ATT SKAPA EN HELHETSBILD AV

Transkript

1 ATT SKAPA EN HELHETSBILD AV VERKSAMHETENS AKTIVITETER Processkartan, företagens motsvarighet till en vägkarta OSCAR ERIKSSON BJÖRN NORRMAN Examensarbete Stockholm, Sverige 2008

2 Att skapa en helhetsbild av verksamhetens aktiviteter Processkartan, företagens motsvarighet till en vägkarta av Oscar Eriksson Björn Norrman Examensarbete INDEK 2008:103 KTH Industriell teknik och management Industriell ekonomi och organisation SE STOCKHOLM II

3 Examensarbete INDEK 2008: 103 Att skapa en helhetsbild av verksamhetens aktiviteter - Processkartan, företagens motsvarighet till en vägkarta Oscar Eriksson Björn Norrman Godkänt 2008-dec-05 Examinator Örjan Wikforss Handledare Tina Karrbom Gustavsson SAMMANFATTNING Uppdragsgivare Svenska Retursystem AB Kontaktperson Carina Kronqvist I mindre företag med endast ett fåtal anställda är det inte ovanligt att man utöver sitt eget arbetssätt även vet hur kollegorna arbetar. När företag växer och antalet anställda ökar blir det dock allt svårare att hålla kolla på annat än de egna arbetsuppgifterna. För att beskriva de arbetssätts och rutiner som finns i företaget kan en processkartläggning göras. Men processkartan ger inte bara en god dokumentation av arbetssättet utan även möjlighet till förbättring i de olika processerna. Fallstudien som denna rapport bygger på behandlar ett företag som under de senaste åren befunnit sig i en expansionsfas. De har nu vuxit sig så pass stora att överblicken av verksamheten försämrats samtidigt som dokumentation över företagets processer är dålig och i vissa fall obefintlig. I studien har tre processer kartlagts; en huvudprocess, en stödprocess och en ledningsprocess. Kartläggningen har gett en helhetsbild av dessa tre processer och förbättringsförslag och förändringsåtgärder har kunnat påvisas. Vidare ställdes frågan huruvida processkartläggningen i sig tillför något mervärde. Författarna anser att svaret är ja på denna fråga då de intervjuade personerna drivits till självkritiskt tänkande, reflektion och kunskapsspridning. III

4 Master of Science Thesis INDEK 2008: 103 Creating a comprehensive view of the business activities - The process map, companies counterpart of a road map Oscar Eriksson Björn Norrman Approved 2008-dec-05 ABSTRACT Examiner Örjan Wikforss Commissioner Svenska Retursystem AB Supervisor Tina Karrbom Gustavsson Contact person Carina Kronqvist In small companies with just a few employees it is not uncommon that people in, addition to their own job assignment, also know the colleagues way of work. But when the business expands and the number of employees increases it becomes difficult to focus on anything but your own work task. To be able to describe the routines and way of work within the company a process mapping could be carried out. Apart from documentation of the way of work the process map gives the possibility of process improvement. The case study which this thesis is based on deals with a company which has been expanding during the last years. The company today is to big to have a good overview of operations and lacks documentation of the processes as well. In the study three processes has been carried out; one operational process, one supporting process and one management process. The mapping has led to a comprehensive picture of these three processes as well as improvement proposals. Furthermore the question whether a process mapping in it self is value adding was asked. The authors believe that this is the case since the respondents was forced to self-critical thinking, reflection and knowledge dispersion. IV

5 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INTRODUKTION BAKGRUND VARFÖR GÖRS UNDERSÖKNINGEN? VAD SKALL UNDERSÖKAS? METOD FORSKNING UTAN TVÅNGSTRÖJA HELHETSPERSPEKTIV PÅ FORSKNINGEN DATAINSAMLINGS, ANALYS OCH PRESENTATIONSMETOD METOD SAMT KÄLLKRITIK TROVÄRDIGT RESULTAT? HEDERSKOD FÖR INTERVJUARE TEORI VAD ÄR EN PROCESS? EN PROCESSORIENTERAD ORGANISATION PROCESSKARTLÄGGNING ANALYSMETOD AV PROCESSKARTAN GRUNDEN TILL INFORMATIONSUTBYTE INSAMLADE ERFARENHETER FRÅN FALLFÖRETAGET PRESENTATION AV FALLFÖRETAGET STEG 1 ANALYS AV KUNDPROCESSEN STEG 1 ANALYS AV FAKTURERINGSPROCESSEN STEG 1 ANALYS AV AFFÄRSPLANEPROCESSEN STEG 2 ANALYS AV KUNDPROCESSEN STEG 2 ANALYS AV FAKTURERINGSPROCESSEN STEG 2 ANALYS AV AFFÄRSPLANEPROCESSEN STEG 3 ANALYS AV PROCESSKARTLÄGGNINGEN SVARET PÅ UNDERSÖKNINGEN ALLMÄNNA REFLEKTIONER OMVÄRLDEN SRS SPECIFIKT FRAMTIDA FORSKNING REFERENSER... 58

6

7 ATT SKAPA EN HELHETSBILD AV VERKSAMHETENS AKTIVITETER KAPITEL 1 1 INTRODUKTION 1.1 BAKGRUND Svenska Retursystem AB (SRS) bildades 1999 efter en överenskommelse inom dagligvarubranschen att införa ett pantbaserat retursystem för lastbärare 1. Skälet till att införa det nya systemet var att dagligvarubranschens produkter skulle börja distribueras i returlådor och pallar, och inte som tidigare i engångsemballage. Ambitionen var att förbättra både miljö och kvalitet samt att spara pengar. Även om returenheter existerar i andra länder är den svenska lösningen med ett branschgemensamt system världsunikt. Svenska Retursystems roll är att förse dagligvaruhandelns leverantörer med returlådor och returpallar som fylls med varor, transporteras till grossister och därefter vidare till butik. När returenheterna tömts hämtar grossisterna tillbaka dessa för vidare distribution till Svenska Retursystems tvättanläggningar. När de har tvättats och kontrollerats skickas enheterna återigen ut till leverantörerna och används igen. (Kronqvist, Logistik/IT chef 2008) Från att år 1999 bestått av fem personer och hanterat knappt två miljoner enheter har företaget expanderat och har idag nästan 90 anställda vilka årligen hanterar närmare hundra miljoner enheter. I och med expansionen känner SRS att en processkartläggning är nödvändig för att få ett tydligt samband mellan funktioner och aktiviteter. (Kronqvist, Logistik/IT chef 2008) 1.2 VARFÖR GÖRS UNDERSÖKNINGEN? En kartläggning syftar till att få en överblick över de processer som ett företag arbetar i. De olika delarna av organisationen kan på ett lättare sätt kopplas ihop och det som skapar värde för kunden visualiseras. Genom detta synliggörs också kunden i beskrivningen av verksamheten. (Ljungberg och Larsson 2001) 1 Kallas även enheter och är ett samlingsnamn för de lådorna samt pallarna som finns i produktutbudet. 1

8 KAPITEL 1 INTRODUKTION Ett företag som arbetar i endast värdeskapande processer har stor fördel gentemot konkurrenter som har flera onödiga processer. Att finna de värdeskapande processerna och endast arbeta i dessa är därför ett sätt att stärka sin konkurrenskraft på en marknad. Att eliminera de icke värdeskapande processerna kan bidra till allt från budgetbesparingar till minskad miljöbelastning. (Ax, Johansson och Kullvén 2005) Ju större en verksamhet är desto större är risken för att olika aktiviteter liknar varandra. I värsta fall utförs samma arbete på skilda avdelningar, alternativt utförs aktiviteter som saknar samband med den övriga verksamheten. Med en karta kan samband processer emellan uppmärksammas och de anställda får en koppling mellan det egna arbetet och medarbetarnas. (Ljungberg och Larsson 2001) I dagsläget är processerna hos SRS inte alls eller dåligt dokumenterade. SRS expanderar och anser därmed att det krävs en kartläggning av processerna för att kunna se ett tydligt samband mellan olika funktioner samt för att förbereda sig inför en möjlig kvalitetscertifiering i framtiden. En processkartläggning är ett första steg till att säkerställa en hållbar utveckling samt att säkra kvaliteten och ett framtida miljöarbete. (Kronqvist, Kartläggning och analys av processer inom Svenska Retursystem AB 2008) Syftet med kartläggningen från SRS:s sida är att få en helhetssyn på företagets aktiviteter och därigenom kunna effektivisera verksamheten genom att minska gränsövergångarna samt se vilka processer som är kritiska och värdeskapande. Målet som SRS ser det är att inom företaget enbart arbeta i processer som är värdeskapande. (Kronqvist, Kartläggning och analys av processer inom Svenska Retursystem AB 2008) Studiens teoretiska syfte är att fokusera på om en processkartläggning kan påvisa vilka processer som är värdeskapande samt icke värdeskapande, eller om det krävs ett vidare analysarbete av processkartorna för att nå den slutsatsen. Vidare skall undersökningen 2

9 ATT SKAPA EN HELHETSBILD AV VERKSAMHETENS AKTIVITETER KAPITEL 1 svara på om arbetsprocessen att processkartlägga en verksamhet tillför något förutom själva kartorna och i så fall vad. 1.3 VAD SKALL UNDERSÖKAS? Fallföretaget har bett oss att först fokusera på deras huvudprocess som enligt Davenport (1993) definieras som de processer vars aktiviteter förädlar varor eller tjänster till en extern kund. Detta är enligt oss en bild som väl överensstämmer med vad SRS har ombett oss att fokusera på då vi skall titta på fyra kundprocesser för att definiera SRS huvudprocess. Den andra processen vi skall fokusera på är en ledningsprocess och specifikt deras affärsplaneprocess. Enligt Ljungberg & Larsson (2001) är ledningsprocessen den som krävs för att styra och koordinera huvudprocessen. Det ingår också i ledningens uppgift att fastställa och visa vägen som företaget skall ta vilket också beskrivs av Ljungberg & Larsson (2001). Den tredje kategorin av processer är stödprocessen vilket enligt Ljungberg & Larsson (2001) beskrivs som en process som behövs för att huvudprocessen skall fungera så bra som möjligt. Denna har inget egenvärde utan värderas endast utifrån hur väl den förmår att stödja huvudprocessen. Den stödprocess vi skall titta på är faktureringsprocessen vilken vi anser passa mycket bra in på denna beskrivning av processen. Undersökningen har gjorts från SRS perspektiv vilket innebär att inga kunder eller övriga intressenter har ingått i studien. 3

10 KAPITEL 2 METOD 2 METOD 2.1 HELHETSPERSPEKTIV PÅ FORSKNINGEN Vi har utgått från ett hermeneutiskt synsätt och grunden för detta ligger i tanken om en helhetsförståelse. Den helhetsbild som det hermeneutiska synsättet skall ge uppstår då de skilda delarna av empirin läggs ihop och tolkas som en summa. Innebörden av viss information kan alltså bara förstås när den sätts ihop med helheten (Alvesson och Sköldberg 1994). För denna rapport kan det tolkas som att en process endast kan beskrivas då alla dess delprocesser sätts ihop till någonting sammanhängande. Enligt Alvesson och Sköldberg (1994) består dock helheten just av delarna vilket skulle bilda den så kallade hermeneutiska cirkeln (Alvesson och Sköldberg 1994). Men i likhet med Eriksson & Wiedersheim-Paul (1997) menar de att denna cirkel i själva verket bättre beskrivs som en spiral där ny delinformation ger en ny helhet, se Figur 1. Detta stämmer väl överens med det angreppssätt som legat till grund för nulägesanalysen där intervjuerna syftat till att redovisa en processkarta som sedan kunnat förfinas och utvidgas genom ytterligare intervjuer. Figur 1. Den hermeneutiska spiralen. (Eriksson och Wiedersheim-Paul 1997) 4

11 ATT SKAPA EN HELHETSBILD AV VERKSAMHETENS AKTIVITETER KAPITEL FORSKNING UTAN TVÅNGSTRÖJA Frågeställningen som denna rapport syftat till att besvara samt det faktum att uppdragets längd var begränsat till 12 veckor har gett oss vissa förutsättningar för hur undersökningen kunnat genomföras samt vilka metoder som varit lämpliga att använda. Enligt Eriksson & Wiedersheim-Paul (1997) kan frågeställningen i studien angripas deduktivt eller induktivt. Detta skulle innebära att man antingen måste utgå från de fenomen som studeras eller låta en viss teori ligga till grund för studien. Vi har valt att inte använda något av dessa angreppssätt utan istället möta frågeställningen abduktivt vilket gett oss möjligheten att varva teori med insamlad empiri. En vanlig illustration av skillnaden mellan induktion och deduktion kan ses i Figur 2 men denna illustration kan enligt oss också förklara hur man arbetar abduktivt. Att vi valt metoden abduktion betyder också att vi, som Alvesson & Sköldberg (1994) uttrycker det, inte behövt sätta tvångströja på vår forskning. Samtidigt menar hermeneutikerna att abduktion innebär en hermeneutisk spiral där det sker tolkning av fakta vilken man redan har viss förförståelse av (Alvesson och Sköldberg 1994), vilket överensstämmer med den syn vi haft på studien under arbetets gång. Figur 2. Induktiv och deduktiv ansats resulterar i abduktion. (Eriksson och Wiedersheim-Paul 1997) 5

12 KAPITEL 2 METOD 2.3 DATAINSAMLINGS-, ANALYS- OCH PRESENTATIONSME- TOD Utöver de intervjuer som legat till grund för processkartläggningen har även litteraturstudier gjorts. Genom att studera examensarbeten av liknande karaktär har viss litteratur som behandlat ämnet kunnat väljas ut. Utifrån denna litteratur och sökning på vissa nyckelord har sedan flera böcker samt artiklar valts ut. Artiklarna har först och främst hittats i databasen Emerald och böckerna på Kungliga Tekniska Högskolans bibliotek. De begrepp som använts i sökningarna är framförallt processkartläggning, processorientering och processledning men även de engelska motsvarigheterna KVALITATIV UNDERSÖKNING För den empiriska undersökningen har vi valt att använda oss av kvalitativa intervjuer. Tillsammans med handledaren på fallföretaget identifierades några nyckelpersoner som intervjuades av båda författarna. Nyckelpersonerna kontaktades sedan för bokning av möten då vi också angav syftet till intervjuerna vilket gav dem tid att förbereda sig och, då det behövdes, ta fram lämpligt material. Två olika typer av intervjuer användes för att skapa en så tydlig bild som möjligt av fallföretagets processer. Den första typen av intervjuer följde en narrativ metod och skedde med en respondent i taget. Frågorna var av öppen karaktär och inbjöd respondenten att beskriva processen såsom denna uppfattar den. Syftet med denna typ av intervju var att få en övergripande bild av fallföretagets processer. Intervjuerna analyserades på så sätt att vi sökte efter nyckelbegrepp och oklarheter, vilka togs med som frågor i nästa steg som var case-baserade gruppintervjuer eller fokusgruppsintervjuer. Tillsammans med personal på fallföretaget valdes fyra kundföretag ut som låg till grund för identifieringen av huvudprocessen, dessa benämns i rapporten som Kund A, Kund B, Kund C samt Kund D. Kundföretagen valdes ut för att hitta eventuella likheter eller skill- 6

13 ATT SKAPA EN HELHETSBILD AV VERKSAMHETENS AKTIVITETER KAPITEL 2 nader kunderna emellan. Intervjuerna var av öppen karaktär där vi agerade passivt och fungerade mer som moderatorer än intervjuare. Ett scenario, från order till leverans, med en specifik kund spelades upp där de som blev intervjuade berättade om hur de interagerar med kunderna. Oklarheter samt nyckelbegrepp från tidigare intervjuer klargjordes under dessa intervjuer. Syftet med denna intervjumetod var att få en mer djupgående bild av processerna. Vi valde en låg form av standardisering för båda intervjutyperna vilket gav respondenterna stor möjlighet att själva beskriva fallföretagets processer. Respondenterna har fått styra över ordningsföljden och strukturen på intervjun. En av oss har lett intervjun och ritat upp respondenternas beskrivningar på en whiteboard medan den andre har antecknat allt parallellt på ett block. Båda intervjuarna har ställt frågor och med följdfrågor har vi kunnat nå det djup på undersökningen som eftersöktes. Styrkan i den kvalitativa intervjuformen ligger i att undersökningsformen kommer närmre en vardaglig situation och ett normalt samtal där forskarna vaskar fram relevant information (Holme och Solvang 1997). Andra styrkor med den kvalitativa metoden är att författarna i mindre grad påverkar respondenten till ett förväntat svar samt att ett öppet samtal ger möjligheten att finna brister i kunskap hos respondenterna (Halvorsen 1992). Gruppintervjuerna medför också vissa synergieffekter som kan ge större insikt i ämnet. Dessa uppstår när respondenterna interagerar med varandra (Trost 1997) ANALYSENS STRUKTUR Vi har valt att dela upp analysen i tre steg. Steg ett är en analys av intervjuerna som resulterade i en beskrivning av processerna visuellt samt i text. I steg två analyserades sedan de uppritade kartorna med metoden analys av processtruktur där vi bland annat tittade på huruvida kartorna var enkla eller komplexa samt om de hade en linjär struktur eller var nätverksbaserade (Ljungberg och Larsson 7

14 KAPITEL 2 METOD 2001). I det sista steget analyserade vi den sammantagna processkartläggningen ur ett kommunikationsperspektiv. Detta innebar att vi såg processkartläggningen som ett fenomen och hur kommunikationen den medför bidrar till verksamhetens utveckling PRESENTATION OCH UPPBYGGNAD AV PROCESSKARTOR Eftersom visualiseringen av processkartorna var en betydande del i arbetet för fallföretaget har stor vikt lagts på utformningen av varje processkarta. Verktyget som använts är Microsoft Visio vilket gett oss möjligheten att tydligt kunnat precisera varje steg i de olika processerna men samtidigt låtit oss behålla en god överblick av helheten. Två olika standarder av processkartor har använts för att rita upp kartorna, dessa beskrivs i kapitel En symbolbeskrivning återfinns i Bilaga 1. Övriga bilagor innehåller de första kundkartorna som gjordes efter intervjuerna och det är utifrån dessa vi har fortsatt arbetet. Fyra vanliga perspektiv det talas om i processkartläggningssammanhang är funktionellt-, beteende-, organisatoriskt- samt informationsperspektiv. Vi har valt att försöka ta hänsyn till alla dessa perspektiv i både kartor samt analys. Det första tar hänsyn till beståndsdelar samt informationsflöden i processerna. Det andra när och hur aktiviteter utförs. Den tredje är vem som utför eller är ansvarig för aktiviteter och till sist tar vi hänsyn till struktur och relationer mellan enheter som påverkas av processen. (Bal 1998) (Biazzo 2002) 2.4 METOD- SAMT KÄLLKRITIK Eftersom vi har använt oss av kvalitativa metoder bör läsaren vara medveten om att det ställer stora krav både på intervjuare och på respondent. Den som undersöker måste ha stor förmåga att sätta sig in i och förstå hur den intervjuade upplever vissa situationer som han eller hon ombeds att berätta om. Det är av största vikt att intervjuaren under intervjusessionen inte visar egna värderingar som kan påverka resultatet. Intervjun kan också vara påfrestande för 8

15 ATT SKAPA EN HELHETSBILD AV VERKSAMHETENS AKTIVITETER KAPITEL 2 respondenten som kan känna sig utsatt och tvungen att argumentera för sin sak. (Halvorsen 1992) (Backman 1998) I urvalet av respondenter måste läsaren ta hänsyn till att fallföretaget är relativt litet. Detta leder till att antalet lämpliga respondenter är begränsat samt att fallföretaget ej kan avvara sina medarbetare utan att påverka den dagliga verksamheten. Resultatet kan således bli vinklat av att endast ett fåtal representanter i företaget har intervjuats. Det finns också en risk att respondenterna svarar på ett sådant sätt som de tror att författarna vill för att på så sätt ställa sig själv i bättre dager. (Halvorsen 1992) Gruppintervjuer kan medföra att de respondenter med en starkare personlighet eller mer språksamma kan dominera intervjun vilket leder till att allas synpunkter ej förs fram. Mer blygsamma personer hamnar i skymundan och för en oerfaren intervjuare händer det att detta ej uppmärksammas. En annan situation som kan uppstå är att fokusgruppen samlas kring en åsikt som verkar lämplig i den rådande situation och ej det verkliga fallet. (Trost 1997) Som läsare bör man även beakta att studien är initierad av ledningen på fallföretaget vilket kan generera en viss rädsla och utlösa försvarsmekanismer hos respondenterna. Vi har antagligen haft en fördel i detta avseende mot till exempel en konsultbyrå, vilken skall rationalisera verksamheten. Som examensarbetare utgör vi inte ett lika tydligt hot. Den litteratur som ligger till grund för teorin i studien är till största delen svensk litteratur. Detta på grund av att den har varit bäst lämpad för området som har studerats samt att den har varit bäst tillgänglig under arbetets gång. En nackdel med litteraturvalet kan vara att process- och processkartläggningsteorin beskrivs ur ett ensidigt perspektiv. 9

16 KAPITEL 2 METOD 2.5 TROVÄRDIGT RESULTAT? Då idén med reliabilitet bygger på kvantitativa studier kan det verka besynnerligt att prata om reliabilitet eftersom rapporten grundas på kvalitativa intervjuer (Trost 1997). Vad som menas här är dock att det finns en pålitlighet eller tillförlitlighet i intervjuerna trots det kvalitativa upplägget. Validiteten har vi försökt hålla hög genom att vara objektiva i intervjuerna och inte ställa ledande frågor eller påståendefrågor. Vi har också aktivt försökt att stärka tillförlitlighet genom att båda vara närvarande vid intervjutillfällena. Resultaten av intervjuerna har sammanställts av oss båda och skickats till respondenterna som fått godkänna dem. Genom att genomföra två olika intervjuformer samt ett flertal av varje intervju stärks också tillförlitligheten i studien och man kan anse sig ha uppnått en hög intersubjektivitet (Bjereld, Demker och Hinnfors 2002). 2.6 HEDERSKOD FÖR INTERVJUARE Vetenskapsrådet (1990) nämner fyra huvudregler vad gäller etik under intervjuer. Den första är informationskravet som innebär att de intervjuade personerna måste vara medvetna om att författarna genomför en studie om företagets processer och att detta är skälet till intervjun. Nummer två är samtyckekravets vilkets syfte är att undvika att medarbetare blir tvingade till deltagande. Det finns då ingen möjlighet för författarna att intervjua en person som ej vill ställa upp. Vidare skall möjligheten finnas att när som helst avbryta påbörjad intervju om deltagaren så önskar. Tredje regeln, konfidentialitetskravet, skyddar människor som deltar i intervjun. Det skall till exempel inte finnas rädsla hos någon för att svara fritt på frågor i tron om att exempelvis ledningen i fallföretaget kan nyttja resultatet mot respondenterna i fråga. Nyttjandekravet slutligen, går ut på att inga resultat får användas på andra håll än i författarnas studie. Författarna får inte informera fallföretaget om resultat som ledningen sedan använder för beslut mot berörda personer. Informationen sökte klargöras av intervjuarna innan intervjuerna började. (Vetenskapsrådet 1990) 10

17 ATT SKAPA EN HELHETSBILD AV VERKSAMHETENS AKTIVITETER KAPITEL 2 11

18 KAPITEL 3 TEORI 3 TEORI Enligt Czarniawska & Sevón (2003) uppkom den skandinaviska organisationsläran under efterkrigstiden och den passar inte in i ett specifikt fack utan kan ses som en kombination av ekonomisk tillväxt och demokratisk stabilitet. Detta har gjort att organisationer präglats av kompromisser. Dagens samhälle kopplas till human relations teorin där människorna i organisationen ligger i fokus. Denna teori ligger även nära kommunikationsteorin. (Red. Czarniawska och Sevón 2003) 3.1 VAD ÄR EN PROCESS? Enligt Nationalencyklopedin innebär ordet process ett förlopp där något förändras eller utvecklas. Ordet härstammar från latinets processus vilket betyder framskridande (Nationalencyklopedins internettjänst 2008). Processer förekommer inom många olika områden och har många innebörder. Inom samhällsvetenskapen ges exempel på en fredsprocess, vilket skulle vara en förändring över tiden av något dynamiskt utan struktur och inte nödvändigtvis repeterbart (Rentzhog 1998). I både humaniora och samhällsvetenskap ses processen som något unikt, exempelvis den relation som växer fram mellan lärare och elev under en längre tid (Bergman och Klefsjö 2001). I vårt fall är det dock det repetitiva som är utmärkande för processen. Det stämmer också överens med Rentzhogs (1998) uppfattning där processen ur ett ingenjörsperspektiv är ett antal aktiviteter som förändrar input till ett resultat. Den definition som vi använder oss av är ett repetitivt använt nätverk av i ordning länkade aktiviteter som använder information och resurser för att transformera objekt in till objekt ut, från identifiering till tillfredsställelse av kundens behov (Davenport 1993). 12

19 ATT SKAPA EN HELHETSBILD AV VERKSAMHETENS AKTIVITETER KAPITEL 3 Det finns vissa utmärkande kännetecken för en process. Processer innefattar bland annat de personer eller enheter t.ex. kunden som mottar resultatet, avgränsningen som definierar processens start och slut samt den resursanvändning som sker i form av arbetstid eller information för att objekt in skall kunna bli objekt ut. Utan dessa byggstenar är det inte en process vi talar om. Det kan då istället vara frågan om projekt, vilka är vanliga inom exempelvis produktutveckling (Egnell 1996). 3.2 EN PROCESSORIENTERAD ORGANISATION I en processorienterad organisation ligger fokus på processen och inte på det färdiga resultatet. Så länge det finns variationer i processen kommer nämligen resultatet att variera (Egnell 1996). Skälet till att gå mot en processorienterad organisation är att skapa bättre integration i verksamheten och på så sätt bli mer kundorienterade, flexibla och effektiva. Detta kan bland annat göras genom förkortade ledtider, förbättrad kvalitet i processen eller att synliggöra kunden (Nilsson 2003). Då man inom processynen arbetar tvärfunktionellt visualiseras gränserna mellan olika funktioner. Det är ofta där som orsakerna till organisationens problem återfinns (Egnell 1996). Processorientering i denna bemärkelse kan sägas vara ett tillstånd i vilket man arbetar med verksamheten. Det finns dock ytterligare en definition av begreppet som snarare beskrivs som en förändring än ett tillstånd. I denna definition ingår åtgärder så som att identifiera och kartlägga processen, definiera ansvarstermer samt ta fram nya ITverktyg. Att se processorientering som en förändring skulle innebära att denna görs innan själva processen startas. (Nilsson 2003). Oavsett hur man väljer att tolka processorientering finns det likheter definitionerna emellan. De är båda emot Scientific Management, det synsätt Taylor hade på verksamheten där varje arbetsmoment i detalj kontrollerades och optimerades vilket skapar suboptimeringar, väntetider och rigiditet i processerna (Nilsson 2003). Med det 13

20 KAPITEL 3 TEORI tayloristiska synsättet hamnar fokus på varje funktionellt moment för sig och inte på den översikt som fås genom processynen. Egnell (1996) återger följande begreppspar för att påvisa skillnaden mellan fokus på den vertikala strukturen i organisationen och fokus på organisationens processer, se Tabell 1. Fokus på den vertikala verksamheten Fokus på processer - De anställda är problemet - Anställda för att utföra arbete - Processen är problemet - Medarbetare med sociala behov - Göra mitt arbete - Hjälpa till att få saker uträttade - Förstå mitt arbete - Förstå hur mitt arbete passar in i den totala processen - Mäta och styra individer - Mäta och styra processer - Förändra anställda - Förändra processer - Det går alltid att hitta en bättre individ - Det går alltid att förbättra processer - Motivera anställda - Riva ned barriärer - Styra anställda - Utveckla människor - Lita inte på någon annan - Samarbeta mot gemensamt mål - Vem gjorde fel? - Vad tillät felet att uppstå? - Rätta till fel - Minska variation - Kortsiktig ekonomisk vinning styr beslut - Kundcentrering Tabell 1. Skillnader mellan ett vertikal- och processfokus i verksamheten. (Egnell 1996) 14

21 ATT SKAPA EN HELHETSBILD AV VERKSAMHETENS AKTIVITETER KAPITEL ORGANISATIONENS PROCESSTYPER De samlade processerna inom ett företag kan struktureras på olika sätt beroende på vilka kriterier man väljer att utgå ifrån. Ett sätt är att koppla varje process till antalet människor som ingår vilket ger oss individuella processer, funktionella processer och kärnprocesser (Bergman och Klefsjö 2001). Alternativt kan man liksom Egnell (1996) väljer att göra dela in dem efter de uppgifter varje process har. Detta ger oss huvudprocesser, ledningsprocesser och stödprocesser. Huvudprocesser eller kärnprocesser tillför värde till företagets produkter och tjänster ur kundperspektivet. Man kan säga att detta är vad kunderna betalar för. I ett tillverkande företag är det själva tillverkningen som är huvudprocessen. Andra exempel på huvudprocesser kan vara kundserviceprocessen, försäljningsprocessen och leveransprocessen. (Ax, Johansson och Kullvén 2005) Stödprocesser har, som namnet antyder, till uppgift att fungera som stöd för huvudprocessen. Huvudprocessen kan inte fungera utan stödprocesser varför man säger att dessa indirekt skapar kundvärde. Exempel på stödprocesser är inköpsprocessen, rekryteringsprocessen och i vårt fall faktureringsprocessen. (Ax, Johansson och Kullvén 2005) Ledningsprocesserna beslutar om organisationens mål och strategier och genomför också förbättring och uppföljning av de övriga processerna. I detta fall är det affärsplaneprocessen som är en ledningsprocess men ytterligare exempel är redovisningsprocessen och löneförhandlingsprocessen. (Ax, Johansson och Kullvén 2005) PROCESSENS DETALJNIVÅER Inom ett företag är olika processer kopplade till varandra på ett eller annat sätt. De kan vara delar av en mer övergripande process eller innehålla flera delprocesser. Beroende på den detalj- eller systemnivå processerna återfinns på benämns de olika. På den översta nivån finns processer. Dessa kan delas upp i delprocesser vilka i sin tur är uppbyggda av aktiviteter, se Figur 3. Längst ned i processhie- 15

22 KAPITEL 3 TEORI rarkin återfinns arbetsuppgifterna som definieras som enskilda arbetsmoment (Rentzhog 1998). Processens storlek bestäms bland annat av antalet nivåer mellan den översta processen och de enskilda aktiviteterna, men är också beroende på den omfattning eller detaljnivå som önskas (Ljungberg och Larsson 2001). Figur 3. Exempel på olika detaljnivåer i processen. (Egnell 1996) 3.3 PROCESSKARTLÄGGNING VARFÖR PROCESSKARTLÄGGNING? Dagens organisationer kan ses som ett nätverk av interna relationer och samband. Vid en expansion är det naturligt att ett företag ställs inför nya utmaningar vilket betyder att dessa interna samband måste ändras. I vissa fall kan det vara så att en avdelning tvingas utföra en viss aktivitet för att möta nya krav. Denna aktivitet kan mycket väl redan utföras av någon annan inom företaget utan avdelningens vetskap. (Ljungberg och Larsson 2001) Att med hjälp av kartor visualisera hur en organisation är uppbyggd har visat sig mycket effektivt, det är ett lättförståeligt sätt att förklara interna relationer och att visa hur en individs arbetsuppgift bidrar till att skapa värde för företaget (Biazzo 2002). I en processkarta ingår kunden som en naturlig del vilket gör att processkartan visar ett bredare perspektiv än till exempel ett organisationsschema. 16

23 ATT SKAPA EN HELHETSBILD AV VERKSAMHETENS AKTIVITETER KAPITEL 3 Kartläggningen ses som ett första steg i det omfattande arbetet att utveckla verksamhetens processer. (Rentzhog 1998) ATT NAMNGE PROCESSER OCH AKTIVITETER Då det finns olika nivåer av processer finns det också olika sätt att namnge dessa. Ett misstag som ofta görs i en processkartläggning är att benämningar på processer är de samma som funktionerna som bedriver verksamheten. Målet med processnamnen är att de skall visa hur värde skapas i företaget alternativt svara på varför en process görs. Namn som anspelar till processens syfte skall enligt Ljungberg & Larsson (2001) eftersträvas i möjligaste mån. De språkmässiga rekommendationer som finns är att använda ett verb följt av ett substantiv. Är alla namnen konstruerade på detta sätt blir kartan i sin tur lättare att följa. Tanken med processnamnen är att en person utan insyn eller direkt koppling till processen med hjälp av namnet skall förstå vad som händer och med vad. För aktiviteterna används beskrivande ord för att på ett så tydligt sätt som möjligt visa vad som genomförs. (Ljungberg och Larsson 2001) Valet av namn är mycket viktigt då det är namnet man utgår från vid en diskussion kring huruvida ett företag behöver utveckla, mäta eller visa hur processen bidrar till företagets vision. (Ljungberg och Larsson 2001) SYMBOLER OCH STANDARDER I KARTAN Det finns ett antal olika symboler och kopplingar som används vid en processkartläggning. Vid denna är det viktigt att oavsett val av metod vara konsekvent genom alla kartor (Ljungberg och Larsson 2001). Delprocesserna beskrivs med hjälp av ett blockdiagram som visar dels på själva processen dels på var i organisationen den genomförs, se Figur 4. Ett blockdiagram kallas även för matrisflödesdiagram enligt Rentzhog (1998). 17

24 KAPITEL 3 TEORI Figur 4. Exempel på processkarta som ett blockdiagram. (Bergman och Klefsjö 2001) För mer detaljrika processkartor används en standard vilken kallas för ANSI-standard. Figur 5 visar på de vanligaste symbolerna inom denna teori. Den har något fler symboler än ett blockdiagram som visar olika saker som kan ske i en process. Branschgemensamma symboler underlättar kommunikationen samtidigt som den minskar möjligheten att framhäva speciella egenskaper som kan finnas. För lekmän är det dock mycket bra att ha ett fåtal olika symboler för att visa olika aktiviteter inom deras processer. (Rentzhog 1998). För specifik symbolbeskrivning för rapporten se Bilaga 1. 18

25 ATT SKAPA EN HELHETSBILD AV VERKSAMHETENS AKTIVITETER KAPITEL 3 Figur 5. Exempelskiss på en processkarta ritad med symboler från ANSI-standarden. (Rentzhog 1998) 3.4 ANALYSMETOD AV PROCESSKARTAN Det finns ett antal olika metoder för att analysera de kartlagda processerna. En av dessa, analys av processtruktur, har använts vid analysen av processerna. Det som ligger till grund för analysen är kartan och målet med analysen är att kunna bidra till en bättre verksamhet. (Ljungberg och Larsson 2001) Efter en genomförd processkartläggning kan kartans struktur och därmed processens struktur analyseras. Det finns ett antal olika facktermer för att bedöma processens struktur. I övergripande drag kan den ses som antingen komplex eller enkel. Den kan vara linjär eller nätverksbaserad. Inga av dessa begrepp värderar dock processen i termer av om en nätverksbaserad process är bättre än en linjär. Inte heller är det så att en väl utvecklad process jämförs med en mindre komplex. Detta gör att den första frågan analyspersonen bör ställa sig är huruvida komplexiteten är nödvändig för processens syfte. Vidare kan kartan analyseras utifrån hur många överlämningar mellan olika ansvarsområden som finns. Det kan tänkas att var och en av dessa överlämningar medför en fördröjning i processen och en risk för missförstånd i kommunikationen. Även ett helhetsperspektiv med det totala antalet involverade ses över. (Ljungberg och Larsson 2001) 19

26 KAPITEL 3 TEORI 3.5 GRUNDEN TILL INFORMATIONSUTBYTE Det finns en stark korrelation mellan organisations- och kommunikationslära då det har visat sig att god internkommunikation bidrar till en lönsammare organisation. (Hård af Segerstad 2002) Kommunikation är grunden för relationer mellan människor och relationerna är det som bygger upp våra liv. Men endast en liten del av den vardagliga kommunikationen går ut på att förmedla fakta. Samspelet människor emellan går mestadels ut på att hitta vem man är, hur man vill uppfattas och vilken typ av social situation man befinner sig i. (Nilsson och Waldemarsson 1990) Den grundläggande kommunikationsteorin förklarar hur en sändare skickar information till en mottagare som behandlar den informationen. När sändaren har skickat signalen finns det ett moment innan informationen når mottagaren vilket beskrivs som störning. En schematisk bild av Shannon och Weavers kommunikationsmodell i Hård af Segerstad (2002) återfinns i Figur 6. (Hård af Segerstad 2002) Figur 6. Schematisk bild för kommunikation enligt Shannon Weaver (Hård af Segerstad 2002) Hård af Segerstad (2002) förklarar vidare att den information som skickas blir till kunskap först när den tolkas av en person och således endast när den finns i en persons huvud. Utgångspunkten i kommunikationsteori är kunskap men den övergår till information för att transporteras och sedan återigen bli kunskap. (Hård af Segerstad 2002) 20

27 ATT SKAPA EN HELHETSBILD AV VERKSAMHETENS AKTIVITETER KAPITEL 3 Språket och framför allt dialogen är ett verktyg som dagligen hjälper människan att lösa problem. Man verbaliserar problem, formulerar lösningar och teorier som senare kan reflekteras utifrån. Enligt Wilbur Schramm i Hård af Segerstad (2002) krävs det en tvåvägskommunikation för att informationen som skickas skall kunna valideras av mottagaren, se Figur 7. (Hård af Segerstad 2002) Figur 7. Schematisk skiss av Wilbur Schramms kommunikationsmodell (Hård af Segerstad 2002) Kommunikationen ligger till grund för byggandet av intellektuellt kapital. Under intellektuellt kapital ingår allt som inte innefattar tillgångar, fordringar samt övriga påtagliga resurser. Det kan således inte mätas i monetära termer utan existerar i form av kunskap. Frappaolo (2006) delar in intellektuellt kapital i tre olika kategorier, strukturkapital, mänskligt kapital samt kundkapital. (Frappaolo 2006) 21

28 KAPITEL 4 INSAMLADE ERFARENHETER FRÅN FALLFÖRETAGET 4 INSAMLADE ERFARENHETER FRÅN FALLFÖRETA- GET Analysen är, som nämnts i metodavsnittet, uppdelad i tre steg där det första, kapitel 4.2 till 4.4, behandlar framtagningen av processkartorna där delprocessen först beskrivs i text och i slutet hänvisas läsaren till figuren i fråga. Det andra steget, kapitel 4.5 till 4.7, är en analys utifrån kartorna och steg tre, kapitel 4.8, är den sammantagna analysen där processkartläggningen diskuteras utifrån ett kommunikationsperspektiv. I Bilaga 6 ses en översiktskarta över kund-, stöd- samt ledningsprocess före och efter analys. 4.1 PRESENTATION AV FALLFÖRETAGET Svenska Retursystem (SRS) driver och utvecklar svensk dagligvaruhandels gemensamma retursystem. Idag består SRS sortiment av fem olika varianter av returlådor samt en returhalvpall, allt tillverkat i plast. Företaget tillhandahåller returenheter vilka fylls med varor av producenterna, transporteras till grossisterna och sedan vidare ut till butikerna. När returenheterna tömts ute i butikerna transporteras de tillbaka till grossisterna, varefter de senare transporteras till SRS:s tvättanläggningar för rengöring och genomgång. Därefter är de återigen färdiga att skickas ut till producenterna. (Kronqvist, Kartläggning och analys av processer inom Svenska Retursystem AB 2008) SRS:s kunder är alla intressenter inom dagligvarubranschen vilka också är deras ägare. SRS ägs till lika delar av Dagligvaruleverantörers Förbund som består av livsmedelsföretag såsom Scan, Arla och Atria samt Svensk Dagligvaruhandel som består av ICA, Coop, Vi, Axfood och Bergendahls. Ägarstrukturen påverkar SRS:s sätt att arbeta så till vida att deras uppgift att lösa kundens problem är i stort fokus. Även att använda eventuell vinst till att utveckla systemet vidare istället för utdelning till ägare ses som en prioritet. (Om företaget 2008) 22

29 ATT SKAPA EN HELHETSBILD AV VERKSAMHETENS AKTIVITETER KAPITEL 4 Ett organisationsschema över de funktioner som berörs i vår studie kan ses i Figur 8. SRS har valt att hyra in en del av logistikavdelningen från ett konsultföretag, Sonat. De delar som hyrs in är order och planering samt kundservice. Även om det är ett annat företag ses det både internt och externt som en avdelning inom SRS. Order och planering är i praktiken en avdelning, men i analysen och i kartorna har de båda skiljts åt för att förtydliga aktiviteterna i processerna. SRS har även ett nära samarbete med DHL som i princip sköter all transport. SRS expansion har gjort att de nu är DHL:s enskilt största kund i Sverige. (Kronqvist, Logistik/IT chef 2008) Figur 8. Organisationsschema över berörda funktioner. (Kronqvist, Kartläggning och analys av processer inom Svenska Retursystem AB 2008) SRS expanderar och anser därmed att det krävs en kartläggning av processerna för att kunna se ett tydligt samband mellan olika funktioner samt för att förbereda sig inför en möjlig kvalitetscertifiering i framtiden. Företaget upplever även ett ökat behov av att kommunicera sitt kvalitets- och miljöarbete. En processkartläggning är ett första steg för att säkerställa en hållbar utveckling samt att säkra 23

30 KAPITEL 4 INSAMLADE ERFARENHETER FRÅN FALLFÖRETAGET kvaliteten och ett framtida miljöarbete. Det är även ett nödvändigt steg att ta innan man kan börja med en eventuell certifiering då det är rekommenderat att först se på det man har idag och sedan se vad som krävs för att nå kraven för en certifiering. I dagsläget är processerna inte alls eller dåligt dokumenterade. (Kronqvist, Kartläggning och analys av processer inom Svenska Retursystem AB 2008) 4.2 STEG 1-ANALYS AV KUNDPROCESSEN NYKUNDSREGISTRERING Delprocessen att registrera kunder räknas idag till kundprocessen. Det är enligt oss fel då processen endast sker en gång. Vi anser att den snarare hör till kategorin stödprocesser, se Bilaga 6. Hittills har man från SRS sida inte ägnat sig åt försäljning, till större delen har det varit kunden som har tagit kontakt med kundservice direkt. Detta har till stor del att göra med två saker, dels SRS ägarstruktur och dels avsaknaden av en marknadsavdelning som kan sköta försäljningen. Kunden får efter den första kontakten fylla i ett kundunderlag. När kundservice har kontrollerat att all information från kunden är ifylld skickas ärendet vidare till marknad. Kundansvarige räknar, utifrån kundunderlaget, ut en gräns för vad SRS anser kunden behöver som kreditlimit. Denna siffra jämförs med en extern kreditupplysning. Om den beräknade kreditlimiten är lägre än den som uppgavs från den externa är allt i sin ordning och ett, för SRS, standardavtal kan skickas till kunden. Skulle kunden inte finnas kreditvärdig finns det två möjliga vägar och ett antal orsaker. För utländska kunder, handelsbolag, kommanditbolag eller enskilda firmor kan inte kreditupplysningen lämna några uppgifter. Det kan också vara ett så pass nytt aktiebolag att bokslut ännu inte finns. Det vanligaste är att kundansvariga lämnar över ärendet till ekonomi som synar den nya kundens bokfö- 24

31 ATT SKAPA EN HELHETSBILD AV VERKSAMHETENS AKTIVITETER KAPITEL 4 ring. Är allt i sin ordning kan SRS:s standardavtal skickas till kunden. Är orsaken till att kunden inte befanns kreditvärdig, till exempel genom att de har obetalda fakturor, tar kundansvarig hand om ärendet och upprättar ett särskilt avtal som kunden får ta ställning till. Det finns olika alternativ för att säkra SRS egna intäkter till exempel bankgarantier, borgensförbindelser, förskottsbetalning eller kortare tidsfrist för fakturan. När avtalet, standard eller särskilt, är godkänt av kunden skickas det till marknad vilka bekräftar till kundservice att avtalet är inkommet. Kundservice lägger sedan upp den nya kunden i affärssystemet Jeeves samt skickar användaruppgifter till kunden. I samband med att kunden förs in i Jeeves tilldelas den också en default tvätt. Se Figur 9 för karta över processen. 25

32 KAPITEL 4 INSAMLADE ERFARENHETER FRÅN FALLFÖRETAGET Figur 9. Blockdiagram över processen för nykundsregistrering. 26

33 ATT SKAPA EN HELHETSBILD AV VERKSAMHETENS AKTIVITETER KAPITEL ORDERLÄGGNING Kund A:s samt Kund B:s orderprocess Dessa två kunder visade sig vara de med minst avvikelser från SRS:s normala orderprocess. Båda är stora kunder i Sverige, Kund A är i ost- och mejeribranschen och Kund B är i kött- och charkbranschen. De loggar in på SRS:s intranät med de användaruppgifter de fick av kundservice när de blev kunder. Väl inne väljer de vad de vill beställa samt leveransdag. Kund B har en särskild förmån att kunna leverera på lördagar när det gäller leveranser i Stockholm men då måste ordern läggas innan onsdag klockan Ordern går direkt in i affärssystemet Jeeves som kontrollerar om ordervärdet är under kreditlimiten. Skulle det inte vara det kontrollerar ekonomi ordern manuellt, detta sker strax efter klockan Anser de att det inte är några problem, förs den in i Jeeves och processen kan fortsätta. Anser de däremot att kunden inte uppfyller kraven skjuts leveransen en dag och man skickar ett mail två till fem gånger om dagen till kategoriansvariga personer om vilka ordrar som är spärrade. Allt detta måste ske före klockan eftersom order då exporterar en e-fil från Jeeves till DHL. Den processkarta som visar på normalfallet kan ses i Figur 10. Rådatakartorna för Kund A samt Kund B återfinns i Bilaga 2 och Bilaga 3. Kund C:s orderprocess Kund C är en stor kund i Sverige och är i kött- och charkbranschen. Kontakten gentemot order sker i Kund C:s fall via mail, se Figur 11 för blockdiagram. Denna process ser något annorlunda ut från normalfallet då Kund C:s affärssystem ej är kompatibelt med Jeeves. Det är också så att Kund C inte litar på någon annan än order att föra in alla beställningar trots den merkostnad det medför. Kund C mailar således skärmavbildningar från sitt affärssystem som pdfdokument, cirka 30 stycken per vecka, vilka order för in i Jeeves manuellt. Processen efter att ordern är inmatad i Jeeves följer normalfallet och kan ses i Figur 10, rådatakartan för Kund C återfinns i Bilaga 4. 27

34 KAPITEL 4 INSAMLADE ERFARENHETER FRÅN FALLFÖRETAGET Figur 10. Blockdiagram över normal orderprocess. 28

35 ATT SKAPA EN HELHETSBILD AV VERKSAMHETENS AKTIVITETER KAPITEL 4 Figur 11. Blockdiagram över avvikelser i orderförfarandet. 29

36 KAPITEL 4 INSAMLADE ERFARENHETER FRÅN FALLFÖRETAGET Kund D:s orderprocess Kunden är i detta fall Kund D, men ordrarna administreras och körs av deras eget åkeri vilket är speciellt i sig. Kund D är en stor exportkund inom kött- och charkbranschen. Orderförfarandet för kundens räkning följer normalfallet, se Figur 10. Det är orders förfarande som skiljer sig åt efter att ordern är lagd. Order söker i Jeeves ett par gånger per dag efter exportordrar. Kund D:s order skrivs ut på papper och samtidigt registreras en extraavgift för specialplastning i Jeeves. Denna order förs sedan in i orders eget intranät Noterna därför att kundservice administrerar fakturorna för exportkunder. Där skrivs vikt, volym och hämtställe in för att kunna skicka denna information till åkeriet. Informationen skickas som en excelfil och bekräftas av åkeriet via mail. Order uppdaterar ordern som godkänd i affärssystemen vilket gör att åkeriet kan hämta på avsedd plats, se Figur 11 för blockdiagram över avvikelser. Se Bilaga 5 för rådatakartan över Kund D:s orderläggning. Akut orderläggning Akutordrar är inget som finns med i tjänsteutbud men från SRS:s sida strävar man alltid efter att tillgodose kundens behov. Det finns dock ett krav på akutordrar och det är att de ej får påverka andra kunder i processen. Vanligtvis ringer kunder till order men det händer även att de mailar eller faxar. Det första som sker är att kunden informeras om en extraavgift om akutordern skulle bli möjlig. Efter det börjar order undersöka var det kan finnas extra moduler. Order börjar med att se till tvättsaldot, vidare ringer personalen till tvätten för att försäkra sig om att saldot är korrekt. Finns det inga extra moduler fortsätter order att leta hos de andra tvättanläggningarna. Om inga moduler har hittats är det sista stället orderpersonalen letar på SRS externlager. Lyckas man hitta moduler kontaktas DHL för att planera en transport. När DHL återkommer med ett förslag samt en kostnad ställs kunden inför ett val. Säger kunden nej läggs ingen order. Säger kunden ja ringer order till DHL samt 30

37 ATT SKAPA EN HELHETSBILD AV VERKSAMHETENS AKTIVITETER KAPITEL 4 tvätt eller externlager och meddelar vad som skall ske, avslutningsvis matas ordern in i Jeeves. Det finns ett tredje alternativ kunden kan välja. Detta innebär att kunden i fråga hämtar modulerna själv. Detta måste godkännas av marknad vilket mer är en formalitet än ett verkligt godkännande. Order ringer efter godkännandet till tvätt eller externlager och meddelar vad som skall ske. Avslutningsvis matas ordern in i Jeeves. Se Figur 12 för blockdiagram över förfarandet vid akutordrar. 31

38 KAPITEL 4 INSAMLADE ERFARENHETER FRÅN FALLFÖRETAGET Figur 12. Blockdiagram över akutorderprocessen. 32

39 ATT SKAPA EN HELHETSBILD AV VERKSAMHETENS AKTIVITETER KAPITEL PLANERING Klockan elva varje morgon är det orderstopp. Ordrar innan detta klockslag behandlas i dagens orderstock medan ordrar som inkommer efter elva räknas till morgondagens orderstock. Planering sker kontinuerligt under dagen för båda orderstockarna och varje planerare arbetar mot en specifik tvättanläggning. Morgondagens orderstock Planeraren får information från tvätten om saldot av rena och smutsiga moduler. Sedan jämförs orderstocken 2 med tvättens kapacitet och om kapaciteten är tillräcklig får order information om detta. Order skickar i sin tur vidare informationen till tvättanläggningen som kan börja arbetet med att packa ordrarna. Om kapaciteten eller tillgängligheten på en tvätt inte räcker till för att klara orderstocken undersöker planeraren vilken artikel det gäller samt hur många lådor det handlar om. Om det finns en kundorder med den lådtyp som saknas kan denna order flyttas till annan tvätt i mån av plats. I de fall då ingen tvätt har kapacitet ledig kontrollerar planeraren de externlager som finns för att skicka lådor därifrån. Skulle dessa vara tomma kontaktas kunden för lösning av problemet, se Figur 13. Dagens orderstock Dagens orderstock kontrolleras mot tvättens kapacitet på samma sätt som morgondagens orderstock. Driftsstopp eller liknande på en anläggning kan sänka dygnskapaciteten och leda till att hela orderstocken inte kan tvättas. Planeraren får då kontrollera om det finns kapacitet tillgänglig på annan tvätt. Visar det sig att alla tvättar är fulla får man liksom med morgondagens orderstock kontrollera om moduler finns på externlagren. Om dessa är tomma finns det i princip två alternativ. Antingen skickas, efter överenskommelse med kunden, färre moduler i ordern eller så senareläggs ordern, se Figur Morgondagens orderstock är i detta läge inte slutgiltig eftersom orderstoppet ligger längre fram i tiden. 33