ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet Tommy Nilsson (red)

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet Tommy Nilsson (red)"

Transkript

1 ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet Tommy Nilsson (red) a

2 Arbetslivsinstitutet är nationellt centrum för forskning och utveckling inom arbetsmarknad, arbetsmiljö och arbetsorganisation. Kunskapsuppbyggnad och kunskapsanvändning genom utbildning, information och dokumentation samt internationellt samarbete är viktiga uppgifter för institutet. Institutet samverkar med andra intressenter i olika utvecklingsprojekt. Kompetens för forskning, utveckling och utbildning finns inom områden som: arbetsmarknad och arbetsrätt arbetsorganisation belastningsskador kemiska och allergiframkallande ämnen, buller och elektromagnetiska fält det nya arbetslivets psykosociala problem och ergonomiska belastningar Textredigering: Barbro Sundbärg Formgivning: Lena Karlsson, Arbetslivsinstitutets informationsenhet Omslagsfoto: Stefan Fallgren/Bildhuset Arbetslivsinstitutet & författarna 1999 Arbetslivsinstitutet SE Solna ISBN Tryckt hos AB Boktryck, Helsingborg

3 Förord 1990-talets arbetsliv har fått sin prägel av den långvariga och djupa lågkonjunkturen som drabbat alla sektorer av vårt näringsliv. Såväl den privata som den offentliga sektorn har rationaliserat. Bristen på arbetstillfällen har drivit upp arbetslösheten och gjort att antalet sysselsatta har stagnerat. Rationaliseringarna har medfört ökad arbetsproduktivitet. Ett minskande antal anställda har därigenom förmått att prestera mer talet har inneburit en radikal förnyelse av arbetsorganisationen, en förnyelse som till stora delar har genomförts utan några åthävor. Under några år hörde vi mycket talas om ABB:s T50-program. ABB:s verksamhet har också stått som förebild för andra företags och förvaltningars sätt att arbeta. I mångt och mycket har denna omvandling skett med små medel. Till stor del har de anställda själva medverkat till och burit förändringarna. Mycket av reformverksamheten har skett i små steg. Anställda har direkt i sitt arbete eller som deltagare i projektgrupper arbetat fram nya och bättre arbetssätt, förenklat, tagit bort flaskhalsar, ändrat på de organisatoriska relationerna mellan sig, utformat sin egen grupporganisation m m. Omvandlingen har skett i små steg men aldrig stannat av. Denna skrift är ett av resultaten från ett forskningssamarbete i form av ett forsknings- och utvecklingsprogram Ständiga förbättringsprogrammet som Arbetslivsinstitutet bedrivit tillsammans med forskargrupper vid Chalmers Tekniska Högskola samt universiteten i Linköping och Lund. Programmet har så mycket som möjligt

4 försökt anknyta till det vardagliga förbättringsarbete som har präglat arbetslivet under tiden programmet varit verksamt. Programmet har haft flera syften. I första hand har vi haft ambitionen att genom att samordna våra respektive forsknings- och utvecklingsresurser ta fasta på den rationaliseringsvåg som gått genom arbetslivet. Ur den omfattande förbättringsverksamhet som pågår har vi försökt formulera förutsättningarna för att förändringar i produktion och organisation sker under acceptabla former, dvs att omstrukturering kombineras med förbättringar i de anställdas arbetsförhållanden. Det treåriga samarbetet med CORE (Center for Research on Organisational Renewal) vid Chalmers Tekniska Högskola, CMTO (Centrum för Människa, Teknik och Organisation), Linköpings universitet, och Change at Work, Lunds universitet och Arbetslivsinstitutet har innehållit flera aktiviteter. Förutom den självklara uppgiften att genom forskning bidra till djupare förståelse av förbättringsarbete som bedrivs på arbetsplatserna har programmet genom att engagera sig i förläsningsserier, seminarier, företagsdagar och andra arenor, där forskning och praktik möts, försökt att bidra till förmedlingen av det kunnande som finns på området. Den här typen av samarbete har förekommit sedan början av 1980-talet. Traditionellt har programformen främst tillämpats av Arbetsmiljöfonden (numera Rådet för Arbetslivsforskning) och av NUTEK. Även Ständiga förbättringsprogram har sitt ursprung i detta sammanhang. Det initierades innan delar av Arbetsmiljöfondens verksamhet i en omorganisation flyttades till Arbetslivsinstitutet. Programmet finasierades alltså från början av Arbetsmiljöfonden och senare av Arbetslivsinstitutet. Till skillnad från våra föregångare har vi arbetat med ett minimum av samordnande insatser. Forskargrupperna har haft frihet att inom ramen för programmet på egen hand bygga upp företagskontakter och samarbetsnätverk. Programmet har sökt samarbeta med etablerade organisationer som alternativ till att bygga upp en egen samarbetsstruktur. Vi har haft stor nytta av det samarbetsorgan som finns etablerat mellan SAF, LO och PTK (Utvecklingsrådet SAF LO PTK) och en till detta råd hörande arbetsgrupp för organisationsutveckling, Hildagruppen. Vi

5 har regelbundet deltagit i de av Hildagruppen anordnade företagsseminarierna runt om i landet. Vi har även haft ett fruktbart samarbete med SAF:s program för Ständiga Förbättringar och deltagit i sammandragningar som initierats av regionala fackliga aktörer och arbetsgivaraktörer. Förutom denna gemensamma sammanställning av våra erfarenheter har varje forskargrupp ansvaret för redovisning av sin egen verksamhet. Stockholm i april 1999 Horst Hart Programsamordnare

6

7 Innehåll Ständiga Förbättringar inledning Tommy Nilsson Att bygga och riva pyramider offensiv kvalitets- och arbetsutveckling Jan R C Axelsson och Bo Bergman Ständiga Förbättringar som modell för organisationsutveckling Anders Berger Ständiga Förbättringar som komponent i en ledningsstrategi för förändring Horst Hart Ledning och handlingsrutiner för lärande och Ständiga Förbättringar Johan Wass och Maria Olsson Ständiga Förbättringar som lärandeprocess Per-Erik Ellström och Henrik Kock Hur kan man förbättra Ständiga Förbättringar? Clas Berling, Robert Holmberg och Alexander Styhre Visualisering som förbättringsverktyg Curt R Johansson Författarpresentationer

8

9 Ständiga Förbättringar inledning av Tommy Nilsson Hur kan man få till stånd ett långsiktigt, effektivt och kundorienterat förbättringsarbete? Tommy Nilsson ger i detta inledande kapitel en kort beskrivning av hur förbättringsarbetet i den svenska produktionen ser ut idag. Han jämför detta med den japanska motsvarigheten och förebilden Kaizen. I kapitlet presenteras också de övriga bidragen i boken. Ett systematiskt genomförande av SF på bredden i svenskt näringsliv skulle kunna vara nyckeln till den process som flätar samman en utveckling i arbetet för de anställda, vilket ökar deras arbetstillfredsställelse och motivation, med en utveckling av företagen vilket leder till ökad ordertagningsförmåga och bättre konkurrenskraft. Förbättringsarbete inom produktion av varor och tjänster har alltid förekommit mer eller mindre systematiskt, mer eller mindre spontant och syftet med förbättringsarbetet har skiftat. I industrialismens barndom utfördes förbättringsarbetet på i huvudsak två sätt. Där det fanns yrkesarbetare var det vanligen dessa som genomförde förbättringarna. Men arbetskraften i de flesta industrier var okvalificerade arbetare och där genomfördes förbättringarna av arbetsledare och tekniker. I takt med att tayloristiska arbetsorganisatoriska principer infördes kom förbättringsarbetet i produktionen att nästan helt övertas av specialister.

10 10 ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet Syftet med förbättringar i produktionen var länge att öka arbetsproduktiviteten (Brulin och Nilsson 1997). Förbättringsarbetet har alltså traditionellt blivit påtvingat arbetarna i verkstäderna uppifrån och ner i form av arbetsrationalisering; ett participativt förbättringsarbete har knappast existerat (Hart, Berger och Lindberg 1996, sid 10). Generellt sett kan den moderna formen av förbättringsarbete, ständiga förbättringar (eng. continuous improvements), definieras som en ändamålsenlig uppsättning och explicitgjorda principer, mekanismer och aktiviteter, inom vilka särskilda verktyg och metoder används i en organisation, med syftet att åstadkomma kontinuerliga och systematiska förbättringar när det gäller leveranser, arbetsoperationer och produktionssystem (Lillrank och Kano 1989, sid 3). Begreppet ständiga förbättringar inbegriper också att de som arbetar i den direkta produktionen på ett eller annat sätt är involverade i förbättringsarbetet. Denna involvering bidrar till att berörda ökar sitt kunnande om produktionsprocessen; ständiga förbättringar kan alltså utgöra ett medel för lärande i arbetet. Ständiga förbättringar i produktionen förekommer nästan alltid bara där man har infört arbetslag. Ständiga förbättringar är aktiviteter som rör små förändringar i den dagliga produktionen och skiljer sig från förändringar av större format som t ex införandet av nya maskinsystem, nya layouter, datorisering, nya teknologiska metoder etc. Var gränsen går mellan små kontinuerliga kvantitativa förbättringar och stora kvalitativa förbättringar är i praktiken dock inte alltid så lätt och dra. Varianter på ständigt förbättringsarbete Samtidigt som man kan konstatera att förbättringsarbetets innehåll och former har förändrats över tiden, vilket beror på förändringar i marknadsvillkor, sätten att rationalisera i företagen och i relationen mellan anställda och företagsledningen, förekommer en rad varianter av den moderna formen av förbättringsarbete. Det var länge så att när företagsledningar i väst skulle införa en mer systematisk förbättringsverksamhet, ofta med stöd av konsulter, försökte de mer eller mindre kopiera den japanska varianten, Kaizen. Men det visade sig ofta vara

11 tommy nilsson inledning 11 mindre lyckat. Ett exempel på det är de misslyckade försöken att införa kvalitetscirklar i Sverige (se nedan). Om ständiga förbättringar till en början var starkt förknippad med japansk företagsledningskonst och företagsorganisation, så har under senare tid andra sätt att organisera ständiga förbättringar arbetats fram. Dessa ger vid handen att förbättringsarbetet kan arrangeras på många olika sätt beroende på de kulturella och organisatoriska sammanhangen (Lillrank, Lindberg och Shani 1997, sid 3). I princip kan förbättringar i produktionen genomföras av experter eller av anställda i den direkta produktionen, av enskilda operatörer eller av arbetslag. När det gäller frågan om vem som gör vad i förbättringsarbetet finns skillnader mellan länder, branscher, verksamheter och företag. Vid en jämförelse mellan t ex Tyskland och Sverige, två länder som sent infört ständiga förbättringar, är spridningen större i Tyskland än i Sverige. Men operatörerna i produktionen har ett större inflytandet över förbättringsarbetet i Sverige än i Tyskland. I det senare fallet har arbetsledare och tekniker en högre grad av kontroll över förbättringsprocessen (Holm och Jansson 1998). I det följande görs en beskrivning av och jämförelse mellan den japanska varianten av ständiga förbättringar, Kaizen, och den svenska, som betecknas Ständiga Förbättringar SF. Tonvikten i framställningen ligger på hur de anställda i produktionen är involverade i förbättringsarbetet. Det kan vara av intresse att göra denna jämförelse eftersom Kaizen i västvärlden har framstått som rättesnöret för hur förbättringsarbetet bör organiseras, men man har i Sverige efterhand kommit att utveckla andra former för denna verksamhet. Avsikten är inte att ge en fullständig redogörelse av Kaizen och SF, utan att ange ett antal särdrag, vilka illustreras med några konkreta exempel. Kaizen Kaizen-rörelsen i Japan etablerades efter andra världskriget. Direkt översatt betyder det japanska ordet Kaizen förbättringar i små steg. Enligt Imai (1986; 1997), som har haft stor betydelse för spridningen av Kaizen utanför Japan, har begreppet en djupare och mer omfattande

12 12 ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet innebörd. Enligt honom innebär Kaizen en systematisk och kontinuerlig förbättringsverksamhet som involverar såväl företagsledningen som de anställda och förbättringsarbetet berör alla funktioner i företaget. Kvalitet i produkter och processer utgör fokus i förbättringsarbetet, med syftet att uppnå en hög grad av kundtillfredsställelse. Centralt i Kaizen är att ett antal s k verktyg (se t ex Bergers kapitel i denna bok), vilka används för att systematisera och följa upp förbättringsarbetet. Detta är ett tillvägagångssätt som alla i produktionen förväntas omfatta. Förbättringsarbetet kom efter hand att ingå som en del i företagens övergripande utvecklingsstrategi, vilken kom att gå under benämningen Total Quality Management, TQM (se Axelssons och Bergmans kapitel i denna bok). Förslagsverksamheten och kvalitetscirklarna utgör två viktiga beståndsdelar i Kaizen-arbetet. Förslagsverksamheten introducerades redan på 1930-talet i några av de stora företagen, som t ex Matsushita, medan de första kvalitetscirklarna startades i början på 1960-talet. I särskilt storföretagen var förslagsverksamheter och kvalitetscirklar väl etablerade vid mitten av 1960-talet. Därefter skedde en kraftig utveckling både kvalitativt och kvantitativt. Kulmen nåddes i slutet av 1980-talet. Sedan dess har betydelsen av Kaizen avtagit (se nedan). Kaizen-aktiviteterna förekommer framför allt i de stora företagen. I de mindre företagen är aktiviteterna mindre frekventa. Omkring år 1980 hade 65 procent av storföretagen (mer än 5000 anställda) infört kvalitetscirklar, medan mindre än 20 procent av de små företagen (mindre än 300 anställda) hade infört sådana (Koike 1987). Förekomsten av förslagssystem är större i båda fallen (Hjelm 1998). Kaizen i praktiken I en del av litteraturen om Kaizen, det gäller författare som t ex Imai, Koike och Ishikawa, framhålls vikten av att alla anställda i företagen ska vara involverade i förbättringsarbetet. Men hur är det i praktiken? Vilken grad av egenkontroll får arbetslagen genom Kaizen? Stämmer Ishikawas påstående att kvalitetscirklarna leder till en hög grad av participation för medlemmarna i arbetslagen, i vilka de ägnar sig åt per

13 tommy nilsson inledning 13 sonlig och ömsesidig utveckling (Ishikawa 1985)? Eller är det riktigt, som påståtts av Koike angående den allmänna arbetsorganisatoriska utvecklingen, att de japanska arbetarna är intellektuella arbetare, white-collorized blue collar workers (Koike 1987) Denna bild har ifrågasatts av bl a Kumazawa (1996) och Nemoto (1987). Frågan är alltså på vilket sätt och i vilken grad medlemmarna i arbetslagen är involverade i förbättringsarbetet. Arbetets organisering i produktionen Förutsättningen för att anställda i den direkta produktionen ska kunna delta i förbättringsarbete är att man har gjort upp med åtminstone vissa delar av den tayloristiska arbetsdelningen; de måste ha en viss kunskapsbredd och det måste finnas ett visst utrymme för dem att reflektera över villkoren i produktionen. Redan på 1950-talet började en nedbrytning av den strikta arbetsdelningens principer i flera av de japanska storföretagen. Ledningarna i dessa insåg betydelsen av att utveckla kvalitén i produkter och processer och att orientera mot kundtillfredsställelse. För detta ändamål behövde de motiverade och kreativa arbetare. Lagarbete introducerades och man satsade på att lagmedlemmarna skulle bli mångkunniga. Men integrationen av arbetsuppgifter i arbetslagen var då liksom nu begränsad. Det är framför allt fråga om en horisontell integration av arbetsuppgifter. Det handlar om (enklare) underhåll, kvalitetskontroll av eget arbetsresultat och att lagmedlemmarna utför ett flertal manuella arbetsuppgifter, mellan vilka de roterar. Arbetslagen utför sällan uppgifter som traditionellt utförs av tjänstemän, t ex planering, produktionsteknik, kvalitetsteknik, ekonomi och personalärenden. Det är alltså inte fråga om en vertikal integration av arbetsuppgifter. Generellt sett kan man säga att arbetet i stor utsträckning är styrt av arbetsledare och tekniker (Lillrank och Kano 1989). Förslagsverksamhet Innebörden av förslagsverksamheten är att lagmedlemmarna i produktionen lämnar förslag till förbättringar i den löpande produktionen. Det kan handla om att spara material, lösa upp flaskhalsar, effektivisera

14 14 ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet monteringsmetoder, förbättra handverktyg, förbättra ergonomi m m. Syftet är att höja kvalitén men också att öka arbetsproduktiviteten. Förslagssystemet är vanligen organiserat så att förslagen lämnas in individuellt till förmannen. Därefter lämnas förslagen till en förslagskommitté som fattar beslut om vilka förslag som ska realiseras. I förslagskommittéerna sitter produktionschefer och arbetsledare och i en del fall också verkstadschefer. Efter beslut om realisering av inkomna förslag utförs förbättringsarbetet av specialister, t ex produktionstekniker. Ibland kan erfarna lagmedlemmar delta i genomförandefasen. Förslagen är många och uppgår vanligen till tiotusentals per år i storföretagen. Förslagsställarna belönas individuellt efter en skala som anger graden av betydelse för kvalité och produktivitet. Graderingen görs av förslagskommittén. Antalet förslag och förslagens användbarhet har betydelse för den enskildes möjligheter att bli befordrad. Kvalitetscirklar Aktiviteterna i kvalitetscirklarna, QC, är vanligen organisatoriskt skilda från den löpande produktionen. Arbetet i cirklarna går ut på att lösa problem i produktionen och åstadkomma förbättringar i denna. Det finns många varianter på hur dessa aktiviteter utförs. I en del fall deltar endast erfarna lagmedlemmar tillsammans med tekniker och arbetsledare för att lösa problem i produktionen. I andra fall utgör hela arbetslaget en kvalitetscirkel. Tidsåtgången för QCaktiviteterna kan variera, men varje operatör deltar vanligen mellan fem till femton timmar per månad. Någon ekonomisk ersättning för problemlösningsförslag som kommer fram i kvalitetscirklarna utgår i de flesta fall inte. Arbetet i kvalitetscirklarna betraktas som frivilligt och sker utöver ordinarie arbetstid. Frivilligheten kan dock ifrågasättas, eftersom det sociala trycket och trycket från chefer att delta är stort. Möjligheterna till befordran är beroende av om man som lagmedlem aktivt deltar i cirkelverksamheten. Aktiviteterna i kvalitetscirklarna är vanligen i hög grad styrda av produktionsledningen, både vad gäller själva mötesverksamheten och implementeringen av problemlösningsförslagen. När Toyota införde kvalitetscirklar vid mitten av 1960-talet fick arbetsledarna ansvaret

15 tommy nilsson inledning 15 för aktiviteterna i dessa (Nemoto 1987). Arbetsledarna skulle sedan med stöd av lagledarna implementera kvalitetstänkandet hos övriga lagmedlemmar. Trots att många av dessa har utvecklat god kompetens i problemlösning, är förbättringsaktiviteterna fortfarande arbetsledarnas ansvar. Nemoto formulerar saken på följande sätt: Även om arbetsledaren söker stöd från några av de mest kvalificerade lagmedlemmarna är det han som är ägaren till cirkelaktiviteterna. Den roll lagmedlemmarna spelar är att observera de standards som de blir tilldelade och sedan göra sitt jobb (Nemoto 1987, sid 207). Ett annat exempel på företag med liknande styrning är Matsushita i Osaka (som tillverkar TV-apparater under varumärket Panasonic). Där deltar endast en del av lagmedlemmarna i QC-aktiviteter, oftast de äldre. Problemlösningarna genomförs konsekvent av tekniker. Vid detta företaget videofilmar produktionstekniker monteringsmomenten i traditionell tayloristisk anda för att effektivisera monteringsarbetet. Även om det finns undantag hävdar Kumazawa (1996), liksom Nemoto (1987), att lagmedlemmarnas inflytande över förbättringsarbetet är svagt, och Kumazawa är kritisk mot dem som menar att Kaizen är ett uttryck för arbetslagens egenkontroll, self-management. Många bedömare menar dock att lagmedlemmarnas involvering i förändringsarbetet är tillräckligt omfattande för att det ska leda fram till en hög motivation i arbetet. Men den japanske arbetarens motivation i arbetet är också bestämd av befordringssystemet. Här är arbetsledarens bedömning helt avgörande och det starkt subjektiva bedömningssystemet Satei, individuell bedömning, spelar en viktig roll (Endo 1994). Den lagmedlem som aktivt deltar i kvalitetscirklarna, lägger många förslag inom förslagssystemet till förbättringar och ställer upp på ledningens mål och värderingar har goda chanser att få mer kvalificerade arbetsuppgifter. Kaizen avtar i betydelse Som nämnts har Kaizen avtagit i betydelse sedan omkring 1990 (Hart 1995). Antalet cirklar har inte minskat mer än marginellt, men antalet förbättringsförslag i företagen har minskat och aktiviteterna

16 16 ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet i kvalitetscirklarna har avtagit. Som exempel kan nämnas att i Japan Storage Battery har antalet förslag per år minskat från år 1993 till år På Matsushitas nämnda fabrik har antalet förslag minskat med 40 procent under de senaste tre åren (uppgifterna har lämnats av företagens ledningar). En orsak till att Kaizen har avtagit i betydelse under senare år är att samverkan mellan produktion och konstruktion har utvecklats ytterligare. De japanska produktionssystemen var länge avsevärt effektivare i detta avseende än de västerländska (Clark och Fujimoto 1991). Genom en mycket god anpassning av produkternas konstruktion till produktionssystemet och tvärt om är kvalitén i produkter och processer redan från början mycket hög. Detta antas minska behovet av kvalitetsförbättringsarbete i den löpande produktionen. Under senare år har det blivit svårare att motivera unga arbetare att delta i kvalitetscirkelarbetet. Denna utveckling kan höra samman med att andelen livstidsanställda minskar i de japanska storföretagen. I stället satsar de på att endast ha en liten kärna livstidsanställda, medan majoriteten av de anställda ska ha status som s k part-timers, med lös anknytning till företaget, med lägre löner och med sämre anställningsvillkor än de livstidsanställda. Dessutom vill företagen anställa specialister på individuella kontrakt, som också har en lös knytning till företagen, men med goda lönevillkor. I ett sådant perspektiv blir viljan till att utföra obetalt övertidsarbete svagare. Men fortfarande är den stora majoriteten av de anställda i storföretagen livstidsanställda; de utgör idag ca 30 procent av den totala arbetskraften. Utöver att Kaizen har avtagit i betydelse har förbättringsmetoden också stelnat i sina former. Det sker ingen vidareutveckling av den. De japanska företagen verkar nöja sig med det man en gång byggde upp. Ständiga Förbättringar den svenska varianten Det finns inga undersökningar att tillgå angående spridningsgraden av Ständiga Förbättringar i Sverige. Det är således svårt att ha en bestämd uppfattning i denna fråga. Den bedömning som kan göras utifrån de erfarenheter författarna i denna bok har och bedömningar gjorda av

17 tommy nilsson inledning 17 experter på SAF och LO visar att utbredningen av SF i Sverige fortfarande är liten. Troligen arbetar ca 25 procent av industriföretagen med någon form av SF på åtminstone någon avdelning i företagen. Men använder man kriteriet att hela företaget är involverat sjunker andelen påtagligt. Har man det kärva kriteriet att SF med konsekvens också ska ingå som en strategisk del i företagets affärsutveckling kanske andelen sjunker ner till under en procent. Resultaten av den forskning om förbättringsarbete i Sverige som gjorts av bl a författarna i denna bok, visar att förbättringsarbetet här har antagit en egen form, som i flera avseenden skiljer sig från den japanska varianten. En väsentlig skillnad är att de anställda i produktionen har en högre grad av inflytande i förändringsarbetet. Detta hänger samman med att arbetsorganisationsutvecklingen i Sverige har kommit längre än i Japan, såväl som i många andra länder. Den svenska arbetsorganisationen karakteriseras av både horisontell och vertikal integration av arbetsuppgifter i arbetslagen (Brulin och Nilsson 1997). Förutom att operatörerna i arbetslagen utför en rad manuella arbeten, produktkontroll och enklare underhåll, utför de också arbetsuppgifter som traditionellt har tillhört tjänstemannaområdet. Det kan handla om produktionsplanering, programmering, uppföljning av mål, personalärenden, viss ekonomi och kontakter med kunder och underleverantörer. Denna utveckling beror på att de anställda i produktionen har relativt hög kompetens, att de fackliga organisationerna har drivit kraven på utveckling i arbetet och att företagsledningar och chefer på olika nivåer i företagen i högre grad än chefer i många andra länder har en icke-auktoritär ledarstil; svenska chefer har förhållandevis lätt att delegera ansvar och befogenheter. Organiseringen av Ständiga Förbättringar Det skulle dröja fram till mot slutet av 1980-talet innan ett modernt förbättringsarbete på allvar började få fäste på svenska arbetsplatser, närmare 30 år efter Japan. Samma sak gäller också för andra industrialiserade länder. I Sverige började en del av de större företagen etablera förslagsverksamhet i produktionen redan på 1940-talet. Men i jämförelse med de

18 18 ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet japanska förhållandena har dessa verksamheter varit svagt utvecklade, och i förekommande fall har förslagen varit få. Enligt Ekvall såg länge företagsledningarna ofta förslagsverksamheten som en företagsdemokratisk symbolinstitution utan annat värde än rituellt eller som en personalterapeutisk anordning (Ekvall 1995, sid 10). Därutöver utgjorde förslagsverksamheten, enligt Hjelm, vanligen en integrerad del av taylorismen. De förslag som kom in via förslagsverksamheten kompletterade det arbete som utfördes av experter och chefspersoner (Hjelm 1998, sid 21). Under 1990-talet har intresset för förslagsverksamhet ökat (Ekvall 1995). Under särskilt 1980-talet införde en del storföretag kvalitetscirklar på verkstadsgolvet, och organiseringen av dessa liknade i många fall dem i Japan. De antog olika namn som till exempel produktivitetsgrupper och utvecklingsgrupper. Men gemensamt för dem alla var att anställda i produktionen träffades i grupp för att bidra med lösningar av problem i produktionen och åstadkomma förbättringar i olika avseenden. Som mest fanns mellan 1000 och 2000 cirklar år 1987 (Bengtson och Sandberg 1987). De arbetare som deltog i cirklarna var vanligen positiva till verksamheten, medan de fackliga organisationerna huvudsakligen var kritiska till den. Ett motiv för motståndet var att förmän och produktionsledare antogs få för stort inflytande i produktionen, samtidigt som ansvaret och befogenheterna för cirkeldeltagarna var mycket begränsade. De fackliga organisationerna var dessutom rädda för att deras medlemmar ideologiskt skulle knytas upp till företagsledningen (Bengtson och Sandberg 1987). Detta bidrog till att kvalitetscirklarna avtog i betydelse eller övergick i modernare former av förbättringsarbete. Tills helt nyligen har förbättringsarbetet huvudsakligen varit en exklusiv uppgift för produktionsledning och tekniker i olika stabsfunktioner. I många företag var arbetarna länge i det närmaste förbjudna att sysselsätta sig med förbättringar på sina arbetsplatser (Brulin och Nilsson 1997). Men i takt med att marknadsvillkoren har ändrats från massproduktion till kundanpassad produktion, har företags- och produktionsledningarna insett vilken potential det ligger i att låta operatörerna (i arbetslag) bli delaktiga i förbättringsarbetet.

19 tommy nilsson inledning 19 Om man ska försöka ge en generell bild av den svenska formen av ständiga förbättringar, gäller för det första att förbättringsaktiviteterna är integrerade i den löpande produktionen. Vanligen utgör produktionslagen samtidigt också förbättringslag. Gången är den att lagmedlemmarna lägger förslag om förbättringar, de beslutar om vilka förändringar som ska genomföras, i dialog med produktionsledare och tekniker. Därefter genomför lagen förslagen med stöd av tekniker. Man kan säga att förbättringsaktiviteterna hanteras av lagens medlemmar, tekniker och produktionsledare tillsammans. Här följer ett exempel från Scania i Södertälje. Ständiga Förbättringar på Scania På avdelningen för kugghjulstillverkning (till växellådor) vid Scania i Södertälje har man sedan 1997 infört ett system för Ständiga Förbättringar. Det kallas Produktion 2000 och förväntas komma att omfatta alla företagets avdelningar. Vid nämnda avdelning har arbetslagen och produktionsledaren arbetat fram förbättringssystemet tillsammans. Vid avdelningen är operatörerna, som arbetar i lag, sysselsatta med skärande metallbearbetning vid datorstyrda maskiner (CNCmaskiner). Förbättringssystemet innehåller ingen förslagsverksamhet och inga kvalitetscirklar som fallet är i Japan. Utgångspunkten är att lagmedlemmarna (det finns sju lag med ca åtta medlemmar i varje) tillsammans med produktionsledaren och några tekniker formulerar målen för verksamheten på avdelningen. För närvarande är nyckeltalen felfria kugghjul per tidsenhet och leveranstid till kund i fokus. För ett antal år sedan styrdes verksamheten av nyckeltalet arbetsproduktivitet, mätt som antal producerade kugghjul per anställd. Men det är inte längre aktuellt. Förbättringsarbetet utgör alltså en del av det dagliga arbetet och ses som ett medel att utveckla dels totalproduktiviteten, dels lagmedlemmarnas kompetens lärandet i jobbet. Man orienterar alltså mot mångkunnighet, flexibilitet och arbetsutvidgning, särskilt mot en vertikal integration av arbetsuppgifter i lagen. Lagmedlemmarnas arbetsutveckling följer en kompetensstege, och allt eftersom de lär sig nya grupper av arbetsuppgifter erhåller de en certifiering.

20 20 ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet Problem i produktionen och förslag till förbättringar diskuteras på lagens minikonferenser, med målen noll fel och korta leveranstider i siktet. Dessa konferenser utgör arenor för dialog mellan lagmedlemmarna, produktionsledare och tekniker. För att få tidsutrymme för reflektion och arbete med att genomföra förbättringarna har man lagt upp skiftsystemet så att resurser till detta frigörs. Man har alltså avstått från att underbemanna i produktionen. Förbättringsarbetet innebär vidare att lagen standardiserar rutiner, processer och uppföljningar. Men standardiseringen sköts av lagen själva och den bedöms inte hämma kreativiteten i förbättringsarbetet. Dessa lag kan sägas ha en hög grad av egenkontroll och produktionsledare och teknikerna fungerar som stöd och resursgivare. Lagmedlemmarna har vidare direktkontakter med företagets kunder. Exemplet från Scania uppvisar en högt utvecklad form av SF. Den är effektiv och understödjer lärande och utveckling i arbetet för arbetslagens medlemmar. Men på många andra företag är graden av ansvar och befogenheter för operatörerna lägre i förbättringsarbetet. Troligen är det som vid arbetets organisering i allmänhet, att graden av inflytande för arbetslagen i stor utsträckning beror på produktionens karaktär och kvalifikationsnivån hos operatörerna. Om det är så, skulle inflytandet för operatörerna i förändringsarbete vara störst där man har kundorderstyrd, stationär enstyckeproduktion med skärande datorstyrd metallbearbetning och minst där man monterar vid löpande band och där produktionen har masskaraktär (Nilsson 1999). Kaizen och SF en sammanfattande jämförelse Vid en jämförelse mellan Japan och Sverige kan man konstatera att spridningen av ständigt förbättringsarbete är avsevärt mycket större i Japan än i Sverige. I båda fallen är det övergripande syftet att öka totalproduktiviteten, inklusive arbetsproduktiviteten, och företagens konkurrenskraft, men i Sverige lägger man större vikt vid förbättringsarbetet som medel att också utveckla de anställda i produktionen och understödja deras lärande i arbetet.

21 tommy nilsson inledning 21 När det gäller frågan om hur förbättringsarbetet är organiserat föreligger för det första den skillnaden att Kaizen-aktiviteterna är skilda från den löpande produktionen, i form av förslagssystem och kvalitetscirklar. I Sverige är SF integrerat i arbetslagens löpande verksamheter. För det andra: I Sverige har arbetslagen ett större inflytande i förbättringsarbetet. I de mest utvecklade fallen lägger de förslag till förbättringar och deltar aktivt vid beslut om genomförande av förslagen. Lagmedlemmarna genomför dessutom beslutade förbättringsförslag. Förbättringsverksamheten karaktäriseras av dialog mellan lagen, produktionsledare och tekniker. I Japan är förbättringsarbetet i hög grad styrt av arbetsledare och tekniker. Den huvudsakliga uppgiften för medlemmarna i arbetslagen är att lämna förslag till förbättringar. Övriga processer ansvarar produktionsledningen för i stor utsträckning. En annan viktig skillnad är att i de japanska företagen utgör Kaizen en integrerad del i den övergripande ledningsstrategin; där har man mer konsekvent tillämpat TQM. I svenska företag förekommer stora brister i detta avseende. I många fall finner man att förbättringsaktiviteterna lever ett liv mer eller mindre för sig själva ute på avdelningarna i företagen. Den tendensen finns i det nämnda förbättringssystemet Produktion 2000 på Scania. En konsekvens av denna brist är att företagsledningen inte ger förbättringsarbetet tillräckligt stöd och tillräckliga resurser. En annan sida av problemet är att man från ledningens sida inte tar tillvara den kompetens och det praktiska kunnande som numera finnas hos många operatörer i produktionen. Hinder vid utveckling av SF Ett annat hinder för utvecklingen av SF är bristen på utrymme för personalen att reflektera över problem i produktionen och ge förslag till lösningar av dem. Det finns fortfarande många arbetsplatser som är byggda för en traditionell, tayloristisk, produktionsorganisation. Det saknas således ofta fysiska utrymmen för att arbetslag ska kunna träffas på andra ställen än vid den löpande produktionen. Ett större problem är bristen på tid för reflektion, vilket är en effekt av den så

22 22 ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet kallade resurssnåla produktionsmetoden lean production. Det finns således en motsättning som är inbyggd i produktionssystemet. Där brottas man med två övergripande delvis motstridiga mål. Å ena sidan finns målet att utveckla produktionen, produkter och produktionsprocesser, för att genom ökad kundanpassning och kundtillfredsställelse stärka positionen på marknaden, ordertagningsförmågan och öka intäkterna. Detta är det långsiktiga målet. För detta ändamål krävs utrymme för reflektion i produktionen, för problemlösning, lärande och systematisk förbättringsverksamhet. Å andra sidan finns kravet att företagen ska generera vinst, ägarna vill ha avkastning på satsat kapital. Detta är ett kortsiktigt mål. Som bl a Porter har visat har ägarna efter hand kommit att lägga allt större tonvikt på de kortsiktiga avkastningskraven, inte minst på grund av de institutionella ägarnas ökade betydelse på kapitalmarknaden (Porter 1992). Ett sådant förhållningssätt gör att man i företagen koncentrerar sig på kostnadsbesparingar, särskilt lönekostnader, snarare än intäkter på lång sikt. Trots att lönekostnaderna i produktionen utgör en allt mindre del av industriföretagens totala kostnader, står denna post i fokus för företagens ledningar. Men den underbemanning som detta lett till begränsar tidsutrymmet för reflektion, vilket i sin tur hämmar förbättringsverksamheten. Detta är negativt för det långsiktiga målet om nöjda kunder och därmed en god position på marknaden. Samtidigt som företagens ledningar anger mål som ökad kundanpassning och hög produktkvalitet, säkra leveranser och korta leveranstider, ges besked om kostnadsbesparingar. När de ansvariga i produktionen ska omsätta dessa båda motstridiga mål i praktiken, tar de ofta den enklare vägen om kostnadsbesparingar. Det är lättare att visa att arbetsproduktiviteten har ökat (output per anställd) än att förbättringsarbete genom reflektion och experimenterande leder till nöjdare kunder; kvalitetsarbetet ger resultat först på lite sikt. De japanska företagen har länge haft ett långsiktigt perspektiv på produktionen och har levt efter principen markets first, profits later. En viktig förutsättning för att man ska få till stånd ett effektivt kundorienterat ständigt förbättringsarbete är alltså att man ser pro

23 tommy nilsson inledning 23 duktionen och företagens konkurrenskraft i ett långsiktigt perspektiv. Med den utgångspunkten skulle företagen kunna få en bemanning som tillåter både en effektiv löpande produktion och effektiva ständiga förbättringar. Det skulle samtidigt öka kompetensnivån hos de anställda i produktionen och deras motivation i arbetet. Resurssnål produktion är således inte bara ett problem för de anställda i den löpande produktionen, den är också ett problem för företagens konkurrenskraft på sikt. Man kan konstatera att Kaizen avtar i betydelse i Japan. Av detta bör man inte dra den slutsatsen att SF inte behöver spridas och utvecklas i Sverige. Tvärt om. Det finns en enorm potential i SF, dels för att öka effektiviteten i produktionssystemen, dels för att understödja lärandet för de anställda. I det senare fallet handlar det om att understödja deras utvecklingskompetens (se Ellströms och Kocks kapitel i denna bok). Ett systematiskt genomförande av SF på bredden i svenskt näringsliv skulle kunna vara nyckeln till den process som flätar samman en utveckling i arbetet för de anställda, vilket ökar deras arbetstillfredsställelse och motivation, med en utveckling av företagen, vilket leder till ökad ordertagningsförmåga och bättre konkurrenskraft. Presentation av kapitlen I den här boken diskuteras Ständiga Förbättringar som en idealbild av hur ett modernt förbättringsarbete bör kunna se ut med de förutsättningar som föreligger i Sverige. Den handlar också om hur förbättringsarbetet ser ut idag i företag som har infört eller håller på att införa dylika system. Det finns mycket som talar för att allt fler företag orienterar sig mot den angivna idealbilden, låt vara med ett antal brister. Idealbilden av SF bygger dels på fall där man lyckats förena hög effektivitet i produktionsprocessen med utveckling av de anställda i produktionen, dels på teoretiska antaganden om motivation, ledarskap och effektivitet. Företrädda teman i boken är ledningsstrategier, kvalitetsarbete, arbetsutveckling, lärande, ledarrollen, konsultrollen och visualisering

24 24 ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet som metod för att effektivisera förbättringsarbetet. Men strängt taget handlar den här boken inte bara om Ständiga Förbättringar utan om den mer övergripande frågan om organisationsutveckling. I det inledande kapitlet om offensiv kvalitets- och arbetsutveckling gör Axelsson och Bergman en historisk exposé över kvalitetsrörelsen i de industrialiserade länderna och hur man har sett på förbättringsarbete. Hur olika s k management-skolor förhållit sig till de anställdas roll i produktionen vid främjandet av produktivitet och kvalitetsutveckling är en av frågorna. Författarna visar att logiken i den moderna kvalitetsutvecklingen (i produkter och processer) är att man utgår från kunden kundstyrning. Men en förutsättning för att denna kundstyrning ska bli effektiv är att de anställda är engagerade och motiverade i sitt arbete. Den slutsats författarna drar utifrån den forskning som har gjorts på kvalitetsområdet är att konkurrenskraften och utvecklingspotentialen hos dagens företag är beroende av att de anställda i produktionen aktivt deltar i förbättringsarbetet. Men de visar också att företagens ledningar fortfarande låter den mänskliga aspekten av kvalitetsarbetet komma på efterkälken. Detta beror på att traditionella gränser mellan staber och funktioner fortfarande finns kvar, svårigheten för många chefer att delegera ansvar och befogenheter och att produktionssystemen har blivit för lågt bemannade. Angående morgondagens kvalitetsarbete säger författarna att det inte bara handlar om att utveckla produkter och processer, utan i lika hög grad om att låta de människor som är inblandade i dessa processer utveckla sig. Av Bergers kapitel, Ständiga Förbättringar som modell för organisationsutveckling, framgår att det finns ett starkt positivt samband mellan SF och organisationsutveckling. I stället för att på traditionellt sätt förändra organisationer genom att flytta boxar, innebär en satsning på SF att man utgår från de konkreta problemen. Det leder till framväxten av nya sociala sammanhang som i sin tur skapar organisatorisk förnyelse. Han konstaterar vidare att det traditionella förbättringsmonopol som tidigare innehades av specialister håller på att ersättas av ett SF-arbete som involverar en stor mängd anställda i den direkta produktionen. Han visar också att i de företag som

25 tommy nilsson inledning 25 kommit en bit på vägen att etablera SF-aktiviteter, där sker också en utveckling av arbetsorganisationen. Berger refererar till ett antal studier som visar att företag som infört SF är bättre än de som inte gjort detta när det gäller förhållanden som de anställdas grad av helhetssyn, de anställdas kompetensnivå, de anställdas positiva attityder till förändringar och graden av engagemang i arbetet. Som avslutning på sitt kapitel visar Berger hur man konkret kan gå tillväga när man ska starta SF-aktiviteter. Hart behandlar frågan om vilken roll företagsledningarna spelar och bör spela i SF-arbetet i kapitlet Ständiga Förbättringar som komponent i en ledningsstrategi för förändring. Han diskuterar två idealtypiska ledningsstrategier, den programmatiska och den inlärningsstrategiska. Den förra karakteriseras av att vara toppstyrd och att experter har stort inflytande i organisationsförändringarna. Det är en strategi som i hög grad handlar om att undvika avvikelser från planerade aktiviteter. Den var effektiv när man tillverkade standardiserade produkter med låga kvalitetskrav på en massmarknad. När produktionen blir allt mer kundstyrd har den blivit mindre effektiv. Då verkar inlärningsstrategin vara bättre. Denna strategi bygger på att de anställda deltar i förändringsprocessen med sina erfarenheter och att de därigenom lär nytt, inte minst i mötet med kunden. Med stöd i ett antal empiriska studier argumenterar Hart för att det är inlärningsstrategin som vanligen är mest effektiv när det gäller att införa SF och göra SF-arbetet effektivt. I praktiken förekommer en mix av båda strategierna ute i företagen, men inlärningsstrategin tycks vinna i terräng. Hur arbetar de första linjens chefer som anses vara förbättringseffektiva, dvs hur bidrar dessa grupper till att få till stånd Ständiga Förbättringar? Den frågan ställer Wass och Olsson i kapitlet Ledning och handlingsrutiner för lärande och Ständiga Förbättringar. De diskuterar både produktions- och produktutvecklingsprocessen, och de visar att den typ av involvering som karakteriserat anställda i produktutveckling, produktiv reflektion, numera också börjar göra sig gällande för anställda i produktionen. De menar att detta beror på att utrymmet för reflektion i produktionen faktiskt har ökat, trots en relativ underbemanning i företagen. Av deras studier framgår att för

26 26 ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet bättringsförslagen i allt högre utsträckning kommer från arbetslagen och mindre från de enskilda individerna. Vidare har de anställda i den direkta produktionen fått ökat inflytande i produktionsprocessen och dess förändring. I takt med att arbetslagen blir mer involverade i produktionen och förbättringsarbetet, förskjuts och förändras rollen för första linjens chefer. Författarna visar att dessa chefer ofta får för lite stöd att utveckla sina roller i förbättringsarbetet. I kapitlet Ständiga Förbättringar som lärprocess diskuterar Ellström och Kock begreppen kompetens, kunskap och lärande och hur dessa är kopplade till Ständiga Förbättringar. Lärande i arbetet har, som de ser det, två mål. Det ena är att öka företagens effektivitet i relation till kundmålen. Det andra är att öka arbetstillfredsställelsen och motivationen hos de som lär. Författarna skiljer på anpassningskompetens och utvecklingskompetens. I de gamla produktionssystemen var arbetarna bärare av anpassningskompetens, men i de moderna systemen understödjer SF framväxten av utvecklingskompetens, vilken är viktig för att åstadkomma effektivt drivna organisationer. De menar således att SF är ett medel för utveckling i arbetet för produktionspersonalen. De problematiserar också den standardisering som alltid är förknippad med SF. Blockerar den möjligheterna för ett effektivt lärande för produktionspersonalen? De diskuterar också lärandet som ett resultat av de grupprocesser som förekommer på arbetsplatserna och olika förhållanden i dessa processer som kan hindra ett produktivt lärande. Praktiker, konsulter och forskare har vanligen olika perspektiv på SF. Dessa aktörer har också delvis olika språk för att beskriva produktionens villkor och dess förändring. Berlings, Holmbergs och Styhres kapitel, Hur kan man förbättra Ständiga Förbättringar?, handlar om dessa olikheter, men också om att de kan berika varandra. För praktikerna handlar SF om att lösa problem i den omedelbara produktionen. För konsulter handlar det om att utföra uppdrag som vanligen företagsledningen har beställt. Han eller hon ska på relativt kort tid bidra till att införa en förändringsmetod som bygger på en eller annan generell modell. Forskaren har att analysera problem i samband med förändringsarbetet: hur ser t ex de sociala processerna ut, vilka

27 tommy nilsson inledning 27 effekter har förändringsarbetet på effektivitet, lärande, arbetsmiljö och sociala relationer? Det är frågor som ställs utifrån teorier om mänskliga behov, mänskligt beteende, grupprocesser, maktrelationer och betingelser för företags utveckling. Författarna menar emellertid att olikheterna kan ses som en dold resurs som, om man släppte fram den, skulle kunna bidra till att förbättra Ständiga Förbättringar. De föreslår att arenor för dialog skapas, där olika aktörer möts. Där samverkan och dialog förekommer mellan olika kategorier anställda angående förändringar i produktionen, är det vanligt att chefer och specialister får ett övertag över operatörerna i produktionen, vilket förhindrar ett effektivt förbättringsarbete. Denna obalans beror på skillnader i kompetens och makt. I kapitlet Visualisering som förbättringsverktyg visar Johansson hur man med hjälp av ett kommunikationshjälpmedel som datorstödd visualisering kan åstadkomma en effektivare dialog och samverkan mellan företagets olika kategorier. Med det hjälpmedlet kan man illustrera abstrakta och svårgripbara processer i förtagen. Med utgångspunkt i etablerade teorier om utvecklingspsykologi, aktionsforskning och erfarenhetsbaserat lärande menar Johansson att avbildningar av en arbetsplats eller delar av den gör den lättare att förstå än om den beskrivs muntligt eller skriftligt. Johanssons forskning visar att med visualisering kan de grupper i företagen, som normalt tar föga tid i anspråk i gruppdiskussion, gör sig bättre gällande. Det ökar de positiva bidragen i förbättringsarbetet.

28 28 ständig förbättring om utveckling av arbete och kvalitet Referenser Bengtson, Gunilla, & Sandberg, Åke (1987) Kvalitetscirklar En översikt om bakgrund och erfarenheter. Sociologiska Institutionen, Uppsala universitet, och Arbetslivscentrum, Uppsala. Brulin, Göran, & Nilsson, Tommy (1997) Läran om arbetets ekonomi. Rabén Prisma, Stockholm. Clark, Kim, & Fujimoto, Takahiro (1991) Product Development Performance. Strategy, Organization and Management in the World Auto Industry. Harvard Business School Press, Boston. Ekvall, Göran (1995) Idéer, ledarskap och lärande Nya former av förslagsverksamhet i företag och förvaltning. Industrilitteratur. Endo, Koshi (1994) Satei and the Interworker Competition in Japanese Firms i Industrial Relations Nr. 1, Vol. 33. Hart, Horst (red) (1995) Resa i japansk Kaizen. Arbetsmiljöfonden, Stockholm, och Arbetsvetenskapliga kollegiet i Göteborg. Hart, Horst, Berger, Anders, & Lindberg, Per (1996) Ständiga förbättringar. Ännu ett verktyg eller en del av arbetet i målstyrda grupper? (L-programmet). Arbetslivsinstitutet, Solna. Hjelm, Jonny (1998) Från felfinnare till medarbetare i Arkiv nr 73 74, Lund. Holm, Stefan, & Jansson, Andreas (1998) De nya lagspelarna Arbetsorganisation i tysk verkstadsindustri. Ekonomiska institutionen och Industriell Organisation, Linköpings Tekniska Högskola. Imai, Maasaki (1986) Kaizen. The Key to Japan s Competitive Success. Random House, New York. Imai, Maasaki (1997) Gemba Kaizen. McGraw-Hill, New York. Ishikawa, Kauro (1985) What is Total Quality Control? Asian Productivity Press, Tokyo. Lillrank, Paul, & Kano, Noriako (1989) Continuous Improvements Quality Control Circles in Japanese Industry. Center for Japanese Studies, The University of Michigan, Ann Arbor. Lillrank, Paul, Lindberg, Per, & Shani, Rami (1997) Organizing Continuous Improvements. Working paper, Chalmers University of Technology, Gothenburg. Koike, Kasuo (1987) Human Resource Development and Labour Management Relations i Yamamura, K, & Yasuba, Y (red) The Political Economy of Japan, Vol 1. Stanford University. Kumazawa, Makato (1996) Portrait of the Japanese Workplace. Westview Press, Boulder Colorado. Nemoto, Masao (1987) Total Quality Control for Management Strategies and

29 tommy nilsson inledning 29 Techniques from Toyota and Toyoda Gosei. Prentice-Hall International Inc., London. Nilsson, Tommy (1999) The history of teams the case of Sweden i Mike Beyerline (red) Work Teams: Past, Present and Future. Kluwer Academic Publishers. (Publiceras våren 1999). Porter, Michael E (1992) Capital Disadvantage: America s Failing Capital Investment System i Harvard Business Review, September October. Andra källor Intervjuer med personalcheferna och produktionsledare vid Matsushita i Osaka och Japan Storage Battery i Kyoto i oktober Intervjuer med professor Imada och professor Mishima (specialister på Kaizen) i Kyoto, i oktober Jag har dessutom fått värdefull information om Kaizen av professor Miamoto och professor Kumazawa. Ett PM om en jämförelse mellan svenskt och japanskt förbättringsarbete presenterades av mig på ett forskarseminarium vid Ritzumeikan University i Kyoto vid samma tid: Continous Improvements a comparizon beween Japan and Sweden, publiceras i Ritsumeikan Social Science Rewiew, våren 1999, på japanska. Intervjuer med produktionsledare och fackliga företrädare på Scania i Södertälje, juni 1998.

rev ere Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede s e e r e f l e c t a c t

rev ere Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede s e e r e f l e c t a c t rev ere s e e r e f l e c t a c t Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede Syftet Syftet med nedan beskrivna program är att etablera arbetssätt,

Läs mer

Om SIQ. Johnny Lindström. Introduktionskurs i kvalitetsarbete. Verksamhetsidé. SIQs verksamhetsområden. Verksamhetsidé. Vision

Om SIQ. Johnny Lindström. Introduktionskurs i kvalitetsarbete. Verksamhetsidé. SIQs verksamhetsområden. Verksamhetsidé. Vision Introduktionskurs i kvalitetsarbete Folkbildningsrådet våren 2007 Johnny Lindström Om SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ 031-723 1707, 070 644 5306 jl@siq.se Våren 2007 Johnny Lindström, SIQ 1

Läs mer

Hitta förbättringspotentialen. utan direkta investeringar

Hitta förbättringspotentialen. utan direkta investeringar utan direkta investeringar Christian Carlén: - Industrial Management AB www.condustria.se - Productivity Potential Assessment Sweden AB www.ppaonline.se Projekt : - Lidhs Verktyg AB - Automatlego AB Agenda

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Vad är Lean? www.sandholm.se

Vad är Lean? www.sandholm.se Vad är Lean? www.sandholm.se Lean är ett nytt sätt att se på, driva och leda en verksamhet som baseras på resurssnåla, flexibla och snabba processer som drivs utifrån kundernas aktuella behov www.sandholm.se

Läs mer

Lean Healthcare. förberedelser och uppstart. Konferensdag 19 maj 2010, Stockholm Workshop 20 maj 2010, Stockholm

Lean Healthcare. förberedelser och uppstart. Konferensdag 19 maj 2010, Stockholm Workshop 20 maj 2010, Stockholm Lean Healthcare förberedelser och uppstart Vad är Lean Healthcare och vilka är vinsterna att arbeta efter Lean i sjukvården? Grunderna i Lean värderingar, principer, verktyg och metoder Hur identifierar

Läs mer

Lässystem Produktionsutveckling

Lässystem Produktionsutveckling Lässystem Produktionsutveckling Ledarskap och LEAN, 25 Yh-p projektledning, 25 Yh-p Produktionsutveckling 1, 25 Yh-p LIA 1, 25 Yh-p Kvalitet och hållbar produktion, 25 Yh-p Produktionsutveckling 2, 25

Läs mer

Utdrag från kapitel 1

Utdrag från kapitel 1 Utdrag från kapitel 1 1.1 Varför en bok om produktionsutveckling? Finns det inte böcker om produktion så att det räcker och blir över redan? Svaret på den frågan är både ja och nej! Det finns många bra

Läs mer

Varför växer bemanningsföretagen?

Varför växer bemanningsföretagen? Varför växer bemanningsföretagen? Varför växer bemanningsföretagen? Ekonomin globaliseras, industrin rationaliseras och kompetenskraven på den moderna arbetsmarknaden ökar. I Sverige är det fortfarande

Läs mer

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP MiL PERSONLIGT LEDARSKAP träningsläger i personligt ledarskap MiL Personligt Ledarskap är en utmanande, intensiv och rolig process. Du får genom upplevelsebaserad träning, coachning, feedback och reflektion

Läs mer

Backspegel med redovisning av reflektion och erfarenhetsutbyte

Backspegel med redovisning av reflektion och erfarenhetsutbyte Block I 22-23 augusti 2012 Dag 1 Förutsättning för en effektiv styrning Presentation/introduktion Varu- och tjänsteproduktion: Skilda produktionslogiker konsekvenser för styrning Mycket av den kunskap

Läs mer

Mer utveckling för fler. En undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet

Mer utveckling för fler. En undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet Mer utveckling för fler En undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet 1 Mer utveckling för fler En undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet 3 Innehållsförteckning Inledning... 5 Många är

Läs mer

Lean Production i verkligheten

Lean Production i verkligheten Lean Production i verkligheten Intro Vem är jag? Niklas Gudmundsson Civilingenjör Elektroteknik och Industriell ekonomi från Lunds Tekniska Högskola Har jobbat i snart 10 år med Lean inom fordonsindustrin

Läs mer

Richard Skogward CEO

Richard Skogward CEO Richard Skogward CEO Att berätta om Axelent Engineering skulle kunna ta en hel dag. Vi väljer den korta och snabbaste vägen: Vi har en enda uppgift Att skapa lönsamma flöden i våra kunders produktion Vi

Läs mer

Human Resources riktning vision 2020

Human Resources riktning vision 2020 Human Resources riktning vision 2020 Riktlinje för Halmstads kommuns personalpolitik 2010-2014 Vi har en vision! Halmstads kommuns medarbetare har till uppgift att utveckla Halmstad som hemstad, kunskapsstad

Läs mer

Verksamhetsutveckling med helhetssyn: EFQMmodellen som strategiskt verktyg

Verksamhetsutveckling med helhetssyn: EFQMmodellen som strategiskt verktyg STATISTISKA CENTRALBYRÅN DOKUMENTTYP 1(5) Verksamhetsutveckling med helhetssyn: EFQMmodellen som strategiskt verktyg 1.Inledning Det är en svår konst att balansera, uppfylla och helst överträffa kunders

Läs mer

AVTAL OM RIKTLINJER FÖR ARBETSMILJÖ OCH FÖRETAGS- HÄLSOVÅRD OCH LOKAL SAMVERKAN I ARBETSMILJÖFRÅGOR

AVTAL OM RIKTLINJER FÖR ARBETSMILJÖ OCH FÖRETAGS- HÄLSOVÅRD OCH LOKAL SAMVERKAN I ARBETSMILJÖFRÅGOR AVTAL OM RIKTLINJER FÖR ARBETSMILJÖ OCH FÖRETAGS- HÄLSOVÅRD OCH LOKAL SAMVERKAN I ARBETSMILJÖFRÅGOR FÖRORD Parterna inom stål- och metallindustrin har en lång tradition i samarbetet på arbetsmiljöområdet.

Läs mer

Tryggare omställning ökad rörlighet ETT TRS-PROJEKT

Tryggare omställning ökad rörlighet ETT TRS-PROJEKT Tryggare omställning ökad rörlighet ETT TRS-PROJEKT 2 Tryggare omställning ökad rörlighet TRYGGHETSRÅDET TRS har, med stöd från Vinnova, genomfört projektet Tryggare omställning ökad rörlighet. Projektet

Läs mer

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 PROJEKTLEDNING inom produktutveckling Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 Innehållsförteckning Inledning... 3 Projektarbete... 4 Projektledning & Ledarskap...

Läs mer

LeanNavigatorn Ett dialogverktyg för utveckling av konkurrenskraftiga produktionssystem inspirerat av Lean

LeanNavigatorn Ett dialogverktyg för utveckling av konkurrenskraftiga produktionssystem inspirerat av Lean Swerea IVF-skrift 09802 LeanNavigatorn Ett dialogverktyg för utveckling av konkurrenskraftiga produktionssystem inspirerat av Lean Består av: En handledning En arbetsbok Swerea IVF, Volvo Technology AB,

Läs mer

OM UTVECKLINGSSAMTAL MELLAN HANDLEDARE OCH DOKTORAND.

OM UTVECKLINGSSAMTAL MELLAN HANDLEDARE OCH DOKTORAND. 1 OM UTVECKLINGSSAMTAL MELLAN HANDLEDARE OCH DOKTORAND. VARFÖR REGELBUNDNA UTVECKLINGSSAMTAL? Att förena olika krav Att förena kraven på kvalitet, effektivitet, kreativitet och arbetstillfredsställelse

Läs mer

Mångfald är det som gör oss unika

Mångfald är det som gör oss unika Policy och handlingsplan för ökad mångfald inom Säffle kommun Mångfald är det som gör oss unika 2008-11-10 INNEHÅLL 1. INLEDNING... 3 VAD MENAS MED DISKRIMINERING?... 3 2. SÄFFLE KOMMUNS MÅNGFALDSPOLICY...

Läs mer

Det svenska huset. Generell modell av. XPS (X Production System) MERA-programmet SwePS-projektet. www.leanresan.se

Det svenska huset. Generell modell av. XPS (X Production System) MERA-programmet SwePS-projektet. www.leanresan.se Det svenska huset Generell modell av produktionssystemet XPS (X Production System) Det svenska huset Leanresans generella modell XPS (XPS = X Production System) I se och i LeanNavigatorn () finns en generell

Läs mer

LÖNSAMMARE BYGGPROCESS

LÖNSAMMARE BYGGPROCESS Stockholm i juni 2008 Fyra röster om vägen mot en LÖNSAMMARE BYGGPROCESS Den 11 juni arrangerade Svensk Byggtjänst och BQR, Rådet för byggkvalitet, en branschträff på temat Mot en lönsammare byggprocess.

Läs mer

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter?

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Boksammanfattning Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Generation Y kallas de 80- och 90-talister som är på väg in på arbetsmarknaden och som i stor utsträckning

Läs mer

Evidensbaserad praktik

Evidensbaserad praktik positionspapper Evidensbaserad praktik i socialtjänst och hälso- och sjukvård Förord För att klienter, brukare och patienter ska få tillgång till bästa möjliga vård och omsorg och för att välfärdsresurser

Läs mer

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Senior_Leadership_062513_wp_EMEA Varför anses en

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete. Föreskrifternas tillämpningsområde. Definition av systematiskt arbetsmiljöarbete

Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete. Föreskrifternas tillämpningsområde. Definition av systematiskt arbetsmiljöarbete AFS 2001:1 Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete Utkom från trycket Den 16 mars 2001 Beslutade den 15 februari 2001 (Ändringar införda t.o.m. 2008-09-30) Arbetsmiljöverket meddelar

Läs mer

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Gra storps kommuns riktlinjer fo r ha lsa, arbetsmiljo och rehabilitering Samverkansavtalet FAS 05 betonar

Läs mer

Partssamverkan för effektiva produktionssystem

Partssamverkan för effektiva produktionssystem Partssamverkan för effektiva produktionssystem Göran Brulin, Helix Per-Erik Ellström, Helix Lennart Svensson, Helix Kommentatorer Patrik Karlsson och Mikael Sten Stenqvist IFMetall Den svenska partsmodellen

Läs mer

AFS 2015:4 Organisatorisk och social arbetsmiljö

AFS 2015:4 Organisatorisk och social arbetsmiljö Organisatorisk och social arbetsmiljö Arbetsmiljöverkets författningssamling Organisatorisk och social arbetsmiljö Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö samt allmänna

Läs mer

A t t b e r e d a v ä g e n

A t t b e r e d a v ä g e n A t t b e r e d a v ä g e n med hjälp av Människorna i företaget Att utveckla affärer framgångsrikt med hjälp av människor. Varför är vissa företag trots utmärkta affärsidéer och likartade marknadsvillkor

Läs mer

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000 EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) PERSONALPOLICY Kommunens framtida utmaningar Ekerö kommer även fortsättningsvis vara en inflyttningskommun dit främst barnfamiljer flyttar. Ökad befolkningsmängd medför

Läs mer

Förvaltningarnas chefsutvecklingsaktiviteter

Förvaltningarnas chefsutvecklingsaktiviteter Västra Götalandsregionens regiongemensamma Chefsutvecklingskarta Målgrupp Förvaltningschef Områdeschef Chef över chef 1:a linjens chef Stabschef P r o Västra Götalandsregionens introduktionsprogam Kvalificerat

Läs mer

ERGONOMI & HUMAN FACTORS SÄLLSKAPET SVERIGE. Göran M Hägg

ERGONOMI & HUMAN FACTORS SÄLLSKAPET SVERIGE. Göran M Hägg Göran M Hägg Keynotes: Scania - success based on healthy and dedicated employees Robert Dubois, Scania, Södertälje How you, with the help of rhythm, improve moving patterns, stimulate cognition, emotion

Läs mer

Lean management styrning med regler eller värderingar?

Lean management styrning med regler eller värderingar? Välkommen! Dagens webbseminarium startar kl 10. Lean management styrning med regler eller värderingar? med Göran Nilsson lektor vid Uppsala universitet Redaktör för handboken Ekonomistyrning Så här går

Läs mer

PM Samtal om hållbarhet. Bakgrund

PM Samtal om hållbarhet. Bakgrund PM Samtal om hållbarhet Bakgrund I början på 80-talet uppstod en insikt inom näringslivet att gamla hierarkiska och patriarkaliska ledningsformer inte längre passade in i det moderna samhället. Jan Carlzon

Läs mer

Strategic Health Consultants. Seminarium 23 september 2009. Välkomna! www.strategic-healthcontrol.se

Strategic Health Consultants. Seminarium 23 september 2009. Välkomna! www.strategic-healthcontrol.se Strategic Health Consultants Seminarium 23 september 2009 Välkomna! Strategic Health Consultants AB Unika lösningar med inriktning på Hälsa Affärsidé Ge stöd i förändringsprocesser som inleds när en organisation

Läs mer

KOMPETENS FÖR FRAMTIDENS INDUSTRI

KOMPETENS FÖR FRAMTIDENS INDUSTRI KOMPETENS FÖR FRAMTIDENS INDUSTRI GÖTEBORGS TEKNISKA COLLEGE ANSVARAR FÖR TEORIVECKORNA I VOLVOSTEGET Med hjärtat i industrin Göteborgs Tekniska College är ett av Sveriges mest välrenommerade utbildningsföretag

Läs mer

Riktlinjer för kompetensutveckling

Riktlinjer för kompetensutveckling Riktlinjer för kompetensutveckling Haparanda Stad Antagen av kommunstyrelse 2000-06-13 RIKTLINJER FÖR KOMPETENSUTVECKLING I HAPARANDA STAD Inledning Kompetens och kompetensutveckling är ord som vi kan

Läs mer

Insikt. kräver kunskap, erfarenhet och förståelse

Insikt. kräver kunskap, erfarenhet och förståelse Insikt kräver kunskap, erfarenhet och förståelse Målet är utveckling... håller inte måttet Företag med teknologibaserad utveckling står idag inför många utmaningar. Den viktigaste är utan tvekan förmågan

Läs mer

KOMPETENS FÖR FRAMTIDENS INDUSTRI TRE ÅR SOM GER DIG FÖRSPRÅNG

KOMPETENS FÖR FRAMTIDENS INDUSTRI TRE ÅR SOM GER DIG FÖRSPRÅNG KOMPETENS FÖR FRAMTIDENS INDUSTRI TRE ÅR SOM GER DIG FÖRSPRÅNG GÖTEBORGS TEKNISKA COLLEGE ANSVARAR FÖR ALL UTBILDNING INOM HELA VOLVOSTEGET Göteborgs Tekniska College är ett av Sveriges mest välrenommerade

Läs mer

EN MODERN SAMVERKANSFORM

EN MODERN SAMVERKANSFORM EN MODERN SAMVERKANSFORM Vad är Vård- och omsorgscollege? Vård- och omsorgscollege (VO-College) är en samverkansform på regional och lokal nivå mellan utbildningsanordnare och arbetsliv inom vård och omsorg.

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

Öka andelen långtidsfriska 2010-3020049

Öka andelen långtidsfriska 2010-3020049 Öka andelen långtidsfriska 2010-3020049 Slutrapport genomförande Sammanfattning Fiskeby Board AB har under tiden 2011-03-01 2012-08-31 genomfört ett genomförandeprojekt Öka andelen långtidsfriska. Det

Läs mer

En lärandeplan för det regionala tillväxtarbetet i Halland

En lärandeplan för det regionala tillväxtarbetet i Halland En lärandeplan för det regionala tillväxtarbetet i Halland 2013 Innehåll 1. Bakgrund och uppdrag... 2 2. Varför en lärandeplan för tillväxtarbetet i Halland?... 2 3. Utgångsläget... 3 4. Förutsättningar

Läs mer

SMÅ IDÉER STORA RESULTAT. En bok om kreativitet, motivation och konkurrenskraft LOUISE ÖSTBERG. DEAN M. SCHROEDER. ALLAN G.

SMÅ IDÉER STORA RESULTAT. En bok om kreativitet, motivation och konkurrenskraft LOUISE ÖSTBERG. DEAN M. SCHROEDER. ALLAN G. SMÅ IDÉER STORA RESULTAT LOUISE ÖSTBERG. DEAN M. SCHROEDER. ALLAN G. ROBINSON En bok om kreativitet, motivation och konkurrenskraft 1 2010 SIS Förlag AB SIS HB 345 Små idéer stora resultat En bok om kreativitet,

Läs mer

HR-transformation på svenska

HR-transformation på svenska HR-transformation på svenska Lärdomar från ett forskningsprojekt om en HR-trend Frukostseminarier med: Anders Boglind/ Freddy Hällsten/ Per Thilander Februari 2014 Nyhet: Centrum för Global HRM 1 Innehåll

Läs mer

Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg

Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg 1 Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg I Varberg finns sedan länge en ambition att sprida aktionsforskning som en metod för kvalitetsarbete

Läs mer

Lean Healthcare. förberedelser och uppstart. Konferensdag 19 november 2010, Stockholm Lean-spel 9 december 2010, Stockholm

Lean Healthcare. förberedelser och uppstart. Konferensdag 19 november 2010, Stockholm Lean-spel 9 december 2010, Stockholm Gå 4, betala för 3! Anmäl hela teamet: Lean Healthcare förberedelser och uppstart Vad är Lean Healthcare och vilka är vinsterna att arbeta efter Lean i sjukvården? Grunderna i Lean värderingar, principer,

Läs mer

Sid 1 (6) Uppdragsutbildningsplan Datum: 2014-06-10 Dnr:

Sid 1 (6) Uppdragsutbildningsplan Datum: 2014-06-10 Dnr: Sid 1 (6) Uppdragsutbildning för yrkesverksamma inom socialtjänstens enheter för barn och unga i Norrbotten Syftet med kurserna inom uppdragsutbildningen är att ge deltagarna möjligheten att utveckla sina

Läs mer

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte FÖRETAGSEKONOMI Ämnet företagsekonomi behandlar företagande i vid bemärkelse och belyser såväl ekonomiska som sociala och miljömässiga aspekter. I ämnet ingår marknadsföring, ledarskap och organisation,

Läs mer

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete Främjandet av mångfald och likabehandling inom en organisation förutsätter att ledarskapet

Läs mer

Oro för utarmade jobb och digital Taylorism

Oro för utarmade jobb och digital Taylorism Oro för utarmade jobb och digital Taylorism Sten Gellerstedt LO Adjungerad professor Luleå tekniska universitet LOs förbund rapporterar om fler utarmade jobb Oro för utarmade jobb och digital Taylorism

Läs mer

Ingredienserna i industriellt och industrialiserat byggande. Professor Lars Stehn Byggkonstruktion - Träbyggnad

Ingredienserna i industriellt och industrialiserat byggande. Professor Lars Stehn Byggkonstruktion - Träbyggnad Ingredienserna i industriellt och industrialiserat byggande Professor Lars Stehn Byggkonstruktion - Träbyggnad Byggandets effektivisering Snabbare leveranser Bättre kvalitet Lägre priser Pressade byggtider

Läs mer

En vetenskaplig utvärdering av ett landstings satsning på kvalitet och förbättringsarbete

En vetenskaplig utvärdering av ett landstings satsning på kvalitet och förbättringsarbete "There's always room for improvement you know it's the biggest room in the house. Louise Heath Leber Kvalitetsutveckling och förbättringsarbete i hälso- och sjukvården: Erfarenheter från ett svenskt landsting

Läs mer

HR-transformation på svenska

HR-transformation på svenska HR-transformation på svenska Personalvetarprogrammets 30-årsjubileum Freddy Hällsten 21 mars 2014 Nyhet: Centrum för Global HRM 1 Innehåll HRM:s historiska utveckling HR-transformation innebörd Projektets

Läs mer

Intervju Hägglunds Drives AB

Intervju Hägglunds Drives AB Hösten 2004 Intervju Hägglunds Drives AB En intervju inom IVA-projektet Produktion för Konkurrenskraft på uppdrag av panelen Framtida Produktionssystem. Intervju med: Production Manager Leif Eriksson INNEHÅLLSFÖRTECKNING

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

DOKUMENTNAMN GILTIGHETSPERIOD DOKUMENTTYP BESLUTAT/ANTAGET DOKUMENTÄGARE VERSION DOKUMENTANSVARIG REVIDERAT

DOKUMENTNAMN GILTIGHETSPERIOD DOKUMENTTYP BESLUTAT/ANTAGET DOKUMENTÄGARE VERSION DOKUMENTANSVARIG REVIDERAT Personalpolicy DOKUMENTNAMN Personalpolicy GILTIGHETSPERIOD Fr.o.m. 2014-06-16 DOKUMENTTYP Policy BESLUTAT/ANTAGET KF 2014-06-16 16 DOKUMENTÄGARE Pajala kommun VERSION 1.0 DOKUMENTANSVARIG Personal- och

Läs mer

Introduktion till tjänsteutbud inom förbättringskunskapsområdet

Introduktion till tjänsteutbud inom förbättringskunskapsområdet Introduktion till tjänsteutbud inom förbättringskunskapsområdet Välkommen att höra av dig till oss på Kvalitetsutveckling. Vi fungerar som stöd för dig/er i förbättringsarbetet! Förbättringskunskap Förbättringskunskap

Läs mer

Lean på svenska ska det vara nödvändigt?

Lean på svenska ska det vara nödvändigt? Lean på svenska ska det vara nödvändigt? Presentation av Per Gullander, Swerea IVF Monteringsforums konferens 2009-03-11. Delresultat från MERA-projektet SwePS Swedish Production System. För mer information

Läs mer

Unionens handlingsprogram 2012 2015

Unionens handlingsprogram 2012 2015 Unionens handlingsprogram 2012 2015 Unionens handlingsprogram 2012 2015 Vår vision Vår vision är Tillsammans är vi i Unionen den ledande kraften som skapar framgång, trygghet och glädje i arbetslivet.

Läs mer

FÖRBÄTTRINGSVÄGEN. Verktyg & inspiration för företagets utveckling. Helene Kolseth

FÖRBÄTTRINGSVÄGEN. Verktyg & inspiration för företagets utveckling. Helene Kolseth FÖRBÄTTRINGSVÄGEN Verktyg & inspiration för företagets utveckling Helene Kolseth Förbättringsvägen - Verktyg & inspiration för företagets utveckling Förbättringsvägen - Verktyg & inspiration för företagets

Läs mer

9 Handlingsplan medarbetarundersökning 2014 RS150083

9 Handlingsplan medarbetarundersökning 2014 RS150083 Arbetsutskottet Utdrag ur protokoll Sammanträdesdatum 2015-03-03 RS150083, Lars Wingfors (HR-avdelningen), Driftnämnden Hallands sjukhus, Driftnämnden Närsjukvård, Driftnämnden Psykiatri, Driftnämnden

Läs mer

fafner ledarskap- och organisationsutveckling Tingsryd 090930

fafner ledarskap- och organisationsutveckling Tingsryd 090930 fafner ledarskap- och organisationsutveckling Tingsryd 090930 PROJEKTARBETE Projekt handlar om hur tillfälliga organisationer hanteras så att RÄTT PROBLEM löses på RÄTT SÄTT vid RÄTT TIDPUNKT 1 Olika sorters

Läs mer

GUL-ADM Ett samarbetsprojekt om kvalitet i administrationen mellan Göteborgs universitet, Lunds universitet och Uppsala universitet

GUL-ADM Ett samarbetsprojekt om kvalitet i administrationen mellan Göteborgs universitet, Lunds universitet och Uppsala universitet GUL-ADM Ett samarbetsprojekt om kvalitet i administrationen mellan Göteborgs universitet, Lunds universitet och Uppsala universitet Mars 2014 INLEDNING Universitetsdirektörerna vid universiteten i Uppsala,

Läs mer

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1 Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler Borås Stads Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program 1 Borås Stads styrdokument» Aktiverande strategi avgörande vägval för att nå målen för Borås

Läs mer

Regional strategi för Entreprenörskap i skolan Enheten för kompetensförsörjning och företagande

Regional strategi för Entreprenörskap i skolan Enheten för kompetensförsörjning och företagande Regional strategi för Entreprenörskap i skolan Enheten för kompetensförsörjning och företagande www.regionostergotland.se Innehåll Bakgrund...4 Entreprenöriellt lärande...5 Definition av entreprenörskap

Läs mer

- Det effekthöjande ledarskapet -

- Det effekthöjande ledarskapet - - Det effekthöjande ledarskapet - GPTW Höstkonferens Peter Westford Stockholm 9 oktober, 2013 A world where organizations enable people to unleash their full potential to maximize performance Recruitment

Läs mer

handbok Nimo ProduktionsSystem - NPS

handbok Nimo ProduktionsSystem - NPS handbok Nimo ProduktionsSystem - NPS 2 3 Affärsidé Nimo-Verken förser marknaden med högkvalitativa och innovativa produkter för klädvårdsrummet. Nimo-Verken är en lönsam och trygg partner för utveckling

Läs mer

Arbetsmiljö. för chefer. Ett utbildnings- och faktamaterial. Prevent. 3:e upplagan

Arbetsmiljö. för chefer. Ett utbildnings- och faktamaterial. Prevent. 3:e upplagan Arbetsmiljö för chefer Ett utbildnings- och faktamaterial Prevent 3:e upplagan Prevent är en ideell förening inom arbetsmiljöområdet med Svenskt Näringsliv, LO och PTK som huvudmän. Vår uppgift är att

Läs mer

ATT VÄLJA SIN CHEF OCH ATT LEDA UNGA

ATT VÄLJA SIN CHEF OCH ATT LEDA UNGA ATT VÄLJA SIN CHEF OCH ATT LEDA UNGA OM MIG Kajsa Asplund Psykolog Doktorerar på Handelshögskolan i Stockholm inom området Talent Management Skriver om organisationspsykologisk forskning på blogg.assessio.se

Läs mer

Lean på svenska skall det vara nödvändigt? www.leanresan.se

Lean på svenska skall det vara nödvändigt? www.leanresan.se Lean på svenska skall det vara nödvändigt? The Toyota Way Engagemang gör resultat Tjänster & produkter skapar värde i samhälle Acceptans & ansvar för utma-ningen, Utmaning Lång-siktigt pers-pektiv Noggrann

Läs mer

identifiera www.iuc.se

identifiera www.iuc.se Vi delar din vardag Som företagare lever du mitt i nuet. Massor av möjligheter väntar på att förverkligas. Samtidigt skymmer dina vardagssysslor alltför ofta sikten framåt. Vi på IUC möter dig som företagare

Läs mer

Kvadrat Management AB Way of Working

Kvadrat Management AB Way of Working Way of Working Organisationsnummer 556865-0302 KVADRAT MANAGEMENT WAY OF WORKING Står ditt företag inför ett förändringsarbete med långsiktiga konsekvenser för er verksamhet? Då kan vi erbjuda några av

Läs mer

S T O C K H O L M H E L S I N G F O R S R I G A

S T O C K H O L M H E L S I N G F O R S R I G A Chef och ledare CHEF OCH LEDARE Operativt ledarskap Programmet Chef och ledare utgår från chefens dagliga verksamhetsutmaningar, utifrån både ett ekonomiskt och ett operativt ansvar. Vårt mål är att göra

Läs mer

VAD ÄR FAS? MEDARBETARINFLYTANDE FÖR BÄTTRE

VAD ÄR FAS? MEDARBETARINFLYTANDE FÖR BÄTTRE Samverkan FAS VÄRDEGRUND Kommunens värdegrund är ett förhållningssätt som genomsyrar allt vi gör i vårt arbete. Alla ska behandlas rättvist, våra relationer ska kännetecknas av öppenhet och gott bemötande.

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Kurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem

Kurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem Kurs Processledning Del 1 Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem Ingvar Johansson, Senior Advisor Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling En

Läs mer

Utbildningsplan för Personalvetarprogrammet 180 högskolepoäng. Grundnivå. Programme in Human Resource Management and Labour relations

Utbildningsplan för Personalvetarprogrammet 180 högskolepoäng. Grundnivå. Programme in Human Resource Management and Labour relations Utbildningsplan för Personalvetarprogrammet 180 högskolepoäng Grundnivå Programme in Human Resource Management and Labour relations 1. Beslut om fastställande Utbildningsplan för Personalvetarprogrammet,

Läs mer

Förändring, evidens och lärande

Förändring, evidens och lärande Förändring, evidens och lärande Runo Axelsson Professor i Health Management Den svenska utvecklingen Traditionell organisation Enkel men auktoritär struktur, byggd på militära ideal. Byråkratisering (1960/70-talet)

Läs mer

Framtidens arbetsplatser att utveckla hållbara och friska kontor

Framtidens arbetsplatser att utveckla hållbara och friska kontor Framtidens arbetsplatser att utveckla hållbara och friska kontor 25 maj 2015 Fortbildning om arbete i kontorsmiljö och fysisk aktivitet på jobbet, Umeå Folkets Hus Susanna Toivanen Agenda Framtidens arbetsliv

Läs mer

Vår vision är att vara ledande och lärande inom behandling och skola.

Vår vision är att vara ledande och lärande inom behandling och skola. Vår vision är att vara ledande och lärande inom behandling och skola. Ledande innebär att vi är kunskapsburet företag som vill vara ett föredöme och en drivkraft för utveckling in om vårt kompetensområde

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Samverkansavtal Utgångspunkter

Samverkansavtal Utgångspunkter Samverkansavtal Utgångspunkter Samverkansavtal för Lidköpings kommun har sin grund i Fas 05 Förnyelse Arbetsmiljö Samverkan i kommuner, landsting och regioner. För att kunna tillämpas på en förvaltning

Läs mer

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll sid 1/9 VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder identifierar och tydliggör förbättringsbehov samt planerar, genomför och följer upp

Läs mer

EQUALITY PAYS OFF (Jämställdhet lönar sig) WORKSHOP

EQUALITY PAYS OFF (Jämställdhet lönar sig) WORKSHOP EQUALITY PAYS OFF (Jämställdhet lönar sig) WORKSHOP Fånga upp och behålla kvinnlig toppkompetens Datum: 8 oktober 2013 Plats: Elite Palace Hotel Sankt Eriksgatan 115 11343 Stockholm VARFÖR DELTA? Sex skäl

Läs mer

Företagspresentation

Företagspresentation Företagspresentation delaktighet Medarbetare information kunskap kompetens komplex försäljning enkel försäljning Strategiskt Inköp hälsa vision målbild syfte mål strategi effektivitet lönsamhet Varför

Läs mer

Tjänstemännens IT-miljö. Ett steg fram och två steg tillbaka

Tjänstemännens IT-miljö. Ett steg fram och två steg tillbaka Tjänstemännens IT-miljö Ett steg fram och två steg tillbaka 1 2 Förord............................................................... 4 Satsa på en bättre IT-miljö det gynnar företagen, medarbetarna och

Läs mer

Policy för lönesättning

Policy för lönesättning 080211_KMH_Policy_lonesattning.pdf Kungl. Musikhögskolan i Stockholm Policy för lönesättning Policy beslutad av rektor 2008-02-11 Ersätter policy fastställd 1996-03-22, senast ändrad 2002-10-08 Dnr 08/36

Läs mer

Produktivitetsförbättring av manuella monteringsoperationer

Produktivitetsförbättring av manuella monteringsoperationer Produktivitetsförbättring av manuella monteringsoperationer Sekvensbaserad Aktivitets och Metodanalys (SAM) vid sex nordiska företag BJÖRN JOHANSSON, ANDERS KINNANDER Product and Production Development

Läs mer

NEW BRIGHT FUTURE. En förstudie om integration av högutbildade, nyetablerade utrikesfödda personer

NEW BRIGHT FUTURE. En förstudie om integration av högutbildade, nyetablerade utrikesfödda personer NEW BRIGHT FUTURE En förstudie om integration av högutbildade, nyetablerade utrikesfödda personer Ett samverkansprojekt med Strängnäs Business Park och Arbetsförmedlingen 2015-02-20 Förstudie New Bright

Läs mer

Etablering av Lean inom logistik / distribution

Etablering av Lean inom logistik / distribution Etablering av Lean inom logistik / distribution Stefan Johansson Lean-coach Axstores Mjölby, 13 april 2011 Version 1.0 Ägs av Axel Johnson AB Omsätter ca 6,7 miljarder 389 varuhus och butiker i Sverige,

Läs mer

Stora visioner och kraftfulla strategier University of Technology

Stora visioner och kraftfulla strategier University of Technology Chalmers University of Technology Stora visioner och kraftfulla strategier University of Technology - men hur funkar det egentligen? Per-Erik Josephson Chalmers tekniska högskola Pågående forskning, exempel

Läs mer