Doktrin för. ledning av insatser

Transkript

1 FÖRSVARSMAKTEN HKV INSS ARBETSHANDLING Doktrin för Projektet ny grundsyn ledning ledning av insatser DLIns 2012

2 FÖRSVARSMAKTEN HÖGKVARTERET 2012-XX-XX : xxxxxx Doktrin för ledning av insatser (DLIns), 2012 års utgåva, M7740-XXXXXX fastställs för tillämpning. Beslut i ärendet har fattats av Överbefälhavare Sverker Göranson. Deltagit i den slutliga handläggningen av ärendet har varit föredragande xxxx och yyyy. Sverker Göranson Överbefälhavare Anders Silwer C INSATS 2012 Försvarsmakten, Stockholm Omslagsbilden är tagen av Att mångfaldiga innehållet i denna publikation, helt eller delvis, utan medgivande av Försvarsmakten, är förbjudet enligt upphovsrättslagen. Inom Försvarsmakten får bild- och textmaterial användas, t ex kopieras, vid utbildning eller annan verksamhet. På lämpligt sätt ska källan anges. Författare: HKV INSS, Joakim Marklund Illustrationer: FMLOG APSA Grafisk produktion, Anna Kajsa Karlsson. Grafisk form och tryck: FMLOG APSA grafisk produktion, Stockholm, Central lagerhållning: Försvarets bok- och blankettförråd. M7740-XXXXXX - 2 -

3 Överbefälhavarens inriktning och förord Doktrin för ledning av insatser är den gemensamma grunden och anvisning för hur ledning av Försvarsmaktens krigsförband ska tillämpas. Den tar sin utgångspunkt i de krav som kriget och konfliktens natur genererar och den kultur och människosyn som har format svenska soldater, sjömän och befäl under lång tid. Den är giltig för ledning i alla krigförings- och konfliktnivåer, samt vid samtliga typer av militära operationer som Försvarsmaktens krigsförband är dimensionerade för. Alla militära befattningshavare ska utbildas, tränas och övas i enlighet med denna doktrins principer. På detta sätt skapas den kunskap och inställning som krävs hos Försvarsmaktens chefer för framgångsrik ledning av militära operationer. Detta får en indirekt påverkan på ledning av Försvarsmaktens övriga verksamhet, även om andra verksamhetsgrenar har andra krav och därtill anpassade metoder. Denna överspridning förstärker vår gemensamma förmåga och utgör en självklar del i Försvarsmaktens ledningskultur. Uppdragstaktik ska utgöra grunden för all ledning i Försvarsmakten. Uttrycket uppdragstaktik sammanfattar den ledning och det ledarskap som bygger på att chefer tydligt delger sin avsikt, syfte och mål med verksamheten. Vidare ska chefer i största möjligaste mån delegera till underlydande att agera och att själva välja lämpligaste förfarande för att lyckas med sina respektive uppdrag och uppgifter. Detta innebär att decentraliserat genomförande ska eftersträvas och att initiativ från underlydande uppmuntras. En renodlad uppdragstaktik kan genomföras när en enhetlig och tydlig ledningskedja existerar, samt i militära operationer med syftet att bekämpa en eller flera motståndare. I andra fall kan sättet att leda behöva anpassas efter andra aktörers målsättningar och begränsningar. Denna anpassning är även den en del av Försvarsmaktens uppdragstaktik. Ledstjärnorna i vår tillämpning av uppdragstaktik är: Lojalitet mot chefen och avsikten med operationen Kunna ta och delegera ansvar Tydligt förmedla vilja och avsikt Optimera nyttjandet av tilldelade resurser Kunna hantera osäkerheter och fatta beslut i högt tempo Kunna agera offensivt och med avsikten att bekämpa motståndarna Vid operationer med andra syften än att bekämpa motståndare, eller när samordning krävs med aktörer som inte lyder under Försvarsmaktens chefer, krävs anpassning av vårt sätt att leda. Denna anpassning kan bestå i att många detaljer behöver regleras eller att samverkan och avtal behöver ingås med parter som inte ingår i ledningskedjan. Det är därför absolut nödvändigt att kunna tillämpa en situationsanpassad ledning utgående ifrån ledstjärnorna i Försvarsmaktens tillämpning av uppdragstaktik. För att chefer skall ska lyckas med detta krävs förmåga till samarbete, informationsutbyte och förståelse för andra aktörers målsättningar, behov och begränsningar. Doktrin för ledning av insatser inriktar, förklarar och fastställer centrala begrepp inom ramen för dessa riktlinjer. Genom att bruka doktrinen vid ledning av all insatsrelaterad verksamhet kan interoperabel ledningsförmåga åstadkommas. Nomenklaturen är utformad med hänsyn till den Nato och EU standard som finns och utvecklas inom ledningsområdet. Fortsatt utveckling av ledning, ledningsmetoder och ledningssystem ska alltid ta hänsyn till denna standard och fastställas efter avvägning i Försvarsmaktens doktrin

4 Innehåll KAPITEL 1 INLEDNING BAKGRUND DOKTRIN SYFTE OCH OMFATTNING... 6 KAPITEL 2 GRUNDLÄGGANDE RAMFAKTORER LEDNINGSMILJÖNS NATUR OCH KARAKTÄRER STRATEGISK OCH OPERATIV INRIKTNING MILITÄRA MEDEL OCH OPERATIONSTYPER... 9 KAPITEL 3 LEDNING OCH LEDARSKAP LEDNING LEDARSKAP KAPITEL 4 DYNAMISKT BESLUTSFATTANDE KAPITEL 5 DECENTRALISERAT GENOMFÖRANDE OCH INITIATIV KAPITEL 6 SITUATIONSANPASSAD LEDNING SAMVERKAN UPPDRAGSSTYRNING DETALJSTYRNING KAPITEL 7 LEDNINGSSYSTEMET LEDNINGSSYSTEMETS ÄNDAMÅL OCH SAMMANSÄTTNING LEDNINGSORGANISATION PERSONAL TEKNIK (LEDNINGSSTÖDSSYSTEMET) PROCEDURER KAPITEL 8 LEDNINGS- OCH STABSMETODIK LEDNINGSPROCESSEN ANALYS OCH VÄRDERING DESIGN OCH PLANERING STYRNING OCH UPPFÖLJNING LEDNINGS- OCH STABSARBETE I FLERA TIDSPERSPEKTIV KAPITEL 9 FÖRSVARSMAKTENS LEDNINGSSTRUKTUR OCH BESTÄMMELSER LEDNING I OLIKA KRIGFÖRINGSNIVÅER BEFOGENHETER OCH ANSVAR OPERATIONSOMRÅDEN OCH OMRÅDESANSVAR JURIDISKA GRUNDER OCH INSATSREGLER REFERENSER PUBLIKATIONENS FRAMTAGANDE ORDLISTA

5 Kapitel 1 Inledning 1.1 Bakgrund Behovet av nya doktriner och reglementen har förstärkts av den pågående reformeringen av Försvarsmakten. Överbefälhavaren (ÖB) har därför beslutat att låta utarbeta en modern ledningsdoktrin som skapar enhetlighet och reglerar centrala principer och begrepp för framgångsrik ledning av Försvarsmaktens insatsverksamhet i dagens operationsmiljö. Ledning av insatser i dagens operationsmiljö har att hantera motsättningar, kriser och konflikter med stort inflytande av och beroende mellan flera olika aktörer och system. Operationsmiljön präglas fortsatt av dynamik och oförutsägbarhet med ett otydligt mönster av orsak och verkan. Insatser med Försvarsmaktens krigsförband eller resurser genomförs ofta i samverkan med andra myndigheter, länder och organisationer. Intensitetsnivån i konflikter förväntas även fortsättningsviss att variera, vilket innebär att Försvarsmakten ställs inför olika operativa krav. Dessa utmaningar kräver en ledning med helhetssyn; där lösningar svarar mot samtliga krav och samtidigt öppnar för ett gott samarbete. 1.2 Doktrin Doktrin är i Försvarsmakten inriktande dokument som behandlar hur stridskrafterna ska användas och utvecklas idag, samt de närmaste åren. Försvarsmaktens definition av doktrin är:»en på kunskaper och erfarenheter grundad och dokumenterad vilja hur Försvarsmakten inriktar uppbyggnad och bruk av det militära maktmedlet. Den är normativ men kräver i varje situation tillämpning med förnuft och eftertanke«. Figur 1 nedan, illustrerar indelningen av Försvarsmaktens doktrin och doktrinens förhållande till taktiska reglementen och handböcker. De hierarkiska delarna representeras enteras av militärstrategisk och operativ doktrin. Den militärstrategiska doktrinen inriktar verksamheten på militärstrategisk rategisk nivå och beskriver samspelet med den politiska nivån. Den operativa doktrinen inriktar verksamheten på operativ nivå och beskriver samspelet med militärstrategisk respektive taktisk nivå. De tematiska delarna är utvalda operativa funktioner eller tjänstegrenar. Tematiska doktriner inriktar och ger fördjupande beskrivningar av respektive område. Dessa redogör för mer detaljer inom sitt fördjupningsområde jämfört med de hierarkiska doktrinerna. Den tematiska fördjupningen rörande ledning benämns Doktrin för ledning av insatser. Försvarsmaktens doktrin i sin helhet inriktar utveckling av taktiska reglementen och handböcker. Figur 1: Försvarsmaktens doktrin - 5 -

6 1.3 Syfte och omfattning Militär ledning av insatser består av två principiellt skilda delområden som tillsammans utgör en helhet. Det första delområdet är den ledning som krävs för att krigsförbanden ska existera med rätt förmåga, beredskap och uthållighet. Detta är en förmågeskapande uppgift som är invävd i den produktion och vidmakthållande av krigsförband som Försvarsmakten och dess organisationsenheter genomför dagligen. Det andra delområdet är den ledning som krävs för att krigsförbanden ska skapa de effekter som tilldelade uppdrag och uppgifter kräver. Detta är en förmågeutnyttjande uppgift som Försvarsmaktens genomför när krigsförband eller andra resurser sätts in i insatser. Båda dessa delområden påverkar varandra i stor utsträckning, även om det finns skillnader i förutsättningar, regler och tidsperspektiv m.m. Doktrin för ledning av insatser är inriktad mot den förmågeutnyttjande ledningsuppgiften och som sådan utgör den grunden för all ledning inom ramen för Försvarsmaktens insatsverksamhet. Försvarsmaktens insatsverksamhet omfattar beredskap, territoriell verksamhet, nationella och internationella insatser, samt annan fredsfrämjande verksamhet och stöd till samhället. Alla former av militära insatser med krigsförband benämns i Försvarsmakten för militära operationer. En militär operation är en sammanfattande benämning på militära handlingar eller genomförande av uppdrag eller uppgifter som, oavsett krigföringsnivå, syftar till att nå ett bestämt mål. Doktrin för ledning av insatser syftar till att ge förståelse och vägledning för innebörden och utförandet av framgångsrik ledning av militära operationer. Detta åstadkommes genom att förmedla ett gemensamt språkbruk, en gemensam metodik och gemensamma målsättningar. Doktrin för ledning av insatser är giltig för alla krigförings- och konfliktnivåer, samt för samtliga typer av militära operationer som Försvarsmaktens krigsförband genomför. Kapitel 2 Grundläggande ramfaktorer Ledning kräver mångsidighet och kunnande om den verksamhet som ska ledas, samt insikt och förståelse för den miljö och det sammanhang i vilken verksamheten ska bedrivas. 2.1 Ledningsmiljöns natur och karaktärer Militära operationer är likt räddnings- och katastrofinsatser ofta högriskaktiviteter med stor tidspress i vilka människor och tekniska system tillsammans utför uppgifter med höga krav på rörlighet, effektivitet, vaksamhet och beslutsamhet. Militära operationers medel, det vill säga förband, vapensystem och andra resurser är ofta utspridda över operationsområdet. Det är ledningsfunktionens uppgift att strukturera, organisera och dirigera dessa delar till en helhet så att erhållna uppdrag och uppgifter effektivt kan lösas samtidigt som säkerheten upprätthålls. Militära operationer ska kunna genomföras i fred, kris, väpnade konflikter och krig. Den mest krävande ledningsmiljön återfinns vid väpnade konflikter och krig. Vid dessa fall är det kampen mot motståndaren som är kärnan i ledningsproblemet oavsett hur konflikten gestaltar sig eller vilken typ av krigföring som bedrivs. Väpnade konflikter och krig är sällan statiska fenomen utan snarare dynamiska processer som snabbt kan förändras i intensitet och spridning. Graden av våldsanvändning, tillgången till resurser och valet av metoder karaktäriserar typen av krigföring. Ledningsmiljöns natur, vid alla former av väpnade - 6 -

7 konflikter och krig, konstitueras av fem tätt förbundna och växelverkande faktorer. Dessa är den mänskliga faktorn, komplexiteten, osäkerheten, friktioner och tiden. Den mänskliga faktorn har en ständig påverkan genom dynamiken i mänskligt samspel, med hela dess potential för djärva handlingar och kreativitet, men också oordning och osäkerhet. Genom mänsklig förmåga till varseblivning, omdöme, kreativitet och initiativ kan emellertid förutsättningarna för att hantera osäkerhet och oordning förbättras. Komplexitet anger nivån av oöverskådlighet i ett sammanhang, det vill säga när det är svårt att förstå orsakssamband och att vara enig om en sådan uppfattning. Komplexiteten blir större när det finns flera faktorer som påverkar händelseförloppet och när dessa faktorer har ett inbördes förhållande. Graden av komplexitet i situationen ställer olika krav på hur mycket eller vilken typ av ledning som krävs. Osäkerhet är en ständigt närvarande ingrediens vid väpnade konflikter och krig. Dynamiken i parternas agerande, konfliktens komplexitet och oförutsedda händelser, gör att absolut visshet om läget omöjliggörs. Friktioner är effekten av tillfälligheter, olyckor, missförstånd och andra oförutsedda händelser som skapar svårigheter och motverkar det önskade händelseförloppet. Såväl människor, materiel som miljöfaktorer kan bidra till att friktioner uppstår. Tiden är en avgörande faktor för möjligheterna att styra händelseutvecklingen. Händelseutvecklingen kan ske med olika tempo, vilket ställer olika krav på snabbhet i agerandet och därmed hur fort beslut måste fattas och förmedlas. I en konflikt är strävan att förekomma motståndaren genom ett snabbt agerande för att uppnå övertaget. I detta sammanhang är information en färskvara. Det finns alltid en risk att kunskapen som ligger till grund för ett beslut har blivit inaktuell. En motståndare eller tredje part kan redan vara på väg att vidta nya åtgärder, vilket skapar nya förutsättningar för konfliktens utveckling. 2.2 Strategisk och operativ inriktning Försvarsmakten ska alltid kunna genomföra internationella insatser, hävda Sveriges nationella integritet och stödja det svenska samhället vid större kriser. Detta innebär att Försvarsmaktens uppgifter är att enskilt och tillsammans med andra myndigheter, länder och organisationer: Försvara Sverige och främja vår säkerhet genom insatser på vårt eget territorium, i närområdet och utanför närområdet Upptäcka och avvisa kränkningar av det svenska territoriet och i enlighet med internationell rätt värna suveräna rättigheter och nationella intressen i områden utanför detta Med befintlig förmåga och resurser bistå det övriga samhället och andra myndigheter vid behov Försvarsmaktens territoriella verksamhet äger rum på vårt eget territorium med syfte att underlätta och stödja nationella insatser. Nationella insatser äger rum på vårt eget territorium och i närområdet. Internationella insatser och annan fredsfrämjande verksamhet sker utanför närområdet. Vid territoriell verksamhet och nationella insatser sker en nära samverkan med andra svenska myndigheter. Vid internationella insatser och annan fredsfrämjande verksamhet sker samverkan även med andra stater eller internationella organisationer. Territoriell verksamhet och nationella insatser sker inom ramen för Försvarsmaktens grundoperations- och omfallsplaner. Internationella insatser sker inom ramen för - 7 -

8 Försvarsmaktens krisplaner och som en del av en Nato-, EU- och FN-insatser. Internationella insatser och annan fredsfrämjande verksamhet genomförs som fredsfrämjande operationer, vilka antingen är fredsbevarande eller fredsframtvingande. Vid fredsbevarande operationer ges mandat av FN eller OSSE enligt FN-stadgans kapitel VI och VII. Exempel på sådana operationer är övervakning av stilleståndsavtal och bevakning av separationszoner. En fredsbevarande operation genomförs med parternas medgivande. Den avdelade styrkan utövar endast våldsanvändning inom ramen för rätten till självförsvar. Det kan även förekomma mandat att utöva våld enligt kapitel VII. Vid fredsframtvingande operationer ges mandat av FN enligt FN-stadgans kapitel VII. Exempel på operationer är att med våld skilja stridande parter åt, samt att skydda humanitär verksamhet och civilbefolkning. En fredsframtvingande operation genomförs utan minst en av parternas medgivande. En fredsframtvingande operation kan också genomföras om oklarhet råder om betydande aktörers medgivande och där dessa med våld kan komma att motsätta sig en implementering av mandatet. Försvarsmaktens expeditionära operationer är en tids- och ambitionsavgränsad del av en internationell insats, t.ex. den första delen av ett längre internationellt militärt åtagande. Syftet med expeditionära operationer är att utveckla eftersökt operativ effekt och att uppnå strategiska mål i samarbete med andra parter utanför närområdet. Den eftersökta effekten beror på vilken politisk-strategisk målsättning som föranleder operationen och kraven från andra svenska, internationella eller lokala förband som avser att avlösa styrkan. Den expeditionära operationen påverkas till stor del av tidskritiska, säkerhetskritiska och resurskritiska förhållanden, samt den hänsyn som måste tas till andra aktörer och aktiviteter som medverkar till önskat slutläge. Vid insatser med politisk-strategiska målsättningar såsom statsbyggnad och stabilisering ligger det eftersökta förhållandet i regel bortom den påverkan som enbart militära medel kan uppnå. Vid dessa insatser utgör det militära medlet endast en delkomponent i en strategi där flera maktmedel samverkar. Dessa multifunktionella insatser kräver att både civila, militära, internationella och lokala aktörers bidrag möjliggörs och samordnas. Behovet av en militär komponent i den multifunktionella insatsen kan vara begränsad till en kort tid av insatsen som helhet. Den militära operationen måste därför ha ett långsiktigt perspektiv med helhetssyn, samt möjliggöra att andra aktörers aktiviteter kan bidra och skapa den effekt som det politiskstrategiska målet kräver. Multifunktionella insatser som genomförs nationellt sker inom ramen för Sveriges totalförsvar och multifunktionella insatser som genomförs internationellt sker inom ramen för en passande allomfattande ansats (eng. Comprehensive Approach). Ledningsförmåga och interoperabilitet Försvarsmakten ska kunna genomföra ledning av militära operationer i alla konfliktnivåer. I normalläget ska nationella och internationella militära operationer ledas med en organisation som är lika i fred, kris och i krig. Vid högre konfliktnivåer ska ledningsförmågan och kapaciteten anpassas för att möta krigets krav. Försvarsmakten ska självständigt eller i ett multinationellt sammanhang kunna leda militära operationer inom hela riket och dess angränsande närområde. Internationellt ska Försvarsmakten kunna inordna ledning av egna krigsförband inom ramen för en multinationell operation som leds av FN, EU eller Nato. Försvarsmakten ska verka för att civil-militär samverkan inför och under multifunktionella insatser fungerar väl. En effektiv civil-militär samverkan är viktig i såväl långvariga som - 8 -

9 kortare insatser. Ett välfungerande informationsutbyte är av största vikt för att både militära operationer och civila insatser ska harmoniera. Ett välfungerande informationsutbyte bidrar till god samordning, vilket på sikt möjliggör synergier och allomfattande effekt. Detta förutsätter att Försvarsmakten har förmåga att interagera med andra myndigheter, länder och organisationer, det vill säga är interoperabel med dessa. Utveckling av denna förmåga (interoperabilitet) ska bidra till effektiv samordning mellan: Krigsförbanden Försvarsmakten och övriga myndigheter Försvarsmakten och internationella samarbetsorganisationer Grundläggande för informationsutbyte är språklig förståelse och kunskap om centrala begrepp, regler, metoder och sedvänja. För att på ett relevant sätt kunna omsätta begreppens innebörd i de situationer de används krävs insikt i andra organisationers kulturer och förmåga. Kultur beskriver de inlärda mönster av beteenden och tankar som hjälper en grupp eller organisation att anpassa sig till sin omgivning. Det finns ingen entydig militär eller civil kultur, även om skillnader mellan militära och civila kulturer ofta är större än mellan militärer från olika nationer och vapenslag. Typiska karaktärsdrag i den militära kulturen kretsar ofta kring chefens betydelse, krav på lojalitet gentemot fattade beslut, och en vilja att lösa tilldelade uppdrag eller uppgifter på utsatt tid. Även om det finns nationsöverskridande likheter inom den militära kulturen är koalitioner sällan problemfria. Exempelvis kan militära kulturer präglade av decentraliserat beslutfattande få problem tillsammans med kulturer som förespråkar centraliserat beslutsfattande. Vidare kan personer som är vana vid formella relationer med överordnade ha svårt att respektera individer som tillämpar lägre grad av formalitet. Denna typ av problem kan även gälla när det omvända förhållandet råder. Språkbarriärer är alltjämt en faktor som ställer till problem trots långtgående arbete med gemensamma stabsspråk och nomenklaturer. Likväl är kunskapen om andra kulturer aldrig fullständig. För att undvika missförstånd krävs därför lyhördhet, ödmjukhet och aktiv återkoppling i kontakten med andra. En viktig strategi för att minska risken för friktioner är exempelvis att konsekvent använda sig av samverkansofficerare. Utöver språklig förståelse och kunskap om centrala begrepp, regler, metoder och sedvänja behövs det en standard för att möjliggöra data och informationsutbyte mellan olika stödjande tekniska system. Genom policy beslut och krav på standard skapas möjligheter att utveckla en interoperabel ledningsförmåga. Försvarsmakten utgår i detta sammanhang ifrån Nato Network Enabling Capability (NEC) standard för militär krishantering. 2.3 Militära medel och operationstyper Försvarsmaktens militära medel är organiserade i stående eller kontrakterade krigsförband. Krigsförbanden är dimensionerade för att verka i varierande miljöer och situationer. Krigsförbanden kan vara markförband, marinförband, flygvapenförband, telekrigsförband, lednings- och underrättelseförband, logistikförband, IT-försvarsförband, psykologiska operationsförband, specialförband eller hemvärn med nationella skyddsstyrkor. Krigsförbanden ska kunna delta i lösandet av Försvarsmaktens samtliga uppgifter och sättas samman utifrån förbandstyp, förmåga och uppdrag för användning i markoperationer, luftoperationer, sjöoperationer, informationsoperationer, specialoperationer eller i en - 9 -

10 kombination av dessa, s.k. gemensamma operationer. Ledning av dessa olika typer av operationer skiljer sig åt. Markoperationer karaktäriseras av flera ingående krigsförband vars chefer, även på lägre nivåer, kan ha en stor grad av handlingsfrihet. Detta beror i stor utsträckning på markens komplexa struktur av människor, infrastruktur och olika typer av terräng. Luftoperationer karaktäriseras av snabba händelseförlopp och central samordning. Flygbesättningen ingår ofta i krigsförband med noga reglerade flygvägar och uppgifter där handlingsfriheten i hög grad är begränsad. Detta beror i stor utsträckning på luftens förutsättningar samt flygvapensystemens förmåga, antal och uthållighet. Sjöoperationer karaktäriseras av svårigheterna att kunna kontrollera de stora havsytorna och verksamheten i tre dimensioner: på ytan, under ytan och i luften ovanför havsytan. Havs- och folkrättsliga regler har därutöver en vidare och annorlunda påverkan på sjöoperationer jämfört med mark- och luftoperationer. Informationsoperationer karaktäriseras av betydelsen av att kunna sprida, påverka och skydda information, samt tillgång till det elektromagnetiska våglängdsområdet. Informationsstridskrafterna genomför verkan mot ledning, information och ledningssystem genom exempelvis telekrig, psykologiska operationer och IT-försvar. Specialoperationer karaktäriseras av aktiviteter utförda av särskilt avdelade, organiserade, tränade och utrustade krigsförband som använder metoder som normalt inte används av reguljära krigsförband. Specialoperationer utförs i fred, kris eller krig oberoende av, eller samordnat med reguljära krigsförband för att nå uppsatta mål. En gemensam operation berör minst två, men ofta flera av operationstyperna nämnda ovan. Målsättningar uppnås genom att nyttja en väl avvägd styrka med möjligheter till synergieffekter. Detta medför att ledningsfunktionen måste hantera olika typer av krigsförband inom flera domäner och ofta över stora avstånd. Under dessa förutsättningar blir det ytterst påtagligt att ledningen av den gemensamma operationen måste besitta både mångsidighet och kunskap om de olika krigsförbandens förmåga och verksamhet för en framgångsrik ledning av operationen som helhet. Kapitel 3 Ledning och ledarskap Framgångsrik ledning förutsätter att chefer tar sitt ansvar, förmedlar sin vilja, optimerar nyttjandet av resurser och anpassar sitt ledarskap efter rådande situation 3.1 Ledning Ledning är att inrikta och samordna tillgängliga resurser så att de åstadkommer de effekter som krävs för att lösa tilldelat uppdrag och/eller uppgift(-er). Ledning utövas av utsedda chefer med befogenhet att leda andra. Denna befogenhet baseras på chefens konstitutionella status som befäl, samt dennes lämplighet i termer av erfarenhet, personlighet och duglighet. Att ha befälet innebär rätt att ge order till underlydande inom ramen för erhållet uppdrag eller uppgift

11 Att inrikta är att bestämma vad som ska åstadkommas och att avgöra vilket förfaringssätt som säkrast leder till eftersökt tillstånd. Chefer inriktar verksamheten genom att sätta upp mål och riktlinjer. Detta förutsätter en förståelse för vad som skall åstadkommas och varför; samt en förståelse för vad som är möjligt att göra med de resurser som står till buds. Inriktningen formulerar chefers avsikt med operationen och uttrycks exempelvis med beslut i stort och riktlinjer. Att samordna är att optimera nyttjandet av resurser i tid och rum så att uppsatta mål kan nås på avsett sätt. Samordning sker antingen genom att samverka med självständiga och sidoordnade aktörer eller genom att styra underlydande med uppdrag och/eller uppgift(-er). Med samverkan avses den dialog och förhandling som sker mellan självständiga och sidoordnade aktörer för att uppnå respektive organisations målsättningar. Alla uppdrag och uppgifter formaliseras som order även om de har definierats genom dialog. Inriktning och samordning realiseras med stöd av ledningsprocessens 1 aktiviteter. Ledning av militära operationer sker med stöd av ett för ändamålet avpassat ledningssystem 2 på militärstrategisk, operativ och taktisk krigföringsnivå. Dessa delar utgör en militär ledningskedja, i vilken mål och medel samordnas. Ledningens karaktär är olika beroende på vilken krigföringsnivå den har att verka i. På militärstrategisk nivå är det faktorer som politisk-strategiska sammanhang och långsiktiga beslut om användning av militära medel som är i fokus. På operativ nivå dominerar utmaningen att samordna taktiska operationer i flera tids- och rumsperspektiv för att nå mål av militärstrategisk betydelse. På taktisk nivå handlar det i huvudsak om att optimalt utnyttja tillgängliga resurser under genomförande för att nå avgöranden som bidrar till att övergripande mål kan förverkligas. Även om det är skillnad mellan krigföringsnivåernas tids- och rumsperspektiv, samt abstraktions- och detaljeringsgrad; är de tätt sammanbundna och kan i vissa fall överlappa på grund av komplexitet och dynamik. Taktiska händelser kan få direkt operativ eller strategisk betydelse och medföra att inarbetade ledningsförhållanden ändras. Vid sådana fall kan de som utövar ledning på högre nivåer tvingas hantera fler detaljer och kortare tidsförhållanden än vanligt. 3.2 Ledarskap Ledarskap är en individs systematiska beteende med avsikt att påverka andra i gruppen eller organisationen att lösa bestämda uppgifter och att nå bestämda mål. När chefer utövar ledarskap ska de sträva efter att personligen påverka sin personal, så de har såväl underlydandes som högre chefs förtroende. Alla chefers ledarskap ska ha sin utgångspunkt i Försvarsmaktens värdegrund och alltid anpassas utifrån rådande situation. En chef ska i en kritisk situation kunna ta det fulla ansvaret genom ett tvingande och distinkt utövande av sin befälsrätt där ingen tvekan får råda. I andra mindre kritiska situationer kan det krävas ett stödjande eller ett undersökande beteende för att på bästa sätt åstadkomma beslutad inriktning. Chefers moraliska förhållningssätt under främst stridssituationer kan vara livsavgörande för soldater, sjömän och civila inom förbandets verksamhetsområde. Chefer måste därför följa 1 För mer information om ledningsprocessen se kapitel 8 Lednings- och stabsmetodik. 2 För mer information om ledningssystemet se kapitel 7 Ledningssystemet

12 folkrättsliga regler och visa respekt för människovärdet. Ett gott ledarskap innebär att chefer upprätthåller en god anda och disciplin, visar omsorg om personalen och delar dess faror och umbäranden. Chefers förmåga till samarbete är en viktig egenskap i deras ledarskap. Att samarbeta handlar om att kunna lyssna och tillvarata positiva förslag, hantera problem, låta andra ta initiativ och bidra med synpunkter när det efterfrågas. Genom att chefer tillvaratar möjligheter till samarbete skapas en samarbetskultur som bidrar till att en fördjupad ansvarskänsla sprids inom den egna organisationen och till samverkansparterna. Kapitel 4 Dynamiskt beslutsfattande I sitt beslutsfattande måste chefen kunna hantera osäkerheten och tidsförhållandena i kampen mot motståndaren Vid kampen mot motståndaren ska strävan vara att uppnå ett övertag och sedan behålla initiativet. Detta blir möjligt om egna beslut och åtgärder leder till effekt på slagfältet snabbare än motståndarens beslut och åtgärder (se figur 2). På detta sätt tvingas motståndaren att reagera och riskerar därmed att hamna i ett efterhandsläge. För att åstadkomma detta övertag krävs en förståelse för tidsfaktorns betydelse och hur tidsförhållandena påverkar möjligheterna att behålla initiativet. God planering kan skapa ett bra utgångsläge, men under genomförandet behöver själva interaktionen med motståndaren hanteras handlingskraftigt eftersom motståndarens beslut aldrig helt kan förutses. Denna dynamik innebär hög föränderlighet och för att kunna hantera dessa förändringar på ett väl avvägt sätt krävs en tydlig målbild av verksamheten på alla nivåer. TID FÖR ATT FATTA BESLUT BESLUT TID FÖR FÖRBEREDELSER INFORMATION TID FÖR ATT FÅ INFORMATION TID FÖR ATT FÅ INFORMATION EFFEKT PÅ SLAGFÄLTET OPERATION TID FÖR GENOMFÖRANDE TID FÖR GENOMFÖRANDE INFORMATION OPERATION TID FÖR ATT FATTA BESLUT BESLUT TID FÖR FÖRBEREDELSER Figur 2: Tidsfaktorns betydelse vid kampen med motståndaren

13 Den som inte kan få avgörande information i rätt tid och kan fatta beslut i så god tid att det blir möjligt att skapa effekt när den behövs, hamnar i en efterhandssituation och riskerar att förlora initiativet. För att motverka att detta problem inträffar krävs: Uppföljning av beslut Kontinuerligt uppdaterad lägesinformation Förståelse om motståndaren och operationsmiljön Aktivt sökande efter chefens kritiska informationsbehov Genom dessa åtgärder blir det möjligt att förutse behov av nya beslut och förbereda dessa i tid. Att kontinuerligt undersöka möjliga händelseutvecklingar och handlingsalternativ bidrar till att snabbt kunna möta den nya situation som håller på att uppstå. Om en efterhandssituation trots allt uppstår är det nödvändigt att reagera med tillräcklig kraft för att återta initiativet. Vid dynamiskt beslutsfattande är tid centralt. Förlorad tid kan aldrig återtas. Beslutsfattandet kommer därför att ske under tidspress, vilket kräver förmåga till snabb lägesuppfattning. Det är viktigt att alltid utnyttja tillgänglig tid och anpassa beslutsfattandet efter den tid som står till buds. Om tiden så medger ska hantering av olika möjliga händelseutvecklingar övervägas. Om tiden inte medger detta ska chefer i stället koncentrera sig på en eller några få möjligheter. Ju mindre tid som kunnat användas för själva beslutsfattandet desto mer uppmärksamhet måste ägnas åt att följa upp och kontrollera konsekvenserna av tagna beslut. Det är aldrig möjligt att helt förutsäga vad motståndaren kommer att företa sig. Det är heller inte möjligt att få komplett information när den behövs. Allt beslutsfattande sker därför under osäkerhet. Ett beslut fattat i tid på grundval av ofullständig information är oftast bättre än ett beslut fattat alltför sent på grundval av fullständig information. Chefer måste fatta de beslut som krävs trots osäkerhet och acceptera den risk som detta är förenat med. Detta förfarande kan medföra att överraskningar inträffar, vilket innebär att chefer måste ha beredskap för att hantera en oväntad händelseutveckling. Att agera är ett sätt att reducera osäkerhet och få mer information eftersom det tvingar motståndaren att reagera, men åtgärderna måste alltid vägas mot möjligheterna att kunna hantera nya situationer. Kapitel 5 Decentraliserat genomförande och initiativ Framgångsrikt decentraliserat genomförande och initiativ kräver ömsesidigt förtroende och förståelse Effektiv ledning av militära operationer kräver att beslut ska fattas i rätt tid och där den nödvändiga informationen finns. Denna princip innebär att befogenheter måste kunna delegeras till den som har bäst förutsättningar att fatta viktiga beslut, oavsett var denne befinner sig. För att detta ska vara möjligt måste underlydande förstå högre chefs avsikt, samt ha förmåga att ta ansvar och att agera inom ramen för dennes avsikt, vilket förutsätter en hög utbildningsståndpunkt och att chefer främjar decentraliserat genomförande och initiativ. Förmåga att ta initiativ och att agera inom ramen för högre chefs avsikt kräver självständiga chefer och individer på alla nivåer som med följsamhet och prestigelöshet har fokus på uppdragets eller uppgiftens lösande. Detta fordrar erfarenhet och kunnande, samt god disciplin och ansvarsvilja

14 Att främja decentraliserat genomförande och initiativ ställer krav på att underlydande ges en klar bild av operationens fokus och målsättning, samt ges möjligheter att kunna ta initiativ och utnyttja händelseutvecklingen till sin fördel. Centralt sammanhållen planering som länkar samman ledning på alla krigföringsnivåer skapar dessa förutsättningar. Planer med tydlig inriktning bidrar till gemensamma ansträngningar och vägleder underlydandes handlingar, utan att de nödvändigtvis ska behöva söka ytterligare styrning under genomförandet. Att ta initiativ kräver också mod och vilja att agera, vilket förutsätter att det finns en acceptans för misslyckande och en tro på att individer lär sig av sina misstag. Förtroende och ömsesidig förståelse är nödvändigt för framgångsrikt decentraliserat genomförande. Det krävs förtroende för högre chefs planer och förtroende för underlydande att de förnuftigt ska tolka och resolut omsätta dessa i genomförandet. Att bygga förtroende med underlydande och samverkansparter är en viktig uppgift för en chef. För detta krävs ett aktivt engagemang i ord och handling över tiden. Chefer måste också förstå den verklighet som underlydande har att hantera och följaktligen ta hänsyn till deras problem. Kapitel 6 Situationsanpassad ledning Att tillämpa en för situationen väl anpassad ledning kräver rätt grad av styrning och att möjligheter till samverkan tillvaratas Det centrala i att åstadkomma en situationsanpassad ledning är att kunna anpassa sättet att samordna verksamheten utifrån uppsatta mål, rådande samordningsbehov och möjligheterna att leda. Samordning kan åstadkommas antingen genom att samverka med självständiga eller sidoordnade aktörer eller genom att styra underlydande med uppdrag och/eller uppgift(-er). Behovet och möjligheterna att samordna verksamheten varierar. Försvarsmakten tillämpar därför tre konceptuellt olika samordningsformer. Dessa är samverkan, uppdragsstyrning och detaljstyrning. Följande faktorer ska alltid värderas vid val av samordningsform: Om det finns befälsrätt eller inte mellan de enheter som ska samordnas Kompetens och förmåga hos de som ska genomföra verksamheten i varje konkret fall Möjligheterna att få tillgång till och behandla relevant information med den framförhållning som krävs för att påverka händelseförloppet Tolerans för att egna initiativ tas av chefer i ledningshierarkin (t.ex. insatsregler) Möjligheterna att kommunicera mellan enheter och mellan ledningsnivåer Figur 3 nedan illustrerar sammanhanget mellan samverkan, uppdragsstyrning och detaljstyrning. Samverkan används när befälsrätt saknas och i flera fall behöver samverkan ske innan styrning av egen organisation kan genomföras. Uppdragsstyrning används när det inte krävs eller är möjligt med en hög grad av samordning från högre chef. Uppdragsstyrning innebär att ge få detaljanvisningar och att fokusera mot det som ska åstadkommas på längre sikt och/eller det övergripande sammanhanget. Detaljstyrning används när det krävs hög grad av samordning från högre chef. Detaljstyrning innebär att ge flera detaljanvisningar och att fokusera mot det som ska åstadkommas på kortare sikt och/eller en begränsad del av sammanhanget. Uppdragsstyrning och detaljstyrning är inte distinkt åtskilda samordningsformer, utan övergår i varandra på det sätt som illustreras i Figur 3. Det

15 krävs en avvägd balans och växling mellan uppdragsstyrning och detaljstyrning utifrån vad situationen kräver. Det är dock av vikt att inte detaljstyra i onödan, eftersom det riskerar att begränsa underlydandes möjligheter att ta initiativ. Vilken samordningsform som används mest varierar mellan olika krigföringsnivåer och operationsmiljöer, samt de situationer som erhållna uppdrag och uppgifter medför. Ingen befälsrätt Befälsrätt Uppdragsstyrning Låg grad av samordning Samverkan Detaljstyrning Hög grad av samordning 6.1 Samverkan Figur 3. Försvarsmaktens samordningsformer Genom samverkan åstadkoms samordning med aktörer som chefer saknar befälsrätt över. Med samverkan avses den dialog och förhandling som sker mellan självständiga och sidoordnade aktörer för att uppnå respektive organisations målsättningar. De parter som samverkar behöver ett bemyndigande från sina respektive högre chefer som klarar ut förhandlingsutrymmet. Resultatet av samverkan ska alltid dokumenteras genom att ett samverkansprotokoll upprättas mellan parterna. Att genomföra samverkan är att utföra medvetna och målinriktade handlingar tillsammans med andra aktörer eller deras representanter. Strävan är att gemensamt uppnå samförstånd om det rådande läget och de olika intressena. Det handlar om hantera de gränsytor som finns mellan olika aktörer, undvika kontraproduktiv verksamhet och se till att var och ens verksamhet passar in i tid och rum med övrigas ansträngningar. Rätt utfört minimeras friktioner så att alla kan lösa sina uppdrag eller uppgifter så effektivt som möjligt. De aktörer som Försvarsmakten ofta möter i insatser är både civila och militära. Dessa har egna mål och bedriver olika verksamheter. Exempel på aktörer är: sjukvårdsorganisationer, biståndsorganisationer, polis, samt andra militära förband. De olika aktörerna är ofta beroende av varandra för att kunna genomföra sina respektive verksamheter. Trots detta kan målen lätt komma i konflikt eftersom det sällan finns en sammanhållen ledning över insatser med flera samverkande aktörer och komplikationer som uppstår kan därför inte lösas genom utövande av befäl. Alternativet är istället samverkan genom samarbete och förhandling mellan de olika

16 aktörerna. Denna samverkan kan dock försvåras beroende på deltagande organisationers vilja och förmåga. I vissa fall kan den eftersökta effektens krav på samordning endast uppnås genom att anpassa sin egen handling efter aktörer som av olika skäl inte kan eller vill samverka. Samverkan måste kunna ske på alla nivåer för att inte försena överenskommelser när behov av samordning uppstår. Exempel på detta är när det krävs snabba val av åtgärder för att hantera oväntade situationer och det inte finns tid att invänta beslut från högre nivåer. Detta förutsätter god helhetsförståelse och att chefer på alla nivåer har klara förhandlingsmandat som en del av sina uppdrag eller uppgifter(-er). Samverkan underlättas om företrädarna för olika aktörer utbyter information av betydelse för lägesförståelsen. Chefer på alla nivåer måste sträva efter att insatsen som helhet fungerar i harmoni, vilket ställer krav på ömsesidig respekt och förtroende för varandras verksamhet. 6.2 Uppdragsstyrning Uppdragsstyrning används när det inte krävs eller är möjligt med en hög grad av samordning från högre chef. Uppdragsstyrning innebär att ge få detaljanvisningar och att fokusera mot det som ska åstadkommas på längre sikt och/eller det övergripande sammanhanget. Underlydande chefer ges därmed hög grad av handlingsfrihet att själva välja förfaringssätt för att lösa erhållet uppdrag och/eller uppgift(-er). Högre chef ska undvika att reglera hur underlydande chefer skall disponera tilldelade resurser, men kan ange att vissa lösningar inte får väljas. Uppdragsstyrning kräver att högre chef tydligt kan klargöra sin avsikt och målsättning - både på kort och på lång sikt - samt att underlydande chefer får tillräckligt med information för att kunna skaffa sig en övergripande lägesförståelse. Vidare krävs av behovet påkallad kompetens, vilja och vana att ta ansvar och initiativ. Även om beslut delegeras, ansvarar högre chef fortfarande för att följa upp och vid behov utfärda begränsningar på det sätt underlydande chefer genomför verksamheten. Tydligt utformade uppdrag och/eller uppgift(- er) är grunden för att underlydande ska kunna ta initiativ inom ramen för högre chefs avsikt även om läget förändras eller om högre chef inte kan nås eller saknas. Uppdragsstyrning som överlämnar stort ansvar till lokala chefer är en form som lämpar sig särskilt väl när utvecklingen av läget är svår att förutse och när tidsfaktorn är betydelsefull. Förband som verkar över stora avstånd och har begränsade kommunikationsmöjligheter med högre chef behöver kunna verka autonomt och fatta egna beslut utifrån uppdrag eller uppgift(- er) som sträcker sig över längre tid. Då är uppdragsstyrning den enda möjliga samordningsformen. Uppdragsstyrning medför i regel kortare beslutsvägar eftersom detaljbeslut kan fattas lokalt och inte måste lyftas upp till en högre nivå för avgörande. Uppdragsstyrning kräver att nödvändig information, för att fatta lämpliga beslut, finns hos den lokale beslutsfattaren. Uppdragsstyrning försvåras i situationer som kräver hög grad av styrningar eller central samordning i tid och rum med andra enheter eller system, samt i situationer där ett givet tillvägagångssätt måste väljas. Uppdragsstyrning försvåras också av låg samövningsgrad, eftersom denna samordningsform kräver att den som ger order har förtroende för att mottagaren inte kommer att göra något kontraproduktivt. 6.3 Detaljstyrning Detaljstyrning används när det krävs hög grad av samordning från högre chef. Detaljstyrning innebär att ge flera detaljanvisningar och att fokusera mot det som ska åstadkommas på

17 kortare sikt och/eller en begränsad del av sammanhanget. Underlydande chefer ges därmed en relativt låg grad av handlingsfrihet att själva välja förfaringssätt för att lösa erhållet uppdrag och/eller uppgift(-er). Högre chef kan helt eller delvis reglera hur underlydande chefer ska använda sina tilldelade resurser. För att påvisa skillnaden mellan uppdragsstyrning och detaljstyrning ges här ett exempel. Vid uppdragsstyrning kan t.ex. en bataljonschef ge en underlydande kompanichef uppgiften att skydda bataljonens västra flank. Vid detaljstyrning kan kompanichefen istället ges uppgifterna ta Åsen, beredd framrycka i västlig riktning och ta By. Uppgiften skydda flank ger större handlingsfrihet och kräver också större förståelse från kompanichefens sida av bataljonschefens operationsplan än vad uppgiften ta, beredd framrycka gör. Högre grad av detaljstyrning är lämpligt när toleransen för lokala avvikelser från en uppgjord plan är små. Exempel på detta är när det finns stora krav på samordning mellan förband och system, eller när lokala chefers frihet att själva ta initiativ och utforma detaljplaner riskerar att leda till att betydelsefulla misstag kan begås. Dessutom kan inslag av detaljstyrning krävas när lokala chefer saknar viktig information för att kunna fatta rätt beslut och när denna information istället finns på central nivå. Exempelvis kan ibland åtgärder som på lokal nivå verkar lämpliga få oöverskådliga eller negativa konsekvenser på strategisk eller politisk nivå. Detaljstyrning av tidskritisk verksamhet kräver att ledningssystemet i nära realtid kan ge även högre ledningsnivåer en god bild över det lokala läget samt att chefer har möjlighet att snabbt kommunicera ordern till underställda förband. Kapitel 7 Ledningssystemet Framgångsrik ledning kräver ett anpassningsbart och väl fungerande ledningssystem 7.1 Ledningssystemets ändamål och sammansättning Försvarsmaktens ledningssystem består av ledningsorganisation, personal, teknik och procedurer som sätts samman för att verkställa ledningen av en viss verksamhet. Syftet med ledningssystemet är att stödja chefers utövande av ledning, det vill säga att tillgodose ledningsbehoven. Ledningsbehoven inbegriper de krav som ställs på ledningssystemets förmåga och sammansättning. Ledningsbehoven styrs av operationsmiljön, uppdrag och uppgifter, val av tillvägagångssätt, samt tillgängliga resurser. Ett väl fungerande ledningssystem sätts samman genom att dimensionera det efter de aktuella ledningsbehoven och genom att skapa robusthet samtidigt som anpassningsbarheten bibehålls. Robusthet innebär att ledningssystemet ska klara av att hantera friktioner. Anpassningsbarhet innebär att kunna förändra med kort varsel till lokala förutsättningar, så att behovet av överblick eller detaljkunskap över aktuellt läge kan tillgodoses. Ledningssystemet ska skapa förutsättningar för chefer på samtliga ledningsnivåer att ta och bibehålla initiativet. Ledningssystemet ska i princip utformas så att chefer kan växla mellan detaljinformation och överblick oavsett på vilken hierarkisk nivå de befinner sig för att stödja distribuerat dynamiskt beslutsfattande. Ledningssystemet bör också medge realtidssamarbete och kommunikation mellan flera hierarkiska nivåer samtidigt. Rätt utnyttjat minskar detta risken att beslut som implementeras lokalt står i strid med högre chefers intentioner; samtidigt som det minskar

18 risken att beslut som kan få allvarliga konsekvenser på lokal nivå fattas och tillkännages på högre nivåer. 7.2 Ledningsorganisation Med ledningsorganisation menas den indelning och struktur av ledningsförhållanden som en chef valt för att kunna leda den verksamhet som denna ansvarar för. Organisering av ledningen ska anpassas utifrån ledningsbehoven och sträva efter: Ett behovs- och funktionsrelaterat val av ledningsplatser Enhetliga och tydliga ledningsförhållanden Ett väl avvägt ledningsspann En ledningsplats är en fysisk lokalitet i ledningssystemet varifrån en chef, eller av denne bemyndigat befäl, utövar ledning. Rätt lokalisering av ledningsplatser i ledningssystemet har stor påverkan på dess effektivitet. Chefers val av ledningsplatser styrs ytterst av ledningsbehoven. Vissa behov eller begränsningar i ledningssystemet kan vara tydligt gränssättande för valet av ledningsplats. Exempel på gränssättande faktorer kan vara sambandsräckvidder, förmåga att skydda information och metodmässiga eller organisatoriska begränsningar. Chefer behöver därför i valet av ledningsplats värdera vilka möjligheter och konsekvenser valet medför. Vid val av ledningsplats ska alltid följande faktorer beaktas: Möjligheterna att få tillgång till relevant information Möjligheterna att ha samband med överordnade, underlydande och sidoordnade ledningsplatser Behov av skydd mot upptäckt, samt fysiska och elektroniska attacker Ett enhetligt och tydligt ledningsförhållande utgår ifrån en hierarkisk relation mellan chefer. Denna hierarki medger en ledningskedja där befogenheter och ansvar fördelas i en obruten successionsordning. Detta innebär att chefer på varje nivå tar emot order från en överordnad och i sin tur ger order till underlydande. På detta sätt avgränsas ansvar och befogenheter. Strävan är att varje underlydande endast har en högre chef. I realiteten är det inte alltid möjligt, eftersom vissa uppdrag eller uppgift(-er) kräver att underlydande samtidigt kan behöva lyda under andra chefer inom vissa områden. Ansvar och befogenheter måste därför alltid tydligt definieras för varje chef. Ledningsorganisationen ska utformas så att varje chef har ett rimligt ledningsspann, vilket refererar till antalet underenheter som finns under respektive chef. En chefs ledningsspann får inte överskrida dennes kapacitet att leda effektivt. Det optimala antalet underenheter är situationsberoende. Faktorer som komplexitet, antal samtidiga aktiviteter, underenheternas förmågor, avstånd (djup och bredd) och tidsförhållanden har stor påverkan på hur många underenheter en chef effektivt klarar av att leda. Detaljstyrning underlättas av ett mindre ledningsspann. Uppdragsstyrning medger i regel att ett större ledningsspann kan användas. Ett stort ledningsspann ger förvisso flexibilitet och fler möjligheter, men om ledningsspannet blir för stort tappar chefen sin förmåga att hantera varje enhet individuellt. Om ledningsspannet riskerar att bli för stort behöver organisationen anpassas. Detta kan ske på olika sätt utgående ifrån två möjligheter: Öka antalet ledningsplatser med tilldelade befogenheter att leda vissa delar av verksamheten Öka antalet ledningsnivåer med avgränsat antal underenheter

19 Båda möjligheterna kan medföra en negativ påverkan på organisationens reaktionsförmåga och öka risken för missförstånd. Flera ledningsplatser kräver därför en tydlig och välkänd fördelning av de olika ledningsplatsernas befogenheter och ansvar. Flera ledningsnivåer kräver i regel längre tid för information att förflytta sig uppåt eller neråt, vilket ställer krav på både framförhållning och följsamhet vid ledning på samtliga nivåer. 7.3 Personal Det viktigaste elementet i ledningssystemet är människan. Personal ingående i ledningssystemet utöver chefer är ställföreträdande chefen, samt i förekommande fall stabschefen, staben och betjäningspersonal. Ställföreträdande chefen stödjer chefens ledning genom att assistera och vara beredd att överta befälet. Att assistera kan innebära flera saker, t.ex. att ha samordningsansvar för särskilda uppgifter eller att leda del av verksamheten. Att vara beredd att överta befälet innebär att kunna fatta beslut i chefens tillfälliga frånvaro, sjukdom, skada eller dödsfall. Ställföreträdande chefer kan också ha exklusiva befogenheter vid multinationella styrkor. Om chefen är från annan nation har ställföreträdaren unika befogenheter över sin nations styrkebidrag, vilket gör denne till högste militära företrädare för nationens styrkor i förbandet. Ställföreträdaren har också rollen att underlätta kommunikation och förståelse över, t.ex. språkgränser. Stabschefen leder stabens arbete, processer och informationshantering. Stabschefen måste vara väl förtrogen med förekommande ledningsmetoder och stabsprocesser, samt chefens lednings- och informationsbehov. Stabschefens förhållande till staben har en avgörande påverkan på dess effektivitet. Det är därför viktigt att stabschefen skapar och bibehåller ett samarbetsklimat som tillvaratar och uppmuntrar kritiskt tänkande och initiativ. Stabens uppgift är att öka chefens ledningskapacitet genom att tillhandahålla fyra funktioner: Stödja chefens beslutsfattande 3 Rapportera till högre chef och informera sidoordnade fortlöpande Orientera och vid behov assisterar underlydande Leda tjänstegrenar eller operativa funktioner (t.ex. logistik m.fl.) Stabens arbete ska bedrivas förutseende, noggrant och snabbt så att verksamheten vid underlydande enheter underlättas och kan anpassas till lägets skiftande krav. Styrande för allt stabsarbete är att order ska nå underlydande i så god tid att dessa hinner vidta nödvändiga förberedelser innan genomförande påbörjas. För att staben snabbt ska kunna delge chefen beslutsunderlag krävs att stabsmedlemmarna i tid inhämtar det underlag som behövs. Stabsmedlemmarna behöver därmed vara följsamma gentemot chefens sätt att leda verksamheten, samt ha en förståelse för chefens avsikt och behov. Betjäningspersonal upprättar och vidmakthåller den infrastruktur som krävs för att bedriva ledning. Ledningssystemets betjäningspersonal tillhandahåller följande tjänster: Upprättar, sköter och skyddar ledningsplatser Upprättar och avvecklar samband mellan staber, förband och enheter Stödjer stabens informationshantering (t.ex. expeditionstjänst, driftstöd mm) 3 för detaljer rörande stabens stöd till chefens beslutsfattande, se kapitel 8.1 Ledningsprocessen