ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet Tommy Nilsson (red)

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet Tommy Nilsson (red)"

Transkript

1 ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet Tommy Nilsson (red) a

2 Arbetslivsinstitutet är nationellt centrum för forskning och utveckling inom arbetsmarknad, arbetsmiljö och arbetsorganisation. Kunskapsuppbyggnad och kunskapsanvändning genom utbildning, information och dokumentation samt internationellt samarbete är viktiga uppgifter för institutet. Institutet samverkar med andra intressenter i olika utvecklingsprojekt. Kompetens för forskning, utveckling och utbildning finns inom områden som: arbetsmarknad och arbetsrätt arbetsorganisation belastningsskador kemiska och allergiframkallande ämnen, buller och elektromagnetiska fält det nya arbetslivets psykosociala problem och ergonomiska belastningar Textredigering: Barbro Sundbärg Formgivning: Lena Karlsson, Arbetslivsinstitutets informationsenhet Omslagsfoto: Stefan Fallgren/Bildhuset Arbetslivsinstitutet & författarna 1999 Arbetslivsinstitutet SE Solna ISBN Tryckt hos AB Boktryck, Helsingborg

3 Förord 1990-talets arbetsliv har fått sin prägel av den långvariga och djupa lågkonjunkturen som drabbat alla sektorer av vårt näringsliv. Såväl den privata som den offentliga sektorn har rationaliserat. Bristen på arbetstillfällen har drivit upp arbetslösheten och gjort att antalet sysselsatta har stagnerat. Rationaliseringarna har medfört ökad arbetsproduktivitet. Ett minskande antal anställda har därigenom förmått att prestera mer talet har inneburit en radikal förnyelse av arbetsorganisationen, en förnyelse som till stora delar har genomförts utan några åthävor. Under några år hörde vi mycket talas om ABB:s T50-program. ABB:s verksamhet har också stått som förebild för andra företags och förvaltningars sätt att arbeta. I mångt och mycket har denna omvandling skett med små medel. Till stor del har de anställda själva medverkat till och burit förändringarna. Mycket av reformverksamheten har skett i små steg. Anställda har direkt i sitt arbete eller som deltagare i projektgrupper arbetat fram nya och bättre arbetssätt, förenklat, tagit bort flaskhalsar, ändrat på de organisatoriska relationerna mellan sig, utformat sin egen grupporganisation m m. Omvandlingen har skett i små steg men aldrig stannat av. Denna skrift är ett av resultaten från ett forskningssamarbete i form av ett forsknings- och utvecklingsprogram Ständiga förbättringsprogrammet som Arbetslivsinstitutet bedrivit tillsammans med forskargrupper vid Chalmers Tekniska Högskola samt universiteten i Linköping och Lund. Programmet har så mycket som möjligt

4 försökt anknyta till det vardagliga förbättringsarbete som har präglat arbetslivet under tiden programmet varit verksamt. Programmet har haft flera syften. I första hand har vi haft ambitionen att genom att samordna våra respektive forsknings- och utvecklingsresurser ta fasta på den rationaliseringsvåg som gått genom arbetslivet. Ur den omfattande förbättringsverksamhet som pågår har vi försökt formulera förutsättningarna för att förändringar i produktion och organisation sker under acceptabla former, dvs att omstrukturering kombineras med förbättringar i de anställdas arbetsförhållanden. Det treåriga samarbetet med CORE (Center for Research on Organisational Renewal) vid Chalmers Tekniska Högskola, CMTO (Centrum för Människa, Teknik och Organisation), Linköpings universitet, och Change at Work, Lunds universitet och Arbetslivsinstitutet har innehållit flera aktiviteter. Förutom den självklara uppgiften att genom forskning bidra till djupare förståelse av förbättringsarbete som bedrivs på arbetsplatserna har programmet genom att engagera sig i förläsningsserier, seminarier, företagsdagar och andra arenor, där forskning och praktik möts, försökt att bidra till förmedlingen av det kunnande som finns på området. Den här typen av samarbete har förekommit sedan början av 1980-talet. Traditionellt har programformen främst tillämpats av Arbetsmiljöfonden (numera Rådet för Arbetslivsforskning) och av NUTEK. Även Ständiga förbättringsprogram har sitt ursprung i detta sammanhang. Det initierades innan delar av Arbetsmiljöfondens verksamhet i en omorganisation flyttades till Arbetslivsinstitutet. Programmet finasierades alltså från början av Arbetsmiljöfonden och senare av Arbetslivsinstitutet. Till skillnad från våra föregångare har vi arbetat med ett minimum av samordnande insatser. Forskargrupperna har haft frihet att inom ramen för programmet på egen hand bygga upp företagskontakter och samarbetsnätverk. Programmet har sökt samarbeta med etablerade organisationer som alternativ till att bygga upp en egen samarbetsstruktur. Vi har haft stor nytta av det samarbetsorgan som finns etablerat mellan SAF, LO och PTK (Utvecklingsrådet SAF LO PTK) och en till detta råd hörande arbetsgrupp för organisationsutveckling, Hildagruppen. Vi

5 har regelbundet deltagit i de av Hildagruppen anordnade företagsseminarierna runt om i landet. Vi har även haft ett fruktbart samarbete med SAF:s program för Ständiga Förbättringar och deltagit i sammandragningar som initierats av regionala fackliga aktörer och arbetsgivaraktörer. Förutom denna gemensamma sammanställning av våra erfarenheter har varje forskargrupp ansvaret för redovisning av sin egen verksamhet. Stockholm i april 1999 Horst Hart Programsamordnare

6

7 Innehåll Ständiga Förbättringar inledning Tommy Nilsson Att bygga och riva pyramider offensiv kvalitets- och arbetsutveckling Jan R C Axelsson och Bo Bergman Ständiga Förbättringar som modell för organisationsutveckling Anders Berger Ständiga Förbättringar som komponent i en ledningsstrategi för förändring Horst Hart Ledning och handlingsrutiner för lärande och Ständiga Förbättringar Johan Wass och Maria Olsson Ständiga Förbättringar som lärandeprocess Per-Erik Ellström och Henrik Kock Hur kan man förbättra Ständiga Förbättringar? Clas Berling, Robert Holmberg och Alexander Styhre Visualisering som förbättringsverktyg Curt R Johansson Författarpresentationer

8

9 Ständiga Förbättringar inledning av Tommy Nilsson Hur kan man få till stånd ett långsiktigt, effektivt och kundorienterat förbättringsarbete? Tommy Nilsson ger i detta inledande kapitel en kort beskrivning av hur förbättringsarbetet i den svenska produktionen ser ut idag. Han jämför detta med den japanska motsvarigheten och förebilden Kaizen. I kapitlet presenteras också de övriga bidragen i boken. Ett systematiskt genomförande av SF på bredden i svenskt näringsliv skulle kunna vara nyckeln till den process som flätar samman en utveckling i arbetet för de anställda, vilket ökar deras arbetstillfredsställelse och motivation, med en utveckling av företagen vilket leder till ökad ordertagningsförmåga och bättre konkurrenskraft. Förbättringsarbete inom produktion av varor och tjänster har alltid förekommit mer eller mindre systematiskt, mer eller mindre spontant och syftet med förbättringsarbetet har skiftat. I industrialismens barndom utfördes förbättringsarbetet på i huvudsak två sätt. Där det fanns yrkesarbetare var det vanligen dessa som genomförde förbättringarna. Men arbetskraften i de flesta industrier var okvalificerade arbetare och där genomfördes förbättringarna av arbetsledare och tekniker. I takt med att tayloristiska arbetsorganisatoriska principer infördes kom förbättringsarbetet i produktionen att nästan helt övertas av specialister.

10 10 ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet Syftet med förbättringar i produktionen var länge att öka arbetsproduktiviteten (Brulin och Nilsson 1997). Förbättringsarbetet har alltså traditionellt blivit påtvingat arbetarna i verkstäderna uppifrån och ner i form av arbetsrationalisering; ett participativt förbättringsarbete har knappast existerat (Hart, Berger och Lindberg 1996, sid 10). Generellt sett kan den moderna formen av förbättringsarbete, ständiga förbättringar (eng. continuous improvements), definieras som en ändamålsenlig uppsättning och explicitgjorda principer, mekanismer och aktiviteter, inom vilka särskilda verktyg och metoder används i en organisation, med syftet att åstadkomma kontinuerliga och systematiska förbättringar när det gäller leveranser, arbetsoperationer och produktionssystem (Lillrank och Kano 1989, sid 3). Begreppet ständiga förbättringar inbegriper också att de som arbetar i den direkta produktionen på ett eller annat sätt är involverade i förbättringsarbetet. Denna involvering bidrar till att berörda ökar sitt kunnande om produktionsprocessen; ständiga förbättringar kan alltså utgöra ett medel för lärande i arbetet. Ständiga förbättringar i produktionen förekommer nästan alltid bara där man har infört arbetslag. Ständiga förbättringar är aktiviteter som rör små förändringar i den dagliga produktionen och skiljer sig från förändringar av större format som t ex införandet av nya maskinsystem, nya layouter, datorisering, nya teknologiska metoder etc. Var gränsen går mellan små kontinuerliga kvantitativa förbättringar och stora kvalitativa förbättringar är i praktiken dock inte alltid så lätt och dra. Varianter på ständigt förbättringsarbete Samtidigt som man kan konstatera att förbättringsarbetets innehåll och former har förändrats över tiden, vilket beror på förändringar i marknadsvillkor, sätten att rationalisera i företagen och i relationen mellan anställda och företagsledningen, förekommer en rad varianter av den moderna formen av förbättringsarbete. Det var länge så att när företagsledningar i väst skulle införa en mer systematisk förbättringsverksamhet, ofta med stöd av konsulter, försökte de mer eller mindre kopiera den japanska varianten, Kaizen. Men det visade sig ofta vara

11 tommy nilsson inledning 11 mindre lyckat. Ett exempel på det är de misslyckade försöken att införa kvalitetscirklar i Sverige (se nedan). Om ständiga förbättringar till en början var starkt förknippad med japansk företagsledningskonst och företagsorganisation, så har under senare tid andra sätt att organisera ständiga förbättringar arbetats fram. Dessa ger vid handen att förbättringsarbetet kan arrangeras på många olika sätt beroende på de kulturella och organisatoriska sammanhangen (Lillrank, Lindberg och Shani 1997, sid 3). I princip kan förbättringar i produktionen genomföras av experter eller av anställda i den direkta produktionen, av enskilda operatörer eller av arbetslag. När det gäller frågan om vem som gör vad i förbättringsarbetet finns skillnader mellan länder, branscher, verksamheter och företag. Vid en jämförelse mellan t ex Tyskland och Sverige, två länder som sent infört ständiga förbättringar, är spridningen större i Tyskland än i Sverige. Men operatörerna i produktionen har ett större inflytandet över förbättringsarbetet i Sverige än i Tyskland. I det senare fallet har arbetsledare och tekniker en högre grad av kontroll över förbättringsprocessen (Holm och Jansson 1998). I det följande görs en beskrivning av och jämförelse mellan den japanska varianten av ständiga förbättringar, Kaizen, och den svenska, som betecknas Ständiga Förbättringar SF. Tonvikten i framställningen ligger på hur de anställda i produktionen är involverade i förbättringsarbetet. Det kan vara av intresse att göra denna jämförelse eftersom Kaizen i västvärlden har framstått som rättesnöret för hur förbättringsarbetet bör organiseras, men man har i Sverige efterhand kommit att utveckla andra former för denna verksamhet. Avsikten är inte att ge en fullständig redogörelse av Kaizen och SF, utan att ange ett antal särdrag, vilka illustreras med några konkreta exempel. Kaizen Kaizen-rörelsen i Japan etablerades efter andra världskriget. Direkt översatt betyder det japanska ordet Kaizen förbättringar i små steg. Enligt Imai (1986; 1997), som har haft stor betydelse för spridningen av Kaizen utanför Japan, har begreppet en djupare och mer omfattande

12 12 ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet innebörd. Enligt honom innebär Kaizen en systematisk och kontinuerlig förbättringsverksamhet som involverar såväl företagsledningen som de anställda och förbättringsarbetet berör alla funktioner i företaget. Kvalitet i produkter och processer utgör fokus i förbättringsarbetet, med syftet att uppnå en hög grad av kundtillfredsställelse. Centralt i Kaizen är att ett antal s k verktyg (se t ex Bergers kapitel i denna bok), vilka används för att systematisera och följa upp förbättringsarbetet. Detta är ett tillvägagångssätt som alla i produktionen förväntas omfatta. Förbättringsarbetet kom efter hand att ingå som en del i företagens övergripande utvecklingsstrategi, vilken kom att gå under benämningen Total Quality Management, TQM (se Axelssons och Bergmans kapitel i denna bok). Förslagsverksamheten och kvalitetscirklarna utgör två viktiga beståndsdelar i Kaizen-arbetet. Förslagsverksamheten introducerades redan på 1930-talet i några av de stora företagen, som t ex Matsushita, medan de första kvalitetscirklarna startades i början på 1960-talet. I särskilt storföretagen var förslagsverksamheter och kvalitetscirklar väl etablerade vid mitten av 1960-talet. Därefter skedde en kraftig utveckling både kvalitativt och kvantitativt. Kulmen nåddes i slutet av 1980-talet. Sedan dess har betydelsen av Kaizen avtagit (se nedan). Kaizen-aktiviteterna förekommer framför allt i de stora företagen. I de mindre företagen är aktiviteterna mindre frekventa. Omkring år 1980 hade 65 procent av storföretagen (mer än 5000 anställda) infört kvalitetscirklar, medan mindre än 20 procent av de små företagen (mindre än 300 anställda) hade infört sådana (Koike 1987). Förekomsten av förslagssystem är större i båda fallen (Hjelm 1998). Kaizen i praktiken I en del av litteraturen om Kaizen, det gäller författare som t ex Imai, Koike och Ishikawa, framhålls vikten av att alla anställda i företagen ska vara involverade i förbättringsarbetet. Men hur är det i praktiken? Vilken grad av egenkontroll får arbetslagen genom Kaizen? Stämmer Ishikawas påstående att kvalitetscirklarna leder till en hög grad av participation för medlemmarna i arbetslagen, i vilka de ägnar sig åt per

13 tommy nilsson inledning 13 sonlig och ömsesidig utveckling (Ishikawa 1985)? Eller är det riktigt, som påståtts av Koike angående den allmänna arbetsorganisatoriska utvecklingen, att de japanska arbetarna är intellektuella arbetare, white-collorized blue collar workers (Koike 1987) Denna bild har ifrågasatts av bl a Kumazawa (1996) och Nemoto (1987). Frågan är alltså på vilket sätt och i vilken grad medlemmarna i arbetslagen är involverade i förbättringsarbetet. Arbetets organisering i produktionen Förutsättningen för att anställda i den direkta produktionen ska kunna delta i förbättringsarbete är att man har gjort upp med åtminstone vissa delar av den tayloristiska arbetsdelningen; de måste ha en viss kunskapsbredd och det måste finnas ett visst utrymme för dem att reflektera över villkoren i produktionen. Redan på 1950-talet började en nedbrytning av den strikta arbetsdelningens principer i flera av de japanska storföretagen. Ledningarna i dessa insåg betydelsen av att utveckla kvalitén i produkter och processer och att orientera mot kundtillfredsställelse. För detta ändamål behövde de motiverade och kreativa arbetare. Lagarbete introducerades och man satsade på att lagmedlemmarna skulle bli mångkunniga. Men integrationen av arbetsuppgifter i arbetslagen var då liksom nu begränsad. Det är framför allt fråga om en horisontell integration av arbetsuppgifter. Det handlar om (enklare) underhåll, kvalitetskontroll av eget arbetsresultat och att lagmedlemmarna utför ett flertal manuella arbetsuppgifter, mellan vilka de roterar. Arbetslagen utför sällan uppgifter som traditionellt utförs av tjänstemän, t ex planering, produktionsteknik, kvalitetsteknik, ekonomi och personalärenden. Det är alltså inte fråga om en vertikal integration av arbetsuppgifter. Generellt sett kan man säga att arbetet i stor utsträckning är styrt av arbetsledare och tekniker (Lillrank och Kano 1989). Förslagsverksamhet Innebörden av förslagsverksamheten är att lagmedlemmarna i produktionen lämnar förslag till förbättringar i den löpande produktionen. Det kan handla om att spara material, lösa upp flaskhalsar, effektivisera

14 14 ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet monteringsmetoder, förbättra handverktyg, förbättra ergonomi m m. Syftet är att höja kvalitén men också att öka arbetsproduktiviteten. Förslagssystemet är vanligen organiserat så att förslagen lämnas in individuellt till förmannen. Därefter lämnas förslagen till en förslagskommitté som fattar beslut om vilka förslag som ska realiseras. I förslagskommittéerna sitter produktionschefer och arbetsledare och i en del fall också verkstadschefer. Efter beslut om realisering av inkomna förslag utförs förbättringsarbetet av specialister, t ex produktionstekniker. Ibland kan erfarna lagmedlemmar delta i genomförandefasen. Förslagen är många och uppgår vanligen till tiotusentals per år i storföretagen. Förslagsställarna belönas individuellt efter en skala som anger graden av betydelse för kvalité och produktivitet. Graderingen görs av förslagskommittén. Antalet förslag och förslagens användbarhet har betydelse för den enskildes möjligheter att bli befordrad. Kvalitetscirklar Aktiviteterna i kvalitetscirklarna, QC, är vanligen organisatoriskt skilda från den löpande produktionen. Arbetet i cirklarna går ut på att lösa problem i produktionen och åstadkomma förbättringar i denna. Det finns många varianter på hur dessa aktiviteter utförs. I en del fall deltar endast erfarna lagmedlemmar tillsammans med tekniker och arbetsledare för att lösa problem i produktionen. I andra fall utgör hela arbetslaget en kvalitetscirkel. Tidsåtgången för QCaktiviteterna kan variera, men varje operatör deltar vanligen mellan fem till femton timmar per månad. Någon ekonomisk ersättning för problemlösningsförslag som kommer fram i kvalitetscirklarna utgår i de flesta fall inte. Arbetet i kvalitetscirklarna betraktas som frivilligt och sker utöver ordinarie arbetstid. Frivilligheten kan dock ifrågasättas, eftersom det sociala trycket och trycket från chefer att delta är stort. Möjligheterna till befordran är beroende av om man som lagmedlem aktivt deltar i cirkelverksamheten. Aktiviteterna i kvalitetscirklarna är vanligen i hög grad styrda av produktionsledningen, både vad gäller själva mötesverksamheten och implementeringen av problemlösningsförslagen. När Toyota införde kvalitetscirklar vid mitten av 1960-talet fick arbetsledarna ansvaret

15 tommy nilsson inledning 15 för aktiviteterna i dessa (Nemoto 1987). Arbetsledarna skulle sedan med stöd av lagledarna implementera kvalitetstänkandet hos övriga lagmedlemmar. Trots att många av dessa har utvecklat god kompetens i problemlösning, är förbättringsaktiviteterna fortfarande arbetsledarnas ansvar. Nemoto formulerar saken på följande sätt: Även om arbetsledaren söker stöd från några av de mest kvalificerade lagmedlemmarna är det han som är ägaren till cirkelaktiviteterna. Den roll lagmedlemmarna spelar är att observera de standards som de blir tilldelade och sedan göra sitt jobb (Nemoto 1987, sid 207). Ett annat exempel på företag med liknande styrning är Matsushita i Osaka (som tillverkar TV-apparater under varumärket Panasonic). Där deltar endast en del av lagmedlemmarna i QC-aktiviteter, oftast de äldre. Problemlösningarna genomförs konsekvent av tekniker. Vid detta företaget videofilmar produktionstekniker monteringsmomenten i traditionell tayloristisk anda för att effektivisera monteringsarbetet. Även om det finns undantag hävdar Kumazawa (1996), liksom Nemoto (1987), att lagmedlemmarnas inflytande över förbättringsarbetet är svagt, och Kumazawa är kritisk mot dem som menar att Kaizen är ett uttryck för arbetslagens egenkontroll, self-management. Många bedömare menar dock att lagmedlemmarnas involvering i förändringsarbetet är tillräckligt omfattande för att det ska leda fram till en hög motivation i arbetet. Men den japanske arbetarens motivation i arbetet är också bestämd av befordringssystemet. Här är arbetsledarens bedömning helt avgörande och det starkt subjektiva bedömningssystemet Satei, individuell bedömning, spelar en viktig roll (Endo 1994). Den lagmedlem som aktivt deltar i kvalitetscirklarna, lägger många förslag inom förslagssystemet till förbättringar och ställer upp på ledningens mål och värderingar har goda chanser att få mer kvalificerade arbetsuppgifter. Kaizen avtar i betydelse Som nämnts har Kaizen avtagit i betydelse sedan omkring 1990 (Hart 1995). Antalet cirklar har inte minskat mer än marginellt, men antalet förbättringsförslag i företagen har minskat och aktiviteterna

16 16 ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet i kvalitetscirklarna har avtagit. Som exempel kan nämnas att i Japan Storage Battery har antalet förslag per år minskat från år 1993 till år På Matsushitas nämnda fabrik har antalet förslag minskat med 40 procent under de senaste tre åren (uppgifterna har lämnats av företagens ledningar). En orsak till att Kaizen har avtagit i betydelse under senare år är att samverkan mellan produktion och konstruktion har utvecklats ytterligare. De japanska produktionssystemen var länge avsevärt effektivare i detta avseende än de västerländska (Clark och Fujimoto 1991). Genom en mycket god anpassning av produkternas konstruktion till produktionssystemet och tvärt om är kvalitén i produkter och processer redan från början mycket hög. Detta antas minska behovet av kvalitetsförbättringsarbete i den löpande produktionen. Under senare år har det blivit svårare att motivera unga arbetare att delta i kvalitetscirkelarbetet. Denna utveckling kan höra samman med att andelen livstidsanställda minskar i de japanska storföretagen. I stället satsar de på att endast ha en liten kärna livstidsanställda, medan majoriteten av de anställda ska ha status som s k part-timers, med lös anknytning till företaget, med lägre löner och med sämre anställningsvillkor än de livstidsanställda. Dessutom vill företagen anställa specialister på individuella kontrakt, som också har en lös knytning till företagen, men med goda lönevillkor. I ett sådant perspektiv blir viljan till att utföra obetalt övertidsarbete svagare. Men fortfarande är den stora majoriteten av de anställda i storföretagen livstidsanställda; de utgör idag ca 30 procent av den totala arbetskraften. Utöver att Kaizen har avtagit i betydelse har förbättringsmetoden också stelnat i sina former. Det sker ingen vidareutveckling av den. De japanska företagen verkar nöja sig med det man en gång byggde upp. Ständiga Förbättringar den svenska varianten Det finns inga undersökningar att tillgå angående spridningsgraden av Ständiga Förbättringar i Sverige. Det är således svårt att ha en bestämd uppfattning i denna fråga. Den bedömning som kan göras utifrån de erfarenheter författarna i denna bok har och bedömningar gjorda av

17 tommy nilsson inledning 17 experter på SAF och LO visar att utbredningen av SF i Sverige fortfarande är liten. Troligen arbetar ca 25 procent av industriföretagen med någon form av SF på åtminstone någon avdelning i företagen. Men använder man kriteriet att hela företaget är involverat sjunker andelen påtagligt. Har man det kärva kriteriet att SF med konsekvens också ska ingå som en strategisk del i företagets affärsutveckling kanske andelen sjunker ner till under en procent. Resultaten av den forskning om förbättringsarbete i Sverige som gjorts av bl a författarna i denna bok, visar att förbättringsarbetet här har antagit en egen form, som i flera avseenden skiljer sig från den japanska varianten. En väsentlig skillnad är att de anställda i produktionen har en högre grad av inflytande i förändringsarbetet. Detta hänger samman med att arbetsorganisationsutvecklingen i Sverige har kommit längre än i Japan, såväl som i många andra länder. Den svenska arbetsorganisationen karakteriseras av både horisontell och vertikal integration av arbetsuppgifter i arbetslagen (Brulin och Nilsson 1997). Förutom att operatörerna i arbetslagen utför en rad manuella arbeten, produktkontroll och enklare underhåll, utför de också arbetsuppgifter som traditionellt har tillhört tjänstemannaområdet. Det kan handla om produktionsplanering, programmering, uppföljning av mål, personalärenden, viss ekonomi och kontakter med kunder och underleverantörer. Denna utveckling beror på att de anställda i produktionen har relativt hög kompetens, att de fackliga organisationerna har drivit kraven på utveckling i arbetet och att företagsledningar och chefer på olika nivåer i företagen i högre grad än chefer i många andra länder har en icke-auktoritär ledarstil; svenska chefer har förhållandevis lätt att delegera ansvar och befogenheter. Organiseringen av Ständiga Förbättringar Det skulle dröja fram till mot slutet av 1980-talet innan ett modernt förbättringsarbete på allvar började få fäste på svenska arbetsplatser, närmare 30 år efter Japan. Samma sak gäller också för andra industrialiserade länder. I Sverige började en del av de större företagen etablera förslagsverksamhet i produktionen redan på 1940-talet. Men i jämförelse med de

18 18 ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet japanska förhållandena har dessa verksamheter varit svagt utvecklade, och i förekommande fall har förslagen varit få. Enligt Ekvall såg länge företagsledningarna ofta förslagsverksamheten som en företagsdemokratisk symbolinstitution utan annat värde än rituellt eller som en personalterapeutisk anordning (Ekvall 1995, sid 10). Därutöver utgjorde förslagsverksamheten, enligt Hjelm, vanligen en integrerad del av taylorismen. De förslag som kom in via förslagsverksamheten kompletterade det arbete som utfördes av experter och chefspersoner (Hjelm 1998, sid 21). Under 1990-talet har intresset för förslagsverksamhet ökat (Ekvall 1995). Under särskilt 1980-talet införde en del storföretag kvalitetscirklar på verkstadsgolvet, och organiseringen av dessa liknade i många fall dem i Japan. De antog olika namn som till exempel produktivitetsgrupper och utvecklingsgrupper. Men gemensamt för dem alla var att anställda i produktionen träffades i grupp för att bidra med lösningar av problem i produktionen och åstadkomma förbättringar i olika avseenden. Som mest fanns mellan 1000 och 2000 cirklar år 1987 (Bengtson och Sandberg 1987). De arbetare som deltog i cirklarna var vanligen positiva till verksamheten, medan de fackliga organisationerna huvudsakligen var kritiska till den. Ett motiv för motståndet var att förmän och produktionsledare antogs få för stort inflytande i produktionen, samtidigt som ansvaret och befogenheterna för cirkeldeltagarna var mycket begränsade. De fackliga organisationerna var dessutom rädda för att deras medlemmar ideologiskt skulle knytas upp till företagsledningen (Bengtson och Sandberg 1987). Detta bidrog till att kvalitetscirklarna avtog i betydelse eller övergick i modernare former av förbättringsarbete. Tills helt nyligen har förbättringsarbetet huvudsakligen varit en exklusiv uppgift för produktionsledning och tekniker i olika stabsfunktioner. I många företag var arbetarna länge i det närmaste förbjudna att sysselsätta sig med förbättringar på sina arbetsplatser (Brulin och Nilsson 1997). Men i takt med att marknadsvillkoren har ändrats från massproduktion till kundanpassad produktion, har företags- och produktionsledningarna insett vilken potential det ligger i att låta operatörerna (i arbetslag) bli delaktiga i förbättringsarbetet.

19 tommy nilsson inledning 19 Om man ska försöka ge en generell bild av den svenska formen av ständiga förbättringar, gäller för det första att förbättringsaktiviteterna är integrerade i den löpande produktionen. Vanligen utgör produktionslagen samtidigt också förbättringslag. Gången är den att lagmedlemmarna lägger förslag om förbättringar, de beslutar om vilka förändringar som ska genomföras, i dialog med produktionsledare och tekniker. Därefter genomför lagen förslagen med stöd av tekniker. Man kan säga att förbättringsaktiviteterna hanteras av lagens medlemmar, tekniker och produktionsledare tillsammans. Här följer ett exempel från Scania i Södertälje. Ständiga Förbättringar på Scania På avdelningen för kugghjulstillverkning (till växellådor) vid Scania i Södertälje har man sedan 1997 infört ett system för Ständiga Förbättringar. Det kallas Produktion 2000 och förväntas komma att omfatta alla företagets avdelningar. Vid nämnda avdelning har arbetslagen och produktionsledaren arbetat fram förbättringssystemet tillsammans. Vid avdelningen är operatörerna, som arbetar i lag, sysselsatta med skärande metallbearbetning vid datorstyrda maskiner (CNCmaskiner). Förbättringssystemet innehåller ingen förslagsverksamhet och inga kvalitetscirklar som fallet är i Japan. Utgångspunkten är att lagmedlemmarna (det finns sju lag med ca åtta medlemmar i varje) tillsammans med produktionsledaren och några tekniker formulerar målen för verksamheten på avdelningen. För närvarande är nyckeltalen felfria kugghjul per tidsenhet och leveranstid till kund i fokus. För ett antal år sedan styrdes verksamheten av nyckeltalet arbetsproduktivitet, mätt som antal producerade kugghjul per anställd. Men det är inte längre aktuellt. Förbättringsarbetet utgör alltså en del av det dagliga arbetet och ses som ett medel att utveckla dels totalproduktiviteten, dels lagmedlemmarnas kompetens lärandet i jobbet. Man orienterar alltså mot mångkunnighet, flexibilitet och arbetsutvidgning, särskilt mot en vertikal integration av arbetsuppgifter i lagen. Lagmedlemmarnas arbetsutveckling följer en kompetensstege, och allt eftersom de lär sig nya grupper av arbetsuppgifter erhåller de en certifiering.

20 20 ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet Problem i produktionen och förslag till förbättringar diskuteras på lagens minikonferenser, med målen noll fel och korta leveranstider i siktet. Dessa konferenser utgör arenor för dialog mellan lagmedlemmarna, produktionsledare och tekniker. För att få tidsutrymme för reflektion och arbete med att genomföra förbättringarna har man lagt upp skiftsystemet så att resurser till detta frigörs. Man har alltså avstått från att underbemanna i produktionen. Förbättringsarbetet innebär vidare att lagen standardiserar rutiner, processer och uppföljningar. Men standardiseringen sköts av lagen själva och den bedöms inte hämma kreativiteten i förbättringsarbetet. Dessa lag kan sägas ha en hög grad av egenkontroll och produktionsledare och teknikerna fungerar som stöd och resursgivare. Lagmedlemmarna har vidare direktkontakter med företagets kunder. Exemplet från Scania uppvisar en högt utvecklad form av SF. Den är effektiv och understödjer lärande och utveckling i arbetet för arbetslagens medlemmar. Men på många andra företag är graden av ansvar och befogenheter för operatörerna lägre i förbättringsarbetet. Troligen är det som vid arbetets organisering i allmänhet, att graden av inflytande för arbetslagen i stor utsträckning beror på produktionens karaktär och kvalifikationsnivån hos operatörerna. Om det är så, skulle inflytandet för operatörerna i förändringsarbete vara störst där man har kundorderstyrd, stationär enstyckeproduktion med skärande datorstyrd metallbearbetning och minst där man monterar vid löpande band och där produktionen har masskaraktär (Nilsson 1999). Kaizen och SF en sammanfattande jämförelse Vid en jämförelse mellan Japan och Sverige kan man konstatera att spridningen av ständigt förbättringsarbete är avsevärt mycket större i Japan än i Sverige. I båda fallen är det övergripande syftet att öka totalproduktiviteten, inklusive arbetsproduktiviteten, och företagens konkurrenskraft, men i Sverige lägger man större vikt vid förbättringsarbetet som medel att också utveckla de anställda i produktionen och understödja deras lärande i arbetet.

21 tommy nilsson inledning 21 När det gäller frågan om hur förbättringsarbetet är organiserat föreligger för det första den skillnaden att Kaizen-aktiviteterna är skilda från den löpande produktionen, i form av förslagssystem och kvalitetscirklar. I Sverige är SF integrerat i arbetslagens löpande verksamheter. För det andra: I Sverige har arbetslagen ett större inflytande i förbättringsarbetet. I de mest utvecklade fallen lägger de förslag till förbättringar och deltar aktivt vid beslut om genomförande av förslagen. Lagmedlemmarna genomför dessutom beslutade förbättringsförslag. Förbättringsverksamheten karaktäriseras av dialog mellan lagen, produktionsledare och tekniker. I Japan är förbättringsarbetet i hög grad styrt av arbetsledare och tekniker. Den huvudsakliga uppgiften för medlemmarna i arbetslagen är att lämna förslag till förbättringar. Övriga processer ansvarar produktionsledningen för i stor utsträckning. En annan viktig skillnad är att i de japanska företagen utgör Kaizen en integrerad del i den övergripande ledningsstrategin; där har man mer konsekvent tillämpat TQM. I svenska företag förekommer stora brister i detta avseende. I många fall finner man att förbättringsaktiviteterna lever ett liv mer eller mindre för sig själva ute på avdelningarna i företagen. Den tendensen finns i det nämnda förbättringssystemet Produktion 2000 på Scania. En konsekvens av denna brist är att företagsledningen inte ger förbättringsarbetet tillräckligt stöd och tillräckliga resurser. En annan sida av problemet är att man från ledningens sida inte tar tillvara den kompetens och det praktiska kunnande som numera finnas hos många operatörer i produktionen. Hinder vid utveckling av SF Ett annat hinder för utvecklingen av SF är bristen på utrymme för personalen att reflektera över problem i produktionen och ge förslag till lösningar av dem. Det finns fortfarande många arbetsplatser som är byggda för en traditionell, tayloristisk, produktionsorganisation. Det saknas således ofta fysiska utrymmen för att arbetslag ska kunna träffas på andra ställen än vid den löpande produktionen. Ett större problem är bristen på tid för reflektion, vilket är en effekt av den så

22 22 ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet kallade resurssnåla produktionsmetoden lean production. Det finns således en motsättning som är inbyggd i produktionssystemet. Där brottas man med två övergripande delvis motstridiga mål. Å ena sidan finns målet att utveckla produktionen, produkter och produktionsprocesser, för att genom ökad kundanpassning och kundtillfredsställelse stärka positionen på marknaden, ordertagningsförmågan och öka intäkterna. Detta är det långsiktiga målet. För detta ändamål krävs utrymme för reflektion i produktionen, för problemlösning, lärande och systematisk förbättringsverksamhet. Å andra sidan finns kravet att företagen ska generera vinst, ägarna vill ha avkastning på satsat kapital. Detta är ett kortsiktigt mål. Som bl a Porter har visat har ägarna efter hand kommit att lägga allt större tonvikt på de kortsiktiga avkastningskraven, inte minst på grund av de institutionella ägarnas ökade betydelse på kapitalmarknaden (Porter 1992). Ett sådant förhållningssätt gör att man i företagen koncentrerar sig på kostnadsbesparingar, särskilt lönekostnader, snarare än intäkter på lång sikt. Trots att lönekostnaderna i produktionen utgör en allt mindre del av industriföretagens totala kostnader, står denna post i fokus för företagens ledningar. Men den underbemanning som detta lett till begränsar tidsutrymmet för reflektion, vilket i sin tur hämmar förbättringsverksamheten. Detta är negativt för det långsiktiga målet om nöjda kunder och därmed en god position på marknaden. Samtidigt som företagens ledningar anger mål som ökad kundanpassning och hög produktkvalitet, säkra leveranser och korta leveranstider, ges besked om kostnadsbesparingar. När de ansvariga i produktionen ska omsätta dessa båda motstridiga mål i praktiken, tar de ofta den enklare vägen om kostnadsbesparingar. Det är lättare att visa att arbetsproduktiviteten har ökat (output per anställd) än att förbättringsarbete genom reflektion och experimenterande leder till nöjdare kunder; kvalitetsarbetet ger resultat först på lite sikt. De japanska företagen har länge haft ett långsiktigt perspektiv på produktionen och har levt efter principen markets first, profits later. En viktig förutsättning för att man ska få till stånd ett effektivt kundorienterat ständigt förbättringsarbete är alltså att man ser pro

23 tommy nilsson inledning 23 duktionen och företagens konkurrenskraft i ett långsiktigt perspektiv. Med den utgångspunkten skulle företagen kunna få en bemanning som tillåter både en effektiv löpande produktion och effektiva ständiga förbättringar. Det skulle samtidigt öka kompetensnivån hos de anställda i produktionen och deras motivation i arbetet. Resurssnål produktion är således inte bara ett problem för de anställda i den löpande produktionen, den är också ett problem för företagens konkurrenskraft på sikt. Man kan konstatera att Kaizen avtar i betydelse i Japan. Av detta bör man inte dra den slutsatsen att SF inte behöver spridas och utvecklas i Sverige. Tvärt om. Det finns en enorm potential i SF, dels för att öka effektiviteten i produktionssystemen, dels för att understödja lärandet för de anställda. I det senare fallet handlar det om att understödja deras utvecklingskompetens (se Ellströms och Kocks kapitel i denna bok). Ett systematiskt genomförande av SF på bredden i svenskt näringsliv skulle kunna vara nyckeln till den process som flätar samman en utveckling i arbetet för de anställda, vilket ökar deras arbetstillfredsställelse och motivation, med en utveckling av företagen, vilket leder till ökad ordertagningsförmåga och bättre konkurrenskraft. Presentation av kapitlen I den här boken diskuteras Ständiga Förbättringar som en idealbild av hur ett modernt förbättringsarbete bör kunna se ut med de förutsättningar som föreligger i Sverige. Den handlar också om hur förbättringsarbetet ser ut idag i företag som har infört eller håller på att införa dylika system. Det finns mycket som talar för att allt fler företag orienterar sig mot den angivna idealbilden, låt vara med ett antal brister. Idealbilden av SF bygger dels på fall där man lyckats förena hög effektivitet i produktionsprocessen med utveckling av de anställda i produktionen, dels på teoretiska antaganden om motivation, ledarskap och effektivitet. Företrädda teman i boken är ledningsstrategier, kvalitetsarbete, arbetsutveckling, lärande, ledarrollen, konsultrollen och visualisering

24 24 ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet som metod för att effektivisera förbättringsarbetet. Men strängt taget handlar den här boken inte bara om Ständiga Förbättringar utan om den mer övergripande frågan om organisationsutveckling. I det inledande kapitlet om offensiv kvalitets- och arbetsutveckling gör Axelsson och Bergman en historisk exposé över kvalitetsrörelsen i de industrialiserade länderna och hur man har sett på förbättringsarbete. Hur olika s k management-skolor förhållit sig till de anställdas roll i produktionen vid främjandet av produktivitet och kvalitetsutveckling är en av frågorna. Författarna visar att logiken i den moderna kvalitetsutvecklingen (i produkter och processer) är att man utgår från kunden kundstyrning. Men en förutsättning för att denna kundstyrning ska bli effektiv är att de anställda är engagerade och motiverade i sitt arbete. Den slutsats författarna drar utifrån den forskning som har gjorts på kvalitetsområdet är att konkurrenskraften och utvecklingspotentialen hos dagens företag är beroende av att de anställda i produktionen aktivt deltar i förbättringsarbetet. Men de visar också att företagens ledningar fortfarande låter den mänskliga aspekten av kvalitetsarbetet komma på efterkälken. Detta beror på att traditionella gränser mellan staber och funktioner fortfarande finns kvar, svårigheten för många chefer att delegera ansvar och befogenheter och att produktionssystemen har blivit för lågt bemannade. Angående morgondagens kvalitetsarbete säger författarna att det inte bara handlar om att utveckla produkter och processer, utan i lika hög grad om att låta de människor som är inblandade i dessa processer utveckla sig. Av Bergers kapitel, Ständiga Förbättringar som modell för organisationsutveckling, framgår att det finns ett starkt positivt samband mellan SF och organisationsutveckling. I stället för att på traditionellt sätt förändra organisationer genom att flytta boxar, innebär en satsning på SF att man utgår från de konkreta problemen. Det leder till framväxten av nya sociala sammanhang som i sin tur skapar organisatorisk förnyelse. Han konstaterar vidare att det traditionella förbättringsmonopol som tidigare innehades av specialister håller på att ersättas av ett SF-arbete som involverar en stor mängd anställda i den direkta produktionen. Han visar också att i de företag som

25 tommy nilsson inledning 25 kommit en bit på vägen att etablera SF-aktiviteter, där sker också en utveckling av arbetsorganisationen. Berger refererar till ett antal studier som visar att företag som infört SF är bättre än de som inte gjort detta när det gäller förhållanden som de anställdas grad av helhetssyn, de anställdas kompetensnivå, de anställdas positiva attityder till förändringar och graden av engagemang i arbetet. Som avslutning på sitt kapitel visar Berger hur man konkret kan gå tillväga när man ska starta SF-aktiviteter. Hart behandlar frågan om vilken roll företagsledningarna spelar och bör spela i SF-arbetet i kapitlet Ständiga Förbättringar som komponent i en ledningsstrategi för förändring. Han diskuterar två idealtypiska ledningsstrategier, den programmatiska och den inlärningsstrategiska. Den förra karakteriseras av att vara toppstyrd och att experter har stort inflytande i organisationsförändringarna. Det är en strategi som i hög grad handlar om att undvika avvikelser från planerade aktiviteter. Den var effektiv när man tillverkade standardiserade produkter med låga kvalitetskrav på en massmarknad. När produktionen blir allt mer kundstyrd har den blivit mindre effektiv. Då verkar inlärningsstrategin vara bättre. Denna strategi bygger på att de anställda deltar i förändringsprocessen med sina erfarenheter och att de därigenom lär nytt, inte minst i mötet med kunden. Med stöd i ett antal empiriska studier argumenterar Hart för att det är inlärningsstrategin som vanligen är mest effektiv när det gäller att införa SF och göra SF-arbetet effektivt. I praktiken förekommer en mix av båda strategierna ute i företagen, men inlärningsstrategin tycks vinna i terräng. Hur arbetar de första linjens chefer som anses vara förbättringseffektiva, dvs hur bidrar dessa grupper till att få till stånd Ständiga Förbättringar? Den frågan ställer Wass och Olsson i kapitlet Ledning och handlingsrutiner för lärande och Ständiga Förbättringar. De diskuterar både produktions- och produktutvecklingsprocessen, och de visar att den typ av involvering som karakteriserat anställda i produktutveckling, produktiv reflektion, numera också börjar göra sig gällande för anställda i produktionen. De menar att detta beror på att utrymmet för reflektion i produktionen faktiskt har ökat, trots en relativ underbemanning i företagen. Av deras studier framgår att för

26 26 ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet bättringsförslagen i allt högre utsträckning kommer från arbetslagen och mindre från de enskilda individerna. Vidare har de anställda i den direkta produktionen fått ökat inflytande i produktionsprocessen och dess förändring. I takt med att arbetslagen blir mer involverade i produktionen och förbättringsarbetet, förskjuts och förändras rollen för första linjens chefer. Författarna visar att dessa chefer ofta får för lite stöd att utveckla sina roller i förbättringsarbetet. I kapitlet Ständiga Förbättringar som lärprocess diskuterar Ellström och Kock begreppen kompetens, kunskap och lärande och hur dessa är kopplade till Ständiga Förbättringar. Lärande i arbetet har, som de ser det, två mål. Det ena är att öka företagens effektivitet i relation till kundmålen. Det andra är att öka arbetstillfredsställelsen och motivationen hos de som lär. Författarna skiljer på anpassningskompetens och utvecklingskompetens. I de gamla produktionssystemen var arbetarna bärare av anpassningskompetens, men i de moderna systemen understödjer SF framväxten av utvecklingskompetens, vilken är viktig för att åstadkomma effektivt drivna organisationer. De menar således att SF är ett medel för utveckling i arbetet för produktionspersonalen. De problematiserar också den standardisering som alltid är förknippad med SF. Blockerar den möjligheterna för ett effektivt lärande för produktionspersonalen? De diskuterar också lärandet som ett resultat av de grupprocesser som förekommer på arbetsplatserna och olika förhållanden i dessa processer som kan hindra ett produktivt lärande. Praktiker, konsulter och forskare har vanligen olika perspektiv på SF. Dessa aktörer har också delvis olika språk för att beskriva produktionens villkor och dess förändring. Berlings, Holmbergs och Styhres kapitel, Hur kan man förbättra Ständiga Förbättringar?, handlar om dessa olikheter, men också om att de kan berika varandra. För praktikerna handlar SF om att lösa problem i den omedelbara produktionen. För konsulter handlar det om att utföra uppdrag som vanligen företagsledningen har beställt. Han eller hon ska på relativt kort tid bidra till att införa en förändringsmetod som bygger på en eller annan generell modell. Forskaren har att analysera problem i samband med förändringsarbetet: hur ser t ex de sociala processerna ut, vilka

27 tommy nilsson inledning 27 effekter har förändringsarbetet på effektivitet, lärande, arbetsmiljö och sociala relationer? Det är frågor som ställs utifrån teorier om mänskliga behov, mänskligt beteende, grupprocesser, maktrelationer och betingelser för företags utveckling. Författarna menar emellertid att olikheterna kan ses som en dold resurs som, om man släppte fram den, skulle kunna bidra till att förbättra Ständiga Förbättringar. De föreslår att arenor för dialog skapas, där olika aktörer möts. Där samverkan och dialog förekommer mellan olika kategorier anställda angående förändringar i produktionen, är det vanligt att chefer och specialister får ett övertag över operatörerna i produktionen, vilket förhindrar ett effektivt förbättringsarbete. Denna obalans beror på skillnader i kompetens och makt. I kapitlet Visualisering som förbättringsverktyg visar Johansson hur man med hjälp av ett kommunikationshjälpmedel som datorstödd visualisering kan åstadkomma en effektivare dialog och samverkan mellan företagets olika kategorier. Med det hjälpmedlet kan man illustrera abstrakta och svårgripbara processer i förtagen. Med utgångspunkt i etablerade teorier om utvecklingspsykologi, aktionsforskning och erfarenhetsbaserat lärande menar Johansson att avbildningar av en arbetsplats eller delar av den gör den lättare att förstå än om den beskrivs muntligt eller skriftligt. Johanssons forskning visar att med visualisering kan de grupper i företagen, som normalt tar föga tid i anspråk i gruppdiskussion, gör sig bättre gällande. Det ökar de positiva bidragen i förbättringsarbetet.

28 28 ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet Referenser Bengtson, Gunilla, & Sandberg, Åke (1987) Kvalitetscirklar En översikt om bakgrund och erfarenheter. Sociologiska Institutionen, Uppsala universitet, och Arbetslivscentrum, Uppsala. Brulin, Göran, & Nilsson, Tommy (1997) Läran om arbetets ekonomi. Rabén Prisma, Stockholm. Clark, Kim, & Fujimoto, Takahiro (1991) Product Development Performance. Strategy, Organization and Management in the World Auto Industry. Harvard Business School Press, Boston. Ekvall, Göran (1995) Idéer, ledarskap och lärande Nya former av förslagsverksamhet i företag och förvaltning. Industrilitteratur. Endo, Koshi (1994) Satei and the Interworker Competition in Japanese Firms i Industrial Relations Nr. 1, Vol. 33. Hart, Horst (red) (1995) Resa i japansk Kaizen. Arbetsmiljöfonden, Stockholm, och Arbetsvetenskapliga kollegiet i Göteborg. Hart, Horst, Berger, Anders, & Lindberg, Per (1996) Ständiga förbättringar. Ännu ett verktyg eller en del av arbetet i målstyrda grupper? (L-programmet). Arbetslivsinstitutet, Solna. Hjelm, Jonny (1998) Från felfinnare till medarbetare i Arkiv nr 73 74, Lund. Holm, Stefan, & Jansson, Andreas (1998) De nya lagspelarna Arbetsorganisation i tysk verkstadsindustri. Ekonomiska institutionen och Industriell Organisation, Linköpings Tekniska Högskola. Imai, Maasaki (1986) Kaizen. The Key to Japan s Competitive Success. Random House, New York. Imai, Maasaki (1997) Gemba Kaizen. McGraw-Hill, New York. Ishikawa, Kauro (1985) What is Total Quality Control? Asian Productivity Press, Tokyo. Lillrank, Paul, & Kano, Noriako (1989) Continuous Improvements Quality Control Circles in Japanese Industry. Center for Japanese Studies, The University of Michigan, Ann Arbor. Lillrank, Paul, Lindberg, Per, & Shani, Rami (1997) Organizing Continuous Improvements. Working paper, Chalmers University of Technology, Gothenburg. Koike, Kasuo (1987) Human Resource Development and Labour Management Relations i Yamamura, K, & Yasuba, Y (red) The Political Economy of Japan, Vol 1. Stanford University. Kumazawa, Makato (1996) Portrait of the Japanese Workplace. Westview Press, Boulder Colorado. Nemoto, Masao (1987) Total Quality Control for Management Strategies and

29 tommy nilsson inledning 29 Techniques from Toyota and Toyoda Gosei. Prentice-Hall International Inc., London. Nilsson, Tommy (1999) The history of teams the case of Sweden i Mike Beyerline (red) Work Teams: Past, Present and Future. Kluwer Academic Publishers. (Publiceras våren 1999). Porter, Michael E (1992) Capital Disadvantage: America s Failing Capital Investment System i Harvard Business Review, September October. Andra källor Intervjuer med personalcheferna och produktionsledare vid Matsushita i Osaka och Japan Storage Battery i Kyoto i oktober Intervjuer med professor Imada och professor Mishima (specialister på Kaizen) i Kyoto, i oktober Jag har dessutom fått värdefull information om Kaizen av professor Miamoto och professor Kumazawa. Ett PM om en jämförelse mellan svenskt och japanskt förbättringsarbete presenterades av mig på ett forskarseminarium vid Ritzumeikan University i Kyoto vid samma tid: Continous Improvements a comparizon beween Japan and Sweden, publiceras i Ritsumeikan Social Science Rewiew, våren 1999, på japanska. Intervjuer med produktionsledare och fackliga företrädare på Scania i Södertälje, juni 1998.

rev ere Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede s e e r e f l e c t a c t

rev ere Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede s e e r e f l e c t a c t rev ere s e e r e f l e c t a c t Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede Syftet Syftet med nedan beskrivna program är att etablera arbetssätt,

Läs mer

Arbetsmiljöarbete och motivation

Arbetsmiljöarbete och motivation Arbetsmiljöarbete och motivation Teoretisk översikt och konstruktion av ett frågeformulär Mattias Åteg, Ing-Marie Andersson, Greg Neely, Gunnar Rosén, Jonas Laring och Olle Nygren arbetslivsrapport nr

Läs mer

Hållbar organisations- utveckling

Hållbar organisations- utveckling Hållbar organisations- utveckling Centrum för arbets- och miljömedicin Solnavägen 4, 113 65 Stockholm 08-123 400 00, camm@sll.se http://camm.sll.se Arbetslivet blir alltmer oförutsägbart med fler och snabbare

Läs mer

Agneta Lantz 2014-01-23

Agneta Lantz 2014-01-23 Hur skapar vi optimala förutsättningar för ett lärandestyrt förbättringsarbete och en kvalitetsdriven verksamhetsutveckling i en värld full av utmaningar? Agneta Lantz 2014-01-23 Bakgrunden Det finns idag

Läs mer

Hållbart arbete. så utvecklar vi arbetet

Hållbart arbete. så utvecklar vi arbetet Hållbart arbete så utvecklar vi arbetet Hållbart arbete en överlevnadsfråga IF Metall utgår ifrån att arbetsorganisationen är nyckeln till utveckling. Att utveckla både produktion och arbetsuppgifter är

Läs mer

Hitta förbättringspotentialen. utan direkta investeringar

Hitta förbättringspotentialen. utan direkta investeringar utan direkta investeringar Christian Carlén: - Industrial Management AB www.condustria.se - Productivity Potential Assessment Sweden AB www.ppaonline.se Projekt : - Lidhs Verktyg AB - Automatlego AB Agenda

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete. Föreskrifternas tillämpningsområde. Definition av systematiskt arbetsmiljöarbete

Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete. Föreskrifternas tillämpningsområde. Definition av systematiskt arbetsmiljöarbete AFS 2001:1 Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete Utkom från trycket Den 16 mars 2001 Beslutade den 15 februari 2001 (Ändringar införda t.o.m. 2008-09-30) Arbetsmiljöverket meddelar

Läs mer

Vi ser många positiva resultat

Vi ser många positiva resultat Business Excellence - ett framgångsrikt arbetssätt på SKF Med Business Excellence kan SKF se till att leverera ytterligare värde till sina kunder. Arbetssättet har på ett framgångsrikt sätt införts vid

Läs mer

Bläddra vidare för fler referenser >>>

Bläddra vidare för fler referenser >>> Ulla Simonsson, VD Simonsson & Widerberg Lean Consulting Det Torbjörn har byggt upp är ett fundament av kunskap som många företag slarvar med. Ju fler ledningsgrupper som inser att Utvecklingssamtalet

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Det svenska huset. Generell modell av. XPS (X Production System) MERA-programmet SwePS-projektet. www.leanresan.se

Det svenska huset. Generell modell av. XPS (X Production System) MERA-programmet SwePS-projektet. www.leanresan.se Det svenska huset Generell modell av produktionssystemet XPS (X Production System) Det svenska huset Leanresans generella modell XPS (XPS = X Production System) I se och i LeanNavigatorn () finns en generell

Läs mer

Utdrag från kapitel 1

Utdrag från kapitel 1 Utdrag från kapitel 1 1.1 Varför en bok om produktionsutveckling? Finns det inte böcker om produktion så att det räcker och blir över redan? Svaret på den frågan är både ja och nej! Det finns många bra

Läs mer

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP MiL PERSONLIGT LEDARSKAP träningsläger i personligt ledarskap MiL Personligt Ledarskap är en utmanande, intensiv och rolig process. Du får genom upplevelsebaserad träning, coachning, feedback och reflektion

Läs mer

FÖRBÄTTRINGSVÄGEN. Verktyg & inspiration för företagets utveckling. Helene Kolseth

FÖRBÄTTRINGSVÄGEN. Verktyg & inspiration för företagets utveckling. Helene Kolseth FÖRBÄTTRINGSVÄGEN Verktyg & inspiration för företagets utveckling Helene Kolseth Förbättringsvägen - Verktyg & inspiration för företagets utveckling Förbättringsvägen - Verktyg & inspiration för företagets

Läs mer

PM: Kreativt klimat i det privata arbetslivet

PM: Kreativt klimat i det privata arbetslivet PM: Kreativt klimat i det privata arbetslivet Annika Zika-Viktorsson & Hans Björkman En innovation är en idé som omsatts i praktiken. En innovation kan vara en ny produkt eller tjänst, men också något

Läs mer

Anteckningar från NHS- möte den 16 april 2015 (Ordförande Bibbi Carlsson; 18 närvarande medlemmar)

Anteckningar från NHS- möte den 16 april 2015 (Ordförande Bibbi Carlsson; 18 närvarande medlemmar) 1 POB Anteckningar från NHS- möte den 16 april 2015 (Ordförande Bibbi Carlsson; 18 närvarande medlemmar) Tema: Förbättringskunskap Inledning Ordföranden och sekreteraren inleder med några sammanfattande

Läs mer

Är gränsen nådd? En temperaturmätning av tjänstemännens gränslösa arbetssituation.

Är gränsen nådd? En temperaturmätning av tjänstemännens gränslösa arbetssituation. Är gränsen nådd? En temperaturmätning av tjänstemännens gränslösa arbetssituation. 1 Inledning Unionen har i tidigare studier sett att arbetslivet har förändrats för tjänstemännen. Tjänstemannaarbetet

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Kurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem

Kurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem Kurs Processledning Del 1 Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem Ingvar Johansson, Senior Advisor Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling En

Läs mer

Förändringsledning Hur långt har vi kommit?

Förändringsledning Hur långt har vi kommit? Förändringsledning Hur långt har vi kommit? Förändringsledning har under de senaste åren blivit mer och mer etablerat både inom näringslivet och den offentliga sektorn. Det vi, som har arbetat som förändringsledare

Läs mer

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt VOICE 2010 Finansinspektionen Finansinspektionen 2010 VOICE index Antal svar: 209 Extern benchmark Kompetens Motivation Ansvar & Initiativ Befogenheter Samarbete Organisatorisk effektivitet Lärande Förnyelseklimat

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Mer utveckling för fler. - en undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet

Mer utveckling för fler. - en undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet 1 Mer utveckling för fler - en undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet 2 Mer utveckling för fler... 2 - en undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet... 2 Inledning... 4 Många är överens

Läs mer

Sammanfattning av kollegialt lärande inom Lärande och inflytande på riktigt när olikheten är normen

Sammanfattning av kollegialt lärande inom Lärande och inflytande på riktigt när olikheten är normen Sammanfattning av kollegialt lärande inom Lärande och inflytande på riktigt när olikheten är normen Kollegialt lärande Frågeställningar Hur upplever pedagogerna att processen i förändringsarbetet har förlöpt

Läs mer

Lean Production i verkligheten

Lean Production i verkligheten Lean Production i verkligheten Intro Vem är jag? Niklas Gudmundsson Civilingenjör Elektroteknik och Industriell ekonomi från Lunds Tekniska Högskola Har jobbat i snart 10 år med Lean inom fordonsindustrin

Läs mer

Nationella jämställdhetsmål

Nationella jämställdhetsmål Grästorps kommun Jämställdhetsplan Antagandebeslut: Kommunstyrelsen 2014-04-08, 86 Giltighet: 2014-2016 Utgångspunkter Grästorp kommuns jämställdhetsplan tar sin utgångspunkt från de nationella jämställdhetsmålen,

Läs mer

ESSÄ. Min syn på kompetensutveckling i Pu-process. Datum: 2006-04-26. Produktutveckling med formgivning, KN3060

ESSÄ. Min syn på kompetensutveckling i Pu-process. Datum: 2006-04-26. Produktutveckling med formgivning, KN3060 ESSÄ Min syn på kompetensutveckling i Pu-process Datum: 2006-04-26 Produktutveckling med formgivning, KN3060 Utfört av: Kim Hong Tran Handledare: Rolf Lövgren Ragnar Tengstrand INLEDNING INLEDNING ESSÄNS

Läs mer

Allas delaktighet om förankring av ett kvalitetsutvecklingsprogram

Allas delaktighet om förankring av ett kvalitetsutvecklingsprogram Malmö 26-28 mars 2003 1 Allas delaktighet om förankring av ett kvalitetsutvecklingsprogram Leif Svensson, Barbro Thurberg Högskolan i Gävle Abstract: I denna uppsats beskrivs kort Högskolans i Gävle kvalitetsutvecklingsprogram

Läs mer

identifiera www.iuc.se

identifiera www.iuc.se Vi delar din vardag Som företagare lever du mitt i nuet. Massor av möjligheter väntar på att förverkligas. Samtidigt skymmer dina vardagssysslor alltför ofta sikten framåt. Vi på IUC möter dig som företagare

Läs mer

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Gra storps kommuns riktlinjer fo r ha lsa, arbetsmiljo och rehabilitering Samverkansavtalet FAS 05 betonar

Läs mer

Tryggare omställning ökad rörlighet ETT TRS-PROJEKT

Tryggare omställning ökad rörlighet ETT TRS-PROJEKT Tryggare omställning ökad rörlighet ETT TRS-PROJEKT 2 Tryggare omställning ökad rörlighet TRYGGHETSRÅDET TRS har, med stöd från Vinnova, genomfört projektet Tryggare omställning ökad rörlighet. Projektet

Läs mer

Lässystem Produktionsutveckling

Lässystem Produktionsutveckling Lässystem Produktionsutveckling Ledarskap och LEAN, 25 Yh-p projektledning, 25 Yh-p Produktionsutveckling 1, 25 Yh-p LIA 1, 25 Yh-p Kvalitet och hållbar produktion, 25 Yh-p Produktionsutveckling 2, 25

Läs mer

Affärstillväxt. Ett utvecklingsprogram för företagsledningar i små och medelstora företag.

Affärstillväxt. Ett utvecklingsprogram för företagsledningar i små och medelstora företag. Affärstillväxt Ett utvecklingsprogram för företagsledningar i små och medelstora företag. Bakgrund Norra Sveriges näringsliv består till största delen av några stora basindustri företag och offentliga

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad Förslag 6 maj 2008 Personalpolicy för Stockholms stad Vårt gemensamma uppdrag ett Stockholm i världsklass Stockholm växer under kommande år. För att staden ska vara fortsatt attraktiv måste de kommunala

Läs mer

LeanNavigatorn Ett dialogverktyg för utveckling av konkurrenskraftiga produktionssystem inspirerat av Lean

LeanNavigatorn Ett dialogverktyg för utveckling av konkurrenskraftiga produktionssystem inspirerat av Lean Swerea IVF-skrift 09802 LeanNavigatorn Ett dialogverktyg för utveckling av konkurrenskraftiga produktionssystem inspirerat av Lean Består av: En handledning En arbetsbok Swerea IVF, Volvo Technology AB,

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

Partssamverkan för effektiva produktionssystem

Partssamverkan för effektiva produktionssystem Partssamverkan för effektiva produktionssystem Göran Brulin, Helix Per-Erik Ellström, Helix Lennart Svensson, Helix Kommentatorer Patrik Karlsson och Mikael Sten Stenqvist IFMetall Den svenska partsmodellen

Läs mer

Stockholms stads personalpolicy

Stockholms stads personalpolicy Stadsledningskontoret Personalstrategiska avdelningen Stockholms stads personalpolicy Vårt gemensamma uppdrag Ett Stockholm för alla Vi som arbetar i Stockholms stad bidrar till att forma ett hållbart

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

Till dig. arbetar. medarbetarpolicy

Till dig. arbetar. medarbetarpolicy Medarbetarpolicy Till dig som arbetar i Lunds kommun medarbetarpolicy I din hand har du medarbetarpolicyn för Lunds kommun. Här beskrivs de värderingar och förhållningssätt som ska genomsyra våra arbetsplatser

Läs mer

Hållbarhet, kvalitet och innovativ verksamhetsutveckling Dr Lars Sörqvist

Hållbarhet, kvalitet och innovativ verksamhetsutveckling Dr Lars Sörqvist Hållbarhet, kvalitet och innovativ verksamhetsutveckling Dr Lars Sörqvist VD, Sandholm Associates Docent, Kungliga Tekniska Högskolan (KTH) Vice President, International Academy for Quality (IAQ) Agenda

Läs mer

Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg

Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg 1 Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg I Varberg finns sedan länge en ambition att sprida aktionsforskning som en metod för kvalitetsarbete

Läs mer

Konkurrensfördelar genom attraktiva arbeten inom industrin

Konkurrensfördelar genom attraktiva arbeten inom industrin Konkurrensfördelar genom attraktiva arbeten inom industrin Caroline Jarebrant Ulrika Harlin 12/6/07 1 Studie om Framtidens Industriarbete Uppdrag från IF Metall, Teknikföretagen, Swerea IVFs intressentförening

Läs mer

Lönebildnings processen

Lönebildnings processen Lönebildnings processen Utbildnings förvaltningen Från och med hösten 2014 Namn: Lotta Gylling Datum: 2014-05-15 Utbildningsförvaltningen Styrcykel/Årscykel dec jan Vårterminen börjar Medarbetarsamtal

Läs mer

Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun

Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun ÄNGELHOLMS KOMMUN Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun Öppenhet Omtanke Handlingskraft Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun Personalpolicyn är ett övergripande idé- och styrdokument som gäller

Läs mer

Mer utveckling för fler. En undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet

Mer utveckling för fler. En undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet Mer utveckling för fler En undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet 1 Mer utveckling för fler En undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet 3 Innehållsförteckning Inledning... 5 Många är

Läs mer

Aprinova Sweden AB Ferkens gränd 1, Stockholm Medskapande förändringskraft

Aprinova Sweden AB Ferkens gränd 1, Stockholm  Medskapande förändringskraft www.aprinova.se Medskapande förändringskraft Aprinova Sweden AB Ferkens gränd 1, 111 30 Stockholm www.aprinova.se Vill du veta mer om gemensamma värdegrunder och medskapandets krafter? Besök vår hemsida

Läs mer

Förvaltningarnas chefsutvecklingsaktiviteter

Förvaltningarnas chefsutvecklingsaktiviteter Västra Götalandsregionens regiongemensamma Chefsutvecklingskarta Målgrupp Förvaltningschef Områdeschef Chef över chef 1:a linjens chef Stabschef P r o Västra Götalandsregionens introduktionsprogam Kvalificerat

Läs mer

SMÅ IDÉER STORA RESULTAT. En bok om kreativitet, motivation och konkurrenskraft LOUISE ÖSTBERG. DEAN M. SCHROEDER. ALLAN G.

SMÅ IDÉER STORA RESULTAT. En bok om kreativitet, motivation och konkurrenskraft LOUISE ÖSTBERG. DEAN M. SCHROEDER. ALLAN G. SMÅ IDÉER STORA RESULTAT LOUISE ÖSTBERG. DEAN M. SCHROEDER. ALLAN G. ROBINSON En bok om kreativitet, motivation och konkurrenskraft 1 2010 SIS Förlag AB SIS HB 345 Små idéer stora resultat En bok om kreativitet,

Läs mer

Vår vision är att vara ledande och lärande inom behandling och skola.

Vår vision är att vara ledande och lärande inom behandling och skola. Vår vision är att vara ledande och lärande inom behandling och skola. Ledande innebär att vi är kunskapsburet företag som vill vara ett föredöme och en drivkraft för utveckling in om vårt kompetensområde

Läs mer

Backspegel med redovisning av reflektion och erfarenhetsutbyte

Backspegel med redovisning av reflektion och erfarenhetsutbyte Block I 22-23 augusti 2012 Dag 1 Förutsättning för en effektiv styrning Presentation/introduktion Varu- och tjänsteproduktion: Skilda produktionslogiker konsekvenser för styrning Mycket av den kunskap

Läs mer

VaraLean Förbättringsarbete i vardagen

VaraLean Förbättringsarbete i vardagen VaraLean Förbättringsarbete i vardagen Maria Viidas, Kvalitetschef Kort om mig Pedagogen Göteborg Högskolan Väst Högskolan i Borås Karlstads Universitet Upplägg på dagen Vad är lean? Varför nu? (Hur) hänger

Läs mer

Vad är Lean? www.sandholm.se

Vad är Lean? www.sandholm.se Vad är Lean? www.sandholm.se Lean är ett nytt sätt att se på, driva och leda en verksamhet som baseras på resurssnåla, flexibla och snabba processer som drivs utifrån kundernas aktuella behov www.sandholm.se

Läs mer

Analys av Plattformens funktion

Analys av Plattformens funktion Analys av Plattformens funktion Bilaga 3: Plattform för hållbar stadsutveckling årsrapport för 2015 Författarna ansvarar för innehållet i rapporten. Plattformen har inte tagit ställning till de rekommendationer

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1 Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler Borås Stads Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program 1 Borås Stads styrdokument» Aktiverande strategi avgörande vägval för att nå målen för Borås

Läs mer

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 PROJEKTLEDNING inom produktutveckling Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 Innehållsförteckning Inledning... 3 Projektarbete... 4 Projektledning & Ledarskap...

Läs mer

Vad skulle chefen säga...

Vad skulle chefen säga... Vad skulle chefen säga... Vi ser det så här; när du tillåts vara dig själv blir det roligare att jobba. Och nöjda medarbetare gör för det mesta ett bättre jobb. Arbetet och arbetsplatsen blir attraktivare

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program FÖRFATTNINGSSAMLING Personalpolitiskt program Antagen av kommunfullmäktige 2009-12-14, 274 1 Personalpolitiskt program Norrtälje kommun 2012-12-18 2 Personalpolitiken Det kommunala uppdraget formas genom

Läs mer

P E R S O N A L P O L I C Y

P E R S O N A L P O L I C Y P E R S O N A L P O L I C Y Delaktighet, rätt kompe - tens och öppet ledarskap är nyckelbegrepp Åtgärder som rör anställda i Landstinget Sörmland ska ske utifrån gemensamma grundvärderingar, förankrade

Läs mer

Oro för utarmade jobb och digital Taylorism

Oro för utarmade jobb och digital Taylorism Oro för utarmade jobb och digital Taylorism Sten Gellerstedt LO Adjungerad professor Luleå tekniska universitet LOs förbund rapporterar om fler utarmade jobb Oro för utarmade jobb och digital Taylorism

Läs mer

Jämställdhetsplan 2010 för

Jämställdhetsplan 2010 för SERVICE- OCH TEKNIKFÖRVALTNINGEN Datum 2009-08-24 1 (2) Jämställdhetsplan 2010 för Service- och teknikförvaltningen Innehållsförteckning Jämställdhetsplan 2010 3 Inledning 3 Service- och Teknikförvaltningens

Läs mer

Om SIQ. Johnny Lindström. Introduktionskurs i kvalitetsarbete. Verksamhetsidé. SIQs verksamhetsområden. Verksamhetsidé. Vision

Om SIQ. Johnny Lindström. Introduktionskurs i kvalitetsarbete. Verksamhetsidé. SIQs verksamhetsområden. Verksamhetsidé. Vision Introduktionskurs i kvalitetsarbete Folkbildningsrådet våren 2007 Johnny Lindström Om SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ 031-723 1707, 070 644 5306 jl@siq.se Våren 2007 Johnny Lindström, SIQ 1

Läs mer

PREVENTS MATERIAL. Se www.prevent.se, samlingssida Organisatorisk och social arbetsmiljö

PREVENTS MATERIAL. Se www.prevent.se, samlingssida Organisatorisk och social arbetsmiljö ORGANISATORISK OCH SOCIAL ARBETSMILJÖ, AFS 2015:4 Syfte 1 Syftet med föreskrifterna är att främja en god arbetsmiljö och förebygga risk för ohälsa på grund av organisatoriska och sociala förhållanden i

Läs mer

Spridning av säkrare praxis

Spridning av säkrare praxis Spridning av säkrare praxis Arbetsmaterial VEM? VARFÖR? VAD? NÄR? HUR? Sveriges Kommuner och Landsting 118 82 Stockholm Besöksadress: Hornsgatan 20 Tel: 08-452 70 00 Fax: 08-452 70 50 E-post: info@skl.se

Läs mer

AffärsCoaching i privata och offentliga organisationer. En praktisk handledning.

AffärsCoaching i privata och offentliga organisationer. En praktisk handledning. Gunnela Westlander, bokanmälan Gunnar Kihlblom: AffärsCoaching i privata och offentliga organisationer. En praktisk handledning. Värmdö: Solid Affärs Coaching. ISBN 978-91-633-8657-2 Coaching är en metod

Läs mer

KVALITETSSTYRNING I PRODUKTION

KVALITETSSTYRNING I PRODUKTION inbjudan till konferens i Stockholm den 15-16 juni 2011 PRAKTIKFALL FRÅN Scania Per Webb Luleå tekniska universitet Bengt Klefsjö SKF Mekan Gunnar Bergstedt Styrning och mätning för högre kvalitet i produktionsprocessen

Läs mer

Din lön och din utveckling

Din lön och din utveckling Din lön och din utveckling Din lön och din utveckling Du ska få ut så mycket som möjligt av ditt arbetsliv. Det handlar om dina förutsättningar, din utveckling och din lön. Du ska ha möjlighet att få en

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 3, 33, 25, 8 DEFINITION, TEORI OCH CENTRALA BETEENDEN Catrin johansson Vernon D. Miller Solange Hamrin CORE COMMUNICATION, ORGANIZATION, RESEARCH, EDUCATION DEMICOM DEPARTMENT OF

Läs mer

Innehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2

Innehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2 Innehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2 Medarbetaridé - Det demokratiska uppdraget sid 3 - Stolthet och professionalitet sid 3 - Ledare och medarbetare sid

Läs mer

Systematiskt förbättringsarbete och avvikelsehantering - några reflexioner

Systematiskt förbättringsarbete och avvikelsehantering - några reflexioner Systematiskt förbättringsarbete och avvikelsehantering - några reflexioner Ingvar Johansson,Senior Advisor ij@siq.se Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ www.siq.se SIQs verksamhetsområden SIQ genererar,

Läs mer

LÖNESÄTTANDE SAMTAL OCH SMHIs LÖNEKRITERIER 2009

LÖNESÄTTANDE SAMTAL OCH SMHIs LÖNEKRITERIER 2009 Utfärdad av: Dokumentnamn: LÖNESÄTTANDE SAMTAL OCH SMHIs LÖNEKRITERIER 2009 Den individuella lönesättningen sker i samtal mellan chef och medarbetare. Den individuella lönen medarbetarens förmåga att uppfylla

Läs mer

ATT DRIVA JÄMSTÄLLDHET

ATT DRIVA JÄMSTÄLLDHET ATT DRIVA JÄMSTÄLLDHET 10 trender om jämställdhetsarbete i Sverige 1. Prioritering Större i ord än handling En studie med 10 trender som visar tempen på jämställdhetsarbete i Sverige, kontrasterad mot

Läs mer

Lean management styrning med regler eller värderingar?

Lean management styrning med regler eller värderingar? Välkommen! Dagens webbseminarium startar kl 10. Lean management styrning med regler eller värderingar? med Göran Nilsson lektor vid Uppsala universitet Redaktör för handboken Ekonomistyrning Så här går

Läs mer

Förarbete, planering och förankring

Förarbete, planering och förankring Förarbete, planering och förankring Förarbete, planering och förankring Att arbeta med vilka etiska värden och normer som ska känneteckna den äldreomsorgsverksamhet vi arbetar i och hur vi konkret ska

Läs mer

UFV 2007/1478. Mål och strategier för Uppsala universitet

UFV 2007/1478. Mål och strategier för Uppsala universitet UFV 2007/1478 Mål och strategier för Uppsala universitet Fastställda av konsistoriet den 22 april 2008 Innehållsförteckning Förord 3 Uppsala universitet 4 Ett universitet för framstående forskning 5 Ett

Läs mer

Lean Healthcare. förberedelser och uppstart. Konferensdag 19 maj 2010, Stockholm Workshop 20 maj 2010, Stockholm

Lean Healthcare. förberedelser och uppstart. Konferensdag 19 maj 2010, Stockholm Workshop 20 maj 2010, Stockholm Lean Healthcare förberedelser och uppstart Vad är Lean Healthcare och vilka är vinsterna att arbeta efter Lean i sjukvården? Grunderna i Lean värderingar, principer, verktyg och metoder Hur identifierar

Läs mer

Six Sigma- och Lean-program kompletterar varandra går på djupet resp. på bredden.

Six Sigma- och Lean-program kompletterar varandra går på djupet resp. på bredden. 1 2 Six Sigma- och Lean-program kompletterar varandra går på djupet resp. på bredden. 3 4 5 6 Standardisera arbetet: Det finns ett bästa sätt att arbeta sök efter det genom att mäta och följa upp, utveckla

Läs mer

Bilaga till protokoll vid regeringssammanträde 2010-06-17

Bilaga till protokoll vid regeringssammanträde 2010-06-17 Bilaga till protokoll vid regeringssammanträde 2010-06-17 Socialdepartementet Enheten för sociala tjänster Ämnesråd Gert Knutsson Telefon 08-405 33 27 Mobil 070-660 56 50 E-post gert.knutsson@social.ministry.se

Läs mer

En vetenskaplig utvärdering av ett landstings satsning på kvalitet och förbättringsarbete

En vetenskaplig utvärdering av ett landstings satsning på kvalitet och förbättringsarbete "There's always room for improvement you know it's the biggest room in the house. Louise Heath Leber Kvalitetsutveckling och förbättringsarbete i hälso- och sjukvården: Erfarenheter från ett svenskt landsting

Läs mer

Linnéuniversitetet. Prestationsanalys 2015

Linnéuniversitetet. Prestationsanalys 2015 Linnéuniversitetet Prestationsanalys 2015 Innehållsförteckning INNEHÅLLSFÖRTECKNING 2 BEGREPPSFÖRKLARING 3 TOLKNINGSMALL FÖR STAPLAR 4 ELVA FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN OCH PRESTATIONSNIVÅN 4 BESKRIVNING AV FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN

Läs mer

Gemensam idé Idéns kvalitet Värden vi levererar Generella effekter

Gemensam idé Idéns kvalitet Värden vi levererar Generella effekter Gemensam idé Lärande organisationer utvecklas ur en medveten och gemensamt accepterad organisations- och verksamhetsidé. Genom idén finner vi de gemensamt nödvändiga motiven för det kontinuerliga lärandet.

Läs mer

Strategier för förändringsarbete

Strategier för förändringsarbete Strategier för förändringsarbete Mats Magnusson Professor, Skolan för Industriell teknik och management, KTH Föreståndare, Stiftelsen IMIT E-mail: mats.magnusson@imit.se Vad vet vi om förändring? Förändringar

Läs mer

BUDGET OCH VERKSAMHETSPLAN 2012

BUDGET OCH VERKSAMHETSPLAN 2012 BUDGET OCH VERKSAMHETSPLAN 2012 SAMORDNINGSFÖRBUNDET VÄNERSBORG/MELLERUD Antagen: 2011-11-25 1 INLEDNING Samverkande parter i förbundet är Vänersborgs och Melleruds kommun, Försäkringskassan, Arbetsförmedlingen

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap Catrin

Läs mer

Arbetar du med att förflytta vision till verkligheten? Söker du efter kraftfulla verktyg? PROCESSKONSULTUTBILDNING MED SYSTEMTEORETISK INRIKTNING

Arbetar du med att förflytta vision till verkligheten? Söker du efter kraftfulla verktyg? PROCESSKONSULTUTBILDNING MED SYSTEMTEORETISK INRIKTNING Arbetar du med att förflytta vision till verkligheten? Söker du efter kraftfulla verktyg? PROCESSKONSULTUTBILDNING MED SYSTEMTEORETISK INRIKTNING PlanB s utbildning Processkonsult med systemteoretisk inriktning

Läs mer

Stockholms läns landstings Personalpolicy

Stockholms läns landstings Personalpolicy Stockholms läns landstings Personalpolicy Beslutad av landstingsfullmäktige 2010-06-21 1 2 Anna Holmberg, barnmorska från ord till verklighet Personalpolicyn stödjer landstingets uppdrag att ge god service

Läs mer

AFS 2015:4 Organisatorisk och social arbetsmiljö

AFS 2015:4 Organisatorisk och social arbetsmiljö Organisatorisk och social arbetsmiljö Arbetsmiljöverkets författningssamling Organisatorisk och social arbetsmiljö Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö samt allmänna

Läs mer

Högskola yrkeshögskola. Arbetsgrupp för samarbete mellan SUHF och Myndigheten för yrkeshögskolan

Högskola yrkeshögskola. Arbetsgrupp för samarbete mellan SUHF och Myndigheten för yrkeshögskolan MYH/SUHF 2015-09-17 Dnr (MYH) 2014/3999, (SUHF) 14/052 Rapport (REV) Högskola yrkeshögskola. Arbetsgrupp för samarbete mellan SUHF och Myndigheten för yrkeshögskolan Uppdraget SUHF:s presidium och Myndigheten

Läs mer

Utbildningsplan för Arbetsvetarprogrammet programmet för analys och utvärdering av arbete och arbetsmarknad 180 högskolepoäng, Grundläggande nivå

Utbildningsplan för Arbetsvetarprogrammet programmet för analys och utvärdering av arbete och arbetsmarknad 180 högskolepoäng, Grundläggande nivå Utbildningsplan för Arbetsvetarprogrammet programmet för analys och utvärdering av arbete och arbetsmarknad 180 högskolepoäng, Grundläggande nivå Programme syllabus Programme for Analysis and Evaluation

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun LUNDS KOMMUN Box 41, 221 00 Lund kommunkontoret@lund.se www.lund.se Stortorget 7 Telefon (vx) 046-35 50 00 Produktion Personalavdelningen, Kommunkontoret Design www.mariannaprieto.com Foto Wirtén PR &

Läs mer

REKRYTERA MERA. Inspiration för dig som vill rekrytera etnisk mångfald

REKRYTERA MERA. Inspiration för dig som vill rekrytera etnisk mångfald REKRYTERA MERA Inspiration för dig som vill rekrytera etnisk mångfald Etnisk mångfald inom arbetslivet Etnisk mångfald utgörs av människor med olika etnicitet. Det är inte olikheterna i sig utan samspelet

Läs mer

Innehållsförteckning. Bilaga 5 1(8)

Innehållsförteckning. Bilaga 5 1(8) Bilaga 5 1(8) Innehållsförteckning Avtal om Samverkan och utveckling 5 1. Allmänt. 5 2. Medbestämmande och samverkan 6 3. Koncerner och företag med flera driftsenheter. 8 4. Facklig information på betald

Läs mer

Arbetsmiljöpolicy. Inledning

Arbetsmiljöpolicy. Inledning 2014-07-17 1(6) Antagen i kommunfullmäktige 83 2013-08-22 Ansvarig Personalenheten Inledning I det här dokumentet presenteras den kommunövergripande policyn samt en kortfattad presentation av de underliggande

Läs mer

Ergonomisällskapet Sverige 091103

Ergonomisällskapet Sverige 091103 Ulf Johanson Ergonomisällskapet Sverige 091103 Är hälsa/arbetsmiljö lönsamt? Bhö Behövs ekonomiska k kalkyler/ekonomiska lkl /k ik argument? Behöver hälsa/arbetsmiljö kopplas ihop med verksamhetsstyrningen?

Läs mer

Rapport 2017:6 En vitbok om kvinnors arbetsmiljö

Rapport 2017:6 En vitbok om kvinnors arbetsmiljö Rapport 2017:6 En vitbok om kvinnors arbetsmiljö Organisera för en jämställd arbetsmiljö från ord till handling En vitbok från Arbetsmiljöverkets regeringsuppdrag Kvinnors arbetsmiljö 2011-2016. Innehåll

Läs mer

1. GEMENSAMMA UTGÅNGSPUNKTER Vad vill vi uppnå med avtalet?

1. GEMENSAMMA UTGÅNGSPUNKTER Vad vill vi uppnå med avtalet? 1. GEMENSAMMA UTGÅNGSPUNKTER Vad vill vi uppnå med avtalet? 1. Målet med samverkansavtalet är en väl fungerande verksamhet med hög delaktighet från medarbetarna i vardagsfrågor och en god relation mellan

Läs mer

Lednings- och styrdokument STYRNING OCH ORGANISATION. Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011

Lednings- och styrdokument STYRNING OCH ORGANISATION. Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011 Lednings- och styrdokument STYRNING OCH ORGANISATION Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011 2012-2015 sidan 1 av 12 Grundläggande värden... 2 Kund/Brukarorientering... 2 Engagerat ledarskap...

Läs mer