Metoder och verktyg vid förändringsarbete och ständiga förbättringar

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Metoder och verktyg vid förändringsarbete och ständiga förbättringar"

Transkript

1 Metoder och verktyg vid förändringsarbete och ständiga förbättringar Sammanställt av Carina Hansson Personalavdelningen, Sotenäs kommun 1 november

2 Innehållsförteckning PDCA- hjulet... 3 Processkartläggning... 5 Värdeflödeskartläggning... 6 Värdeflödeskartläggning i Munkedals kommun Visualisering Grundorsaksanalys 5 Varför Fiskbensdiagram S Har vi 5S på vårt arbete? Checklista för 5S Spaghettidiagram A3-metoden Standardiserat arbete Pulsmöten/Action boards Källor till material Foto från bergsklättring i Bärfendal, Munkedals kommun, fotograf Tobias Ryberg. 2

3 PDCA- hjulet PDCA- hjulet används för att testa och introducera förändringar. Det är ett systematiskt sätt att pröva förändringar för att se och lära om förändringen verkligen leder till den förbättring man vill uppnå. Det är en bra metod när man arbetar med förbättringar. Hjulet består av fyra tårtbitar där samtliga måste ingå i arbetet för att det ska bli ett hållbart system. Metoden kommer inte fungera om man väljer att hoppa över någon del. PDCA kommer från engelskans Plan, Do, Check och Act. Plan planera Det första man gör är att ta reda på vilket förbättringsområde det gäller. Vad är det vi vill uppnå? Gör en kartläggning av nuläget, titta på hur det går till precis idag, och försök identifiera slöserierna. Fråga varför x 5, ta reda på grundorsaken till varför det ser ut så här, och hitta lösningar till hur man ska komma tillrätta med det. Beskriv sedan ett framtida läge med hur det skulle se ut om man åtgärdat slöserierna. Bestäm vilka aktiviteter ni ska jobba med, gör exakta handlingsplaner med vad det finns för mål, hur det ser ut när ni nått målet samt hur ni ska nå dit. Utse vem/ vilka som ansvarar för genomförandet. Glöm inte att sätta tidsplaner på när delmål och slutresultatet ska vara färdigt. Planera Do genomför Sätt planerna i verket och genomför de aktiviteter som bestämts enligt handlingsplanerna. Dokumentera under resans gång eventuella svårigheter och oförutsedda effekter. Då kan man ta med sig de lärdomarna inför nästa aktivitet. Vad var det egentligen som gick fel, och hur skulle man kunna komma förbi de problemen? Genomför Check utvärdera Bestäm uppföljningsdagar då ni går igenom vad som hänt under tiden. APT till exempel. Har förutsättningarna förändrats? Är vi på rätt väg? Behöver vi justera något som vi märkt inte är tillräckligt bra? Är målet uppnått, och stämmer bilden överens med vad vi skrev i handlingsplanen angående hur det ska se ut när det är klart? Jämför mätetal, har det blivit bättre, kan man visa på en förbättring rent siffermässigt eller känns det i ben, armar och huvud? Utvärdera 3

4 Det viktiga är att utvärderingen faktiskt görs! Försök att se, att även om resultatet inte är så bra som förväntat så är det en framgång i sig att ha upptäckt problemet från början det är ju först då som man kan bli bättre. Act förbättra Se till att det nya arbetssättet eller den nya rutinen används i det dagliga arbetet. Se till att alla medarbetare som berörs av förändringen får information om nytt arbetssätt och att det nya sättet faktiskt medför en förbättring. Förbättra 4

5 Processkartläggning Att göra en processkartläggning kan ibland vara första steget innan man kan göra en värdeflödeskartläggning. Vid processkartläggning arbetar man i stor grupp och här kan hela arbetslaget vara med. Arbetsplatsträffar är exempel på forum där inledande förbättringsarbete med fördel startas igång. Processkartläggningen görs som en "brainstorming". En deltagare antecknar allt som kommer upp på ett stort block, och deltagarna får spåna fritt kring vilka processer deras dag innehåller. Man kan också använda post-its som var och en av deltagarna skriver ner en aktivitetet per post-it på, för att sedan gemensamt gå igenom dem. Det kan vara en fördel att använda post-its individuellt då samtliga får möjlighet att göra sin röst hörd, även dem som inte gör så mycket väsen av sig annars. Sedan kategoriserar man de olika processerna i grupp eller område. De kanske hör ihop på något vis, de kan vara kopplade till andra händelser, vissa kan delas in i vilken tid på dygnet de utförs osv. När processkartläggningen är gjord delar man in sig i mindre grupper, om man är många, och rangordnar vilka processer man vill börja titta på. Man brukar välja ut fem stycken som är särskilt angelägna. Är man flera grupper ska man sedan enas i storgruppen om vilken rangordning man ska ha. Nu är man klar att starta värdeflödeskartläggning. 6 uppfattningar om samma förmiddag 5

6 Värdeflödeskartläggning Denna metod är enkel att använda. Men även om den är enkel ska man inte glömma att ett noggrant förarbete ger ett bättre slutresultat. Planera värdeflödeskartläggning Förutsättningar och vad som behövs inför start En grupp människor med vilja att förstå sin verksamhet för att kunna utveckla den. Viktigt att de har kunskap om den verksamhet som ska beskrivas. Aktörer från processens alla delar bör vara med för att tillsammans få fram en karta över helheten. Även externa aktörer kan i vissa fall delta i kartan. Stort utrymme, t ex en bred whiteboard-tavla eller papper på rulle som kan fästas på väggen eller ett långt bord. En verksamhets process är lång så låt inte utrymmet begränsa kartläggningen. Handledare, som har förmågan att leda arbetet med kartläggningen. Han eller hon fångar upp Förbättra Utvärdera de infall, idéer och tankar som arbetsgruppen ger uttryck för och sorterar in dessa i kartbilden. Han eller hon måste dessutom vara insatt i metoden för kartläggningen. Processkartläggningslappar som symboliserar processens olika delar. Vanliga post-it-lappar i olika kulörer, som kan placeras och flyttas om, är ett enkelt och effektivt redskap i den praktiska kartläggningen. Metod för kartläggningen Symbolerna i en kartläggning ska vara enkla. En kartlagd process ska kunna förstås av vem som helst. Det är just det som är huvudsyftet med kartläggningen att förmedla en tydlig bild av verksamheten. Därför är metoden så renodlat enkel som möjligt. Basen utgörs av själva aktiviteterna, det som händer i kedjan. Sen kan man tydliggöra med symboler på olika sätt, jag tänker ta upp två. Nr 1. Man kan använda sig av olika färger på post-it-lapparna som symboliserar något som påverkar. Aktiviteter: Processens aktiviteter, det som händer. Aktiviteterna, processens stomme, markeras med stor gul lapp och utgör aktivitetsflödet. Drivobjekt: Driver det som sker i processen, dvs ett behov. Ofta är det drivande högst konkret, en order, ett uppdrag, en tidplan, en remiss eller Planera Genomför 6

7 kallelse osv. det som driver en process framåt markeras med en blå lapp i kartan. Värdeobjekt: Någon eller något som flödar genom processen och tillförs värde. Värdeobjektet kan vara en kund, en tjänst eller en produkt, och markeras med en rosa lapp. Metodobjekt: Hur man gör och hur man använder sina arbetsverktyg och material för att utföra arbetsuppgifter, dvs arbetsmetoden markeras gult. Resursobjekt: Resurser som är nödvändiga för aktiviteterna i en process markeras med grön lapp. Exempel är personal, utrustning och material. Förväxla inte med aktiviteterna. Framgångsområden: Det i processen som fungerar bra kallas verksamhetens framgångsområden och markeras med grön prick. Utvecklingsområden: Det i processen som upplevs som problem och behöver förbättras kallas utvecklingsområden och markeras med en röd prick. Alternativa lösningar: Under kartläggningen finner man spontant alternativa lösningar, idéer till hur något kan göras bättre eller göras på ett helt annat sätt. Detta markeras med gul prick. Mätpunkter: Det i processen som är värdefullt att mäta markeras med en orange prick. Nr 2. Använda symboler som pekar på hur det ser ut i processen, och som indikerar var det inte går som det ska. Väntetid som vi inte kan påverka. Tillfällen då vi behöver leta efter information, material eller personal som inte finns där vi förutsatt att de ska finnas, eller för att vi inte vet var det ska finnas. Transportsteg, vara eller tjänst behöver förflyttas för att kunna fortsätta nästa steg. Informationsflöde mellan olika parter. 7

8 Elektroniskt informationsflöde mellan olika parter. Tryckande system, producerar och väntar på efterfrågan. Motsats till dragande system där produkt eller tjänst produceras först vid behov. I Inkorg, kö av arbetsuppgifter som bildas (ofta i samband med tryckande system). Återupprepning av arbetsuppgifter. Genomföra kartläggning Den metod som presenteras här bygger på upplevelsebaserad analys. Det är vad de medverkande upplever händer i den egna verksamheten, som formar kartan. Kartan du lär dig rita med metoden som presenteras här, visar just processer. Du ska inte skissa på organisationsstruktur eller dela in verksamheten efter funktioner där man definierar vem som gör vad. Tvärtom! Med metoden svarar du i stället på frågan VAD som görs och i steg två HUR det görs. Kunden är endast intresserad av vad vi gör och hur vi gör det, inte hur vi är organiserade eller VEM som utför aktiviteterna. Förbättra Utvärdera Planera Genomför Definiera start och mål Det första man gör är att definiera en start och ett mål på den process man vill arbeta med. Det betyder också att man måste veta vem kund och leverantör är, vilka steg som ingår, vilka problem som finns i nuläget och som gör att man väljer att titta på just detta område. Ni ska också skriva ner vilka fördelar och effekter som förväntas vid ev förbättringar. Skriv även ner ev avgränsningar, områden som ingår men som inte bedöms behöva ingå i kartläggningen. Allt detta görs på en sk avgränsningslista. Beskrivning av processens aktiviteter Alla deltagare som är med och kartlägger processen beskriver individuellt de aktiviteter som ingår i processen. Man börjar alltid med att beskriva aktiviteterna. Dessa formuleras i en kort mening som börjar med ordet att att lämna dokument, att förbereda dagen, att utföra olika arbetsuppgifter osv. deltagarna skriver, var och en för 8

9 sig, så många att-satser de kan komma på. En aktivitet noteras per lapp. Genom att alla tyst för sig själva, formulerar att-satserna, blir allas röster lika mycket hörda. Detta är viktigt för att få balans på beskrivningen. Grupparbetar man fram aktiviteterna finns risk att någon eller några personer i gruppen blir mer tongivande och det blir deras uppfattning om vad som händer i verksamheten som färgar processkartläggningen. Kartläggningen man arbetar med måste visa ett är-flöde, dvs vara en nulägesbeskrivning. Det finns en risk att man lätt glider över till hur man önskar att det vore, ett idealtillstånd, ett bör-flöde. Då kan man heller inte identifiera var det går bra i nuläget eller var man behöver förändra vilket är vad kartläggningen är till för. Lapparna med att-satser utför stommen i processen. Handledaren hjälper till att placera ut lapparna i grov logisk ordning med gott om utrymme emellan (symboler eller färgade lappar ska in senare). Det kommer naturligtvis vara många dubbletter. Det är sannolikt fler än en som har samma innebörd på någon av sina aktivitetslappar, men de kan vara formulerade på lite olika sätt. Även dubbletterna sätts på kartan, på varandra. Deltagarna diskuterar sig därefter fram till vilken formulering bland dubbletterna som är bäst beskrivande och samtidigt mest generell. I samråd med deltagarna rensar handledaren upp bland lapparna och placerar ut aktiviteterna i ett korrekt flöde. Handledaren måste styra diskussionerna så att man inte kör fast i resonemang om detaljer. Först är det viktigast att få upp alla aktiviteter på kartan. Därefter gäller det att balansera nivån. Om så önskas sätts även tid på de olika aktiviteterna och mätetalet Rätt Från Början. Dela upp i processtid (den tid det normalt tar att utföra momentet utan avbrott) och i väntetid (den tid ev avbrott kräver innan man kan återgå till uppgiften). Skriv även upp hur P/T V/T RFB många medarbetare som utför uppgiften för att kunna multiplicera med process- och väntetid och på så sätt få fram den totala ledtiden i antal timmar/minuter som går åt. Slutligen ställs frågan hur många procent Rätt Från Början momentet utförs, alltså utan att något avbrott sker och allt flyter på som det ska. 9

10 Symboler (1) eller olikfärgade lappar (2) två vägar att gå Om symbolerna används rita upp de symboler som passar vid de olika aktiviteterna, t ex där arbetsuppgifter blir liggandes på hög, eller när material saknas av olika skäl. Detta för att visualisera och tydliggöra var flaskhalsar uppstår eller var oklarheter finns. Låt arbetsgruppen skriva egna post-its igen, där man skriver ner vad det är i dagsläget som inte fungerar bra i dagens sätt att utföra aktiviteten, var problem uppstår. Återigen en sak per lapp, t ex var avbrott inträffar och vilka de är, var någonstans får man leta information/material/personal, var utförs arbetsuppgifter på olika sätt osv. Kom ihåg att det är själva problemet som ska formuleras. Handledare hjälper gruppen att inte fastna i resonemang om orsaker eller lösningar. Det är något man tar upp senare. Var kvar i nuet och skriv ner problemet eller de negativa effekterna. Sätt sedan in samtliga lappar vid de aktiviteter som finns på kartan. Ringa in förbättringsområden dvs aktiviteter som har gemensam nämnare enligt gruppen. Namnge dessa och numrera dem. Det gör kartan mer lätthanterlig och visar var fokus på förbättringsarbetet ska ligga. Utvärdera (1) Gå igenom de olika förbättringsområdena med de senast skrivna post-it-lapparna och gör en orsaksanalys med hjälp av 5 Varför Förbättra kring varje lapp. Här uppstår också dubbletter varvid man enas om gemensam bild av problemet. När orsaksanalysen är gjord, är gruppen redo att börja göra en ny karta om det önskade Utvärdera framtida läget och hur man önskar att det såg ut. Börja bakifrån på framtidskartan av två anledningar. Nr 1 för att inte kopiera nulägeskartan och nr 2 för att få till ett dragande system. När sista aktiviteten utförs, vad måste då vara färdigt i steget innan? På så vis kan flödet styras av behovet. Planera Genomför 10

11 Förbättra (1) När så framtidskartan är färdig är det dags att fokusera på handlingsplanerna. Genom framtidskartan har gruppen gemensamt redovisat sin vision om hur det skulle kunna se ut, och då har man också något att sträva mot när handlingsplanerna skrivs. I handlingsplanerna talar gruppen om vad målet är med planen, hur man ser att målet har uppnåtts, vad man behöver göra (vilka aktiviteter som måste till för att nå resultat), tidplan, sätt att utvärdera, gruppmedlemmar samt ansvarig för handlingsplanens genomförande. Förbättra Utvärdera Planera Genomför Om olikfärgade lappar används definiera det som driver processen. I många processer består i regel det drivande av flera delar. Behov hos kund är drivande, liksom ett beslut om åtgärd, vilket driver till fortsatta aktiviteter. Den beslutade åtgärden ska markeras i kartan med liten blå lapp. Därefter placeras den eller det som flödar och som man tillför värde, värdeobjektet, VAD, mellan aktiviteterna (liten rosa lapp). För varje aktivitet definieras objektets status. Ett värdeobjekt finns inte alltid med från starten, utan kan börja skapas var som helst i flödet. Sedan bestäms möjliga flödesvägar: Alternativ flödesväg finns två eller fler alternativa vägar att gå. Samma flöde men det finns ett fritt val med två alternativa vägar att gå, som resulterar i samma objekt. Aktivitet Aktivitet Aktivitet Parallell flödesväg innebär att flödet går två eller fler vägar samtidigt, man gör både och. Aktivitet Aktivitet Aktivitet 11

12 Tvingande flödesväg man tvingas gå tillbaka i flödet för att åter hamna i samma aktivitet igen. Valet är ett tvingande val. Aktivitet Aktivitet Aktivitet Till sist definieras och markeras det som används för att göra något, dvs de resurser som är nödvändiga för aktiviteterna. Exempel på resurser är medarbetare, chef, leverantör, maskiner, verktyg, utrustning och lokaler (liten grön lapp). När kartan är gjord finns en från arbetsgruppen förankrad och godkänd nulägesbeskrivning, det gäller vid båda sätten att visualisera. Att ta reda på hur någonting verkligen är och bli överens om en bild av verkligheten, är en förutsättning för att genomföra förändringar på ett framgångsrikt sätt. Det är först när vi är medvetna om hur vi gör som vi kan förändra vad vi gör. Utvärdera (2) Utvärdering är grunden för att bli bättre. Med verksamhetens kartlagda process framför sig kan man nu börja lägga grunden till utvecklingen. Med en kartlagd verklighet vet man vad som faktiskt behöver förändras. Och när det finns en gemensam bild om verkligheten kan man tillsammans hitta smidigaste sättet att genomföra de åtgärder som krävs för att bli framgångsrik. Man har en gemensam karta som vägledning. Utmaningen är att hitta bästa vägen till målet via den kartan. Förbättra Utvärdera Planera Genomför Framgångsområden det som är bra Markera det som fungerar bra på kartan. Varje gruppmedlem får tre (fler om man vill) gröna prickar och markerar med dem, det man anser vara riktigt bra. I regel hamnar flera prickar på samma ställe, och fungerar på så sätt som positiv återkoppling. De gröna prickarna numreras och dokumenteras. Utvecklingsområden det som brister Dags att identifiera brister, problem, det som inte fungerar eller fungerar mindre bra i processen. Med röda prickar markeras utvecklingsområden på samma sätt som framgångsområden. Varje gruppmedlem får röda prickar efter behov och placerar dessa vid de aktiviteter man upplever som problem. Observera, inga lösningar eller orsaker, endast problemformuleringar som ska beskrivas i utvecklingsområdet. De röda prickarna numreras och dokumenteras. 12

13 Alternativa lösningar Under arbetet med att identifiera olika områden väcks i regel mycket engagemang och kreativitet. Denna kraft kan man fånga med hjälp av de gula prickarna. Med dessa markeras spontana förslag till alternativa lösningar, andra sätt och vägar för at göra något, vilda idéer om hur man skulle kunna göra. På detta sätt går man i analysen från problem, via möjliga, alternativa lösningar till att hitta fungerande lösningar som man idag använder i sin verksamhet. De gula prickarna numreras och dokumenteras. Vad ska vi mäta och utvärdera? Vad i processen som behöver utvärderas och mätas går i regel att definiera under den upplevelsebaserade analysen. Under arbetet med processkartan får gruppmedlemmarna orange prickar, med vilka de markerar var i processen de anser det angeläget att mäta. De orange prickarna numreras och dokumenteras. Förbättra (2) Resultatet är en handlingsplan Arbetet med att analysera processen har som slutgiltigt syfte att förändra verksamheten till det bättre. Vilka åtgärder behöver genomföras i verksamheten? Varför ska det göras? Vem ska göra det? Sammanställ i en handlingsplan. (Se ovan under Förbättra -rubriken som gäller symboler.) Förbättra Utvärdera Planera Genomför Varför måste vi mäta och utvärdera? Om vi kontinuerligt arbetar med verksamhetens processer får vi genom mätandet kunskap om hur processerna fungerar och vi skapar förutsättningar för att göra rätt saker på rätt sätt. Genom att utvärdera och mäta sina processer skapar man fakta av det upplevda. Man går ifrån att tro till att veta! Säg att man vill påvisa ett problem eller en brist. Har man idéer om att förändra verksamheten som man vill driva igenom krävs i regel hårda fakta för att man ska bli hörd. Med andra ord, gnäll biter inte. Det gör fakta! Fakta har en enastående sprängkraft för att genomdriva förändringar. Det är dock ingen idé att samla fakta, presentera dem på ett snyggt sätt och sedan hoppas att någon annan ska göra något åt resultaten. Det måste finnas en ansvarig, någon som initierar åtgärder som faktiskt förbättrar själva processen. Att mäta för mätandets skull ger ingenting utan är bara slöseri med energi. Mätresultat blir till fakta och ligger som underlag för beslut och prioriteringar. Och nästa gång vi mäter har vi något att relatera till och kan förhoppningsvis fira att målet är nått! 13

14 Några tips Definiera vilken process som ska kartläggas den slutar sällan vid din egen tröskel! Identifiera start och slut på processen Börja med aktiviteterna först enskilt och sedan tillsammans i gruppen Utgå från ett kundperspektiv Beskriv hur det är, inte hur det borde vara Blanda inte ihop arbetsflöden (aktiviteter) med arbetsorganisationen (aktörer) Gruppens sammansättning kan vid behov vara tvärprofessionell och med representation från de enheter som ingår i processen. Vissa kompetenser kan införlivas vid behov, t ex ekonomi, IT etc Delaktighet/förankring: varje gruppmedlem har ett uttalat uppdrag att fungera som budbärare mellan processgrupp och arbetsplats. Synpunkter från medarbetare tas med till processgruppen. Processarbetet blir känt och utgör ett första steg in i förändring Utnyttja mötesplatser/forum som redan finns, t ex arbetsplatsträffar Fastna inte i kartläggningsfasen. Analys och handlingsplan ger kraften framåt i utvecklingsarbetet Uthållighet och systematik är grundläggande förutsättningar. Information, kommunikation och dokumentation är viktiga framgångsfaktorer. Fallgropar: Verksamheten är inte överens om att man vill införa processledning Underskattning av det mentala motståndet att tänka i processer Att inte använda en systematisk metod Beskriver inte processerna på ett entydigt och tydligt sätt Sammanblandning av arbetsflöden (aktiviteter) med arbetsorganisation (aktörer) Man tar hänsyn till befintlig arbetsorganisation vid identifiering av verksamhetens huvudprocesser Sammanblandning av olika ledningsroller och process Underskattning av vikten och svårigheten med att hitta relevanta mått i processerna Brist på tålamod och uthållighet i väntan på påvisbara resultatförbättringar 14

15 Värdeflödeskartläggning i Munkedal Upplägg På plats på arbetsplatsen För att få bästa effekt ska kartläggningsarbetet ske på arbetsplatsen, inte på någon konferensanläggning. Rambetingelser Det är viktigt att alla vet vilka rambetingelser, förutsättningar som finns för den process som ska kartläggas, finns det lagkrav som styr, vilka mål har vi för vårt arbete, var noga med att tydliggöra det som framkommit i förberedelserna i form av leverantör och mottagare. Tidsplan Aktivitet Vecka Förberedelser 1/2 Kartläggning Nuläge Förvaltn. chef inleder Kartläggning Kartläggning Framtid Kartläggning Plan för genomförande Handlingsplan Redovisning chef Uppföljningsdagar

16 Förberedelser Avgränsning 1. Enas om vilket flöde som ska kartläggas och varför. 2. Bestäm avgränsning av flödet. 3. Definiera vem som är leverantör och vem som är mottagare (brukare) av tjänsten. Såväl interna som externa kunder/brukare kan vara mottagare av vår service, processen kan ha flera kunder. 4. Fundera om det finns någon eller några yrkeskategorier som behöver vara stand by för frågor under kartläggningen. 5. Bestäm vilka som bör ingå i kartläggningsgruppen. Försök att få en hanterbar grupp, bestående av högst 8 personer. 6. Säkerställ att det finns tillgång till mandat för genomförande av aktiviteter under kartläggningsdagarna. 7. Notera allt på avgränsningslistan så att allt är med. Kartläggning Nuläge Dagordning Välkomna, presentation av rambetingelser Kommunchef/ kommunalråd, enhetschef samt Leanhandledare Genomgång dagordning, förväntningar, Leanhandledarna spelregler Teori dag 1 fm Leanhandledarna Kaffe Kartläggning av nuläget Lunch Kartläggning av nuläge fortsättning Teori dag 1 em Leanhandledarna Identifiera slöserier, inklusive avbrott för kaffe Backspegel delas ut, avslutning Leanhandledarna Syfte Den första dagen på kartläggningsarbetet går ut på att ni ska enas kring en tydlig karta över nuvarande situation. Dagen kommer att användas till mycket dialog och diskussion. Kartläggningen ska ge svar på hur vi arbetar, hur länge varje moment tar, vilka väntetider som finns, var saker blir liggande och hur länge samt hur mycket som blir rätt från början. Leanhandledarens uppgift Leanhandledarens uppgift är att ställa följdfrågor för att säkra att processen beskrivs så som den faktiskt genomförs och inte så som den bör göras. Dessutom behöver leanhandledaren ibland hejda medarbetare från att börja förbättra flödet. Förbättring av flödet görs först imorgon nu måste gruppen bli ense om ett aktuellt nuläge. 16

17 Kartläggning Framtiden Dagordning Backspegel, lärdomar, avstämning av Leanhandledare gårdagens arbete, genomgång av dagordning Teori dag 2 fm Leanhandledarna Orsaksanalys Kaffe Orsaksanalys Lunch Teori dag 2 em, framtida karta ritas inkl. Leanhandledarna avbrott för kaffe Backspegel delas ut, avslutning Leanhandledarna Syfte Kartläggningsarbetet kring det framtida arbetssättet går ut på att gruppen ska enas kring en gemensam sy hur arbetet kan ske i framtiden. Ledstjärna är att hitta ett framtida läge som är genomförbart på 90 dagar. Tankar och idéer bollas fram och tillbaka för att hitta det smidigaste flödet. Dagen ska mynna ut i ny nedritad karta. Leanhandledarens uppgift Leanhandledarens uppgift är att ställa följdfrågor för att säkra att alla kommer till tals, att ifrågasätta och spetsa till det samt att se till att arbetet flyter på så att gruppen inte fastnar på smådetaljer. Plan för genomförande Dagordning Backspegel, lärdomar, avstämning av Leanhandledare gårdagens arbete, genomgång av dagordning Teori dag 3 Leanhandledarna Kaffe Handlingsplansarbete Lunch Handlingsplansarbete Leanhandledarna Förberedelse för redovisning av arbetet Muntlig redovisning till förvaltningschef och Personalgruppen enhetschef Avslutning, reflektering, utvärdering Leanhandledarna Syfte Dag tre har till uppgift att länka nuläget med det framtida läget. Gruppen ska enas om på vilket sätt ni ska genomföra förändringarna. Handlingsplaner ska tas fram för att sätta tid och mål på de aktiviteter som behövs för att ta sig från nuläget till det framtida läget. Vad ska göras, vem ska göra vad, och när ska det ske. 17

18 Leanhandledarens uppgift Det är viktigt att arbetsgruppen inte ger uppdrag till andra än de som är med i arbetet. Detta är en av leanhandledarens uppgifter att se att så inte blir fallet. Ibland kan det behövas lite påpuffning för att arbetet ska flyta på smidigt. Förbättringsdagar x 3 Handlingsplanerna ska stämmas av med ca 30 dagars mellanrum. Datum för dessa träffar bokas med chefen på avstämningsmötet. Rapport A6 En rapport skrivs som överlämnas till ledningen. Rapporten består av 6 A4 sidor och följer framtagen mall. A6- rapporten ska vara färdigställd inom tre arbetsdagar efter genomförd värdeflödeskartläggning. 18

19 Visualisering Att synliggöra saker på ett kreativt sätt så det blir omöjligt att göra fel. Genom foton, diagram, tabeller, bilder, symboler, text, färg, ljud, ljus, osv. Bara fantasin sätter gränser Varför ska man visualisera? Att medarbetare regelbundet får samma bild av verksamhetens status, i förhållande till mål, resurser, pågående projekt och aktiviteter samt inte minst avvikelser är ofta underskattad. Visualisering sprider informationen effektivt med resultatet att det blir enklare för människor som jobbar i processen att kunna ta snabba och korrekta beslut. Visualisering en bild säger mer än tusen ord? Ordboksbetydelsen av visualisering är att åskådliggöra med hjälp av bilder med avsikten att ge bättre förståelse. Visualisering är en grundläggande komponent i arbetet med ständiga förbättringar. På en visuell arbetsplats är avvikelser omedelbart tydliggjorda så att alla direkt uppfattar ett onormalt tillstånd och vet vilka åtgärder som ska vidtas. Det skapar även förutsättning för att följa standardiserade arbetssätt. Ett enkelt, billigt och säkert visuellt styrsystem är kanbans (förklaras sist i dokumentet). Berätta för mig, och jag kommer glömma Visa mig, och jag kanske kommer ihåg Engagera och involvera mig, och jag kommer förstå Benjamin Franklin Vetenskapsman Visualisering delas in i tre former: Information: informerar bara, t ex skyltar, pilar, färger osv 19

20 Signal: fångar uppmärksamhet, t ex ljudsignaler, blinkande lampor, reflexer osv Styrning: begränsar, t ex parkeringsruta, skuggbilder, uppmärkta platser Se Förstå Agera! Oförmåga att se Oförmåga att förstå Vad händer sen? Förklaring: Kanban, (japanskt ord för visuellt kort) är ett sätt att signalera eller synliggöra materialbehov och har använts mestadels i industriproduktion men kan anpassas till andra verksamhetsområden. Det uppmuntrar till ett dragande system, så kallad Just in time-produktion. När det uppstår materialbrist på en arbetsstation så skickar personalen ett kanban (ett kort, en tom förpackning eller något annat) till stationen bakom för att signalera materialbehov. Genom att titta på var kanbans finns så kan man omedelbart se var det finns flaskhalsar i verksamheten. 20

21 Grundorsaksanalys 5 Varför 5 Varför går ut på att ställa frågan varför fem gånger för att hitta källan till ett problem, vilket i de allra flesta fall är ett systemfel och inte ett personligt fel. De första svaren är oftast bara lösningar på symtomen och löser inte själva grundorsaken. Att ställa sig frågan varför ett problem uppstår, är en grund när det gäller ständiga förbättringar. Man måste hitta grundorsaken till problem för att kunna lösa dem och för att kunna förbättra det arbete man gör. Allt som oftast lägger vi mer tid på att lösa det akuta problemet och sedan bygger vi en organisation kring detta. Att arbeta på det sättet kostar mycket resurser som vi skulle kunna lägga på andra saker som skapar värde för kund/brukare. Det är lika viktigt att fråga varför flera gånger, som det är att inte fråga för många gånger. Frågar man för många varför så slutar det med att man skyller allt på samhället. Genom att eliminera grundorsaken förhindrar man att problemet återkommer! 5 Varför kan ge dock ge flera vägar som leder till flera olika rotorsaker. Olika personer kan finna svar på de fem varför-frågorna och komma till olika slutsatser. Mer avancerade metoder kan ange poängsättning som en metod för att skapa en överenskommelse runt ett alternativ. 5 Varför är trots allt enkel, snabb och smidig i det vardagliga arbetet och med en gnutta sunt förnuft och god samarbetsvilja kan man nå en gemensam överenskommelse om grundorsaken utan att ägna allt för stor tid åt metodik och byråkrati. Exempel på 5 Varför Problem: Det är ofta oordning eller rörigt i förrådet eller på bordet trots att jag regelbundet städar, röjer upp och lägger saker på plats igen. Varför blir det rörigt om och om igen? För att andra rör till när de hämtar/ lämnar material. Varför blir det rörigt när de hämtar/lämnar material? För att de inte har samma ordning som jag har. Varför har de inte samma ordning som du har? För att de inte vet om hur det ska vara = min ordning. Varför vet de inte om din ordning? För att det inte syns hur eller var material ska finnas. Varför syns det inte var det ska finnas? För att det inte är uppmärkt utan jag har min ordning i huvudet. 21

22 Jeffersonmonumentet Problem: Jeffersonmonumentet i Washington DC behövde målas om mer frekvent än byggnader i närheten. Varför måste monumentet målas om så ofta? Jo, därför att färgen vittrar sönder och ramlar bort. (Lösning: måla om.) Varför vittrar färgen sönder? Jo därför att det måste tvättas så ofta med starkt rengöringsmedel. (Lösning: svagare rengöringsmedel) Varför måste man tvätta så ofta? Jo, därför att det är så mycket fågelskit på väggar och tak. (Lösning: nät för att hålla fåglarna borta) Varför är det så mycket fågelskit här? Jo, därför att fåglarna äter insekter som finns på monumentet. (Lösning: spreja insektsmedel). Varför är det så många insekter? Jo, de bor i floden som rinner bredvid och på kvällen när de svärmar så tar de sig upp på monumentet (Lösning: något slags hinder för att inte komma upp). Varför kryper de upp just på Jeffersonmonumentet? Jo, därför att de drar sig till ljuset och det är upplyst på kvällen. LÖSNING: Belysningen tänds en timma senare på kvällen då insekterna har svärmat färdigt och letat sig till andra ställen. 22

23 Ett problem uppstår Spontan lösning Problemet ökar då man bara lindrar symtomen, och tillsätter mer resurser Problemet accepteras och blir en del av vardagen Ny lösning men fortfarande har vi inte löst grundorsaken Tänk om vi frågat oss varför från början! 23

24 Fiskbensdiagram Fiskbensdiagram, också känt som Ishikawadiagram eller Orsak-verkan-diagram, används för att på ett strukturerat sätt identifiera, sortera och tydligt illustrera och kartlägga tänkbara orsaker till ett problem eller ett tillstånd. Fiskbensdiagrammet har fått sitt namn på grund av sitt utseende som lätt för tankarna till ett fiskskelett. Metoden uppfanns av Kaoru Ishikawa och började användas i Japan på 1960-talet. Diagrammet består av en "ryggrad" som i ena änden har ett "huvud" där problemet skrivs in. Från ryggraden utgår ett antal "ben" där tänkbara huvudorsaker till problemet kan skrivas in. Mindre delben ger allt mer detaljerad information om orsakerna till problemet (se illustration). Arbetssättet benar upp problemet genom att visualisera det. Metoden kan användas med eller utan post-it-lappar. Förbättringsarbetet börjar med en fördjupad insikt om de problem som ska förbättras och fiskbensdiagrammet ger här en bild av nuläget. Källa Kaoru Ishikawa Fiskbensdiagrammet svarar på frågor som: Vilka är de tänkbara orsakerna till att.? Vilka orsaker finns bakom? Varför har vi problem med? Metoden är lättanvänd vid väl definierade problemområden och ger då en annorlunda översikt på problemet. 24

25 Gör så här: Steg 1. Definiera ett tydligt problem (verkan). Problemet/Verkan får inte vara för allmänt formulerat. Av huvudet ska det tydligt framgå vad själva problemet är. Steg 2. Rita en centralpil och skriv problemet vid pilspetsen. Rita en kraftig pil som kommer att bli ryggraden i diagrammet. Låt pilen peka åt höger. Skriv problemet (verkan) i en ruta vid pilspetsen. Rita ut fem fiskben. Fiskbenen utgörs vanligen av fem M: Människor, Maskiner, Metoder, Material och Miljö. Vid behov kan man även använda Mätning och Management. Steg 3. Sök så många orsaker som möjligt till problemet/verkan Använd gärna metoden brainstorming för att söka orsakerna till problemet. Genom att sortera in alla orsakerna under respektive M i fiskbenet får man en klar bild av vilket av de fem M:en som dominerar. Man kan också se vilka orsaker som eventuellt hänger ihop. Tänk på att en orsaksfaktor kan dyka upp på flera platser i diagrammet. Steg 4. Att gå vidare Undersök om det finns ytterligare bakomliggande orsaker. Ställ frågan varför? Betrakta sedan diagrammet och ta ställning till: - finns det förbättringsmöjligheter - är problemet redan åtgärdat - är faktaunderlaget tillräckligt För att kunna identifiera vilka orsaker som sannolikt har större påverkan än andra, bör de olika orsakerna rangordnas utifrån gruppens gemensamma kunskap. Detta kan man göra genom att låta varje gruppmedlem disponera poäng. 5 poäng betyder viktigast. Alla gruppmedlemmar sätter sina poäng. Räkna samman poängen. Den orsak som fått flest poäng bedömer gruppen vara den viktigaste orsaken. Tolka inte detta fiskbensdiagram som att ni funnit de grundorsaker som teamet letar efter. Ni har endast fått fram och sammanställt hypoteser. Ytterligare data måste samlas in för att avgöra om dessa hypoteser är sanna. 25

26 Snabbgenomgång med fiskbensdiagram Från Eva Nyström, avdelningschef Städ på Fastighetskontoret i Skellefteå kommun kommer goda vitsord om denna variant, innebörden samma som ovan men i lite förkortad version. Frågeformulering: Formulera problemet i en varför-fråga 1 min Individuellt arbete: Svara på frågan på Post-it-lappar (ett svar/lapp) 3 min Spridning av lappar: Gruppera lapparna i ett fiskben, sätt en rubrik/ben 5 min Konsensus genom röstning: Prioritera grupperna med orsaker (fiskbenen) 1 min Att göra lista: Lista lösningar samt ansvariga och klart före-datum 5 min KLART! och PÅ BARA 15 MINUTER!?! 26

27 5S 5S handlar om att systematiskt skapa en gemensam standard, hålla arbetsplatsen ren, ha var sak på sin plats och att saker och ting ska vara lätta att hitta. Det man vill uppnå är att minska slöserier såsom stopp i aktiviteter, haverier av utrustning, letande och olyckor. 5S är en metod som påverkar en rad områden. Ordning och reda ger en säkrare och trevligare arbetsplats. Engagemanget ökar, en anda av gemensamma mål skapas. Det blir lättare att upptäcka fel. Vi får ett arbetssätt som förebygger problem. Tanken är, att när man kommit igång också genomföra regelbundna 5S-ronder inom olika arbetsområden. Sortera I detta steg undersöks och markeras allt på arbetsplatsen som försvårar det dagliga arbetet. Det kan vara allt från saknade instruktioner och eftersatt underhåll till föremål som borde avlägsnas. Spara det du använder och gör dig av med det du inte behöver Systematisera Alla föremål som ni kommit överens om ska vara kvar ska ha en bestämd plats som ska vara märkt på ett tydligt sätt. Rätt sak på rätt plats Städa Arbetsplatsen rengörs noggrant och arbetet dokumenteras Standardisering Rutiner fastslås och ett system för efterlevnad introduceras Självdisciplin Revisioner och diplomeringssystem upprätthåller nivån 5S kan införas på alla arbetsplatser och lokaler. Här inräknas industrier, verkstäder, kontor, sjukvård och även datormiljöer. 27

28 Införande av 5S Förberedelser Välj ut en avdelning där ni börjar. Införande av 5S kräver resurser så ni bör inleda arbetet där återbetalningstiden är kortas och där effekten blir tydlig. Satsa rejält för att skapa ett bra exempel, men gör klart för de anställda vid de övriga avdelningarna att arbetet snart kommer att gå vidare och även omfatta dem. Utbildning Genomför utbildning i vad 5S innebär, de olika stegen som ingår. Utbildningen bör innefatta all personal som vistas i den del av anläggningen som berörs. Exempelvis, i en produktionsanläggning bör alla inblandade operatörer, underhållspersonal, chefer och tekniker vara med. Sortera (Inventera) Nu börjar det egentliga 5S arbetet. Använd inventeringen som en aktivitet där all typ av slöseri fångas upp. Personalen som arbetar på arbetsplatsen delas upp i tvärfunktionella team som gemensamt markerar åtgärder med röda lappar i anläggningen. Allt som försvårar rengöring eller smutsar ner ska åtgärdas. Detsamma gäller alla typer av kända fel och obekväma arbetsmoment som stjäl tid från nyttigare uppgifter. Alla onödiga objekt avlägsnas. Alla åtgärder samlas i en handlingsplan. Ha som mål att alla röda lappar ska åtgärdas inom 30 dagar Systematisera (Placera) Detta innebär att alla verktyg och hjälpmedel placeras på rätt plats. Allt som används regelbundet placeras nära till hands och märks upp. Golvmarkeringar görs synliga. Städa (Initialrengöring) I denna aktivitet rengörs anläggningen grundligt. Det finns två mål med initialrengöringen. Det ena är att ni gemensamt kommer överens om vilken nivå av renlighet som ni tycker är riktig. Det andra målet är att dokumentera vad som krävdes för att nå den nya nivån vilket ger input till nya rutiner. Även initialrengöringen genomförs i team. Låt teamen efter rengöringen uppskatta hur ofta denna rengöring borde utföras i framtiden och hur tidskrävande den skulle vara om den gjordes regelbundet. Avsluta med att fotografera den nya standardnivån. 28

29 Standardisera (Rutiner) Detta är den mest kritiska fasen av 5S. När ni tar fram rutinerna kommer ni att ha nytta av den dokumentation som gjordes under initialrengöringen. Gjordes den på ett bra sätt så vet ni redan vilka rengöringsuppgifter som krävs och ni har en uppskattning på hur tidskrävande de är Det som återstår är att besluta om vilket system ni ska ha för att schemalägga de föreslagna aktiviteterna, starta arbetet och sedan följa upp för att kunna utveckla rutinerna. Självdisciplin (Skapa vana) Det är detta steg som knyter ihop säcken. Målet är att göra 5S till en naturlig del i det dagliga arbetet och skapa förutsättningar för att arbetssättet ska vidareutvecklas. Kom ihåg att även de mest förankrade rutiner riskerar att falla om inte chefer visar att de är viktiga. Ett effektivt verktyg är att skapa ett diplomeringssystem och följa upp på tavlor hur långt olika avdelningar har kommit i 5S. Genomför sedan regelbundna revisioner på olika nivåer med ledningens engagemang. Metoden påverkar en rad olika områden: Säkerhet och trivsel Var sak har sin plats. På en välorganiserad arbetsplats sker färre olyckor vilket ger en tryggare och trevligare arbetsplats. Mjuk effektivitet Ju mer uppmärksamma och intresserade medarbetarna är desto effektivare blir verksamheten. Kvalitet Smuts leder till sämre kvalitet. Gemensam standard ger ökad kvalitet då alla har samma förutsättningar att utföra arbetet Hård effektivitet Arbetstiden ägnas åt att producera istället för att leta efter verktyg och material. Väl renhållna utrustningar medför risk för oväntade stillestånd. 29

30 Engagemang Tillsammans skapar arbetsgruppen en målbild som alla strävar för att uppfylla. 30

31 Har vi 5S på vårt arbete? Sätt ett kryss på linjen som bäst stämmer överens med verkligheten. 1. Alla onödiga objekt på arbetsplatsen/ kontoret är utrensade. Detta skedde i en aktivitet där all personal deltog. Stämmer Stämmer inte alls 2. Det finns inga "permanenta provisorier" på arbetsplatsen, dvs tillfälliga lösningar av typen tejp och ståltråd. Fel åtgärdas alltid på rätt sätt så snart möjlighet ges. Stämmer Stämmer inte alls 3. Alla våra verktyg och hjälpmedel finns upphängda på märkta platser. Ansvariga är utsedda för att se till att allt är komplett. Stämmer Stämmer inte alls 4. Det är lätt att hålla rent eftersom inget står direkt på golvet, det finns åtkomlighet för rengöring och ytor är målade. Stämmer Stämmer inte alls 5. Alla rengöringsrutiner utförs enligt ett fastlagt system där man kan se vad som ska göras, av vem/vilka och när det gjordes senast. Stämmer Stämmer inte alls 6. Det finns en överenskommen standard om hur rent det ska vara på olika platser på arbetsplatsen, exempelvis genom bilder. Stämmer Stämmer inte alls 31

32 7. Alla våra instruktioner (användarinstruktioner, underhållsinstruktioner, etc.) är uppdaterade och används. Dessa förvaras och anslås på ett genomtänkt sätt, inget sitter provisoriskt upptejpat på maskiner eller liknande. Stämmer Stämmer inte alls 8. Vi arbetar aktivt med att upprätthålla ordning och reda med hjälp av revisioner eller kontroller. Stämmer Stämmer inte alls 9. All personal är utbildade i 5S/ ordning och reda. Stämmer Stämmer inte alls 10. Alla nivåer i ledningen är engagerade i 5S/ ordning och reda. Stämmer Stämmer inte alls 11. Det finns en uttalad ledningspolicy om hur ordning och reda frågor ska hanteras och revisioner genomförs regelbundet. Stämmer Stämmer inte alls 12. Det finns ansvariga för uppdatering av alla våra 5S rutiner. Stämmer Stämmer inte alls När ni fyllt i denna gemensamt ser ni också tydligt vilka insatser ni ska lägga fokus på. Utifrån det lägger ni upp arbetet och sätter upp en tidsram när uppföljning ska göras. Lycka till! 32

33 Checklista för 5S Arbetsområde: Datum: Utförd av: Kunskap Ja Nej Problem Åtgärdat datum Har alla medarbetare fått tillräcklig utbildning inom 5S? Vet alla medarbetare vad punkterna i checklistan står för? Har alla medarbetare en gemensam bild över målet med 5S? Sortera Få bort det onödiga genom att sortera ut det nödvändiga Är all onödig utrustning eller överflödiga möbler borttagna från området? Är allt överflödigt/ onödigt förrådsmaterial borttaget från området? Är all information på väggar eller på anslagstavlor nödvändig och aktuell? Är saker som stått i vägen, i gångar, vid trappor eller liknande, borttagna? Förvaras föremål som kan innebära hälsorisk på ett säkert sätt? Systematisera Organisera och märk upp, rätt sak på rätt plats Har material och arbetsredskap egen bestämd förvaringsplats? Är förvaringsplatser för olika föremål uppmärkta? Finns uppmärkning för placering av övriga arbetsredskap? Ställs föremål och arbetsredskap tillbaka direkt efter användning? Är den mängd som ska finnas av förrådsmaterial angiven? Städa Städa i och runt området, plocka i ordning i lådor och skåp Är golv, dörrar, bänkar mm rena? Är arbetsredskap hela och rena? Finns städutrustning tillgänglig i området? Är skyltar och märkning hela och rena? Standardisera Använd checklistor och standards för att upprätthålla ordning Finns standard för hur ordningen ska upprätthållas? Finns checklista för städning och underhåll? Är standard och checklista synliga och kända för alla medarbetare i området? Finns städschema för området? Går det att hitta material och redskap som behövs i arbetet inom 30 sekunder? Självdisciplin Genomför regelbundna kontroller av ordningen Har medarbetarna i området blivit utbildade inom 5S? Har 5S- rond blivit utförd senaste månaden? Är checklistor tillgängliga och uppdaterade? Har bristerna i föregående 5S- rond åtgärdats? 33

34 Spaghettidiagram Att tydliggöra och se information- eller rörelseflöden på ett konkret sätt genom att följa gången för ett ärende eller en aktivitet. Spagettidiagrammet behöver inte så mycket introduktion. Namnet är passande eftersom linjerna som dras på detta diagram kommer att likna en hög med trassliga nudlar, men det är egentligen ett rörelsediagram med ett mer aptitretande namn. Diagrammet kan även användas för informationsflöden. Man ritar helt enkelt upp hur informationen rör sig under en process, exempelvis en anskaffningsprocess vid förvärv osv. Spagettidiagrammet är ett verktyg för att observera hur arbetsutförandet är strukturerat. Det synliggör slöseri med tid och energi, och används både av personer som är nybörjare i ständiga förbättringar samt de mest rutinerade utövarna. Använd en mall (se nedan), ta en penna, hitta en process att observera, en närliggande skrivbordsyta, rita upp lokalens struktur och du är redo att börja. På planlösning, fabrikslayout eller liknande ritas in hur personalen måste röra sig för att hämta material, verktyg, produkter etc. Rita ner hur det ser ut i arbetet, just som det händer om möjligt. Resultatet blir ett nystan av trådar som liknar spaghetti. Sannolikheten är stor att pappret kommer bli mer svart än vitt. Ju större härvan är, desto mer sannolikt att den går att räta ut. Ett svart ark betyder alltså stora möjligheter! Ifrågasätt sedan behovet för var rörelse. Vad beror det på att man går som man gör, behöver man flytta material, gör man uppgifter på fel ställe, är lokalen strukturerad på ett felaktig sätt osv? Lyssna in idéer från medarbetare, gör en förbättringsplan och rita sedan ett nytt spaghettidiagram som visar ett nytt önskat rörelsemönster. Du gör framsteg när du ser att spaghettitrasslet är borta. Några tips inför uppgiften. Det ska vara kokt spagetti, inte torr, så lägg ner linjalen och glöm de snygga och raka linjerna. Människor rör sig inte i raka linjer och diagrammet bör motsvara den faktiska rörelsen. Det är inte ett konstverk så du måste inte ha korrekt skala för inventarierna eller att använda varje färg som finns i färglådan. Det är ett verktyg för att synliggöra tillståndet, inte att mäta det exakta gångavståndet. Det som däremot är bra att notera är antal längre utflykter och vilka orsaker som ligger bakom. 34

35 Här är några exempel på hur det kan se ut: Hungrig? Gör ditt eget spaghettidiagram och se hur ditt kök är organiserat nästa gång du ska laga en tallrik nudlar. Du kanske blir förvånad 35

36 A3-metoden Med A3-metoden får du bättre kvalitet i både beslut och genomförande. Den ger mer effektiva och lättillgängliga beslutsunderlag och rapporter. Sist, men inte minst, utvecklar metoden människors förmåga att tänka och lösa problem. A3-metoden kan du använda till: Planering Budgetering Kommunikation Problemlösning I många verksamheter används väldigt lite tid för att mäta och även delge sina resultat och framgångar. Detta skapar olika problem men framför allt blir verksamhetens mätetal och resultat baserade på känslor och subjektiva uppfattningar. Och det är med 100 procent säkerhet inte en korrekt beskrivning. I alla verksamheter är det viktigt att mäta och samtidigt delge resultat till alla inblandade. Men speciellt viktigt är det när man är på väg att genomföra förändringar i organisationen, och på så sätt kan motivera och visa på effekter av arbetet. Det är här som A3- metoden kommer in i bilden. A3-metoden är ett mycket användbart verktyg i förbättringsarbete och har fått sitt namn efter storleken på pappret. All information på ett papper och visuellt för alla. Syfte A3-metoden handlar om att arbeta systematiskt med förbättringar, samtidigt som berörda involveras för att ta tillvara kompetens, erfarenhet och olika perspektiv. Tanken är att man på endast ett A3-ark ska kunna se med hjälp av t ex mätningar eller grafer hur verksamheten följer den målsättning som har bestämts. Detta papper lägger grunden för hela verksamhetens rapportering, från medarbetare till ledning. Det begränsade utrymmet i ett A3- dokument gör att bara det mest väsentliga får plats. Det blir därför lätt att få överblick och att snabbt kunna ta till sig innehållet. På arket finns de olika nyckeltal som ska mätas, vilka mål som finns samt aktiviteter för att nå dessa mål. Varje vecka har arbetsgruppen genomgång där en utsedd medarbetare får 3-5 minuter för att tala om vad som hänt sedan föregående möte, resultat samt vilka aktiviteter som ska utföras till nästa möte. Dessa möten ska hållas så korta och effektiva som möjligt. Målet är att få visuell överblick i hur det ser ut på enheten och vilka framsteg som görs. Enhetschefen gör i sin tur gör en sammanfattning på ett nytt A3-ark av de olika enheternas resultat som hon/han lämnar till sin närmaste chef osv. På så sätt bildas ett träddiagram av A3-ark från golv till tak, och där högste chefen via ett enda papper kan se status och tendenser i verksamhetens förbättringsarbete. 36

5S i korthet. Detta är en kort sammanfattning av vad innehållet i 5S är, vilka effekter det kan ge och hur man kan starta.

5S i korthet. Detta är en kort sammanfattning av vad innehållet i 5S är, vilka effekter det kan ge och hur man kan starta. 5S i korthet Endast detaljer som används! En plats för varje detalj! Varje detalj på sin specifika plats! Allt är rent! Allt är klart för användning! Bild 1 2004-11-23 Bild 1 2005-02-02 Detta är en kort

Läs mer

Nej. Arbetsgång i en processförbättring. Processägare beslutar att inleda ett förbättringsarbete. Föranalysens resultat:

Nej. Arbetsgång i en processförbättring. Processägare beslutar att inleda ett förbättringsarbete. Föranalysens resultat: Arbetsgång i en processförbättring Signaler från Kund, VP, medarbetare eller på andra sätt om att ett förbättringsarbete behövs Processägare beslutar att inleda ett förbättringsarbete och utser processledare

Läs mer

LEAN TANKE- & ARBETSSÄTT

LEAN TANKE- & ARBETSSÄTT LEAN TANKE- & ARBETSSÄTT Vad är Lean? Tanke och arbetssätt för systematisk förbättringsarbete Skapa största möjliga värde med minsta möjliga resurser Kundens behov i fokus Utgår från medarbetarnas delaktighet

Läs mer

Tid till förbättring ger tid till förbättring

Tid till förbättring ger tid till förbättring Tid till förbättring ger tid till förbättring Kort presentation av Vara kommuns arbete kring systematiska förbättringar utifrån Lean tanke- och arbetssätt Mer att läsa Det finns idag inte så jättemånga

Läs mer

Instruktion Stöd för processkartläggning i ett processorienterat arbetssätt för Region Skåne. Syfte

Instruktion Stöd för processkartläggning i ett processorienterat arbetssätt för Region Skåne. Syfte Instruktion Stöd för processkartläggning i ett 1 (7) Instruktion Stöd för processkartläggning i ett processorienterat arbetssätt för Region Skåne. Syfte Denna instruktion syftar till att utgöra ett stöd

Läs mer

Minska slöserierna i skolan. Leaninspirerat spel för att identifiera och ta bort slöserier i vår vardag

Minska slöserierna i skolan. Leaninspirerat spel för att identifiera och ta bort slöserier i vår vardag Minska slöserierna i skolan Leaninspirerat spel för att identifiera och ta bort slöserier i vår vardag Vad är slöserier? Sådant vi gör som inte skapar något värde direkt eller indirekt för dem och det

Läs mer

Vad ska vi göra idag?

Vad ska vi göra idag? LeanLir Vad ska vi göra idag? Gå igenom lite teorier kring lean varvat med att Prova teorierna i praktiken genom LeanLir Vi tar små små steg framåt under dagen LeanLir Vad är Lean? Tanke och arbetssätt

Läs mer

Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron?

Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron? Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron? Av Ronny Brandqvist Sida 1 av 19 Lean är INTE ett statiskt tillstånd Sida 2 av 19 Hur kan det se ut? Attityder,

Läs mer

Vad är slöserier? Sådant vi gör som inte skapar något värde direkt eller indirekt för dem och det som vi är till för.

Vad är slöserier? Sådant vi gör som inte skapar något värde direkt eller indirekt för dem och det som vi är till för. Vad är slöserier? Sådant vi gör som inte skapar något värde direkt eller indirekt för dem och det som vi är till för. Åtta slöserier Överproduktion Väntan Onödigt lager Onödiga rörelser Omarbete Överarbete

Läs mer

Grunderna inom lean i korta drag

Grunderna inom lean i korta drag Grunderna inom lean i korta drag Stödjande ledarskap Ta tillvara medarbetarnas kunskaper & kompetens Inget syndabockstänkande Fokusera på värdeskapande aktiviteter Eliminera slöserier Långsiktighet och

Läs mer

Kvalitetsbristkostnader.

Kvalitetsbristkostnader. Kvalitetsbristkostnader. De totala förluster som uppstår genom att en verksamhets produkter och processer inte är fullkomliga utifrån ett kund- och processfokus. Den stora kvalitetsbristkostnaden i tjänsteorganisationer

Läs mer

Östergård 9-11 januari 2008

Östergård 9-11 januari 2008 Östergård 9-11 januari 2008 Kartlagd process: Arbetsrutiner 7-13.30 Nulägeskarta NULÄGE Östergård Någon Rapport Hämta pärm Lämna pärm Kök dryckes- Arbetsfördelnin. Hämta tvätt- Väckn.,förkläde Kolla rummet

Läs mer

VaraLean något att luta sig mot. Berit Hallersbo, Personalchef & Maria Viidas, Kvalitetschef

VaraLean något att luta sig mot. Berit Hallersbo, Personalchef & Maria Viidas, Kvalitetschef VaraLean något att luta sig mot Berit Hallersbo, Personalchef & Maria Viidas, Kvalitetschef Värdeflödeskarta Avgränsning NULÄGE Framtida läge 30 60 90 slöseri Några mätetal som följs Processtid Väntetid

Läs mer

Foto: Johan Eriksson

Foto: Johan Eriksson Foto: Johan Eriksson VAD ÄR LEAN? Det är definitivt inte något nytt en snabblösning en rationaliseringsmetod något konstigt eller krångligt Överordnat begrepp Förhållningssätt / strategi Inbegriper delar

Läs mer

Tid till förbättring ger tid till förbättring

Tid till förbättring ger tid till förbättring Tid till förbättring ger tid till förbättring Kort presentation av Vara kommuns arbete kring kontinuerliga förbättringar utifrån Lean tanke- och arbetssätt Mer att läsa Här nedan finner du några av de

Läs mer

Processledningsmodell för Kungälvs kommun

Processledningsmodell för Kungälvs kommun Processledningsmodell för Kungälvs kommun Anvisning Diarienummer: KS 2016/0898 Dokumentansvarig: Håkan Hambeson Beslutad av: Förvaltningsledning Datum för beslut: 2016-08-29 Giltighetstid: 2019-12-31 Handläggare:

Läs mer

Skolinspektionens processorienterade arbetssätt

Skolinspektionens processorienterade arbetssätt Skolinspektionens processorienterade arbetssätt 1 Bakgrund och syfte Skolinspektionen har beslutat att införa ett processorienterat arbetssätt i syfte att höja verksamhetens effektivitet och kvalitet och

Läs mer

Lean Forum 2 oktober 2007

Lean Forum 2 oktober 2007 Lean Forum 2 oktober 2007 Vara kommun 16.000 invånare 1350 anställda Varas Lean-resa: Pilotenhet 2004 Utbildar 10 leanhandledare våren 2006 Anställer 2 projektledare hösten 2006 hösten 2008 Start i äldreomsorgen

Läs mer

Handlingsplan för ständiga förbättringar

Handlingsplan för ständiga förbättringar Handlingsplan för ständiga förbättringar Varje enhet ska effektivisera sin verksamhet genom att genomföra ständiga förbättringar, som ska ske inom ramen för ordinarie kvalitetsarbete. Med minst en förbättring

Läs mer

Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara Resultat

Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara Resultat Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara Resultat 2007 10-26 Vad är Lean? Tanke och arbetssätt för systematisk förbättringsarbete Skapa största möjliga värde med minsta möjliga resurser Kundens behov i

Läs mer

Att komma igång rätt i en projektgrupp Utdrag ur och sammanfattning av ett arbetsschema.

Att komma igång rätt i en projektgrupp Utdrag ur och sammanfattning av ett arbetsschema. PIE. IEI. Linköpings universitet. 1 Artikel A1 i serien Att komma igång och bli klar i tid Att komma igång rätt i en projektgrupp Utdrag ur och sammanfattning av ett arbetsschema. ALLMÄN BESKRIVNING Tänka-fasen

Läs mer

Tankar & Tips om vardagsutveckling

Tankar & Tips om vardagsutveckling Tankar & Tips om vardagsutveckling Sammanställning från gruppdiskussioner på kompetensombudsträff den 16 september 2010. Till Kompetensombudspärmen, under fliken Verktygslåda Temat under denna förmiddag

Läs mer

SÄKERHET! TIDER MED MERA UPPLÄGG KURSINNEHÅLL. Tider: Regler

SÄKERHET! TIDER MED MERA UPPLÄGG KURSINNEHÅLL. Tider: Regler Introduktion till Lean, dag1 AU117G PARKERING På studentparkering gäller studentparkeringstillstånd märkt med Student. På personalparkering det står Personal på skylten gäller inte studentparkeringstillstånd.

Läs mer

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 utvecklingssamtal 3 Utvecklingssamtal vägledning och riktlinjer Utvecklingssamtal är ett förberett

Läs mer

Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara Resultat 2007 10-30

Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara Resultat 2007 10-30 Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara Resultat 2007 10-30 Vad är Lean? Tanke och arbetssätt för systematisk förbättringsarbete Skapa största möjliga värde med minsta möjliga resurser Kundens behov i

Läs mer

på fredag Dessutom slipper ni tjatet om att hålla ordning och trivseln förbättras.

på fredag Dessutom slipper ni tjatet om att hålla ordning och trivseln förbättras. Ordning och reda på fredag nej, alltid Ordning och reda (OR) handlar om att skapa bättre ordning på arbetsplatsen, utan att tjata. Ordning och reda handlar också om att minska risken för olycksfall och

Läs mer

Bläddra vidare för fler referenser >>>

Bläddra vidare för fler referenser >>> Ulla Simonsson, VD Simonsson & Widerberg Lean Consulting Det Torbjörn har byggt upp är ett fundament av kunskap som många företag slarvar med. Ju fler ledningsgrupper som inser att Utvecklingssamtalet

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

Alice i underlandet. - Det beror på vart du vill komma. - Då spelar det heller ingen roll vilken väg du tar

Alice i underlandet. - Det beror på vart du vill komma. - Då spelar det heller ingen roll vilken väg du tar Alice i underlandet - Vill du vara snäll och tala om för mig vilken väg jag ska ta härifrån? - Det spelar inte så stor roll - Det beror på vart du vill komma - Då spelar det heller ingen roll vilken väg

Läs mer

Arbetsbelastning SKYDDSROND: GENOMFÖRANDE FÖRBEREDELSER. ansvarig chef: skyddsombud: övriga deltagare:

Arbetsbelastning SKYDDSROND: GENOMFÖRANDE FÖRBEREDELSER. ansvarig chef: skyddsombud: övriga deltagare: SKYDDSROND: Arbetsbelastning datum: förvaltning eller motsvarande: arbetsplats: chef: skyddsombud: övriga deltagare: Bestämmelserna kring organisatorisk och social arbetsmiljö handlar bland annat om medarbetarnas

Läs mer

Processer och värdegrund

Processer och värdegrund 2009-08-06 Processer och värdegrund Ann-Sofie Mattsson Processer och värdegrund Innehåll 1 SAMMANFATTNING 2 2 INLEDNING 3 3 KOMMUNENS VÄRDERINGAR UTTRYCKS I PROCESSER 6 3.1 Professionalitet 6 3.2 Engagemang

Läs mer

Förbättringskunskap i Landstinget Kronoberg

Förbättringskunskap i Landstinget Kronoberg Förbättringskunskap i Landstinget Kronoberg Den som slutar att förbättras slutar att vara bra. Utvecklingsavdelningen är en viktig motor i landstingets kunskapsstyrning och verksamhetsutveckling. Vi kan

Läs mer

VÄLKOMMEN TILL TRIFFIQS VERKSAMHETSSYSTEM - TVS!

VÄLKOMMEN TILL TRIFFIQS VERKSAMHETSSYSTEM - TVS! VÄLKOMMEN TILL TRIFFIQS VERKSAMHETSSYSTEM - TVS! Denna presentationsslinga fungerar som en introduktion till miljö & kvalitetsledningssystemet och beskriver dess uppbyggnad. INTRODUKTION TVS står för TriffiQs

Läs mer

Introduktion till Lean, dag1 AU117G

Introduktion till Lean, dag1 AU117G Introduktion till Lean, dag1 AU117G SÄKERHET! TIDER MED MERA Tider: 08.00-ca15.45 09.30-09.50 Kaffe 12.00-13.00 Lunch 14.30-14.50 Regler Telefoner Passa tider Diskutera Namnskyltar? KURSINNEHÅLL Dag 1

Läs mer

Kontinuerligt förbättringsarbete i Vara kommun Christina Dahlberg

Kontinuerligt förbättringsarbete i Vara kommun Christina Dahlberg Kontinuerligt förbättringsarbete i Vara kommun Christina Dahlberg Kort om mig & Vara kommun 15 762 invånare 1 250 medarbetare Tanke och handling Värde Politiker Verksamhetsansvariga Principer Metoder Verktyg

Läs mer

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal UTVECKLINGSSAMTAL Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal Detta är ett stödmaterial för planering och förberedelser av utvecklingssamtal och innehåller tre delar: 1. Syfte med utvecklingssamtal 2.

Läs mer

Kvalitetssäkring inom äldreomsorgen, 08-08-26 - Stockholm. Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara 2008 08-26

Kvalitetssäkring inom äldreomsorgen, 08-08-26 - Stockholm. Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara 2008 08-26 Kvalitetssäkring inom äldreomsorgen, 08-08-26 - Stockholm Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara 2008 08-26 Vad är Lean? Tanke och arbetssätt för systematisk förbättringsarbete Skapa största möjliga

Läs mer

Ständiga förbättringar Handbok för chefer. Uppdaterad: 2014-04-29

Ständiga förbättringar Handbok för chefer. Uppdaterad: 2014-04-29 Ständiga förbättringar Handbok för chefer Uppdaterad: 2014-04-29 Därför arbetar vi med ständiga förbättringar Syfte Vi ska synliggöra och lyfta fram det förbättringsarbete som kontinuerligt genomförs i

Läs mer

Lean i korta ordalag. Minneslapp kring lean. Detta är inte Lean. Förutsättningar för framgång. Lean Ledarskap

Lean i korta ordalag. Minneslapp kring lean. Detta är inte Lean. Förutsättningar för framgång. Lean Ledarskap Lean i korta ordalag Foto: Johan Eriksson Minneslapp kring lean Kundens behov i fokus Kundens behov i fokus Stödjande ledarskap Medarbetarna delaktiga Stödjande ledarskap Medarbetarna delaktiga Öka den

Läs mer

Checklista workshopledning best practice Mongara AB

Checklista workshopledning best practice Mongara AB Checklista workshopledning best practice Mongara AB Detta dokument ska ses som ett underlag för vilka frågeställningar vi jobbar med inom ramen för workshopledning. I dokumentet har vi valt att se processen

Läs mer

Stockholms Stad. VaraLean

Stockholms Stad. VaraLean VaraLean Vara kommun Folkmängd: 16 008 Areal: 701 km 2 Nettodriftskostnad: 693 milj SEK Antal anställda: 1 235 Antal hushåll: 7 262 Andel boende på 45 % landsbygden: Vad är lean? Det är definitivt inte

Läs mer

Bestäm vilket av, eller vilken kombination av övertygande tillvägagångssätt (känsla, logik, förtroende) som du avser att använda i din presentation.

Bestäm vilket av, eller vilken kombination av övertygande tillvägagångssätt (känsla, logik, förtroende) som du avser att använda i din presentation. Mål Få en enkel överblick över vad du behöver tänka på före och under din presentation. Fungera som praktiska verktyg. Fungera som en tydlig sammanfattning av de absolut viktigaste punkterna. Före presentationen

Läs mer

RUTIN FÖR PROCESSKARTLÄGGNING

RUTIN FÖR PROCESSKARTLÄGGNING 1 (5) TYP AV DOKUMENT: RUTIN BESLUTAD AV: UPPDRAGSCHEF ANTAGEN: 25 AUGUSTI 2015 ANSVARIG: KVALITETSSAMORDNARE REVIDERAS: ÅRLIGEN SENAST REVIDERAD: 7 JUNI 2016 RUTIN FÖR PROCESSKARTLÄGGNING Det här är en

Läs mer

SKYDDSROND: Arbetstid. datum: förvaltning eller motsvarande: arbetsplats: ansvarig chef: skyddsombud: övriga deltagare:

SKYDDSROND: Arbetstid. datum: förvaltning eller motsvarande: arbetsplats: ansvarig chef: skyddsombud: övriga deltagare: SKYDDSROND: Arbetstid datum: förvaltning eller motsvarande: arbetsplats: chef: skyddsombud: övriga deltagare: Bestämmelserna kring organisatorisk och social arbetsmiljö handlar bland annat om medarbetarnas

Läs mer

Kontinuerliga förbättringar. Malmö stad - SDF Södra Innerstaden 20090612

Kontinuerliga förbättringar. Malmö stad - SDF Södra Innerstaden 20090612 Kontinuerliga förbättringar Nöjda brukare Nöjda medarbetare En ekonomi i i balans Arbetsplaner På scenen Verksamhet Invånarenkät Medborgardialog Tjänstegarantier Brukarundersökning BättreVara Extern kvalitet

Läs mer

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Hitta drivkraften, styrkan och nå målet! Gita Bolt 2013 Copyright: airyox AB Mångfaldigande av denna skrift, helt eller delvis, är enligt lagen om upphovsrättsskydd

Läs mer

Att omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 14 januari 2013

Att omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 14 januari 2013 Att omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 14 januari 2013 Anna Moberg Anna-Karin Woodhouse Löfsved Donald Berwick, VD IHI Varje system är perfekt designat för att uppnå exakt de resultat

Läs mer

Lean vad är det Hur tänker vi i Vara Varas Leanresa 2008-06-10

Lean vad är det Hur tänker vi i Vara Varas Leanresa 2008-06-10 Lean vad är det Hur tänker vi i Vara Varas Leanresa 2008-06-10 Vad är Lean? Tanke och arbetssätt för systematisk förbättringsarbete Skapa största möjliga värde med minsta möjliga resurser Kundens behov

Läs mer

OM Vara kommun kommuninvånare hushåll 42% boende på landsbygd 701 km 2. Bruttobudget = medarbetare 58 chefer

OM Vara kommun kommuninvånare hushåll 42% boende på landsbygd 701 km 2. Bruttobudget = medarbetare 58 chefer OM Vara kommun 15.762 kommuninvånare Fler på dagen än på natten 7.533 hushåll 42% boende på landsbygd 701 km 2 Bruttobudget = 1.009.000.000 1.250 medarbetare 58 chefer Kommundirektör Förvaltningen för

Läs mer

Chefens roll & betydelse vid förbättringsarbete. Förbättringsarbete med hjälp av BPSD-registret. Avsnitt

Chefens roll & betydelse vid förbättringsarbete. Förbättringsarbete med hjälp av BPSD-registret. Avsnitt Chefens roll & betydelse vid förbättringsarbete Förbättringsarbete med hjälp av BPSD-registret Avsnitt 1 Vilken roll & betydelse har chefen i ett förbättringsarbete? Att leda ett arbete är ingen enkel

Läs mer

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Miniskrift På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Skrift två i en serie om agil verksamhetsutveckling. Innehållet bygger på material som deltagarna (ovan) i Partsrådets program Förändring och utveckling

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

Förbättringsarbete Likabehandling Labmedicin Skåne 2012

Förbättringsarbete Likabehandling Labmedicin Skåne 2012 HR Anna Lennartsson Anna Sandström Carina Berglund Datum 2012-08-22 1 (6) Förbättringsarbete Likabehandling 2012 Syfte Syftet med vårt förbättringsarbete är att på ett bättre sätt integrera likabehandlingsperspektivet

Läs mer

Vara kommun. Vara kommun Kontinuerliga förbättringar

Vara kommun. Vara kommun Kontinuerliga förbättringar Vara kommun Vara kommun Kontinuerliga förbättringar Kontinuerliga förbättringar Hos oss innebär VaraLean att varje enskild medarbetare i sitt dagliga arbete verkar för att skapa största möjliga värde med

Läs mer

Kränkande särbehandling

Kränkande särbehandling SKYDDSROND: Kränkande särbehandling datum: förvaltning eller motsvarande: arbetsplats: Bestämmelserna kring organisatorisk och social arbetsmiljö handlar bland annat om kränkande särbehandling. För att

Läs mer

Inte störst men bäst. Det är vår vision.

Inte störst men bäst. Det är vår vision. Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad LEAN Den avgörande frågan är: Hur vill jag som patient bli bemött när jag träder in i detta sjukhus? Matz Widerström, Sjukhuschef

Läs mer

Liten guide för att komma igång med systematiskt arbetsmiljöarbete, SAM

Liten guide för att komma igång med systematiskt arbetsmiljöarbete, SAM Liten guide för att komma igång med systematiskt arbetsmiljöarbete, SAM Ett vägledningsdokument till Arbetsmiljöverkets mallverktyg Startpaket SAM, som bygger på föreskrifterna om systematiskt arbetsmiljöarbete,

Läs mer

Introduktion till systematiskt arbetsmiljöarbete (SAM) Introduktion

Introduktion till systematiskt arbetsmiljöarbete (SAM) Introduktion DEL 1: Introduktion till systematiskt arbetsmiljöarbete (SAM) Modulen inleds med det övergripande målet för modul 1 och en innehållsförteckning över utbildningens olika delar. Börja med att sätta ramarna

Läs mer

IFO Barn & Ungdom november 2008

IFO Barn & Ungdom november 2008 IFO Barn & Ungdom 18-20 november 2008 Kartlagd process: Utredningsprocessen Nulägeskarta Totalt per utredningsärende. Transporttid ej inräknad. L/T 1 mån 3v 3d 1t 7m- 19 mån 4v 5d 55m P/T 2v 1d 7m- 2

Läs mer

Medarbetarsamtal Chefer och medarbetare

Medarbetarsamtal Chefer och medarbetare Medarbetarsamtal Chefer och medarbetare Chef / ledarsansvar STEG 1: ORGANISERA STEG 2: FÖRBEREDA STEG 3: GENOMFÖRA STEG 4: UTVÄRDERA STEG 5: FÖLJA UPP Medarbetaransvar Medarbetarsamtal på LiU Medarbetarsamtalet

Läs mer

ENHETENS NAMN OCH ANSVARIG CHEF:

ENHETENS NAMN OCH ANSVARIG CHEF: ENHETENS NAMN OCH ANSVARIG CHEF: Formulär för kvalitetsuppföljning av verksamheten Fyll i formuläret så korrekt och sanningsenligt som möjligt. Syftet är inte bara att kvalitetssäkra verksamheten utan

Läs mer

Checklista utbildningar och andra möten. Best practice 2013, Mongara AB

Checklista utbildningar och andra möten. Best practice 2013, Mongara AB Checklista utbildningar och andra möten Best practice 2013, Mongara AB Vi vill med detta dokument ge dig som håller föreläsningar, informationsmöten och utbildningar några tips som ger dig möjlighet att

Läs mer

Slututvärdering av projekt Verksamhet & Hälsa

Slututvärdering av projekt Verksamhet & Hälsa Slututvärdering av projekt Verksamhet & Hälsa Upplands Väsby Kommun Arthur Henningson och Mikael Eriksson 2012-12-31 ATK, CONSIDER & PARTNERS INNEHÅLL Verksamhet & Hälsa i Upplands Väsby kommun... 2 Medarbetarnas

Läs mer

A solution that lifts

A solution that lifts Fork A solution that lifts Form A solution that lifts A solution that lifts Heat A solution that lifts A solution that lifts Receptet på framgång Vår vision är att nå långt. Att få befintliga och presumtiva

Läs mer

HANDLINGSPLAN FÖR ÖKAD KOMPETENS HOS MEDARBETARE PÅ STERILTEKNISK ENHET

HANDLINGSPLAN FÖR ÖKAD KOMPETENS HOS MEDARBETARE PÅ STERILTEKNISK ENHET HANDLINGSPLAN FÖR ÖKAD KOMPETENS HOS MEDARBETARE PÅ STERILTEKNISK ENHET Sterilteknikerutbildningen Sollefteå Lärcenter 300 YH p, 2013 Författare: Cecilia Söderberg Handledare: Maria Hansby Sammanfattning

Läs mer

Solgården & Service natt 21-23 april 2008

Solgården & Service natt 21-23 april 2008 Solgården & Service natt 21-23 april 2008 Kartlagd process: Arbetsrutiner natt Nulägeskarta Kl. 21.15 Enligt schema Enligt schema Enligt schema schema /? schema/? Schema /? schema/? Nycklar, sökarelättast

Läs mer

VaraLean Förbättringsarbete i vardagen

VaraLean Förbättringsarbete i vardagen VaraLean Förbättringsarbete i vardagen Maria Viidas, Kvalitetschef Kort om mig Pedagogen Göteborg Högskolan Väst Högskolan i Borås Karlstads Universitet Upplägg på dagen Vad är lean? Varför nu? (Hur) hänger

Läs mer

vad är lean? professionalism engagemang inbyggd kvalitet stoppa vid fel minimera slöserierna

vad är lean? professionalism engagemang inbyggd kvalitet stoppa vid fel minimera slöserierna handbok vad är lean? professionalism engagemang värderingar principer arbetssätt resultat professionalism engagemang lärande inbyggd kvalitet inbyggd kvalitet stoppa vid fel standardisering utjämning normalläge

Läs mer

Nästa steg. LEAN Production 1 dag. Norrköping Nov 2014. 1 Introduktion 2 Bakgrund och Teorier 3 5S, Std arbete, VSM 4 LEAN Spel 5 Ekonomi, Extra

Nästa steg. LEAN Production 1 dag. Norrköping Nov 2014. 1 Introduktion 2 Bakgrund och Teorier 3 5S, Std arbete, VSM 4 LEAN Spel 5 Ekonomi, Extra Nästa steg LEAN Production 1 dag 1 Introduktion 2 Bakgrund och Teorier 3 5S, Std arbete, VSM 4 LEAN Spel 5 Ekonomi, Extra Norrköping Nov 2014 Några vanliga Verktyg 5S HUR UPPLEVER VI ORDNING? 5S HUR FUNGERAR

Läs mer

Nästa steg. Några vanliga Verktyg 5S HUR UPPLEVER VI ORDNING? LEAN Production 1 dag. Norrköping Nov 2015

Nästa steg. Några vanliga Verktyg 5S HUR UPPLEVER VI ORDNING? LEAN Production 1 dag. Norrköping Nov 2015 Nästa steg LEAN Production 1 dag 1 Introduktion 2 Bakgrund och Teorier 3, Std arbete, VSM 4 LEAN Spel 5 Ekonomi, Extra Norrköping Nov 2015 Några vanliga Verktyg HUR UPPLEVER VI ORDNING? 1 HUR FUNGERAR

Läs mer

Metodstöd till processkartläggning

Metodstöd till processkartläggning Metodstöd till processkartläggning Nedan ges en kort inspiration/metodstöd för att kunna göra en processkartläggning inom ramen för Kulturväven. Detta ska inte ses som en instruktion till hur man ska arbeta,

Läs mer

Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun

Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun Antaget av kommunfullmäktige 2012-11-26--27, 182 Innehållsförteckning Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun...1 Inledning...1 Internkontroll...1 Organisation

Läs mer

Introduktion till Lean, dag2 AU117G

Introduktion till Lean, dag2 AU117G Introduktion till Lean, dag2 AU117G KURSINNEHÅLL Dag 2 Förbättringsmetoder Jämna ut flödet Diskussion inlämning 1 (problembeskrivning) Inlämningsuppgift 2 KAP. 5 BEKÄMPA SLÖSERIER Sju + en slöserierna

Läs mer

Lean hur kan det användas i jordbruksföretaget. Elenore Wallin, Lean coach, Hushållningssällskapet

Lean hur kan det användas i jordbruksföretaget. Elenore Wallin, Lean coach, Hushållningssällskapet Lean hur kan det användas i jordbruksföretaget Elenore Wallin, Lean coach, Hushållningssällskapet Nationell satsning ca 70 större företag deltar Vad är Lean? Kundfokus det kunden vill ha Ta bort slöseri

Läs mer

PBL Hållbar utveckling. HT 2015. Vecka 35-36

PBL Hållbar utveckling. HT 2015. Vecka 35-36 PBL Hållbar utveckling. HT 2015. Vecka 35-36 Uppgift Arbetet ska vara datorskrivet och varje grupp ska skriva 5-6 A4 sidor. Texten ska vara skriven i Times new roman storlek 12. Normalt radavstånd och

Läs mer

Utveckla arbetsmiljö och verksamhet genom samverkan

Utveckla arbetsmiljö och verksamhet genom samverkan DEL 1: Utveckla arbetsmiljö och verksamhet genom samverkan Modulen inleds med det övergripande målet för modul 6 och en innehållsförteckning över utbildningens olika delar. Börja med att sätta ramarna

Läs mer

a White Paper by Wide Ideas En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor fem insikter

a White Paper by Wide Ideas En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor fem insikter a White Paper by Wide Ideas En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor fem insikter Oavsett bransch och verksamhet så är alla organisationer i behov av utveckling och förändring. Vi

Läs mer

Handbok för att genomföra OR-processen (Ordning & Reda)

Handbok för att genomföra OR-processen (Ordning & Reda) Handbok för att genomföra (Ordning & Reda) Processmöte genomförandet Börja med att berätta om bakgrunden till. Tuttava är en arbetsmetod utarbetad av Institutet för Arbetshygien i Helsingfors och som anpassats

Läs mer

Kartläggning och förbättring av värdeflöden

Kartläggning och förbättring av värdeflöden Kartläggning och förbättring av värdeflöden De fem Lean principerna Specificera värdet från slutkundens ståndpunkt (Value) Identifiera ett värdeflöde för varje produktfamilj (The value stream) Se till

Läs mer

Ericsson Borås. VaraLean

Ericsson Borås. VaraLean VaraLean Vara kommun Folkmängd: 16 008 Areal: 701 km 2 Nettodriftskostnad: 693 milj SEK Antal anställda: 1 235 Antal hushåll: 7 262 Andel boende på 45 % landsbygden: Filosofisk modell över utvecklingsarbetets

Läs mer

Presentation vid nordisk byggträff 2013 Baltzar Karlsson, Leancoach

Presentation vid nordisk byggträff 2013 Baltzar Karlsson, Leancoach Presentation vid nordisk byggträff 2013 Baltzar Karlsson, Leancoach Målbild LEAN I LANTBRUKET ska leda till en kraftigt ÖKAD TILLVÄXT bland SVENSKA LANDSBYGDSSFÖRETAG Hur gör de mest framgångsrika industriföretagen?

Läs mer

Diskussionsmaterialet i workshoppen består av tre delar: a. Utgångsläget b. Vår nya inriktning c. Så blir vi Socialdemokraterna framtidspartiet

Diskussionsmaterialet i workshoppen består av tre delar: a. Utgångsläget b. Vår nya inriktning c. Så blir vi Socialdemokraterna framtidspartiet Syftet med workshopen är att deltagarna ska få göra hela resan som ligger bakom inriktningen Socialdemokraterna framtidspartiet. De ska också få möjlighet att reflektera kring vad den innebär för dem själva

Läs mer

Introduktion till systematiskt arbetsmiljöarbete (SAM) Introduktion

Introduktion till systematiskt arbetsmiljöarbete (SAM) Introduktion DEL 1: Introduktion till systematiskt arbetsmiljöarbete (SAM) Modulen inleds med det övergripande målet för modul 1 och en innehållsförteckning över utbildningens olika delar. Börja med att sätta ramarna

Läs mer

Halmstad 20090626. VaraLean

Halmstad 20090626. VaraLean VaraLean Lean i fickformat Tanke & arbetssätt Maximera värde Minimera slöserier Stödjande ledarskap Engagerade medarbetare Inga syndabockar Långsiktigt & helhet Många små steg Fakta om Vara kommun Lite

Läs mer

med värdegrundsfrågorna är en självklar del av kvalitetsarbetet. Det är

med värdegrundsfrågorna är en självklar del av kvalitetsarbetet. Det är 4 : 1 Barn, elever och föräldrar ska kunna ställa höga krav på kvalitet och insyn i utbildningen. Därför finns i skollagen krav på att varje förskoleoch skolenhet ska arbeta systematiskt och kontinuerligt

Läs mer

Arbetsmöte 1. Vi arbetar med vår värdegrund

Arbetsmöte 1. Vi arbetar med vår värdegrund Om arbetsmöten Arbetsmötena handlar om hur vi ska arbeta för att värdegrunden ska ge resultat, det vill säga att de äldre personer som vi ger stöd och omsorg kan ha ett värdigt liv och känna välbefinnande.

Läs mer

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117]

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117] Utbildningsförvaltningen Spånga gymnasium 7-9 [117] I denna rapport finner du din enhets resultat från medarbetarenkäten 2012. Datainsamlingen har skett under perioden 3 september 28 september 2012. På

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

10 tips för ökad försäljning

10 tips för ökad försäljning 10 tips för ökad försäljning Innehållsförteckning Tips 1 Kundvård...3 Tips 2 Vad har du egentligen på gång?...4 Tips 3 Ställ jobbiga frågor...5 Tips 4 När tiden inte räcker till...6 Tips 5 Låt kunden skriva

Läs mer

Vara Lean Christina Dahlberg

Vara Lean Christina Dahlberg Vara Lean Christina Dahlberg Lean vad är det? Tanke- och arbetssätt kring systematiskt förbättringsarbete Kundens behov i fokus Utgår från medarbetarnas delaktighet och engagemang i sitt dagliga arbete

Läs mer

RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR

RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR Resultat från QuestBack Swedens undersökning om HR-ansvarigas erfarenheter och åsikter om Medarbetarundersökningar, som genomfördes hösten

Läs mer

Att göra ett bra jobb

Att göra ett bra jobb Att göra ett bra jobb kort sammanfattning Kartläggningsstöd för att ta fram kompetensutvecklingsbehovet inför ENTRIS 2.0 Att göra ett bra jobb kort sammanfattning bygger på häftet Att göra ett bra jobb

Läs mer

Uppföljning. Tieto PPS AH017, , Sida 1

Uppföljning. Tieto PPS AH017, , Sida 1 Sida 1 Om uppföljning är den regelbundna kontrollen att vi har möjlighet att nå projektets mål. I PPS är det planen, dvs bilden av åtagandet, som gäller och inte verkligheten. Det ska tolkas så att vi

Läs mer

AAR After Action Review. Reflexiv dialog 1+1=3. After Action Review, AAR - En process för ständig utveckling. av Räddningstjänstens insatser AAR

AAR After Action Review. Reflexiv dialog 1+1=3. After Action Review, AAR - En process för ständig utveckling. av Räddningstjänstens insatser AAR After Action Review, - En process för ständig utveckling After Action Review av Räddningstjänstens insatser Reflexiv dialog 1+1=3 Projektidé Skapa ett pedagogiskt fundament för i samverkan. Projektmål

Läs mer

Grunderna i Lean. Mirella Westpil, Michael Lundstedt 2013-11-05

Grunderna i Lean. Mirella Westpil, Michael Lundstedt 2013-11-05 Grunderna i Lean Mirella Westpil, Michael Lundstedt 2013-11-05 Några ord om oss Michael Mirella Agenda 13.15 Presentation Michael & Mirella 13.20 Vad är Lean Bikupor 13.30 Överblick (historia, värderingar,

Läs mer

6. Att få mer gjort under en dag - Time Management

6. Att få mer gjort under en dag - Time Management 6. Att få mer gjort under en dag - Time Management Tiden är en unik och icke förnybar resurs. Den tid som gått får du inte igen. Du kommer inte att få mer tid, du har ett visst antal timmar till ett visst

Läs mer

LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN

LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN JOHAN MOBERG RAMBÖLL MANAGEMENT AGENDA 01 Vad är Lean för något och passar det oss? 02 Arbete med Lean i praktiken ett

Läs mer

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal Manual för Resultat- och utvecklingssamtal CHEFER Namn Datum Resultat- och utvecklingssamtal I resultat- och utvecklingssamtalet formulerar närmaste chef och medarbetaren de krav och förväntningar som

Läs mer