Och. sen då? - en liten debattbok om hemvärnet. Magnus Sjöström, en i ledet

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Och. sen då? - en liten debattbok om hemvärnet. Magnus Sjöström, en i ledet"

Transkript

1 Och sen då? - en liten debattbok om hemvärnet Magnus Sjöström, en i ledet

2 Och sen då? - en liten debattbok om hemvärnet Magnus Sjöström, en i ledet

3 Och sen då? Västerås Text och Bild: Magnus Sjöström Grafisk form och produktion: Jonas Elmqvist

4 Innehållsförteckning Förord 9 Till en från en annan 11 Har vi de bästa i främsta ledet? 15 Om timmar, motivation och förmåga 21 YOROHO 27 Gott och blandat för 40 miljarder 31 Medinflytande och inflytande 37 Analysera mera. 41

5 Till dig som läser Magnus Sjöströms debattbok När jag i början av september fick och läste manus till denna bok blev jag både glad och imponerad. Författaren som har en gedigen bakgrund, såväl civilt som militärt, visar på några få sidor på ett klarsynt och professionellt sätt hur man kan gå tillväga för att utveckla en stor och betydelsefull organisation. I detta fallet insatsförbandet och folkrörelsen hemvärnet. Här kan du ta del av tankar kring den potential som finns i hemvärnet och hur angeläget det är att arbeta med analys och kvalitet. Liksom betydelsen av att rekrytera rätt chefer eller ledare och övrig personal samt inte minst att mot civila arbetsgivare marknadsföra hemvärnet. Ett kravlöst hemvärn går definitivt åt fel håll. Jag har stort förtroende för hemvärnet och dess ledning och förväntar mig mycket av de nationella skyddsstyrkorna framöver. Förra året i oktober hade jag i Stockholm förmånen att få följa och prata med ett vasst insatskompani, med enheter från olika delar av landet, i samband med rikshemvärnschefens insatsövning. Välutrustade och ordentligt övade förband gör ständigt insatser på den nationella arenan. Ibland med vapen i hand. Ibland utan. Vid stöd till samhället kan absolut inget, med tanke på beredskap, tillgänglighet och vilja, ersätta hemvärnet. Det har hittills under 2000-talet hänt och fortsätter hända oerhört mycket i Försvarsmakten. Att över hela landet ha tillgång till alla dessa frivilliga soldater känns tryggt. Men jag håller självfallet med författaren när han säger att allt kan bli bättre. Ledningen för hemvärnet måste ambitiöst fortsätta det ständigt pågående utvecklingsarbetet. Personal, försvarsanställda och uppdragsgivare i form av svenska folket och dess valda ombud måste bjudas in att delta i det arbetet. Debatt, diskussion och delaktighet är viktiga förutsättningar för att vi ska kunna välja väg framåt. Därför välkomnar jag detta inlägg även om det till formen bär starka drag av mina små böcker Lycka till! Stockholm i september 2007 Håkan Syrén

6 Till en från en annan En solig dag i april 1988 var min granatkastarpluton grupperad i utkanten av Oskarshamn och det medföljande blågula befälet hade just meddelat att övningen var slut och att jag skulle samla ihop plutonen för genomgång. Fåglarna kvittrade och jag stod och småpratade med en av mina gruppchefer i väntan på att rekognoseringsgruppen skulle komma tillbaka. Plötsligt rulllar en bandvagn in på grupperingsplatsen. Eftersom övningen är avblåst är det med tilltagande förvåning vi ser bandvagnen tvärnita samtidigt som alla luckor och dörrar öppnas. Ingen hoppar ut men det skjuts hej vilt från automatvapen som sticker ut lite här och var och sen försvinner bandvagnen lika snabbt som den dykt upp. Jag frågar det blågula befälet vad det där var för några. Ähh, det var hemvärnet, fick jag till svar. Detta var mitt första möte med hemvärnet. Mitt andra möte med hemvärnet var i mitten av nittiotalet när jag precis hade gått med. På min första övning var det storkrig med jägare som luftlandsattes och jaktflyg i luften. Efter en hektisk inledning med en hel del kaos infann sig det stora lugnet. Plutonen jag tillhörde var grupperad en bit från Umeå flygplats och var underställd en norrlandsskyttekompanichef som skulle passera vår gruppering och ge direktiv för vår fortsatta verksamhet. Kompanichefen dök aldrig upp och efter 4 timmars väntan avbröts övningen. På den efterföljande genomgången konstaterade det blågula befälet kort att det är en del väntan i krig och att det också behöver övas. Om det någonsin har funnits ett behov av att öva på att vänta så har det definitivt försvunnit i takt med att ett nytt hemvärn vuxit fram under de senaste åren. Det nya hemvärnet är mindre men vassare. Ny utrustning har tillförts och kraven på att uppfylla kontrakterad tid har ökat. Organisationen har stöpts om och likriktats över landet. Dessa förändringar har alla varit nödvändiga. Den viktiga frågan som vi nu måste ställa oss är om de också

7 är tillräckliga. Hemvärnet kommer naturligtvis aldrig att bli färdigutvecklat, men över tiden kommer förändringarna att behöva gå olika fort. Hur och när hemvärnet skall förändras behöver ständigt diskuteras och debatteras. Endast så förmår vi skapa det bästa tänkbara hemvärnet. Jag är en fackidiot. Det märks säkert i min text. Låt mig dock påtala att även om jag är besjälad av att tänka i termer av resursernas alternativa användning så förstår jag betydelsen av andra angreppssätt och infallsvinklar. Dem får däremot någon annan bidra med. I den här lilla debattboken presenterar jag mina tankar om hur hemvärnet bör utvecklas. Naturligtvis har jag inga färdiga förslag och inser att alla förändringar behöver stötas och blötas innan de verkställs. Bakgrunden är att jag tror att det finns en potential i hemvärnet som inte utnyttjas fullt ut. Vi behöver bli bättre på att välja ut vilka som skall vara med i hemvärnet och vilka som skall vara chefer. Den frivilliga personalen måste få inflytande över verksamheten och inte bara medinflytande. Vi behöver bli mer professionella men vi behöver också ställa tuffare krav på den anställda personalen som svarar för att utveckla hemvärnet. Verksamheten måste analyseras och utredas och i den mån analysunderlaget är undermåligt måste vi påtala detta. Skälet är enkelt och självklart. Sveriges befolkning har rätt att få största möjliga försvarsförmåga för de pengar som spenderas på hemvärnet och försvarsmakten i övrigt. Jag tror att vi kan göra mer och bättre. Låt mig avslutningsvis konstatera att jag med stort intresse har läst de debattböcker som ÖB har skrivit och det är därför som jag låtit mig inspireras av formen. Hör gärna av dig om du har synpunkter på de tankar som presenteras i denna lilla debattbok. Västerås i september 2007 Magnus Sjöström Vägen framåt handlar dock inte bara om organisation och resurser utan också om självförtroende. Ett självförtroende som jag uppfattar som lite stukat efter de senaste årens omriktning av försvaret. Hemvärnet har gett mig mycket. Jag har fått möjlighet att utvecklas som chef och människa och jag har träffat många kunniga, roliga och intressanta människor. Jag tror till och med att mitt engagemang i hemvärnet har utvecklat mig i min yrkesroll som nationalekonom. Nationalekonomi och stridsteknik har nämligen en hel del gemensamt eftersom båda disciplinerna handlar om att använda resurser optimalt över tid och rum och att fatta beslut under osäkerhet.

8 Har vi de bästa i främsta ledet? Hemvärnets förmåga kan naturligtvis ökas genom att vi tillförs mer resurser. Vi kan då bli fler, ha mer och bättre utrustning och öva på ett annat sätt. Vårt behov av resurser måste emellertid ställas mot behovet av resurser i övriga delar av försvaret (och strängt taget mot behovet av resurser i övriga samhället). I den mån det inte finns möjlighet att tillföra hemvärnet mer resurser tror jag ändå det finns två sätt för hemvärnet att öka sin förmåga att utveckla militär effekt. Det första är genom att öka utbildningen av befintliga soldater och chefer (en mindre ökning av kontraktstiden antas kunna ske till en mycket liten kostnadsökning) och det andra är genom att mer noga selektera ut de som är mest lämpliga. Det här kapitlet fokuserar på det senare, mer specifikt på rekrytering av chefer och jag återkommer senare till urval av personal. På sina håll förefaller det finnas en kvardröjande anda av att det är någons tur att bli kompanichef eller liknande. Chef skall man inte bli för att man stått längst i kö eller för att man känner flest av de tongivande personerna på förbandet. Det är den som har bäst kompetens för att leda och utveckla förbandet som skall vara chef. Kompetens handlar om att ha aktuell och relevant utbildning men också om erfarenhet och personliga egenskaper. Kompetens kan förvärvas på många olika sätt. Det viktiga är inte exakt vilka krav vi ställer på våra chefers förmåga, utan att vi ställer krav och vågar avsätta chefer som inte uppfyller kraven. Det är ingen rättighet att vara chef i hemvärnet. Det är inte ens en rättighet att vara med i hemvärnet. En annan villfarelse verkar vara att vi tenderar att efterfråga chefer som vi känner till sedan tidigare, eller kanske snarare att vi rekryterar chefer som känner rätt personer. En viktig fråga är dock om vi vill ha en organisation där sådana egenskaper tillmäts stor betydelse. Varken en plutons-, kompani-, eller bataljonschef har fler kontakter med andra chefer än att dessa relationer

9 går relativt fort att bygga upp. Vad gäller underställd personal kan jag inte se att det skulle vara ett argument att t.ex. en tilltänkt kompanichef inte är känd på kompaniet. Det kan naturligtvis kännas tryggt om den som blir chef är känd sedan tidigare men för att hitta bra chefer måste vi vara beredda att rekrytera brett. Försvarsmakten har haft en lång tradition av att handplocka chefer, d.v.s. tillsättning av chefer utan ansökningsförfarande. Det finns naturligtvis fördelar med handplockning varav en är att rekryteringsprocessen blir ganska enkel. Även om det finns demokratiska inslag i hur chefer tillätts inom hemvärnet är min bild att vi i praktiken har ett förfarande som påminner om det traditionella militäriska. Detta är ju inget unikt för försvarsmakten. Liknande procedurer förkommer inom statlig verksamhet i övrigt och inom näringslivet. Lämpligheten i det förra har ju också diskuterats under den senaste tiden och ett antal högre statliga tjänster (GD) annonserats ut. Vi har mycket att vinna på att annonsera ut lediga chefsbefattningar (på hemvarnet.se eller i hemvärnstidningen) och låta intresserade söka. Dels får vi på så sätt ett större urval av sökande, dels tror jag att själva processen är viktig; fler måste börja fundera på hur vi ställer olika bakgrund och olika kompetens mot varandra. Vad är en 20 år gammal reservofficersutbildning värd jämfört med aktuella kurser på HvSS eller i Försvarsutbildarnas regi? Vi måste också på allvar börja diskutera hur länge man skall inneha en chefsbefattning. Långt befattningsinnehav tenderar att sätta vissa personer i fokus snarare än organisationen. En stor del av vår förmågeutveckling sitter i att personalen vill utvecklas och bli bättre. För vissa innebär detta en strävan uppåt mot högre befattningar. Den här utvecklingskraften förtjänar större uppmärksamhet än vad den hittills fått och ett sätt att skapa förutsättningar för fler att utvecklas och erbjuda hemvärnet det där lilla extra är att vi har rotation på chefsbefattningarna. Kanske är det lämpligt att ha chefskontrakt på 3 år som kan förlängas med 2 år. Därefter är det dags att gå vidare till en annan befattning. Vidare bör samtliga chefer varje år ha ett utvecklingssamtal med högre chef som både berör dugligheten i aktuell befattning men också den framtida karriären. För att säkerställa att vi har bästa tänkbara chefer i våra led räcker det inte med att ställa krav och införa ett ansökningsförfarande. Vi måste också skapa förutsättningar för de vi vill ha att kunna fullgöra sina åtaganden. Ett sätt att göra detta på är att sända ett tydligt budskap till civila arbetsgivare om vilka fördelar det innebär för dem att ha en hemvärnschef anställd eftersom han eller hon får en kvalificerad chefsutbildning och chefserfarenhet inom försvaret. Försvarsmakten framhåller gärna att fast anställd personal och reservofficerare har en bra ledarskapsutbildning och gedigna praktiska erfarenheter av ledarskap. Även hemvärnets chefer har denna kompetens, må vara i mindre utsträckning än fast anställd personal i genomsnitt, men det är viktigt att även denna kompetens marknadsförs. Det här är en uppgift både för försvarsmakten centralt men också för oss inom hemvärnet. Ett annat sätt att skapa förutsättningar för chefer är att närmare analysera vilka krav vi ställer. En förutsättning för att vara chef är naturligtvis att man kan avsätta tid för att vara chef. Men hur mycket tid? Å ena sidan är det så att ju mer vi kräver att chefer skall öva ju bättre blir de. Å andra sidan är det så att ju mer vi kräver att chefer skall öva ju smalare bli rekryteringsbasen, dvs det finns färre människor som har tid att öva 400 timmar än vad det finns människor som har tid att öva 200 timmar.

10 Det kan också mycket väl vara så att det bland de som har tid att öva mindre finns personer med erfarenheter och egenskaper som gör att de har mycket stor chefspotential och skulle kunna bli bättre chefer än de som övar mer. De krav vi ställer har en selektionseffekt och denna måste vi analysera nogsamt för att inte tappa eller missa personer som skulle kunna blir utmärkta chefer. Sammanfattningsvis: Våga ställa krav på chefer. Exempel: den som av någon anledning inte kan bära sin utrustning och sitt vapen och med hyggligt tempo framrycka i terrängen kan inte vara chef. Tidsbegränsa chefsbefattningarna och skapa större rotation. Lämplig tid i befattning är kanske 3+2 år. Tillsätt chefer via ansökningsförfarande. Genomför utvecklingssamtal med samtliga chefer varje år.

11 Om timmar, motivation och förmåga Personalen utgör hemvärnets viktigaste resurs. Hur denna personal sätts samman och utbildas har stor effekt på hemvärnets förmåga att lösa militära uppgifter. Det är därför viktigt att vi analyserar vilken personal vi skall ha i våra led och hur denna skall utbildas. Vad jag kan bedöma är dessa frågor minst lika viktiga att analysera som var nycklarna till patronlägeslåsen skall förvaras eller vilka fordon vi skall ha i framtiden. Olika personer har olika förmåga och lämplighet för befattningar inom hemvärnet samt olika förmåga att tillgodogöra sig utbildning. Skillnaderna i förmåga kan ha många orsaker och utan att närmare diskutera det här låt mig nämna några: militär bakgrund (grundutbildning och senare kurser och befattningar), civil utbildning, civil anställning, medfödda egenskaper och fysisk förmåga. Någon specificering av vilken förmåga som de vi rekryterar bör ha har jag inte hittat i officiella dokument men ändå uttrycks en ambition att få med rätt personal i hemvärnshandbokens (HvH 2001) häfte 3. Där framgår bl.a.: Då det är ett frivilligt åtagande att gå med i hemvärnet krävs att tillräckliga resurser avsätts för att bearbeta och få med dem som vi vill ha (min understrykning) i våra led (Grunder, sidan 45) För att få rätt personal (min understrykning), och i det antal som organisationen kräver är det nödvändigt med ett välorganiserat rekryteringsarbete. (Organisation och personal, sidan 46)

12 Det krav som ställs på blivande hemvärnssoldater specificeras i HvH häfte 1: Den som antas som hemvärnsman i allmänna hemvärnet skall: ha genomfört minst 85 dagars militär grundutbildning, vara disponibel för tjänstgöring i hemvärnet, samt vara pålitlig från säkerhetssynpunkt. Detta kan knappast anses vara en specificering av rätt personal. Inte heller i den s.k. utredningen Hemvärnet efter 2004 finns det något resonemang om vilka vi bör rekrytera eller ens om det spelar någon roll vilka vi rekryterar. Jag tror att hemvärnet har en betydande utvecklingspotential via vilka vi rekryterar och det är hög tid att diskutera och seriöst utreda om enskilda soldaters kompetens, när de går med i hemvärnet, har någon betydelse för hemvärnets förmåga att utveckla militär effekt. I HvH häfte 3 framgår också att Det brukar vara avsevärt mycket dyrare att skaffa en ny medlem än att försöka behålla en. (Organisation och personal, sidan 47). Detta resonemang är särskilt intressant eftersom det ensidigt framhåller kostnadsperspektivet när det gäller att avsätta resurser mellan att behålla personal och att rekrytera ny personal. Ett sådant förhållningssätt förutsätter att den som man anstränger sig för att hålla kvar har en militär kompetens som är liknande den som man alternativt skulle kunna ha rekryterat. Om detta synsätt appliceras på hemvärnet som helhet innebär det att vi redan har de bästa i våra led och att det inte går att öka hemvärnets militära effekt genom att rotera ut en mindre lämpad soldat eller chef (som tappat intresset) och rotera in någon mer lämpad. Jag tror inte att det är så. Rimligen har insatsplutonerna större kapacitet/förmåga än övriga plutoner eftersom kontraktstiden är 3 gånger så lång och ju mer man övar desto bättre bli man. Skillnaden kan också bero på att soldaterna i genomsnitt är något mer motiverade och kanske också något bättre utbildade sedan tidigare i en insatspluton jämfört med i en vanlig pluton. Att analysera denna skillnad och om möjligt också kvantifiera betydelsen av övningstid och soldaternas motivation är naturligtvis en utmaning, men samtidigt minst sagt viktigt för vår framtida personalpolicy. Genom att inte ställa några egentliga krav på den personal som vi rekryterar riskerar vi dels att få med några som inte är lämpliga, dels, och det här är sannolikt värre, att signalera att vi är en kravlös organisation och att den som vill ha en utmaning därmed bör söka sig någon annanstans. Alltså, hur vi (eller någon annan) väljer att definiera hemvärnet kommer att påverka vilka som är intresserade av att vara med. Hur många som vi skrämmer bort genom att inte ställa så höga krav är naturligtvis svårt att gissa. Samtidigt är det en viktig fråga och den bör därför ägnas uppmärksamhet av t.ex. rikshemvärnsavdelningen. Med Hemvärnet efter 2004 kom en differentiering av utbildningstiden (kontraktstiden). För huvuddelen av soldaterna gäller fortfarande 20 timmar men för vissa gäller 30. Dessutom har speciella insatsplutoner (60 timmar) inrättats. Däremot verkar det inte närmare ha analyserats varför just dessa tider skall gälla. Vad jag vet hänger 20 timmarskontraktet med sedan flera decennier och det är möjligt att det var optimalt då och kanske är det än idag, men det bör självklart styrkas av en analys.

13 Min slutsats är att trots att personalen är hemvärnets viktigaste resurs vet vi förvånansvärt lite om vilka vi skall rekrytera, hur motivation och utbildningstid bygger upp förmåga, om det är bra att vissa chefer har sina befattningar väldigt länge, om vi lyckas bra med vår rekrytering av chefer och varför en stor del av befolkningen trots allt inte vill vara med i hemvärnet. När vi arbetar med t.ex. rekrytering måste vi bli bättre på att identifiera hur vi bäst mäter hur vi lyckas med våra ansträngningar. Måhända är det lätt att förledas att tro att ett bra mått på hur väl vi lyckas med rekryteringen är hur många nya kontrakt vi skriver. Men antal skrivna kontrakt speglar ju snarare det potentiella inflödet av personal än hur väl vi lyckas med rekryteringen. För att en rekrytering skall anses lyckad måste rimligen den person vi rekryterat uppfylla sitt kontrakt kanske både ett och två år. Först då vet vi om vi lyckats. Därför bör vi ur rekryteringsperspektiv definiera den strategiska variabeln som andelen rekryterade som efter 1 (eller 2 år) uppfyller sitt kontrakt. Anledningen till att det är lämpligt att relatera antalet nyrekryterade som uppfyller sitt kontrakt till hur många vi har rekryterat totalt är att vi då får en styrning mot att rekrytera rätt personer.

14 YOROHO I takt med att hemvärnet har vässats och de förband som finns har blivit mer välfyllda än tidigare har kraven på våra chefer ökat. Vi måste ha bra chefer. Detta är viktigt av två skäl. För det första kräver militär verksamhet kompetenta chefer som kan och vågar agera. För det andra står chefer inom hemvärnet för en bred chefsuppgift eftersom de inte endast har att utöva det militära (fältmässiga) ledarskapet utan har också en uppgift som mer motsvarar det civila chefskapet. Personalen skall rekryteras och motiveras att delta i övningsverksamhet och kurser. Enskilda övningar och verksamheten i stort skall planläggas och utvärderas. Vi måste bli bättre på att fånga upp faktiskt kompetens och inte bekymra oss så mycket om det står ett Y, eller R eller någon annan bokstav framför O:et i officer. Naturligtvis är det så att övning och utbildning ger färdighet. En yrkesoofficer som under flera år sysslat med markstrid har självklart en hög kompetens inom det området. På kort sikt finns det säkert ett antal fd yrkesofficerare och reservofficerare tillgängliga som kan tjänstgöra i hemvärnet. Det är bra och dessa personers kompetens skall vi nyttja. Den strategiska frågan för försvarsmakten är dock hur vi på sikt kan få tillräckligt många chefer med tillräckligt hög kompetens till lägsta möjliga kostnad. Frågan handlar alltså inte bara om det i framtiden kommer att utbildas tillräckligt många reservofficerare för att det skall bli några över till oss utan om det är det mest kostnadseffektiva sättet att tillföra hemvärnet kvalificerad chefskompetens. Ett alternativ är att vi utvecklar den befintliga utbildningsstrukturen för hemvärnschefer och inrättar ett särskilt reservofficersprogram (ROP HV) där den befintliga utbildningsstrukturen utnyttjas men kompletteras med andra kurser. Nedan skisseras ett sådant förslag. Notera dock att det är just en skiss.

15 För att antas till ROP HV måste man ha 800 tjänstgöringstimmar (motsvarar ca 20 veckors praktik), lägst som stf plutch. Programmet innehåller ett antal kurser som redan idag finns och som den enskilde läser under en viss tidsperiod (vissa kan utgöra ett förkunskapskrav). Det tillkommer teoretiska kurser som läses på distans och ett avslutande kurspaket som väver ihop utbildningens olika delar och som innehåller omfattande utbildningskontroll och slutövning. Under utbildningens gång skall kadetten tjänstgöra motsvarande 100 timmar som instruktör på sitt hemmaförband, t.ex. vid introduktionsutbildning eller liknande och då ha en YO som handledare. Kurspaket 1 Plutons- och kompanichefsutbildning på HvSS kompletterat med trupputbildning, UGL, UL, men också stridskurser från Försvarsutbildarna som omfattar strid i bebyggelse och liknande. Ett mindre antal kurser kan vara valbara. Sammanlagt omfattar detta kurspaket ca 15 veckor. För att befintliga kurser skall kunna användas i en militär examen behövs en bättre uppföljning av individuella prestationer på t.ex. HvSS. Kurspaket 2 Distansutbildning som motsvarar 5 veckors studier och som omfattar militärengelska, statsvetenskap och försvarsupplysning. Slutövning och examination Omfattar 5 veckor och genomförs i 2 perioder med kort mellanrum och omfattar både praktiska och skriftliga prov samt truppföring och trupputbildning på andra kurser. Sammantaget omfattar alltså ROP HV enligt detta förslag ca 30 veckors utbildning och 20 veckors praktik, vilket motsvarar mer än 2 terminers (1 år) studier/praktik. Det finns flera fördelar med att inrätta ett ROP HV. För det första får vi då chefer med skräddarsydd kompetens men ännu viktigare är att möjligheten till en kvalificerad militär karriär öppnas upp för hemvärnets chefer. Detta är viktigt av två skäl. För det första är det viktigt att ge personal med hög kompetens som deltar i fortbildning det erkännande som den förtjänar. För det andra öppnar ROP/HV upp för en militär karriär som kan vara lockande för personer med hög kompetens, men som vi inte lyckats rekrytera idag. För att kunna locka till oss personal med hög kompetens, trots att den ersättning vi får rent monetärt är förhållandevis liten (även om den nu höjs), är kompetenshöjande militär utbildning ett bra komplement till rent ekonomisk ersättning. Kurspaket 3 Distansutbildning som motsvarar 5 veckors studier och som omfattar stridsteknik, vapenlära och militära tekniska system.

16 Gott och blandat för 40 miljarder Försvarsmakten har under de senaste åren genomgått en omfattande förändring. Denna förändring har bl.a. inneburit nedläggning av ett stort antal regementen och andra militära enheter. Dessa dramatiska nedskärningar till trots har försvarsbudgeten till helt nyligen varit nästan oförändrad. En starkt bidragande orsak till detta är materielbeställningar som löper över lång tid och som inte kan avbrytas. Även om försvarsbudgeten är ansenlig är den faktiska handlingsfriheten för ledande militärer och politiker mycket begränsad. Detta i kombination med den nya hotbilden kommer sannolikt att öka effektivitetskravet på försvarsmakten och därmed också på hemvärnet och höstens budgetproposition får onekligen tolkas som ett steg i denna riktning. Försvarsekonomi är komplicerat och jag nöjer mig här med att göra ett antal nedslag kring frågor som berör effektivitet i vid mening. Kostnadseffektivitet innebär att uppsatta mål nås till lägsta möjliga kostnad eller att med en given budget, i vårt fall, åstadkomma så stor försvarsförmåga som möjligt. Vid en analys av verksamheten är det viktigt att skilja mellan kort och lång sikt. På kort sikt är vi bundna av olika resurser, t.ex. fordon, vapen, lokaler, organisation eller antal yrkesofficerare som stöttar verksamheten. På lång sikt (tillräckligt lång sikt) är dock inget av detta givet. I dagsläget finns det alltså omfattande restriktioner för hur stora anslag som kan avsättas till hemvärnet eller någon annan del av försvarsmakten, men på sikt är frihetsgraderna betydande. Relativt försvarsmakten i övrigt tror jag att vi är duktiga på effektivitet och framför allt så har vi potential att bli mycket duktiga. Orsaken till detta är att vi arbetar med små medel och måste vända och vrida på slantarna och timmarna för att få ut maximal effekt. Vad gäller pengar så är ju detta delvis sant för övriga förband men tidsmässigt har vi en särställning.

17 Hemvärnet kan bli ett föregångsförband när det gäller effektivitet i verksamheten. Målsättningen skall vara att den politiska och militära ledningen skall veta att en ytterligare satsning någonstans inom försvarsmakten ger störst effekt i hemvärnet. Om det sedan verkligen blir så att en satsning hamnar hos oss är ju dock en annan fråga. skilde soldatens utveckling är det dock knappast bäst att göra hela kontraktstiden vid ett och samma tillfälle, utan det är bättre att sprida ut utbildningen över ett antal tillfällen. Detta gör att den enskilde får viss repetition, större kontinuitet i utbildningen och lättare att upprätthålla en hög motivation under hela övningen. Avvägningen mellan att satsa pengar på hemvärnet och någon annan del av försvarsmakten handlar också om effektivitet. Här kan vi emellertid inte göra mycket mer än att visa att vi är bra och värda att satsa på. Jag ser dock ett potentiellt problem här som kanske skulle kunna kallas hemvärnsparadoxen. Det kan mycket väl vara så att en liten omfördelning inom försvaret till förmån för hemvärnet inte är lönsam samtidigt som en stor omfördelning är det. Orsaken är att det kan finnas tröskelvärden som vi måste passera, men som kan vara svåra att se. Annorlunda uttryckt innebär en liten förändring endast en marginell och kanske olönsam omfördelning medan en stor innebär att vi kan skapa ett helt annat hemvärn. Problemet tror jag ligger i att det inte är speciellt många som ser att hemvärnet skulle kunna vara ett helt annat hemvärn. Resurser bör därför avdelas för att åtminstone teoretiskt utvärdera vilka uppgifter ett resursstarkare hemvärn skulle kunna uträtta. Försvarsmakten har en lång historia av ett aktivt och framgångsrikt arbete med säkerhet och numera skall ju den som planlägger en övning också genomföra en utbildningssäkerhetsanalys. Kanske är tiden nu mogen för att också börja genomföra utbildningseffektivitetsanalys i syfte är att minimera spilltid och säkerställa att det uppsatta utbildningsmålet inte kan nås på kortare tid (den viktigaste resursen). Hur den kontrakterade tiden på t.ex. 20 timmar fördelas över året kommer sannolikt att påverka effektiviteten. För högre chefer och anställd personal är det både utvecklande och smidigt att ha en stor övning varje år. För den en- Vi är duktiga på att definiera vad vi skall kunna och låta verksamheten styras av uppsatta mål. För vår verksamhet räcker det emellertid inte att optimera vad vi skall kunna utan vi måste också fokusera på när vi skall kunna det. Interndebitering har sedan länge slagit igenom på bred front och används även inom försvarsmakten och hemvärnet. Fördelarna är flera, varav den mest uppenbara kanske är att kostnader blir synliggjorda på alla nivåer i organisationen. För att verktyget skall bli effektivt krävs dock att samtliga relevanta resurser är prissatta och det är här som det finns ett problem för hemvärnets del. Hemvärnets viktigaste resurs är den tid som personalen lägger ned och denna resurs är inte prissatt utan framstår som gratis i jämförelse med ammunition, drivmedel, instruktörstid och livsmedel etc. Även om vi alla lovar varandra att tänka på detta så när det kommer till kritan så är hemvärnspersonalens tid likafullt gratis. Det här är ett problem som är svårt att hantera men som onekligen behöver vår uppmärksamhet. Vi bör undvika att låsa medel i potter för olika ändamål, t.ex. genom att avsätta speciella medel för rekrytering och andra medel för den löpande verksamheten. Beslutet om hur medel skall fördelas mellan olika aktiviteter bör fattas på så låg nivå som möjligt men skall givetvis styras av uppsatta mål och ramar. För att hantera skarp ammunition räcker en förhållandevis kort utbildning i vår verksamhet men för att ha något inflytande över hur pengar skall användas krävs många stjärnor på axelklaffarna. Detta är effektivitetshämmande.

18 Medinflytandet och personalens delaktighet kan utvecklas betydligt. Detta påverkar effektiviteten genom att delaktig personal anstränger sig mer och genom att hemvärnet centralt och försvarsmakten i större utsträckning får tillgång till den kompetens som finns i rörelsen. Delaktigheten kan ökas genom att chefer med verksamhetsansvar i större utsträckning tilldelas mål och resurser och inte detaljstyrs. Vid verksamhetsutveckling kan personalens kompetens användas på ett helt annat sätt än idag. I våra led finns poliser, civilingenjörer, forskare och många andra med spetskompetens som övertrumfar den anställda personalens kompetens inom dessa områden. Försvarsmakten måste bli bättre på att identifiera och tillvarata denna kompetens.

19 Medinflytande och inflytande Inom hemvärnsrörelsen finns ett utvecklat system för medinflytande via ting och råd på olika nivåer. Det är naturligtvis bra och viktigt att vi som rörelse kan ge vår syn på verksamheten både lokalt och nationellt. Det finnas dock en risk med vårt väletablerade medinflytanderör, eftersom det kan förleda oss att inte utveckla andra vägar för inflytande över verksamheten. För det är väl snarare inflytande än medinflytande som är eftersträvansvärt? Vad jag kan bedöma finns det två huvudsakliga skäl till att personal på alla nivåer skall ha inflytande över verksamheten: det skapar engagerade medarbetare och det gör det lättare att fånga upp och använda goda idéer som finns i rörelsen. En modern gruppchef samlar in synpunkter på en viss övning innan övningen är slut och ger dessa till sin plutonchef. En skicklig plutonchef har en ständig dialog med sina gruppchefer om hur verksamheten skall genomföras och utvecklas. På samma sätt agerar en kompanichef. Det finns flera goda exempel där hemvärnschefer på olika nivåer fångar upp synpunkter och idéer från sin personal och där verksamheten i råden därmed reduceras till att hantera medaljer, en mindre summa pengar och möjligen en hemvärnsgårds väl och ve. Vad vi som engagerade medarbetare kan påverkar styrs i huvudsak av aktuella reglementen och vad anställd personal låter oss påverka. Kloka människor har utarbetat reglementen och dessa skall naturligtvis följas, även om stridsteknik alltid behöver ifrågasättas och utvecklas. Men vem skall bestämma om ett visst kompani eller en viss bataljon skall öva en eller två gånger på ett år, när dessa övningar skall genomföras och vad en specifik övning skall innehålla? Dessa och snarlika frågor hanteras olika i olika delar av landet. I vissa delar av landet planerar och utvärderar hemvärnets chefer och anställd personal gemensamt verksamheten medan detta arbete helt och

20 hållet sköts av anställd personal i andra delar av landet. Det här är bara ett exempel på skillnader som finns mellan olika utbildningsgrupper och denna skrift är inte ämnad att diskutera vilket som är bättre eller sämre. Sannolikt finns det också mer mjuka skillnader i form av attityder till hemvärnet i allmänhet och dess personals förmåga i synnerhet som påverkar våra möjligheter till inflytande. Hur stora dessa skillnader är och vilken betydelse de har för de högre chefernas arbetssituation är dock, vad jag vet, okänt. Det är naturligtvis angeläget att hemvärnet som folkrörelse ser om sina medlemmars intressen och verkar för att verksamheten utformas så att den upplevs som utvecklande och meningsfull. Notera att detta inte enbart är viktigt för oss som är i rörelsen, utan även för vår uppdragsgivare, svenska folket. Vi har ansvar för att ständigt utveckla verksamheten och en viktig bestämningsfaktor för detta är sannolikt personalens engagemang. I den mån det finns systematiska skillnader mellan utbildningsgrupperna som bör åtgärdas så kan vi som rörelse inte göra mycket åt det eftersom det är en arbetsgivarfråga som än så länge sträcker sig bortom vårt inflytande eller medinflytande. Men att uppmärksamma frågan är i så fall en bra början. Vi behöver en seriös diskussion om inflytande och medinflytande, med fokus på gränssnittet mellan anställd personal och frivillig personal. En utgångspunkt för den fortsatta diskussionen skulle kunna vara en enkätundersökning som rikshemvärnsrådet genomför med alla kompani- och bataljonschefer, med syfte att undersöka de högre chefernas arbetssituation i allmänhet och hur de upplever stödet från och utbytet med anställd personal i synnerhet. Vilka frågor känner den frivilliga personalen att den kan påverka? Vilka skulle de vilja kunna påverka? Hur påverkas deras engagemang och motivation av det inflytande de har över verksamheten? För att hantera vissa frågor är det viktigt att personalen får välja de personer som skall företräda deras intressen. När verksamheten skall förändras har det helt klart sin poäng att vi som rörelse kan uttala vår ståndpunkt. Vi måste dock även utveckla ett mer aktivt deltagande i utvecklingsarbetet där den kompetens som finns i våra led utnyttjas betydligt bättre än idag. Försvarsmaktens största begåvningsreserv finns i hemvärnet. Hur den skall utnyttjas är inte uppenbart, men ett sätt är naturligtvis att lyfta in frivillig personal i olika utvecklingsprojekt. Detta ställer krav på ersättning etc men allt sådant är praktiska problem som kan lösas. Ett annat sätt är att rikshemvärnschefen utnyttjar ett öppet remissförfarande på förslag som alltså kan besvaras av vem som helst. Ytterligare en möjlighet är att rekrytera personer med olika bakgrund och kompetens till en analys- och utredningsgrupp som kan agera tankesmedja och stödja rikshemvärnschefen och rikshemvärnsavdelningen. Hemvärnet har redan genomgått en stor förändring men behovet av förändring kommer att kvarstå. För att lyckas med detta behöver vi engagerade och delaktiga medarbetare. Dessutom måste försvarsmakten bli mycket bättre på att fånga upp den kompetens som finns på individnivå. För att lyckas med dessa uppgifter måste vi utveckla det vi kallar medinflytande och föra en bred diskussion om vem som skall bestämma vad och varför.

Denna motion är insänd av ett enhälligt Östgöta hemvärnsråd.

Denna motion är insänd av ett enhälligt Östgöta hemvärnsråd. Motion U 1 Motion 2005: U 1 Insänd av: Östgöta hemvärnsråd, genom vice ordförande övlt Claes-Henrik Löfgren (tfn 013-15 46 77 alt 16 18 65) och C 4. hvbat övlt Åke Litsén (013-16 22 19). Förändring av

Läs mer

De frivilliga försvarsorganisationerna. En oumbärlig kraft för samhällets försvar och krishantering

De frivilliga försvarsorganisationerna. En oumbärlig kraft för samhällets försvar och krishantering De frivilliga försvarsorganisationerna En oumbärlig kraft för samhällets försvar och krishantering Frivillighetens samhällsbetydelse Det civila samhällets många ideella organisationer har länge haft en

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1 Chefers ledarskap påverkar resultatet Chefsbarometer 2008 Delrapport 1: Chefers ledarskap påverkar resultatet Det finns ett starkt samband mellan ledarskap och

Läs mer

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Namn: Erik Fors-Andrée Ditt professionella rykte Erik är en driven visionär, inspirerande ledare och genomförare som med sitt brinnande engagemang får

Läs mer

med omedelbar verkan Hemvärnet med de nationella skyddsstyrkorna. Vi skyddar Sverige.

med omedelbar verkan Hemvärnet med de nationella skyddsstyrkorna. Vi skyddar Sverige. med omedelbar verkan Hemvärnet med de nationella skyddsstyrkorna. Vi skyddar Sverige. SVERIGES SNABBASTE FÖRBAND Det är lika bra att vara ärlig. Många förknippar Hemvärnet med gubbar som leker krig i skogen.

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Checklista Befattning i Hemvärnet

Checklista Befattning i Hemvärnet Checklista Befattning i Hemvärnet Allmänt I detta underlag får du viktig information om vad du egentligen behöver ta ställning till inför ditt val av avtal, så att du innan du ska välja inriktning vet

Läs mer

HAR DU DET SOM KRÄVS?

HAR DU DET SOM KRÄVS? HAR DU DET SOM KRÄVS? 1 VI SÖKER DIG Som du kanske vet förbereder Försvarsmakten en övergång från värnplikt till frivillighet. Förutsatt att riksdagen tar beslut under våren kommer ingen att utbildas med

Läs mer

FÖRFATTNINGSSAMLING. FFS 2012:3 Utkom från trycket FÖRSVARSMAKTEN FÖRSVARETS HÖGKVARTERET

FÖRFATTNINGSSAMLING. FFS 2012:3 Utkom från trycket FÖRSVARSMAKTEN FÖRSVARETS HÖGKVARTERET FÖRSVARSMAKTEN FÖRSVARETS HÖGKVARTERET FÖRFATTNINGSSAMLING FMLOG/TF-redaktionen 107 86 STOCKHOLM ISSN 0347-7576 FFS 2012:3 Utkom från trycket 2012-06-29 Försvarsmaktens föreskrifter om tillämpning av förordning

Läs mer

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Sammanställning av kartläggningen Chef i vården som genomfördes av Sveriges läkarförbund 2009. Kartläggning av läkares chefsskap Läkarförbundet anser att

Läs mer

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Hitta drivkraften, styrkan och nå målet! Gita Bolt 2013 Copyright: airyox AB Mångfaldigande av denna skrift, helt eller delvis, är enligt lagen om upphovsrättsskydd

Läs mer

FÖRFATTNINGSSAMLING. Försvarsmakten föreskriver med stöd av 13 hemvärnsförordningen (1997:146) och efter hörande av rikshemvärnsrådet följande.

FÖRFATTNINGSSAMLING. Försvarsmakten föreskriver med stöd av 13 hemvärnsförordningen (1997:146) och efter hörande av rikshemvärnsrådet följande. FÖRSVARSMAKTEN FÖRSVARETS HÖGKVARTERET FÖRFATTNINGSSAMLING TF-redaktionen 107 86 STOCKHOLM ISSN 0347-7576 FFS 2010:2 Utkom från trycket 2010-04-15 Försvarsmaktens föreskrifter om hemvärnet; beslutade den

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun LUNDS KOMMUN Box 41, 221 00 Lund kommunkontoret@lund.se www.lund.se Stortorget 7 Telefon (vx) 046-35 50 00 Produktion Personalavdelningen, Kommunkontoret Design www.mariannaprieto.com Foto Wirtén PR &

Läs mer

Vallentuna kommuns värdegrund:

Vallentuna kommuns värdegrund: PERSONALPOLITISKT PROGRAM Fastställt av kommunfullmäktige 1991. Jämställdhet och mångfald reviderat 2000. Avsnitt "Lön - belöning" reviderat 2001 Reviderat av Kommunstyrelsens arbetsutskott i januari 2007

Läs mer

Idé & framtid. LEdarna sveriges chefsorganisation. 2014 Ledarna 1

Idé & framtid. LEdarna sveriges chefsorganisation. 2014 Ledarna 1 Idé & framtid LEdarna sveriges chefsorganisation alla vinner på ett bra ledarskap vi arbetar för att sverige ska ha världens bästa chefer 2014 Ledarna 1 verksamhetsidé Ledarna är en organisation för chefer.

Läs mer

IHM Ledarutveckling Resultat i affären.

IHM Ledarutveckling Resultat i affären. IHM Ledarutveckling Resultat i affären. Ditt ledarskap oc IHM Ledarutveckling IHMs ledarprogram vänder sig till dig som vill nå hela vägen i ditt ledarskap. Vi utgår alltid ifrån din specifika ledar ut

Läs mer

Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg

Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg 1 Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg I Varberg finns sedan länge en ambition att sprida aktionsforskning som en metod för kvalitetsarbete

Läs mer

Att vara ambassadör i Hjärnkoll

Att vara ambassadör i Hjärnkoll Detta dokument beskriver riktlinjerna för uppgiften som i kampanjen Hjärnkoll. Det utgör grunden för en gemensam överenskommelse som sluts mellan varje enskild och Hjärnkolls projektadministration under

Läs mer

Smst motioner utbildning 2007

Smst motioner utbildning 2007 Smst motioner utbildning 2007 Mot nr Rubrik Insänt av RIKSHV RiksHvR Tinget U 1 Gradbeteckning=Utbnivå! Säkerhet för KRAG Hvråd Rikets försvar att visa. U 2 Datastöd - Utökad information i PLIS Dalarådet

Läs mer

Kommittédirektiv. Försvarsmaktens personalförsörjning. Dir. 2013:94. Beslut vid regeringssammanträde den 24 oktober 2013

Kommittédirektiv. Försvarsmaktens personalförsörjning. Dir. 2013:94. Beslut vid regeringssammanträde den 24 oktober 2013 Kommittédirektiv Försvarsmaktens personalförsörjning Dir. 2013:94 Beslut vid regeringssammanträde den 24 oktober 2013 Sammanfattning En särskild utredare ska föreslå hur Försvarsmaktens personalförsörjning

Läs mer

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap.

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap. CHEFEN SÄGER SITT Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap Februari 2014 Innehåll Sammanfattning Sveriges Ingenjörers chefsmedlemmar

Läs mer

Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge

Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge 2014-09-29 1. Syfte och mål... 3 2. Styrkor och utmaningar inom personal- och kompetensområdet... 4 3. Stödfunktionen personal... 4 4. Kompetensförsörjning...

Läs mer

INRIKTNING Underbilaga 1.1. HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2015-06-26 FM2015-1597:2 Sida 1 (6)

INRIKTNING Underbilaga 1.1. HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2015-06-26 FM2015-1597:2 Sida 1 (6) 2015-06-26 FM2015-1597:2 Sida 1 (6) Försvarsmaktens Värdegrund Vår värdegrund Syfte Förvarsmaktens värdegrund är en viljeförklaring. Den beskriver hur vi vill vara och hur vi vill leva, som individ, grupp

Läs mer

Engagerade medarbetare skapar resultat!

Engagerade medarbetare skapar resultat! Föreläsningsanteckningar Berit Friman, vd Dale Carnegie Sverige 11 februari 2015 Engagerade medarbetare skapar resultat! Berit Friman är en av Sveriges mest erfarna föreläsare och utbildare inom områdena

Läs mer

VI UTVECKLAR DIN PERSONAL KOSTNADSFRITT

VI UTVECKLAR DIN PERSONAL KOSTNADSFRITT VI UTVECKLAR DIN PERSONAL KOSTNADSFRITT Nya tider nya tankesätt också inom försvaret Försvarsmakten är en organisation i förändring precis som många andra företag. Vår personalfilosofi bygger på att vi

Läs mer

Nässjö kommuns personalpolicy

Nässjö kommuns personalpolicy Författningssamling Antagen av kommunfullmäktige: 2010-01-28, 10 Reviderad: Nässjö kommuns personalpolicy Varför behövs en personalpolicy? Nässjö kommuns personalpolicy innehåller vår arbetsgivar- och

Läs mer

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång.

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Våra värderingar Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Vi vill att de ska fortsätta se oss som sin framtida arbetsgivare. Vi vill också att vårt varumärke ska locka

Läs mer

Processledar manual. Landsbygd 2.0

Processledar manual. Landsbygd 2.0 Processledar manual Landsbygd 2.0 Inledning och tips Bilda grupper Börja med att placera deltagarna i grupper om ca 5-8 personer i varje. De som kommer från samma ort ska vara i samma grupp eftersom det

Läs mer

Människan är den enda varelse som kan förändra sitt liv genom att förändra sina intentioner och handlingar. Själva kärnan i att vara människa är

Människan är den enda varelse som kan förändra sitt liv genom att förändra sina intentioner och handlingar. Själva kärnan i att vara människa är Människan är den enda varelse som kan förändra sitt liv genom att förändra sina intentioner och handlingar. Själva kärnan i att vara människa är alltså friheten att förändras. Men det kan vi göra först

Läs mer

Träningsläge. copyright 2007, Maria Hagström, Skogsborgs Gård HB

Träningsläge. copyright 2007, Maria Hagström, Skogsborgs Gård HB Träningsläge Har du kul när du tränar lydnad? Har du din hunds fulla uppmärksamhet? Många, jag träffat, speciellt bruksförare tycker att lydnaden är tråkig. Eftersom nästan halva poängen på bruksprov består

Läs mer

Försvarsmakten är en Det Finns Flera vägar in till en DeltiDstjänstgöring: information till arbetsgivare:

Försvarsmakten är en Det Finns Flera vägar in till en DeltiDstjänstgöring: information till arbetsgivare: Soldat, sjöman ELLER gruppbefäl PÅ deltid? Nya möjligheter att kombinera din karriär Att tjänstgöra i Försvarsmakten innebär stora möjligheter till utveckling. Du får möjlighet att växa som person samtidigt

Läs mer

Om man googlar på coachande

Om man googlar på coachande Coachande ledarskap Låt medarbetaren Att coacha sina medarbetare är inte alltid lätt. Men det allra viktigaste är att låta medarbetaren finna lösningen själv, att inte ta över och utföra den åt denne.

Läs mer

Polisens medarbetarpolicy

Polisens medarbetarpolicy Polisens medarbetarpolicy Ansvarig utgivare: Rikspolisstyrelsen, Box 12256, 102 26 Stockholm D nr: HR-799-4653/09 Fotografer: Magnus Westerborn, Karl-Oskar Bjurenstedt, Peter Phillips, Patrick Trägårdh

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

PLUGGJOBB Kvalificerat arbete för akademiker under studietiden

PLUGGJOBB Kvalificerat arbete för akademiker under studietiden REKRYTERA FRAMTIDA MEDARBETARE REDAN UNDER STUDIETIDEN Studenter behöver relevana extrajobb på schyssta vilkor under studietiden Kommuner och landsting behöver rekrytera en halv miljon medarbetare inom

Läs mer

Redovisning rörande personalavvecklingsutgifter

Redovisning rörande personalavvecklingsutgifter Sida 1 (5) Redovisning rörande personalavvecklingsutgifter Innehållsförteckning 1. Regeringsbeslut 12, 2008-12-17, Fö2006/2663/EPS, Fö2006/2782/EPS, Regleringsbrev för budgetåret 2009 avseende Försvarsmakten

Läs mer

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö.

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Personalpolicy Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Kommunens vision Finströms kommuns grundläggande uppgift är att ge finströmarna

Läs mer

Hur ska kommuner, landsting & regioner attrahera framtidens ekonomer? En rapport från SKTF. Samtal pågår. men dialogen kan förbättras!

Hur ska kommuner, landsting & regioner attrahera framtidens ekonomer? En rapport från SKTF. Samtal pågår. men dialogen kan förbättras! Hur ska kommuner, landsting & regioner attrahera framtidens ekonomer? En rapport från SKTF Samtal pågår men dialogen kan förbättras! En undersökning kring hur ekonomer uppfattar sin situation angående

Läs mer

Mall & guide inför Ditt företags utvecklingssamtal

Mall & guide inför Ditt företags utvecklingssamtal Mall & guide inför Ditt företags utvecklingssamtal Mall och guide inför utvecklingssamtal Utvecklingssamtalet är det ett av dina bästa verktyg som chef och ledare att förbättra både verksamhetens och medarbetarens

Läs mer

Chef i RK. Policy för chefsförsörjning i Regeringskansliet

Chef i RK. Policy för chefsförsörjning i Regeringskansliet Chef i RK Policy för chefsförsörjning i Regeringskansliet Attrahera, rekrytera och utveckla chefer Målet för Regeringskansliets verksamhet är att vara ett effektivt och kompetent instrument för regeringen

Läs mer

Svensk författningssamling

Svensk författningssamling Svensk författningssamling Förordning om ändring i officersförordningen (1994:882); utfärdad den 1 juli 1999. SFS 1999:697 Utkom från trycket den 13 juli 1999 Omtryck Regeringen föreskriver i fråga om

Läs mer

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Plan för gemensamma aktiviteter 2013 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Är du medlem och vill veta mer? På Arbetsgivarverkets webbplats kan du läsa mer om den arbetsgivarpolitiska strategin

Läs mer

PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN

PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN 1 KOMMUNFÖRBUNDET Fastställd av styrelsen 2011-06-09 NORRBOTTEN PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN 2 KOMMUNFÖRBUNDET NORRBOTTEN INNEHÅLLSFÖRTECKNING Sid 1 Inledning 3 2 Varför en

Läs mer

En robust personalförsörjning av det militära försvaret (SOU 2016:63)

En robust personalförsörjning av det militära försvaret (SOU 2016:63) REMISSVAR 1 (5) ERT ER BETECKNING 2016-09-29 Fö2016/01252/MFI Regeringskansliet Försvarsdepartementet 103 33 Stockholm En robust personalförsörjning av det militära försvaret (SOU 2016:63) Statskontoret

Läs mer

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande För att du ska trivas på jobbet och känna att du gör ett bra arbete behöver du kunna påverka din arbetssituation

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan.

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. STRATEGI 1 (6) Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. Inledning Försäkringskassan mål är att vara en organisation som har medborgarnas fulla förtroende när det gäller service, bemötande och

Läs mer

Som man uppfattar medarbetaren så uppfattar man också företaget.

Som man uppfattar medarbetaren så uppfattar man också företaget. Boksammanfattning Ditt professionella rykte - Upptäck DIN främsta tillgång. av Per Frykman & Karin Sandin Företag över hela världen lägger ner enorma summor på att vårda och stärka sitt varumärke, rykte

Läs mer

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam Vårt sätt att vara Vi är Skanska. Men vi är också ett stort antal individer, som tillsammans har ett ansvar för att vårt företag uppfattas på ett sätt som andra respekterar och ser upp till. Det är hur

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

SATSA PÅ ETT UTBYTE MED MÅNGA VINNARE PLUGGJOBB. Kvalificerat arbete för akademiker under studietiden

SATSA PÅ ETT UTBYTE MED MÅNGA VINNARE PLUGGJOBB. Kvalificerat arbete för akademiker under studietiden SATSA PÅ ETT UTBYTE MED MÅNGA VINNARE Studenter behöver relevanta extrajobb på schyssta villkor under studietiden Kommuner och landsting behöver rekrytera en halv miljon medarbetare inom 10 år PLUGGJOBB

Läs mer

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer en nationell inriktning Frågor och svar om kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer Varför behövs kompetensprofiler? Syftet med kompetensprofilerna

Läs mer

DOKUMENTATION FRÅN OPEN SPACE-KONFERENSEN

DOKUMENTATION FRÅN OPEN SPACE-KONFERENSEN Borås den 2 oktober 2012 DOKUMENTATION FRÅN OPEN SPACE-KONFERENSEN Arrangör: Forum Idéburna organisationer med social inriktning Sveriges Kommuner och Landsting Processledning och dokumentation: Thomas

Läs mer

Jämställdhetsplan för Trosa kommun 2016-2018

Jämställdhetsplan för Trosa kommun 2016-2018 Jämställdhetsplan för Trosa kommun 2016-2018 Antagen av kommunfullmäktige 2015-12-02, 127. Dnr KS 2015/106 Denna plan är ett stöd och ett verktyg för ökad jämställdhet. Planen är främst avsedd för chefer

Läs mer

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande För att du ska trivas på jobbet och känna att du gör ett bra arbete behöver du kunna påverka din arbetssituation

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

Sammanfattning av Workshop om validering 15 november

Sammanfattning av Workshop om validering 15 november 2011-11-22 2011 Sammanfattning av Workshop om validering 15 november Susanna Carling Palmér Fastighetsbranschens Utbildningsnämnd 2011-11-21 1 Sammanfattning av konferens om validering den 15 november

Läs mer

Vad vill du? Innehåll. Jag vill

Vad vill du? Innehåll. Jag vill Jag vill. Jag vill Innehåll veta mer 3 vara delaktig 4 5 utvecklas 6 7 ha mer tid för ungarna, och för annat än jobbet 8 11 göra karriär och ha ett gott ledarskap 12 13 Vad vill du? I den här broschyren

Läs mer

Chefens roll i lönebildningen. Resultat av partsgemensamt arbete

Chefens roll i lönebildningen. Resultat av partsgemensamt arbete Chefens roll i lönebildningen Resultat av partsgemensamt arbete Chefens roll i lönebildningen Här presenteras resultatet av ett partsgemensamt arbete mellan SKL/Pacta och AkademikerAlliansen om chefens

Läs mer

SÄRSKILDA OPERATIONSGRUPPEN SOG REKRYTERAR

SÄRSKILDA OPERATIONSGRUPPEN SOG REKRYTERAR SÄRSKILDA OPERATIONSGRUPPEN SOG REKRYTERAR FÖRSVARSMAKTENS SPECIALFÖRBAND FÖRSVARSMAKTENS SPECIALFÖRBAND är primärt en militärstrategisk resurs som ska öka mängden handlingsalternativ genom att komplettera

Läs mer

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor dialog delegera tydlighe humor besluta stöd lojal kommunice feedback bemötande motivera rättvis tillåtande lyhörd delaktighet inkluderande ansvar närvaro tydlighet samarbete närvarande förtroende vision

Läs mer

EXCELLENS PASSION HANDLINGSKRAFT. Utvecklingssamtal i praktiken Riktlinjer och råd för både medarbetare och chefer

EXCELLENS PASSION HANDLINGSKRAFT. Utvecklingssamtal i praktiken Riktlinjer och råd för både medarbetare och chefer EXCELLENS PASSION HANDLINGSKRAFT Utvecklingssamtal i praktiken Riktlinjer och råd för både medarbetare och chefer Inledning och läsanvisning I detta dokument finns KI:s riktlinjer beträffande utvecklingssamtal

Läs mer

VISION MISSION VÄRDEGRUND

VISION MISSION VÄRDEGRUND VISION MISSION VÄRDEGRUND FMCK Konferens 2010 FMCK 2010 Strategi Beskriver vägen till målet För att kunna utforma en strategi behöver vi veta målet vår vision Vi måste också veta: var vi är Nuläge Vår

Läs mer

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014 Resultatrapport Sammanställd den 12 oktober, 2014 Framtagen till: Exempel Framtagen av: IOL TOOL Kopieringsförbud Denna rapport är skyddad av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Riktlinjer. Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar

Riktlinjer. Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar Riktlinjer Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar 1 FÖRORD Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar är olika forum för dialog mellan arbetsgivaren och medarbetare. Genom en dialog

Läs mer

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Eva Norrman Brandt Vad är ett modernt ledarskap? Inför en konkurrenssituation är det viktigt att koppla ihop ledarskap och hälsa för att bli en attraktiv

Läs mer

Praktikrapport. Sofia Larsson MKVA12, HT12

Praktikrapport. Sofia Larsson MKVA12, HT12 Praktikrapport Facetime Media är en byrå belägen i Lund som hjälper företag att marknadsföra sig via sociala medier. I nuläget är det främst Facebook som är aktuellt men tanken är att företaget i framtiden

Läs mer

Arbetsgivarstrategi Orsa kommun Ett bra jobb helt enkelt

Arbetsgivarstrategi Orsa kommun Ett bra jobb helt enkelt Arbetsgivarstrategi Orsa kommun Ett bra jobb helt enkelt En av våra största resurser vi har är vår personal Värdegrund, Orsa kommun Inledning. Varför arbetsgivarstrategi? Arbetsgivarstrategin beskriver

Läs mer

Norlandiavärderingar i vardagen

Norlandiavärderingar i vardagen Norlandiavärderingar i vardagen Tack! BÄSTA MEDARBETARE! Kvalitet uppstår i möten mellan människor. Den skapas av oss, samtliga medarbetare på Norlandia, genom våra arbetsinsatser för våra barn, hotellgäster

Läs mer

TYNGDLYFTNING FÖR TJEJER

TYNGDLYFTNING FÖR TJEJER TYNGDLYFTNING FÖR TJEJER En rapport om hur kvinnor kan uppmuntras och introduceras till tyngdlyftningssporten Till Svenska Tyngdlyftningsförbundet och Västerbottens Idrottsförbund Av Lucy Rist och Frida

Läs mer

Informationspolicy för Salems kommun Antagen av kommunfullmäktige 2000-10-26

Informationspolicy för Salems kommun Antagen av kommunfullmäktige 2000-10-26 Informationspolicy för Salems kommun Antagen av kommunfullmäktige 2000-10-26 Förvaltningarnas arbete skall utvecklas och ge resultat i en högre effektivitet och bättre kommunikation med Salemsborna. Den

Läs mer

SOT SEKTIONEN FÖR OPERATIV TEKNIK SÄRSKILD TEKNIK UNIK INDIVID

SOT SEKTIONEN FÖR OPERATIV TEKNIK SÄRSKILD TEKNIK UNIK INDIVID SOT SEKTIONEN FÖR OPERATIV TEKNIK SÄRSKILD TEKNIK UNIK INDIVID Vad erbjuder vi? Utmaningar. Erfarna och kompetenta kollegor. Flexibelt arbete uppgifter, arbetstider, ledighet. Omväxlande arbete ingen arbetsvecka

Läs mer

Prestation Resultat Potential

Prestation Resultat Potential Arbetsblad Prestation Resultat Potential Ett arbetsblad för att bedöma och skapa dialog om prestation, resultat och potential. Arbetsblad Prestation, resultat och potential För att bedöma prestation och

Läs mer

FEMSTEGSMODELLEN: ÖVNING & CHECKLISTA FÖR EN ÖPPEN OCH TILLGÄNGLIG VERKSAMHET

FEMSTEGSMODELLEN: ÖVNING & CHECKLISTA FÖR EN ÖPPEN OCH TILLGÄNGLIG VERKSAMHET FEMSTEGSMODELLEN: ÖVNING & CHECKLISTA FÖR EN ÖPPEN OCH TILLGÄNGLIG VERKSAMHET FEMSTEGSMODELLEN: FEM STEG FÖR EN TILLGÄNGLIG VERKSAMHET STEG1 VEM NÅS? STEG 2 VEM TESTAR? STEG 3 VEM GÖR? STEG 4 VEM PÅVERKAR?

Läs mer

1. Vad har Carpe betytt för dig personligen i din yrkesroll?

1. Vad har Carpe betytt för dig personligen i din yrkesroll? det har gett mig mer kunskap och självkänsla för det jag arbetar med. det har kännts väldigt skönt att fått gått utbildningar som passat in i verksamheten,som man annars inte hade fått gått.. Ökade kunskaper

Läs mer

Regional utbildning Östergötland 2013

Regional utbildning Östergötland 2013 Regional utbildning Östergötland 2013 FÖRSVARSMAKTEN Helikopterflottiljen Livgrenadjärgruppen 581 98 Linköping Denna folder redovisar regional utbildning som Livgrenadjärgruppen arrangerar under 2013.

Läs mer

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION Studiehandledning Ledaren och gruppen Sverige har stora möjligheter. Där arbetslöshet och hopplöshet biter sig fast, kan vi istället skapa

Läs mer

augusti 2012 Välfärden behöver de bästa ekonomerna

augusti 2012 Välfärden behöver de bästa ekonomerna augusti 2012 Välfärden behöver de bästa ekonomerna En undersökning om hur ekonomichefer i landets kommuner ser på organisationens förmåga att nyrekrytera ekonomer Välfärdssektorn behöver de bästa ekonomerna

Läs mer

Arbetsgivarpolitiskt

Arbetsgivarpolitiskt Arbetsgivarpolitiskt Innehåll Medarbetarskap... 7 Ledarskap... 9 Arbetsmiljö...11 Hälsa...13 Jämställdhet...15 Kompetensförsörjning...17 Lönepolitik...19 Mångfald...21 Arbetsgivarpolitiskt program Ljungby

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Medarbetar- och ledarpolicy

Medarbetar- och ledarpolicy www.hassleholm.se S Medarbetar- och ledarpolicy Policy Innehåll Medarbetar- och ledarpolicy 3 Tillsammans skapar vi Hässleholms kommun 3 Hässleholms kommun som arbetsgivare 3 Medarbetarskap 3 Ledarskap

Läs mer

Polisförbundets LÖNEPOLITIK > LÖNEBILDNING > LÖNESÄTTNING > INDIVIDUELL LÖN

Polisförbundets LÖNEPOLITIK > LÖNEBILDNING > LÖNESÄTTNING > INDIVIDUELL LÖN Polisförbundets LÖNEPOLITISKA program LÖNEPOLITIK > LÖNEBILDNING > LÖNESÄTTNING > INDIVIDUELL LÖN 2 Polisförbundets LÖNEpolitiska program 4 Nu är det dags att sätta ner foten i lönefrågorna! En möjlighet

Läs mer

Ojämställt ledarskap

Ojämställt ledarskap SKTFs undersökning om det ojämställda ledarskapet en jämförande studie om chefers förutsättningar inom mansdominerad respektive kvinnodominerad verksamhet. Ojämställt ledarskap Oktober 2008 1 Inledning

Läs mer

Rör inte min lön! Unga ratar dagens lönemodell. En rapport om lönebildning från Almega och Ledarna. Rör inte min lön 2009, Almega och Ledarna

Rör inte min lön! Unga ratar dagens lönemodell. En rapport om lönebildning från Almega och Ledarna. Rör inte min lön 2009, Almega och Ledarna Rör inte min lön! Unga ratar dagens lönemodell En rapport om lönebildning från Almega och Ledarna Rör inte min lön 2009, Almega och Ledarna 1 Innehåll Om undersökningen 4 Sammanfattning 5 Få unga är nöjda

Läs mer

Kompetensbrist försvårar omställning TSL 2013:4

Kompetensbrist försvårar omställning TSL 2013:4 Kompetensbrist försvårar omställning TSL 2013:4 Trygghetsfonden TSL är en kollektivavtalsstiftelse med Svenskt Näringsliv och LO som ägare och vår uppgift är att hjälpa uppsagda till ett nytt jobb. TSL

Läs mer

Sammanfattning av undersökningarna genomförda 9-10 januari 2006 Bilden av Dalarna

Sammanfattning av undersökningarna genomförda 9-10 januari 2006 Bilden av Dalarna Sammanfattning av undersökningarna genomförda 9-10 januari 2006 Bilden av Dalarna Sammanfattning resultat testgruppen Medverkande 63 personer Fråga 1: Känner du till att politikerna satt och ringde? Ja:

Läs mer

PERSONALPOLITISKT PROGRAM

PERSONALPOLITISKT PROGRAM PERSONALPOLITISKT PROGRAM Inledning Det kommunala uppdraget formas genom att politiken gör en tolkning av medborgarnas behov och omsätter sin tolkning till prioriteringar i mål- och budgetprocessen. Beslut

Läs mer

Demografiska utmaningar för högskolepolitiken

Demografiska utmaningar för högskolepolitiken Demografiska utmaningar för högskolepolitiken (Lars Brandell 2005-11-19) Under de närmaste fem tio åren kommer förutsättningarna för den svenska högskolepolitiken att förändras. Inte minst gäller det de

Läs mer

23 MAJ 2014. Kompetensprofil

23 MAJ 2014. Kompetensprofil Kompetensprofil Ett dokument för oss som rekryterar som hjälper oss att hitta dem vi vill ha, göra en bra matchning. Dokumentet hjälper oss att beskriva vår verksamhet och de utmaningar vi står inför.

Läs mer

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Namn: Datum: 2 Resultat- och utvecklingssamtal Syfte Resultat- och utvecklingssamtalet är en viktig länk mellan organisationens/enhetens mål och medarbetarens

Läs mer

Årsredovisning Sätraängens korttidshem 2014

Årsredovisning Sätraängens korttidshem 2014 Årsredovisning Sätraängens korttidshem Perspektiv Operativt mål Målanalys Indikator Utfall T3 T3 Medborgare och kunder utifrån de styrdokument som gäller för tillmötesgå barnens och föräldrarnas behov

Läs mer

Personalpolitiskt program. Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb!

Personalpolitiskt program. Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb! Personalpolitiskt program Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb! 1 Syfte med dokumentet I detta dokument beskrivs kommunens personalpolitik. Syftet med det personalpolitiska programmet är att tydliggöra

Läs mer

Medarbetare i Norrköpings kommun

Medarbetare i Norrköpings kommun Antagen av personalutskottet den 16 december 2011, KS 2011/0765 Medarbetare i Norrköpings kommun Det goda livet finns i Norrköping en framtidsvision för Norrköping Medarbetarskap gör skillnad! Har du tänkt

Läs mer

Utbildningsanvisningar 2008 Utgåva 2 och inriktning för 2009 2010

Utbildningsanvisningar 2008 Utgåva 2 och inriktning för 2009 2010 Sida 1 (9) Sändlista Ert tjänsteställe, handläggare Ert datum Er beteckning Chefen / C utbildningsgrupp Vårt tjänsteställe, handläggare Vårt föregående datum Vår föregående beteckning övlt Håkan Nordfors

Läs mer

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 2013-09-25 Personalavdelningen Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 1 (7) Utvecklingssamtal Utvecklingssamtal ska vara ett återkommande samtal som sker i dialog mellan medarbetare

Läs mer

STATSRÅDETS PRINCIPBESLUT OM STATSFÖRVALTNINGENS CHEFSPOLICY. 1.1 En bra ledning är en garant för resultat, välbefinnande och förändring

STATSRÅDETS PRINCIPBESLUT OM STATSFÖRVALTNINGENS CHEFSPOLICY. 1.1 En bra ledning är en garant för resultat, välbefinnande och förändring Bilaga 3 STATSRÅDETS PRINCIPBESLUT OM STATSFÖRVALTNINGENS CHEFSPOLICY En bra ledning av statsförvaltningen är en nationell framgångsfaktor. En ledning för statsförvaltningen som betjänar både regeringen

Läs mer

HUR MÅR CHEFEN? UNDERSÖKNING AV CHEFERNAS ARBETSSITUATION I GÖTEBORGS STAD

HUR MÅR CHEFEN? UNDERSÖKNING AV CHEFERNAS ARBETSSITUATION I GÖTEBORGS STAD HUR MÅR CHEFEN? UNDERSÖKNING AV CHEFERNAS ARBETSSITUATION I GÖTEBORGS STAD INLEDNING Vi vill alla ha och behöver en chef som ser oss, som är tydlig med sina förväntningar och som inspirerar oss till att

Läs mer

S T Ö D Å T F Ö R E T A G I T I L L V Ä X T O C H F Ö R Ä N D R I N G

S T Ö D Å T F Ö R E T A G I T I L L V Ä X T O C H F Ö R Ä N D R I N G S T Ö D Å T F Ö R E T A G I T I L L V Ä X T O C H F Ö R Ä N D R I N G Vi har världens roligaste uppdrag! När våra kunder är framgångsrika har vi lyckats. Vårt arbete går ut på att hjälpa ambitiösa organisationer

Läs mer

VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP?

VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP? VAD ÄR MENTORSKAP? INTRODUKTION VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP? Mentorskap och coachning MENTORSKAP ATT BYGGA EN RELATION VARFÖR MENTORSKAP? Introduktion Mentorskap handlar om att bygga en

Läs mer