Experience management i Sveriges största turistbyrå. - En casestudie av Stockholm Tourist Center

Transkript

1 Experience management i Sveriges största turistbyrå - En casestudie av Stockholm Tourist Center FÖRFATTARE: NIKLAS GUSTAFSSON, TEL: KUNGLIGA TEKNISKA HÖGSKOLAN INDUSTRIELL EKONOMI OCH ORGANISATION

2 SAMMANFATTNING I den här studien beskrivs hur Stockholm Visitors Board (SVB) och avdelningen Turistservice arbetade fram ett nytt upplevelsebaserat koncept - Stockholm Tourist Center (STC) - samt vilken effekt som uppkom när de implementerade detta. Studien beskriver de grundläggande tankarna bakom det nya konceptet samt undersöker empiriskt den upplevelse besökarna får. Fem tydliga nyckelaspekter i utvecklingen och framtagandet av den nya turistbyrån och dess upplevelsebaserade koncept kan urskiljas: (1) SVB/STC förändrade de rumsliga aspekterna och byggde upp ett konceptuellt tänkande kring hur turistbyrån och dess lokaler ska se ut, (2) SVB/STC utvecklade ett nytt strategiskt tänkandet och ställde sig aktivt frågan - vad är vår grundfilosofi och vad vill vi förmedla?, (3) SVB/STC arbetade med att innovativt utnyttja ny teknik samt skapa gynnsammare förutsättningar både för besökarna och för orgnanisationen, (4) SVB/STC arbetade systematiskt med personalens lärande utifrån frågor som: hur lär vi oss mer om oss själva och om service/turism?, samt (5) SVB/STC skapade en ny organisation för ändamålet. I fallstudien åskådliggörs också hur nätverket av omkringliggande företag, attraktioner och events har en avgörande betydelse för hela turistbyråns verksamhet och för dess arbetssätt. Att förstå platsens betydelse (t.ex. ett Sevicescape ) behöver kompletterats med att bättre förstå upplevelsenätverk (experience networks) och den sfär de befiner sig i. Både ur ett organisatoriskt och ur ett upplevt perspektiv bör vi således hitta metoder att beskriva, förklara, mäta och undersöka dessa fenomen. Studien visar dessutom att den turistiska upplevelsens uppbyggnad är mycket komplext samt att traditionella kundnöjdhetsmått (så som kundnöjdhet och attityder) inte räcker till för att förstå och förklara helhetsupplevelsen hos besökarna/gästerna.. 2

3 INNEHÅLLSFÖRTECKNING... INLEDNING... 4 SYFTE... 4 PRECISERING AV FRÅGESTÄLLNINGAR... 5 UNDERSÖKNINGENS TEORETISKA REFERENSRAM... 6 EXPERIENCE DESIGN... 6 CO- CREATION OF VALUE... 7 THE SERVICESCAPE STUDIENS METOD BAKGRUND OM SVB OCH TURISTSERVICE RESULTAT DELUNDERSÖKNING 1 DET NYA KONCEPTET TANKAR, STRATEGIER OCH UTFORMNINGEN AV ETT NYTT KONCEPT Förändringar av upplevelserummet Ny teknik, upplevelser, överskådlighet och teman Djärva satsningar Turistbyråns lokalers slutgiltiga utformning Personalen utbildas Moderbolaget SVB satsar på utvecklingsprojekt RESULTAT DELUNDERSÖKNING 2 - ATTITYDUNDERSÖKNINGAR OM BESÖKARNA BESÖKARNA FÖRVÄNTNINGAR PÅ TURISTBYRÅN STÄMMER FÖRVÄNTNINGAR MED VAD DE FAKTISKT GÖR? KUNDNÖJDHET BESÖKARNAS PREFERENSER BESÖKARNAS BESKRIVNING AV STOCKHOLM TOURIST CENTER RESULTATET AV DELUNDERSÖKNING 3 - TRACK- AND- TRACE ANALYS OCH DISKUSSION OM FÖRFLYTTNING MOT EXPERIENCE MANAGEMENT NYCKLAR I DET NYA KONCEPTET SYMBOLIKEN SLÅR IGENOM UPPDELNING I OLIKA TYPER AV SERVICE OCH MASS- CUSTOMISATION OM NÄTVERKENS BETYDELSE OCH HUR VÄRDE SKAPAS UTKOMSTEN AV FÖRÄNDRINGEN SLUTSATSER REFERENSER

4 Inledning Hur arbetar företag praktiskt med att bygga strategiska koncept som fokuserar på kundernas upplevelser? Och går det att göra detta i en klassisk turistbyråmiljö? Dessa är frågor som Stockholm Visitors Boards chefer och medarbetare ställde sig i början av 2000-talet, när de stod inför uppgiften att bygga om sin existerande turistbyråverksamhet. Även att akademiker under ca 15 år tid på allvar har börjat intresserat sig för upplevelser av olika slag är en stor del av den forskning som presenterats baserad på rent teoretiska resonemang. Det råder således fortfarande brist både på praktiska fallstudier samt på modeller och verktyg som kan stödja företag i upplevelseinriktade organisations-, utvecklings- och innovationsprocesser. En grundläggande fråga är förstås om det faktiskt går att säga exakt vilka faktorer och element som en organisation eller ett företag kan arbeta med för att åstadkomma en större/annorlunda upplevelse hos besökare, kunder och/eller konsumenter? Svaret på denna fråga tycks inte vara helt givet. Olika varor, tjänster, produkter och koncept kräver sina individuella lösningar. De flesta företag tycks därför anamma principen trail-and error. Koncept och strategier byggs efter bästa förmåga och utvärderas sedan i efterhand. Det finns idag en mängd olika idéer om hur exempelvis färger, ljud, ljus, lukter, smaker etc. kan användas för att påverka människor emotionellt och för att stimulera konsumtion. Det finns dessutom ett flertal managementinriktade böcker som beskriver hur upplevelsebaserade strategier och koncept kan byggas upp. Dessa böcker är fulla med anekdoter och historier om vilken succé som väntar bara författarnas tips anammas. Alla som har arbetat med organisationsförändring i praktiken vet dock hur svårt det är att omsätta nya idéer och organisatoriska tankesätt till praktisk tillämpning. Trots det stora intresset för upplevelsebaserade strategier finns det alltså relativt få tydliga exempel på hur det kan gå till när ett företag/organisation arbetar praktiskt, långsiktigt och systematiskt för att förändra och förbättra sin verksamhet utifrån denna typ av strategiskt tänkande. I denna fallstudie försöker jag råda bot på en del av denna avsaknad av exempel genom att beskriva en upplevelseinriktad förändringsprocess som genomfördes på Sveriges största turistbyrå Stockholm Turist Center i mitten av 2000-talet. Studien har finansierats med hjälp av ett stipendium som undertecknad skribent (Niklas Gustafsson) har tilldelats från Stiftelsen för kunskapsfrämjande inom turism. Stockholm Visitors Board har också starkt bidragit med sin kunskap samt med finansiering av enkätundersökningarna. Syfte Syftet med detta forskningsprojekt är å ena sidan att beskriva de tankar och idéerna som fanns bakom skapandet av den nya, mer upplevelseinriktade turistbyrån. Å andra sidan har syftet också varit att studera och på olika sätt försöka fånga besökarens upplevelse av det nya koncept som togs fram i Stockholm Tourist Center för att därigenom kunna säga något om hur det strategiska arbetet med upplevelsekonceptet har lyckats. 4

5 Precisering av frågeställningar Innan studiens början identifierades vissa nyckelförändringar som extra intressanta att studera. Dessa rör framför allt hur besökaren (olika typer av turister) vill utnyttja och faktiskt utnyttjar ny teknik, hur de vill ta del av information samt hur det idag faktiskt tar del av information samt hur de rör sig i den nya turistbyråmiljön och hur de använder sig av lokal och personal under sitt besök i turistbyrån. Följande tio frågeställningar har arbetsmässigt legat som utgångspunkter för studien: Frågeställningar Syfte 1 Hur har det nya turistbyråkonceptet vuxit fram? Hur tänkte/tänker SVB och STC kring uppbyggnaden av det nya Stockholm Tourist Center och hur gick de tillväga för att utforma konceptet? Vad förväntar sig SVB och STC att konceptet ska åstadkomma? Syfte 2 Vad har besökarna för förväntningar som turistbyråmiljön måste leva upp till? Vad gör besökaren i miljön? Vad har besökaren för syften och mål med besöket? Uppfylls dessa? Hur vill besökaren ta del av service och information? Vad har besökaren för preferenser i relation till erbjudandet? Vilka är besökarens huvudsakliga inryck av turistbyrån? I vilken utsträckning har det nya konceptuella tänkandet kring miljöns uppbyggnad och utformning varit framgångsrikt? De tre första punkterna ovan rör den grundläggande frågan om hur det nya turistbyråkonceptet har vuxit fram. I denna del av studien har jag valt en deskriptiv ansats för att läsaren ska få en möjlighet att följa huvuddragen i de tankar som låg bakom förändringsarbetet. Resterande frågor berör på ett eller annat sätt effekten av den förändring som faktiskt gjordes. Frågan är om mötet mellan personal, besökare och erbjudanden har förändrats i och med den nya turistbyråns tillkomst? För att besvara denna fråga har besökarna i turistbyrån intervjuats i två konsumentundersökningar. Här studeras besökarnas förväntningar i förhållande till deras syften och mål, vidare mäts besökarnas preferenser. En speciell track-and trace undersökning genomfördes för att se hur besökarna rörde sig och agerar i den nya miljön. Slutligen diskuteras frågan om satsningen på en modern upplevelsebaserad turistbyrå har någon effekt i form av förändringar i total upplevd kundnöjdhet. 5

6 Undersökningens teoretiska referensram Experience design Inom experience managementlitteraturen lyfts begrepp som konceptualisering, iscensättning och samkreation (eng. co-creation) fram som tre viktiga ingredienser för skapandet av upplevelsemöjligheter (Fitzsimmons & Fitzsimmons 2000),. Dessa begrepp utgör någon form av grundbultar för experience design, dvs. idén om att företag kan skapa upplevelser 1. Upplevelser av olika slag, konceptuellt tänkande och tematiska miljöer är medel för att lyfta fram företagets/organisationens budskap och erbjudanden samt att påverka individens känsla och/eller uppfattning om verklighet (Hoolbrok & Hirschman 1982). Koncept utformas rent parktiskt genom att integrera och utforma rumsliga, tidsmässiga och materiella aspekter till alternativa helheter (Pine & Gilmore 1999, O Dell 2002, O Dell & Billing 2005). Koncept byggs ofta upp utifrån olika teman. Vanliga domäner utifrån vilka teman byggs är exempelvis: populärkultur, konst, religion, historia, politik, sport etc. Även om det sällan omnämns i litteraturen är det viktigt att komma ihåg att också en stad eller en stadsdel dit turister vallfärdar utgör tematiska miljöer. Carù & Cova (2007 s. 7) menar att de flesta författare inom Experience Marketing (den del av marknadföringsfältet som tydligast ägnar sig åt begreppet upplevelse som huvudområde) har återanvänt sociologen Baudrillard (1988) idé om hyperrealitet. Detta för att konsulter och skribenter ofta argumenterar för behovet av att konstruera miljöer i vilken individen kan uppslukas av och förflytta sig in i alternativa verkligheter. Although it is widely accepted within an experiential perspective that the consumers are not passive agents reacting to stimuli but, instead, the actors and the producers of their own consuming experiences (however hyper-real these may be), firms have nevertheless worked hard to facilitate the production of experiences. (Carù & Cova 2007) Några vanligt förekommande exemplen på utpräglad experience design är: Hard Rock Cafe, Planet Hollywod, Rainforest cafe och Disney World. Dessa är alla exempel på traditionella koncept (i detta fall restauranger och nöjesparker) som bytt skepnad genom att arbeta aktivt med konceptull design av miljön/rummet/platsen, med historier (storytelling) och till och med uppbyggnaden av helt imaginära världar. Upplevelser kan alltså skapas med hjälp av iscensättningen av alternativa verkligheter (Carù & Cova 2007). Men, tematisering och konceptualisering sker inte bara i restaurangmiljöer utan även på shoppingstråk, i butiker, på turistorter eller till och med stadsdelar. The methods advanced to enable firms to (co-)-produce experiences on consumers behalf have one point in common they try to create a theatre and a stage for both the consumer and what the company is offering. This is achieved through in-depth work with decor, i.e., on the environmental design and on the atmosphere at the point-of-sale. (Carù & Cova p. 7) 1 Detta lite slarviga sätt att uttrycka sig får ofta kritik. Företag kan inte alls skapa upplevelser om vi ska vara noga upplevelser skapas per definition inne i konsumenterna. Vad företag kan vara med och skapa är förutsättningar för att mäniskor ska kunna uppleva nånting nytt, annorlunda, spännande, intressant, nyttigt etc. genom att delvis kontrollera olika aspekter av en miljö (reell eller virtuell). 6

7 Även när företag säljer traditionella varor (saker vi kan ta på och ta med oss hem) är det allt mer vanligt att de iscensätter sina erbjudanden, produkter och varumärken. På så sätt skapar de sina egna små konsumtionsteatrar. Företagets tanke är att konsumenten ska kunna erfara och uppleva produkterna utan att det förekommer något brus, det vill säga störande eller konkurrerande påverkansfaktorer. Syftet är också att kunna presentera produkterna exakt så som företaget vill att konsumenterna ska se dem. Exempel på dylika konsumtionsteatrar är Nike Town och andra konceptualiserade flaggskeppsbutiker. Ett annat tydligt exempel är Nespresso (kaffeföretaget) och deras konceptbutiker. Dessa koncept är designade på ett helt och hållet sammanhängande sätt och den minsta detalj i miljön kopplas till företagets varumärke och erbjudanden. Idén är att så många sinnen som möjligt engageras. Flera författare tar också upp betydelse av att rensa bort och avlägsna de företeelser som Surprice kunderna upplever vara negativt (Schmitt 2003, Pine & Gilmore 1999, Shaw 2007). Pine & Gilmore (1999) argumenterar exempelvis SacriQice för att en approach där företaget aktivt arbetar med att skapa nöjdare kunder genom att reducera och helst eliminera alla de hinder och Satisfaction eventuella negativa upplevelser kunden förknippar med nyttjandet av produkten eller tjänsten. Dessutom bör företaget satsa på det oväntade och överraskande, vilket skapar en extra stimuli som gör erbjudandet minnesvärt anser de (se modell). Co-creation of value Begreppet co-creation of value har redan nämnts ovan. Med co-creation avses en modell eller ett teoretiskt tänkande) som utgår från konsumentens upplevelser samt från företagets interaktion, både med andra företag och med konsumenter, i syfte att att åstadkomma upplevt värde. Teoretiskt särskiljer sig strategier som bygger på co-creation genom att de inte bara tillåter utan också främjar ett mer aktivt deltagande från kunderna för att på så sätt åstadkomma upplevelser och värdeskapande processer. Medan vissa betonar iscensättning ( to stage på engelska, det vill säga den show som företaget bygger upp), dramatisering, narration, rollspel etc. (Pine & Gilmore 1999), så betonar alltså andra akademiker (Prahalad & Ramaswamy 2004a, 2004b, Vargo & Louch 2008) det nödvändiga i att se konsumenten som en högst aktiv part i den värdeskapande processen. Enligt detta synsätt bör konsumenten engageras, aktivt involveras och medverka/interagera på så många plan som möjligt. Utifrån detta perspektiv ses konsumenten som en medkreatör till det samkreerade värde som uppstår i den gemensamma värdeskapande processen (som uppstår mellan företag och konsumenter) (Payne et al. 2008). Prahalad & Ramaswamy (2004a, 2004b) menar att det inte alls handlar om att endast iscensätta någonting (där konsumenten ses som passiv mottagare av det företaget levererar) utan om att skapa upplevt värde tillsammans med konsumenterna (inte åt dem) det vill säga co-creation of experiences. Dessutom lyfter Prahalad & Ramaswammy fram en annan mycket betydande aspekt: konsumentens upplevelser skapas oftast inte alls av ett enda företag, på en enda plats, utan i ett samspel med ett helt nätverk (an experience network) av olika aktörer som verkar på olika arenor. Aktörerna i ett experience network cirkulerar hovrar i, runt och kring de egentliga platser/arenor (experience scapes) där olika händelser (events) sker. 7

8 Conceptually different from company-centric supply chains, experience networks comprise nonlinear, nonsequential interactions among companies, institutions and consumer communities. The network creates an experience environment with which each consumer has a unique interaction. The consumer actively co-creates his or her personalized experience, which forms the basis of value to that consumer (Prahalad & Ramaswamy 2004a) Också andra forskare argumenterar I liknande termer för nödvändigheten att förstå de mönster, konstellationer (Normann & Ramirez 1993, Gummesson 2004, 2007) och relationer (Grönroos 2007, 2008) som sammantaget skapar värde. Det viktiga att ta med sig från dessa resonemang är att Staging och Co-creation trots allt är två synsätt som inte direkt motsäger varandra istället kompletterar de varandra. Det är också viktigt att notera den komplexitet med vilken erbjudanden byggs upp. Det är sällan frågan om interaktion mellan ett företag och en konsument, utan det handlar oftare om ett hela nätverk av aktörer som konsumenter på olika sätt, medvetet eller omedvetet samspelar med i den värdeskapande processen. Carù & Cova (2007), vilka sammanfattat tidigare forskning på området, anser att produktion av upplevelsemöjligheter ofta inkluderar tre olika och kompletterande aspekter: Dekor, design, iscensättning med ett speciellt fokus på att stimulera sinnen och därmed skapa känslomässiga reaktioner. Aktivt deltagande av konsumenten, där dennes roll i den totala helheten uppstår utifrån vad företaget (eller företagen) erbjuder. Narrationen, händelser, en historia, ett drama eller en intrig som skapas. Sett ur det producerande företagets (producentens) perspektiv gäller det alltså att inte bara förstå konsumenten utan också, utifrån förståelsen av konsumentens inre värld, bygga organisatoriska strukturer, processer och miljöer som underlättar och hjälper konsumenten upplevelsemässigt i mötet med produkten eller företaget (Grewal et al. 2009, Verhoef et al. 2009). To put it simply, customer experience management is the process of strategically managing customer s entire experience with a product or a company (Schmitt 2003 s.17) För att rent praktiskt åstadkomma detta föreslås olika lösningar av olika författare. Även om det finns flera olika varianter skulle dock dessa kunna sammanfattas i tre huvudsakliga steg: 1. Förstå konsumenten - analysera kundernas/konsumenternas inre värld: med andra ord deras nuvarande upplevelser och vad de egentligen vill uppleva. Obeservera att detta är inte detsamma som att fråga dem vad de vill ha. 2. Skapa en strategi: där företaget, utifrån analysen av kundernas upplevelser och idéer om upplevt värde, artikulerar sin position samt utvecklar planer för hur företaget ska differentiera sig och skapa ett varaktigt övertag gentemot sina konkurrenter 3. Implementera: anpassa och bygg om företagets tänkande, processer och interaktionsmönster så att det utgår från konsumentens upplevda verklighet och idéer om vad som utgör värde. 8

9 Analys Strategi Implementering Ett exempel på en sådan ansats ges här nedan av Bernard H Schmitt s (2003) fem-stegsapproach för att hantera konsumentens upplevelser. 1. Analysera konsumentens inre värld och deras upplevelser. Detta är en grundbult och en förutsättning för att kunna arbeta aktivt utifrån just upplevelsen av någonting. På en konsumentmarknad bör en sådan analys inkludera den sociokulturella kontexten konsumenten befinner sig i, inklusive konsumentens behov, mål, drömmar (eng. needs and wants) och livsstil. Management måste framför allt också relatera breda livsstilsoch affärstrender till de situationer produkten används i (usage situations), och slutligen även till varumärket. För en vinproducent, vilka lever i en mycket produktfokuserad verklighet, betyder denna ansats exempelvis att huvudsakligt analytiskt fokus sannolikt bör läggas på de situationer i vilka människor gillar att dricka vinet. Det är viktigt att förstå konsumtionsprocesser. 2. Bygg en upplevelsebaserad plattform. Denna plattform utgörs av en dynamisk, multisensorisk, multidimensionell avbildning av den önskade upplevelsen (kallad experiential positioning ). Här specificeras också det värde som kunden kan förvänta sig av produkten (kallat experience value promise ). Plattformsbygget når kulmen i en övergripande implementering där relevant marknadsföring, kommunikation och innovation med utgångspunkt tagen från konsumentens upplevelse samordnas. Den upplevelsebaserade plattformen utgör bandet mellan strategi och implementering. 3. Varumärket, dess symbolik och estetik, måste implementera och bära den upplevelsebaserade plattformens logik. Detta refereras till som Designing the brand experience Att strukturera mötet med kunden utgör en del i att hantera totalupplevelsen. Att hantera mötet med konsumenter och kunder är en dynamisk, interaktiv process vilka samordnas kring olika kontaktpunkter för utbyte och interaktion mellan företag och konsument. Dessa kan ske ansikte mot ansikte, exempelvis i en affär eller en hotellmiljö, eller via tekniska lösningar så som exempelvis sker vid e-handel på internet. Att strukturera dessa möten går enligt Schmitt förbi ett transaktionsinriktad CRM (customer relationship management) där information om antal köp och kontakter registreras och inkluderar en design som inkorporerar mjukare element så som attityder, röstlägen, beteenden med mera. 5. Slutligen gäller det att engagera sig i ständig utveckling och innovation som baseras på den upplevelsebaserade ansatsen och företagets plattform för att hantera konsumentens upplevelser. Innovation inkluderar i detta fall allt som förbättrar konsumentens upplevelse och deras liv. Enligt Schmitt (2003) gäller det alltså att hitta ett sätt att hantera olika element i den miljö och i de sammanhang företaget kan påverka. För att kunna göra dessa förändringar bör företag 2 Under benämningar som Brand Sense (Lindstrom 2005), Emotional Branding (Gobé 2009) och Sinnesmarknadsföring (Hultén et al. 2008) hävdas att företag i mötet med kunden bör satsa på att engagera, skapa starka relationer och arbeta aktivt med olika stimuli som påverkar individens mest grundläggande biologi och sensoriska register. 9

10 lära sig förstå människors biologi och deras psykologi. Man måste också förstå samspelet mellan producenter, konsumenter och de platser där erbjudanden ges. The servicescape Att platsen, arenan, rummet eller den omgivande miljön har stor betydelse för hur upplevelsen påverkas är något som nämns i praktiskt taget all marknadsföringslitteratur. Prahalad & Ramaswamy (2004a, 2004b) vars idéer om co-creation och experiences nämnts ovan bygger stora delar av sina resonemang på idén om ett experience scape och experience environments (dvs. olika varianter av upplevelselandskap). O Dell & Billing (2005) påpekar att den plats där upplevelseinriktade erbjudanden (inom turism, kultur etc.) skapas ofta har rent materiella dimmensioner som definierer, påverkar och avgränsar konsumentens upplevelse i tid och rum. Dessa beskrivas som högst identifierabara experiencescapes, upplevelselandskap, vars inverkan på individen är lättare att förstå sig på än den fenomenologiska upplevelsen. Lena Mossberg ägnar bland annat sin bok om upplevelser och marknadsföring åt att utveckla resonemang om något hon kallar upplevelserummet. Detta begrepp kan tillföra både akademiker och praktiker insikter i och förståelse för betydelsen av omgivande faktorer anser hon. Upplevelsemöjligheter består ofta av en serie händelser, helt eller delvis arrangerade eller iscensatta av ett eller flera företag. Det gör att rummet och speciella fokuspunkter i rummet blir viktiga. Iscensättandet kan ske till exempel genom möten med kunder, men även med den omgivande arkitekturen, disposition, design, dekor och image. Mossbergs (2003) begrepp och tankar angränsar till och kan härledas ur det, inom service management, etablerade begreppet Servicescape (Bitner 1992). Ett Servicescape utgörs av det rum, plats eller arena (eller liknande) samt de omgivande faktorer som påverkar kundernas och de anställdas beteenden på den platsen. Båda konsumenter/kunder och anställda påverkas till exempel av hur det ser ut i och runt omkring en verksamhet. En trivsam miljö kan leda till fler nöjda kunder och ökad försäljning, men också till ökad trivsel hos personalen. Både yttre faktorer, som exempelvis tillgänglighet eller access till parkeringsplatser, samt inre faktorer, som design, dekor etc., omfattas i ett servicescape. Innan själva ramverket kring servicescapes beskrivs är det på sin plats att definiera ett par olika begrepp. Servicescapes definieras som: The environment in which the service is delivered and in which the firm and the customer interact, and any tangible commodities that facilitate performance and communication of service the service. (Zeithaml, Bitner and Gremler 2006, s. 307) Rummets inverkan och dess förmåga att påverka helhetsupplevelsen, beteenden och känslor är extra betydelsefull inom servicemötet, därför att service och upplevelsen av densamma produceras och konsumeras simultant. Konsumtion och produktion sker med andra ord samtidigt. Bitner (1992) beskriver detta som att konsumenten eller kunden faktiskt befinner sig i servicefabriken. Trots att de ofta ignoreras i traditionella marknadsföringsstudier påverkas även de anställda och deras beteenden stort av vilken fysisk miljö de befinner sig i. Detta är viktigt, då välmående, nöjda, glada och blomstrande anställda utgör en mycket viktig del av besökarens helhetsupplevelse. Syftet med Bitners Servicescape-ramverk är ursprungligen att kunna analysera och mäta både hur kunder/konsumenter och anställda påverkas av den omkringliggande omgivningen de för tillfället befinner sig i. Det utarbetade ramverket för hur ett servicescape fungerar pekar på ett antal huvudsakliga beståndsdelar som avgör hur olika omgivande faktorer uppfattas av både kunder och anställda. Samtliga aktörer i ett servicescape kommer att svara både kognitivt, emotionellt och fysiskt på miljön de befinner sig i. De olika faktorerna i modellen kommer att påverka social 10

11 interaktion mellan de anställda och kunden och även kunder emellan (se genomgångar av Hoffman & Turley 2002 och Ezeh & Harris 2007). Environmental dimensions Framework for understanding environment user relationships in service organisations Holistic environment Moderators Internal responses Behaviour Cognitive Emotional Physiological Approach Ambiant Conditions -temp -air -noice -odor beliefs categorization symbolic meaning mood attitude pain comfort movement physical fit affiliation exploration stay longer commitement carry out plan Avoid -etc Space/Funktion -layout -equipement -furnishing -etc Signs/Symbols & Artefacts -signage -personal artefacts -style of decor -etc. Percived Servicescape Employee Response Moderators Customer Response Moderators Cognitive beliefs categorization symbolic meaning Employee Response Customer Response Emotional mood attitude Physiological pain comfort movement physical fit (opposite of approach) Social interaction between and among customers and employees Approach attraction stay/explore spend money return carry out plan Avoid (opposite of approach) Source: Bitner, Mary Jo. 1992, Servicescape Nedan beskrivs modellens beståndsdelar från höger till vänster. Beteenden: Psykologer inriktade på att studera omgivningens påverkan på individen menar att människor reagerar på platser och händelser i omgivningen med två generaliserbara, och motsatta, reaktioner kallade approach och avoidance (se Mehrabian & Russell 1974, samt Bitner 1992 för utförliga referenser). Approach (eng) beskriver en vilja att stanna, utforska, arbeta med/på/i miljön samt att känna samhörighet med och associera sig själv med miljön. Avoidance (eng) utgör motsatsen till approach, det vill säga viljan att ta avstånd från miljön, att inte utforska, befinna sig i eller känna samhörighet med och vilja associera sig med densamma. Approach-avoidance hänger nära samman med människors motiv, val och mål. Inom ett servicescape kan organisationen exempelvis påverka besökarens helhetsupplevelse genom den grad av måluppfyllelse organisationen åstadkommer i miljön. Utformningen av ett servicescape påverkar inte bara individuella beteenden hos besökaren i miljön (den individuella konsumenten) utan också i allra högsta grad samspelet mellan besökare och personal. Detta gäller tydligast vid interpersonell service där interaktionen och det sociala samspelet är helt avgörande. Detta gäller både duration, det vill säga längden på besök i miljön och själva progressionen av händelseförloppet i miljön. Med koppling till punkten 11

12 beteende ska det nämnas att det är vanligt att serviceorganisationer vill försöka styra besökarens agerande och görande i en miljö och det sker vanligtvis genom någon form av script-tänkande. Genom att regissera och styra händelseförloppet (som om det vore fråga om ett manus till en pjäs) kan organisationen exempelvis förlänga eller begränsa en besökares närvaro i ett servicescape, få människor att röra sig på ett visst sätt, sitta, ta eller titta på saker, med mera (se exempelvis Carù & Cova 2007, Pine & Gilmore 1999). Därutöver finns det i en viss fysisk omgivning alltid vissa underliggande sociala regler, konventioner och förväntningar på beteenden (Myers 2005) och företeelser som gruppinteraktion, deltagande i uppgifter, hur individer formar vänskapsband, aggressivitet, lycka etc. har alla visat sig påverkas av vilken miljö man befinner sig i (Oatley et al. 2006, Passer & Smith 2004, Holahan 1982). En av utmaningarna med att designa servicescapes är således att åstadkomma en god/relevant utformning av rummet (platsen, arenan, eller liknade), det vill säga så att det stimulerar önskvärd social interaktion. En typ av miljö kan vara helt felaktig i en annan. Intern respons: Bitner (1992) menar att det är viktigt att komma ihåg att uppfattningen av ett servicescape inte direkt får människor att bete sig på ett visst sätt (det finns alltså inget direkt orsakverkansamband). Perception av ett servicescape leder däremot till vissa känslor, vissa antaganden och fysiska sensationer som i sin tur påverkar beteenden. Miljöns påverkan på beteenden måste alltså ta vägen över individens egna interna, kognitiva, emotionella och fysiska reaktioner och tolkningsmekanismer. Exempelvis kan en persons antagande och förväntan om ett servicescape (en kognitiv variabel) mycket väl påverka den emotionella respons individen får av platsen. Det sätt på vilket ett servicescape uppfattas kommer att forma besökarens tro, attityder och förväntningar. Omgivningen (och alla de möten, system och processer som där ingår) utgör på så sätt en sorts ickeverbal, symbolisk kommunikation som underförstått ger besökaren möjlighet att tro på erbjudandet och skapa mening. Besökaren kategoriserar och sorterar in erbjudandet på någon form av egen kognitiv karta. Detta kommer i sin tur att påverka attityden till erbjudandet, det vill säga en positiv eller negativ utvärderande reaktion gentemot någon form av stimuli (se Tesser & Shaffer 1990, Carù & Cova 2007). Frågor som: vad håller detta erbjudande för kvalitet, kan jag få mina mål uppfyllda, kan de ge mig den kunskap, utveckling, stimuli eller njutning jag söker - är alla frågor som kognitivt kommer att bearbetas av besökaren. Förutom att påverka kognition och tankeverksamhet kan ett servicescape även ge upphov till olika typer av emotionell respons. Den emotionella påverkan kan grovt sett delas in i en dikotomi av positiv och negativ reaktion, eller med välbehag och obehag (eng. pleasure and displeasure) som vissa forskare valt att utrycka det (Mehrabian & Russell 1974; Russell & Lanius 1984; Russell & Pratt 1980; Russell & Snodgrass 1987). En vanlig missuppfattning är här att alla upplevelser måste vara omedelbart emotionellt positiva för att utvärderas positivt i slutänden. Så är inte fallet och om detta vore sant skulle ingen exempelvis gå och se drama eller skräckfilmer inom det servicescape vi kallar biograf, eller sätta sig i en berg-och-dalbana. Dessutom påverkar intensiteten i olika typer av miljöstimuli både grupper och individer. Det är alltså frågan om en gradskillnad i affekt-nivå. Ett exempel på detta kan vara hur mycket vi påverkas av ljud. Människor spenderar sannolikt mer tid och pengar i en omgivning som utlöser positiva känslor, ett faktum som många detaljhandlare känner till och som visats redan 12

13 tidigt av flera forskare inom området (bland andra Meherabian & Russell 1974; Donovan & Rossiter 1982; se även Nordfält 2007). En obehaglig miljö i kombination med en hög grad av affektpåverkande stimuli, exempelvis höga och skrikiga ljud eller allmän förvirring, undviks däremot gärna. Återigen är det viktigt att betona att det inte finns några givna orsak-verkansamband. Miljöer med höga affektnivåer upplevs inte per automatik som negativa. Det är lika gärna vara precis tvärt om. Det beror på tillfälle och situation, vilket variationer av restaurangoch barmiljöer utgör tydliga exempel på. Vilken typ av intensitet individen föredrar är kopplat till sådant som individens förväntningar, förhoppningar, syfte och humör. Vi utsätter oss med andra ord gärna för höga ljud, trängsel, att vi blir varma och svettas etc. under rätt förutsättningar. Responsmoderatorer: Enligt Bitner (1992) responderar individer generellt sett på omgivningen på de sätt som beskrivs ovan kognitivt, emotionellt och fysiskt. Styrkan och inriktningen av relationen mellan dessa variabler beror på både situationsmässiga, kontextuella och personliga faktorer. Dessa faktorer benämns som responsmoderatorer (eng. response moderators) i modellen. Vissa människor söker sig naturligt till miljöer med mycket aktivitet, ljud, interaktion och stimulus medan andra föredrar lugn och ro. Människor har helt enkelt olika temperament, läggning och disposition. Det holistiska perspektivet: Ett servicescape utgörs av en komplex mix av omgivande faktorer samt interna processer och beteenden hos dem som befinner sig i det. Det är viktigt att komma ihåg att det är just de omgivande faktorerna i ett servicescape som kan påverkas av producenten. Denne kan styra utseende och utformning av miljöns design, innehåll, färger, former och ljudbilder, textilier, kvalitet i material, dekor, interaktionspunkter, servicegrad, serviceformer med mera. Genom dessa faktorer och dess organisation kan besökaren i miljön styras och kontrolleras i större eller mindre utsträckning. Den omgivande dimensionen: Bitners (1992) menar att tre huvudkategorier är speciellt relevanta för företag att laborera med i detta avseende. Dessa är: Omgivande faktorer (eng. ambient factors) - exempelvis temperatur, luft, ljud, ljus, musik, lukt, smak etc. Spatial utformning och funktionalitet - exempelvis design, utformning, möblering, funktion och utrustning etc. Symbolspråket - exempelvis skyltning, exponerade symboler, varumärken, stil och utsmyckning, paketering etc. Med hjälp av att strategiskt tänka i former av servicescapes kan en organisation avgränsa sig till att arbeta med en hanterbar del av konsumentens helhetsupplevelse, nämligen den plats (i tid och rum) som organisationen själv har mer eller mindre kontroll över. I vilken grad anställda, kunder och andra intressenter i nätverket av aktörer runt ett servicescape är fysiskt närvarande i miljön, samt vilken form av interaktion som förekommer mellan anställda och besökare, avgör vilka olika mål en organisation kan förvänta sig åstadkomma i mötet med kunden. Servicelandskapat (Servicescape) är sett ur detta perspektiv samma sak som ett upplevelselandskap (Experience scape). De tankar och det synsätt som framförs i teorin och ramverket kring Servicescapes (dvs. att en modell för värdeskapande bör ta hänsyn till både producent- och konsumentsidan) ser jag som 13

14 nära besläktat med teorin om samkreation av värde (co-creation of value). Det teoretiska ramverk som Servicescape utgör ger också en mer detaljerad bild av de faktorer som påverkar så väl olika företags representanter som enskilda konsumenter, ner till en rent psykologisk nivå. 14

15 Studiens metod För att besvara frågorna om hur organisationen (SVB/STC) tänker kring uppbyggnaden av det nya turistbyråmiljön, vad besökarna har för upplevelser av den samma och hur väl den uppfyller deras respektiva syfte, förväntningar och mål har fyra olika metoder använts: 1. Samtal och intervjuer med representanter för SVB och turistbyrån har gjorts för att bättre förstå tankarna och uppbyggnaden av det nya konceptet. 2. Sammanlagt har två enkätundersökningar med både stängda och öppna frågor genomförts där besökarens, syfte, mål, förväntningar, nöjdhet och totalupplevelse har kartlagts. 3. Utöver enkätundersökningarna har en mindre så kallad Track and Trace studie genomförts för att studera hur besökarna rör sig i rummet och hur de interagerar med omgivningen samt hur rummets ytor och integrationspunkter används av besökaren. 4. Utöver detta har egna observationer av verksamheten på Stockholm Visitors Board och Stockholm Tourist Center bidragit till rapportens innehåll och slutsatser. Studiens holistiska helhetsperspektiv Intervjuer och samtal med SVB och STC Två olika enkät- studier Track- and- trace studie Personliga observationer Utgångspunkten för studien är ett antal samtal, dialoger och ostrukturerade intervjuer med personal och chefer på Stockholm Visitors Board som framför allt skett i efterhand ( ). Genom dessa samtal framkom en bild av hur organisationen har tänkt strategiskt kring uppbyggnaden av turistbyråmiljön. Egna observationer av turistbyrån genomfördes också genom att studera i turistbyråns verksamhet på plats vid flera olika tillfällen. Jag (författaren) hade dessutom ett kontor på SVB under den tid själva ombyggnationen och omorgnaisationen genomfördes ( ). På så sätt har jag sannolikt nått en något djupare insikt om känslan som fanns i organisationen under denna tid. Samtidigt utgör detta faktum en sorts utmaning, 15

16 då det är lätt att bli något hemmablind av att sitta i eller nära händelsernas centrum. Ett antal strategiska dokument jag tagit del av har också fått utgöra bakgrundsmaterial för studien. Frågorna som ställdes i enkätundersökningarna med besökarna i miljön konstruerades gemensamt av författaren av denna rapport, representanter från SVB och Stockholm stads utrednings- och Statistikkontor (USK). De syftade framför allt till att ta reda på besökarnas tidigare kännedom och förväntningar, mål och syfte med besöket och helhetsbedömning av detsamma. Dessutom ställdes flera frågor angående hur besökarna föredrar att ta del av information och kring den nya tekniken i miljön. Flera innovativa tekniska lösningar har införts för att underlätta både för personal och besökare i miljön. Vidare frågade vi om synen på köer och om kösystemet, vilket är ett potentiellt problem under högsäsong på grund av den stora anstormningen besökare. Slutligen, för att ge utrymme till att bättre förstå besökarens inre livsvärld och den upplevelseeffekt turistbyråmiljön har, fick besökarna med egna ord summera sina intryck av turistbyrån. Enkätundersökningar genomfördes med hjälp av personal från Stockholm stads utrednings- och Statistikkontor (USK). Genom att intervjua ett slumpmässigt urval besökare under oktober 2007 och juli 2008, har data erhållits för både hög och lågsäsong. Perioden i juli är ur besökssynpunkt högsäsong och perioden i oktober representerar lågsäsong. Under högsäsong genomfördes 200 intervjuer, under lågsäsong 100. På detta sätt kan eventuella säsongsmässiga avvikelser identifieras då tillströmningen av besökare på Stockholm Tourist Centre varierar kraftigt mellan hög- och lågsäsong. Urvalet gjordes slumpmässigt bland personer som var på väg ut ur lokalerna. Intervjuerna spreds ut jämnt över öppettiderna. Dessa enkäter har sedan kompletteras med en observationsstudie av besökarnas agerande i turistbyråmiljön. Vi var framför allt intresserade av hur de rör sig, vart de går, på vilka ställen de interagerar med det omgivande rummet. Metoden som användes var en så kallad track and tracestudie. En metod som tidigare bara använts (så vitt jag känner till) inom detaljhandeln för att studera konsumenters agerande i butiker och handelsmiljöer. Metoden passar dock väl för att studera avgränsade turistmiljöer som en turistbyrå. Själva förfarandet går ut på att en observatör (undersökaren) väljer ut en person att studera när denne kommer in genom dörren till lokalen. Sedan följs individens rörelsemönster och agerande i miljön av observatören registerar hur personen rör sig i lokalen, vad denne tittar på, tar på och tar med sig. Allt tecknas ned på en kartbild över lokalen. All registrerad data överförs till Excelark för databehandling direkt i realtid. Detta sker genom att obeservatören använda en trådlös digital penna med inbyggd kamera, som tar fler än 50 bilder i sekunden. På detta sätt följde jag, med hjälp av personal och teknik från företaget See You, ett 70-tal besökares förehavanden inne i turistbyråmiljön under ett par dagar. Sammantaget skapar dessa olika angreppsvinklar en mer holistisk bild av organisationsförändringen, av besökarnas stämning, av uttryck och atmosför inne i turistbyrån. Metodmässigt kallas denna blandning av olika angreppssätt ofta för triangulering. 16

17 Bakgrund om SVB och Turistservice Stockholm Visitors Board (SVB) är den organisation som officiellt marknadsför Stockholm som turistdestination för både privat- och affärsresenärer. Organisationen samordnar marknadsföringen av Stockholm under det gemensamma varumärket "Stockholm - the Capital of Scandinavia". SVB arbetar inom fyra affärsområden: Privatresor, Möten & Kongresser, Turistservice och Evenemang. Avdelningen Turistservice driver Stockholms turistbyråer, Stockholm Tourist Centre (som denna fallstude handlar om) och de säsongsöppna turistbyråerna i kryssningshamnarna. Målgrupper är turister, Stockholmare, affärsresenärer och företagare. En av målen för SVB är att Stockholm ska vara norra Europas ledande besöksmål. En god turistservice anses vara en förutsättning för detta. Filosofin är att det är lika viktigt att ta hand om besökaren när de är i Stockholm, som att attrahera dem att komma dit. Avdelningen Turistservice har länge haft ambitionen att ligga i framkant av utvecklingen i branschen. En del av Turistservice verksamhet består exempelvis av Stockholmskortet som var Europas första stadskort när det introducerades. Det ger innehavaren ger fri entré till fler än 80 museer och attraktioner, fria resor med lokaltrafiken, fri båtsightseeing samt flera olika bonuserbjudanden. Kortet ger på så sätt en enkel access till stadens transporter och sevärdheter. Det tar bort besvärliga moment av blijettköp och annat som tar tid för besökaren att sätta sig in i samtidigt som det också ger uppslag till turer, attraktioner och aktiviteter i staden besökaren kanske annars inte skulle ha upptäckt. Denna modell har efter hand kopierats av städer över hela världen. Turistservice ansvarar även för auktoriseringen av speciella Stockholmsguider. Det finns omkring 400 aktivt arbetande guider som tillsammans behärskar ca 40 olika språk. Sedan 1960-talet har det funnits en traditionell turistbyrå i centrala Stockholm i Sverigehuset/Sweden House. I början av 2000-talet, i samband med att byggnaden skulle renoveras öppnade sig dock möjligheten att bygga en helt ny, ultramodern turistbyrå med ett helt nytt koncept. Undersökningar genomfördes, både genom intervjuer med kunder men också genom kartläggning av hur andra europeiska städer har byggt sina turistbyråer, personalen brainstormade och långsamt växte dagens koncept fram. 17

18 Resultat delundersökning 1 Det nya konceptet I detta kapitel presenteras resultaten från intervjuer, samtal, och dokument om hur det nya konceptet utformades. Här beskrivs hur tankar, strategier och utformningen av ett nytt turistbyråkoncept har vuxit fram. Tankar, strategier och utformningen av ett nytt koncept Hur har tankarna gått? Vilka förändringar har gjorts och vad ansågs vara viktigt när det nya turistbyråkonceptet växte fram? Dessa frågor besvaras nedan. Tyvärr är det omöjligt att täcka in allt, men jag har valt att lyfta fram några av de mest betydelsefulla beståndsdelarna för det nya turistbyråkonceptets framväxt. De fakta som presenteras har framkommit genom att sammanställa materiel från samtal och intervjuer samt verksamhetens egna strategidokument. Jag skriver i berättande form och jag har i pedagogiskt syfte försökt ge läsaren en bättre faktisk bilda av miljön genom att addera foton som visar lokalernas inredning och utformning efter det att den blev omgjord. Förändringar av upplevelserummet Det nya turistbyråkonceptet och de nya lokalerna för Stockholm Tourist Centre (STC) i Sverigehuset invigdes 1 april Besökarna ökade stadigt ifrån det att dörrarna öppnades. Första året, 2005, besökte personer turistbyrån var antalet besökare Ingen annan turistbyrå i Sverige hade den omfattningen av besök eller så många frågor att besvara som turistbyrån i Stockholm. Stockholm Tourist Center var vid lanseringen en av Europas modernaste turistbyråer och turistorganisationen anses i branschen vara en föregångare som bryter ny mark. Miljöbilder: Personal vid disk. Genom olika strategiska dokument, genom intervjuer och samtal med ansvarig chef för Stockholm Tourist Center samt med marknadschef och projektledare på Stockholm Visitors Board (SVB) 3 (turistbyråns moderorganisation), framkommer det att det en ny vision arbetades fram redan innan projekteringen med den nya turistbyråmiljön startade: STC ska bli en betydelsefull upplevelsemiljö och viktig mötesplats. Utformningen av den miljö besökarna möter och interagerar med, alltså själva rummet och dess gestaltning, ansågs vara en mycket viktig del av vision. Turistbyrån fick sig tilldelat lokaler som var mycket centralt belägna i hörnet av Hamngatan och Kungsträdgården i Stockholm. Men lokalernas läge, en trappa ner från gatunivå, utgjorde redan från början en utmaning. Ett sådant läge är inte optimalt med tanke på ljusinsläpp. 3 Dåvarande Turistbyråchef Stefan Petterson, Dåvarande Marknadschef Eva Kristiansson och dåvarande Projektledare Anna Karin Andersson 18

19 Turistbyrån fick dock en stor och ljus huvudentré mot Kungsträdgården. Det fanns också ytterligare en ingång från Hamngatan, mitt emot NK:s huvudingång. Medvetna om problematiken med ljusinsläppet försökte projektledningen på SVB och STC vända denna nackdel till en fördel. De mörkare delarna av lokalen gav möjlighet till att skapa effektiva ljuseffekter med hjälp av lampor och spotlights. Det gjorde att synintrycket förändras beroende på var i lokalen besökaren befann sig, vilket skapade variation. Denna något inslutande miljö, under jord, bidrog också till att besökaren tydlig upplevde en stark kontrast, en skillnad mot staden runt omkring. Miljön erbjöd på så sätt att avbrott från stadens brus och den annorlunda lokalen omslöt besökaren. Detta var vad man hade att jobba med. Miljöbilder: Kungstrdgårdens entré. Ambitionen från SVB/STC:s sida var att ett besök i turistbyrån skulle upplevas som lätt, givande, unikt och värdefullt för besökaren. Besökaren måste så snabbt och enkelt som denne önskar få svar på sina frågor och den information som efterfrågas. Dock var erfarenheten sedan tidigare att detta ibland kunde vara svårt att leva upp till - speciellt under högssong,. Den trånga sektorn var framförallt att det traditionellt sett bara fanns en interaktions-möjlighet, nämligen att fråga personalen. Internt kom man därför fram till att fler, nya och annorlunda interaktionspunkter behövde skapas i den nya turistbyråmiljön. Dessa behövde vara lättillgängliga sett ur besökarens synvinkel. Frågan var bara hur detta skulle gå till? Efter vidare diskusssion kom man fram till att Turistservice (den del av organisationen som driver turistbyrån) var tvungen att skapa ett helt nytt tankesätt kring lokalens utformning, interaktion och service i turistbyrån. Ny teknik, upplevelser, överskådlighet och teman En av nycklarna i det nya strategin blev att använda sig av ny teknik, av rörlig media och av IT för att på så sätt skapa helt nya typer av interaktionsmöjligheter mellan turistbyråns information och befintliga och potentiella besökares behov. En annan nyckel i den nya strategin var att besökarens upplevelser inne i turistbyrån skulle stimuleras. Besökarnas sinnen aktiveras. Dessa planer omsattes i praktiken inne i turistbyån bland annat genom ett aktivt arbete med bilder och visuell symbolik. Logiken bakom detta beslut låg i insikten att synen för de flesta människor är ett dominerande sinne och att bilder anses lämna stora mentala avtryck (som skapar minnen). Förutom traditionell information placerades skärmar ut runt om i lokalen och på dem visade TV-monitorer olika bildspel. Ett relaterat problem var hur man skulle möta besökarnas ständigt högre krav på både service och information. Hur kunde ett nytt sätt att visa och snabbt distribuera relevant information se ut i en turistbyråmiljö? Här hade tidigare överskådligheten identifierats som en strategiskt 19

20 viktig beståndsdel. Det måste gå lätt och snabbt att hitta rätt inriktning på det man söker information om. Miljöild: Turistbyrån inuti Lösningen blev att tillsammans med arkitekter kreera ett rum där information var tematiserad på öar i turistbyrålandskapet. Ambitionsnivån var hög och idén byggde på att gruppering och tematisering av information skulle göra den mer lättöverskådlig och åtkommlig för besökaren. Lösningen handlade uppenbart till en del om funktionalitet. Men, öarna fick också symboliskt spegla Stockholm som är en stad byggt på 14 öar. Vidare arbetade SVB/STC med den symboliska utformningen och lokalens design. Miljö och inredning utformades så att besökarna skulle ges en känsla av Stockholm som en modern och pulserande stad. Miljön skulle spegla begreppen: Kultur, Mode, Design, IT, Musik, Mat och Nöje. Dessa nyckelbegrepp var de som Stockholms Stad (då och nu), rent symboliskt och varumärkesmässigt, vill förkippa sig med. Något paradoxalt, ett till ovanstående nyckelbegrepp för staden, skulle turistbyrån upplevelsemässigt samtidigt ge ett lugnt, harmoniskt och avkopplande intryck för besökaren. Devisen var att (om möjligt) försöka eliminera all stress. Lösningen blev en miljö med något stram, öppen, men samtidigt varm och ljus atmosfär som skapades runt öarna. Symboliskt var öppenheten, värme och ljus tänkt att avspegla de vatten och det landskap som omger stadens öar i verkligheten. Om denna detalj verkligen gick fram till besökarna eller inte kan säkert diskuteras men den avspeglar i alla fall en väl genomtänkt och helhetsmässigt integrerad planläggning av rummet och dess detaljer. Djärva satsningar Ytterligare en stor strategisk utmaning som SVB/SCT stod inför var att hitta en lösning på hur de kunde möta turisterna där de själva befinner sig. Man ville således vända på det traditionella tänkandet att besökarna måste leta rätt på turistbyrån. Hur skulle turisterna få turistbyråns information, tips och service utan att vara tvungna att förflytta sig i staden för att 20