EXAMENSARBETE. Värdeskapande HR-aktiviteter vid allianser. En studie av tre internationella företag KATRIN HÜBER MARIA LARSSON

Transkript

1 2004:013 SHU EXAMENSARBETE Värdeskapande HR-aktiviteter vid allianser En studie av tre internationella företag KATRIN HÜBER MARIA LARSSON Samhällsvetenskapliga och ekonomiska utbildningar EKONOMPROGRAMMET D-NIVÅ Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell organisation Vetenskaplig handledare: Diana Chronéer 2004:013 SHU ISSN: ISRN: LTU - SHU - EX / SE

2 FÖRORD Vi vill rikta ett stort tack till alla som på något sätt hjälp oss med denna D-uppsats. Under den långa resan finns det många som på ett eller annat sätt blivit inblandade i vårt arbete och givit oss ett uppskattat stöd. För den konstruktiva kritik och vägledning vi har fått, vill vi tacka vår handledare Diana Chronéer. Vi vill även tacka vår seminariegrupp och Anna-Karin Horney för den värdefulla feedback som de bidragit med. Till Magnus Lundbäck riktas ett tack för hans inspirerande idéer och viktiga företagskontakter. Dessa företag har gjort det möjligt för oss att genomföra denna studie. Vi vill därför särskilt tacka företagen Astra Zeneca, Volvo samt Stora Enso. Luleå Katrin Hüber Maria Larsson I

3 SAMMANFATTNING Den ökade globala konkurrensen har resulterat i att många företag försöker uppnå konkurrensfördelar genom att ingå i olika sorters allianser. För att en allians ska bli framgångsrik spelar integrationsprocessen mellan företagen en viktig roll. Under denna process uppstår ofta problem som är kultur- eller personalrelaterade vilket innebär att Human Resource funktionen får betydelse för hela alliansens framgång. Vi har i vår uppsats undersökt vilka värdeskapande HR-aktiviteter som måste skyddas i samband med en allians, för att förhindra att det enskilda företagets unika värdeskapandemöjligheter förstörs. De företag som ingick i studien var Astra Zeneca, Volvo och Stora Enso. Våra slutsatser av denna undersökning är att företag har en unik kombination av värdeskapande HR-aktiviteter som utgör en del av dess konkurrenskraft. Dessa aktiviteter är därför viktiga att bevara men det framkom även att aktiviteterna ofta påverkas eller förändras i samband med en allians. II

4 ABSTRACT The increasing global competition has resulted in that many companies have joined alliances in an attempt to reach competitive advantage. The integration process plays an important role if alliances are going to be successful. During this process, problems that are related to culture and/or personnel often arise, which means that the Human Resource Function has an important role for the success of the entire alliance. In this paper, we have studied which value creating HR-activities that must be preserved during an alliance to prevent that individual company s unique value creating opportunities are destroyed. The companies included in our study were Astra Zeneca, Volvo and Stora Enso. Our conclusions are that companies have a unique combination of value creating HRactivities that constitute one part of their competitiveness. It is therefore important to preserve these activities. But this study also shows that the activities are affected or altered in relations to an alliance. III

5 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRORD SAMMANFATTNING ABSTRACT I II III 1. Inledning Bakgrund Problemdiskussion Syfte Definitioner HR-funktion och HR-aktivitet Värdeskapande Allians Avgränsningar Studiens design Teoretisk referensram Human Resouce funktionen HR-aktiviteternas värdeskapande HR-funktionens möjligheter till värdeskapande Sammanfattning och proposition Allianser i företag HR-funktionens betydelse vid allianser Integration vid allianser Fullkomlig integration Sammanfattning och proposition Metod Forskningsprocess Metodproblem Analysmodell Empiri Astra Zeneca... 16

6 Värdeskapande aktiviteter före alliansen Förändring av värdeskapande aktiviteter efter alliansen Ledningens prioritering av aktiviteter före och efter alliansen Volvo Värdeskapande aktiviteter före alliansen Förändringar av de värdeskapande aktiviteterna efter alliansen Ledningens prioritering av aktiviteter före och efter alliansen Stora Enso Värdeskapande aktiviteter före alliansen Förändring av de värdeskapande aktiviteterna efter alliansen Ledningens prioritering av aktiviteter före och efter alliansen Analys Proposition Värdeskapande i HR-funktionen Företagens värdeskapande HR-aktiviteter Sammanfattning Proposition Alliansens påverkan eller förändring av värdeskapande aktiviteter Sammanfattning Slutsatser Proposition Proposition Studiens trovärdighet Förslag på fortsatt forskning REFERENSER FIGURFÖRTECKNING Figur 1: Studiens design...4 Figur 2: HR-funktionens roller Figur 3: Analysmodell....15

7 DIAGRAMFÖRTECKNING Diagram 4: Värdeskapande aktiviteter före alliansen mellan Astra och Zeneca...16 Diagram 5: HR-funktionens prioritering efter alliansen mellan Astra och Zeneca...18 Diagram 6: Ledningens prioritering av aktiviteter före och efter alliansen mellan Astra och Zeneca...18 Diagram 7: Värdeskapande aktiviteter före alliansen mellan Volvo och Ford...19 Diagram 8: HR-funktionens prioritering efter alliansen mellan Volvo och Ford...20 Diagram 9: Ledningens prioritering av aktiviteter före och efter alliansen mellan Volvo och Ford Diagram 10: Värdeskapande aktiviteter före alliansen mellan STORA och Enso Diagram 11: HR-funktionens prioritering efter alliansen mellan STORA och Enso Diagram 12: Ledningens prioritering av aktiviteter före och efter alliansen mellan STORA och Enso...23 Diagram 13: Samtliga företags värdeskapande aktiviteter Diagram 14: Värdeskapande aktiviteter...29 Diagram 15: Förändring av aktiviteter före och efter alliansen mellan Astra och Zeneca...30 Diagram 16: Förändring av aktiviteter före och efter alliansen mellan Volvo och Ford Diagram 17: Förändring av aktiviteter före och efter alliansen mellan STORA och Enso...32

8 - INLEDNING - 1. Inledning I detta kapitel kommer vi i första hand att koncentrera oss på att problematisera varför Human Resource funktionen, det vill säga den funktion i företag där hanteringen av mänskliga resurser sköts, spelar en viktig roll vid allianser. Detta utmynnar sedan i vårt syfte och forskningsfrågor. Vi avslutar med att beskriva studiens design och viktiga definitioner och avgränsningar Bakgrund Under 80-talet var antalet allianser rekordhöga över hela världen. Även idag är det fortfarande aktuellt men inte i samma utsträckning som tidigare. Detta har medfört förändringar i många branscher och har därmed påverkat flera hundra tusen jobb (Cartwright & Cooper, 1996; Larsson & Finkelstein, 1999). Flera forskare är överens om att allianser ofta misslyckas och menar därför att det inte finns tillräckligt med forskning kring fenomenet (Bryson, 2003; Napier, 1989). Tidigare har misslyckade allianser ofta förklarats av att företags strategier inte stämt överens. På senare år har det dock accepterats att misslyckanden beror på flera komplexa faktorer bland annat HR-relaterade aspekter under alliansen. De vanligaste problemen som uppstår berör personalen på något sätt. Detta innebär att HR-funktionen är den som har störst chans att påverka integrationen framgångsrikt (Holbeche, 2001) Problemdiskussion Den globala ekonomin har medfört högre krav på företagen eftersom det nu råder en tätare konkurrens där betydelsen av konkurrensfördelar ökar. Genom allianser kan företag utveckla sin konkurrensförmåga eftersom alliansen innebär att bland annat nya marknadspositioner snabbt kan nås. Syftet med en allians är ofta just att försöka skapa dessa nödvändiga konkurrensfördelar. Fastän allianser sker över hela världen tyder bevisen på att dessa ofta misslyckas (Salama, Holland & Vinten, 2003). Företag måste i framtiden hitta alternativa sätt för att hävda sig i den globala ekonomin menar Terpstra (1994) och ser därför Human Resource arbetet som ett sätt att få konkurrensfördelar. Han har i sin forskning kunnat dra slutsatsen att HR-aktiviteter kan bidra till att företagets lönsamhet ökar. Vidare anser han att HR-arbetets innebörd ofta underskattas vilket leder till problem för företagen. På grund av att allt fler företag väljer att på något sätt utveckla sin verksamhet, exempelvis genom allianser, påverkas många människors arbete. Allianser har även betydelse för hela företagsvärlden och samhället eftersom det innebär att konkurrensen förändras. Trots att antalet allianser ökar finns det väldigt lite kunskap om vad som orsakar framgång eller misslyckande (Haspeslagh & Jemison, 1991). Flera författare (Bryson, 2003; Galpin & Herndon, 2000; Napier, 1989) anser att allianser oftast misslyckas. De menar att misslyckandet delvis beror på att hanteringen av 1

9 - INLEDNING - personalfrågor under integrationsprocessen prioriteras bort. Även Galosy (1990) håller med och menar därför att HR-funktionen till stor del kan underlätta integrationsprocessen. Fortsättningsvis menar hon att HR-funktionen genom att hantera de anställdas behov kan vara avgörande för alliansens framgång. Många företag går för långt i integrationsprocessen, det vill säga, företagen accepterar de nya arbetssätten utan att först kritiskt granska dem. Detta bidrar till att fördelarna i det enskilda företaget kan gå förlorade vilket resulterar i att det som en gång gjorde företaget konkurrenskraftigt har försvunnit (Galpin & Herndon, 2000). Det är alltså problematiskt för företagen att kunna integrera verksamheter på ett sätt som skapar fördelar för alla parter. För att ytterligare förtydliga HR-funktionens betydelse vid allianser har vi valt att använda oss av ett citat hämtat från Galpin och Herndon (2000 s. 181): If the greatest difficulties in most mergers and acquisitions are people and culture issues, the HR-function has the greatest ability to influence integration results. Flera författare (Galpin & Herndon, 2000; Holbeche, 2001) menar att de största problemen vid allianser är just kultur- och personalrelaterade. I och med detta ser vi hur viktig HR-funktionens roll är i integrationsprocessen. Mycket av problematiken ligger dock i att kunna bevara de HR-aktiviteter som gör företaget unikt och därmed konkurrenskraftigt. Vad är det som är unikt för varje företag och varför ska detta bevaras? 1.3. Syfte Syftet med denna uppsats är att studera vilka unika HR-aktiviteter som måste skyddas i samband med en allians, för att förhindra att det enskilda företagets unika värdeskapandemöjligheter förstörs. Mer specifikt innebär detta: - Att undersöka vilka de värdeskapande HR-aktiviteterna är i företag. - Att undersöka hur dessa aktiviteter har förändrats i samband med en allians. 2

10 - INLEDNING Definitioner För att läsaren ska veta hur vi som författare uppfattar verkligheten följer nedan några viktiga definitioner som ligger till grund för vårt arbete HR-funktion och HR-aktivitet Med HR-funktion menar vi den del i företaget som hanterar de mänskliga resurserna. Denna funktion arbetar med en rad olika aktiviteter såsom exempelvis rekrytering och kompetensutveckling Värdeskapande Värde i företag kan vara flera saker. Det kan handla om ekonomiskt värde eller andra sorters värde. När vi talar om värdeskapande HR-aktiviteter menar vi de aktiviteter i HRfunktionen som på något sätt skapar värde i företag. HR-aktiviteter kan exempelvis öka effektiviteten, konkurrenskraften eller anställdas prestationer Allians Dussauge och Garrette (1998) beskriver allianser som när två företag går ihop och delar resurser för att uppnå gemensamma mål utan att förlora deras strategiska självstyre samt utan att överge deras egna specifika intressen. Vi har valt att inte göra skillnad på företagen oavsett alliansens karaktär (fusion, allians, sammanslagning med mera). Detta på grund av att det inte har någon större betydelse för vår studie. Vi anser att det vid alla typer av allianser är viktigt att bevara det som är värdeskapande inom alla delar i företag. Det är detta som gör att vi inte fokuserar på en viss typ av allians utan försöker istället se vilka värdeskapande aktiviteter inom HR-funktionen som är av betydelse. När vi diskuterar kring allianser längre fram i arbetet är det den ovanstående beskrivningen vi syftar på Avgränsningar Vi valde att avgränsa vår undersökning till tre internationella företag som under de senaste 10 åren ingått i en allians. De teoriavgränsningar vi gjorde efter att ha läst in oss på HR-funktionens arbete blev att endast ta upp de värdeskapande aktiviteter som vi anser är oftast förekommande i företag. För att se hur dessa värdeskapande aktiviteter påverkades i samband med en allians har vi valt ut teorier som beskriver vanliga problem för HR-funktionen som uppstår vid integrationen. 3

11 - INLEDNING Studiens design I figur 1 illustreras studiens design. Utifrån syftet har teori valts ut angående HRfunktionens betydelse vid allianser, värdeskapande HR-aktiviteter samt integration. Dessa block har resulterat i två propositioner. Mätverktyget utformades för att samla in väsentligt material och bygger därför på propositionerna för att dessa ska kunna besvaras. I analysen kommer ovanstående teorier att jämföras med vårt insamlade material. Propositionerna ska fungera som en länk för uppsatsens struktur. Analysen och slutsatserna kommer att byggas upp efter propositionerna. Vi använder propositionerna som ett sätt att dela in materialet. Analysen resulterar i våra slutsatser som besvarar propositionerna och därigenom syftet. Syfte: Vilka unika HRaktiviteter måste skyddas i samband med en allians, för att förhindra att det enskilda företagets unika värdeskapandemöjligheter förstörs. Figur 1: Studiens design Teori: - Betydelsen av HR-funktionen vid allianser. - Värdeskapande HR-aktiviteter. - Integration vid allianser. Proposition 1 Värdeskapande HR-aktiviteter skiljer sig åt mellan företag. Proposition 2 Värdeskapande HR-aktiviteter påverkas eller förändras i samband med allianser. Empiri: - HR-funktionens värdeskapande aktiviteter före alliansen. - Förändringen av de värdeskapande HRfunktionerna efter alliansen. - Ledningens prioritering av HR-aktiviteter före och efter alliansen. Analys: Resultatet från det empiriska materialet kommer att analyseras mot den teoretiska referensramen för att se vilka av våra uppställda propositioner som kan stödjas av både teori och empiri. Slutsatser: Vilka av propositionerna kan utifrån analysen antas vara sanna? 4

12 - TEORETISK REFERENSRAM - 2. Teoretisk referensram I detta kapitel presenterar vi först teori om allianser och om HR-funktionens roll vid allianser. Detta kopplas sedan till hur denna funktions olika aktiviteter (arbetssätt) kan skapa värde. Utifrån detta teoretiska resonemang avslutas den första teoridelen med en proposition som ska analyseras i senare kapitel. Andra delen i teorin rör alliansers negativa effekter vid värdeskapande i HR-funktionen och då främst fullkomlig integration. Även denna teoridel mynnar ut i en proposition som ska behandlas i analysen Human Resouce funktionen Poole och Warner (1998) anser att Human Resource funktionen under det senaste århundradet har förändrats betydligt. De menar att denna funktion tidigare användes i syftet att försöka uppnå kontroll och förbättring av produktiviteten. På senare tid har dock området fått en allt mer betydelsefull roll i dagens företag. Författarna påpekar att detta till viss del beror på att den globala konkurrensen har ökat vilket innebär att de mänskliga resurserna måste hanteras mer effektivt för att företag ska kunna behålla sin konkurrenskraft. Mabey et al. (2000) menar att eftersom alltmer forskning idag bedrivs inom Human Recource området inser företag de många fördelar som kan uppnås genom att på ett effektivt sätt hantera sitt mänskliga kapital. Forskare har tillsammans kommit fram till att det finns flera HR-aktiviteter som är avgörande för ett företags överlevnad. De framhåller att chanserna till överlevnad i framtiden ökar betydligt bland annat på grund av företagets förmåga att genom HR-funktionen skapa värde i företaget och därmed bidra till den långsiktiga konkurrenskraften (ibid.). Både Faulkner et al. (2002) och Lajara et al. (2003) diskuterar även de kring att HR-funktionen spelar en värdefull roll i företag. Denna funktions hantering av de mänskliga resurserna har betydelse för hela företagets effektivitet HR-aktiviteternas värdeskapande Ramlall (2003) påpekar att det är viktigt att utifrån de vanligaste HR-aktiviteterna reda ut på vilket sätt de egentligen bidrar till organisationen. Enligt författaren är det resultatet av dessa aktiviteter som är viktigt att klargöra för att det ska vara möjligt att tydligt se vilket värde som skapas. Utifrån den litteratur vi använt har vi plockat ut några av de värdeskapande aktiviteterna som vi anser är mest förekommande i företags HR-funktion. I följande teoriavsnitt diskuterar vi hur dessa aktiviteter skapar värde i företag. Aktiviteterna har även använts som svarsalternativ för respondenterna i vår enkät. Rekrytering Dagens organisationer möter många svårigheter bland annat på grund av globaliseringen vilket gör att företag kontinuerligt måste utvärdera sina strategier och kämpa för att behålla sin konkurrenskraft. I samband med detta måste företaget se till att de har, eller kan skaffa, den rätta expertisen som krävs för att uppnå organisationens mål. Hur 5

13 - TEORETISK REFERENSRAM - effektivt detta sker har en direkt påverkan på företagets konkurrenskraft. På grund av länken till konkurrenskraft blir rekrytering en viktig aktivitet i företaget. Rekryteringen kan generera värde i form av att öka ett företags möjlighet att nå sina mål om processen effektivt hittar rätt kompetens och placerar den på rätt ställe i företaget (Ramlall, 2003). Pfeffer (1994) menar även han att betydelsen av att välja rätt människor är avgörande för värdeskapande i företag. Han anser även att stora krav ställs på rekryteringsprocessen och menar då att människor måste väljas på rätt sätt eftersom rekryteringsprocessen då blir värdeskapande. Vikten av att få in rätt människor som söker jobben är förstås central men själva rekryteringen har även en symbolisk mening menar Pfeffer (1994). Om en person går igenom en välplanerad, organiserad och formell urvalsprocess medför detta att organisationen ses som professionell av denna person. I förlängningen bidrar detta till att höga förväntningar på prestationer skapas och meddelandet att människor är viktiga sänds. Den rekryterade personen kommer att på grund av den komplicerade rekryteringsprocessen att känna sig utvald och därför motiverad att nå upp till de höga förväntningarna (Pfeffer, 1994). Kompetensutveckling Det är vanligt att dagens organisationer lägger ner stora summor pengar på kompetensutveckling. Allt fler företag inser även betydelsen av ett kontinuerligt lärande i organisationen för att bevara och stärka konkurrenskraften i framtiden. Kompetensutveckling kan, om den används på rätt sätt, skapa värde i företaget genom att den systematiskt utvecklar individernas kompetens. Denna kompetens kan sedan användas för att öka företagets prestationer och gör därför kompetensutvecklingen till en viktig källa till konkurrenskraft (Ramlall, 2003). För att företaget ska kunna uppnå detta värde krävs enligt Mabey et al. (2000) att kompetensutvecklingen anpassas till individens förkunskaper så att denne på bästa sätt kan tillgodogöra sig de nya kunskaperna. De menar fortsättningsvis att det även krävs att utvecklingen baseras på företagets långsiktiga mål, det vill säga att individen efter utvecklingen kan utföra arbetsuppgifter som sker i riktning med målen. Ramlall (2003) menar dock att det är viktigt att se till att värdet som genereras av kompetensutvecklingen bör överstiga dess kostnader. Pfeffer (1994) menar att kompetensutvecklingen endast skapar värde i företaget om personen i fråga får möjlighet att använda sina nya förmågor och kunskaper. Förändringsarbete Ramlall (2003) anser att på grund av de kontinuerliga förändringarna i den globala ekonomin är en viktig del i HR-funktionen att se till att företaget anpassas efter de nya förutsättningarna. Detta är oerhört viktigt för att företaget även i framtiden ska kunna möta både kunders och aktieägares krav. Även den teknologiska utvecklingen gör förändringar oundvikliga i företag. Den ökade konkurrensen som dessa förändringar i omvärlden medför innebär att företag hela tiden måste förändras och anpassa sig för att kunna hävda sig på marknaden samt förbättra sina prestationer (Ramlall, 2003). Han menar fortsättningsvis att de organisationer som bedriver ett effektivt förändringsarbete även har möjlighet att öka hela organisationens effektivitet (på flera nivåer). Förändringsarbetet skapar värde genom att det ger organisationen möjlighet att förbättra effektiviteten. På lång sikt anpassas organisationen efter omvärlden så den behåller sina styrkor och förbättrar sättet att bemöta kundernas behov (ibid.). 6

14 - TEORETISK REFERENSRAM - Löner, belöningssystem och andra förmåner Pfeffer (1994) anser att höga löner inte bara motiverar de anställda till bättre prestationer utan även hjälper till att få dem att stanna kvar i företaget. Han menar även att det krävs höga löner för att kunna rekrytera utomordentlig personal och att de skapar värde på flera sätt. Han nämner högre jobbtillfredsställelse som en faktor som skapar värde genom engagemang och högre prestationer. Människor motiveras av fler saker än pengar, som exempelvis bekräftelse, trygghet, rätt behandling och andra förmåner. Det är även viktigt att ha ett bra belöningssystem (Pfeffer, 1994). Ett belöningssystem bör ha sin grund i ett företags strategi menar Ramlall (2003). Genom att förstå organisationens framtidsvision kan belöningssystemet utformas för att förstärka beteenden och attityder bland arbetskraften som är direkt länkade till organisationens strategi. Denna förstärkning av arbetskraftens möjligheter bidrar till att uppnå organisationens mål vilket är ett värde för företaget. Andra värden som belöningssystemet genererar är motivation som i sin tur ökar prestationer. Syftet med belöningssystem är ofta att skapa incitament till individuella organisatoriska beteenden som möjliggör skapandet av konkurrensfördelar och maximeringen av värdet för aktieägare (ibid.). Utveckling av HR-funktionens arbete och arbetssätt HR-chefer är väl medvetna om den väsentliga roll som deras HR-funktioner kan spela när det gäller att förbättra effektiviteten i organisationen. Idén om att människorna i företaget ska betraktas som resurser och att det är de i sin tur som skapar värde för företaget är ett relativt nytt område. På grund av detta har många företag inte hunnit införa särskilda HRfunktioner eller så är HR-funktionen felplacerad. Denna felplacering gör att HRfunktionen inte kan skapa det strategiska värde som den har potential till. På grund av att det ofta är svårt att möta värdet som HR-funktionen genererar är HR-funktionen i många fall inte så högt prioriterad som den borde. Detta gör att det är viktigt att ompositionera och utveckla HR-funktionens arbetssätt så att organisationen kan uppnå värdet som denna avdelning kan generera (Anderson, 1998). Arbetsmiljöfrågor Arbetsmiljöfrågor är relevanta eftersom de påverkar de anställda på flera olika sätt. Arbetsmiljön är viktig för motivationen och arbetstillfredsställelsen vilket gör den ytterst betydelsefull för organisationen. Om en anställd har hög arbetstillfredsställelse kommer denne att prestera bättre vilket i slutändan skapar effektivitet. Detta sätt att skapa värde är en viktig faktor med tanke på att hög arbetstillfredsställelse även ser till att de anställda oftare stannar kvar i företaget (Renborg & von Scheele, 1995). HR-administration Det är svårt att ge en allmän beskrivning av hur HR-administrationen ser ut på företag. Detta på grund av att alla företag jobbar med dessa frågor på sitt sätt och att HRfunktionen är olika lokaliserad i företagen. Lissak (1996) anser att hanteringen av HRadministration är en stor utmaning för företag med tanke på dagens hårda konkurrens. Detta på grund av att HR-administration är ett tidskrävande arbete som ofta belastar kompetens i företaget som skulle kunna användas på bättre sätt. Största risken att kompetens belastas på detta sätt inträffar då behovet av det administrativa arbetet ökar vilket ofta sker vid en allians. Författaren menar vidare att företaget är beroende av att 7

15 - TEORETISK REFERENSRAM - HR-administrationen sker effektivt vilket även innebär ett beroende av personalens kompetens. För att administrationen ska kunna ske effektivt menar Lissak (1996) därför att personalen måste ha tillgång till bra teknologi och att de ständigt måste anpassa arbetssättet efter förändringar i den operationella miljön. Förutom detta menar författaren att organisationens specifika egenskaper såsom kapabilitet, kultur och långsiktiga mål kan påverka effektiviteten av det administrativa arbetet. Många företag väljer enligt Lissak (1996) outsourcing av delar eller hela det administrativa arbetet. Detta är dock inte alltid det bästa alternativet enligt författaren som anser att HR-administrationen bör anpassas efter organisationens strategiska mål och specifika operationella faktorer. Stödja utvecklingen av organisationens kärnområden HR-funktionen har en betydelsefull uppgift i att stödja organisationens övriga delar. De viktigaste delarna i en organisation är dess kärnområden. Dessa kärnområden är de som direkt bidrar till företagets konkurrenskraft. För att vara konkurrenskraftig även i framtiden är det viktigt att kärnområdena hela tiden utvecklas för att stärka företagets position på marknaden. HR-funktionen kan skapa värde genom att stödja utvecklingen av organisationens kärnområden. Genom detta stöd underlättas utvecklingen vilket skapar effektivitet i företaget (Mabey et al., 2000; Poole & Warner, 1998) HR-funktionens möjligheter till värdeskapande Ramlall (2003) menar att det länge har diskuterats kring HR-funktionen och dess möjligheter att skapa värde. Det finns fortfarande väldigt lite forskning kring detta vilket även innebär få konkreta bevis. På senare tid har några företag dock börjat inse möjligheterna av värdeaddering genom HR-funktionen. Företag har därför börjat med att försöka positionera om sina HR-funktioner så att den ska blir en strategisk affärsenhet som kan bidra till organisationens värdeskapande. Traditionellt sett har HR-experter endast kunnat tala generellt om hur HR-funktionen bidrar till företaget exempelvis genom att skapa en god moral bland de anställda och även engagemang Sammanfattning och proposition Det finns flera olika sätt för HR-funktionen att skapa värde. Som vi ser i ovanstående teori bidrar aktiviteterna på olika sätt till företagets värdeskapande. Det är mycket svårt att veta vilka aktiviteter som egentligen skapar värde. Det kan även diskuteras om samma aktiviteter alltid är värdeskapande i alla företag eller om de värdeskapande aktiviteterna skiljer sig åt mellan företag. På grund av de värdeskapande HR-aktiviteternas nära koppling till konkurrenskraften är det viktigt att dessa bevaras även i framtiden. HRadministration medför enligt oss inget direkt värdeskapande i företag. Eftersom den är en vanligt förekommande aktivitet som är tidskrävande och kan hindra den övriga HRfunktionens möjligheter till värdeskapande genom att uppehålla kompetens, har vi valt att ändå ta med den. Utifrån detta resonemang och ovanstående teorier anser vi det rimligt att anta propositionen: Proposition 1: Värdeskapande HR-aktiviteter skiljer sig åt mellan företag. 8

16 - TEORETISK REFERENSRAM Allianser i företag Många företag väljer idag att alliera sig på ett eller annat sätt. Detta kan vara ett effektivt sätt att komma in på nya marknader och på så sätt snabbt lära sig av ledande företag inom den rådande branschen. Företag som numera befinner sig på en allt mer global marknad ser allianser som en möjlighet att snabbt kunna växa och på så sätt skaffa sig starkare konkurrenskraft (Salama, Holland & Vinten, 2003). Problemet är dock att dessa allianser ofta misslyckas. Enligt Cartwright och Cooper (1996) visar sig mer än hälften av alla allianser vara ett finansiellt misslyckande. Faktum kvarstår dock att av alla olika företagsförändringar har allianser, om de lyckas, största möjlighet att skapa fördelar för företaget, dess anställda och även HR-funktionen (Holbeche, 2001; Lajara, et al., 2003). Galpin & Herndon (2000) menar att fastän det finns flera skräckhistorier om hur många allianser som misslyckats så är denna typ av samgåenden här för att stanna. Författarna menar att olika typer av allianser har blivit lösningen för många företag som drivs av globalisering eller har ekonomiska eller strategiska barriärer till organisatorisk tillväxt. Holbeche (2001) anser att allianser mellan företag ställer höga krav på HR-funktionen eftersom denna enhet har möjlighet att positivt påverka integrationsprocessen. De företag som har en stark HR-funktion har även en fördel vid en allians. Detta beror på att HRfunktionen har möjlighet att förutsäga och lösa många av de problem som uppstår. Hon menar vidare att detta skapar en effektivare integrationsprocess men även synergieffekter. För att få ut så mycket som möjligt av alliansen är det viktigt att involvera HR-funktionen i ett tidigt skede (ibid.). Enligt Hunt och Downing (1990) finns det finansiella skäl till att HR-funktionen bör assistera integrationsprocessen. Med detta menar de att HRfunktionen har möjlighet att överföra engagemanget hos den förvärvade personalen till de nya ägarna. Utan deras engagemang är det svårt att uppnå syftet med alliansen. Vid lyckade allianser har personalproblem förutsetts och hanterats snabbt. Detta tillsammans med en ingående förklaring av det nya personalsystemet ledde till att personalen kunde samarbeta (ibid.) HR-funktionens betydelse vid allianser Framgången av en allians beror visserligen på många faktorer men vissa funktioner bär ett större ansvar än andra. HR-funktionen har ett ansvar som inte bara är betydelsefullt, det är även mer komplext än hos andra funktioner. HR-funktionens roll (se Figur 2) är därför ofta mer svårhanterad än andra funktioner. Denna enhet ska strategiskt bidra till integrationen mellan företagen, stödja affärsenheterna under förändringen samtidigt som hela HR-funktionen ska integreras med de nya företaget. Detta innebär att HR-funktionen har flera viktiga roller under en allians som kan vara svåra att samordna (Galpin & Herndon, 2000). 9

17 - TEORETISK REFERENSRAM - 1. Att strategiskt bidra till integration mellan företagen Human Resources Marknadsföring Tillverkning Forskning & utv. Ekonomi Kompetensutveckling Rekrytering Arbetsmiljöfrågor Lön- & belöningssystem 2. Stödja affärsenheter i förändringen Förändringsarbete HRadministration Annat 3. Integrera sin organisation och sina processer Figur 2: HR-funktionens roller Källa: Galpin och Herndon (2000, s. 182). Modifierad figur. Galpin och Herndon (2000) menar att de största problemen vid en allians är personal- och kulturrelaterade. Det är just dessa områden som HR-funktionen ska kunna påverka på ett positivt sätt för att nå en framgångsrik integration. Mycket av ansvaret för att integrationen mellan företagen ska nå framgång beror på just HR-funktionen. Med detta i tanke blir HR-funktionens arbete högst betydelsefullt eftersom den tillsammans med ledningen har den största förmågan att influera integrationsresultat i en positiv riktning. Ett sätt att positivt påverka integrationen är att bedriva ett effektivt förändringsarbete. För att detta ska fungera krävs dock att HR-funktionen har kunskaperna och befogenheterna att genomföra detta betydelsefulla arbete (Galpin & Herndon, 2000). Bryson (2003) menar att HR-funktionen har det avgörande ansvaret för att behålla stabiliteten av arbetskraften genom integrationsprocessen. Roberts (2002) är medveten om att HR-funktionen har en avgörande roll vid en allians. Hon påpekar dock att HRfunktionen ofta är lågt prioriterad i företag vilket innebär att de har för lite resurser för att kunna nå upp till sin fulla potential. Detta gör att företag ofta får svåra personalproblem 10

18 - TEORETISK REFERENSRAM - vid integrationen. Roberts (2002) menar fortsättningsvis att ledningen fokuserar på kortsiktiga faktorer och ofta glömmer kunders och anställdas behov Integration vid allianser Det finns många problem sammanlänkade med en allians. Flera författare påpekar vikten av att kunna hantera integrationen mellan företagen för att uppnå en framgångsrik allians (Galpin & Herndon, 2000; Lajara et al., 2003; Salama et al., 2003). Salama et al. (2003) menar dessutom att det är integrationsprocessen som är den verkliga källan till värdeskapande vid allianser. De menar fortsättningsvis att det har blivit en trend att söka sig till de organisationer med liknande kulturer och managementstilar för att på så sätt undvika de många problem som kan uppstå vid allianser. Författarna menar dock att det har visat sig lättare att istället hantera dessa olikheter i integrationsprocessen än att försöka hitta den ideala kulturpassningen. Enligt Napier (1989) finns det olika motiv till allianser. Det kan vara finansiella motiv eller motiv som kan öka ledningens makt. Syftet med dessa motiv är att skapa värde i företaget exempelvis genom att öka vinsterna, delandet av kunskap och kompetens, skalfördelar, öka försäljningen eller minska osäkerheter i det uppköpande företagets omgivning. Fortsättningsvis menar Napier (1989) att allianser kan leda till ökad konkurrenskraft. Det finns olika syn på vad integrationen innebär. Medan vissa helst vill att så lite som möjligt ska förändras i företaget menar andra att integrationen ska leda till att företagen i slutändan blir så lika som möjligt (Haspeslagh & Jemison, 1991). Napier (1989) påpekar även att när den strategiska alliansen innebär förändringar i båda företagen är det extra viktigt att övervaka HR-aktiviteterna. Hon menar att det är av särskild betydelse att skaffa kunskap om vilka HR-aktiviteter som bör förändras och även vilka bakomliggande skäl som finns till detta. Författaren menar även att det uppköpande företaget sällan är medvetna om vilka aktiviteter som skapar värde i det uppköpta företaget. Ramlall (2003) framhåller att företagen har olika HR-rutiner innan de ingår i alliansen. Eftersom HRaktiviteterna skapar värde i de enskilda företaget är det viktigt att bevara dem även i en allians för att företagens unikhet ska kunna behållas Fullkomlig integration Napier (1989) framhåller att företagen i många fall försöker driva integrationen för långt. Detta innebär att företagen helt försöker synkronisera sina HR-rutiner. Författaren menar att det inte alltid är mest lönsamt att sträva efter en fullkomlig integration av HRfunktionerna. Många gånger är det inte heller nödvändigt att företagen jobbar med HRaktiviteter på samma sätt (Napier, 1989). Om alliansen innebär att företagen byter ut HRrutiner för att uppnå ett gemensamt arbetssätt är det enligt Galpin och Herndon (2000) stor risk att värdeskapande HR-aktiviteter skadas. Om de HR-aktiviteter som underbygger företagets värdeskapandemöjligheter skadas eller av misstag prioriteras bort under integrationen anser författarna att det enskilda företagets konkurrenskraft kan gå förlorad. Detta skulle leda till att syftet med den strategiska alliansen inte går att uppfylla och att alliansen istället blir ett misslyckande (ibid.). 11

19 - TEORETISK REFERENSRAM Sammanfattning och proposition I samband med en allians uppstår många personalrelaterade problem i företag. HRfunktionen har störst erfarenhet när det gäller att hantera denna typ av problem. Genom HR-funktionens möjligheter att underlätta integrationen och skapa värde får den en viktig roll vid allianser. Eftersom värdeskapande är målet med en allians är det även viktigt att skydda de befintliga aktiviteterna som skapar värde i företagen före alliansen. Integrationen påverkar HR-funktionen på många sätt och ställer höga krav på den. Ofta försöker företagen driva integrationen för långt för att uppnå ett gemensamt arbetssätt. Utifrån detta resonemang och ovanstående teorier anser vi det rimligt att anta propositionen: Proposition 2: Värdeskapande aktiviteter påverkas eller förändras i samband med allianser. 12

20 - METOD - 3. Metod I detta kapitel beskrivs forskningsprocessen i sin helhet. Vi motiverar här varför vi valde att studera värdeskapande aktiviteter i HR-funktionen samt varför studieobjekten valdes. I forskningsprocessen har vårt tillvägagångssätt av studien beskrivits för att läsaren ska kunna granska studiens vetenskapliga grund och själv göra bedömningen om uppsatsen som helhet Forskningsprocess Ämnesvalet i denna uppsats gjordes utifrån en presentation av Magnus Lundbäck, doktorand vid Luleå tekniska universitet, som fångade båda författarnas intresse. Han fungerade även som en mentor i början av uppsatsen. Vi har valt ut tre internationella företag som under de senaste tio åren ingått i en allians. Valet av Volvo-Ford och Astra Zeneca föll sig naturligt med tanke på Magnus kontakter på dessa företag. För att sedan få en bransch till som präglats av allianser såg vi pappersindustrin som ett tänkbart alternativ. När vi sedan valde att kontakta Stora Enso var de eld och lågor över vår studie och ville mer än gärna vara med. Vi valde att studera alliansen utifrån de svenska företagen dvs. Volvo, Astra och STORA. För att få en fördjupad kunskap inom värdeskapande HR-aktiviteter började vi med att göra en litteraturstudie vid Luleå tekniska universitetsbibliotek. Vi genomförde en datorbaserad informationssökning i databaserna Libris och Lucia. Det vi lade störst tyngd vid var att söka artiklar eftersom det inte fanns många böcker som behandlade den teori vi ville hitta. Ebsco och Emerald blev de databaser som användes mest frekvent. Vår sökstrategi var att vi utifrån vårt preliminära syfte bröt ner det till mindre delar som blev våra nyckeltermer och även sökord. Vi fokuserade även på termernas koppling till varandra för att hitta den mest relevanta teorin kring vårt ämne. Sökningen genomfördes på detta vis på flera olika sätt; först på enskilda termer sedan i kombination med andra termer. Bland de sökord vi använt mest finner vi; Human Resource Management, merger, acquisition, value creation, alliance, HR-function, HR practices och dess svenska motsvarigheter. Efter detta gick vi igenom den sekundärdata vi samlat in för att sedan välja ut det som passade vårt undersökningsområde. Vårt tillvägagångssätt var alltså att först försöka hitta lämpliga teorier som beskrev värdeskapande HR-aktiviteter och allianser. I vår roll som forskare använde vi oss därför av en deduktiv ansats (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1997). Denna valde vi eftersom vårt syfte inte var att komma med någon ny teori utan att studera hur de värdeskapande aktiviteterna hanterades i samband med allianserna på de valda företagen. För att vi lättare skulle kunna koppla ihop den teoretiska referensramen och empirin valde vi att härleda tänkbara propositioner utifrån värdeskapande HR-aktiviteter i företag och påverkan i samband med allianser. 13

21 - METOD - För att kunna godta eller förkasta de gjorda propositionerna utformades en enkät utifrån våra forskningsfrågor. Dessa behandlar vilka de värdeskapande HR-aktiviteterna är och hur de har förändrats i samband med alliansen. Under utformningen fick vi feedback på enkäten från olika håll. Vi valde att testa enkäten på vår seminariegrupp (det vill säga de övriga grupperna som skriver D-uppsats för Industriell Organisation) och de två handledarna. Denna grupp hade de rätta förkunskaperna om HR-funktionens roll för att ge oss värdefull feedback. Vi utformade även svarsalternativ som tillät respondenten att beskriva situationen så exakt som möjligt. För att ge respondenten största möjliga frihet valde vi att även ha öppna frågor. För att komma åt vilka värdeskapande HR-aktiviteter som ansågs vara de viktigaste värdeskapande i företag och hur dessa hade påverkats av alliansen ställde vi frågor som ibland hade många svarsalternativ. Frågorna kunde även vara känsliga i och med alliansen. Detta gjorde att vi valde en enkät eftersom den möjliggör många svarsalternativ och ger respondenten betänketid. En annan faktor som påverkade vårt val av mätverktyg var att vi i analysen ville ha jämförbara svar för att lättare kunna se samband och skillnader. På grund av att området värdeskapande HR-aktiviteter krävde mjuka data så valde vi en kvalitativ ansats (Patel & Davidson, 2003). Vi ansåg även att den kvalitativa ansatsen var det enda alternativet på grund av de fåtal företag som ingick i studien som vi redan fått kontakt med i början av vår uppsats. För att lokalisera lämpliga respondenter skaffade vi en kontaktperson på varje företag som svarade på enkäten och som sedan fick fria händer att dela ut den till medarbetare som varit med både före och efter den strategiska alliansen. Av de returnerade enkäterna var fyra från Astra Zeneca (dvs. 100 procent svarsfrekvens), fyra stycken fick vi från Volvo (67 procent) och en från Stora Enso (25 procent) Metodproblem De metodproblem vi hade var främst rörande svarsfrekvensen på enkäterna. Vi skickade totalt ut 14 stycken enkäter vilket resulterade i 9 svar varav endast ett var från Stora Enso. Detta anser vi bero på att enkäten är svår att besvara samt att endast ett fåtal direkt arbetar med denna typ av frågor. Vi anser att den låga svarsfrekvensen är ett stort problem i vår undersökning och vi har därför försökt kontakta fler respondenter. Vi fick dock endast tag på en person till som var kvalificerad att svara på vår enkät. Denna kommunikation av enkäten skedde genom fax. På detta sätt fick vi totalt in två enkäter från Stora Enso vilket höjde svarsfrekvensen till 50 procent. Detta ser vi som betydelsefullt för studien. Mätverktyget konstruerades utifrån de värdeskapande aktiviteterna i referensramen som även fungerade som svarsalternativ i enkäten. Frågorna utformades med hänsyn till våra propositioner och forskningsfrågor för att mätverktyget skulle lyckas fånga in relevant information. Frågorna formulerades för att fånga upp den mjuka data om värdeskapande aktiviteter inom HR-funktionen. För att respondenterna skulle få större frihet i att beskriva de värdeskapande aktiviteterna och ledningens prioritering av dem gavs svarsalternativen annat som en öppen fråga och vet ej på de berörda frågorna. De mätproblem vi hade med enkäten var att en del hade tolkat frågorna fel när det gällde att 14

22 - METOD - rangordna svaren. Detta medförde att vissa enkäter inte gick att ta med i empirin på alla frågor. Vi fick dock in empiri som var relevant för att besvara vårt syfte och anser därför att mätverktyget har spelat en viktig roll Analysmodell När vi hade bestämt vad vi ville studera i denna uppsats började vi fundera mer exakt på vad vi ville ta reda på och även hur vi skulle analysera det. Detta ledde till att vår analysmodell växte fram (se Figur 3). I den första rutan syfte ges en översikt över de stora dragen i vår teoretiska referensram. I referensramen valde vi att ange två propositioner. Det var dessa propositioner som vi avsåg att mäta för att kunna besvara våra forskningsfrågor. Propositionerna härleddes direkt utifrån referensramen och återfinns i beskrivningen till den andra rutan propositioner. Efter att vi hade fastställt vad som skulle mätas funderade vi även på hur vi skulle gå tillväga för att kunna genomföra detta. Resultatet blev de fyra indikatorerna som presenteras sist i analysmodellen. Dessa indikatorer har en direkt koppling till enkäten som vi använde för att samla in det empiriska materialet. Genom denna koppling fick vi in den empiri som behövdes för att kunna förkasta eller godta våra propositioner och därigenom även besvara vårt syfte. Syfte - HR-funktionens värdeskapande aktiviteter. - Förändringen av de värdeskapande HR-aktiviteterna efter en allians. Propositioner - Värdeskapande HR-aktiviteter skiljer sig åt mellan företag. - Värdeskapande HR-aktiviteter påverkas eller förändras i samband med allianser. Figur 3: Analysmodell. Indikatorer - Vilka HR-aktiviteter skapar värde? - Hur skapar HR-aktiviteter värde i företag? - HR-aktiviteter före och efter alliansen. - Ledningens prioritering av HR-aktiviteter före och efter alliansen. 15

23 - EMPIRI - 4. Empiri Detta kapitel inleds med en kortfattad presentation av varje valt studieobjekt. Sedan kommer vi att redovisa insamlat material från enkäterna. Vi har valt att dela upp materialet i värdeskapande aktiviteter före och efter alliansen samt ledningens prioritering av dessa. Materialet som ligger till grund för detta kapitel är baserat på 10 respondenter. Diagrammen redovisas i procent på grund av att göra svar som viktats på olika sätt jämförbara Astra Zeneca Astra Zeneca är ett av världens ledande företag inom medicinsk forskning. Företaget tillhandahåller innovativa och effektiva mediciner som är framtagna i syftet att bekämpa sjukdomar som är i starkt behov av välfungerade preparat. Företaget bildades den 6 april 1999 genom alliansen mellan svenska Astra AB och engelska Zeneca Group PLC. Syftet med alliansen var att förbättra det kombinerade företagets förmåga att uppnå ett uthålligt värdeskapande på lång sikt. Detta värde skulle uppnås genom att alliansen innebar global kraft, en stark och innovativ forskningsavdelning samt större finansiell flexibilitet ( Värdeskapande aktiviteter före alliansen De viktigaste värdeskapande aktiviteterna på Astra före alliansen med Zeneca var förändringsarbete och rekrytering (se Diagram 4) % Komp.utv Värdeskapande aktiviteter före alliansen Rekrytering Arbetsm. Löner m.m För. Arb HR-adm Kärnområden Utveckling HR Annat Före alliansen Aktivitet Diagram 4: Värdeskapande aktiviteter före alliansen mellan Astra och Zeneca. 16

24 - EMPIRI - Varför dessa upplevdes som de viktigaste värdeskapande aktiviteterna motiverades på flera sätt. Förändringsarbete ansågs skapa värde genom att chefer förstod betydelsen av förändringar för att företaget även i framtiden skulle utvecklas och på så sätt fortfarande vara konkurrenskraftigt. Därmed hade ett effektivt förändringsarbete en stor värdeskapande roll för företaget på lång sikt. En förutsättning för att förändringsarbetet skulle fungera bra angavs också. Denna förutsättning innebär att människorna i företaget måste involveras och kunna påverka sin situation. Rekrytering skapade värde genom att placera rätt person på rätt plats och på så sätt skapa effektivitet. Detta innebär att kompetensen nyttjades på ett optimalt sätt i företaget. Rekryteringen hade även haft stor påverkan under företagets expansion under 90-talet. Rekryteringen beskrivs som en kritisk framgångfaktor under denna period. Övriga aktiviteter som ansågs vara viktiga värdeskapande aktiviteter i företaget var kompetensutveckling som bidrog till företaget genom att öka värdet på humankapitalet. Detta skedde genom att kompetensutvecklingen medförde att individerna bättre kunde utföra sitt arbete vilket höjde effektiviteten. På individnivå ledde kompetensutvecklingen till högre arbetstillfredsställelse och trivsel. Kompetensutvecklingen var även ett bra sätt att utveckla den befintliga kompetensen i företaget och på det sättet addera värde. Löner, belöning och andra förmåner hade alltid varit den mest handfasta återkopplingen, det vill säga det tydligaste sättet att uppskatta prestationer. Att stödja utvecklingen av organisationens kärnområden ansågs värdeskapande eftersom kärnverksamheten är det viktigaste i företaget och därför måste fungera bra. Utan en effektiv kärnverksamhet förlorar företaget sin konkurrenskraft. Även utvecklingen av HR-funktionens arbete och arbetssätt uppfattades som värdeskapande före alliansen. Detta på grund av att utvecklingen förhindrade att arbetssätten blev föråldrade. Utvecklingen medförde även att effektiviteten upprätthölls. Det framkom även ytterligare en värdeskapande aktivitet, utöver de svarsalternativ som vi angett, nämligen people issue management. Denna aktivitet ansågs skapa värde genom att bidra till företagets goda rykte Förändring av värdeskapande aktiviteter efter alliansen Förändringsarbetet har påverkats genom att större fokus läggs på dessa frågor. Anledningen som anges till detta är att företaget har blivit mer värderingsstyrt. Det framkom även att förändringsarbete efter alliansen nu satsar mer på att informera om kulturella skillnader för att underlätta alliansen mellan företagen. Förändringen inom rekryteringen visade sig vara att det nu är ännu viktigare att hitta de värdeskapande människorna och med mer fokus på mångfald. På grund av detta har rekryteringen efter alliansen omdefinierats som ett eget specialistområde. 17

25 - EMPIRI - Kompetensutvecklingen har efter alliansen påverkats genom att den har blivit mer anpassad efter verksamheten. Med detta menas att utvecklingen som genomförs är mer rätt, det vill säga, företaget har mer direkt nytta av den. Förändringarna i löner, belöning och andra förmåner som kan ses efter alliansen är att företaget har arbetat mycket med well-being, flexibla förmåner etcetera. Detta sker i syftet att göra företaget attraktivt för nya anställningar av viktig kompetens och för att kunna behålla befintlig personal. Det är fortfarande viktigt att stödja utvecklingen av organisationen kärnområden eftersom kärnverksamheten fortfarande utgör det centrala i företaget. Det har även blivit mer fokusering på att effektivisera alla funktioner. Utvecklingen av HR-funktionens arbete och arbetssätt ses som mindre viktig eftersom andra aktiviteter måste prioriteras på grund av alliansen. People issue management har inte förändrats betydligt utan är fortfarande värdeskapande i företaget. Efter alliansen har HR-funktionen arbetat med aktiviteterna som visas i Diagram 5. Här syns tydligt att förändringsarbete är den aktivitet som HR-funktionen lagt mest tid på % Komp.utv HR-funktionens prioritering efter alliansen Rekrytering Arbetsm. Löner m.m För. Arb HR-adm Kärnområden Utveckling HR Annat Efter alliansen Aktivitet Diagram 5: HR-funktionens prioritering efter alliansen mellan Astra och Zeneca. 18