Båstads kommun S!J ERNST & YOUNG. Utvärdering av den po litiska organisationen Ol :;.. f 3. l,\ :TJI.rJS f<ommun

Transkript

1 l,\ :TJI.rJS f<ommun l \ommunstyre Isen Ol- 1 8 n m.... K?.... J.l. ~. ~.j.l. ~. ( O... :;.. f 3 Båstads kommun Utvärdering av den po litiska organisationen S!J ERNST & YOUNG Qua/ity In Everyt h i ng We Do

2 Sl/ ERNST & YOUNG Qua/ity In Everything We Do Innehåll 1. lnledning Bakgrund Uppdraget Metod och genomförande Den nya politiska organisationen Beslutsprocess Målsättningar Organisation Utvärdering av de olika funktionerna Kommunfullmäktiges nya roll Fullmäktigeberedningarnas arbete, uppdrag, inriktning och styrning Kommunfullmäktiges presidiums funktion och arbetssätt Kommunstyrelsens funktion Jävsnämndens funktion och arbetssätt Samordningsgruppens funktion och arbetssätt Implementering av den nya organisationen... 1 O 4.1. Införandet av den nya organisationen i Båstads kommun... 1 O 4.2. Jämförelse med andra kommuner med liknande politisk organisation... 1 O 5. slutsatser och rekommendationer slutsatser Rekommendationer Bilaga 1: Sammanställning av svar på enkäten 1

3 S!/ ERNST & YOUNG Qua/ity In Everyt hi ng We Do 1. Inledning 1.1. Bakgrund Båstad kommun införde en ny politisk organisation från och med den 1 januari Omorganisationen innebar att facknämnderna avvecklades och att deras ansvar överflyttades till kommunstyrelsen. Samtidigt inrättades fullmäktigeberedningar, bl.a. för att vitalisera kommunfullmäktige Ernst & Young har fått i uppdrag av kommunfullmäktige i Båstads kommun att utvärdera den nya politiska organisationen Uppdraget Utvärderingen ska resultera i en analys av kommunens politiska organisation och utgöra underlag för kommunens arbete med förslag om eventuella förändringar av nuvarande organisation. l uppdraget har det ingått att utvärdera följande: Kommunfullmäktiges nya roll Fullmäktigeberedningarnas arbete, uppdrag, inriktning och styrning Kommunstyrelsens funktion med helhetsansvar och delegation som stöd för detta Arbetet i kommunstyrelsens tre utskott Jävsnämndens funktion och arbetssätt Samordningsgruppen och kommunfullmäktigepresidiets funktion och arbetssätt Jämförelser med nämndsorganisation Om möjligt jämförelser med politisk organisation i andra kommuner Metod och genomförande Utvärderingen har genomförts i form av dokumentstudier, enkät samt intervjuer. En webbaserad enkät sändes till samtliga ledamöter och ersättare i kommunfullmäktige (inklusive beredningsledamöter), kommunstyrelsen och jävsnämnden. Svarsfrekvensen uppgick till 84 procent. Samtliga ordinarie ledamöter i kommunfullmäktige bjöds in till intervjuer som genomfördes i grupper med maximalt sex deltagare. Sammanlagt 26 personer deltog vid intervjuerna. Vidare har kommunens sju ledande chefstjänstemän samt f.d. kanslichefen intervjuats. Utvärderarna har också beaktat revisorernas granskningar av dels kommunstyrelsens och jävsnämndens styr- och ledningsfunktioner, dels beredningarnas arbete. De sammanställa svaren på webbenkäten redovisas i bilaga 1. 2

4 S!J ERNST & YOUNG Qua/ity In Everyt h i ng We Do 2. Den nya politiska organisationen 2.1. Beslutsprocess Arbetet med att se över den politiska organisationen har pågått under flera mandatperioder. Kommunfullmäktige tillsatte , 104, en beredning som fick i uppdrag att fortsätta översynen samt i god tid inför mandatperioden lägga fram ett förslag till en ny förtroendemannaorganisation. Beredningen redovisade ett förslag till alternativ politisk organisation vid fullmäktiges sammanträde Kommunfullmäktige godkände , 7, ett principförslag till ny politisk organisation och gav samtidigt demokratiberedningen i uppdrag att arbeta fram ett detaljerat förslag till fullmäktiges junisammanträde. l voteringen härom röstade 23 ledamöter ja och 14 ledamöter nej. Kommunfullmäktige beslutade , 132, att anta det detaljerade förslaget Målsättningar Principbeslutet innebar att den traditionella nämndsorganisationen ersattes med en ny s.k. modern politisk organisation. Därigenom ska följande uppnås: Fullmäktige vitaliseras genom att ansvara för den strategiska agendan i kommunen, genom att arbeta i ett antal beredningar, utveckla medborgardialogen och hantera långsiktiga och övergripande frågor. Styrningen tydliggörs genom att kommunstyrelsen ansvarar för helheten i den taktiska styrningen då nämnderna ersätts av utskott. Kommunstyrelsen blir uppdragsgivare till förvaltningen och arbetar med frågor som rör innevarande och kommande år. Verkställigheten sker i en sammanhållen förvaltning under kommunchefen med En uppdragsgivare, kommunstyrelsen. Delegationsordningen anpassas till den nya organisationen och förhållandet mellan förvaltning och utskottlkommunstyrelse Organisation Kommunfullmäktige -Vad ska nås? Kommunfullmäktige och dess beredningar står för det långsiktiga strategiska arbetet. Alla som sitter i KF men inte i KS, revision eller jävsnämnd, ska erbjudas plats i en beredning. KF beslutar om vilka ärenden beredningarna ska arbeta med. Beredningarna äger sakutvecklingsfrågorna och arbetar strategiskt inom sitt område på tydliga uppdrag från KF. KF beslutar om en tillfällig beredning behövs. Enligt kommunfullmäktiges arbetsordning 2 gäller följande: Fullmäktigeberedningarna ansvarar för utveckling av medborgar- och brukarinflytande inom sina respektive uppgiftsområden. Beredningarna skall upprätthålla en kontinuerlig kontakt med medborgarna. 1 Kommunfullmäktige , 7, Tjänsteskrivelse daterad Arbetsordning för kommunfullmäktige, antagen , 195 3

5 Sl/ ERNST & YOUNG Qualily In Everyt h i ng We Do Fullmäktigeberedningarna ansvarar för långsiktiga frågor såsom utarbetande och utveckling av övergripande mål och inriktningar inom sina respektive uppgiftsområden samt vad som skall uppnås utifrån medborgarperspektivet Fullmäktige skall årligen ge direktiv till beredningarna samt anslå medel till deras arbete. Om oklarhet råder till vilken fullmäktigeberedning en fråga tillhör, bestämmer fullmäktige till vilken eller vilka beredningar frågan skall hänskjutas. Fullmäktigeberedningarna har ingen självständig beslutanderätt. Dessa utgör således endast beredningsorgan till kommunfullmäktige. Fullmäktigeberedning får väcka ärenden i fullmäktige inom sitt uppdragsområde. Fullmäktigeberedningarna skall ha tillgång till sekreterare och beredningskoordinator (kan utgöras av en och samma person) samt medel och resurser i övrigt för att fullgöra sina uppgifter. Beredning Sammansätt- Uppdrag ni ng Beredning för välfärd g ledamöter + 3 Framtagande av övergripande mål, strategiska och kultur utjämningsplatser planer och policydokument inom följande om- Ska avspegla råden: folkhälsofrågor, förskola, grundskola, majoritetsförhål- särskola, fritid, kultur, miljö, omsorg om funklandet tionshindrade, äldreomsorg, individ- och familjeomsorg. Beredning för tillväxt g ledamöter + 3 Framtagande av övergripande mål, strategiska och samhällsbyggnad utjämningsplatser planer och policydokument inom följande om- Ska avspegla råden: näringsliv, arbetsmarknad, försörjning, ma jo ritetsfö r hå 1- integration, gymnasieskola, vuxenutbildning, landet turism, miljö, kommunala tekniska frågor, långsiktig fysisk planering, infrastruktur. Demokratiberedning 1 representant Samordna det övergripande demokratiarbetet från varje parti Utveckla den politiska organisationen representerat i KF Verka för förbättrad representativitet, integration och mångfald Utveckla dialogen med medborgarna Arbeta med långsiktiga omvärldsanalyser Tillfälliga beredningar g ledamöter + 3 Uppdragsbeskrivning enligt särskilt KF-beslut utjämningsplatser vid inrättandet av beredningen. Ska avspegla ma jo ritetsfö r hå 1- landet Valberedning 1 representant Valberedningen skalllägga fram förslag i alla från varje parti representerat i KF de valärenden som fullmäktige skall behandla med undantag av valen av fullmäktiges presidium, valberedning eller fyllnadsval som inte är ordförandeval Fullmäktige kan dock besluta att förrätta även ett annat utan föregående beredning. 4

6 S!J frnst & YOUNG Qua/ity In Everyt hi ng We Do Samordningsgrupp En samordningsgrupp utan beslutanderätt inrättas bestående av kommunfullmäktiges presidium, kommunstyrelsens presidium samt kommunchefen. Samordningsgruppens möten protokollförs ej. Samordningsgruppen skall undanröja problem som kan uppstå kring exempelvis hur frågor fördelas mellan kommunfullmäktige, kommunstyrelsen och förvaltningen. En annan viktig fråga för samordningsgruppen är informationsspridning. Samordningsgruppen ska bli ett medel för att stärka informationsflödet och stödja transparensen i det demokratiska arbetet. Kommunstyrelsen -Vad ska göras? Kommunstyrelsen och dess utskott står för det kortsiktiga arbetet som rör kommunens driftsfrågor, samt myndighetsbeslut Utskott Sammansätt- Uppdrag" ni ng Välfärdsutskottet 51edamöter Samordna, bereda och besluta rörande frågor 5 ersättare (har inom området för barn och vuxna samt vårdrätt att närvara) och omsorgsärenden som inte är delegerade till förvaltningen. Samhällsbyggnadsut- 51edamöter Samordna, bereda och besluta rörande frågor skottet 5 ersättare (har kring samhällsbyggnad, tekniska ärenden, rätt att närvara) miljöärenden, bygglov, detaljplaner, som inte är delegerade till förvaltningen. Ekonomiutskottet 51edamöter Samordna, bereda och besluta i ekonomi- och 5 ersättare (har budgetfrågor, normativ styrning samt frågor rätt att närvara) som inte hör hemma i något av de övriga utskotten. Ansvars- och uppgiftsfördelning mellan kommunstyrelsens utskott 4 : Kommunstyrelsens utskott skall fatta myndighetsbeslut inom sina respektive ansvarsområden. Alla myndighetsbeslut ska delegeras så långt möjligt och lämpligt. En uttalad målsättning är att kommunstyrelsen endast ska besluta i myndighetsärenden där lagen kräver det. Alla myndighetsbeslut som går att delegera och inte kan eller bör delegeras till förvaltningen ska således beslutas av utskotten. Huvudprincipen beträffande övriga ärenden är att de ska beredas av utskotten och beslutas i kommunstyrelsen. Utskotten har även å kommunstyrelsens vägnar, utifrån ett medborgarperspektiv, följa utvecklingen inom sina respektive områden. Ansvaret för verksamhet och ekonomi åvilar kommunstyrelsen. Jävsnämnd Jävsnämnden fullgör frågor som rör myndighetsutövning gentemot kommunens egna verksamheter. 3 Enligt reglemente för kommunstyrelsen i Båstads kommun. 4 Ansvars- och uppgiftsfördelning mellan kommunstyrelsens utskott, antagen av kommunfullmäktige , 20. 5

7 S!J ERNST & YOUNG Qua/ity In Everything We Do 3. Utvärdering av de olika funktionerna 3.1. Kommunfullmäktiges nya roll De intervjuade är i stort sett överens om att någon vitalisering av kommunfullmäktige ännu inte har skett. Fullmäktigesammanträden har enligt de intervjuade inte förändrats och beskrivs inte som ett forum för livlig politisk debatt. Flera ledamöter beskriver fullmäktigesammanträdena som tråkiga. De sitter av tiden för att vara på plats vid votering, men det är en ren formsak eftersom allt redan uppfattas som beslutat innan det når fullmäktige. Kommunfullmäktige beskrivs som ett rundningsmärke. Den styrande alliansen uppges inte föra någon debatt, utan det är de mindre partierna som står för debatten. Det framförs som önskvärt att fler ledamöter kom till tals, då det alltid är samma personer som äntrar talarstolen. Flera av de intervjuade påtalar att en vitalisering skulle ske om beredningarnas arbeten återkommande blev föremål för debatt. Den ursprungliga tanken var att frågorna under två skeden av en beredning skulle bli föremål för debatt i fullmäktige, men så har ännu inte skett. Istället kommer färdiga program för beslut. Dock uppges det samtidigt vara svårt att hitta tid för debatt. Kommunfullmäktiges sammanträden är långvariga Utvecklad medborgardialog När det gäller medborgardialog är uppfattningen att kommunen efter en trevande inledning är på rätt väg. Fler medborgardialoger har arrangerats och det har kommit folk till de flesta. Sammantaget är det en utvecklad medborgardialog som framstår som det hittills mest lyckosamma med den nya organisationen, även om det finns vissa invändningar, som t ex att det inte behöver ha med organisationen att göra och att politikerna inte alltid har tagit till vara på det som kommit fram vid dialogerna. Det uppges att det i beredningar förs en levande diskussion om hur medborgardialogen kan utvecklas och att det arbetet känns viktigt och roligt. De intervjuade är överens om att det finns mer att göra, och att det bl. a. är av stor vikt att hitta former för att nå kommunens ungdomar. Det betonas vidare att det är väsentligt att tydliggöra vad medborgardialogerna leder till, att säkerställa att de gör avtryck i olika dokument och att ge respons till medborgarna Fullmäktigeberedningarnas arbete, uppdrag, inriktning och styrning Det tog tid innan arbetet i fullmäktigeberedningarna kom igång. Inledningsvis fanns det oklarheter kring tjänstmannastödet, uppdraget och de olika rollerna. Samspelet med tjänstemannaorganisationen fungerade inte det första året. Beredningsledamöterna upplevde att tjänstemännen prioriterade kommunstyrelsen och inte var intresserade av de långsiktiga frågorna. Efterhand har samspelet utvecklats men det finns en uppfattning om att det behövs fler tjänstemän som arbetar med strategiska frågor. De första uppdragen till beredningarna uppfattades som vaga och det var från början oklart vilka ekonomiska resurser beredningarna hade till sitt förfogande. Efterhand har det utvecklats en mer formaliserad uppdragsbeskrivning. Det finns en lista på uppdrag som ska delas ut till beredningarna. En del menar att detta inte är bra, då initiativen i större utsträckning bör komma från beredningarna. 6

8 S!J ERNST & YOUNG Qualily In Everyt h i ng We Do Beredningsledamöter påpekar att det finns långsiktiga frågor som hanteras av kommunstyrelsen. Som exempel nämns centrumplaneringen och Åstad. Andra menar att planfrågor är av mer kortsiktig karaktär och därför hör hemma i kommunstyrelsen. En annan synpunkt är att beredningarna ännu inte har levererat något och att kommunstyrelsen då måste agera för att något ska hända. Det ses som väsentligt att hitta bra rutiner för överlämning av färdiga program till kommunstyrelsen och att finna former för uppföljning. Detta har hittills inte fungerat, men det finns nu planer på att arrangera en workshop för miljöprogrammet i januari för ledamöter i kommunfullmäktige och kommunstyrelsen samt tjänstemän. Tanken är att ta fram en genomförandeplan och att årligen göra miljöbokslut samt att utvärdera programmet efter fyra år. Gränsdragningen och samspelet mellan kommunstyrelse och beredningarna framstår som oklart. En del menar att respektive beredning och utskott behöver länkas samman på ett tydligare sätt och de bör få gemensamma utbildningar i sakfrågor, demografi etc. Beredningarna måste delges kunskap om nuläget för att kunna skissa på framtiden. Det lyfts fram som ett stort bekymmer i dagsläget att frånvaron i beredningarna är hög. En del menar att det beror på att beredningarna har för många ledamöter för att göra delaktighet möjlig. Två av beredningarna, välfärd och kultur samt tillväxt och samhällsbyggnad, har dock enligt intervjuerna efter en trevande start kommit en bra bit på väg. De har hittat arbetsformer som fungerar och som innebär att mycket av arbetet sker i mindre grupper. En initiativgrupp är bildad som har till uppgift att se över vilka frågor som kan vara viktiga att fokusera på. De två beredningarna har också samarbetat på tvärs vilket beskrivs som mycket positivt. Det finns tankar om att bara ha en stor beredning som kan delas upp i mindre arbetsgrupper efter intressen och behov Demokratiberedningen Vid intervjuerna framkom det att demokratiberedningen fungerade under 2011 och att den då arbetade fram en skrift om medborgardialoger samt en arbetsbeskrivning för jävsnämnden. Under våren 2012 gick beredningens arbete i stå. Ledamöterna tolkar beredningens uppdrag "att utveckla den politiska organisationen" på olika sätt vilket har lett till låsningar. Beredningen har under 2012 fokuserat på procedurfrågor och formalia vilket har tagit mycket tid och kraft i anspråk och upplevts som oerhört frustrerande av många ledamöter. Samtalstonen i beredningen beskrivs som allt annat än god. Det finns beredningsledamöter som är av uppfattningen att eftersom den tidigare demokratiberedningen hade i uppdrag att se över organisationen så har även nuvarande demokratiberedningen det uppdraget. Dock anser många av de intervjuade att demokratiberedningen inte har förstått sin roll. Konflikterna inom beredningen uppges ha påverkat resten av organisationen negativt. Det förs vid intervjuerna fram att demokratiberedningen behöver en nystart och att uppdraget måste förtydligas. Det ses som väsentligt att beredningen arbetar med demokratifrågor utifrån ett medborgarperspektiv. Det finns synpunkter på demokratiberedningens sammansättning. Den framförs att den bör väljas proportionerligt och inte som nu bestå av en representant från varje parti som är representerat i kommunfullmäktige. Andra menar istället att samtliga beredningar bör bestå av en representant från varje parti som är representerat i kommunfullmäktige 7

9 S!J ERNST & YOUNG Qua/ity In Everyt hi ng We Do 3.3. Kommunfullmäktiges presidiums funktion och arbetssätt En återkommande synpunkt är att kommunfullmäktiges presidium behöver agera betydligt mer kraftfullt om den nya organisationen ska fungera så som det är tänkt. Hittills har kommunstyrelsens ordförande upplevts ha en starkare ställning än kommunfullmäktiges ordförande. Presidiet behöver enligt många av de intervjuade vara mer styrande och drivande. Vidare skulle presidiet kunna göra mycket för att öka vitaliseringen, genom att planera fullmäktigemötena på ett annat sätt samt genom att säkerställa att förslag från beredningarna debatteras i fullmäktige under resans gång. Från oppositionen framförs det att presidiet inte har en godtagbar sammansättning utifrån valresultatet. Det uttrycks önskemål om att finna ett annat sätt att styra beredningarnas arbete, som exempelvis att inrätta en koordinationsberedning som följer de andra beredningarna eller att ge kommunfullmäktiges ordförande en starkare roll Kommunstyrelsens funktion När det gäller kommunstyrelsens möjlighet till att ta ett helhetsansvar för den samlade driftsverksamheten framkommer olika synpunkter. En del menar att kommunstyrelsens uppdrag är för brett och arbetsbördan för stor för att ledamöterna ska kunna ta sitt ansvar för alla frågor. Andra menar att den nya organisationen möjliggör helhetssyn, men att ledamöterna inte förstår sin nya roll utan ägnar sig för mycket åt detaljer vilket blir dem övermäktigt. Kommunstyrelseledamöterna har en hög arbetsbelastning. Kommunstyrelsens sammanträden kan vara i nio timmar och handlingarna uppgår ibland till sidor. Ledamöter som inte har hunnit med inläsningen avstår från att delta i beslut eller försöker ändra tidtabellen. Det uppges finnas en inbyggd stress i systemet som medför risk för illa underbyggda beslut samt bristande rättssäkerhet. När det gäller handlingarnas omfattning påpekas att tjänstemännen måste ta sitt ansvar och bli bättre på att sammanfatta. Den ekonomiska uppföljningen har inte fungerat tillfredsställande då redovisning har skett kvartalsvis. Ledamöter påpekar att möjligheterna till att styra verksamheterna har varit begränsade då de för sent har fått reda på att verksamheter går med underskott. Från årsskiftet 2013 införs ekonomisk uppföljning månadsvis, vilket beskrivs som en stor förbättring. Vad gäller verksamhetsuppföljningen pekas det ut som en risk att ledamöterna inte hinner med att kontrollera och följa upp all verksamhet. Viss uppföljning ligger på utskotten, men det framstår som oklart hur mycket information som efterfrågas och vad som delges övriga ledamöter. Det lyfts fram som ett problem att ledamöterna i kommunstyrelsen inte informerar sina partigrupper om allt som sker, då de inte är insatta i alla ärenden. Det finns de som menar att den nya organisationen har lett till en maktkoncentration, men det finns olika uppfattningar om hur stor makt kommunstyrelsen har. En del menar att all makt finns i kommunstyrelsen då alla beslut fattas där och resten är ett spel för galleriet. Andra menar att tjänstemännen styr mer än politikerna, och att vad som helst kan passera igenom kommunstyrelsen eftersom de få ledamöterna inte kan vara insatta i allt. Det finns också de som menar att ordförandena för kommunstyrelsen och dess utskott tillsammans med kommundirektören styr hela kommunen. Det finns delade meningar om rådande delegationsordning. Vissa ser behov av att delegera mer till tjänstemännen, men att återrapporteringen då måste fungera. Vidare anser en del att mer kan delegeras till utskotten. Det finns dock personer som tycker att för mycket sker på delegation och att det är få som läser delegationsbesluten. Det förs också fram att delegationsordningen är otydlig. 8

10 S!J ERNST & YOUNG Qua/ity In Everyt hi ng We Do Kommunstyrelsens utskott De mindre partierna framför att de saknar insyn i utskottens arbete. De menar att de inte har möjlighet att påverka beslut som fattas i utskotten, men också att de inte får tillgång till information i samma utsträckning som övriga partier. Utskottshandlingarna skickas ut med kallelsen till kommunstyrelsen, vilket innebär att tiden för inläsning och förberedelser blir kort. Dessutom rapporterar verksamhetschefer muntligt till utskotten, vilket ger de partier som är representerade möjligheter till att ställa frågor och hålla sig informerade. Enligt de mindre partierna påverkar bristen på insynsplatser deras möjligheter att ta ansvar för helheten negativt. Ekonomiutskottet och samhällsbyggnadsutskottet beskrivs i huvudsak som välfungerande. En del ser det dock som ett problem att ekonomiutskottet hanterar ärenden som sorterar under de andra utskotten Välfärdsutskottet Välfärdsutskottet har en mycket stor arbetsbelastning, och det är många som påtalar att uppdraget är för omfattande och för tungt för de fem ledamöterna. Mötena varar länge, men det uppges att tiden ändå inte räcker för att sätta sig in i och diskutera viktiga frågor. Myndighetsbesluten fattas enligt lagstadgad tid, men allt annat kommer i andra hand. Det betonas vid intervjuerna att utskottet har hand om frågor som tillsammans omfattar 80 procent av kommunens budget. Flera menar att det är en orimlig arbetsbörda som läggs på ledamöterna, och då framför allt utskottets ordförande. Vid intervjuerna framförs flera olika förslag. En föreslagen lösning är att bilda ytterligare ett utskott, så att det blir ett som har hand om skolfrågor och ett som har hand om social- och omsorgsfrågor. En annan lösning som framförs är att förtydliga utskottsledamöternas roll, så att de ägnar sig mindre åt detaljer, och därmed får en mer rimlig arbetsbörda. En tredje lösning är att bilda en myndighetsnämnd som kan hantera individärenden och därigenom avlasta kommunstyrelsen Jävsnämndens funktion och arbetssätt Under 2011 fick jävsnämnden inga ärenden då tjänstemannaorganisationen inte hade förstått ärendegången, utan skickade alla ärenden till kommunstyrelsen. Efter det att en arbetsordning togs fram fungerar sorteringen av ärenden bra. Dock hanterar nämnden mycket få ärenden. Det är flera som lyfter fram att en myndighetsnämnd borde inrättas istället för jävsnämnden. Det ses som onödigt att två uppsättningar politiker hanterar samma typer av frågor. Vidare saknar jävsnämnden pga få ärenden erfarenhet och rutin Samordningsgruppens funktion och arbetssätt Det råder delade meningar om samordningsgruppen. En del menar att det är en demokratisk förbättring att politiker är med och fördelar ärenden, då det tidigare sköttes av tjänstemän. Andra menar att samordningsgruppens roll är otydlig och att tjänstemän mycket väl skulle kunna sortera ärendena. Det framkommer vid intervjuerna att samordningsgruppen knappt träffas längre. En del tycker att den ska läggas ner. De anser att den inte längre behövs samt att gruppens existens skapar misstankar om dess funktion. Andra menar att den skulle kunna ha en viktig information om den tog rollen som informationsspridare inåt i organisationen. Det finns vidare önskemål om att fler ärenden styrs till beredningarna istället för till kommunstyrelsen. En del menar att kommunfullmäktiges presidium bör avgöra vilken instans som ska behandla olika motioner. 9

11 S!J ERNST & YOUNG Qua/ity In Everyt h i ng We Do 4. Implementering av den nya organisationen 4.1. Införandet av den nya organisationen i Båstads kommun Det råder enighet om att genomförandet av den nya organisationen inte har fungerat bra. Utbildningstillfällen erbjöds inledningsvis, men partigrupperna blev inte tillräckligt informerade. Regelsystemen var inte helt genomtänkta och mycket tid och kraft har fått läggas på procedurfrågor. Webbenkäten visar att oppositionen är mer kritiska till den nya organisationen än majoriteten. Vid intervjuerna är det flera som uttrycker att de önskar återgå till en traditionell nämndsorganisation. De menar att de i den tidigare organisationen hade större möjlighet att påverka beslut. Politikerna kunde dessutom verka inom ett intresseområde som de själva valt och bli kunniga inom det. En del uttrycker att de har tappat lite av intresset för politiken när de bara får uttala sig om vad som ska nås och inte kan påverka kortsiktigt. De mindre partierna kunde tidigare delta på fler arenor. Det är med nuvarande system svårt att hitta platser till nya politiker. Vidare menar vissa att det är svårt att hinna med som fritidspolitiker. Arbetsbördan uppfattas som tung, och det har inte blivit mindre sammanträdestid trots att antalet politiker har sjunkit. Andra menar att den nya organisationen erbjuder goda möjligheter till politisk styrning, men att alla ännu inte har förstått sin nya roll. Den nya organisationen har inte riktigt fått en chans. Ett stort problem som lyfts fram vid intervjuerna är att det saknas förtroende politikerna mellan och i relationen till tjänstemannaorganisationen. Det sägs leda till att alla upplever att de själva måste vara med överallt. Problemet fanns redan i den förra organisationen. Det påtalas att det alldeles oberoende av politisk organisation är av stor vikt att bygga upp förtroendet Jämförelse med andra kommuner med liknande politisk organisation Siverbo et al (2009) har genomfört fallstudier i tre kommuner (Götene, Kungälv och Lerum) som har infört en liknande politisk organisation som Båstads kommun 5. Slutsatsen är att kommuner som inför den här typen av politisk organisation bör ställa in sig på några turbulenta år. Erfarenheterna från de studerade kommunerna visar att följande är att vänta när den nya organisationen införs: Oro och oklarheter kring beredningarnas arbetsuppgifter och arbetsformer och emellanåt också kring de förslag som de kommer fram till. Kritik mot att förändringen leder till centralisering och maktkoncentration till kommunstyrelsen och att förändringen går i riktning mot elitdemokrati, det vill säga att det reella politiska inflytandet hamnar hos ett fåtal kommunstyrelsepolitiker. Det tar tid att finna rollfördelningen mellan strategisk nivå (fullmäktige och beredningar) och genomförandenivå (kommunstyrelsen) och mellan genomförandenivå och förvaltning. 5 Siverbo, S et al (2009): Moderna politiska organisationer Il. KFi-rapport nr

12 S1/ ERNST & YOUNG Qua/ity In Everyt h i ng We Do Många förtroendevalda måste ägna mycket av sin tid åt att få den interna organisationen och samordningen att fungera och det tar tid ifrån det egentliga politiska arbetet. Oppositionspolitikers upplevelser de inledande åren har fått dem väsentligt mer kritiska till organisationen än majoritetspolitikerna. Det är intressant att notera att utvecklingen i Båstad sammanfaller väl med punkterna ovan. Det är således en i allt väsentligt förväntad utveckling. Erfarenheterna från de andra kommunerna visar att det tar tid att nå de övergripande målsättningarna med en ny politisk organisation. Siverbo et al noterar att efter drygt två års arbete i den nya organisationen går utvecklingen i vissa avseenden i rätt riktning i de studerade kommunerna, men att ingen målsättning egentligen har realiserats fullt ut. Den positiva utvecklingen består i att fullmäktige har stärkts, att helhetssynen inom politiken har förbättrats och att rollfördelningen mellan politiker och tjänstemän har förtydligats. När det gäller det interna partiarbetet samt kontakten mellan de förtroendevalda och väljarna noteras som bäst marginella framgångar. l de studerade kommunerna görs det ansträngningar för att åstadkomma fler medborgarkontakter, men det ger sällan önskvärt resultat. Det kan enligt författarna bero på att fel metoder används eller att medborgarna inte är mottagliga, men också på politikerna inte tycker att det är en tillräckligt prioriterad fråga. För Båstad del är det intressant att notera att målsättningen att utveckla medborgardialogen till viss del har rönt framgång. Vidare tyder intervjuerna på att de förtroendevalda tycker att detta är en viktig fråga som det är roligt och angeläget att arbeta vidare med. Det är i så fall mycket positivt. När det gäller politikernas inflytande över verksamheten menar författarna att nämndernas makt fördelas mellan kommunstyrelsen och förvaltningen. Delegationen till förvaltningen ökar, men samtidigt kan förvaltningen inte längre spela ut olika politiska instanser mot varandra. Detaljstyrningen ersätts med utvecklad målstyrning, och om detta görs på ett medvetet sätt kan politiken minska detaljstyrningen och öka inflytandet över väsentliga frågor. Vidare finns möjligheter för beredningarna att initiera och bereda ärenden utan att vara styrda av förvaltningen. Det politiska inflytandet kan därmed öka, förutsatt att fullmäktige styr över kommunstyrelsen så att strategiska dokument förverkligas. För Båstad finns det här en hel del att fundera över. För kommunstyrelsens del kan det handla om att definiera vilka frågor som är mest väsentliga, och att öka delegationen på andra områden. Vidare är det av vikt att målstyrningen fungerar. När det gäller beredningarna kan det vara värt att ställa sig frågan vilket tjänstemannastöd som är önskvärt. Fullmäktige har i de tre studerade kommunerna stärkts på så vis att det har blivit mer debatt, intressantare sammanträden, ökad status och mer reellt inflytande. Detta trots att beredningarnas potential till att understödja diskussion och debatt i fullmältige ännu inte har kommit till sin rätt. l Båstads kommun kan motsvarande utveckling inte skönjas. Här gäller det för alla partigrupper att fundera igenom hur fullmäktigesammanträdena med tillhörande debatter kan organiseras och genomföras så att de blir intressanta för medborgarna att ta del av. Ökad helhetssyn är den mest entydiga effekten i de tre kommunerna. Detta gäller dock enbart kommunstyrelsen. På fullmäktigenivå är effekterna inte lika tydliga. Beredningarna fördjupar sig i och utvecklar sina respektive ansvarsområden men tar inget samlat grepp om kommunens långsiktiga utveckling. Det kan vara en viktig lärdom för Båstad att ta till sig. 11

13 SlJ ERNST & YouNG Qua/ity In Everyt hi ng We Do 5. Slutsatser och rekommendationer 5.1. slutsatser De förtroendevalda är överens om att den politiska organisationen inte fungerar, men det råder delade meningar om det beror på att organisationen är feltänkt eller om det beror på att organisationen inte är implementerad. Den turbulens som införandet av den nya organisationen har medfört i Båstads kommun är vid en jämförelse med andra kommuner förväntad. Det som är utmärkande för Båstad är att det inte fanns en bred politisk enighet om den nya organisationen. Detta påverkar naturligtvis förändringsberedskapen negativt. För att genomförandet av en förändring ska lyckas måste aktörer på varje nivå förstå förändringen, vilja genomföra den och kunna genomföra den. Lyckad implementering förutsätter med andra ord begriplighet, meningsfullhet och hanterbarhet l efterhand är det lätt att konstatera att betydligt större vikt borde ha lagts vid att implementera organisationen. Huruvida organisationen är feltänkt eller ej är det svårare att uttala sig om. Teorifel innebär att förväntade effekter inte kan inträffa som en följd av de åtgärder man beslutat om. Beslutet vilar på felaktiga antaganden om orsak och verkan, dvs om vad som kan leda till vilka effekter. Följande tre frågeställningar är relevanta: Vilka mål är uppsatta? Vilka åtgärder görs för att nå målen? Hur ser sambandet ut mellan åtgärd och uppfyllda mål? Om förändringen inte har förutsättningar att lösa de bakomliggande problemen så föreligger ett teorifel Efter två år med den nya organisationen kan det konstateras att målsättningarna inte har uppnåtts i någon större utsträckning, men det kan förmodas att det ännu är för tidigt att mäta effekter. Vår uppfattning är att ett skifte av politisk organisation inte bör ske för ofta och absolut inte mitt i en mandatperiod. Därav rekommenderar vi inte en återgång till en nämndsorganisation under innevarande mandatperiod. Däremot bör identifierade brister kontinuerligt rättas till. Nedan redogör vi för de behov av anpassningar av nuvarande organisation som vi ser Kommunfullmäktige Vi bedömer att det har skett en positiv utveckling inom två av beredningarna (välfärd och kultur samt tillväxt och samhällsbyggnad), och att det är av vikt att uppmärksamma detta och att understödja en fortsatt utveckling. När det gäller demokratiberedningen är det vår uppfattning att den i sin nuvarande utformning har kommit till vägs ände. Om den ska finnas kvar behövs en nystart: ett nytt namn och en ny tydlig uppdragsbeskrivning. Den skulle exempelvis kunna döpas om till demokratiutvecklingsberedningen, och få i uppdrag att i huvudsak arbeta utåt gentemot medborgarna. Vi ser att nämndstänket till viss dellever kvar i beredningarna. Tanken med fullmäktigeberedningar är att det ska vara politiska beredningar. Det är alltså i första hand politikerna som ska ägna sig åt omvärldsanalys och medborgardialoger och därigenom få under lag till visioner och långsiktiga mål och inriktningar. Tjänstemän kan bistå med att ta fram underlag utifrån vilka politiska mål kan formuleras, men de ska inte producera färdiga ärendelistor och beslutsunderlag. Att införa fullmäktigeberedningar innebär således en ny politikerroll innehållande ett större mått av självständigt arbete. 12

14 Sl/ frnst & YOUNG Qua/ity In Everything We Do På uppdrag av SKL genomfördes 2009 en studie om kommuner som avskaffar sina facknämnder och inrättar fullmäktigeberedningar och styrelseutskott 6. En slutsats som drogs är att reformerna har inneburit förändrade krav på de förtroendevalda och att allt mer tid krävs. Detta hänförs dels till utökade aktiviteter i samband med medborgardialoger, dels till att de förtroendevalda i betydligt högre grad än tidigare är involverade i de inledande stegen av en beslutsprocess (problemformulering, utredning, förslag till beslut). Vi drar slutsatsen att ledamöterna i beredningarna inte riktigt har förstått sin nya roll, och att det är många som inte fullt ut accepterar den. Det finns en längtan tillbaka till den gamla nämndsorganisationen, där det var möjligt att fördjupa sig i ett område och påverka på kort sikt. Det är också ett faktum att närvaron i beredningarna är beklagande låg. För att råda bot på detta behövs en rad insatser. Den förändrade politikerrollen kan med fördel diskuteras i respektive partigrupp. Den nya politiska organisationen kan innebära ett ökat politiskt inflytande över viktiga framtidsfrågor, och det är en möjlighet som ännu inte har realiserats i någon större utsträckning. Vi ser det som väsentligt att tänka igenom vilken typ av frågor som beredningarna bör sysselsätta sig med. Vissa verksamheter är starkt reglerade i lagstiftningen och lämnar inte så mycket utrymme åt lokala visioner. Ett exempel är skolan, som regleras av skollagen och läroplaner. statens uppdrag till huvudmannen (d v s kommunfullmäktige) är att ansvara för att verksamheten genomförs enligt de statliga styrdokumenten, det vill säga att fördela resurser och organisera så att nationella mål och riktlinjer kan uppfyllas. l varje kommun ska det finnas en eller flera nämnder som ska fullgöra kommunens uppgifter enligt skollagen. Något större utrymme för egna mål och inriktningar finns det inte. Beredningarna bör hantera frågor som har bäring för helheten, och beredningsledamöterna måste vara uppmärksamma på detta. Det finns ju som Siverbo et als utredning visar en risk för att beredningar fördjupar sig i och utvecklar sina respektive ansvarsområden men inte tar ett samlat grepp om kommunens långsiktiga utveckling. Vi kan också se en fara i att de olika beredningarna för starkt kopplas ihop med kommunstyrelsens utskott. Det blir som att de gamla nämnderna lever kvar, fast tudelade. Vi ser behov av en processbeskrivning som tydliggör ärendegången och styrkedja n. Fullmäktige ger ett uppdrag till en beredning, som utreder och återkopplar till fullmäktige under resans gång, och som slutligen överlämnar till kommunstyrelsen att bereda ärendet inför ett fullmäktigebeslut Därefter får kommunstyrelsen ansvaret för att verkställa och återrapportera. Efter en viss tid sker en utvärdering som kan leda fram till en revidering. Ett program har således en omloppstid på tre-fyra år. Vid intervjuerna ges det uttryck för en frustration över att beredningarna ännu inte har levererat mer än något enstaka program. Beredningarna behöver dock tid på sig att arbeta fram program, och det blir vid införandet av den nya organisationen en förskjutning i tid innan kommunstyrelsen kan få i uppdrag att verkställa vad de har kommit fram till. Under tiden styrs kommunstyrelsen av redan fattade beslut om budget, vision, mål etc. Efterhand kommer beredningarna ifatt, och då arbetas nya mål och inriktningar in i budgetdokument osv. Det ges även uttryck för en frustration över att ett program som har blivit klart ännu inte har börjat verkställas. Vi ser positivt på det förslag som nämns vid intervjuerna, och som innebär att när ett program är klart så arrangeras en gemensam workshop där ledamöter från beredning och kommunstyrelsen samt tjänstemän deltar. 6 Karlsson, D, Rammel, O & Svensson, J (2009): Alternativa politiska organisationer. En studie om kommuner som avskaffar sina facknämnder och inrättar fullmäktigeberedningar och styrelseutskott 13

15 S!J ERNST & YOUNG Qua/ity In Everyt h i ng We Do Det är viktigt att finna fungerade rutiner för återkoppling till beredningarna. Om en fullmäktigeberedning ges i uppgift att för fullmäktiges räkning följa en verksamhets utveckling kan det i ett målstyrt system enligt SKL vara till fördel att låta beredningen ta emot rapporter från ansvarig nämnd om verksamhetens utveckling, ekonomiska prognoser etc 7. Enligt SKL bör det i så fall skrivas in i nämndens reglemente. Det kan för Båstads del vara värt att överväga att låta beredningarna ta emot rapporter från kommunstyrelsen om verksamheternas utveckling och ekonomiska prognoser. Då får beredningsledamöterna kunskap om nuläget samtidigt som gränsen upprätthålls mellan strategiska och långsiktiga frågor som beredningarna ansvarar för, och de operativa verksamhetsfrågorna som kommunstyrelsen ansvarar för. När det gäller styrningen av beredningarna ser vi det som rimligt att fullmäktiges presidium förbereder och föreslår för kommunfullmäktige vilka frågor som beredningarna bör ägna sig åt och i vilken ordning. Dock förefaller olika synpunkter på presidiets sammansättning och roll i nuläget orsaka en låsning i organisationen. Kommunfullmäktige bör därför diskutera andra eventuella lösningar, så som att inrätta en beredning. Vi ser behov av att förtydliga fullmäktigepresidiets roll, vilken med fördel kan skrivas in i fullmäktiges arbetsordning. Det är viktigt att fortsätta att utveckla formerna för medborgardialog. Speciell vikt bör läggas vid att hitta sätt att återkoppla till medborgarna, så att deras intresse för deltagande hålls vid liv. Kommunfullmäktiges sammanträden är ett forum för information till medborgarna, vilket är väsentligt att betänka. Så länge ledamöterna själva tycker att det är trista tillställningar lär det vara svårt att intressera medborgarna Kommunstyrelsen Av enkäten och intervjuerna drar vi slutsatsen att ledamöterna i kommunstyrelsen i mångt och mycket agerar som om det vore en traditionell nämndsorganisation. Politikerrollen förändras inte lika mycket för kommunstyrelseledamöter som för beredningsledamöter när en ny politisk organisation införs. Dock vill vi poängtera att den nya organisationen kräver nytänkande även hos de som sitter i kommunstyrelsen. Vi ser behov av att klargöra kommunstyrelsens roll i den nya organisationen. Ledamöterna måste få möjlighet att fullgöra sitt ledande och styrande uppdrag. Det är av stor vikt att utveckla fungerande former för ekonomistyrning och verksamhetsstyrning, uppföljning och intern kontroll. Detaljstyrning bör undvikas till förmån för en mer utvecklad målstyrning. Aterrapporteringen måste fungera så att samtliga kommunstyrelseledamöterna får möjlighet att ta ansvar för helheten. Den ekonomiska återrapporteringen har hittills varit otillräcklig utifrån det ansvar som åligger kommunstyrelsen. Verksamheternas ekonomiska ställning måste månatligen redovisas om kommunstyrelsen såsom verksamhetsansvarig i tid ska kunna reagera på förändringar och göra de framställningar till kommunfullmäktige som styrelsen finner påkallade. Vid negativa avvikelser måste åtgärdsplaner snarast arbetas fram och underställas kommunstyrelsens beslut. Det är därför positivt att kommunstyrelsen från och med årsskiftet kommer att få ekonomiska rapporter månadsvis. Vi ser också behov av regelbunden rapportering från de olika verksamhetsområdena. l nuläget rapporterar verksamhetscheferna till de olika utskotten. Det innebär risk för att den efterstävande helheten går förlorad och att utskotten utvecklas till nämnder. En ordentlig genomlysning måste framöver göras av delegationsordningen. De förtroendevalda behöver definiera vilka frågor som de tycker är mest väsentliga att bearbeta politiskt. övrigt kan delegeras till utskott och förvaltningen. Det är dock av stor vikt att uppmärksamma att det inte går att delegera ett helt verksamhetsområde till ett utskott, eftersom utskottet då 7 SKL (2011 ): Arbetsordning för fullmäktige. Ett underlag för lokala bedömningar. 14

16 il/ ERNST & YouNc Qua/ity In Everyt hi ng We Do förvandlas till en nämnd 8. Att välfärdsutskottet ansvarar för frågor som motsvarar 80 % av driftsbudgeten är en missuppfattning. Det är kommunstyrelsen i sin helhet som är skolnämnd, socialnämnd etc, och som således har verksamhetsansvaret Enligt kommunstyrelsens reglemente har utskotten följande uppdrag: välfärdsutskottet samordnar, bereder och beslutar rörande frågor inom området för barn och vuxna samt vård- och omsorgsärenden som inte är delegerade till förvaltningen. Samhällsbyggnadsutskottet samordnar, bereder och beslutar rörande frågor kring samhällsbyggnad, tekniska ärenden, miljöärenden, bygglov, detaljplaner, som inte är delegerade till förvaltningen. Ekonomiutskottet samordnar, bereder och beslutar i ekonomi- och budgetfrågor, normativ styrning samt frågor som inte hör hemma i något av de övriga utskotten. Enligt vår bedömning bör formuleringarna ändras, eftersom de för tankarna till nämnder. Det är inte meningen att utskotten ska besluta rörande skilda verksamhetsområden respektive ekonomi- och budgetfrågor. Kommunstyrelsen ska istället arbeta för att integrera verksamhetsstyrningen och ekonomistyrningen eftersom det är en förutsättning för det samlade arbetet med att uppnå en god ekonomisk hushållning Myndighetsfrågor Vi ser behov av att avlasta kommunstyrelsen, och en möjlighet är att flytta över myndighetsfrågor till myndighetsnämnder. Jävsnämnden skulle kunna omvandlas till en myndighetsnämnd för bygg- och miljöärenden. Det skulle innebära att kompetensen i dessa frågor samlas i en nämnd. Vi ser en risk i att jävsnämnden p.g.a. få uppdrag inte bygger upp den kompetens och erfarenhet som uppdraget kräver. Vidare ser vi det som mer effektivt att utbilda en nämnd i dessa frågor, än att ha två parallella system. För att ytterligare avlasta kommunstyrelsen kan det vara värt att överväga att även inrätta en myndighetsnämnd för skola och socialtjänst, som kan fullgöra kommunens uppgifter avseende tillsyn, tillstånd, myndighetsutövning mot enskild, anmälningsskyldighet, ansökningsförfarande samt uppgiftsskyldighet enligt socialtjänstlagen och skollagen. Kommunstyrelsen skulle fortfarande ha verksamhetsansvaret för skola och socialtjänst, med undantag för myndighetsutövningen. Det skulle frigöra tid för styrning och uppföljning. Om myndighetsnämnder införs behöver kommunstyrelseutskottens uppdrag ses över, men inte med automatik avvecklas då de fortfarande kommer att ha en omfattande arbetsbörda. l SKL:s studie från 2009 om kommuner som avskaffar sina facknämnder och inrättar fullmäktigeberedningar och styrelseutskott kartläggs den politiska organisationen i tretton kommuner. Av de tretton kommunerna var det vid tidpunkten för kartläggningen sju som hade två myndighetsnämnder, fem kommuner som hade en myndighetsnämnd för bygg- och miljöfrågor samt ett kommunstyrelseutskott för sociala frågor och en kommun som hade en jävsnämnd. Motiven till att inrätta myndighetsnämnder var att säkerställa specialkunskap och att inte överösa kommunstyrelsen med individärenden samt ärenden av rutinkaraktär Samordning För närvarande finns dels samordningsgruppen bestående av kommunfullmäktiges presidium, kommunstyrelsens presidium samt kommunchefen, dels en beredning inom kommunstyrelsen bestående av ordförandena för styrelsen och utskotten som träffas för att koordinera samt ta fram dagordningar. 8 Kommunallagen med kommentarer och praxis, femte upplagan 2011, s

17 S!J ERNST & YouNG Qua/ity In El'erything We Do l den av SKL initierade studien från 2009 framgår att det finns samordningsarenor i de flesta av de tretton studerade kommunerna. En variant är att presidierna för fullmäktige, styrelsen, beredningarna och myndighetsnämndernas träffas var fjärde till var sjätte vecka för att samordna sig. Vi kan se ett behov av att samordning sker. Formerna för detta måste finnas med i beskrivningen av styrsystemet och detta måste förankras väl. För att undvika att en känsla av maktkoncentration sprider sig är det av vikt att säkerställa transparens och insyn i alla forum Rekommendationer Sammanfattningsvis föreslår vi att organisationen justeras enligt följande: Avveckla demokratiberedningen i dess nuvarande form. Tydliggör beredningarnas roller, ansvar och uppdrag. Förtydliga kommunfullmäktigepresidiets roll. Tydliggör kommunstyrelsens roll, utveckla målstyrningen och säkerställ uppföljningen. Bevaka att utskotten inte utvecklas till nämnder. Avveckla jävsnämnden och inrätta istället en miljö- och byggnadsnämnd. Inrätta en myndighetsnämnd för skola och socialtjänst. Tydliggör ärendegången och styr- och ledningsprocessen. Förutom ovanstående förändringar har vi identifierat följande förbättringsområden: Att det inte råder enighet om den politiska organisationen ser vi som ett stort bekymmer. Det ligger i allas intresse att den politiska organisationen fungerar så att uppmärksamheten och kraften kan läggas på för medborgarna väsentliga frågor. För att nå en dräglig nivå av samförstånd i denna fråga är det önskvärt att oppositionen väljer att acceptera fattat beslut om typ av organisation och att majoriteten respektfullt lyssnar till och överväger de förslag till förbättringar som oppositionen framför. Varje partigrupp bör utifrån ett medborgarperspektiv fundera på hur den politiska debatten kan vitaliseras, så att alla förtroendevalda känner sig delaktiga och medborgarna blir engagerade. Ansträngningar bör göras för att förbättra det politiska klimatet. Förtroende för andra människor är ett grundläggande kitt i demokratiska samhällen. Det är bekymmersamt att så många vittnar om en kultur som kännetecknas av bristande förtroende mellan politiker och mellan politiker och tjänstemän. Det är framöver viktigt att noga följa utvecklingen i såväl av den egna kommunen som i andra kommuner. Det finns många lärdomar att hämta från andra kommuner som har infört en liknande organisation. Vi ser utbildningsinsatser som nödvändiga men inte tillräckliga för att implementera organisationen. Att förändra beteenden är en process som tar flera år. Det kommer att krävas tid, tålamod och ett kontinuerligt ihärdigt arbete med att begripliggöra och tydliggöra roller och processer. Malmö den 16 januari 2013 Lars Eriksson Ernst & Young AB Ann-Mari Ek Ernst & Young AB 16

18 S!/ ERNST & YOUNG Qua/ity In Everyt h i ng We Do Bilaga 1: Sammanställning av svar på enkäten Ql. Jag tillhör: Opposition Q2. Jag var politisk aktiv redan innan den nya politiska organisationen infördes Ja Nej Il Totalt Q3. Jag sitter i:

19 S!J ERNST & YOUNG Qualily In Everything We Do Q4. Kommunfullmäktiges nya roll Kommunfullmäktigeledamöterna har blivit mer aktiva Q4. Kommunfullmäktiges nya roll Kommunfullmäktige driver de längsiktiga strategiska frågorna. Q4. Kommunfullmäktiges nya roll Kommunfullmäktige har mer reellt inflytande än kommunstyrelsen avstånd(l) 18

20 S!J ERNST & YOUNG Qua/ity In Everything We Do Q4. De viktigaste kommunala besluten fattas av kommunfullmäktige. Q4. Kommunfullmäktiges nya roll Medborgardialogen har stärkts Q4. Kommunfullmäktiges nya roll Nya former för medborgardialog har utvecklats ~!