FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP. Hur vi arbetar med ständiga förbättringar vid Kvinnokliniken i Skellefteå

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP. Hur vi arbetar med ständiga förbättringar vid Kvinnokliniken i Skellefteå"

Transkript

1 FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP Hur vi arbetar med ständiga förbättringar vid Kvinnokliniken i Skellefteå

2 Förbättringskunskap Förenklingskunskap Hur vi arbetar med ständiga förbättringar vid Kvinnokliniken i Skellefteå

3 Beställning av rapporten kan göras direkt på tel , fax eller från vår hemsida ISBN Layout/produktion: Ordförrådet Tryck: åtta.45 Upplaga: ex. Stockholm FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP

4 Förord Det är möjligt att förbättra kvalitetet i svensk hälso och sjukvård genom ett patientorienterat och systematiskt förbättringsarbete. Detta demonstreras tydligt i denna rapport om en uthålligt kvalitetsarbete på Kvinnokliniken i Skellefteå. Kunskaperna om hur det komplexa systemet hälso- och sjukvård fungerar och vad helhetsperspektiv och tillgång till hela systemet betyder har ökat betydligt på senare år. Komplexa system karaktäriseras bl a av att förändring måste ske på alla områden i hela systemet och på alla organisatoriska nivåer samtidigt för att uppsatta mål ska kunna nås. Målen ska också ta sin utgångspunkt i vårdtagarens/ kundens behov och det är ofta en kontinuerlig utveckling och förbättring. Det förutsätter investeringar i kompetens och tid och målfokuserat arbete i hela systemet. I vården och vårdens organisation är detta synsätt varken någon generell kunskap eller utgångspunkt idag, även om det finns många goda exempel att lära av. Ett sådant exempel är Kvinnokliniken i Skellefteå, och det är därför glädjande att kunna presentera deras erfarenheter på detta sätt. Viljan att generöst dela med sig av sitt lärande är ju utmärkande för en lärande organisation, och Kvinnokliniken visar här ett exempel på att man lever som man lär. Sverige ligger i ett internationellt perspektiv bra till för fortsatt utveckling inom området och har genom sin tämligen enhetliga infrastruktur goda förutsättningar att framgångsrikt skapa kontinuerligt god förbättring i vården. Landstingsförbundet har sedan början av 1990-talet i nära samspel med medlemmarna stöttat ett arbete som har vuxit till betydande regionala och lokala engagemang. Idag är systematisk utveckling av patient-/vårdtagarorienterad och resultatfokuserad vård en rörelse i hela världen som sprids kontinuerligt, och det är angeläget att vi kan fortsätta på den vägen för att bevara och utveckla det svenska systemet. Marianne Olsson Avdelningen för Hälso- och sjukvårdens utveckling FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP 3

5 Innehåll Inledning 6 En utmaning för ledarskapet i dagens hälso- och sjukvård Myter i hälso- och sjukvården 8 Vad är skillnaden?...8 Verksamhetsbeskrivning... 9 Hur skapa engagerade och delaktiga medarbetare? 11 Så jobbar vi för att åstadkomma en bra delaktighet Medarbetarnas VISION om den goda arbetsplatsen Hur vi arbetar med planerings- och beslutsprocessen Medarbetarsamtalet Arbetstidsmodell Hur har det gått?...14 Hur påverka attityder och stämningar? Processorientering 16 Praktisk tillämpning av PDSA-hjulet Hur skall man processorientera en klinik? Multidimensionell uppföljning med hjälp av värdekompass Processledarrollen förväntningarna på en processledare? Kundorientering 22 Genombrottsarbete på Kvinnoklinikens mottagning Hur skapa en idealmodell för en specialistklinik? Hur gick vi till väga? Vad blev resultatet av denna stora ansats? Tillgänglighet en färskvara Interaktiv hemsida Patienttillfredsställelse/Medarbetartillfredsställelse på Ungdomsmottagningen Hur tar vi reda på vad våra patienter vill? FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP

6 Vad har vi lärt oss om prioriteringar genom vårt arbete med systematiskt förbättringsarbete 28 Exempel på systematiskt förbättringsarbete som innebär tydliga prioriteringar Gränsfall till prioriteringsgrupp 4 och hur man skall fördela en delsubventionering av landstinget Sammanfattande reflektioner 32 Finns det något samband mellan resurser resultat och tillgänglighet? Kundorientering Medarbetarskap/Delaktighet Bilagor 1. Ekonomisk månadsrapport Patientenkäter Medarbetarenkäter FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP 5

7 Inledning Gapet mellan det medicinskt och ekonomiskt möjliga ökar alltmer i dagens sjukvård. För att möta detta behövs ett nytt sätt att tänka, för oss är svaret på detta förbättringskunskap. Vi har snart 10 års erfarenhet av systematiskt förbättringsarbete, återföringsrapporterna på de tre verksamhetsbeskrivningar (Utmärkelsen Svensk Kvalitet, QUL 1994,1996 och 2000) som vi genomfört har visat oss vägen. Vårt sätt att möta behovet av prioriteringar i dagens sjukvård är att anamma LEONprincipen, dvs att arbeta på lägsta effektiva omhändertagandenivå med minst bibehållen kvalité, vilket är ledningens viktigaste direktiv till processledarna. På detta sätt har vi fått nöjda kunder/patienter, nöjda medarbetare, framstående resultat och en ekonomi i balans. Enligt vår uppfattning är mer resurser inte det viktigaste svaret på bristerna i dagens sjukvård. Sett till resursförbrukning är Kvinnokliniken i Skellefteå en medianklinik bland landets Kvinnokliniker (källa SFOG:s årsrapporter). När det gäller tillgänglighet toppar vi listan (LF:s väntetidsdatabas) till såväl vår öppna mottagning som till planerade operationer. Hos oss får patient med nytillkomna gynekologiska besvär mottagningstid inom 12 dagar och planeringstiden till våra typoperationer är 6 veckor. När man nämner det för kollegor säger de ofta, då kan vi skicka våra patienter till er. Så sker också i viss omfattning, men lösningen ligger inte här utan i stället i att förmedla vårt arbetssätt till andra. Vi har landets kortaste medelvårdtid efter gynekologiska operationer (gynop-registret), vi tar det som en indikator på att vi arbetar systematiskt med vår kvalité. Vårdtiderna är korta samtidigt som patienterna är dokumenterat nöjda med vårdtidens längd. Våra viktigaste grundläggande värderingar är Kundorientering, Medarbetarskap/Delaktighet och Processorientering. Triangeln är metafor för vår klinik. Ledarskapets förståelse om hur våra grundläggande värderingar hänger ihop och är beroende av varandra har vi fått via arbetet med verksamhetsbeskrivningar enligt QUL. Ledarskap Medarbetarskap/Delaktighet Processorientering Kundorientering 6 FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP

8 Genom att visa exempel på de verktyg och angreppssätt vi använder hoppas vi kunna stimulera andra att ta efter och förstå att man med modern förbättringskunskap kan komma en god bit på väg för att lösa de problem som sjukvården har idag. Gapen mellan det medicinskt- och ekonomiskt möjliga ökar hela tiden och utvecklingen medför att vi gräver allt djupare inom allt smalare områden, vilket gör det svårt, i det närmaste omöjligt, för ledare, politiker och sjukvårdshuvudmän att välja och prioritera. Faktaunderlagen är ofta dåliga och de som skriker högst med hjälp av olika intressenter styr utvecklingen. En utmaning för ledarskapet i dagens hälso- och sjukvård. Det krävs ett helt nytt sätt att tänka för att lösa de problem vi skapat med gamla sättet att tänka (Albert Einstein). Vi är alla offer för de system som vi börjar arbeta med. Efter en ofta lång akademisk utbildning kommer man ut i en verksamhet som idag präglas av negativa signaler i form av resursbrist, uttröttade medarbetare m.m. Man vill praktisera de kunskaper man lärt sig under en lång teoretisk utbildning och kommer till sjukvården i tron att det mesta görs enligt vetenskap och beprövad erfarenhet, men är det så? Många färska rapporter från SBU visar på motsatsen. Kommer man som ny medarbetare in i en uttröttad verksamhet så kanske det tar ett halvår innan man springer lika fort som alla andra och inte hinner reflektera över vad man gör och varför. FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP 7

9 Myter i hälso- och sjukvården För att förstå att det finns många myter som lever kvar i hälso- och sjukvården och slukar resurser kan man gå 10 20, ja kanske 30 år tillbaka i tiden för att se hur vi gjorde då och vad som har försvunnit. Alltså vad som var myter och inte bevisat verkningsfulla behandlingsmetoder. Alla discipliner har säkert sina sanningar och sina myter som lever kvar i dagens verksamhet men det är lättast att titta tillbaka på den verksamhet man mycket väl känner, dvs sin egen, och kritiskt granska den. För 30 år sedan behandlade vi äggledarinflammation genom att rekommendera patienten omhändertagande på sjukhus upp till en vecka, strikt sängläge och antibiotica. Sängläget var så strikt att vårdpersonalen tvingades skjutsa dessa unga, och i övrigt friska kvinnor, till rökrummet (en inte helt sund miljö för medarbetarna att vistas i). BB-vården präglades av en myndighetsattityd. Vi bestämde redan innan mamman kom till sjukhuset hur lång vårdtiden skulle bli och behandlade med sängläge. Barnen skildes från mamman och sköttes av specialutbildade barnsköterskor, så när man kom hem från BB efter en vecka kände man inte sitt nyfödda barn och dess signaler. Detta sätt att hantera verksamheten var kostnadsdrivande samtidigt som resultaten inte var eftersträvandsvärda. Vårdtidens längd vid olika åkommor präglas av medarbetarnas förhållningssätt. Osäkerhet hos medarbetarna leder ofta fram till att patienten stannar längre på sjukhuset och man gör mycket för säkerhets skull. I början av 80-talet låg man i Sverige inne på sjukhus i genomsnitt ca 12 dagar efter en framfallsoperation, idag går 40 % av dessa patienter hem operationsdagens eftermiddag. Samma operationsmetod, nöjda patienter och få komplikationer. Patienter med hjärtinfarkt rekommenderades tidigare strikt sängläge, minst en vecka, och mobiliserades försiktigt genom att man först höjde huvudändan, sedan försiktigt började röra extremiteterna. Idag tar det inte många dagar innan patienter med infarkt sitter på testcykel. Vad är skillnaden? Vi har ofta haft en tendens när det rått viss osäkerhet att ta det säkra före det osäkra och använda sängen som ett vårdverktyg. Idag vet vi hur negativt långvarigt sängläge är med ökad risk för luftvägsinfektioner, blodproppar m m. Vårdtiderna har kortats utan att kvalitén påverkats negativt, i många fall tvärtom eftersom det 8 FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP

10 hos i övrigt friska patienter blir en aktivare rehabilitering om man kommer hem från sjukhuset och inte ligger inne och får hotellservice. Det gäller för oss att gemensamt försöka hitta det inom sjukvården idag som inte är bevisat effektivt, alltså myter i vården idag, och ta bort detta. Ex på kostnadskrävande myter i dagens sjukvård är vår galopperande läkemedelsnota, hur vi dokumenterar, revirtänkande och subspecialisering. Vi behöver frigöra resurser från områden där vi inte jobbar enligt bästa tillgängliga kunskap för att satsa på områden där vi har resursbrist och stora brister i sjukvården, t ex omhändertagandet av äldre och multisjuka patienter och gränssnittet mellan landstings- och kommunala ansvarsområden i hälso- och sjukvården. Verksamhetsbeskrivning Hur skall man få ut det mesta av insatta resurser? Man måste ta reda på vad man gör idag. Vi på Kvinnokliniken i Skellefteå hade inte heller någon aning om vad vi höll på med när vi 1994 började vår resa med systematisk kvalitetsutveckling. Landstinget beslutade 1994 att alla medarbetare skulle erhålla TQM-utbildning, ett utbildningsprogram togs fram, Tillsammans skapar vi kvalité, som led i denna utbildning skulle alla medarbetare delta i ett kvalitetsutvecklingsprojekt. En viktig kunskap som medarbetarna fick från denna utbildningsinsatsen var att man lärde sig förstå och använda PDSA-hjulet. Resultat från våra tre verksamhetsbeskrivningar enligt USK/QUL Procent Ledarskap Information & analys Strategisk planering Medarb. utveckling Verksamh. processer Verksamh. resultat Kundtillfredsställelse FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP 9

11 Kvinnoklinikens ledningsgrupp såg hotet i detta att alla medarbetare skulle delta i ett kvalitetsutvecklingsprojekt utan att vi visste var våra kvalitetsbrister var, projektet kunde leda i stort sett vart som helst. Vi beslutade därför att göra vår första verksamhetsgranskning enligt utmärkelsen Svensk Kvalité, ledningsgruppen gick examinatorutbildning och skrev sedan en verksamhetsbeskrivning. Det viktigaste vi lärt oss av arbetet med verksamhetsbeskrivning enl QUL är hur våra grundläggande värderingar, kundorientering, processorientering och medarbetarskap/delaktighet, hänger ihop och är beroende av varandra och att ett engagerat ledarskap måste förstå helheten för att verksamheten skall bli framgångsrik. Återföringsrapporten på vår första verksamhetsbeskrivning pekade på avsaknad av systematik för att engagera medarbetarna vilket förvånade oss i ledningen men bekräftades av en samtidigt gjord medarbetarundersökning. Vi fokuserade därför i första hand på detta område. 10 FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP

12 Hur skapa engagerade och delaktiga medarbetare? Ledarskap Medarbetarskap/Delaktighet Processorientering Kundorientering Så jobbar vi för att åstadkomma en bra delaktighet Vi har genom att i små grupper ställt följande fråga till våra medarbetare Var vill du arbeta? fått fram dessa kännetecken på den goda arbetsplatsen. Medarbetarnas VISION om den goda arbetsplatsen Stimulerande arbetsuppgifter Positiv arbetsmiljö Möjlighet till utveckling personlig och yrkesmässig Arbeta mot samma mål delaktighet God sammanhållning medarbetarskap Bra rättvis lön uppskattning Friskvård Via våra arbetsplatsträffar, samverkansgrupp m.m. har vi tydliggjort att det är ledarnas och medarbetarnas gemensamma ansvar att förverkliga den goda arbetsplatsen Ledningens strategi för att åstadkomma den goda arbetsplatsen kan sammanfattas i följande punkter. Allas deltagande i systematiskt förbättringsarbete Arbetsplatsträffar varje vecka Facklig samverkan Årliga medarbetarsamtal. Alla med i verksamhetsplanering Hur vi arbetar med planerings- och beslutsprocessen I början av 90-talet valde landstinget att använda LOTS R som strategiskt verktyg i planerings- och beslutsprocesser. För en enskild klinik innebär det att man får sina direktiv och planeringsförutsättningar från den politiska nämnden och landstings- /förvaltningsledning. Processen inleds genom att vi tillsammans med de fackligt engagerade medarbetarna gör en SWOT-analys. Med hjälp av brain-storming beskrivs organisationens FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP 11

13 styrkor, svagheter, hot och möjligheter (ett bra sätt att på ett förutsättningslöst sätt skapa diskussion). Med denna analys som underlag tar vi, vid ett endagsseminarium tillsammans med de fackliga representanterna, och sista året även samtliga processledare, fram en aktivitetssatt verksamhetsplan för det kommande året. Att samtliga processledare är med ger en möjlighet att prioritera mellan olika verksamhetsområden. Vi samlar sedan klinikens medarbetare till ett endagsseminarium, innefattande både arbete och sociala aktiviteter. Vi arbetar i grupp för att bryta ner de övergripande målen till mål och aktiviteter på den enskilda arbetsplatsen. Varje år mäts upplevelsen av detta förfaringssätt och vi kan konstatera att vi hela tiden ökat medarbetarnas upplevelse av delaktighet. En viktig indikator på detta är att medarbetarna känner att man lyssnar på dem i grupparbetet, oavsett vilken yrkeskategori man tillhör. Gruppsammansättningen har varit blandad, alla yrkeskategorier har varit representerade i de flesta arbetsgrupperna. Vårt viktigaste verktyg för att skapa tillfredsställande information och ge möjlighet till delaktighet är månatligt återkommande samverkansmöten, representanter från klinikens ledningsgrupp träffas tillsammans med de fackligt organiserade medarbetarna. Träffarna innefattar information från ledningen. Gruppen används även för att exempelvis ta fram vilken lönepolicy som skall gälla på kliniken. Grunden i medbestämmandet är arbetsplatsträffarna, varje vecka avsätts tid, på varje arbetsplats, för detta ändamål. Målsättningen är att samtliga medarbetare skall kunna delta i dessa möten som leds av respektive avdelningschef. Klinikens målsättning är att samverkan i så hög grad som möjligt skall ske på arbetsplatsen och att så få frågor som möjligt skall behöva gå vidare till samverkans- och ledningsgrupp. Medarbetarsamtalet Medarbetarsamtalet är en viktig del i målsättningen att skapa ökat medarbetarinflytande. Processen att få förståelse för detta såväl hos medarbetare som hos våra ledare har tagit många år, men vi har nu funnit en fungerande modell. Vi genomför årligen medarbetarsamtal mellan medarbetare och närmaste chef. Samtalet är en möjlighet för medarbetare och chef att diskutera verksamhetens syfte, strategier och mål och samtidigt diskutera den egna rollen i detta sammanhang. Våra årliga attitydundersökningar bekräftar att medarbetarna uppfattar medarbetarsamtalet som ett viktigt instrument. Obligatoriska ämnen som skall beröras i medarbetarsamtalet är: 12 FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP

14 Arbetsplatsens mål Arbetsmiljö fysisk och psykosocial Utbildning/utveckling under året Behov av kompetensutveckling Relationer mellan arbetskamrater/chef Hur den enskilde uppfattar sin delaktighet Den enskildes arbetsuppgifter Värdering av den enskildes arbete under året Lön Arbetsledaren för minnesanteckning av medarbetarsamtalet, dessa ligger sedan som grund till nästa års medarbetarsamtal vilket inleds med en återkoppling från föregående års samtal. En utveckling av medarbetarsamtalet är att det även skall resultera i en mer detaljerad kompetensutvecklingsplan för den enskilde medarbetaren och vilket fokus man skall ha under kommande år. Här ser arbetsledaren till verksamhetens behov av kompetensutveckling och hur det stämmer med den enskilde medarbetarens, såväl vad gäller önskemål som förmåga. Sista året har det även kommit tankar på att medarbetarsamtalet skall vara ett lönesamtal, dvs grunden till hur vi på ett bra sätt skall kunna genomföra en individuell lönesättning. Vi har utvecklat en lönepolicy i samverkansgruppen. Vi har enligt ledningens sätt att se det ett för litet spann mellan ingångslön och slutlön så trots förankrad lönepolicy har vi svårt med det låga utfallet i revisionsförhandlingarna att i dagsläget förverkliga vår lönepolicy. Arbetstidsmodell Upprepade medarbetarundersökningar pekade på uttalat missnöje med såväl arbetstidens förläggning, tjänstgöringsgrad, möjlighet att planera ledighet m.m. Vi kunde alltså konstatera ett stort missnöje med arbetstiderna, låg arbetstillfredsställelse, låg vi-känsla i gruppen och även en stor negativ stress bland medarbetarna. För att göra någonting åt detta gav Kvinnoklinikens ledningsgrupp direktiv till en projektgrupp att arbeta fram en arbetstidsmodell. Direktiven var en ram innefattande mycket utmanande mål; Man skulle med en ny modell göra en besparing på :- Man fick fria händer vad gällde tjänstgöringsgrad och möjlighet till bonussystem. FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP 13

15 Projektets målsättning var: Att för individen skapa en större möjlighet att påverka den egna arbetstiden För arbetsgivaren att skapa ett flexibelt arbetssystem som skulle vara anpassat till verksamhetens behov, förlossningsverksamheten varierar mycket från dygn till dygn och från timme till timme och det arbetsschema som vi hittills hade använt var helt statiskt. Projektgruppen tillämpade i sitt arbete PDSA-metodik. Man gjorde omvärldsanalys, studerade andra modeller via studiebesök och deltog i lärandeseminarium. Grundförutsättningen var att ta fram ett bemanningsmål innefattande minimibemanning som arbetsledning och medarbetare var överens om, vilket krävde ett gediget förankringsarbete. Projektgruppen jobbade sedan med fokus på delaktighet, alla medarbetare ingick i arbetsgrupper som diskuterade och så småningom kom fram till koncensus kring bemanningsmål. Hur skulle morötterna se ut? Vilka arbetspass skulle betraktas som obekväma? Hur skulle man hantera helger/storhelger? Hur långa raster? Hur långa arbetspass skulle man tillåtas ha? Skulle semester helt ligga efter fria önskemål eller skulle vi ha någon form av periodsystem? Hur skulle en timbank kunna se ut? Efter ett långt processarbete kom man fram till en modell som fick heta Bra tider och innefattade ett önskeschema med fem veckors schemaperioder. Att ta fram detta önskeschema var medarbetarnas ansvar. Flexibilitet med blandad dag/nattjänstgöring, morötter för att stimulera de icke attraktiva arbetspassen, dvs nätter och helger. Timbanken blev nyckeln för att möta svängningarna i verksamheten. När modellen var framtagen hade vi ett års testperiod. Utvärdering av projektåret gjordes av extern granskare från Umeå Universitet och bestod av tre omfattande enkäter under året. Hur har det gått? Resultatet av enkäterna visade: Mycket stor nöjdhet med sysselsättningsgraden, alla barnmorskor fick den tjänstgöringsgrad de ville ha. Ingen kan tänka sig att gå tillbaka till den gamla schemamodellen. Modellen har gett medarbetarna möjlighet till ledighet när man så önskar. Den negativa stressen har minskat betydligt. De ekonomiska målen har hållits med marginal. Efter första året har morötterna gjorts om lite grann, inom givna ekonomiska ramar, för att finslipa modellen. Vi har kommit fram till och förhandlat ett nytt kollektivavtal som innefattar årliga utvärderingar. 14 FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP

16 Hur påverka attityder och stämningar? Trots att vår klinik är relativt liten har vi vid tidigare medarbetarundersökningar sett att det finns revirkänsla bland medarbetarna som påverkat arbetet i negativ riktning. För att påverka detta i positiv riktning sökte vi efter en modell. Vi valde att jobba med gruppsamtal, medarbetarna blandades från olika arbetsplatser och yrkesgrupper och våra kuratorer fungerade som handledare. Arbetsmaterial vi använde var en video av och med Kaj Pollak som grund för diskussion kring attityder och värderingar. Ett annat viktigt moment för att skapa en positiv anda är att flera gånger per år ha gemensamma sociala aktiviteter. FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP 15

17 Processorientering Ledarskap Medarbetarskap/Delaktighet Processorientering Kundorientering Genom åren har vår klinik samlat mängder av data och vi trodde oss ha bra med resultat över vår verksamhet. Vi var därför minst sagt förvånade när våra första verksamhetsbeskrivningar pekade på det faktum att vi var dåligt processorienterade och hade få resultat. Vi insåg då att detta berodde på att vi visserligen hade samlat massor av siffror och skapat en datakyrkogård, men att vi inte hade sammanställt och analyserat våra resultat och använt dem till utveckling och ständig förbättring. I samband med landstingets utbildningsinsats 1994, Tillsammans skapar vi kvalitet TQM, ville man även lansera en nyupprättad omvårdnadspolicy, detta gjorde att det blev svårt att engagera läkarna i utbildningsprogrammet. Ett viktigt resultat för framtiden var dock att alla våra medarbetare lärde sig PDSA-hjulet och dess funktioner. Första åren blev det mycket fokus på första kvadranten i hjulet, dvs problemdefiniering och mindre fokus på det vi idag propagerar för, dvs mycket kort definition av problemet med snabb test i liten skala och upprepade små tester. Vi hade alltså dålig kännedom om våra resultat och detta orsakades av att vi hade dåligt grepp på våra processer. Praktisk tillämpning av PDSA-hjulet Act Agera/Lär Vilka förändringar bör göras mot bakgrund av testens resultat? Kan testet göras om i större skala? (Krävs förändringar?) Study Analysera Redovisa och tolka data, gärna grafiskt. Jämför med er hypotes (blev effekten den väntade?) AP SD Plan Planera Identifiera och analysera problemen. Vad vill man åstadkomma, hur kan detta ske? Planera förändringen (vem gör vad, när, hur?) Do Genomför Genomför förändringen och följ arbetet noga; avvikelser? Svårigheter? Oförutsedda effekter? 16 FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP

18 Hur skall man processorientera en klinik? Vi bestämde oss för att diagnossätta varje besökstillfälle, dock inte helt strikt utan mer en symptomdiagnos som angav kontaktorsak. Efter ett års faktasamlande kunde vi gruppera dessa kontaktorsaker och på så sätt definiera 14 patientgrupper/verksamhetsområden som täckte mer än 95 % av vår verksamhet. Vi hade fått grepp på vad vi sysslade med. Nästa steg var att utse processledare för dessa områden. Processledarna skulle i sin tur utse team som jobbade med dessa processer. Abortprocessen var vårt pionjärarbete och det exempel vi lyfter fram på hur vi gått till väga när vi processorienterat kliniken. AP SD När vi tittade på abortprocessen, och använde PDSA som metodik, tittade vi först på problemdefiniering. Vad var det för problem som fanns? Vilka utmaningar fanns det att ta tag i? Vi kom fram till följande: Oklarhet i val av metodik Otydliga mål Dåligt utvecklad patientinformation Många medarbetare inblandade Olika attityder hos olika medarbetare Lösningar Omforma och genomarbeta ett nytt PM Utföra de kirurgiska aborterna på Gyn mott istället för på Centraloperation. Aktivt rekommendera medicinsk abort vid tidig graviditetslängd. Mål för förändringsarbetet 50 % av de tidiga aborterna skulle ske med medicinsk metodik 80 % av de kirurgiska aborterna på mottagningen. Smärtupplevelse VAS-upplevelse <4. Minskad komplikationsfrekvens AP SD Gruppen testade sin hypotes i liten skala, dvs gjorde ett litet antal aborter på mottagningen och utvärderade detta innan man gick vidare. FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP 17

19 AP SD AP SD Man mätte, analyserade och studerade utfallet mot de målsättningar som satts. Resultaten visade god måluppfyllelse; antalet medarbetare som var involverade vid aborterna halverades samtidigt som kostnaden minskade till nästan hälften. Eftersom måluppfyllelsen var hög infördes denna metodik för abortverksamheten. Med ovanstående exempel har vi visat på vikten av processtänkande, att se hela händelsekedjan och värdera varje enskild aktivitet utifrån det önskade slutresultatet. Det visar också vikten av att våga prova metodförändringar och att göra det systematiskt med mätningar före, under och efter förändringstest. När PDSA-hjulet har snurrat ett varv är det viktigt att det fortsätter att snurra, dvs att man hela tiden kontrollerar processen, identifierar nya förbättringsmöjligheter som testas, mäts och analyseras, och att man hela tiden finslipar metodiken. Vår uppföljning hade hittills hållit sig till strikt medicinska data och vi saknade mer mjuka variabler som patientupplevelse. Vi var i behov av ett multidimensionellt sätt att beskriva våra resultat och i vårt sökande fann vi ett instrument, utvecklat av Gene Nelson och Paul Batalden, Värdekompassen (The Clinical Value Compass). Multidimensionell uppföljning med hjälp av värdekompass Funktionellt status Kliniskt status Tillfredsställelse relaterad till behov Kostnad 18 FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP

20 Vår tanke var att beskriva processresultaten med hjälp av värdekompassen kompletterad med volym för att få ett grepp om hur stor verksamheten är och få in den i sitt rätta sammanhang. Vidare kompletterade vi kompassen med uppföljning tertialvis för att få en uppföljning över tid. Kliniskt status vad är det? Här beskrivs de strikt medicinska resultaten, t ex komplikationsfrekvens, infektioner, hur mycket det blöder vid ett ingrepp m.m. Här såg man vid den månatliga uppföljningen av abortprocessen att infektionsfrekvensen plötsligt ökat. Vid analys av orsaken till detta kunde vi konstatera att en ny medarbetare inte fått fullständig information över vår metodik. Funktionellt status vad är det? Här beskrivs den objektiva hälsovinsten, både sett ur individens och samhällets perspektiv. Som exempel på detta relaterat till abortprocessen mäter vi andelen upprepade aborter, hur stor andel av patienterna som har en fungerande preventivmetod vid sex månaders uppföljning. De variabler vi valt att mäta är inte helt beroende av vår verksamhet, utan även ett funktionsmått på hur Ungdomsmottagningens preventivmedelsrådgivning fungerar. För att påverka behöver vi arbeta över organisationsgränser. Tillfredsställelse relaterat till behov Detta innefattar mått på patientens subjektiva upplevelse av resultaten. För att få så valida data som möjligt har vi inspirerats av PICKER-metodik, vilket innebär att man ser allt som inte är perfekt som en förbättringspotential. Kostnad Oftast den svåraste delen att beskriva inom hälso- och sjukvård. Det gäller att hitta acceptabla, odiskutabla resursförbrukningsmått som är påverkbara för de som arbetar inom denna process. För abortprocessens del valde vi att i kostnadskvadranten redovisa hur stor del av de kirurgiska aborterna som gjordes på mottagning jämfört med på Centraloperation, det är mer än dubbelt så dyrt att göra ingreppet på operationsavdelning än på mottagning. Vi trodde att vi satt ett utmanande mål när vi räknade med att 80 % av aborterna skulle göras på mottagningen. Varje tertial har antalet kirurgiska aborter på operationsavdelningen minskat och fått oss att reflektera över vad som egentligen styrt att ingreppen gjorts på operation tidigare. Sannolikt ligger det i våra attityder och hur vi talar om för patienten vilka fördelar och nackdelar som är relaterade till ett ingrepp. FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP 19

21 Vinsten av att använda ett multidimensionellt uppföljningsinstrument och följa över tid är att man då vågar testa i liten skala om man t ex fått en impuls via sin omvärldsanalys. Man ser till att inte förbättringar i en dimension åstadkommer försämringar i en annan, dvs om man sparar pengar men patientens upplevelse försämras. Kostnaderna för denna process har successivt minskat till följd av att alltfler aborter idag görs med medicinsk teknik. Värdekompassens struktur använder vi för uppföljning av de flesta av våra processer idag. Processledarrollen förväntningarna på en processledare? Processledaren skall känna ansvar för sin del av verksamheten, att den fungerar mot utsatta mål inom områdena tillgänglighet, medicinska resultat och utveckling. Dessutom måste processledaren tillse att medarbetarna inom detta område har den kompetens de behöver. Direktivet till processledaren är att arbeta enligt LEONprincipen, dvs lägsta effektiva omhändertagandenivå med minst bibehållen kvalitet. Att arbeta enligt denna modell ökar säkerheten i vården då man tvingas ta bort onödiga steg. Processledaren skall regelbundet rapportera resultat till ledningen, ta fram relevanta nyckeltal som gör det lätt att styra processen. Årligen skall processledaren uppdatera och inhämta synpunkter från dem som är involverade i processen. Återkommande diskussioner ger uppslag till förbättringar och en legitimitet åt det ständiga mätandet. En inspirerande del av processledarens arbete är sammanställandet av resultat. Arbetet med siffror ger tid till reflektion och inspiration som leder fram till många idéer om processansluten forskning. Det som förvånar såväl processledare som ledning är att om man jobbar med ständiga förbättringar så tycker man att man borde nå till en punkt där det inte finns så många förbättringsförslag. Erfarenheten är den motsatta, desto längre man har jobbat inom ett område desto fler förbättringsförslag kommer det fram som innebär såväl kostnadsbesparande åtgärder och förbättringar för enskilda patienter. Att följa verksamheten över tid har vi funnit vara mycket kraftfullt, BB-verksamheten är ett exempel där vi med hjälp av uppföljning i värdekompassen tidigt uppmärksammat förändringar och kunnat sätta in åtgärder för att bibehålla resultat. I början av januari 2001 såg processledaren för BB-hemvård att andelen föräldrar som valde denna vårdform plötsligt minskade. Man funderade vad detta kunde bero på, medarbetarna hade en känsla av att många barn tillmatades, dvs moders- 20 FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP

22 mjölken räckte inte till. En utredning påbörjades som bekräftade att så var fallet. Orsaken visade sig bero på ett förändrat system och förändrade indikationer för att mäta blodsocker hos nyfödda, detta innebar att man för säkerhets skull ordinerade tillmatning vilket medförde att föräldrarna blev kvar på BB längre tid än nödvändigt med de kostnader och olägenheter detta förde med sig. Vi följer även den gynekologiska cellprovskontrollen med hjälp av värdekompassen. Ett politiskt beslut att införa och sedan öka patientavgiften för denna provtagning medförde under förra året sjunkande deltagandefrekvens. Dessa resultat kunde snabbt återkopplas till beslutsfattande politiker för ställningstagande till åtgärd. Traditionellt återkopplas resultat så sent att det är svårt att åstadkomma faktabaserade beslut. Vårt verktyg, multidimensionell uppföljning över tid, gör att vi blir trovärdiga i vår framställning och på så sätt kan få ett snabbt agerande. En väsentlig metodförändring vad gäller uppföljning av vår verksamhet har genomförts med hjälp av värdekompassen. Genom deltagande i ett nationellt kvalitetsregister som innebär att vi till patienter som opereras skickar validerade enkäter före och flera gånger efter operationen har vi kunna slopa tidigare rutinmässiga återbesök, idag behöver endast ca 10% av patienterna en återbesökstid, behovet framkommer då av enkätsvaret. FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP 21

23 Kundorientering Ledarskap Medarbetarskap/Delaktighet Processorientering Kundorientering Att patienten skall vara i centrum tycker vi är en självklarhet men så är långt ifrån alltid fallet idag. För att åstadkomma detta behöver vi ständigt jobba med attitydbearbetning hos våra medarbetare. Det gäller att i alla situationer bemöta andra som man själv vill bli bemött! Vi har byggt VISIONEN för vår verksamhet genom att låta patientgrupper från alla våra verksamhetsområden sinsemellan diskutera och komma fram till svaret på följande påstående; Här vill jag vara patient: God tillgänglighet Erhålla bra information Delaktighet, att man ger sig tid att lyssna på mig Professionell kompetens Bra bemötande Miljö, varmt klimat även fysisk miljö Genombrottsarbete på Kvinnoklinikens mottagning Som tidigare nämnts är tillgänglighet en nyckelfaktor för våra olika kundgrupper. Anderstorps vårdcentral i Skellefteå deltog i samarbete med IHI i ett internationellt arbete kallat Idealized Design in Clinical Office Practices (IDCOP), försvenskat till Ideal Modell för primärvård. Vi fick ta del av deras mätningar. En av mätningarna visade att det tog en mottagningssköterska i genomsnitt 8 minuter i telefon att förhindra en patienten att komma till mottagningen. Vi ville se vad man konstruktivt kunde göra med denna tid om patienten istället fick komma till mottagningen. Stimulerad av deras arbete beslöt vi oss för att göra ett försök att öka vår tillgänglighet. Vi hade problem med väntetider och dålig telefontillgänglighet, en av förklaringarna till att dessa problem uppstått var att vi nyligen hade infört ett datoriserat journalsystem. I nationell jämförelse hade vi inte speciellt långa väntetider till vår mottagning, men ambitionsnivån har alltid varit hög. Frustrationen hos medarbetarna över att inte kunna leva upp till patienternas önskemål och ge den service man ville skapade en negativ stress och påverkade arbetsklimatet i negativ riktning. Vi beslöt därför att göra någonting åt situationen på vår mottagning. 22 FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP

24 Hur skapa en idealmodell för en specialistklinik? Vi har inte remisskrav och skiljer oss därvid från de flesta andra specialistkliniker på sjukhuset. I primärvården har man satt patient läkarkontinuitet som en av de viktigaste verktygen för att få en fungerande verksamhet. En sjukhusspecialistklinik med dygnet-runt-jour och subspecialisering kan inte leva upp till dessa förutsättningar. Styrkta av vår årliga väntrumsenkät, där patienterna prioriterar vad de tycker är viktigast, valde vi att prioritera tillgänglighet. Patienterna har i enkäten rangordnat vad man tycker är viktigast och under de fem senaste åren har listan toppats av; att läkaren ger sig tid att lyssna, tätt följt av att få bra information om sitt hälsotillstånd. Först på fjärde plats kommer det är viktigt att träffa samma läkare. Vår idealmodell blev därför att vid nya problem prioritera tillgänglighet. Hos patienter med kroniska besvär, t ex kontroll vid cancersjukdom, prioriteras kontinuiteten. En ledstjärna har varit lägsta effektiva omhändertagandenivå inom varje process. Om patienten inte delar sköterskans uppfattning om vårdnivå har patienten tolkningsföreträde. Vår utfästelse till patienterna blev; maximal väntetid på 12 dagar, dvs ringde man ena veckan skulle man få tid senast fredag nästa vecka, detta gällde de lägst prioriterade patienterna. 80 % skulle nå oss vid första kontaktförsöket. Våra förväntningar på patienten för att vi skulle kunna leva upp till denna utfästelse, var att vid symptom skulle patienten komma när vi kunde erbjuda tid och inte vänta på att få träffa en speciell läkare, vi förväntade oss också att patienten skulle acceptera sköterskans prioritering. Hur gick vi till väga? Vi använde i stort sett alla Nolans 27 koncept som är fungerande förbättringsstrategier för att effektivisera hälso- och sjukvård. Exempelvis kartlade vi efterfrågan i detalj genom att dagligen under sexton veckor mäta inflödet. Vi standardiserade, automatiserade och gjorde extrainsatser för att bli av med ryggsäcken. Ett exempel på standardisering var att vi bad patienten fylla i ett anamnesformulär innan hon träffade läkaren. Detta formulär täckte tidigare sjukhistoria och gav läkaren så bra uppgifter inför samtalet att vi kunde mäta en tidsvinst på 5 minuter/ patient. Om man extrapolerar detta kunde vi härigenom frigöra tid för 500 patientbesök på årsbasis. Inom de flesta processer har vi förändrat arbetssätten och nyttjat processledaren för att ha kontroll över flödena och effektuera omhändertagande på lägsta effektiva nivå, t ex: FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP 23

25 Drop-in mottagning hos mottagningssköterska för cellprovsuppföljning efter genomförd behandling för cellförändringar, detta var tidigare läkarbesök. Anamnesformulär vid alla nybesök. Barnlöshetsutredningar har förenklats avsevärt, 75 % av paren träffar ej läkare. Aborter, som tidigare var en läkarverksamhet, sköts nu i huvudsak av sköterska under läkarens ledning, (medicinska aborter). Läkarinskrivning inför operation har ersatts med ett standardiserat formulär som patienten fyller i, kombinerat med ett sköterskebesök. På årsbasis frigör detta stora resurser. Det finns fortfarande många sjukhus där patienterna kommer in dagen före operation, vistas hela dagen på sjukhuset för att få träffa läkare under ett antal minuter och det enda effektiva som görs den dagen är att man tar prover. Telefontillgängligheten var hos oss ett problemområde, för att förbättra situationen gällde det att ta reda på inflödet vid telefonförfrågningar. Vår arbetshypotes är att använda sköterskeinsatsen till vad den egentligen behövdes, dvs rådgivning och att ta så detaljerad sjukdomshistoria att patienten kan omhändertas på lägsta effektiva nivå. Mer rutinmässiga telefonpåringningar, receptförnyelse, bokning och avbokning kan skötas av annan yrkeskategori. Andra alternativ kan vara hemsida, eller fax. För att minska inflödet till telefontiden beslutade vi oss för att de patienter som skulle ha en återbesökstid skulle kallas av oss. Patienter som skall ha kontakt med oss för receptförnyelse fick redan från början med en receptförnyelseblankett, patienten besvarar några frågor som finns på blanketten och skickar sedan in den per post, fax eller via vår hemsida och belastar på så sätt ej telefontiden. För att komma igång med det förändrade arbetssättet fick vi acceptera att ryggsäcken växte från början, det gällde att frigöra tid som skulle vara obokad in i det sista. Vår första hypotes var att 50 % av all tillgänglig läkartid skulle behövas för att möta patienter med akuta besvär, resten för behandlingskontroller. Det visade sig så småningom att ca 70 % av tiderna behövdes för patienter med akuta symptom och 30 % för behandlingskontroll. Vad blev resultatet av denna stora ansats? Vi frågade patienterna under resans gång om de upplevde att tillgängligheten till vår mottagning förbättrats och de bekräftade att så var fallet. Effekten kvarstod vid kontroll 6 månader efter projektets avslutande och 12 månader efter avslutat projekt får patienter med problem tid inom 1 2 veckor, vi skapar ingen väntelista. Glädjande nog har vi 95 procents läkarkontinuitet vid återbesök hos patienter med kroniska sjukdomar. 24 FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP

26 Viktigaste framgångsfaktorerna för detta arbete är den metodik vi tillämpade, dvs flera små försök gav snabbt resultat som motiverade medarbetarna till fortsatta ansträngningar. En farhåga hos medarbetarna var att många patienter inte skulle acceptera sjuksköterskans prioritering utan vilja välja läkare. Man blev förvånade när så inte var fallet, det var bara en förutfattad mening kring hur patienten skulle vilja välja och hur vi förmedlade budskapet i telefon som styrde patientens val. Tillgänglighet en färskvara En reflexion som vi gjort är att tillgängligheten måste vårdas dvs man måste hela tiden ha ett system för att följa efterfrågan och kapacitet då det vid semesterperioder, sjukdomar etc. ibland blir anhopningar. Arbetsledaren följer numera varje vecka ett nyckeltal med hur många lediga tider som finns kommande 12-dagars period, diskuterar med de sköterskor som står för rådgivning varför det ibland spårar ur och försöker lära av detta. Vid anhopningar måste man alltid vara beredd på att se över arbetssätt och hitta alternativ till besök för att inte skapa väntelista. Interaktiv hemsida Även solen har sina fläckar resultaten för vår telefontillgänglighet nådde inte upp till vår målsättning. Vi gick därför vidare och skapade en interaktiv hemsida för att på detta sätt kunna öka tillgängligheten. Via vår hemsida kan patienterna avboka, omboka, erhålla receptförnyelse och rådfråga oss. Utifrån en enkätundersökning tog vi reda på hur stor del av våra patienter som har tillgång till Internet, hur många som är intresserade av att ta del av information och vilka som skulle vilja få tjänster utförda via vår hemsida. Den preliminära sammanställningen visade att: 40 % av våra patienter använder Internet och skickar e-post minst en gång i veckan. 41 % skulle uppskatta möjligheten att skicka och ta emot meddelande via Internet. Hälften av de tillfrågade patienterna vill ha möjlighet att avboka/omboka och erhålla receptförnyelse. Mer än hälften av patienterna vill söka sjukdomsinformation och få tips om andra hemsidor för att öka sin kunskap och få hjälp i egenvård. Trots att hemsidan ej marknadsförts hade vi redan efter 1,5 vecka 600 besökare på vår startsida. Idag har hemsidan kompletterats med länsgemensam sjukdomsinformation för såväl patienter som andra vårdgivare. FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP 25

27 Patienttillfredsställelse/Medarbetartillfredsställelse på Ungdomsmottagningen Våren 2000 kom medarbetarna på Ungdomsmottagningen till klinikens ledningsgrupp, de var uppgivna över arbetssituationen, samtliga medarbetare visade symptom på negativ stress. Man hade levt upp till det stora tillgänglighetsbehov som ungdomarna har och löst detta genom att inteckna varje minut, inklusive lunch, med mera. De flesta trodde i detta läge att lösningen sannolikt skulle vara utökat antal resurser och fler barnmorsketimmar till Ungdomsmottagningen. Under arbetets gång kom man fram till idén att testa ett nytt arbetssätt. En av Ungdomsmottagningens huvuduppgifter är att ge preventivmedelsrådgivning till tonåringar. Traditionellt har detta gjorts genom en 45 minuters konsultation mellan barnmorska tonåring. Hindret för att pröva något annat arbetssätt har varit medarbetarnas tro att man skulle ha svårt att tillfredsställa tonåringarnas behov av integritet i känsliga samlevnadsfrågor. Man vågade sig så småningom på steget att göra en test med en gruppmottagning. Barnmorskan träffade 8 tonåringar under en timme för att ge information och föra samtal i gruppen, därefter 15 minuters individuell konsultation. Hypotesen med detta förändrade arbetssätt var att man skulle kunna halvera tidsåtgången för varje nybesök för preventivmedel från 45 minuter till 22,5 minuter. Resultatet visade att den verkliga tidsåtgången blev drygt 15 minuter per nybesök, i realiteten blev alltså tidsåtgången bara 1/3 mot vad den tidigare hade varit. Samtidigt med ovannämnda förändringsarbete införde man en utökad drop-in mottagning. Man förlängde sina öppettider, mer anpassade till ungdomarnas behov före och efter skoldagens slut. Den tredje viktiga förändringen var Ungdomsmottagningens relation till skolorna. Tidigare hade man besökt skolorna, nu tog man istället skolklasserna till Ungdomsmottagningen för att ge information. En enkätundersökning visade att 90 % av ungdomarna vid dessa studiebesök upplevt sig få svar, helt- eller delvis, på de frågor de hade med sig. Sammanfattat har detta förändrade arbetssätt medfört att vi fått ökad tillgänglighet, nöjdare ungdomar och framför allt nöjda medarbetare med dokumenterat lägre stressnivå. Hur tar vi reda på vad våra patienter vill? Vi har genom åren systematiskt arbetat med enkäter, tagit till oss Picker-metodik och deltagit i nationella enkäter för att kunna jämföra oss med andra. Problemet med enkäter är att vi själv definierar frågeställningarna. Som komplement har vi 26 FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP

28 därför sökt andra metoder för att ta reda på vad patienterna tycker och fastnat för fokusgruppintervju. Vad är då en fokusgrupp? Vi samlar en grupp patienter med samma problem, det kan vara en grupp kvinnor med t ex klimakteriebesvär eller en grupp nyblivna föräldrar. Det rör sig om en kvalitativ intervjumetod, i gruppen förs en strukturerad diskussion där man får fram kunskaper och synpunkter om en avgränsad problemställning. Kreativa tankar uppmärksammas och samspelet mellan gruppdeltagarna tas till vara. Man lyssnar på upplevelser och skapar en atmosfär som genererar idéer och förslag. Vi har funnit att användningsområdet för fokusgruppintervjuer är att före en enkätundersökning ta reda på vad man behöver få bekräftat i en större grupp. Det är en bra metod för att få fördjupad information om olika frågeställningar. Efter enkätundersökningar är det en bra metod för att få kunskap om bakomliggande orsaker till hur man svarat. Samtalen dokumenteras, vi har försökt att göra det både via anteckningar och bandinspelningar. Samtalen grupperas sedan i olika teman och analyseras. Vi har använt fokusgruppintervju innan vi startat ny verksamhet, t ex inför startandet av en central Barnmorskemottagning. FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP 27

29 Vad har vi lärt oss om prioriteringar genom vårt arbete med systematiskt förbättringsarbete Kvinnosjukvården har som andra delar inom sjukvården processer som infaller inom alla prioriteringsgrupper (enligt prioriteringspropositionen) och ett försök att dela in våra olika processer (patientgrupper) enligt denna modell har genomförts. Vi har placerat patientgrupperna i den prioriteringsgrupp där de huvudsakligen finns representerade, eftersom det inom varje patientgrupp finns patientfall som hamnar i olika prioriteringsgrupper beroende på sjukdomens svårighetsgrad. Denna uppdelning har dock i det kliniska prioriteringsarbetet endast varit till begränsad hjälp. Vi har också satt oss in i det prioriteringsarbete som skett i Västra Götaland och via Svenska Läkarsällskapet som bl a bygger upp en 10-gradig skala för att vertikalt rangordna de olika utredningar och behandlingar som genomförs. Utifrån evidensbasering, kostnadseffektivitet m.m. genereras en siffernivå (mellan 1 10) för att visa på åtgärdens angelägenhetsgrad. Inte heller detta system har i dagsläget varit till någon större hjälp för oss. Det mest effektiva prioriteringsinstrumentet har för vår del därför blivit ett systematiskt förbättringsarbete där det finns en stor potential till förenklingar, lägre resursåtgång med minst bibehållen kvalitet. Ibland kan det ändå finnas skäl att kombinera detta med vertikal rangordningslista och prioriteringsordning, exempelvis vid mer drastiska förändringar av verksamhetens förutsättningar såsom stora sparkrav eller nya, till volymen stora, behandlingsmetoder. I det systematiska förbättringsarbetet, som ständigt pågår på klinken utifrån ett processperspektiv med patienten i fokus, har det varit naturligt att mäta efterfrågan på vård bl a för att koppla detta mot kapaciteten. En viktig del har då även varit att påverka efterfrågan så att det i möjligaste mån motsvarar behovet. Som inom många delar av sjukvården tror vi att efterfrågan i de flesta fall är större än behovet, men det finns givetvis enstaka undantag. Försök att påverka behovet av vård är ju något som finns som en ganska stor och naturlig del av kvinnosjukvården med förebyggande arbete i from av ungdomsmottagning, skolundervisning, mödravård etc. Detta har nu utvidgats med bl a ny teknik som hemsida med information om sjukdomar och egenvård. Kvinnoklinken har arbetat med prioriteringar på två skilda sätt, där det viktigaste är ett kontinuerligt och systematiskt förbättringsarbete med en utgångspunkt att förbättringsarbete i majoriteten av fallen innebär förenklingsarbete när man har 28 FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP

30 LEON-principen som ledstjärna, dvs att lägsta effektiva omhändertagande nivå skall råda, där lägsta är liktydigt med minsta resursåtgång, eller enklare beskrivet smartaste arbetssättet. Det andra sättet visar hur vi, pga politiska direktiv, resonerat när det gäller infertilitetsbehandling. Exempel på systematiskt förbättringsarbete som innebär tydliga prioriteringar I alla processer har LEON varit ledstjärna vilket har inneburit att klinken trots minskande resurstilldelning kunnat förbättra kvaliteten och ökat tillgängligheten. Förenklingarna har styrts av prioriteringsordningen ju lägre prioritet desto hårdare förenklingskrav, med ifrågasättande av tidigare kvalitetsparametrar men även en del lagbundna krav och rutiner. Många gånger visar det sig dessutom att en förenklad process skapar bättre patientsäkerhet. Exempel på detta är att vid behandling för klimakteriebesvär så får patienterna delvis själva ta ansvar för att exempelvis kontrollintervallerna hålls, emedan det vid cancerkontroller finns flera instanser som följer upp så att detta klaffar. En annan viktig erfarenhet är att attityder betyder mycket för patientens förväntningar på vårdnivån, vilket innebär att det numera allt mer sällan händer att rådgivningssköterskan och patienten inte är överens om lämplig vårdnivå. I de fall vi prioriterar kontinuiteten framför tillgängligheten kan ibland tidpunkterna för kontrollerna få förskjutas något. Detta har vi tillåtit oss då evidens för de exakta tidpunkterna saknas. Det gäller exempelvis dem som behöver kontroller efter gynekologisk cancer. Genom att skapa utrymme för att ta emot alla patienter inom kort/rimlig tid slipper vi lägga ner tid på att skipa exakt rättvisa så att den som är i mest behov av vård alltid kommer först eller på att hålla patienter med banala problem från oss, de senare behandlas istället enkelt och rationellt med så liten resursinsats som möjligt. Här följer några exempel på hur ett aktivt användande av LEON egentligen betyder prioriteringar i praktiken men när det beskrivs som kvalitetsprojekt känner politiker och många tjänstemän inte igen detta. Barnlöshetsutredningar sköts idag till närmare 75 % av specialutbildad sköterska med stöd av processansvarig läkare. Ungdomsmottagningens gruppbesök, som tidigare refererats, har både förbättrat kunskapen hos ungdomarna samtidigt som resursåtgången halverats. Framfallsoperationerna har i stor utsträckning kunna genomföras i lokalbedövning vilket i sin tur gör att 40% av patienterna kan gå hem samma dag. FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP FÖRENKLINGSKUNSKAP 29

Riktlinjer. Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar

Riktlinjer. Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar Riktlinjer Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar 1 FÖRORD Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar är olika forum för dialog mellan arbetsgivaren och medarbetare. Genom en dialog

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Sammanfattande mått. Negativ (1-2) 20 90%

Sammanfattande mått. Negativ (1-2) 20 90% Sammanfattande mått Negativ Positiv 8 6 8 Medarbetarindex 9 77 67 65 Förutsättningar i organisationen 14 65 54 55 Personlig arbetssituation 12 73 65 63 Samverkan och kunskapsdelning 6 83 72 66 Ledarskap

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

Att omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 14 januari 2013

Att omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 14 januari 2013 Att omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 14 januari 2013 Anna Moberg Anna-Karin Woodhouse Löfsved Donald Berwick, VD IHI Varje system är perfekt designat för att uppnå exakt de resultat

Läs mer

Medarbetarindex 15 67. Förutsättningar i organisationen 25 53. Personlig arbetssituation 17 64. Samverkan och kunskapsdelning 12 72.

Medarbetarindex 15 67. Förutsättningar i organisationen 25 53. Personlig arbetssituation 17 64. Samverkan och kunskapsdelning 12 72. Sammanfattande mått Medarbetarindex 15 67 64 Förutsättningar i organisationen 25 53 52 Personlig arbetssituation 17 64 61 Samverkan och kunskapsdelning 12 72 63 Ledarskap 18 61 61 Handlingskraft 6 82 77

Läs mer

Medarbetarindex 7 78 76 68. Förutsättningar i organisationen 13 65 63 57. Personlig arbetssituation 13 69 73 63

Medarbetarindex 7 78 76 68. Förutsättningar i organisationen 13 65 63 57. Personlig arbetssituation 13 69 73 63 Sammanfattande mått 08 Medarbetarindex 7 78 76 68 Förutsättningar i organisationen 13 65 63 57 Personlig arbetssituation 13 69 73 63 Samverkan och kunskapsdelning 5 83 79 69 Ledarskap 5 83 77 69 Handlingskraft/medverkande

Läs mer

Kvalitetsbokslut 2014. Ögonkliniken Sörmland

Kvalitetsbokslut 2014. Ögonkliniken Sörmland Kvalitetsbokslut 2014 Ögonkliniken Sörmland Innehållsförteckning Inledning... 3 Vår verksamhet... 4 Trygga patienter... 5 Patienterfarenheter... 5 Smidig resa genom vården... 5 Tillgänglighet... 5 Patientsäkerhetsresultat...

Läs mer

Karlskoga lasarett. Färre trycksår med en bra arbetsmiljö. Solveig Torensjö, utbildningsledare 2013-11-25

Karlskoga lasarett. Färre trycksår med en bra arbetsmiljö. Solveig Torensjö, utbildningsledare 2013-11-25 Karlskoga lasarett Färre trycksår med en bra arbetsmiljö Solveig Torensjö, utbildningsledare 2013-11-25 Karlskoga lasarett ett av tre sjukhus i Örebro län Specialistsjukvård Karlskoga lasarett Lindesbergs

Läs mer

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 utvecklingssamtal 3 Utvecklingssamtal vägledning och riktlinjer Utvecklingssamtal är ett förberett

Läs mer

Bra Mottagning Barn och ungdomsmottagning Sunderby sjukhus

Bra Mottagning Barn och ungdomsmottagning Sunderby sjukhus Bra Mottagning Barn och ungdomsmottagning Sunderby sjukhus Att göra veckans arbete under veckan Deltagare: Ing-Marie Wallgren Catarina Boqvist Ingegerd Blomqvist Göran Stjärnholm Valborg Palmgren 1 Verksamhetsområde

Läs mer

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 2013-09-25 Personalavdelningen Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 1 (7) Utvecklingssamtal Utvecklingssamtal ska vara ett återkommande samtal som sker i dialog mellan medarbetare

Läs mer

Vårdcentralen Oxie Bra mottagning

Vårdcentralen Oxie Bra mottagning Vårdcentralen Oxie Bra mottagning Projektgruppen: Verksamhetschef Gunnel Wahlgren Distriktssköterska Kristina Hofvander Distriktsläkare Regina Feierberg Distriktsläkare Henrik Sieradzki Läkarsekreterare

Läs mer

Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms läns landstings uppföljning av effektiviseringar i sjukvårdsverksamheten

Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms läns landstings uppföljning av effektiviseringar i sjukvårdsverksamheten Stockholms läns landsting 1 (2) Landstingsradsberedningen SKRIVELSE 2013-11-20 LS 1310-1253 LANDSTINGSSTYRELSEN Landstingsstyrelsen 1 3 '12" 0 I 0 0 0 1 0' Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms

Läs mer

Gävle kommun. Medarbetarundersökning 2011

Gävle kommun. Medarbetarundersökning 2011 Gävle kommun Medarbetarundersökning 2011 Innehållsförteckning BEGREPPSFÖRKLARING 3 TOLKNINGSMALL FÖR STAPLAR 4 ELVA FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN OCH PRESTATIONSNIVÅ 4 BESKRIVNING AV FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN 5 ARBETSRELATERAD

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Oktober 2000 MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Samtalet bör inledas med att chefen redogör för arbetsplatsens Mål. Med utgångspunkt från denna inledning skall samtalet röra sig mellan de olika samtalsområden

Läs mer

Öppen skrivelse Arbetssituationen på Akutmottagningen i Huddinge och behovet av akuta åtgärder

Öppen skrivelse Arbetssituationen på Akutmottagningen i Huddinge och behovet av akuta åtgärder Till: Sjukvårdsminister Gabriel Wikström, gabriel.wikstrom@regeringskansliet.se Hälso- och sjukvårdslandstingsrådet Anna Starbrink Sjukvårdslandstingsrådet Marie Ljungberg Schött Personallandstingsrådet

Läs mer

Kvalitetsstrategi. för Umeå Kommun. Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) ver.1.2 2003-11-03

Kvalitetsstrategi. för Umeå Kommun. Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) ver.1.2 2003-11-03 Kvalitetsstrategi för Umeå Kommun Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) 1. UMEÅ KOMMUNS UTVECKLING OCH INRIKTNING PÅ KVALITETSARBETET... 3 2. VERKSAMHETSANPASSAT KVALITETSARBETE... 4 3. VILKA

Läs mer

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning Båstads kommuns meda rbeta rund ersök ning 2010 en sammanfattning Varför en medarbetarundersökning? För andra året har Båstads kommun genomfört en medarbetarundersökning i syfte att kartlägga vad kommunens

Läs mer

Medarbetarenkät 2008

Medarbetarenkät 2008 SIDAN Medarbetarenkät 00 (medelvärden) Om undersökningen USK har på uppdrag av stadsledningskontorets personalstrategiska avdelning genomfört enkäter med stadens medarbetare. Undersökningen är genomförd

Läs mer

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Innehåll

Läs mer

Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö

Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö 2 En hälsosam vårdmiljö är en god arbetsmiljö där hälsa samt god och säker vård uppnås. Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö Idén om en hälsosam vårdmiljö

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

Patientsäkerhetsberättelse. för. Hälsocentralen i Näsum

Patientsäkerhetsberättelse. för. Hälsocentralen i Näsum Patientsäkerhetsberättelse för Hälsocentralen i Näsum Datum och ansvarig för innehållet 2014-02-13 Maria Theandersson, Platschef Lideta Hälsovård Mallen är framtagen av Sveriges Kommuner och Landsting

Läs mer

Målsättning Övergripande mål Avancerad tillgänglighet Det vill säga att patienten ska få vård på rätt vårdnivå inom 3 dagar.

Målsättning Övergripande mål Avancerad tillgänglighet Det vill säga att patienten ska få vård på rätt vårdnivå inom 3 dagar. Inledning Vårdcentralen Törnrosen har haft ett stort underskott på personal. Detta har lett till att vi tvingats se över vårt arbetssätt och inleda ett förändringsarbete redan innan vi gick kursen Bra

Läs mer

Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt. Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset

Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt. Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset Kvalitetsbristkostnader Kan uppgå till 20 % av vårdens kostnader Motsvarar

Läs mer

Guide för arbete i nätverk med hälsofrämjande inriktning

Guide för arbete i nätverk med hälsofrämjande inriktning Guide för arbete i nätverk med hälsofrämjande inriktning Kraften av att verka tillsammans Att bilda nätverk är en strategi för utveckling. Genom att samla kompetenser och arbeta tvä Syftet med guiden är

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

Resultatanalys av enkäten Prioriteringar i vården

Resultatanalys av enkäten Prioriteringar i vården Resultatanalys av enkäten Prioriteringar i vården Andra delen; tema Demokrati och legitimitet av Per Rosén Landstinget i Östergötland 2005-12-02 Vem ska bestämma? Hälso- och sjukvården står inför stora

Läs mer

Slutredovisning förbättringsprojekt; Handledarmanual för primärvården Frida Jarl AT-läkare 2011

Slutredovisning förbättringsprojekt; Handledarmanual för primärvården Frida Jarl AT-läkare 2011 Slutredovisning förbättringsprojekt; Handledarmanual för primärvården Frida Jarl AT-läkare 2011 Bakgrund Primärvårdsblocket kommer sist under AT-tjänstgöringen och på många sätt skiljer det sig från slutenvårdsplaceringarna.

Läs mer

INRIKTNINGSDOKUMENT FO R PRIMÄ RVÄ RDEN I LÄNDSTINGET SO RMLÄND

INRIKTNINGSDOKUMENT FO R PRIMÄ RVÄ RDEN I LÄNDSTINGET SO RMLÄND INRIKTNINGSDOKUMENT FO R PRIMÄ RVÄ RDEN I LÄNDSTINGET SO RMLÄND Detta dokument baseras på Landstingets strategiska mål, som beslutas av Landstingsfullmäktige i landstingsbudgeten och som är styrande för

Läs mer

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 CARPE Minnesanteckningar Sida 1 (7) 2014-03-17 LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 Inledning Jansje hälsade välkommen och inledde dagen. Dagen om Ledarskap och medarbetarskap är en fortsättning på förmiddagen

Läs mer

1. GEMENSAMMA UTGÅNGSPUNKTER Vad vill vi uppnå med avtalet?

1. GEMENSAMMA UTGÅNGSPUNKTER Vad vill vi uppnå med avtalet? 1. GEMENSAMMA UTGÅNGSPUNKTER Vad vill vi uppnå med avtalet? 1. Målet med samverkansavtalet är en väl fungerande verksamhet med hög delaktighet från medarbetarna i vardagsfrågor och en god relation mellan

Läs mer

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY)

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY) MEDARBETARUNDERSÖKNING 213 LÄSVÄGLEDNING 1 I denna rapport presenteras resultaten från medarbetarundersökningen 213. Överst till vänster står namnet på enheten rapporten gäller för. Antal svar i rapporten

Läs mer

LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014. Karlstads kommun

LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014. Karlstads kommun LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014 Karlstads kommun Genomförd av CMA Research AB Mars 2014 Fakta om undersökningen Syfte Metod Att utveckla styrning, ledning och ge de förtroendevalda bra

Läs mer

LÖNEPOLICY FÖR MÖLNDALS STAD

LÖNEPOLICY FÖR MÖLNDALS STAD M Ö L N D A L S S T A D LÖNEPOLICY FÖR MÖLNDALS STAD Utarbetad i samverkan och godkänd av kommunstyrelsen den 1 februari 2006 PERSONALKONTORET 2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING 3 2. POLICY 3 2.1 Grundläggande

Läs mer

Om SIQ. Johnny Lindström. Introduktionskurs i kvalitetsarbete. Verksamhetsidé. SIQs verksamhetsområden. Verksamhetsidé. Vision

Om SIQ. Johnny Lindström. Introduktionskurs i kvalitetsarbete. Verksamhetsidé. SIQs verksamhetsområden. Verksamhetsidé. Vision Introduktionskurs i kvalitetsarbete Folkbildningsrådet våren 2007 Johnny Lindström Om SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ 031-723 1707, 070 644 5306 jl@siq.se Våren 2007 Johnny Lindström, SIQ 1

Läs mer

Växjö kommun. Medarbetarundersökning 2013. Genomförd av CMA Research AB November 2013

Växjö kommun. Medarbetarundersökning 2013. Genomförd av CMA Research AB November 2013 Växjö kommun Medarbetarundersökning 2013 Genomförd av CMA Research AB November 2013 Läsanvisning och innehållsförteckning I denna rapport redovisas resultatet från medarbetarundersökningen 2013. För varje

Läs mer

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012 Nacka kommun - medarbetarenkät rapport - Oktober 2012 Antal svar på Modersmålet 2012: 34 av 39 (87%) Antal svar på Modersmålet 2011: 21 Antal svar på Vilans skola och förskola 2012: 78 av 92 (85%) Antal

Läs mer

vad är lean? professionalism engagemang inbyggd kvalitet stoppa vid fel minimera slöserierna

vad är lean? professionalism engagemang inbyggd kvalitet stoppa vid fel minimera slöserierna handbok vad är lean? professionalism engagemang värderingar principer arbetssätt resultat professionalism engagemang lärande inbyggd kvalitet inbyggd kvalitet stoppa vid fel standardisering utjämning normalläge

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

Medarbetarundersökning 2015 Jeane Scheiding Birgi.a Öberg

Medarbetarundersökning 2015 Jeane Scheiding Birgi.a Öberg Medarbetarundersökning 2015 Jeane Scheiding Birgi.a Öberg Linköpings Universitet Medicin och hälsa (IMH) ÖVERSIKT 07 Arbetsplatsindikator Övrigt Förutsättningar i organisationen Medarbetarsamtal och lönesamtal

Läs mer

KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND

KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND DATUM DIARIENR 1999-03-26 VOS 99223 KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND Inledning Denna policy utgör en gemensam grund för att beskriva, följa upp och utveckla kvaliteten,

Läs mer

Projektrapport Bättre vård Mindre tvång

Projektrapport Bättre vård Mindre tvång Projektrapport Bättre vård Mindre tvång Team 39 PIVA Psykiatriska kliniken Kristianstad Syfte med deltagandet i Genombrott Förbättra den psykiatriska heldygnsvården med fokus på tvångsvård och tvångsåtgärder

Läs mer

Lean Healthcare. Strategiska staben

Lean Healthcare. Strategiska staben Lean Healthcare Strategiska staben En dag på Universitetssjukhuset i Lund 870 inneliggande patienter 2 900 patienter besöker olika mottagningar varav 180 uppsöker akut mottagningen 710 patienter röntgas

Läs mer

PrioriteringsCentrum Nationellt kunskapscentrum för vård och omsorg. e.lio.se/prioriteringscentrum

PrioriteringsCentrum Nationellt kunskapscentrum för vård och omsorg. e.lio.se/prioriteringscentrum PrioriteringsCentrum Nationellt kunskapscentrum för vård och omsorg e.lio.se/prioriteringscentrum Lagstiftningar 1992 Regeringen tillsatte utredningen om prioriteringar 1993 Vårdens svåra val (delrapport

Läs mer

Telefontillgänglighet

Telefontillgänglighet Telefontillgänglighet En jämförande studie mellan två vårdcentraler 1 januari 31 oktober, 2005 Författare Anna-Lena Allerth, distriktssköterska Catarina Schander, distriktssköterska Vårdcentralen Billingen,

Läs mer

Personalpolicy 2012-2015

Personalpolicy 2012-2015 2012-01-02 Personalpolicy 2012-2015 Den här policyn är för dig som arbetar i Järfälla kommun. Omvärlden förändras ständigt och vi måste vara beredda att ifrågasätta, förnya och utveckla våra verksamheter

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten.

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten. Spelplanen ändras Allt fler är överens om att vi står inför en förändring i sättet att se på och arbeta i projekt och organisationer. Trender kommer och går men det finns några som kommer att bestå och

Läs mer

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET Nova Futura - Bosse Angelöw Föreläsningar och utbildningar Individ-, grupp- och arbetsplatsutveckling Handledning och rådgivning Böcker, cd och webbaserade program www.novafutura.se

Läs mer

Verksamhetsutveckling ur ett helhetsperspektiv. René Chocron, SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling

Verksamhetsutveckling ur ett helhetsperspektiv. René Chocron, SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling Verksamhetsutveckling ur ett helhetsperspektiv René Chocron, SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ Nu lyfter vi oss över det topparna! Kan man ta ett helhetsgrepp på en skolas komplexa verksamhet?

Läs mer

Medarbetarsamtal Chefer och medarbetare

Medarbetarsamtal Chefer och medarbetare Medarbetarsamtal Chefer och medarbetare Chef / ledarsansvar STEG 1: ORGANISERA STEG 2: FÖRBEREDA STEG 3: GENOMFÖRA STEG 4: UTVÄRDERA STEG 5: FÖLJA UPP Medarbetaransvar Medarbetarsamtal på LiU Medarbetarsamtalet

Läs mer

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun Information Utvecklingssamtal Enköpings kommun Utvecklingssamtal i Enköpings kommun Till dig som är chef: Medarbetarna är den viktigaste resursen i organisationen. Hur våra verksamheter ser ut och fungerar

Läs mer

En god och rättvis vård för alla i Blekinge. Socialdemokraterna BLEKINGE

En god och rättvis vård för alla i Blekinge. Socialdemokraterna BLEKINGE En god och rättvis vård för alla i Blekinge. Socialdemokraterna BLEKINGE EN GOD OCH RÄTTVIS VÅRD FÖR ALLA Alla medborgare och patienter ska känna trygghet i att de alltid får den bästa vården, oavsett

Läs mer

Grundläggande värderingar

Grundläggande värderingar Grundläggande värderingar Institutet för Svensk Kvalitet, SIQ, har funnit att det finns ett antal grundläggande värderingar (13st) som är gemensamma för riktigt framgångsrika företag. Tomas och Leo på

Läs mer

PROJEKT BROBYGGE (FaR) Vc Centrum/Sjukgymnastikenheten Växjö. Slutrapport

PROJEKT BROBYGGE (FaR) Vc Centrum/Sjukgymnastikenheten Växjö. Slutrapport PROJEKT BROBYGGE (FaR) Vc Centrum/Sjukgymnastikenheten Växjö Slutrapport 071016 1 Teamets medlemmar Ann-Katrin Alveblom ST läkare allmänmedicin Vc Centrum Mailadress: ann-katrin.alveblom@ltkronoberg.se

Läs mer

Patientsäkerhetsberättelse för Kattens läkargrupp och BVC i Trelleborg

Patientsäkerhetsberättelse för Kattens läkargrupp och BVC i Trelleborg Kattens Läkargrupp Västergatan 14B, 231 64 Trelleborg. Tel. 0410-456 70 Patientsäkerhetsberättelse för Kattens läkargrupp och BVC i Trelleborg År 2013 Datum och ansvarig för innehållet 2014-02-28 Eva-Christin

Läs mer

Ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete Socialnämnden

Ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete Socialnämnden Ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete Socialnämnden Ledningssystem för kvalitet inom socialtjänsten i Härjedalens kommun Ledningssystem Ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete Socialnämnden

Läs mer

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000 EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) PERSONALPOLICY Kommunens framtida utmaningar Ekerö kommer även fortsättningsvis vara en inflyttningskommun dit främst barnfamiljer flyttar. Ökad befolkningsmängd medför

Läs mer

Öka andelen långtidsfriska 2010-3020049

Öka andelen långtidsfriska 2010-3020049 Öka andelen långtidsfriska 2010-3020049 Slutrapport genomförande Sammanfattning Fiskeby Board AB har under tiden 2011-03-01 2012-08-31 genomfört ett genomförandeprojekt Öka andelen långtidsfriska. Det

Läs mer

Kvalitetsutmärkelsen Svensk Kvalitet 2013 tilldelas. Glada Hudikgymnasiet

Kvalitetsutmärkelsen Svensk Kvalitet 2013 tilldelas. Glada Hudikgymnasiet Kvalitetsutmärkelsen Svensk Kvalitet 2013 tilldelas Glada Hudikgymnasiet Domarkommitténs motivering Glada Hudikgymnasiet är en fristående skola med tydligt utvecklade värderingar och en tydlig verksamhetsidé,

Läs mer

Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014

Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014 Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014 Projektguide - Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling 15 hp I utbildningen ingår att genomföra ett förbättringsprojekt.

Läs mer

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rapport 2010:15 Rektors ledarskap En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rektor har som pedagogisk ledare och chef för lärarna och övrig

Läs mer

Att utveckla en hälsofrämjande

Att utveckla en hälsofrämjande Foto: Medicinsk bild Karolinska Universitetssjukhuset Att utveckla en hälsofrämjande arbetsplats Ett verktyg för att främja hälsa på arbetsplatsen 1 Den hälsofrämjande arbetsplatsen Definition Hälsofrämjande

Läs mer

INDIVIDUELL KOMPETENS- UTVECKLINGSPLAN

INDIVIDUELL KOMPETENS- UTVECKLINGSPLAN INDIVIDUELL KOMPETENS- UTVECKLINGSPLAN Sveriges Skolledarförbund Hur man kan arbeta och vad man ska tänka på i lokalavdelningen och som enskild medlem när det gäller skolledarens förutsättningar för personlig

Läs mer

Medarbetarenkäten 2009

Medarbetarenkäten 2009 Övergripande rapport för Jenny Axelsson Personalavdelningen 1. Inledning Piteå kommun ska genomföra en årlig kommunövergripande medarbetarenkät som en del i det systematiska arbetsmiljöarbetet. Resultat

Läs mer

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY Man kan se det som att vi alla har två arbeten - ett arbete där vi utför de arbetsuppgifter vi är utbildade för, och ett arbete där vi aktivt bidrar till att utveckla verksamheten.

Läs mer

Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö

Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö Helheten Kan ni ställa er bakom den föreslagna politiken? Medlemstilltal Balans mellan arbetsmiljö och vårdmiljö Saknas någon politik? Vilken? Övriga medskick

Läs mer

Personalpolicy för Hällefors kommun

Personalpolicy för Hällefors kommun Personalpolicy för Hällefors kommun 2(9) Innehåll 1 Mål... 3 2 Syfte... 3 3 Värdegrund... 3 4 Medarbetarskap och ledarskap... 4 5 Arbetsmiljö och hälsa... 4 6 Personalförsörjning... 6 7 Jämställdhet och

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad ISO 9001

Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad ISO 9001 Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad ISO 9001 Målet för hälso- och sjukvården är en god hälsa och en vård på lika villkor för hela befolkningen. Vården ska

Läs mer

Dnr KK12/384 POLICY. Personalpolicy. för Nyköpings kommun. Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11

Dnr KK12/384 POLICY. Personalpolicy. för Nyköpings kommun. Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11 Dnr KK12/384 POLICY Personalpolicy för Nyköpings kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11 Dnr KK12/384 2/6 Personalpolitisk viljeinriktning Nyköpings kommun är en attraktiv arbetsgivare som behåller

Läs mer

Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy

Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy Fastställd av rektor 2013-09-03 1 INNEHÅLL Inledning ledarskapets strategiska roll 3 En policy för alla chefer och ledare 4 Ditt uppdrag 5 Förhållningssätt

Läs mer

Riksgälden medarbetarundersökning. Resultatrapport - Mars 2011

Riksgälden medarbetarundersökning. Resultatrapport - Mars 2011 Sida 1 av 11 Riksgälden medarbetarundersökning rapport - Mars 2011 Antal svar på Totalt 2011: 146 av 167 (87%) Antal svar på Totalt 2009: 140 av 149 (94%) Antal svar på Totalt 2007: 140 av 152 (92%) Skala

Läs mer

Tidig understödd utskrivning från strokeenhet

Tidig understödd utskrivning från strokeenhet Tidig understödd utskrivning från strokeenhet En fallstudie av ett förbättringsarbete inom rehabilitering Charlotte Jansson Bakgrund Stroke 30 000 personer drabbas årligen i Sverige Flest vårddagar inom

Läs mer

Klamydiasmittspårning

Klamydiasmittspårning Klamydiasmittspårning 2007 Projektledare: Annbritt Lidfeldt Kurator Verksamheten för Hud-och Könssjukvård SU/Sahlgrenska Göteborg CVU Rapportserie 2008: 30 Klamydiasmittspårning Projektansvarig: Namn:

Läs mer

Checklista - självgranskning av ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete

Checklista - självgranskning av ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete 01-0- Checklista - självgranskning av ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete Av SOSFS 011:9 framgår att verksamhet inom hälso- och sjukvård ska bedriva kontinuerligt och systematiskt kvalitetsarbete.

Läs mer

Policy för chefsuppdrag

Policy för chefsuppdrag 1(5) BILAGA 1 DNR: SLU ua 2013.1.1.1-5596 2014-01-14 STYRANDE DOKUMENT Sakområde: Personal Dokumenttyp: Policy Beslutsfattare: Rektor Avdelning/kansli: Personalavdelningen Handläggare: Eva Jeppson-Eldrot

Läs mer

Slutrapport Bättre vård i livets slutskede

Slutrapport Bättre vård i livets slutskede Team : avd 61 Sunderby sjukhus Syfte med deltagandet i Genombrott Ökad trygghet och kontinuitet i vården av patienter med maligna hjärntumörer Teammedlemmar Marianne Gjörup marianne.gjorup@nll.se Arne

Läs mer

Svensk sjuksköterskeförening om

Svensk sjuksköterskeförening om FEBRUARI 2011 Svensk sjuksköterskeförening om Evidensbaserad vård och omvårdnad Kunskapsutvecklingen inom hälso- och sjukvården är stark, vilket ställer stora krav på all vårdpersonal att hålla sig uppdaterad

Läs mer

Kvalitetsregister för ständiga förbättringar av barnhälso-och sjukvården i Sverige

Kvalitetsregister för ständiga förbättringar av barnhälso-och sjukvården i Sverige Kvalitetsregister för ständiga förbättringar av barnhälso-och sjukvården i Sverige Samspel mellan kunskapsbaserad vård, kvalitetsregister och bättre resultat för barns hälsa Boel Andersson Gäre, Jönköping

Läs mer

Personalpolitiskt program 2009

Personalpolitiskt program 2009 Personalpolitiskt program 2009 Antaget av kommunfullmäktige 2009-02-25 8 2 PERSONALPOLITISKT PROGRAM I VÅRGÅRDA KOMMUN Vårgårda kommuns personalpolitiska program är ett övergripande idé- och styrdokument

Läs mer

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal Manual för Resultat- och utvecklingssamtal CHEFER Namn Datum Resultat- och utvecklingssamtal I resultat- och utvecklingssamtalet formulerar närmaste chef och medarbetaren de krav och förväntningar som

Läs mer

Är primärvården för alla?

Är primärvården för alla? Länsförbundet Rapport 2011 i Stockholms län Är primärvården för alla? Medicinskt Ansvariga Sjuksköterskor (MAS) om primärvården för personer med utvecklingsstörning och autism I n l e d n i n g Våra medlemmar

Läs mer

U t v e c k l i n g s c e n t r u m. Förbättringskunskap

U t v e c k l i n g s c e n t r u m. Förbättringskunskap U t v e c k l i n g s c e n t r u m Förbättringskunskap Göra saker rätt Göra rätt saker Efficiency Effectiveness Varför förändring? Problembild Hälso-och sjukvården består av splittrade vårdprocesser där

Läs mer

Innehållsförteckning.

Innehållsförteckning. 1 2 Innehållsförteckning. sida Teamets medlemmar 3 Sammanfattning 3 Områdesbeskrivning 3 Problembeskrivning 3 Syfte och mål 4 Mätningar 4 Förändringar 4 Resultat 5 Hur går vi vidare 5 Reflektion 5 3 Förändringsarbetets

Läs mer

Personalpolitisk plattform. för Landstinget i Värmland

Personalpolitisk plattform. för Landstinget i Värmland Personalpolitisk plattform för Landstinget i Värmland Den personalpolitiska plattformen ger stöd och vägledning för medarbetare, chefer och ledare i arbetet med att förverkliga den politiska visionen:

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

BISTÅNDSHANDLÄGGARNAS FÖRUTSÄTTNINGAR. En rapport från Vision Göteborg om arbetsmiljön för biståndshandläggarna i Göteborgs Stad

BISTÅNDSHANDLÄGGARNAS FÖRUTSÄTTNINGAR. En rapport från Vision Göteborg om arbetsmiljön för biståndshandläggarna i Göteborgs Stad BISTÅNDSHANDLÄGGARNAS FÖRUTSÄTTNINGAR En rapport från Vision Göteborg om arbetsmiljön för biståndshandläggarna i Göteborgs Stad 1 INNEHÅLL Sid 3 - Sammanfattning Sid 4 - Visions förslag för en bättre arbetsmiljö

Läs mer

ID-begrepp L17_8. Dokumentnamn Dokumenttyp Giltig från Kvalitetspolicy Policy 2014-01-31. Verkställande direktör 2015-02-28.

ID-begrepp L17_8. Dokumentnamn Dokumenttyp Giltig från Kvalitetspolicy Policy 2014-01-31. Verkställande direktör 2015-02-28. 1 (5) Kvalitetspolicy Inom Praktikertjänstkoncernen Antagen vid styrelsemöte den 31 januari 2014 2 (5) Innehåll 1 Kvalitet 3 2 En god och säker vård 3 2.1 Ledstjärnor för kvalitet och utveckling... 3 3

Läs mer

Medarbetarenkät 2011. <> <> <> <> <> Dags att tycka till om ditt jobb!

Medarbetarenkät 2011. <<Organisation>> <<Verksamhet>> <<Område>> <<Resultatenhet>> <<Undergrupp>> Dags att tycka till om ditt jobb! Medarbetarenkät 2011 Dags att tycka till om ditt jobb! Göteborgs Stad vill vara en attraktiv arbetsgivare, både för dig som redan

Läs mer

Medarbetarenkäten 2013 handledning för förbättringsarbete

Medarbetarenkäten 2013 handledning för förbättringsarbete Medarbetarenkäten 2013 handledning för förbättringsarbete Medarbetarenkäten är ett verktyg för att årligen mäta den psykosociala arbetsmiljön bland medarbetarna i Vindelns kommun. Medarbetarenkäten är

Läs mer

Värdeberäkning Metod för utvärdering av effekter och nytta i förbättringsarbeten i Landstinget i Kalmar län.

Värdeberäkning Metod för utvärdering av effekter och nytta i förbättringsarbeten i Landstinget i Kalmar län. Värdeberäkning Metod för utvärdering av effekter och nytta i förbättringsarbeten i Landstinget i Kalmar län. Innehållsförteckning: Värdeberäkning av förbättringsarbete... 3 Bakgrund... 3 Syfte... 3 Mål...

Läs mer

Resultat Medarbetarenkäten 2014. Kommunkontoret HR-avdelningen 1502101 Rev 1

Resultat Medarbetarenkäten 2014. Kommunkontoret HR-avdelningen 1502101 Rev 1 Resultat Medarbetarenkäten 2014 Kommunkontoret HR-avdelningen 1502101 Rev 1 Medarbetarenkäten 2014 Medarbetarenkäten utgår ifrån Lunds kommuns medarbetarpolicy. Enkäten består av frågor om verksamheten,

Läs mer

Ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvården

Ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvården Ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvården Birgitta Boqvist Patientsäkerhetssamordnare Norrbottens läns landsting Norrbotten Kiruna Gällivare Pajala Landstinget är länets största

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

Tid till förbättring ger tid till förbättring

Tid till förbättring ger tid till förbättring Tid till förbättring ger tid till förbättring Kort presentation av Vara kommuns arbete kring systematiska förbättringar utifrån Lean tanke- och arbetssätt Mer att läsa Det finns idag inte så jättemånga

Läs mer

Arbetsmiljöpolicy. Pilagårdsskolan

Arbetsmiljöpolicy. Pilagårdsskolan Pilagårdsskolan Arbetsmiljöpolicy Arbetsmiljöarbete ska organiseras så att vi kan uppfylla arbetsmiljölagens krav på en god arbetsmiljö. En god arbetsmiljö kan stimulera medarbetarna till arbetsglädje,

Läs mer

VAD ÄR FAS? MEDARBETARINFLYTANDE FÖR BÄTTRE

VAD ÄR FAS? MEDARBETARINFLYTANDE FÖR BÄTTRE Samverkan FAS VÄRDEGRUND Kommunens värdegrund är ett förhållningssätt som genomsyrar allt vi gör i vårt arbete. Alla ska behandlas rättvist, våra relationer ska kännetecknas av öppenhet och gott bemötande.

Läs mer