Barn- och kvinnocentrum Verksamhetsplan 2011 inklusive årsbudget

Transkript

1 Barn- och kvinnocentrum Verksamhetsplan 2011 inklusive årsbudget Tillsammans för kvinnors och barns allra bästa hälsa 1

2 Innehållsförteckning 1. Vision (och verksamhetsidé) 3 2. Medborgar - kundperspektivet 4 3. Processperspektivet Medarbetarperspektivet Ekonomiperspektivet Årsbudget Förslag till beslut 23 BILAGOR ÖVERGRIPANDE EKONOMISK BEDÖMNING 2011 Bilaga 1 Resultaträkning, kassaflödesanalys och balansräkning 2011 Bilaga 2 Investeringsplan Bilaga 3 Kompetensförsörjningsbehov och analys 2

3 1. VISION (OCH VERKSAMHETSIDÉ) BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård finns tillgänglig när den behövs. BKC - Vision Tillsammans för kvinnors och barns allra bästa hälsa. BKC - Verksamhetsidé Förebygga, bota och lindra sjukdomar hos kvinnor och barn. Skapa och förmedla kunskap inom vårt verksamhetsområde. BKC - Grundläggande värderingar Verksamheten präglas av helhetssyn, samverkan och respekt för alla som unika individer Allas delaktighet Engagerat och kompetent ledarskap Lära av andra, ständiga förbättringar och kompetensutveckling Vi ser forskning, utveckling och utbildning som viktiga delar av verksamheten Ett gott etiskt förhållningssätt 3

4 2. MEDBORGAR- KUNDPERSPEKTIVET Våra kunder är patienter, remittenter och studenter. Strategiskt mål 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen - God tillgänglighet kräver kontinuerligt arbete och är en stor utmaning då vi ständigt har ett ökande antal patienter som söker våra mottagningar, såväl akut som via remisser, liksom ett ökat antal patienter med mycket stora vårdbehov. Exempel på en patientgrupp som ökar är barn med behov av utredning, behandling och uppföljning av tuberkulos. Vi har också fortsatt ökande födelsetal och därmed ökande behov i hela den obstetriska vårdkedjan (mödrahälsovård, förlossning, BB) och neonatalvården. På grund av förändringar inom den privata vården har vi också fått ett större ansvar för barnallergologin i länet. - En ständigt ökande efterfrågan och bristen på erfarna specialister inom barnmedicin och kvinnosjukvård liksom på barnmorskor och vidareutbildade barnsjuksköterskor är några av de problem vi måste hantera. Viktiga strategier är att arbeta utifrån MEON-principen liksom nära samarbete med de privata vårdgivarna i länet och ett aktivt arbete med rekrytering och vidareutbildning av våra medarbetare. Utvecklingsarbete med focus på tillgänglighet är viktigt, vi arbetar bland annat med kapacitetsplanering och Lean och har ett aktivt samarbete med operationsavdelningarna i länet. - En viktig del i kundorientering är att säkerställa att vården är av god medicinsk kvalitet och inom BKC sammanställer vi sedan 2005 årligen våra medicinska resultat i en kvalitetsrapport. Vikten av att följa den medicinska kvaliteten i kombination med det strategiskt viktiga regionsamarbetet gör att vi alltmer strävar efter att ha gemensamma regionala kvalitetsmål vilket också möjliggör lärande och jämförelse med andra. Kvinnosjukvården har länge varit ett föredöme i denna typ av regionalt samarbete och barnmedicin har under de senaste åren också kommit långt då det gäller regionalt kvalitetsarbete. - Bra lokaler är en viktig förutsättning för en god och patientsäker vård och vi har under årens lopp arbetat mycket för att tillförsäkra verksamheten dessa förutsättningar. Under 2010 invigdes barnsjukhuset på US och en ny utegård i anslutning till barnkliniken på ViN. Kvinnohälsan i Linköping fick nya lokaler, vi har byggt om receptioner på ViN och genom ombyggnation på neonatal-iva skapat förutsättningar för att vårda högst två barn per sal. Nu ser vi fram mot kommande arbete med de långsiktiga generalplanerna för US och ViN. - Handlingsplaner för att nå samtliga mål i överenskommelsen med HSN 2011 tas fram. Nedan följer en förteckning av dessa uppdrag. - Nå överenskomna mål för tillgängligheten, förbättrad operationsprocess och ledtider inom cancervården: Förutom eget utvecklingsarbete för att förbättra tillgängligheten värnar vi om ett gott samarbete med privata vårdgivare vilket främjar tillgängligheten till mottagningsbesök. Vad gäller operationer så får de flesta patienter tid till operation direkt vid mottagningsbesöket och många patienter kan idag opereras på kvinnoklinikernas mottagningar. Vi arbetar tillsammans med 4

5 operationsavdelningarna för att förbättra operationsprocesserna. På US har vi ett särskilt focus på att förbättra ledtiderna inom cancervården. Detta är extra viktigt då vi under 2010 skrivit avtal med Sörmland och Västmanlands läns landsting avseende gynekologisk cancervård och även startat med robotkirurgi vid gynekologiska canceroperationer. - Förbättra resultaten i nationella patientenkäten för gynekologi: Strategier för att nå detta mål är, förutom god tillgänglighet och hög medicinsk kvalitet, ett gott bemötande och bra information och vi arbetar aktivt för att förbättra dessa områden. - Öka täckningsgraden inom den gynekologiska cellprovskontrollen: Kvinnoklinikerna kommer att fortsätta sitt arbete för att öka täckningsgraden inom den gynekologiska cellprovskontrollen, där vi idag ser att täckningsgraden fortfarande är lägre i östra länsdelen än i övriga länet. - Inrapportering i cancerregister: Kvinnosjukvården ska ha rutiner för att rapportera sina delar av den gynekologiska cancerprocessen till kvalitetsregister. Detta fungerar idag via det gynekologiska operationsregistret. För helheten i den gynekologiska cancerprocessen ska även rapportering ske av den gyn-onkologiska delen där onkologiska kliniken ansvarar. För all barncancer finns välfungerande kvalitetsregister. - Minska antibiotikabehandlad postoperativ infektion vid gynekologisk benign kirurgi: Vi strävar efter att minska vårdrelaterade infektioner och detta mått är en viktig indikator på hur vi lyckas i det arbetet. Den fortsatta förstärkningen inom neonatal intensivvård på US för att klara att vårda högst två barn/sal är ytterligare ett exempel på aktivt arbete för att minska vårdrelaterade infektioner. För tidigt födda barn är extremt infektionskänsliga och vi måste minska risken för nosokomial smitta och VRI. Därmed måste vi också se över och anpassa lokalerna för neonatalvården på ViN. Vår uppfattning är att den ökande problematiken med antibiotikaresistenta bakterier innebär att barnen bör vårdas på enskilda salar, något som kräver utökade resurser såväl avseende lokaler som personal. I arbetet med generalplaner för US och ViN måste planering för detta ske. - Förbättrat omhändertagande vid depression och ångest samt screening för depression och ångest i tidig graviditet och efter förlossning: Patienter med tecken på depression och ångest ska identifieras och få tillgång till kvalificerad bedömning vilket bland annat kräver remittering till BUP/vuxenpsykiatri. Idag screenar vi för depression och ångest efter förlossning och detta utökas 2011 så att screening även sker i tidig graviditet. - Mål för hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser: Vi arbetar aktivt med sjukdomsförebyggande och hälsofrämjande insatser både inom barn- och kvinnosjukvården. Exempel på detta är det abort- och STD-förebyggande arbetet, den gynekologiska cellprovskontrollen, insatser mot fetma hos kvinnor och barn, psykosocialt stöd i svåra livssituationer och kriser liksom i samband med graviditet och förlossning och våra insatser för psykosocial och sexuell hälsa. Därutöver måste vår noggranna kontroll och uppföljning av kroniskt sjuka barn, inklusive stöd till familjerna, ses som ett mycket viktigt hälsofrämjande arbete. Vi kommer att arbeta för att ytterligare förtydliga målen för vårt hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbete. - Nya vårdprogram ska beskriva hur det sjukdomsförebyggande arbetet ska bedrivas: En viktig del i det sjukdomsförebyggande och hälsofrämjande arbetet är att vi inför evidensbaserade nya metoder för screening av sjukdomar hos kvinnor och barn. Under 2010 har POX-screening införts på samtliga nyfödda barn. Detta ger oss ökad möjlighet att i tid upptäcka och behandla ductusberoende hjärtfel där barnen annars riskerar dödsfall eller svåra följdtillstånd. Vi har också under 2010 förbättrat screeningen av järnbristanemi hos gravida kvinnor genom införande av Ferritinprovtagning i tidig graviditet. Vi förbättrar ständigt den medicinska vården 5

6 utifrån ny kunskap och evidens. Då nya vårdprogram tas fram ska dessa alltid beskriva hur det sjukdomsförebyggande arbetet bedrivs. - Klinikerna ska aktivt arbeta för att utbilda medarbetare i hälsofrämjande förhållningssätt och i alla relevanta patientmöten ska vårdgivaren ta upp frågor om levnadsvanor, erbjuda stöd och dokumentera i Cosmic: Mycket görs redan idag inom detta område och klinikerna kommer att arbeta vidare för att stärka detta ytterligare. - Inför operation ska vårdgivaren ha rutiner kring tobak: Kvinnoklinikerna arbetar utifrån konceptet Tobaksfri inför operation vilket innebär att man tar upp frågor om tobaksbruk och erbjuder stöd i samband med operationsplaneringen. - Planera för att systematiskt kunna följa hälsorelaterad livskvalitet: Detta uppdrag kommer klinikerna att planera för utifrån sina relevanta patientgrupper. - Förbättra resultaten i enkäten om hälsofrämjande verksamhet. Resultaten i den första enkäten kommer att utgöra bas för förbättringsarbete. - Jämlik vård: Vi sammanställer varje år kvalitetsrapporter där vi jämför våra resultat med andra. Ett område där vi ser viss skillnad inom länet är förbrukning av biologiska läkemedel mot reumatism och inflammatorisk tarmsjukdom. Här finns nya resurser att avropa från HSN vilket ska användas för att säkra att barn med behov av de nya effektiva läkemedlen ska få dem på ett likvärdigt sätt i hela länet och i jämförelse med landet i övrigt. - Palliativ vård: Vi kommer att samverka med Palliativt kompetenscentrum för att se över den palliativa vården och påbörja registrering i Svenskt palliativregister. Strategiskt mål 2: Nöjda patienter - Det är mycket viktigt att regelbundet efterfråga vad våra patienter tycker om vården. Tyvärr omfattar den nya nationella patientenkäten för specialiserad vård endast vår gynekologiska verksamhet. Sedan 2009 genomför barnklinikerna därför regelbundet en regiongemensam patientenkät vilket både används för att följa upp den egna verksamheten och för att jämföra sig med andra. Kvinnosjukvården använder enkätinstrumentet Quick Search för att fortlöpande efterfråga samtliga patienters synpunkter i den obstetriska (mödrahälsovård, förlossning och BB) vårdkedjan. Därutöver genomförs också enkäter och fokusintervjuer för mer specialiserade patientgrupper. Synpunkter från patienterna används i förbättringsarbetet. - Vi strävar efter att våra patienter ska känna ökad delaktighet i vården och utvecklingsarbete sker inom detta område. Vi kommer bland annat att arbeta fram en barn- respektive kvinnowebb. - Ett gott bemötande och bra information är mycket viktigt för våra patienter. För att bli ännu bättre inom dessa områden arbetar vi aktivt med kommunikationsfrågor. Strategiskt mål 3: Nöjda remittenter - Det regionala samarbetet är strategiskt mycket viktigt och vi arbetar alltmer med gemensam uppföljning av kvalitetsparametrar. Vi följer hur nöjda våra regionremittenter och remittenter inom länet är med hjälp av landstingsgemensamma och egna enkäter. Resultaten används i förbättringsarbetet. - Vi har varje termin samverkansmöten med samtliga privata vårdgivare inom barnoch kvinnosjukvården. - Nya viktiga remittenter är Sörmlands- och Västmanlands landsting, där vi under 2010 skrivit avtal gällande gynekologisk cancerbehandling på US. 6

7 Strategiskt mål 4: Nöjda studenter - Stor vikt läggs vid undervisning och handledning av studenter och uppföljning visar att studenterna är nöjda med den kliniska praktiken. - Vi arbetar för att förbättra utbildning och stöd till samtliga handledare på klinikerna. Som ett led i detta arbete har vi under 2010 inrättat kliniska adjunkter inom BKC. Strategiskt mål 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Hälso- och sjukvård som är tillgänglig när den behövs Andel som mottagits inom 90 dagar Andel som behandlats inom 90 dagar Antal som väntat > 90 dagar till mott Antal som väntat > 90 dagar på behandling 90 % % % 100 % 0 0 Nå överenskomna mål för rörlig ersättning avseende tillgängligheten 2011 Andel klinker som kan ge tid direkt Andel väntande >90 dagar till besök / behandl Medelvärde av 31/1, 28/2 och 31/3 Värdet för 31/5 Medelvärdet för 30/9 och 31/10 Medelvärdet för 30/9, 31/10, 30/11 och 31/12 Delvis på alla kliniker Ökad möjlighet 4,5 % /5 % 4,0 % /5 % 4,0 % /5 % 4,5 % /5 % Andel cancerpatienter där vi når målen för ledtider till: Mottagning (11 dagar) Behandling (15 dagar) Nytt mått Nytt mått 100 % 100 % Klinikerna ska ha tydliga, regionalt fastställda, medicinska och omvårdnadsmål för processerna Antal vårdprocesser av totala antalet regionala mål där vi uppnått målet 2009: KK 10 BK : KK 80 % BK 100 % > % Nå överenskomna mål 2011: Patientfokuserad vård Nationell patientenkät gynekologi: Helhetsintryck av vården Nytt mått 2 % förbättring jfr 2010 Kvalitet Gynekologisk cellprovskontroll; Täckningsgrad 81 % % ökning/år Kvalitetsregister Minskad frekvens VRI Väl utbyggd tuberculosvård i LiÖ Inrapportering i register för gynekologiskt cancer Antibiotikabehandlad postoperativa infektion vid gynekologisk benign kirurgi Delta i framtagande av vårdprocessprogram inom LiÖ Nytt mått 2009 US: 6,8 % ViN: 5,8 % Nytt mått 80 % inom 4 månader < 8 % (regionalt mål) VPP klart och används 7

8 Forts, Strategiskt mål 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Förbättrad operationsprocess Genomföra förbättringsprojekt tillsammans Nytt mått Genomfört med operation (Sinnescentrum) Förbättrat omhändertagande vid depression och ångest Patienter med depression och ångest ska identifieras och få tillgång till kvalificerad bedömning Nytt mått Rutin finns Screening för depression och ångest ska ske i tidig graviditet och efter förlossning Screening endast efter förlossning Två screeningtillfällen genomfört Hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser Klinikerna ska ha mål för hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbete Nytt mått Mål finns Nya vårdprogram ska beskriva hur sjukdomsförebyggande arbetet ska bedrivas Nytt mått Genomfört Klinikerna ska aktivt arbeta för att utbilda medarbetare i hälsofrämjande förhållningssätt Nytt mått Medarbetare utbildas I alla relevanta patientmöten ska vårdgivare ta upp frågor om levnadsvanor, erbjuda stöd och dokumentera i Cosmic Nytt mått Rutiner finns Inför operation ska vårdgivaren ha rutiner kring tobak (fråga om tobaksbruk, hänvisa till tobaksavvänjning, dokumentera erbjudet stöd) Nytt mått Rutiner finns Planera för att systematiskt kunna följa hälsorelaterad livskvalitet Nytt mått Uppföljning sker Förbättra resultaten i enkät om hälsofrämjande verksamhet Nytt mått Bättre än 2010 Jämlik vård Årlig kvalitetsrapport innehållande jämförelser med andra Nytt mått Genomfört Palliativ vård Ökad förbrukning av biologiska läkemedel I samverka med Palliativt kompetenscentrum ta fram handlingsplaner för att förbättra den palliativa vården och påbörja registrering i Svenska palliativregistret. Nytt mått Nytt mått Ökad användning Genomfört 8

9 Strategiskt mål 2: Nöjda patienter Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Högkvalitativ, individanpassad och Andel kliniker som årligen genomför Nytt mått 100 % hälsofrämjande vård patientenkäter Nationell patientenkät: Andel patienter som fått ett gott helhetsintryck av sin vårdkontakt ÖV SV Andel patienter som upplevt hög grad av delaktighet i vårdkontakten ÖV SV 2007: 74 % 2007: 69 % 2007: 76 % 2007: 66 % 80 % 80 % 80 % 80 % Andel patienter som upplever att de fått ett gott bemötande av läkare/behandlare Andel patienter som upplever att de fått bra information om sin sjukdom/sitt problem vid vårdkontakten 2007: 89 % (ÖV-enkät) 2007: 80 % (ÖV-enkät) 90 % 83 % Strategiskt mål 3: Nöjda remittenter Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Remittenter känner förtroende Andel nöjda regionremittenter 2009: 6 av 8 pos Övervägande till regionvården pos svar Andel nöjda remittenter (alla) 2009: 86 % pos 90 % pos Strategiskt mål 4: Nöjda studenter Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Skapa förutsättningar för undervisning och utvecklingsarbete Andel nöjda studenter: Vårtermin Hösttermin Vt 2010: 94,5 % Ht 2009: 94,5 % 90 % 90 % 9

10 3. PROCESSPERSPEKTIVET Övergripande mål för perspektivet: Evidensbaserad (utifrån kunskap och beprövad erfarenhet), säker vård och effektivt hälsofrämjande arbete Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad och säker vård - Mycket utvecklingsarbete handlar om förbättrad patientsäkerhet. Vi strävar efter förbättrad rapportering och hantering av avvikelser, genomför händelse- och riskanalyser och arbetar alltmer systematiskt med simuleringsträning för våra medarbetare. Vi har sett en viss ökning av andelen allvarliga avvikelser och Lex Maria fall vilket till del kan förklaras av en ökad benägenhet och öppenhet att anmäla, men också visar att det är mycket viktigt att arbeta vidare med patientsäkerhetsfrågorna. - Vi har god följsamhet till landstingets riktlinjer avseende klädsel men förbättringspotential finns vad gäller följsamhet till övriga hygienriktlinjer. Vi har heller inte nått målen vad gäller vårdrelaterade infektioner. Fortsatt focus på dessa frågor är viktigt under Mycket har gjorts för att öka patientsäkerheten genom förbättringar i våra processer. Exempel på bra patientsäkerhetsprojekt vi deltar i är LÖF/SFOGs projekt Säker förlossningsvård och utvecklingen av simuleringsträning såväl i egen regi som inom ramen för Clinicum. Under 2011 kommer vi att medverka till utveckling av Clinicums verksamhet på ViN. - Patientsäkerhetsdialoger genomförs regelbundet tillsammans med patientsäkerhetsenheten. - Vi deltar i alla relevanta kvalitetsregister och sammanställer sedan fem år medicinska resultat i årlig kvalitetsrapport. Kraven på rapportering av medicinska resultat i olika sammanhang ex till vår egen kvalitetsrapport, i resultatdialoger, i regionrapporter och Öppna jämförelser har successivt inneburit större focus på resultat och därmed på förbättring av resultat. Vi ser också påtaliga förbättringar av resultat inom flera områden och många enheter följer nu resultat även månadsvis och gör dem kända för alla genom ex anslagstavlor, avdelnings- och läkarmöten. - PM och vårdprogram utvecklas gemensamt i länet och i vissa fall i regionen, de ska vara evidensbaserade, lätt tillgängliga för alla och regelbundet uppdaterade. - Vårt gemensamma datoriserade journalsystem Cosmic, ger långsiktigt förutsättningar för ökad säkerhet ex då det gäller informationsöverföring mellan olika enheter. Dock behöver systemet förbättras framför allt avseende remisshanterings- och läkemedelsmodulerna där säkerheten idag brister. - Utvecklingsarbete och personalförstärkning på förlossnings- och neonatalavdelningar har gjort att resultat och patientsäkerhet förbättrats. Inom den neonatala intensivvården på US fortsätter vi utifrån regionavtalet att förstärka bemanning och anpassa lokaler. Vi ser nu fram mot det planerade arbetet med generalplaner för US och ViN då det finns stort behov att se över lokalfrågorna mer långsiktigt inom såväl barn- som kvinnosjukvården. 10

11 Strategiskt mål 2: Effektiva vårdprocesser - Vi strävar efter säkra, effektiva processer och goda vårdresultat. - Det är en ständig utmaning att klara den höga produktionen med bevarad kvalitet och patientsäkerhet. Vi behandlar fler, vi har fler komplicerade patienter, vi kan alltmer samtidigt som resurserna är begränsade. - Vi arbetar på olika sätt för att effektivisera våra processer, exempel på detta är kapacitetsanalyser, arbete enligt Bra mottagning och förbättringsarbete utifrån MEON-principen med förflyttning av verksamhet från sluten- till öppenvård och mellan yrkeskategorier. Goda exempel är utveckling av mottagningsoperationer, hemaborter, barn-lah och neonatal hemvård. - Trots bra rationaliserings- utvecklings- och förbättringsarbete kräver det ökande inflödet av patienter och den alltmer komplicerade vården successivt större resurser. Vi ser kostnadsökningar pga nya dyra läkemedel, behandlingsmetoder och operationer samtidigt som rationaliseringsmöjligheterna upplevs alltmer begränsade. Vi arbetar dock vidare utifrån vår grundläggande värdering om ständiga förbättringar där goda exempel är arbetet med kvalitetscertifiering och Lean. - Välfungerande lokaler är en viktig förutsättning för effektiva vårdprocesser och vi har under 2010 invigt barnsjukhuset på US och en ny utegård för barn på ViN. Kvinnohälsan i Linköping har fått nya lokaler, vi har byggt om receptioner på ViN och nu pågår planering för lokalförändringar för barnmottagningen på LiM. Vi ser också fram mot fortsatt arbete med generalplaner både på US och ViN. Strategiskt mål 3: Minskad miljö och klimatpåverkan i all verksamhet - Vår verksamhet påverkar miljön och vi arbetar aktivt utifrån landstingets riktlinjer för att minimera utsläpp av föroreningar och ämnen som kan påverka miljön negativt. - Inom klinikerna finns miljöombud som följer utvecklingen inom miljöområdet och sprider kunskap till medarbetarna om vad som belastar miljön och vilka åtgärder som kan vidtas för att minimera miljöpåverkan. Miljöombunden följer också upp effekten av miljöarbetet på klinikerna. - RH-check miljö skall i enlighet med landstingets riktlinjer genomföras regelbundet på samtliga kliniker. Strategiskt mål 4: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete där forskning och utveckling omsätts i verksamhetsutveckling - Fortsatt årlig kartläggning av vårt deltagande i olika regionala, nationella och internationella fora är viktigt för att säkerställa att vi har adekvat omvärldskunskap och att vi också är med och påverkar utvecklingen. Framtidsanalys ska genomföras årligen. - Grundläggande värderingar kring vikten av FoUU finns inom BKC och det pågår ett aktivt kvalitetsarbete där verksamhetsutvecklare ger stöd. Att ge våra medarbetare möjlighet att delta i, och ta del av, olika utvecklingsarbeten och att ta nya kvalitetsverktyg i bruk är viktiga strategier för ett aktivt verksamhets- och kvalitetsarbete. - Inom BKC har vi under årens lopp arbetat med flera olika verktyg för att förbättra kvaliteten i verksamheten. Exempel på detta är genombrottsprojekt, kapacitetsanalys, processkartläggning, ISO-certifiering, händelse- och riskanalyser. Det senaste verktyget i utvecklingsarbetet är arbete utifrån Lean-filosofin. 11

12 - Resultat av forskning och utvecklingsarbete lyfts fram på olika sätt för att stimulera fortsatt utveckling, exempelvis via avdelnings- och läkarmöten, i nyhetsbladet BKC.nu, via LISA-nyheter och kvalitetsrapporter. Den årliga kvalitets- och forskningsdagen för alla medarbetare skapar intresse och sprider goda exempel. - Alla elevkategorier som utbildas inom HU får teoretisk och praktisk utbildning i förbättringskunskap. Strategiskt mål 5: Framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft - Nära och gott samarbete med HU är mycket viktigt. Forskningsaktivitet och resultat är goda inom BKC men vi behöver ändå arbeta mer med incitament och strukturer som stimulerar alla yrkeskategorier att forska. Befattningar som universitetsöverläkare är ett led i detta liksom att vi under 2010 tillsatt den första universitetssjuksköterskan. - BKCs FoU-strategi revideras under Vi sammanställer ett årligt FoU-bokslut och hösten 2010 genomför vi för första gången en FoU-dialog under ledning av landstingets FoU-ansvariga chefläkare. - Vi ser med stor oro hur det pågående generationsskiftet bland våra medarbetare med kombinationstjänster kan komma att påverka forskningen och det finns också oro för den ekonomiska situationen. Det är mycket viktigt att värna forskningen även i ekonomiskt ansträngda tider. - Vi arbetar för att klinikerna på US ska vara självklara centrum för utveckling och forskning i regionen och värnar om ett gott samarbete med regionremittenter. Enkät till våra regionremittenter visar att regionklinikerna är nöjda med vården men deras bedömning av BKCs forsknings- och utvecklingsverksamhet visar att vi har en tydlig förbättringspotential inom detta område. Strategiskt mål 6: Nationellt ledande inom utbildning - Stor vikt läggs vid undervisning och handledning och studenterna är nöjda med den kliniska praktiken. - Viktiga strategier för att stärka handledarrollen och därmed ge studenterna bättre möjlighet att nå utbildningsmålen är att förbättra utbildning av, och stödet till, alla handledare inom BKC. Ett led i detta är att vi under 2010 har inrättat befattningar för kliniska adjunkter. - Utöver grundutbildningen är det strategiskt viktigt att ha bra vidareutbildning för våra medarbetargrupper. Vi har därför tillsammans med HU arbetat fram vidareutbildning till barnsjuksköterska och vi finansierar tillsammans med övriga verksamheter i landstinget, ett utökat antal platser för AT-läkare vilket ska säkra framtida rekrytering av ST-läkare till våra specialiteter. - Hög kompetens hos våra medarbetare är strategiskt mycket viktigt och alla behöver fortlöpande vidareutbildning inom olika områden. Detta innebär såväl extern fortbildning som internutbildning, där några exempel är simuleringsträning, utbildning i a-hlr och Metts-p och kommunikationsutbildning. 12

13 Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad och säker vård Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Systematiskt patientsäkerhetsarbete Antal rapporterade avvikelser 2009: 994 Öka reg Antal rapp avvikelser per medarbetare Andel avvikelser som avslutas inom 3 månader 2009: 1, : 57 % 2009: 72 % >1/år/medarb >75 % Antal händelseanalyser och riskanalyser Riskanalys genomförd i de 2 arbetsprocesser som har flest avvikelser 2009: 7 risk- 11 händelseanalyser 2009: Genomfört Fler riskän händelseanalyser Genomförs årligen Andel allvarliga avvikelser i förhållande till samtliga avvikelser Antal Lex Maria 2009: 3,3 % 2009: 10 Ska minska Minska Säker läkemedelshantering Reducering av vårdrelaterade infektioner Andel kliniker som uppfyller landstingets krav för läkemedelshantering (RH-check) Andel hygienobservationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende: - Klädregler - Hygienregler Nytt mått 100 % 2009: 96 % 2009: 76,5 % 95 % 95 % Andel enheter som mäter följsamhet till hygienriktlinjer 100 % mäter, alla ej varje månad 100 % Medicinsk kvalité som står sig väl i nationell/internationell jämförelse Förekomst av vårdrelaterade infektioner, punktprevalensstudien vår- och hösttermin Andel medicinska resultat i Öppna jämförelser som ligger över nationell nivå Vt 2009: 6/76 = 7,9 % Ht 2009: 2/54 = 3,7 % 2008: 3/5=60 % 2009: 9/12=75 % 5 % 100 % Effektiv uppföljning och analys Gemensamma, uppdaterade och lättillgängliga PM och vårdprogram Varje klinik sammanställer en årlig kvalitetsrapport med redovisning och uppföljning av medicinska resultat över tid och i jämförelse med andra. Antal uppdaterade länsövergripande PM/vårdprogram KK Barn 2010: 100 % Uppdaterade 2009: 54/69 89/ % Öka Öka 13

14 Strategiskt mål 2: Effektiva vårdprocesser Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Processorienterat arbetssätt Andel operationer i narkos på KKs egna 2009: 37% öka mottagningar av totala antalet operationer Antal barn i neonatal hemvård 2009: 120 öka Resurser som omsätts till mesta möjliga patientnytta Andel verksamheter som genomför kapacitetsanalys/kapacitetsplanering (eller motsvarande). 2009: 100 % 100 % Produktivitet: DRG/personalkostnad DRG/totalkostnad 2009: 5, : 3,30 öka öka Strategiskt mål 3: Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde God egenkontroll av påverkan på Andel kliniker som uppfyller Landstingets Nytt mått 100 % miljö, klimat och hälsa minimikrav för miljöarbete (RH-check Miljö) Andel miljöbilar av hyr, leasing och förmånsbilar inom BKC 2009: 3 av 9 = 33 % 50 % (2015: 100 %) Strategiskt mål 4: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete där forskning och utveckling omsätts i verksamhetsutveckling Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde God framtidsberedskap för förändringar inom barn- och kvinnosjukvården Omvärldsbevakning; årlig kartläggning av deltagande i olika fora Framtidsanalys 1 ggr/år Årligen 1 ggr/år 1 analys/år Aktiv verksamhetsutveckling Antal förbättringsarbeten som startats 2009: startade/år Förståelse för och positiv attityd till FoUU Andel förbättringsarbeten som avslutats inom ett år efter starten Antal medarbetare som kommer på forskningsoch kvalitetsdagen 2009: 88 % 2010: : % 200 deltagare Medarbetarenkät: Andel medarbetare som upplever goda möjligheter att ta del av FoU resultat 2010: 59 (LiÖ 57) 60 Andel medarbetare som upplever att FoU är en viktig del i arbetet 2010: 64 (LiÖ 60) 65 14

15 Strategiskt mål 5: Framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Ett fritt och kritiskt tänkande där forskning och utvecklingsarbete synliggörs för alla. Aktiv klinisk forskning (x = inklusive externa Antal disputationer Antal halvtidskontroller Antal publikationer Antal doktorander Antal regionala FoU-projekt (FORSS) Antal docenter och professorer i förhållande till antal disputerade Antal ALF-poäng Antal ALF-veckor Antal LFoU-veckor Antal ALF projekt 2 (7x 1 (7x (42x 47 2 disp/ 6 prof 7 doc 313, Oförändrat eller ökat antal. Mäts årligen. Ekonomiska förutsättningar som gynnar forskning Andel ekonomiska resurser för FoU i relation till centrums intäkter 2,7 % 3 % Universitetssjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för forskning och utveckling för hela sjukvårdsregionen Rand- och vidareutbildningsmånader från regionen Remittentenkät (skala 1-6): Nytt mått Kartlagt Regionremittenternas bedömning av BKCs regionvård Regionens bedömning av BKCs forskningsoch utvecklingsverksamhet 6 av 8 svarande positiva 2 av 7 svarande positiva Övervägande positiva Övervägande positiva Andel FORSS-projekt med projektledare från US Nytt mått Kartlagt Strategiskt mål 6: Nationellt ledande inom utbildning Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Verksamhetsförlagd utbildning (VFU) med hög nivå och god samverkan med HU och med omvårdnadsprogrammet inom gymnasieskolan Studerande enkät: Tillräcklig handledning för att uppnå utbildningsmålen Vårtermin Hösttermin Vt 2010: 90 % Ht 2009: 84,8 % 90 % 90 % 15

16 4. MEDARBETARPERSPEKTIVET Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap - För att nå goda resultat måste alla medarbetare känna delaktighet och motivation i arbetet. En bra och förtroendeskapande dialog på arbetsplatsen och väl fungerade arbetsplatsträffar med hög aktivitetsgrad är avgörande för detta. Regelbundna medarbetarenkäter används som ett av verktygen för att utveckla en god arbetsmiljö. Strategiskt mål 2: Kompetensförsörjning som stödjer BKCs uppdrag - Att trivas på arbetsplatsen är viktigt och mäts i årlig medarbetarenkät. - Våra medarbetare upplever i stor utsträckning arbetet som stimulerande men stressnivån är tidvis mycket hög både pga hög arbetsbelastning och pågående generationsväxling. - För att rekrytera och behålla medarbetare ska vi ha långsiktiga lönemål för samtliga yrkesgrupper, lönenivån för BKC:s yrkesgrupper bör ligga i nivå med medel för motsvarande grupper i riket. - Sjukfrånvaron har minskat under En effektivare rehabiliteringsprocess har bidragit till detta. - Det är viktigt med rätt kompetens på rätt plats och vi arbetar med strategiska frågor då det gäller kompetensförsörjningen. Anställningsstopp råder, alla nyanställningar skall godkännas av landstingsdirektören. Planerade utökningar pågår dock parallellt med detta inom neonatalvård och för att ersätta hyrpersonal. Endast personalutökning som går att hänföra till planerad utökning eller motiverade ersättningsrekryteringar beviljas under Medarbetarna ska ha årligt utvecklingssamtal där individuell utvecklingsplan skall upprättas. - Medarbetarna anser i stor utsträckning att de har rätt kompetens och får utnyttja hela sin kompetens i vår verksamhet. Samtidigt har vi rekryteringsbehov avseende specialistkompetent personal såsom barnmorskor, barnsjuksköterskor och specialister i barnmedicin och gynekologi. Långsiktigt arbete pågår för att åtgärda dessa brister. - Vi har mycket motiverade medarbetare och många är stolta över vår verksamhet. Ett sätt att ytterligare öka stoltheten och skapa motivation är att visa goda resultat vilket vi gör på olika sätt ex genom årlig kvalitetsrapport, resultatredovisning på anslagstavlor, i BKC.nu, via LISA-nyheter och genom årlig forsknings- och kvalitetsdag Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som ger förutsättningar för goda verksamhetsresultat - BKC har över tid haft en hög omsättning av chefer, en minskad rörlighet i chefsgruppen samt bättre rustade chefer som har rätt verktyg för att lösa uppgiften är en förutsättning för gott ledarskap. Vi arbetar därför för att introducera och stödja våra chefer på ett så strukturerat och bra sätt som möjligt. Detta inkluderar bland annat att alla ges möjlighet till handledning såväl individuellt som i grupp och att alla erbjuds att gå landstingets ledarutvecklingsprogram. - Samtliga chefer ska ha årligt utvecklingssamtal där individuell utvecklingsplan ska upprättas. - För att stärka medarbetare och chefer arbetar vi inom flera kliniker med frågor kring medarbetarskap och grundläggande värderingar. 16

17 - Kunskap om verksamhetens resultat ökar med mer systematisk och lättillgänglig resultatredovisning på alla kliniker. Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Stor delaktighet Andel medarbetare som upplever att man på den egna enheten har väl fungerande APT 2010: 76 (LiÖ 74) 80 Andel medarbetare som upplever delaktighet i enhetens//avdelningens utvecklingsarbete Andel medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen har ett öppet klimat högt i tak 2010: 75 (LiÖ 74) : 71(LiÖ 72) 75 Bästa möjliga möten Medarbetare som upplever att man på den egna 2010: 80 (LiÖ 80) 85 enheten bemöter varandra väl Medarbetar som upplever att man på den egna 2010: 91 (LiÖ 89) 92 enheten bemöter patienter/kunder väl Strategiskt mål 2: Kompetensförsörjning som stödjer BKCs uppdrag Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde BKC ska vara en attraktiv Andel medarbetare som trivs på sin arbetsplats 2010: arbetsplats En hälsofrämjande arbetsplats Medarbetarna känner stolthet över den verksamhet där man arbetar Sjukfrånvaro 2010: 84 (LiÖ 81) : 4,34 % < 5 % Andel sjukskrivna medarbetare som efter en månads sjukskrivning har en handlingsplan för återgång i arbete 2009: 37 % 100 % Strategiskt lönearbete Andel yrkesgrupper med långsiktiga lönemål Nytt mått Uppdaterade mål finns för varje Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Andel medarbetare som haft utvecklingssamtal under det senaste året 2010: 74,8% (LiÖ 83,2 %) yrkesgrupp 85 % Andel medarbetare som har en individuell utvecklingsplan 2010: 79,1 % (LiÖ 81,4 %) 85 % Goda lärmiljöer Andel vidareutbildade barnsjuksköterskor Har tillräcklig kompetens Får nyttja hela sin kompetens Medarbetare som upplever att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling Medarbetare som upplever att de lär sig nya saker i sitt arbete 36 % 45 % 2011 (75 % 2015) 2010: 86 (LiÖ 86) : 80 (LiÖ 77) : 68(LiÖ 69) : 87(LiÖ 84) 88 17

18 Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Medarbetarna upplever gott Förtroende för närmaste chef 2010: ledarskap (LiÖ 73) Engagemang för verksamhetens resultat hos chefer och medarbetare En chefsroll med tydligt uppdrag Chefer som fullföljer sitt förordnande Andel medarbetare som har god kunskap om den egna enhetens resultat Andel chefer som: - haft utvecklingssamtal senaste året - har en individuell utvecklingsplan Chefer som är nöjda med sin arbetssituation som helhet Chefer som upplever att närmaste chef är bra på att ge stöd och vägledning i arbetet när det behövs Chefer som upplever att landstinget i Östergötland har ett öppet klimat högt i tak 2010: 75 (LiÖ 73) 2010: 69,2 % (LiÖ 74,8 %) 2010: 65 % ( LiÖ 72 %) 2010: 84 (LiÖ 79) 2010: 83 (LiÖ 77) 2010: 68 (LiÖ 63) % 80 %

19 5. EKONOMIPERSPEKTIVET BKC har följande strategiska mål inom ekonomiperspektivet. - Ekonomi som ger handlingsfrihet - Kostnadseffektiv verksamhet Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet - BKC har idag ett eget kapital på 8 mkr. Det är 1 % av omsättningen. Målsättningen rörande ekonomiskt resultat är att kunna budgetera ett överskott på motsvarande 2 % av omsättningen. Detta är inte ett realistiskt mål för hela år Långsiktigt bör BKC uppnå ett eget kapital som motsvarar 3 % av omsättningen vilket motsvarar maxinivån enligt nuvarande regelsystem. - Det är viktigt att fokusera på att verksamheten anpassas till intäktsutvecklingen. BKCs största kostnad är personalkostnaden vilket gör att lönekostnadsutvecklingen är central. Lönekostnadsutvecklingen beräknas idag till 4,5 % för år Då flera avtal inte är träffade mellan arbetsmarknadens parter finns det en risk att nivån kan avvika från den föreslagna. De idag avtalslösa parterna är beräknade till ca 2 %. Anledningen till att lönekostnadsutvecklingen totalt bedöms till 4,5 % är den personalförstärkning som sker inom neonatalvården, avtalsenliga löneavtal samt för att uppnå de strategiska lönemålen. Strategiskt mål 2: Kostnadseffektiv verksamhet - För utvärdering av kostnadseffektivitet ska jämförelser göras med andra liknande verksamheter. För att bedriva en bra verksamhet krävs hög medicinsk kvalitet och god tillgänglighet kombinerat med låga kostnader. Alla kliniker ska ha tydliga mål för verksamheten. Förväntningar på respektive verksamhet ska vara tydliga och kända. Varje enhet har produktionsplaner som följs upp i samband med ekonomiuppföljning. - Kostnadseffektiv verksamhet ska uppnås genom fortsatt fokus på hög kostnadsmedvetenhet och god hushållning med våra resurser. Budget- och uppföljningsarbetet ska intensifieras med tyngdpunkt på realistiska antagande i såväl produktionsplaner, budget och prognoser. Vid avvikelser skall handlingsplan med konkreta åtgärder omedelbart tas fram. Inga nya metoder kan införas utan att ny finansiering alternativt omprioritering inom nuvarande verksamhet har skett. - För att nå kostnadseffektiv verksamhet gäller det att vara långsiktigt uthållig. BKCs kliniker jobbar med LEAN, kapacitetsplanering och kvalitetscertifiering av verksamheten för att uppnå detta mål. Nyckeln är bland annat att ha en processorienterad planering kombinerat med ekonomisk planering och regelbundna uppföljningar. 19

20 Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Balans mellan kostnader och intäkter Ekonomiskt resultat mkr 2009: 8 8 Eget kapital i relation till ersättning från HSN 1,5 % 1,5 % Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Andel uppfyllda mål mot HSN för rörlig ersättning Lönekostnadsutveckling Läkemedelskostnadsutveckling Nytt mått 2009: 3,4 % 2009: 3,7 % 100 % 4,5 % 5,2 % Strategiskt mål 2: Kostnadseffektiv verksamhet Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Kostnadsmedvetna medarbetare Regelbunden verksamhetsuppföljning på alla 100 % 100 % kliniker Processorienterad ekonomisk planering och uppföljning Andel kliniker som använder KPP-information 100 % 100 % Kunskap om kostnaderna för de största vårdprocesserna inom varje klinik 100 % 100 % Kostnad per patient (KPP) används DRG-kostnad för de 5 största DRG-grupperna 80 % 100 % som verktyg vid ekonomisk uppföljning och planering per klinik, jmf med nationella databasen, lägre än genomsnittskostnad i riket Effektivisera processer, produktionsanalys Andel kliniker där KPP-kostnad vid DRG 1,0 minskar 0 % öka 20

21 6. ÅRSBUDGET Aktuell ekonomi för Barn- och kvinnocentrum i Östergötland (BKC) som gick in i 2010 med en ekonomi i balans. Bokslutet för 2009 var + 7,9 mkr fördelat på Barnsjukvården - 8,1 mkr och Kvinnosjukvården + 4,7 mkr och gemensamt + 11,3 mkr. Utvecklingen av ekonomin under 2010 kommer att kort beskrivas nedan. Barnsjukvården i Östergötland Barnkliniken US/LiM Kliniken har god tillgänglighet, men har också stora ekonomiska problem. Kliniken har en underbalanserad budget 2010 på -2,7 mkr. Bokslutet för år 2009 var - 4,9 mkr. Den senaste helårsbedömningen som gjordes i augusti visar att ekonomin försämrats och ett större underskott har beräknats till - 7,6 mkr, vid årets slut. Budgetavvikelser är inom många områden, kostnadsytterfall, engångskostnader för barnsjukhuset, låga utomlänsintäkter och högre kostnader för personal, köpt verksamhet, verksamhetsnära material. Åtgärdsdiskussioner kommer att hållas i samband med budgetarbetet under hösten. Barnkliniken ViN Det finns inga större problem med vare sig tillgänglighet, verksamhet eller ekonomi. Kvinnosjukvården i Östergötland Kvinnokliniken US Det finns inga större problem med vare sig tillgänglighet, verksamhet eller ekonomi. En fortsatt satsning på Monark konceptet kräver ombyggnad och kalkyl håller på att tas fram. Kvinnokliniken ViN Det finns inga större problem med vare sig tillgänglighet, verksamhet eller ekonomi. En fortsatt satsning inom Somna konceptet krävs för att klara ekonomi och tillgänglighet. Kliniken gör en helårsbedömning för år 2010 på -0,5 mkr. Sammanfattning Det totala ekonomiska utfallet för BKC bedöms att vara i balans under Det finns därför förutsättningar för att lägga en noll budget för år Detta kräver dock att nedanstående uppfylls. Ökad eller bibehållen tillgänglighet måste klaras med oförändrade resurser vilket kräver effektiviseringar och konkreta resultat från kapacitetsplaneringsprojekt och fortsatt utbyggnad av operationer i öppen vård. Att avtalsnivån för arbetsmarknadens parter stannar på de nivåer som är avtalade eller att man rationaliserar nivåer utöver detta. Att patologisvar kan levereras inom två veckor vid cancermisstanke. 21

22 Att operation på US kan leverera beställda volymer under ombyggnadsperioden. Den åtgärdsplan som Barnkliniken US/LiM tar fram ger en ekonomi i balans. Att BKC uppnår alla rörliga mål mot HSN. Att HSN liksom tidigare år täcker överdraget för barnsjukvårdens utomlänsvård. 22

23 7. FÖRSLAG TILL BESLUT Barn- och kvinnocentrum föreslår landstingsdirektören besluta - att godkänna verksamhetsplanen. Barn- och kvinnocentrum föreslår landstingsstyrelsen besluta - att godkänna investeringar med sammanlagt tkr år 2011, tkr år 2012 och tkr år att godkänna de i bilaga särskilt angivna investeringsobjekten som överstiger 1000 tkr eller är av strategisk karaktär. Barn- och kvinnocentrum Ditte Pehrsson-Lindell Produktionsenhetschef 23

24 Blankett Barn- o kvinnocentrum i Österg Resultaträkning (tkr) Budget 2011 Helårsbedömn 2010 Bokslut 2009 Intäkter Koncernbidrag Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen:

25 Blankett Barn- o kvinnocentrum i Österg Kassaflödesanalys Budget 2011 DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat 0 Justering för av- och nedskrivningar Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital Ökning/minskning kortfristiga fordringar 0 Ökning/minskning förråd och varulager 0 Ökning/minskning kortfristiga skulder 0 Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar Försäljning av materiella anläggningstillgångar Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde Likvida medel vid årets början Likvida medel vid årets slut Noter till kassaflödesanalysen:

26 Investeringsredovisning Blankett 1 Nettoinvestering Budget 2011 Helårsbedömn 2010 Bokslut 2009 Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa Noter till Investeringsredovisning:

27 Blankett Barn- o kvinnocentrum i Österg Balansräkning (tkr) Budget 2011 Helårsbedömn 2010 Bokslut 2009 TILLGÅNGAR Pågående arbeten, maskiner och inventarier Inventarier Medicinteknisk apparatur Summa Anläggningstillgångar Förråd mm Förutbet kostn upplupna intäkt Kassa och bank Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital Årets resultat Summa Verksamhetens eget kapital Semlöneskuld okomp övertid mm Upplupna kostn förutbet intäkt Övriga kortfristiga skulder Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Noter till balansräkningen

28 Ledningsstaben Josefin Bjäresten INVESTERINGPLAN (tkr) Produktionsenhet: 022 Uppgiftslämnare: Anders Östberg Objekt Nettoinvestering Kommentarer per objekt Objekt >1000 tkr: Transportkuvöser 2 st Flyttas från år 2010 till 2011, senarelagd Sverige upphandling Övriga objekt <1000 tkr Tidigare beslutade objekt: Summa

29 Ledningsstaben Mats Uddin (7) Till samtliga produktionsenhetschefer samt HR-chefer/HR-ansvariga på respektive produktionsenhet Kompetensförsörjningsbehov och analys, BKC Enligt ledningsstabens anvisningar för produktionsenheternas verksamhetsplanering 2011 ska en bedömning och analys av verksamhetens framtida kompetensförsörjningsbehov biläggas produktionsenhets verksamhetsplan. Syftet är att skapa ett planeringsunderlag som ökar förutsättningen för att säkra produktionsenhetens behov av kompetens. Utgångspunkten samt stöd för detta är Landstingets kompetensförsörjningsmodell, Modellen presenteras i sin helhet i rapporten Personalförsörjningsrapport samt prognos 2009 och innehåller ett antal faktorer som påverkar utbudet och efterfrågan av kompetens. Som ett komplement till ovanstående kommer ledningsstaben, HR-gruppen att genomföra intervjuer med HR-chefer/HR-ansvariga enligt överenskommelse. Syftet med intervjuerna är att föra en dialog och få information om samtliga produktionsenheternas kompetensförsörjningsbehov. Detta kommer att ligga till grund för bedömning av eventuella landstingsövergripande kompetensförsörjningsinsatser. Inför intervjuerna ber vi er att senast den 30 september skicka produktionsenhetens svar på frågeställningarna till Anna Skogens, anna.skogens@lio.se. Har ni några frågor eller funderingar får ni gärna kontakta Anna Skogens, anna.skogens@lio.se alt eller Erica Härnman, erica.harnman@lio.se alt Postadress Gatuadress Telefon Mobil E-post LINKÖPING S:t Larsgatan 49B mats.uddin@lio.se

30 Ledningsstaben Mats Uddin (7) Frågeställningar: Samtliga frågor utgår från landstingets kompetensförsörjningsmodell. Inspiration och förklarande text kan hämtas från rapporten, Personalförsörjningsrapport samt prognos I samtliga frågeställningar avses utvecklingen inom en 5-års period. Arbetsmarknaden för vårdpersonal (Fråga 1) Utbildningsplatser (Fråga 2) Migration (Fråga 3) Intresse för val till vårdutbildningar (Fråga 4) Ålder och personalavgångar (Fråga 5) Utbud av arbetskraft p S Balans D q Efterfrågan på arbetskraft Budget och framtida ekonomiskt utrymme (Fråga 6) Medicinskteknisk utveckling (Fråga 7) Vårdbehov hos medborgarna (fråga 8) Utveckling av verksamheten (fråga 9) US, FoU och Regionen (Fråga 10) Fråga 1: Hur har utvecklingen av antalet medarbetare (heltidsmått, anställda mer än 3 månader) varit för er produktionsenhets 4-5 största yrkesgrupper under de senaste 4 åren och vilken prognos gör ni fram till 2015? prognos LiM 2009/2010 Läkare totalt 115,30 118,30 119,35 122,55 1) 0 5,0 KK spec/varav öl 38/29 39/30 42/32 38/29 1) /3 Barn spec/varav öl 38,30/19,30 39,30/19,30 38,35/17,35 40,55/17,55 1) Ssk motsv totalt 392,59 402,30 432,36 406,80 6) ,90 Barnmorskor 157,76 164,13 176,32 174,06 3) +5 15,65 Ssk barn vub 57,26 56,36 57,36 58,11 2) Övrig vård totalt 190,91 179,52 180,12 175,74 4) ,45 Övrig vård KK 88,09 80,4 77,42 72,42 4) ,45 Övrig vård barn 102,82 99,12 102,7 103,32 4) Läkarsekr/vårdadm 52,85 54,50 52,50 49,30 5) - 3 2,75 Läkarsekr KK 30,75 31,75 30,75 27,55-2 2,75 Läkarsekr barn 22,10 22,75 21,75 21, Mellan 2009 / 2010 har KK:s verksamhet på LiM övergått till annan regi. Postadress Gatuadress Telefon Mobil E-post LINKÖPING S:t Larsgatan 49B mats.uddin@lio.se