Framgångsfaktorer inom Employer Branding - en studie av hur attraktiva arbetsgivare arbetar med Employer Branding

Transkript

1 GÖTEBORGS UNIVERSITET PSYKOLOGISKA INSTITUTIONEN Framgångsfaktorer inom Employer Branding - en studie av hur attraktiva arbetsgivare arbetar med Employer Branding Frida Karlsson Examensarbete 15 hp Magisterkurs: arbets- och organisationspsykologi Vårterminen 2010 Handledare: Lars Göran Wallgren

2 Framgångsfaktorer inom Employer Branding - en studie av hur attraktiva arbetsgivare arbetar med Employer Branding Frida Karlsson Sammanfattning. Syftet med denna studie var att förstå hur företag kan arbeta med Employer Branding för att bli attraktiva arbetsgivare. Totalt intervjuades åtta personer från åtta av de femton översta företagen på Företagsbarometern I intervjuerna fokuserades på fyra områden; syftet med Employer Branding, organisering och resurser, målgrupp samt rekrytering. De mest väsentliga framgångsfaktorerna som framkom handlade om hur företagen var organiserade, att kommunikationskanalerna som används anpassas efter målgruppen samt att arbetet skedde med långsiktligt fokus. Det framkom också att det är viktigt att företag som arbetar med Employer Branding arbetar för att överensstämmelsen mellan det som förmedlas och hur företaget är i verkligheten blir så hög som möjligt. Arbetsmarknaden och konsumentmarknaden blir idag allt mer lika varandra. Då världen blir mer transparant blir det svårare för företag att vara konkurrenskraftiga på konsumentmarknaden om de inte är attraktiva på arbetsmarknaden och vice versa. Ett företag med nöjda kunder och starkt varumärke har således goda förutsättningar att bli en attraktiv arbetsgivare, medan det på motsvarande sätt blir svårare för företag att vara attraktiva på konsumentmarknaden om de inte är det också på arbetsmarknaden (Parment & Dyhre, 2009). Ett starkt varumärke har alltid varit en viktig del av ett företags identitet och varumärket betraktas idag som ett viktigt konkurrensmedel. En av de centrala aspekterna inom marknadsföring och varumärkesuppbyggnad handlar om positionering och att utforma ett koncept för detta prioriteras högt inom de flesta företag. Målsättningen med positionering är att företaget ska positionera sin produkt eller tjänst hos konsumenten och genom detta tillskansa sig en specifik plats i konsumentens medvetande (Melin, 1999). Det finns en stark koppling mellan ett företags konsumentvarumärke och ett företags varumärke som arbetsgivare (Parment & Dyhre, 2009). Precis som med konsumentvarumärket behöver dagens företag positionera sig som attraktiva arbetsgivare i arbetstagarens medvetande för att stå sig i konkurrensen om arbetskraften. Det blir således allt viktigare för företag att profilera sig och locka potentiella medarbetare med attraktiva anställningserbjudanden för att på så sätt säkerställa en god kompetensförsörjning och utveckla sin konkurrenskraft (Arwidson, 2006). För att ett företag ska bli en attraktiv arbetsgivare som kan rekrytera skickliga medarbetare krävs att företaget presenterar sitt erbjudande om anställning på ett tilltalande sätt som lockar de rätta arbetstagarna. Sättet som anställningserbjudandet presenteras på och de intryck av företaget som förmedlas utåt måste således ges ökad strategisk prioritet och uppmärksamhet (Parment, 2009), varför det blir allt viktigare för företag att arbeta med Employer Branding för att stärka sitt arbetsgivarvarumärke (Arwidson, 2006). 2

3 Definition av begrepp Employer Branding. Det var Ambler och Barrow som först myntade begreppet Employer Branding (Minchington, 2006) och de definierade begreppet på följande sätt: The package of functional, economic and psychological benefits provided by employment and identified with the employing company. The main role of the employer brand is to provide a coherent framework for management to simplify and focus priorities, increase productivity and improve recruitment, retention and commitment. (Ambler & Barrow, 1996, s. 187). Ambler och Barrow (1996) menar att ett företags Employer Brand, vilket på svenska kan definieras som ett företags arbetsgivarvarumärke, har en position och personlighet i likhet med det traditionella konsumentvarumärket. Att arbeta med Employer Branding handlar således om att bygga en bild hos potentiella arbetstagare att företaget är en attraktiv arbetsgivare och ett bra företag att arbeta på. I brist på etablerade svenska benämningar på det som i engelskan kallas för Employer Branding och Employer Brand kommer den engelska benämningen på dessa begrepp att användas genomgående i denna studie. Potentiell arbetstagare. Van Hoye och Lievens (2009) definierar begreppet potentiell arbetstagare som den person som har någon form av intresse för företaget i fråga och som kan tänka sig att söka arbete på företaget, men som ännu inte har ansökt och således kan bestämma sig för att trots allt inte söka till företaget. Dessa arbetstagare är en viktig grupp arbetskraft för företaget, varför det vanligen är denna grupp arbetstagare som företag konkurrerar om i Employer Brandingen. Arbetsgivarattraktivitet. Begreppet arbetsgivarattraktivitet kan definieras som de fördelar en potentiell arbetstagare föreställer sig kommer med att arbeta för ett specifikt företag (Berthon, Ewing & Hah, 2005). Tidigare forskning Employer Branding och syftet med att arbeta med det. Employer Branding handlar om att företaget ska differentiera sig från sina konkurrenter och framhäva det som är unikt med just företaget i fråga (Edwards, 2010). Employer Branding handlar vidare om att attrahera, rekrytera och behålla duktiga arbetstagare och kan definieras som den långsiktiga process som syftar till att stärka företagets varumärke som arbetsgivare. Employer Branding kan således ses som en nödvändighet för att bibehålla attraktionskraft och lönsamhet i ett långsiktigt perspektiv. Starka varumärken har alltid varit en konkurrensfördel på arbetsmarknaden och på samma sätt är ett starkt arbetsgivarvarumärke idag en konkurrensfördel i kampen om arbetskraft (Parment & Dyhre, 2009). Precis som konsumenter skapar sig en uppfattning om ett företags produkter och tjänster skapar sig arbetstagare en uppfattning om företaget som arbetsgivare. Denna uppfattning ligger sedan till grund för arbetstagarens beslut om att söka arbete hos arbetsgivaren eller inte (Barber, 1998). Genom att arbeta med Employer Branding och marknadsföra sig som arbetsgivare kan ett företag påverka individens uppfattning och bild av företaget som arbetsgivare vilket 3

4 i sin tur påverkar företagets rykte och hur attraktivt individen finner företaget (Backhaus & Tikoo, 2004). Ett företag med gott rykte som ses som en attraktiv arbetsgivare har lättare att attrahera arbetskraft än vad ett företag med sämre rykte har (Coldwell, Billsberry, van Meurs & Marsh, 2007). Ett arbetserbjudande från ett företag med gott rykte anses vanligtvis vara mer attraktivt än ett arbetserbjudande från ett företag med sämre rykte. Således kan företagets rykte ses som företagets Employer Brand och som något som adderar värde till arbetet vid sidan om karaktäristika som är specifika för arbetet i fråga, såsom arbetsuppgifter, lön och liknande (Cable & Turban, 2003). Att attrahera och rekrytera duktiga arbetstagare är viktigt därför att det leder till ökad effektivitet hos organisationen (Ployhart, 2006) eftersom kunskap, skicklighet och erfarenhet hos arbetstagarna ökar produktiviteten (Grace, 2008). Den konkreta Employer Brandingen. Vilka som för ett företag är de bästa och mest lämpade potentiella arbetstagarna varierar beroende på land, kultur, bransch, arbetsuppgifter och situation. För företag som arbetar med Employer Branding är det viktigt att definiera vilka som är de bästa potentiella arbetstagarna, det vill säga vilka som tillhör målgruppen för Employer Brandingen, så att företaget inte satsar för mycket på personer som inte är de bästa potentiella arbetstagarna för dem (Parment & Dyhre, 2009). Arbetet med att skapa ett Employer Brand bör ske i fem steg. Det första steget, nulägesanalys, handlar om att förstå hur attraktivt företaget är med hänsyn till olika målgrupper. Genom att göra studier internt och externt och på så sätt få kännedom om och förstå företagets attraktivitet kan företaget ställa upp klart definierade mål och jämföra sig med sina konkurrenter. Att ta fram fakta om företagets attraktivitet är viktigt och det är också av stor betydelse att känna till konkurrenssituationen: vilka organisationer försöker rekrytera den potentiella arbetskraft som företaget i fråga vill rekrytera? Steg två i arbetet med att skapa ett Employer Brand handlar om att se till att företagets Employer Value Proposition (EVP) är starkt. Ett företags EVP är det som ger nuvarande och framtida medarbetare en anledning att arbeta för företaget, vilket återspeglar företagets konkurrensfördelar som arbetsgivare. EVP handlar om att svara på frågan om varför en begåvad person som företaget vill rekrytera skulle välja att arbeta på företaget i fråga och vad personen vinner på det, och det är företagets EVP som ska förmedlas till företagets potentiella arbetstagare. Med informationen som samlats in i steg ett och en väl utarbetad EVP som arbetats fram i steg två är det sedan dags för företaget att som ett tredje steg i skapandet av företagets Employer Brand välja lämpliga kommunikationskanaler. När företaget vet vilka de vill kommunicera till samt vad de ska kommunicera, det vill säga deras EVP, bör företaget välja de mest effektiva kommunikationskanalerna de kanaler som målgruppen föredrar och använder. Det fjärde steget i arbetet med att skapa ett Employer Brand handlar om företagets kommunikationsmaterial. Syftet i detta steg är att uttrycka företagets EVP i rätt ord och bilder så att det blir förenlig med företagets identitet och marknadsföringsinsatser. Efter att ha förberett det som ligger till grund för ett framgångsrikt Employer Brand är steg fem, aktiviteter, den avgörande punkten. Detta steg handlar om att använda och implementera det som arbetats fram i de tidigare stegen, det vill säga att kommunicera företagets EVP med hjälp av det kommunikationsmaterial man tagit fram och göra det via de kommunikationskanaler man valt ut (Parment & Dyhre, 2009). 4

5 Förutsättningar för att lyckas med Employer Branding. Sullivan (2004) beskriver vad som krävs för att Employer Brandingen ska lyckas. För det första måste företaget ha en kultur av att prata om företagets förtjänster och om vad företaget gör bra. Sullivan (2004) menar att ingen Employer Branding kan lyckas om företaget inte visar eller inte vågar skryta om vad som är de främsta fördelarna med företaget. Många förbjuder idag anställda att prata om företagets förtjänster externt, vilket inte fungerar om man vill lyckas med Employer Branding. Företaget måste tvärtom se till att deras anställda sprider hur bra arbetsgivare företaget är och vilka fördelar det finns med att arbeta på företaget. För det andra måste företaget försöka komma med på attraktivitetsmätningar och andra typer av listor över företag där det är bra att arbeta, då företaget får mycket bra och värdefull publicitet om det finns med på dessa listor och mätningar. Denna publicitet ökar företagets trovärdighet som attraktiv arbetsgivare och kan påverka potentiella arbetstagares uppfattning om företaget. För det tredje måste företaget göra mätningar för att se hur de ligger till i Employer Brandingen (Sullivan, 2004) företaget måste mäta förtjänsterna med de insatser och aktiviteter de gör samt de kommunikationskanaler de använder (Backhaus & Tikoo, 2008). Ett Employer Brand måste, liksom ett konsumentvarumärke, hela tiden förbättras för att möta marknadens behov. Det är dock svårt att förbättra något som man inte mäter resultatet av (Sullivan, 2004). Enligt Moroko och Uncles (2008) finns det tre saker som karaktäriserar ett framgångsrikt Employer Brand. Först och främst måste ett Employer Brand vara känt av och synligt för potentiella arbetstagare för att vara framgångsrikt. Dessutom karaktäriseras framgångsrika Employer Brands av att de har ett EVP som innehåller det som efterfrågas av potentiella arbetstagare, vilket gör att företaget måste känna sin målgrupp och veta vad de efterfrågar och ser som värdefullt hos en arbetsgivare. Den tredje faktorn handlar om differentiering: ett företags Employer Brand måste vara särskiljt och differentierat från konkurrerande företags för att vara framgångsrikt. Ett Employer Brand tar precis som ett konsumentvarumärke tid att bygga. Därför är det av största vikt att man arbetar långsiktigt med företagets Employer Brand. Employer Branding bör således stå i centrum för organisationens långsiktiga strategi. Bra organisationer överlever vanligen dåliga tider medan organisationer som uppfattas som mindre attraktiva förgås och försvinner. Att satsa på Employer Branding är således en god investering oberoende av det allmänna ekonomiska klimatet och läget. Om ett företag exempelvis tvingas till nedskärningar måste företaget trots det fortsätta arbeta med Employer Branding för att se till att företagets Employer Brand fortsätter vara starkt och att de som eventuellt tvingas lämna företaget har ett fortsatt gott intryck av företaget (Parment & Dyhre, 2009). Hur väl ett företag lyckas med sin Employer Branding korrelerar positivt med företagets förmåga att leverera det de lovar i Employer Brandingen när den potentiella arbetstagaren väl börjar arbeta för företaget i fråga (Minchington, 2006). Om det Employer Brand som företaget kommunicerar inte stämmer överens med hur det ser ut i verkligheten på företaget kommer nyanställda inom kort att bli besvikna och tappa gnistan när de inser att företaget inte är så som de trodde och så som företaget utgav sig för att vara (Wilkinson, 2008). Därför är det av största vikt att det Employer Brand som företaget förmedlar till potentiella arbetstagare är autentiskt det måste vara den sanna bilden av hur företaget är som förmedlas. Employer Brandingen ska alltid grundas i företagsidentiteten och ju mer 5

6 man vet om hur företaget är desto lättare är det att förmedla denna sanna bilden och ett autentiskt Employer Brand. Vidare måste Employer Brandingen vara enhetligt. Företagets Employer Branding kommer inte att fungera om inte de principer och praxis som är centrala i Employer Brandingen vad gäller vision, strategi och budskap är enhetliga och genomförs konsekvent (Parment & Dyhre, 2009). Organisering kring Employer Branding. Enligt Parment och Dyhre (2009) kan personalavdelningen på ett företag lämpligen ha det övergripande ansvaret för företagets Employer Branding, men det måste vara ett delat ansvar mellan marknadsföringsavdelningen, kommunikationsavdelningen, personalavdelningen samt ledningen och företagets VD. Scott och Lane (2000) betonar vikten av att de som befinner sig i ledande positioner på företaget är involverade i Employer Brandingen. De menar att personer på ledande positioner vanligen är de mest synliga på företaget och företagets ansikte utåt, vilket innebär att många kopplar samman personen i fråga med det företag han eller hon representerar. Cable och Yu (2006) anser att den som på företaget är ansvarig för studentrelationer också är lämplig att ha med i Employer Brandingen, eftersom denna person vanligen har insikt i hur företagets Employer Brand uppfattas bland studenter. För att företagets Employer Branding ska vara framgångsrik måste de som arbetar med frågan följaktligen samarbeta och ha gemensamt fokus på Employer Branding. All Employer Branding bör dessutom utföras i enlighet med företagets affärsplan och vision och ta hänsyn till var företaget vill vara om exempelvis tre år samt vilka resurser företaget behöver i form av personal och kompetens för att uppnå detta (Parment & Dyhre, 2006). Förmedling av budskap och kommunikation med målgruppen. Det viktigaste när ett företag ska marknadsföra sig som arbetsgivare är att informera potentiell arbetskraft om att företaget finns och vad företaget gör (Cable & Turban, 2001). En studie gjord av Gatewood, Gowan och Lautenschlager (1993) visar att ju mer information om företaget som potentiella arbetstagare får, desto större är chansen att de ansöker om arbete på företaget. Ökad mängd information om företaget påverkar alltså individens uppfattning om företaget som arbetsgivare i positiv riktning. En studie gjord av Lievens, Van Hoye och Schreurs (2005) bekräftar ovanstående. Även deras studie visar att ökad företagskännedom leder till att sannolikheten att individen ska finna företaget attraktivt ökar. Väsentligt vad gäller förmedling av budskap och kommunikation med målgruppen är också hur målgruppen får information om arbetsgivaren, varför det är viktigt att noggrant tänka igenom hur man som arbetsgivare kommunicerar sitt Employer Brand och vilka kommunikationskanaler man använder (Van Hoye & Lievens, 2009). Enligt Collins och Stevens (2002) finns det ett flertal sätt för företag att marknadsföra sig hos potentiell arbetskraft. Företagen kan exempelvis använda sig av publicitet i media, samarbeten med universitet och skolor samt annonsering. Minchington (2006) menar att annonsering är ett viktigt verktyg då ett företag vill differentiera sig från konkurrenter och attrahera potentiella arbetstagare. Även företagets hemsida är viktig i arbetet med Employer Branding. Cober, Brown, Levy, Cober och Keeping (2004) menar att företagets hemsida påverkar företagets attraktivitet - hur användarvänlig en hemsida är påverkar attityden gentemot hemsidan vilket i sin tur påverkar den potentiella arbetskraftens uppfattning om företaget. Ett företags hemsida bör därför vara uppdaterad, lätt att använda, estetiskt tilltalande (Ployhart, 2006) samt innehålla den information som den potentiella arbetskraften efterfrågar såsom vad företaget gör, hur företaget bedriver affärer och hur företaget är som arbetsgivare (Sullivan, 6

7 2004). En studie gjord av Cable och Yu (2006) visar dock att potentiella arbetstagare tycker att karriärmässor, arbetsmarknadsdagar och liknande aktiviteter är bättre kommunikationskanaler än vad de tycker att Internetbaserade kommunikationskanaler såsom företags hemsidor är. De flesta förlitar sig mer på information de får om företaget på en karriärmässa eller arbetsmarknadsdag än vad de förlitar sig på information de tillskansar sig via företagets hemsida eller någon annan Internetsida. De flesta studenter värderar följaktligen personlig kontakt och muntlig kommunikation högst (Parment & Dyhre, 2009). Vad gäller arbetsmarknadsdagar, karriärmässor och liknande aktiviteter är det enligt Parment och Dyhre (2009) ett måste för många företag att deltaga på arbetsmarknadsdagar och/eller karriärmässor för att synas, men innan man lägger resurser på detta bör syftet om varför man deltar vara tydligt. Om företaget befinner sig i en bransch där det är svårt att differentiera sig från konkurrenterna är en arbetsmarknadsdag eller karriärmässa inte nödvändigtvis en bra kommunikationskanal. Då kan det istället vara bättre att spendera resurserna på andra kanaler där konkurrenter inte deltar. Om företaget dock befinner sig i en bransch som saknar attraktionskraft kan det vara en god idé att exempelvis samarbeta med konkurrenter i branschen och arbeta tillsammans med aktiviteter som arbetsmarknadsdagar och liknande för att bli mer synliga och attraktiva (Parment & Dyhre, 2009). Enligt Parment och Dyhre (2009) är studenter vanligtvis inte så välinformerade om varumärken och vad olika företag kan erbjuda. Det är därför bra att tidigt börja informera de studenter som ses som potentiella arbetstagare om företagets Employer Brand. Under studietiden är individen vanligen öppensinnad och beredd att förändra sina attityder och värderingar, varför det är en bra idé att redan i detta stadium kommunicera sitt Employer Brand. Ju äldre individen blir desto svårare är det att förändra dennes tankar, värderingar och uppfattningar. Det finns dock några saker att beakta när man ska kommunicera sitt Employer Brand till studenter. För det första är det viktigt att identifiera syftet med kommunikationen: är det att marknadsföra företagets produkter, att rekrytera studenter eller är det att bygga ett långvarigt och starkt Employer Brand? För det andra är det viktigt att noga välja samarbetspartners: att samarbeta med alla universitet och högskolor i Sverige ger inte någon nära kontakt eller känsla hos studenten av att vara utvald. För det tredje är det viktigt att företaget kontrollerar att de aktiviteter de gör och att de samarbeten de har med skolor de valt ut bidrar med något och att de påverkar studentens uppfattning om företaget i en positiv riktning. Relationen mellan konsumentvarumärke och arbetsgivarvarumärke. Det finns en stark koppling mellan ett företags konsumentvarumärke och ett företags Employer Brand, eftersom människor vanligen använder företagets konsumentvarumärke för att beskriva organisationen även som arbetsgivare. Om överlappningen mellan konsumentvarumärke och Employer Brand är stark kommer individen genast att aktivera en del varumärkesassociationer när han eller hon tänker på företaget som arbetsgivare (Parment & Dyhre, 2009). Avgränsning Denna studie har avgränsats till att fokusera på Employer Branding ur ett externt perspektiv. Således kommer inget fokus att läggas på hur de anställda i organisationen 7

8 upplever företagets Employer Branding och attraktivitet som arbetsgivare. I denna studie har företaget Universums undersökning Företagsbarometern 2010 använts. Denna undersökning riktar sig till studenter, varför studien avgränsats till att endast omfatta Employer Branding gentemot studenter. Företagsbarometern 2010 riktas till fem olika grupper av studenter; studenter inom ekonomi, teknik, data/it, juridik och fastighetsmäkleri (Universum, 2010). Då kampen om arbetskraft förutspås bli störst inom teknikområdet (Ployhart, 2006) har detta området valts som fokus och studien således avgränsats till att endast omfatta de företag som teknikstudenter anser är de mest attraktiva arbetsgivarna. Problemdiskussion och syfte Under många år har det funnits ett överskott på arbetskraft vilket har gjort det svårt för unga akademiker att ta sig in på arbetsmarknaden. Detta kommer dock med största sannolikhet att förändras i takt med att 40-talisterna går i pension (Arwidson, 2006). Efterfrågan på arbetskraft ökar då antalet vakanta tjänster stiger och bristen på arbetskraft spås bli allvarlig då stora delar av den nu arbetsföra befolkningen pensioneras (Billner, 2008) vilket leder till att det blir allt viktigare för företag att öka sin attraktivitet som arbetsgivare: företag som vill rekrytera de mest kompetenta personerna måste stärka sitt arbetsgivarvarumärke för att undvika underskott av arbetskraft (Arwidson, 2006). Ett sätt att öka sin attraktivitet som arbetsgivare är att arbeta med Employer Branding. Syftet med denna studie var att få förståelse för hur företag kan arbeta med Employer Branding för att bli attraktiva arbetsgivare. För att kunna ta reda på syftet skulle följande frågor besvaras: Hur arbetar de företag som medverkar i studien med Employer Branding? Hur mycket satsar företagen på Employer Branding i fråga om tid, pengar och personal? Hur arbetar företagen för att nå sin målgrupp - vilka kommunikationskanaler använder de och vad gör de för aktiviteter? Val av metod Metod Eftersom syftet med denna studie var att få förståelse för hur företag kan arbeta med Employer Branding för att bli attraktiva arbetsgivare, valdes en kvalitativt ansats. Med det Trost (2005) skriver om kvalitativ metod som utgångspunkt - att om syftet är att få förståelse för hur människor tänker och varför de agerar på ett visst sätt är en kvalitativ studie att föredra - valdes ett kvalitativt tillvägagångssätt för denna studie. Deltagare I denna studie intervjuades totalt åtta personer från åtta olika företag. Av de intervjuade var fem kvinnor och tre män. De personer som intervjuades arbetade alla med 8

9 Employer Branding på något av de företag som låg på plats ett till femton inom området teknik på Universums arbetsgivarattraktivitetsmätning Företagsbarometern 2010 (Universum, 2010). Intervjuguide Denna studie genomfördes med hjälp av halvstrukturerade intervjuer. Intervjuguiden som användes vid intervjuerna delades upp i fyra större områden: syftet med Employer Branding, organisering och resurser, målgrupp samt rekrytering. Med stöd i Kvales (1997) uttalande om att en intervjuguide vid halvstrukturerade intervjuer ska bestå av en översikt av de områden som ska behandlas samt exempel på frågor till dessa, förbereddes för varje område ett par exempelfrågor. Under området syftet med Employer Branding förbereddes frågor som Varför arbetar Ni med Employer Branding på Ert företag? och Vad vill ni uppnå med Er Employer Branding? Under området organisering och resurser förbereddes frågor som Hur ser Er organisation kring Employer branding ut? Vem tar beslut om strategi? och Är det någon skillnad i Employer Brandingen vid lågkonjunktur jämfört med högkonjunktur? Under området målgrupp förbereddes frågor som Hur lär Ni känna Er målgrupp? och Hur arbetar Ni för att nå Er målgrupp? Under området rekrytering förbereddes frågor som Hur påverkas Er rekryteringsprocess av Er Employer Branding-strategi? Tillvägagångssätt Arbetet med denna studie inleddes med en genomgång av relevant forskning och litteratur kring området Employer Branding och hur man hur man kan arbeta med Employer Branding för att lyckas bli en attraktiv arbetsgivare. Sökningar efter forskning och litteratur kring ämnet gjordes i Gunda, PsycInfo och på Internet. Dessutom hämtades inspiration från kandidat- och magisteruppsatser inom ämnet. Urval. Som grund för urvalet i denna studie användes Företagsbarometern 2010, och det område på Företagsbarometern 2010 som innefattade teknikstudenters syn på attraktiva arbetsgivare. Företagsbarometern 2010 var en undersökning som gjordes av Universum. Denna undersökning genomfördes bland Sveriges högskole- och universitetsstudenter och fokuserade på karriär, arbetsliv och framtid. I Företagsbarometern 2010 medverkade drygt studenter. Undersökningen riktade sig till fem grupper av studenter; studenter inom ekonomi, teknik, data/it, juridik samt fastighetsmäkleri. Undersökningen visade vilka förväntningar studenter hade på sin framtida karriär samt vilka företag som var deras ideala arbetsgivare (C. Olausson, personlig kommunikation, 31 mars, 2010). Då studiens syfte var att få förståelse för hur man kan arbeta med Employer Branding för att bli attraktiva arbetsgivare begränsades urvalet till att endast omfatta de företag som hamnat på plats ett till femton på Företagsbarometern Kontakt togs med de företag som hamnat på plats ett till femton inom området teknik och intervjuer genomfördes med de åtta personer från dessa företag som ville medverka i studien. 9

10 Provintervju. För att få synpunkter på intervjuguiden gjordes en provintervju, vilket enligt Lantz (1993) är bra att göra för att få åsikter om intervjuns upplägg, omfattning och innehåll samt för att få en möjlighet att testa intervjuguiden. Lantz (1993) betonar vikten av att den person som provintervjuas tillhör samma kategori som de personer man senare ska intervjua i sin undersökning. Med detta i åtanke gjordes provintervjun med en person som tidigare har arbetat med Employer Branding. Kontakt med företag. Ett skickades till de företag som hamnat på plats ett till och med femton i Företagsbarometern 2010 inom området teknik. Detta innehöll information om studien, såsom studiens syfte, tillvägagångssätt som var tänkt att användas samt kontaktuppgifter till författaren. De företag som ville medverka i studien ombads att kontakta författaren och med de företag som tog kontakt bokades en intervju. Intervjutillfället. Under arbetets gång beaktades i denna studie de forskningsetiska principer som utarbetats av Vetenskapsrådet (2002). De intervjuer som hölls tog mellan minuter vardera. Att längden på intervjuerna varierade berodde på att respondenten fick svara på frågorna tills denne själv kände att svaret var uttömmande nog. Då de flesta personer som medverkade i studien inte befann sig i samma stad som författaren fick intervjupersonerna själva välja om de föredrog att intervjuas via telefon eller om de ville att författaren skulle ta sig till den plats där intervjupersonen befann sig. Alla de som intervjuades föredrog att intervjuas över telefon varför alla intervjuer i denna studie gjordes via telefon. Författaren till studien genomförde själv alla åtta telefonintervjuer. Lantz (2007) skriver att intervjuaren kan inge förtroende om denne tydliggör ramen för intervjun, såsom hur lång tid den kommer ta, hur den skall dokumenteras, hur resultaten kommer att presenteras och så vidare. Detta beaktades under genomförandet av intervjuerna genom att varje intervju inleddes med att författaren presenterade sig själv och gav information kring studien, såsom exempelvis syftet med studien. Därefter fortgick intervjun genom att områdena från intervjuguiden behandlades och lämpliga frågor och följdfrågor ställdes. Enligt Lantz (2007) underlättas databearbetningen i en studie om intervjuerna som görs spelas in. Med detta i åtanke spelades alla intervjuer in efter godkännande från respondenterna. Därefter transkriberades de inspelade intervjuerna. Databearbetning Efter att intervjuerna genomförts transkriberades dem på den nivå som Linell (1994) beskriver som nivå II, det vill säga ordagrant utan att något justerades eller ändrades. Detta för att citat från intervjuerna skulle vara korrekta och kunna användas samt för att inget väsentligt skulle förbises. Enligt Kvale (1997) bör undersökningsdeltagarna i en studie redan vid utskrifts-stadiet avidentifieras och med det i åtanke avidentifierades undersökningsdeltagarna vid transkriberingen av intervjuerna genom att namn och annat som kunde identifiera respondenterna utelämnades. Den insamlade datan bearbetades och analyserades med hjälp av Atlas.ti 6. Analysarbetet utfördes i enlighet med det Braun och Clarke (2006) beskriver som tematisk analys. Tematisk analys kan användas för att hitta mönster i ett stort datamaterial, varför detta sätt att analysera data valdes i denna studie. Braun och Clarke (2006) menar att tematisk analys görs i olika steg, där det första som görs 10

11 är att all data transkriberas, läses igenom och att det som är relevant i materialet markeras. Som ett första steg i analysarbetet gjorde författaren sig således bekant med data genom att läsa igenom transkripten ett flertal gånger. Därefter följde steg två, vilket enligt Braun och Clarke (2006) innefattar att skapa koder genom att i transkripten koda intressanta saker och koppla dessa till relevanta citat. Följaktligen skapades initiala koder i datamaterialet genom att författaren markerade intressanta aspekter och satte dessa i förbindelse med lämpliga citat. Efter kodningsfasen följde steg tre, vilket Braun och Clarke (2006) menar innebär att söka teman genom att gruppera de koder som framkommit i tidigare fas av analysen. Därför skapades teman utifrån koderna som ett tredje steg av analysarbetet, genom att de koder som uttryckte samma sak grupperades i olika teman. När teman skapats ska man enligt Braun och Clarke (2006) gå vidare i analysarbetet genom att kontrollera att de teman man har funnit är avgränsade och att koderna som samlats under ett tema passar ihop med varandra. Som steg fyra i analysarbetet kontrollerades därför att de teman som skapats var väl åtskilda från varandra och att de koder som samlats under ett tema passade ihop, det vill säga att det var intern homogeniteten och extern heterogeniteten. Som ett sista steg i den tematiska analysen menar Braun och Clarke (2006) att man ska namnge och definiera de teman som hittats. De teman som författaren funnit namngavs således efter vad de innehöll i detta avslutande steg av analysen. Resultat I detta avsnitt presenteras de resultat som framkommit under de intervjuer som genomförts. Efter att ha analyserat datan framkom fyra huvudteman: attraktivitet på rätt grunder, relationer och samarbeten, vikten av långsiktighet samt anpassad kommunikation (se tabell 1). Tabell 1 Redovisning av de teman och underteman som framkom i intervjuerna Huvudteman Underteman I. Attraktivitet på rätt grunder 1. Ärlighet - att förmedla det sanna 2. Enhetligt budskap 3. Vikten av överensstämmelse II. Relationer och samarbeten III. Vikten av långsiktighet 1. Skapa och vidmakthålla relationer 2. Samarbeten internt och externt 1. Långsiktig strategi och planering 2. Kompetenskartläggning och behovsanalys 3. Stimulera teknikintresse 11

12 Tabell 1 fortsättning IV. Anpassad kommunikation 1. Lära känna målgruppen 2. Val av kommunikationskanaler 3. Längden på studietiden I. Attraktivitet på rätt grunder Under intervjuerna framkom hur viktigt det var att vara en attraktiv arbetsgivare på rätt grunder. De intervjuade uttryckte tydligt att det var kvaliteten i ansökningarna och de som sökte arbete på företaget som räknades och inte kvantiteten, alltså antalet ansökningar. De intervjuade menade att uppdraget som ansvarig för företagets Employer Branding främst innebar att kommunicera ut den sanna bilden av företaget som arbetsgivare på ett så attraktivt sätt som möjligt. Vi måste fortsätta att försöka få rätt ansökningar till oss, försöka sprida budskapet om vad vi erbjuder och vad vi söker, så att vi inte bara får många ansökningar utan också ansökningar från de rätta personerna som vi letar efter. Jag menar, kvantitet och kvalitet behöver inte vara i närheten av samma sak. Därför måste vi visa hur det är i verkligheten hos oss, så att de som söker till oss söker på rätt grunder. Vi utgår ifrån så som det är hos oss såklart, vi dikterar inte upp någonting som inte finns. Det är det som är hela uppdraget, det är att förmedla hur det är hos oss på ett attraktivt sätt. 1. Ärlighet - att förmedla det sanna. De intervjuade betonade vikten av att det budskap som förmedlades i Employer Brandingen var sant och autentiskt, att den bild företagen sände ut speglade hur det såg ut i verkligheten. De intervjuade poängterade att det var viktigt att inte visa upp en oäkta eller falsk bild av företaget bara för att attrahera arbetskraft, eftersom de som började arbeta på företaget under falska premisser inte skulle trivas och således inte stanna kvar särskilt länge på företaget då. Här såg några av de intervjuade en ekonomisk faktor i Employer Brandingen. Om företagen kunde kommunicera med potentiella arbetstagare och på ett lyckat sätt förmedla vad företaget sökte och hur man bör vara som person för att trivas på företaget kunde kostnaderna för felrekryteringar och nyrekryteringar minska. Vi försöker vara så ärliga som möjligt i kommunikationen och göra aktiviteter som speglar hur vår vardag ser ut. Vi vill inte få in folk hos oss genom att luras, utan vi vill att folk ska vilja jobba hos oss för att de skulle trivas i organisationen, att deras värderingar stämmer med företagets och sådär, så att dem stannar hos oss länge. Merparten av de intervjuade berättade att de gjorde interna undersökningar för att ta reda på företagets verkliga arbetsgivarkaraktäristika. De intervjuade menade att de med 12

13 hjälp av dessa undersökningar kunde ta reda på hur deras anställda upplevde företaget som arbetsgivare, vad som var bra med att arbeta på företaget och vilka karaktäristika som var utmärkande för företaget, för att sedan kommunicera detta till de potentiella arbetstagarna. Det är en av våra utmaningar, att se till att det budskap som framförs externt stämmer överens med hur det faktiskt är internt hos oss. Vi gör bland annat medarbetarundersökningar internt en gång om året för att se vad våra anställda tycker, så att vi kan lyfta fram vad de tycker i Employer Branding-saker och budskap och aktiviteter vi gör. 2. Enhetligt budskap. Enligt de intervjuade skulle det budskap och den information om företaget som sänds ut inte bara vara sann, Employer Brandingen skulle också vara enhetlig. Anledningen till detta var enligt de intervjuade att enhetlighet var viktigt för att företaget skulle uppfattas på ett konsekvent sätt. Dessutom kunde ett enhetligt budskap öka igenkänningsfaktorn så att de studenter som tog del av informationen kom ihåg företaget och kopplade informationen till sådant de visste om företaget sedan tidigare. Varje gång någon pratar med en kandidat, eller varje gång någon skapar en jobbannons, då måste vi alltid försäkra oss om att vi har ett konsekvent och enhetligt budskap och att vissa element alltid finns där, i termer av hur vi kommunicerar om varför det är så bra att arbeta för oss till exempel. 3. Vikten av överensstämmelse. Under intervjuerna framkom att en del av företagen arbetade med intern marknadsföring som ett led i Employer Brandingen för att få så hög överensstämmelse som möjligt mellan det budskap de förmedlade extern och de anställdas upplevelse och uppfattning om företaget som arbetsgivare. De intervjuade poängterade att det måste vara ungefär samma saker som förmedlades oavsett om det var en anställd som pratade om sin arbetsgivare med någon privat eller om det var kommunikation som skedde på en arbetsmarknadsdag av företagets representanter. De menade att de kunde se till att denna överensstämmelse var hög om de visste vad de anställda tyckte om sin arbetsgivare och vad de förmedlade och sa om denna. Det framkom att företagen internt marknadsförde sig på samma sätt och med i princip samma material som vid extern Employer Branding. Det är viktigt att komma ihåg vikten av intern branding, alltså intern marknadsföring. Om man inte har en stark intern branding så är det svårt att få till det så att det externa budskapet stämmer överens med hur det är internt. Därför ska man inte glömma vikten av intern branding, så att studenten känner igen sig när han eller hon anställs. II. Relationer och samarbeten 1. Skapa och vidmakthålla relationer. De intervjuade poängterade vikten av att skapa och vidmakthålla relationer med alla som på något sätt var inblandade i Employer Brandingen, för att arbetet med Employer Brandingen skulle kunna fortlöpa som planerat och önskat. En del av de intervjuade menade att några av de viktigaste relationerna var de 13

14 relationer de hade med anställda på företaget. De intervjuade menade att det var väsentligt att de anställda hade förtroende för dem som arbetade med Employer Brandingen för att de skulle engagera sig och medverka på aktiviteter och liknande som gjordes inom detta område, och de menade att goda relationer kunde frambringa detta förtroende. Vi har ett stort stöd för de här frågorna och det är ett bra gensvar och engagemang i Employer Branding-frågor i hela organisationen. Det syns även i de resurser som tilldelas till dessa frågor samt bemanningen vad gäller de Employer Branding-aktiviteter som görs och så vidare. Vi har en bra relation med våra anställda vad gäller detta. Under intervjuerna framkom att de viktigaste relationerna i Employer Brandingen dock var de relationer företaget hade med studenter från målgruppen. Anledningen till detta var vanligen att företaget ville etablera kontakt för att sedan skapa en djupare relation med de studenter som de var intresserade av att i ett senare skede rekrytera. Relationerna med studenterna gav enligt de intervjuade företaget möjlighet att se vilka studenterna var, hur de fungerade, vad de efterfrågade hos en arbetsgivare samt om de passade in på företaget. Fokus är att just bygga relationer med studenterna vi är intresserade av direkt i form av samarbetsavtal och genom olika aktiviteter som vi kommer överens om i avtal med skolorna. 2. Samarbeten intern och externt. De intervjuade berättade att Employer Brandingen aldrig hade fungerat om inte samarbetet mellan de som arbetade med Employer Branding och andra avdelningar på företaget hade fungerat bra. De som arbetade med Employer Brandingen samarbetade främst med kommunikationsavdelningen och marknadsföringsavdelningen på företaget. Vi har en nära kontakt med kommunikation och marknad, alltså vi har nära kontakt med kommunikationsstaben om hur vi jobbar med de här frågorna och de är med och hjälper oss med annonsering och liksom olika kanaler och etcetera. Ett annat viktigt samarbete var det mellan de som arbetade med Employer Branding och företagets ledning, VD och personer i ledande befattningar på företaget. De intervjuade menade att det var av största vikt att samarbetet med ledningen och VD:n fungerade smärtfritt eftersom dessa personer, om de visade att de stod bakom Employer Brandingen, kunde legitimera arbetet med Employer Branding så att det fanns stöd för arbetet på hela företaget. Vi har en bra relation och ett otroligt stöd från ledningen där de tycker det här [Employer Brandingen] är viktigt och visar det. På ett fåtal av företagen var ledningen, företagets VD och personer i ledande befattningar dock inte särskilt inblandade i Employer Brandingen. 14

15 Vi sköter faktiskt oss ganska mycket själva här [skratt]. Vi har mycket frihet i Employer Branding-arbetet, men vi stämmer såklart av med ledningsgruppen. De är inte alltid så involverade, men vi försöker använda högt uppsatta personer och chefer och sådär i till exempel de annonser vi gör eller på arbetsmarknadsdagar eller liknande. Flera av de intervjuade poängterade också hur väsentliga vissa samarbeten med externa parter var. I princip alla företag samarbetade med företaget Universum och köpte information och undersökningar inom Employer Branding från dem. Förutom samarbetet med Universum betonade de intervjuade vikten av de samarbeten de hade med utvalda universitet och högskolor. De flesta företag samarbetade med de universitet och högskolor där de såg att de kunde nå flest studenter som läste utbildningar som gav dem den kompetens som efterfrågades av företagen. De intervjuade poängterade att de inte hade möjlighet att samarbeta med alla universitet och högskolor i Sverige och att de därför var tvungna att välja ut ett antal att samarbeta med. Det framkom att företagen främst riktade in sig på de största tekniska universiteten och högskolorna i Sverige, och några samarbetade också med en del handelhögskolor runt om i Sverige. Det är väldigt centralt i vårt arbete att vi finns inte överallt utan vi väljer vilka högskolor och utbildningar som är viktiga då. Vi försöker också etablera kontakt med särskilt intressanta utbildningar, sådana utbildningar som vi ser att vi rekryterar mycket ifrån till exempel, och där håller vi föreläsningar, tar hit studenter på studiebesök och sådär. Många av företagen samarbetade också med andra företag som arbetade med Employer Branding. Detta samarbete handlade främst om att utbyta erfarenheter om vad studenter efterfrågade, vilka kommunikationskanaler som fungerade bra och liknande. En annan aspekt på det hela det är ju vad gäller Universums undersökningar så har ju dem träffar ett par gånger om året då / / och där träffar vi ju många andra företag / / så på så sätt så får vi ju ta del av varandras upplevelser. Så även om vi gör kanske en liten del så lägger man på det som andra företag gör, så när vi träffas tillsammans så får vi ju enormt mycket feedback från varandras erfarenheter. På företagen fanns vanligen en central funktion på koncernnivå för Employer Branding, vilken för det mesta var organiserad under personalavdelningen. Denna funktion arbetade vanligen tätt tillsammans med dess lokala motsvarighet ute på de lokala enheterna eller bolagen. / / och då har vi vårat samarbete, för även om det är jag o min kollega som jobbar med den övergripande brandingen så kan vi inte göra alla aktiviteterna själva, så då har vi ett nätverk internt inom personalfunktionen så att på varje större ort där vi är verksamma finns det en som är ansvarig för att planera och kordinera de lokala aktiviteterna. 15

16 III. Vikten av långsiktighet Alla intervjuade poängterade hur viktigt det var att arbeta långsiktigt med Employer Branding. För att Employer Brandingen skulle lyckas var företagen tvungna att ha en plan som sträckte sig längre än bara ett år fram i tiden. Syftet och målet med Employer Brandingen var enligt merparten av de intervjuade att i framtiden kunna tillfredsställa det kompetensbehov som företaget skulle komma att ha. Det handlar främst om kompetensförsörjning. Vi vill ligga i framkant och vara ett attraktivt företag för att locka potentiell framtida arbetskraft till oss i framtiden. Det framkom under intervjuerna att Employer Brandingen fortlöpte med i princip samma satsningar och samma storlek på budget oavsett konjunkturläge. Att satsningarna på Employer Branding inte minskade vid lågkonjunktur var enligt merparten av de intervjuade en nyckelfaktor för att de skulle kunna arbeta långsiktigt med Employer Brandingen. 1. Långsiktig strategi och planering. För att lyckas attrahera potentiella arbetstagare måste man enligt de intervjuade ha långsiktigt fokus och hela tiden konsekvent följa den plan och strategi man satt upp. De flesta företag satte upp treårsplaner som inkluderade företagets strategi för Employer Brandingen, för att få kontinuitet i arbetet. Många företag hade dock även kortsiktiga planer som sträckte sig över ett läsår, vilka främst fokuserade på vilka aktiviteter företaget skulle göra det närmaste året samt vilka kommunikationskanaler de skulle använda och liknande. Fokuset är långsiktigt, strategin är lagd långsiktigt. Sen har vi ju mer kortare planering på läsårsbasis eftersom vi jobbar med studenter då så bryter vi ned det här långsiktiga målet då. 2. Kompetenskartläggning och behovsanalys. Under intervjuerna framkom att företagen, för att kunna ta fram en långsiktig strategi samt för att kunna bestämma vilka kommunikationskanaler de skulle använda och vilka aktiviteter de skulle göra, gjorde någon form av kompetensbehovsanalys för att veta hur de skulle rikta sin Employer Branding. Företagen gjorde årligen en kartläggning över vilken typ av kompetens de skulle komma att behöva det närmaste. Vissa företag analyserade också företagets nuvarande kompetensstatus och framtida kompetensbehov kopplat till företagets affärsplan. / / och för att kunna göra det [ta fram en långsiktig strategi] så måste vi veta vilket behov vi har, alltså vi måste kunna titta in i kristallkulan och göra bra analyser av vårt behov av kompetenser och liknande. 3. Stimulera teknikintresse. Ytterligare en aspekt vad gällde långsiktighet i Employer Brandingen var att stimulera teknikintresset hos studenter, bland annat genom att göra riktade insatser mot studenter i yngre åldrar. Enligt de intervjuade hade intresset för teknik stagnerat och antalet studenter som sökt till utbildningar inom teknik minskat. Av denna anledning såg företagen det som viktigt att uppmuntra teknikintresse, för att fler studenter i 16

17 förlängningen förhoppningsvis skulle söka sig till utbildningar med teknikinriktning. Bland de insatser som gjordes nämndes exempelvis teknikveckor för elever på grundskolan, bilbyggarskolor på sommarlov, sponsring av olika teknikprojekt etcetera. Eftersom vi är så beroende av teknik i vår bransch och man ser att detta är ett område där intresset har minskat bland studenter, så måste vi försöka vända och påverka detta på nåt sätt och vi gör, alltså på högskolenivå så är det försent egentligen så därför är vår strategi att börja tidigt, vi jobbar med barn och ungdomar i olika aktiviteter och vi går så tidigt som till förskoleklass. IV. Anpassad kommunikation Vid intervjuerna framkom att alla företag försökte anpassa sin kommunikation efter de studenter som ingick i målgruppen efter studenternas mognad, deras behov samt efter deras önskemål och vad de föredrog för typ av kommunikation. 1. Lära känna målgruppen. De intervjuade poängterade hur väsentligt det var att känna sin målgrupp så att de kunde anpassa Employer Brandingen efter målgruppen. Merparten av de intervjuade arbetade mycket aktivt med att lära känna målgruppen och förstå hur de ville bli kommunicerade till, vilken typ av information de lättast tog till sig, vad för information de efterfrågade och liknande. Utmaningen här låg enligt de intervjuade i att kommunicera med målgruppen på ett så attraktivt sätt som möjligt. Väsentligt var dock att tänka på att det man förmedlade och kommunicerade fortfarande var den sanna bilden av hur företaget såg ut och fungerade i verkligheten. Genom de här aktiviteterna när man är ute och besöker och pratar med studenterna så lär man ju också känna dem och vad det är som grupperna attraheras av och vad det är dem vill veta och sådär. 2. Val av kommunikationskanaler. De intervjuade berättade att de när de valde var de skulle synas och hur de skulle kommunicera med studenter beaktade vilka kommunikationskanaler som studenterna föredrog och använde mest. Ett problem vid val av kommunikationskanaler som merparten av de intervjuade upplevde var att de ännu inte hade något bra sätt att utvärdera vilka kommunikationskanaler som var mest effektiva. De flesta av de intervjuade såg trots det alla aktiviteter de gjorde som olika kommunikationskanaler genom vilka de kunde nå ut till studenterna. De kommunikationskanaler som flest av företagen använde var företagets hemsida, arbetsmarknadsdagar, annonsering, studiebesök samt företagspresentationer på universitet och högskolor. En del tog även in studenter som fick skriva examensarbete eller göra praktik på företaget. Student- och karriärsidorna på vår hemsida är till exempel någonting som vi jobbar aktivt med hela tiden och utvecklar. Det är en av våra viktigaste kommunikationskanaler. Vi ser arbetsmarknadsdagar som ett forum för Employer Branding där vi kan berätta om företaget. / / Ett forum där vi kan informera och personifiera 17

18 företaget och visa på olika möjligheter som finns hos oss. Sådana forum handlar ju främst om att få upp sitt företag på kartan, att få synas och så. Merparten av de intervjuade betonade att de bästa kommunikationskanalerna var de kanaler som gav chans till personliga möten med potentiella arbetstagare. De menade att det var personliga möten som gav störst genomslagskraft och som var bäst när det handlade om att kommunicera med studenter som man såg som potentiella arbetstagare. Men framförallt så har vi ju möten av olika slag med människor, det är där det händer, att försöka komma ut och träffa så mycket studenter, som möjligt. Det är det allra bästa. Under intervjuerna framkom att många av företagen det senaste hade börjat använda sociala medier mer än vad de hade gjort tidigare. De intervjuade berättade att de använde eller hade för avsikt att börja använda till exempel Facebook för att kommunicera med studenter. Här såg en del av de intervjuade dock en svårighet eftersom förändringar i vilka sociala medier som studenterna föredrog och använde gick snabbt. En annan utmaning som företagen såg i att anpassa sig och använda de kommunikationskanaler som studenterna föredrog var att det var ett oerhört tidskrävande arbete eftersom förändringar av arbetssätt och kommunikationskanaler vanligen tog lång tid i stora organisationer Alltså vår största utmaning är nog att kunna använda sociala media mycket mer och mycket mer effektivt, för det går så vansinnigt snabbt. Jag menar, en dagstidning idag har inte det värdet längre, eller en tryckt media över huvud taget har inte det värdet som de hade förr, det räcker med att backa fem år. Det går väldigt väldigt fort. Om vi till exempel vill lägga om strategin eller byta kommunikationskanaler eller målgrupp eller så, så tar det lång tid. Vi är en stor organisation vilket gör att det är många inblandade och det tar därför tid om vi vill förnya oss, det är en seg process. 3. Längden på studietiden. De intervjuade påpekade att de vanligen anpassade den information de sände ut till hur långt studenterna kommit i sin utbildning. Många av företagen hade olika fokus i kommunikationen beroende på vilken årskurs studenten studerade. I början på studierna innehöll kommunikationen och informationen vanligen mycket varumärkeskännedom. Ju mer studenten visste om företagets varumärke, vilket vanligen korrelerade positivt med hur länge studenten hade studerat och således hur mycket han eller hon har kommit i kontakt med företaget, desto mer information om företaget som arbetsgivare kommuniceras sedan. Det är väldigt viktigt att finnas med i ett tidigt skede i studentens utbildning och informera om vad vi har för utmaningar och vilka vi kommer behöva rekrytera inom vilka kompetensområden, men då vill vi mest få dem intresserade av oss som företag. Sen när vi är ute mer på senare delen av studierna så kommunicerar vi andra budskap med olika vägar in på företaget och hur man egentligen kan starta sin karriär hos oss och hur vi är som arbetsgivare och så. 18

19 Diskussion Syftet med denna uppsats var att få förståelse för hur företag kan arbeta med Employer Branding för att bli attraktiva arbetsgivare. Via de intervjuer som genomförts för att svara på syftet har några framgångsfaktorer kunnat urskiljas. Dessa framgångsfaktorer handlar främst om hur företaget organiserar sig kring Employer Branding, att arbeta långsiktigt med frågan tillsammans med berörda parter, att det som förmedlas är den sanna och autentiska bilden av företaget samt att man använder de mest lämpade kommunikationskanalerna. Enligt Cable och Yu (2006) bör den på företaget som är ansvarig för studentrelationer vara involverad i Employer Brandingen. Här stämmer hur det fungerar i praktiken väl överens med vad teori och tidigare forskning förespråkar: på merparten av företagen är den som är ansvarig för Employer Brandingen också ansvarig för studentrelationer. I de få fall där det inte är samma person som är ansvarig för båda bitarna arbetar vanligen den studentrelationsansvariga tätt tillsammans med den som är ansvarig för Employer Brandingen. Vad gäller organiseringen kring Employer Branding framkom också att nästan alla medverkande företag har en central Employer Branding-organisation på koncernnivå, vilken vanligen är organiserad under företagets personalavdelning. I de flesta fall har företaget dessutom någon form av lokal Employer Branding-organisation som är delaktiga i lokala aktiviteter på orten och liknande. En framgångsfaktor skulle således kunna vara denna typ av organisering kring Employer Branding. Betänkas bör dock att alla företag som medverkat i denna studie är stora företag och koncerner med många anställda. För företag i denna storlek torde det bästa vara att ha en central Employer Brandingorganisation som har det övergripande ansvaret för frågan samt någon eller några personer på företagets lokala enheter som arbetar med Employer Branding mer praktiskt. Detta för att kunna göra bra aktiviteter och arbeta med frågan på alla orter där företaget är verksamt. Frågan är om detta sätt att organisera sig kan användas även i mindre företag? Det troliga är att mindre företag inte kan vara organiserade på ovan beskrivna sätt, då satsningarna på Employer Branding i mindre företag sannolikt inte kan jämföras med hur de ser ut i större företag. Förhoppningsvis kan mindre företag dock använda tankarna bakom ovanstående sätt att organisera Employer Brandingen och anpassa det till sin egen organisation. Det som i denna studie betonades allra starkast av de intervjuade var hur väsenligt det är att arbetet med Employer Branding är långsiktigt. Merparten av företagen som medverkat i studien arbetar långsiktigt med strategier som sträcker sig över flera år och de satsar i princip lika mycket på Employer Brandingen oavsett konjunkturläge. Att arbeta på detta sätt stämmer överens med vad Parment och Dyhre (2009) skriver om satsningar på Employer Branding: att det är av största vikt att man arbetar långsiktigt med företagets Employer Brand och att man måste satsa lika mycket på Employer Branding i såväl goda som dåliga tider. Att företagen som medverkat i denna studie arbetar långsiktigt och gör ungefär lika stora satsningar på Employer Brandingen oavsett konjunkturläge skulle följaktligen kunna vara en av anledningarna till att de medverkande förtagen har lyckats med sin Employer Branding och anses vara attraktiva arbetsgivare. Ytterligare en anledning till att långsiktighet sannolikt är en framgångsfaktor är att det förmodligen tar lång tid för de som arbetar med Employer Branding att lära känna hur företaget är som arbetsgivare 19

20 samt hur företaget fungerar och är i verkligheten. Eftersom det, enligt vad som framkommit i denna studie, är viktigt att den bild av företaget som förmedlas är enhetlig krävs långsiktighet även här: det tar lång tid att ta fram material som är enhetligt och att få anställda och andra berörda parter att tala om arbetsgivaren på ett enhetligt sätt. En annan viktig aspekt enligt de intervjuade är att det budskap som förmedlas i Employer Brandingen stämmer överens med hur företaget ser ut i verkligheten. Hur viktig denna överensstämmelse är poängteras även i tidigare forskning, till exempel så poängterar Minchington (2006) att hur väl ett företag lyckas med sin Employer Branding korrelerar positivt med företagets förmåga att leverera det de lovat när den potentiella arbetstagaren väl börjar arbeta för företaget. Ovanstående kan kopplas till det så kallade psykologiska kontrakt som skapas mellan arbetsgivare och arbetstagare vid en anställning. Enligt Jacobsen och Thorsvik (2002) har begreppet psykologiskt kontrakt varit av central betydelse inom organisationspsykologin ända sedan Rousseau myntade begreppet år Det psykologiska kontraktet innehåller de informella förväntningar och antaganden som, sett ur individens perspektiv, präglar anställningsförhållandet och relationen mellan individen och arbetsgivaren. Utöver vad individen är garanterad i form av materiell belöning, vilket regleras i det formella och skriftliga anställningsavtalet, är de insatser från individen som främjar företagets mål vanligen också knutna till löften om viss motprestation från företaget. Vilken typ av motprestation arbetsgivaren erbjuder fångas upp och tolkas av individen via informella samtal, evenemang, ceremonier och liknande. Om individen sedan inte får det han eller hon förväntat sig från arbetsgivaren, eller om överensstämmelsen mellan vad man hade förväntat sig och vad man får är låg, tolkar individen i regel detta som att arbetsgivaren brutit mot det psykologiska kontraktet vilket försvagar individens förtroende för företaget samt minskar individens vilja och motivation att prestera (Jacobson & Thorsvik, 2002). Med ovanstående i åtanke torde det vara möjligt att se Employer Branding som ett sätt att förmedla och förtydliga företagets del i det psykologiska kontraktet. Följaktligen skulle man kunna se det som att det som företaget förmedlar i sin Employer Branding är den motprestation företaget erbjuder om individen åtar sig att arbeta hos dem. I studien framkom också att det är oerhört väsentligt för företagen att vara attraktiva arbetsgivare på rätt grunder. Främst handlar detta om att de som söker arbete på företaget ska göra det för att de finner företagets karaktäristika och verklighet attraktiv. Om den bild som arbetstagaren har av arbetsgivaren när han eller hon söker arbete på företaget stämmer överens med hur företaget är i verkligheten ökar förmodligen arbetstillfredsställelsen och trivseln. Här torde det, liksom flera av de intervjuade poängterar, finnas en ekonomisk aspekt: pengar kan sparas om man inte behöver rekrytera nya arbetstagare så ofta vilket man med stor sannolikhet inte behöver om arbetstagarna trivs och är tillfredsställda eftersom de då inte slutar i första taget. Frågan är hur man får överensstämmelsen så hög som möjligt för att den i sin tur ska påverka de anställdas arbetstillfredsställelse i positiv rikting? Många av företagen i denna studie menar att de gör interna undersökningar om nuvarande arbetstagares uppfattning om företaget som arbetsgivare och att det sedan är denna bild man förmedlar med förhoppning att potentiella arbetstagare finner den intressant och attraktiv. Frågan är varför företag istället inte gör tvärtom? Istället för att arbeta på ovan beskrivna sätt skulle man på företaget kunna se över hur man vill uppfattas som arbetsgivare och sedan arbeta för att bli uppfattade på detta sätt internt. Om man till 20