Rektor skolans administrativa chef och pedagogiska ledare

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Rektor skolans administrativa chef och pedagogiska ledare"

Transkript

1 UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska Institutionen Kandidatuppsats 15 hp Datum för inlämning: Rektor skolans administrativa chef och pedagogiska ledare En fallstudie av rektors yrkesroll och tillämpning av ett pedagogiskt ledarskap Författare: Agnes Eriksson Evelina Mikaelson Handledare: Caroline Waks

2 Förord Vi vill rikta ett särskilt tack till rektorerna och representanten från Sveriges Skolledarförbund som med sitt deltagande gjort denna studie möjlig att genomföra. Vi vill slutligen tacka vår handledare, Caroline Waks, för inspiration och värdefulla synpunkter under arbetsprocessens gång. Uppsala, Agnes Eriksson Evelina Mikaelson i

3 Sammanfattning Titel: Rektor skolans administrativa chef och pedagogiska ledare. En fallstudie av rektors yrkesroll och tillämpning av ett pedagogiskt ledarskap Kurs: 2FE407, Examensarbete kandidatnivå 15 hp Författare: Handledare: Sökord: Syfte: Teoretisk referensram: Metod och avgränsning: Empiri: Slutsats: Agnes Eriksson och Evelina Mikaelson Caroline Waks pedagogiskt ledarskap, ledarskap, ledarroll, chefskap, rektor Syftet är att redogöra för och analysera rektors roll som administrativ chef och pedagogisk ledare i det dagliga arbetet samt dennes tillämpning av ett pedagogiskt ledarskap direkt kopplat till utveckling av undervisning och elevers lärande. Definitioner av pedagogiskt ledarskap, ledarroller, distinktion mellan ledarskap och chefskap samt beskrivning av skolan utifrån ett institutionellt perspektiv innefattar studiens teoretiska referensram. En fallstudie har bedrivits och baserats utifrån en kvalitativ metod (eg. semistrukturerade intervjuer) begränsat till en utredare från Skolledarförbundet och sex rektorer i Uppsala kommuns vård- och bildningsgrundskolor. Resultatet omfattar beskrivande svar gällande rektors yrkesroll och tillämpning av pedagogiskt ledarskap. Rektorernas vardag karaktäriseras av administrativa uppgifter och oförutsedda händelser. Som pedagogisk ledare vill rektorerna skapa förutsättningar och fördela resurser, men menar att de hämmas i rollen som chef och pedagogisk ledare på grund av ekonomiska begränsningar. Rektorerna kommunicerar skolornas vision i liten utsträckning, men betonar vikten av att skapa trygghet. Integrering med lärare sker genom återkoppling på informelltoch formellt vis där syftet är att skapa reflekterande förmåga. Rektorerna tillämpar ett pedagogiskt ledarskap genom uppföljning av undervisningen, samt koppla externa parter till att utveckla undervisningen. ii

4 Innehållsförteckning 1. Introduktion Rektor - skolans chef och pedagogiska ledare Syfte Teori Den mål- och resultatstyrda skolan i ett institutionellt sammanhang Rektor som överordnad ansvarig för skolverksamheten Ledarskap ett omtvistat forskningsområde Pedagogiskt ledarskap Ledarskapsfunktioner och aktiviteter i det pedagogiska ledarskapet Dilemman och utmaningar i det pedagogiska ledarskapet Teoretisk sammanfattning Metod Datainsamling Urval och tillvägagångssätt Diskussion kring val av metod och tillvägagångssätt Resultat Rektors roll som chef och pedagogisk ledare i det dagliga arbetet Rektors vardag, prioriteringar och delegering av arbetsuppgifter Rektors roll som pedagogisk ledare Rektors möjligheter, svårigheter och dilemman i sin rektorsroll Rektors tillämpning av pedagogiskt ledarskap Rektors vision Rektors integrering med lärare Rektors uppföljning och utveckling av undervisning och elevers lärande Analys Rektors roll som chef och pedagogisk ledare i det dagliga arbetet Rektor galjonsfiguren och krislösaren i ett komplext sammanhang Den pedagogiska ledaren som resursfördelare Att vara skolans överhuvud två sidor av samma mynt Rektors tillämpning av ett pedagogiskt ledarskap direkt kopplat till lärande och utveckling av undervisningen Rektors vision en trygg skola för alla elever Rektors integrering med lärare i det dagliga arbetet iii

5 5.2.3 Uppföljning och utveckling av undervisningen och elever lärande Avslutning Slutsats Källförteckning Bilaga 1: Intervjufrågor iv

6 1. Introduktion I detta kapitel kommer en inledning till ämnet att presenteras som slutligen mynnar ut till formulering av uppsatsens syfte. 1.1 Rektor - skolans chef och pedagogiska ledare Många rektorer behöver stärka sitt ledarskap. Den slutsatsen drar Skolinspektionen efter en omfattande granskning som påvisar rektors oförmåga att axla rollen som pedagogisk ledare i verksamheten. Framförallt efterlyser Skolinspektionen förbättringar i rektors ledarskap vad gäller att kommunicera vision, integrering och återkoppling till lärarna samt i det systematiska kvalitetsarbetet med fokus på undervisning och lärande (Pressmeddelande Skolinspektionen 2011; Skolinspektionens rapport 2010:15, s.7ff). Det är ett resultat som ser allt annat än ljust ut i ett sammanhang där svenska elever klarar sig allt sämre. Sverige tappar mark visar PISAs 1 senaste internationella jämförelserapport mellan elevers kunskaper. De svenska 15- åringarnas kunskaper i matematik har försämrats betydligt. Eleverna presterar under det internationella genomsnittet i naturvetenskap och nästan en femtedel av eleverna når inte upp till basnivån i läsförståelse (Skolverket 2010a). När lärande och kunskap bör symbolisera skolans kärnverksamhet där förutsättningar för elevens framtid skapas är detta en oroväckande utveckling. Den person - som det svenska skolsystemet satt som överordnad ansvarig för att leda denna lärande verksamhet - är rektor. Under de senaste decennierna har det uppmärksammats institutionella förändringar i den svenska skolan som varit föremål för omfattande reformer (Blomgren & Waks 2009, s.227). Decentraliseringsprocessen under 1990-talet innebär att staten inte längre styr med detaljerade regler, utan anger i styrdokument de nationella ambitioner och mål som ska uppnås. Kommunerna fördelar resurser medan den enskilda skolan har stor frihet att välja innehåll och arbetssätt för att nå målen (Skolverket 2008). De institutionella förändringarna har stimulerat en strävan till att skapa en mer transparent skolutbildning (Blomgren och Waks 2009, s.227) liksom till ökade förväntningar på rektor för att skolans mål ska uppnås (Tillberg 2003, s.3ff). Tillberg menar att ett större fokus på resultat leder till ökade förväntningar på rektors 1 Programme for International Student Assessment: Ett OECD-projekt (eng. Organisation for Economic Cooperation and Development) som syftar till att jämföra 15-åriga elevers kunskaper i matematik, naturvetenskap och läsförståelse (Skolverket 2010b). 1

7 ledarskap eftersom det är dennes uppgift att leda verksamheten. Övergången till en mål- och resultatorienterad skola gav dessutom en ny innebörd för skolledarskapet. Från att ha varit regeltolkare och administratör ska rektor numera verka som pedagogisk ledare mot ökad måluppfyllelse (Kåräng 1997). Rektors ansvar finns uttryckt i läroplanen LPO 94, 2.8 (Skolverket 2009) där denne som pedagogisk ledare och chef ska ha det övergripande ansvaret för att verksamheten inriktas på att nå de nationella målen. Det kan dock tilläggas att allt i rektorsrollen som handlar om att nå dessa mål och förbättra skolans resultat förklaras ingå i det pedagogiska ledarskapet (Skolinspektionens rapport 2010:15, s.20). En vid definition kan tyckas, vilket i sin tur skapar förväntningar på denne enskilde individ att oavsett elevantal, personalstorlek, skolans utvecklingsfas eller personliga förutsättningar tillämpa ett pedagogiskt ledarskap. Rektor är således inte längre endast chef för en pedagogisk verksamhet, utan ska även i sin roll verka genom ett pedagogiskt ledarskap. Att vara chef och samtidigt utöva ledarskap kan många gånger gå hand i hand eftersom flera chefsuppgifter idag kräver både chefskap och ledarskap (Hansson 2005, s.107). I rektors fall ska denne dels ansvara för personal, ekonomi och administrativa uppgifter, dels leda lärande och utveckling i verksamheten. Rektor förväntas etablera ett trivsamt skolklimat, motivera personal, genomföra klassrumsbesök (Copland 2001), hantera klagomål (Grubb & Flessa 2006), motarbeta mobbning, se till elever och lärares välbefinnande (Norberg & Johansson 2007) samt hållas ytterst ansvarig för skolans prestationer (Catano & Stronge 2006). Inte minst har betydelsen av rektors pedagogiska ledarskap i anslutning till lärande och utveckling fått ökad uppmärksamhet då rektor förväntas tydliggöra och kommunicera skolans vision samt övervaka, utvärdera och följa upp skolans resultat (O Donnell et al. 2005; Hallinger 2011; Robinsson et al m.fl.). Egidius (2009, s.279) beskriver hur kvalitet, utveckling och utvärdering är element förenat med nutida pedagogik. På så sätt är dessa viktiga delar i rektors pedagogiska ledarskap. Rektor ska som chef och pedagogisk ledare ansvara för undervisningens kvalitet; att varje enskild elev når så långt som möjligt i lärande och utveckling. Samtidigt kan denna vidgning av rektors roll orsaka spänning eftersom en norm är att rektor inte bör styra över den pedagogiska praktiken (Hallerström 2006) och därmed medföra inskränkning på lärarnas autonoma yrkesutövning (Berg 1999). Ett gap mellan vad som förväntas i rektorsrollen och vad verkligheten i verksamheten egentligen innebär har identifierats där rektors prioriterande uppgift är att snarare verka som administratör än som skolans ledare (Miller et al. 1982; Höög et al. 2005). Somliga förklarar att en viss dualism i rektorsrollen existerar mellan att vara administrativ chef och pedagogisk ledare. Likafullt kan de administrativa befattningarna ge pedagogiska effekter (Kåräng 1997), 2

8 men enligt Ekholm et al. (2000, s.25) har det pedagogiska ledarskapet blivit ett slagord framför yrkesmässig realitet. Beskrivningar av aktiviteter som en pedagogisk ledare bör engagera sig i är många, men bidrar allt för sällan till att ge en ökad förståelse för hur det pedagogiska ledarskapet som tillämpning fungerar i verkligheten (Coldren & Spillane 2007). Trots att ett sådant ledarskap bedöms som rektors ansvarsområde är det fortfarande oklart huruvida rollen som pedagogisk ledare spelar in i det dagliga arbetet, än mer hur dennes tillvägagångssätt ter sig och mot vilka pedagogiska resultat som eftersträvas (Reitzug et al. 2008). Rektor är unikt positionerad i ett komplext utbildningssystem, med ansvar för barn och deras lärande, där de måste hantera en stor variation av arbetsuppgifter och beslutprioriteringar (Norberg & Johansson 2007). Därför är det särskilt intressant att försöka få en ökad förståelse för dennes roll som chef och pedagogisk ledare i verksamheten. På vilket sätt kan rektor påvisa mål, lära och leda individer att nå dessa? Hur tillämpar rektor ett pedagogiskt ledarskap direkt sammankopplat till lärande och utveckling av undervisningen? I ett sammanhang där det dessutom konstaterats att rektors ledarskap faktiskt har en viss inverkan på elevers resultat och skolans framgång (jfr. Hallinger & Heck 1998; Sweeney 1982; Höög et al. 2005) kan rektor i sin roll och i sitt ledarskap ses som skolans nyckelperson, på många sätt, och viktig för skolutvecklingen i synnerhet. 1.2 Syfte Denna studie syftar till att redogöra för och analysera rektors roll som administrativ chef och pedagogisk ledare i det dagliga arbetet samt dennes tillämpning av ett pedagogiskt ledarskap direkt kopplat till utveckling av undervisningen och elevers lärande. 3

9 2. Teori I detta kapitel behandlas uppsatsens teoretiska referensram. Avsnittet inleds med en beskrivning av skolan i ett institutionellt sammanhang åtföljt av redogörelser gällande ledarskap samt pedagogiskt ledarskap med dess ledningsfunktioner och dilemman. 2.1 Den mål- och resultatstyrda skolan i ett institutionellt sammanhang Organisationer verkar i institutionella sammanhang och utsätts för institutionella förändringar (Meyer & Rowan 1977). Detta gäller även den svenska skolan som under 1990-talet genomgick en decentraliseringsprocess vilket innebär att staten inte längre styr med detaljerade regler, utan anger i styrdokument (eg. läro- och kursplaner) de nationella ambitioner och mål som ska uppnås (Skolverket 2008; Jarl & Rönnberg 2010, s.30). Kommunerna fördelar resurser, medan den enskilda skolan har stor frihet att välja innehåll och arbetssätt för att nå målen (Skolverket 2008). Till mångt och mycket är dessa förändringar ett resultat av politiska beslut inspirerade av konceptet new public management (NPM) där offentliga verksamheter ska möta kraven från marknaden. I detta koncept involveras begrepp som decentralisering av beslut, ansvarsskyldigheter och målstyrning i verksamheten (Moos et al. 2008; Merkan 2011). Decentraliseringsprocessen har i grova drag inneburit att den enskilda skolan har till uppgift att tolka målen, planera för hur skolan ska styras och ledas samt följa upp och utvärdera om verksamheten svarar mot ökad måluppfyllelse (Bohlin 1995, s.9ff). Målstyrning Analystolkning Prioritering och planering Genomförande och uppföljning Utvärdering och återföring Figur 2.1: Modell för pedagogisk verksamhet (Källa: Bohlin 1995, s.9) 4

10 Denna förändring har syftat till att staten ska styra lagom vilket lämnar stort utrymme och ökad tilltro till den enskilda skolan och de anställdas förmågor att säkra kvalitet och utveckling av verksamheten (Sahlin et al. 2009). I ett decentraliserat system är det främst ideologisk styrning (eg. läroplaner, rektorsutbildning) samt utvärderingsmässig styrning (eg. efterhandskontroller) centrala delar (Jarl & Rönnberg 2010, s.28ff). Blomgren och Waks (2009, s.246) beskriver hur det finns en allt större acceptans för utvärdering och granskning av organisationer. Power (1994) diskuterar hur det uppstått en granskningsexplosion i samhället där dagens organisationer ska vara transparenta med ansvarsskyldigheter och genom sitt utövande framkalla goda uppfattningar hos allmänheten. Initiativen till att skapa en mer genomlysbar skolutveckling är en del i denna samhällsutveckling. Skolor utvärderas och elevers kunskaper jämförs på nationell nivå (t.ex. nationella prov), internationell nivå (t.ex. PISAs jämförelserapport), kommunal nivå (t.ex. årliga kommunala kvalitetsredovisningar) samt på lokal skolnivå (Jarl & Rönnberg 2010, s.177). Inrättandet av Skolinspektionen som tillsynsmyndighet i Sverige kan även det ses som en trend av transparens (Blomgren & Waks 2009, s.231) där granskningarna legitimeras och motiveras av att skolan står för en stor del av de offentliga utgifterna eller att utbildningen har betydelse för framtida samhällsekonomisk tillväxt och konkurrenskraft (Jarl & Rönnberg 2010, s.176). Det är dock inte enbart enskilda skolor och elever som granskas, utan även rektorer. Rektor är komplext inbäddad i ansvarsskyldigheter och förpliktelser vilket medfört ökad granskning från skolstyrelser, anställda, föräldrar och media där denne ofta avspeglas som skolans nyckelperson (Copland 2001) Rektor som överordnad ansvarig för skolverksamheten När den offentliga sektorns verksamheter, såsom skolan, har utformats som företagslika organisationer med förändring i ledning, kontroll och redovisning av produktion, har det inneburit att självständighet, rationalitet och ledningsansvar betonats (Brunsson & Sahlin- Andersson 2000). Förskjutningen av makt från nationell nivå ner till lokala nivåer innebär att skolledare måste hantera stor variation av arbetsuppgifter och beslutsprioriteringar (Norberg & Johansson 2007) där en ökad frihet medfört ökade ansvarsskyldigheter (Tillberg 2003, s.3ff). Rektor är skolans överhuvud och förväntas ständigt bli bedömd efter verksamhetens arbete mot ökad måluppfyllelse (Persson et al. 2004) vilket kan illustreras med att ansvaret för skolan finns på rektors skrivbord (Fitzergerald 2009). Därför blir rektor den formelle ledaren som förknippas med ledarskap och alla förväntningar som tillhör detta. Rektor förväntas utöva ledarskap och se till att rätt saker utförs i organisationen (Tillberg 2003, s.3ff). Anledningen 5

11 till att de höga förväntningarna på rektor uppstått förklarar somliga med rektors behov av kontroll och oförmåga att delegera till andra (Copland 2001). Utifrån det faktum att rektor ges huvudansvaret för skolan finns en föreställning om att ledaren har en avgörande betydelse vilket i allra högsta grad är ett individualistiskt perspektiv. Ett perspektiv som sätter ledarskapet som primär orsaksfaktor till utvecklingen i skolan, där syndabockar pekas ut och där andra orsaker inte behöver identifieras. Likafullt har dock skolledaren själv valt en position i vilken det är svårt att undgå det formella ansvaret genom att hänvisa till att andra faktorer spelar roll för utvecklingen (Möller 1996, s.160ff). Förväntningarna på rektor är ofta grundade i teoretiska föreställningar om ledarskap som ständigt konkurrerar med dagliga ledningsfunktioner som associeras med att driva en skola. Rektorer överöses av flertalet teorier om ledarskap och ledning, och kan därför uppleva rollkonflikter över hur deras arbete ska fullföljas samt förväntningar på vad och hur de ska prestera (Catano & Stronge 2006). 2.2 Ledarskap ett omtvistat forskningsområde I den akademiska litteraturen finns flertalet rapporter och studier gällande ledarskap; hur det utövas och hur denna aktivitet särskiljer sig från andra aktiviteter. Trots det finns ingen gemensam syn på ledarskapets definition. Förklaringarna är många och flera argument hålls för att det finns lika många definitioner av ledarskap som det finns ledarskapsforskare (Jönsson & Strannegård 2009, s.14). Hughes et al. (2009) beskriver ledarskapet som en process att influera en grupp att uppnå mål och bör därför inte ses som en position. Ledarskap betyder att något sker som ett resultat av samspelet mellan ledaren och de ledda. Därför fungerar ledarbeteende olika beroende på sammanhang, vilket tyder på att ledarskapet till en viss grad är situationsbundet. Vilka arbetsuppgifter en ledare har och vad denne egentligen gör förklarar Mintzberg (1973, s.51ff) genom att beskriva en managers vardag. En manager arbetar under tidspress, har stora varierande arbetsbördor, blir ständigt avbruten, deltar i både informella- och formella möten samt innehar ett arbete som innebär en blandning av skyldigheter och rättigheter. Mintzberg (1973, s.92-93) identifierade tio olika ledarroller utifrån tre dimensioner där särskilda arbetsuppgifter ingår. 6

12 Den mellanmänskliga dimensionen Informationsbearbetningsrollen Galjonsfiguren: Ledarrollen: Relationsrollen: Övervakarrollen: Informationsspridningsrollen: Talesmansrollen: Rollen innefattar symboliska plikter av social, legal natur. Att underteckna dokument, delta i möten eller ta emot besökare. Rollen innefattar att motivera, ge råd, erbjuda utbildning samt ge beröm och kritik till de anställda. Rollen innebär att skapa ett fungerande nätverk utanför och innanför organisationen med fokus på informations- och tjänsteutbyten. Rollen innefattar att söka information (dokument, möten, föredrag, egna observationer) för att upptäcka problem och möjligheter innanför och utanför organisationen. Rollen innebär spridning av strategisk information till anställda samt mottagande av information. Rollen innebär att representera organisationen för framförallt externa intressenter. Innefattar någon form av public service och lobbyverksamhet. Beslutsfattardimensionen Entreprenörsrollen: Rollen innebär att tjäna som initiativtagare och utformare av kontrollerade förändringar. Krislösarrollen: Rollen innefattar att lösa oförutsedda kriser, exempelvis konflikter mellan anställda. Resursallokeringsrollen: Rollen innefattar att fördela resurser, pengar, material, utrustning och tjänster. Förhandlarrollen: Rollen innefattar förhandlingar med facket om löner och arbetsförhållanden, diskussioner om anställning av nyckelpersoner. Tabell 2.1 Tio ledarroller (Källa: Wolvén 2000, s.131ff) Skolledarskapet och rektors uppdrag beskrivs ofta som mycket komplext med inslag av både chefskap och ledarskap (Ekholm et.al 2000). Att göra en distinktion mellan chefskap och ledarskap är dock en fråga som kan gett upphov till mer skada än nytta när det gäller hur organisering går till och hur människor koordinerar sina handlingar. En ledare som inte har ordning på administrationen och bara ägnar sig åt visioner och storslagna långsiktiga planer kan få svårt att uppfattas som en ledare (Jönsson & Strannegård 2009, s.22-23). Att vara chef 7

13 och samtidigt utöva ledarskap kan många gånger gå hand i hand eftersom flera chefsuppgifter idag kräver både chefskap och ledarskap (Hansson 2005, s.107). Chefen befinner sig i en position som är avsedd att ge möjlighet att utöva makt över de underordnade och rätt att fatta beslut. Men att inneha en chefsbefattning innebär också att ett antal förväntningar riktas mot individiden i rollen som chef både från huvudman och underordnade (Jönsson & Strannegård 2009, s.22ff). Trots det ställs ofta chefskap mot ledarskap (Rohlin 2003, s.65), genom beskrivningen att en chefsbefattning blir tilldelad, medan ledarskapet måste förvärvas av personliga kvaliteter och engagemang samt genom sättet att agera i olika sammanhang (ibid, s.27). Hughes et.al (2009) framhåller att ledare nyskapar, utvecklar och inspirerar medan chefer administrerar, kontrollerar och vidmakthåller. Chefer har ett kortsiktigt perspektiv medan ledare ser framåt från ett mer långsiktigt perspektiv. Jönsson och Strannegård (2009) resonerar kring hur chefer leder saker medan ledare leder människor. Ledarskapet präglas av vad människor tänker, känner och hur detta kan kopplas till organisationen inklusive arbetet och uppgiften. Chefer administrerar, kontrollerar och svarar på frågorna hur och när, medan ledare utvecklar, inspirerar och svarar på frågorna vad och varför. Chefskapet kan få saker och ting utförda av andra genom planering, övervakning, organisering och kontroll vilket är ett resonemang med utgångspunkt redan från 1900-talets början då Henri Fayol (Fayol 2008) förklarade att företagsledning handlar om att planera, organisera, utöva chefskap, samordna och kontrollera. 2.3 Pedagogiskt ledarskap Inlärning i mer ordnade former såsom i skola kräver ett pedagogiskt ledarskap för att förmedla nya kunskaper (Bohlin 1995, s.6ff). Pedagogiskt ledarskap innebär att leda och instruera andra (Ohlson 2007, s.61ff) samt att garantera en skola i ständig utveckling (Möller 1996, s.165) där den pedagogiska ledaren utövar en aktiv roll (Ohlson 2007, s.160). Antingen har denne någonting att lära ut eller kan organisera verksamheten på sådant sätt att det ger andra möjligheten till att utveckla sina färdigheter (Olofsson 1996, s.17). Ledaren samverkar med sina medarbetare och är nära dem, ger återkoppling, följer upp, lyssnar, ställer frågor och krav samt uttalar förväntningar (Their 1994, s.42). Möller (1996, s.135) menar att ansvaret för att skapa förutsättningar för inlärning och kontinuerlig utveckling bland elever och i den vuxna miljön är en överordnad ledaruppgift där pedagogiken 2 fungerar som kunskapsbas för att utöva ledarskapet. Their (1994, s.45) framhåller dock att bakgrundsfaktorer för att utöva 2 Ordet pedagogik kommer från grekiskan och betyder vetenskapen om uppfostran och undervisning (Nationalencyklopedin 2011) 8

14 ett pedagogiskt ledarskap är ledarens syn på sitt eget ledarskap och uppfattning om sig själv som ledare. Stålhammar (1993, s.183) menar att det pedagogiska ledarskapet kan förstås som det inflytande en skolledare utövar i förhållande till lärarna som syftar till att påverka dem att utveckla undervisningen i enlighet med de mål och riktlinjer som anges i läroplan och skollag. På så sätt kan det pedagogiska ledarskapet innefatta i stort sett alla rektors beslut och handlingar som stöder elevens prestation och lärarnas förmågor att undervisa (jfr. Sebring & Bryk 2000, Marks & Pinty 2003). Utifrån ett nordamerikanskt perspektiv har begreppet pedagogiskt ledarskap sitt ursprung ur vad Bossert et al (1982) beskriver som instructional management och förklaras som en slags grund för hur ledarskapet påverkar elevers inlärning. De hänvisade till de ledningsfunktioner i rektorsrollen som handlar om att koordinera, kontrollera och instruera. Numera menar Hallinger (2011) att ledarskapet baseras på den premiss att rektor snarare fungerar som expert som influerar än genom formell auktoritet och makt för att uppnå ett positivt hållbart resultat på personalens beteende samt individers lärande. Pedagogiskt ledarskap har enligt Ekholm et al. (2000, s.97ff) och de australiensiska forskarna MacNeil et al. (2003) en vidare innebörd än den nordamerikanska definitionen (jfr. Bossert et al. 1982; Hallinger 2011 m.fl.). MacNeil et al. (2003) menar att den nordamerikanska definitionen är för starkt kopplat till rektors formella position och till den kontinuerliga skolutvecklingen utan hänsyn till betydelsen av reflektion samt formativ- och summativ bedömning. Enligt MacNeil et al. (2003) är pedagogiskt ledarskap att skapa vision för elevens inlärning och stärka lärarna till engagemang, vilket ger ökad betoning på de pedagogiska snarare än de administrativa funktionerna i rektorsrollen Ledarskapsfunktioner och aktiviteter i det pedagogiska ledarskapet Rektor behöver fullfölja många roller då dennes ansvar ligger i att leda effektiv undervisning och lärande med den övergripande visionen att stödja alla elevers prestationer (O Donnell et al. 2005). Hallinger (2011) har utvecklat ett konceptuellt ramverk PIMRS (Principal Instructional Management Rating Scale) som efter viss kritik har reviderats. PIMRS tog tidigare, enligt Robinsson et al. (2008), inte hänsyn till lärares insatser i de pedagogiska ledarskapsfunktionerna. Ramverket symboliserar tio ledarskapsfunktioner och aktiviteter som rektor i position som pedagogisk ledare bör engagera sig i. 9

15 Figur 2.2: Ramverket Principal Instructional Management Rating Scale (PIMRS) (Källa: Hallinger 2011) Rektor bör försäkra sig om att skolan har en klar och tydlig vision (Hallinger 2011; Coldren & Spillane 2007; Ärlestig 2008; Their 1994, s.88; O Donnell et al. 2005; Robinsson et al. 2008) med betoning på elevens akademiska framsteg. Det betyder inte att rektor själv behöver definiera visionen, men ska hållas ansvarig för att sådan existerar och kommuniceras vidare (Hallinger 2011). Rektor förväntas i sitt ledarskap engagera sig i att tolka och koordinera läroplanen (Hallinger 2011; Murphy 1990), övervaka och utvärdera undervisningen och elevens framsteg (Hallinger 2011; Marks & Pinty 2003; Murphy 1990) samt främja en lärande miljö (jfr. Hallinger 2011; O Donnell et al. 2005; Ärlestig 2008). I alla dessa funktioner finns dock involvering från övrig personal inblandat (Hallinger 2011). Rektor ska även ha tydliga förväntningar och hjälpa läraren att förbättra undervisningen och elevens lärande (O Donnell et al. 2005; Keefe 1987) samt återkoppla och utvärdera undervisningen genom regelbundna diskussioner (Ohlson 2007, s.66). Denna tids ansvarsskyldigheter har bidragit till att engagera skoladministratörer (eg. rektor) mer i att leda utvecklingen av undervisningen, vilket inte är helt okomplicerat beroende på gapet mellan rektor och lärares olika yrkeskategorier och ansvarsområden. Rektor kan koppla det pedagogiska ledarskapet till lärande och undervisning genom verktyg s.k. boundary spanners (eg. individ fungerar som länk mellan två parter) och boundary practices (eg. rutinaktiviteter som möjliggör kontakt mellan två parter). I vissa fall fungerar rektor själv som boundary spanner mellan omvärld och lärarna genom att skapa utvecklingsmöjligheter för lärarna via integrering med extern part (t.ex. konsult, organiserade 10

16 möten och konferenser). I andra fall kan rektor genom rutinaktiviteter såsom lektionsplaneringar, standardiserade tester och övriga uppföljningar tillämpa ett pedagogiskt ledarskap (Coldren & Spillane 2007) Dilemman och utmaningar i det pedagogiska ledarskapet Begreppen styrdilemman och lojalitetsdilemman används för att kategorisera pedagogiska ledningssituationer som rektor i sin roll kan ställas inför. Styrdilemman har anknytning till rektors grad av kontroll och inlärning i skolan medan lojalitetsdilemman kommer till uttryck när rektor i vissa situationer måste välja mellan att vara lojal mot elever, lärare, huvudman eller nationella läroplanen. Rektor kan därutöver ställas inför ledningsdilemman relaterade till förhållandet mellan legalt och legitimt fundament för ledarskap. Förväntningarna från lärarna kan till exempel gå i en annan riktning än de som kommer från överordnad nivå (Möller 1996, s.34ff). Skolledarfunktionen har traditionellt inneburit administration och akutmottagning för uppdykande problem där rektor ständigt utsätts för avbrott och oförutsedda situationer som måste hanteras (Möller 1996, s.31ff). Skolledarens arbete kan dock komma att påverkas då rektor förväntas ägna mer tid åt lärarnas undervisning (Nytell 1994, s.150). Eftersom lärarnas arbete i klassrummet uppfattas vara autonomt och undgått skolledarens kontroll (Möller 1996, s.164) kan en vidgning av rektors roll därför medföra inskränkning på lärarnas autonoma yrkesutövning (Berg 1999). En norm är att rektor inte bör styra över den pedagogiska praktiken (Hallerström 2006). Persson et al. (2004) betonar att respekt från rektors sida för lärarprofessionens autonomitet uppskattas av lärare. Än idag existerar ett gap mellan vad som förväntas i rektorsrollen och vad verkligheten i verksamheten innebär. Rektors prioriterande uppgift är att vara skolans administratör (Miller et al. 1982; Höög et al. 2005; Ärlestig 2008). Ekholm et al. (2000, s.25) beskriver att det pedagogiska arbetet snarare blivit ett slagord än yrkesmässig realitet. Kåräng (1997) poängterar dock att de administrativa befattningarna ger pedagogiska effekter. Law och Glover (2000 s.166) menar att en lärare, som har till uppgift att hjälpa andra att utveckla sina förmågor, behöver förutsättningar och ledningsaktiviteter såsom organisationsstruktur, system och processer för att maximera lärande och lärandemöjligheter. Ett utövande av ett pedagogiskt ledarskap tar inte bort rektors ansvar för att leda skolan vad gäller resursfördelning (Keefe 1987) och hantering av alla de processer som innebär att driva en skola såsom budgetering och personalomsorg (Coldren & Spillane 2007). Svårigheten för rektor att fysiskt själv kunna åstadkomma allt under begränsad arbetstid 11

17 innebär att rektor behöver engagera fler i ledarskapet (O Donnell et al. 2005; Marks & Pinty 2003) varför de pedagogiska aktiviteterna bör vara i direkt integrering med lärare (Cunard 1990). Enligt Their (1994, s.98) kan emellertid problem uppstå när rektor som pedagogisk ledare låter medarbetarna få mer ansvar än vad de klarar av att bära. 2.4 Teoretisk sammanfattning Det ställs höga förväntningar på rektor som överordnad ansvarig för verksamhetens måluppfyllelse (jfr. Tillberg 2003; Persson et al. 2004) i dagens granskningssamhälle (Power 1994). Rektors traditionellt administrativa roll har dock under senare tid vidgats till att innefatta pedagogiskt ledarskap med betoning på ökat engagemang i lärande och utveckling av undervisningen (Skolinspektionens rapport 2010:15). Eftersom lärarnas arbete uppfattas som autonomt (Möller 1996 s.164) kan en vidgning av rektors roll inskränka på lärarnas autonoma yrkesutövning (Berg 1999). En norm är dessutom att rektor inte bör styra över den pedagogiska praktiken (Hallerström 2006) och faktum är att lärare vill att rektor respekterar deras profession (Persson et al. 2004). Trots denna vidgning av rektors roll har ett gap identifierats. Än idag är rektors prioriterande uppgift att verka som skolans administrativa chef (Höög et al. 2005). En vidgning av rektors roll tar dock inte bort ansvaret för de processer som associeras med att driva en skola (Coldren & Spillane 2007; Keefe 1987). Tio ledarroller gällande vilka arbetsuppgifter en ledare utför har identifierats (Mintzberg 1973 s.92ff) men det är fortfarande svårt att göra en distinktion mellan chefskap och ledarskap (jfr. Jönsson & Strannegård 2009; Hansson 2005). Flera har även kunnat konstatera att det är mycket som konkurrerar om rektorernas tid (jfr. Cunard 1990; O Donnell et al. 2005; Catano & Stronge 2007). Många gånger framställs rektors expedition som skolans akutmottagning (Möller 1996). Somliga har hävdat att komplexiteten i rektors uppdrag skapats på grund av rektors oförmåga att delegera vidare ansvarsuppgifter (Cunard 1990). Definitionen av pedagogiskt ledarskap och dess tillämpning innefattar allt ifrån att kommunicera vision (jfr. Ärlestig 2008; MacNeil et al. 2003; Hallinger 2011), återkoppla och integrera med de ledda (Their 1994; Ohlson 2007; Hallinger 2011), garantera en skola i ständig utveckling (Möller 1996), organisera och skapa förutsättningar (Olofsson 1996; Möller 1996; Law & Glover 2000) till att övervaka och utvärdera undervisningen (Hallinger 2011; O Donnell 2005; Murphy 1990). Det pedagogiska ledarskapet kan förstås som det inflytande en skolledare utövar i förhållande till lärarna som syftar till att påverka dem att utveckla undervisningen i enlighet med de mål och riktlinjer som finns (Stålhammar 1993, s.183). Rektor kan även tillämpa ett pedagogiskt ledarskap och koppla det till undervisningen 12

18 genom särskilda verktyg s.k. boundary spanner (eg. individ fungerar som länk mellan två parter) och boundary activities (eg. rutinaktiviteter som möjliggör kontakt mellan två parter). En bakgrundsfaktor för att utöva pedagogiskt ledarskap är dock ledarens uppfattning och sig själv som ledare (Their 1994). Särskilda ledningsdilemman och styrdilemman i ett pedagogiskt ledarskap kan även uppstå (Möller 1996) i rektors dagliga arbete. 13

19 3. Metod I detta kapitel beskrivs studiens datainsamling, urvalsprocess och tillvägagångsätt. Även källkritik till valda metoder framförs. 3.1 Datainsamling Primärdata utgår i huvudsak från eget insamlat material från kvalitativa intervjuer med sju respondenter. Sekundärdata har erhållits från internationella vetenskapliga tidskrifter och artikelbaser som Business Source Premier, Sage Journals samt Pedagogisk forskning i Sverige med sökorden pedagogiskt ledarskap, ledarskap, ledarroll, rektor och chefskap. Sekundärdata har även erhållits från svenska myndigheter såsom rapporter och pressmeddelanden från Skolverket 3 och Skolinspektionen 4. Även avhandlingar inom ämnet rektors ledarskap och profession har behandlats. Utöver detta har data hämtats från respektive skolors hemsidor och kvalitetsredovisningar. Dessa källor redovisas inte i referenslistan för att i största möjliga mån bevara de enskilda skolornas och rektorernas anonymitet. 3.2 Urval och tillvägagångssätt Undersökningen har bedrivits som fallstudie på individnivå baserat utifrån en kvalitativ metod i form av semistrukturerade intervjuer med sju respondenter, varav en utredare från Sveriges Skolledarförbund 5 och sex rektorer. Avsikten med att kontakta en representant från Skolledarförbundet var att få ökad förståelse för rektors roll eftersom denna fackliga organisation har regelbunden kontakt med sina medlemmar och därmed insyn i rektors uppdrag och arbetssituation. I detta fall handlar det om ett snöbollsurval (Saunders et al. 2009, s.240). Efter en initial telefonkontakt med växeln slussades vi slutligen vidare till en utredare med vilken en icke-standardiserad telefonintervju genomfördes. Utifrån ett ickesannolikhetsmässigt ändamålsenligt urval (Saunders et al. 2009, s.237ff) har rektorerna valts ut. Urvalet är begränsat till centrala Uppsala och dess kommunala vård- och bildningsgrundskolor (Vård-och bildningsgrundskolor, 2011a) samt till de rektorer som åtminstone ansvarar för mellanstadium årskurs 3-6 och/eller högstadium årskurs 7-9. Vi anser 3 Central förvaltningsmyndighet för det offentliga skolväsendet i Sverige (Skolverket 2010c) 4 Central tillsynsmyndighet över förskoleverksamhet, skolbarnomsorg, skola och vuxenutbildning i Sverige (Skolinspektionen 2011). 5 Facklig organisation för ledare inom skola- och utbildningsområdet (Skolledarna 2011) 14

20 att en avgränsning till de högre årskurserna är intressant, med den bakgrund och hänvisning till PISAs internationella jämförelser där de äldre svenska elevernas kunskaper försämrats betydligt (Skolverket 2010a) och varför rektor eventuellt förväntas tillämpa ett tydligare pedagogiskt ledarskap i avseende att utveckla och leda skolan. Uppsala kommuns vård- och bildningsgrundskolor är uppdelade i norra, södra, västra och östra regioner. Vi anser att det inte är av betydelse för studien att undersöka specifikt område, utan vi har rektorer representerade från alla fyra skolområden. Med ett omfång om totalt tjugo grundskolor (efter nämnda avgränsningar) har vi under två dagar försökt kontakta samtliga rektorer per telefon för att presentera vår forskningsidé och om intresse fanns av att delta. Vi fick kontakt med nio rektorer, där två inte ville medverka i undersökningen och en visade intresse, men tid för personligt möte passade varken dennes eller vår tidsram av olika skäl. Antalet medverkande respondenter blev slutligen sju stycken. Respondent Årskurs Elevantal Rektor A: F Rektor B: Rektor C: F Rektor D: F Rektor E: F Rektor F: F Utredare Skolledarförbund - - Tabell 3.1: Totalt antal medverkande respondenter Av anonymitetsskäl anger vi inte utredarens eller rektors kön, ålder eller namn. Vi vill få en övergripande bild över rektors roll som chef och pedagogisk ledare varför det inte finns intresse att ange specifik skola, rektor eller utredares namn. Anonymiteten påverkar därför inte studiens resultat. Vi har valt att genomföra semistrukturerade intervjuer och personlig kontakt med rektorerna (Saunders et al. 2009, s.321). Intervjuerna pågick under cirka 45 minuter där frågorna var öppna i den bemärkelsen att svarets riktning eller karaktär var öppen (Gilham 2008, s.103). Intervjuerna ägde rum på respektive rektors expedition. Vi använde ljudinspelare men tog även anteckningar under intervjuns gång. 15

21 För att få en ökad förståelse för rektors roll som chef och pedagogisk ledare i det dagliga arbetet samt rektors tillämpning av pedagogiskt ledarskap direkt kopplat till lärande och utveckling i undervisning kan två forskningsfrågor urskiljas. Den första frågeställningen har sin utgångspunkt i hur rektor verkar i rollen som chef och pedagogisk ledare i det dagliga arbetet. Tidigare forskning har beskrivit managers ledarroller (jfr. Mintzberg 1973) samt komplexiteten i rektors uppdrag där stora förväntningar ställs på denne (jfr. Copland 2001; Möller 1996; Catano & Stronge 2006 m.fl.). För att studera närmare rektors roll i det dagliga arbetet har vi valt att definiera följande kategorier som kan bedöma detta. Rektors roll som chef och pedagogisk ledare i det dagliga arbetet o o Teman: o Rektors vardag och prioriteringar Rektors roll som pedagogisk ledare och målen som eftersträvas Rektors möjligheter, svårigheter och dilemman i sin rektorsroll Tabell 3.2 Teman som behandlar rektors roll som chef och pedagogisk ledare Tidigare forskning beskriver aktiviteter som rektor bör tillämpa i det pedagogiska ledarskapet (jfr. Hallinger 2011; O Donnell 2005; Murphy 1990 m.fl.), men lite uppmärksamhet har riktats kring hur de gör det (Coldren & Spillane 2007). Det är fortfarande oklart huruvida rektors tillvägagångssätt som pedagogisk ledare ter sig i verkligheten och mot vilka pedagogiska resultat som eftersträvas (Reitzug et al. 2008). Framför allt har Skolinspektionen riktat krav på rektorer runt om i Sverige att stärka sitt pedagogiska ledarskap, tydligare kommunicera vision, genomföra klassrumsbesök och aktivt utveckla och följa upp undervisningen (Skolinspektionens rapport 2010:15). På grund av det pedagogiska ledarskapets vida definition (jfr. Stålhammar 1993) har vi behövt avgränsa studien. Utifrån den litteraturgenomgång som genomförts har vi kunnat urskilja tre delar som vi valt att studera närmare, samtliga är direkt kopplade till det pedagogiska ledarskapet gällande undervisning och lärande. Dessa är att kommunicera skolans vision (jfr. Ärlestig 2008; Coldren & Spillane 2007; MacNeil et al. 2003), rektors integrering med lärare (jfr. Olofsson 1996; Coldren & Spillane 2007), samt utveckling och uppföljning av undervisningen och lärandet i skolan (jfr. Möller 1996; Hallinger 2011). 16

22 Utifrån dessa tre perspektiv får följande figur illustrera studiens ansats till att studera rektors pedagogiska ledarskap som tillämpning. Rektors ledarskap Kommunicering av vision Integrering med lärare Uppföljning och utveckling Figur 3.1: Rektors tillämpning av ett pedagogiskt ledarskap utifrån tre olika perspektiv 3.3 Diskussion kring val av metod och tillvägagångssätt En avgränsning från den totala populationen rektorer är nödvändig av uppenbara praktiska skäl. Vi har därför utgått från ett ändamålsenligt urval av rektorer vilket lämpar sig bra när det är fråga om ett litet urval (Saunders 2009, s.237). Totala antalet respondenter i denna studie är sju stycken, i vanliga intervjustudier brukar antalet intervjuer vara runt 5-25 stycken (Kvale & Brinkman 2009 s.130). Eftersom urvalen är av icke-slumpmässig karaktär och där rektorerna i denna studie är begränsade till Uppsala kommuns vård- och bildningsgrundskolor är det omöjligt att statistiskt säkerhetsställa ett generaliserbart resultat. Resultatet gäller därför endast för den undersökta populationen. Det är också viktigt att ha i åtanke att respondenterna ger en högst subjektiv uppfattning vilket heller inte är generaliserbart i ett större sammanhang. Däremot kan denna fallstudies resultat skapa förståelse för aktuella och komplicerade företeelser (eg. individuella, gruppmässiga, organisatoriska) i dess kontext (Yin 2007, s.17ff) gällande rektors roll samt tillämpning av ett pedagogiskt ledarskap i sitt rätta sammanhang. Fallstudien kan bidra till analytisk generalisering och utgöra ett kommunikationsmedel där beskrivningen och analysen ger antydningar om mer generella företeelser (Yin 2007, s.171). Analytisk generalisering innebär att resultatet från studien kan ge vägledningen eftersom den vilar på kontextuella beskrivningar och argumentering som gör det möjligt att överföra intervjuresultaten till andra undersökningspersoner och situationer (Kvale & Brinkman 2009, s.282ff). 17

23 De semistrukturerade intervjuerna har inneburit möjlighet till följdfrågor och förtydliganden varför vi kunnat erhålla ett något djupare svar än en eventuell kvantitativ metod (eg. enkät). På så sätt har vi kunnat samla ihop ett mer detaljrikt dataomfång (Saunders 2009, s.324). En semistrukturerad intervju kan leda diskussionen in till nya områden som visar sig vara signifikanta för undersökningen (Myers 2009, s.124) och tillåter oss behandla komplexa frågor där vi undviker bortfall eftersom felformulerade frågor kan justeras så att respondenten förstår frågan bättre. Fördelen med personlig kontakt, jämfört med telefonintervjun med utredaren, var att sådan kontakt kan underlätta den mellanmänskliga kemin som är viktigt när det gäller att skapa motivation och intresse för ett samtal (Gillham 2008, s.144). En svårighet som kan uppstå i en semistrukturerad intervju är att respondenterna kan sväva ut i sina svar (Myers 2009, s.125). Vi har valt att använda oss av ljudinspelare för att kunna transkribera och bearbeta materialet. Ljudinspelaren tillät oss att lyssna om och citera ordagrant. En nackdel är att det kan ha påverkat relationen mellan intervjuaren och respondenten. Respondenten kan känna sig obekväm och kanske extra försiktig med vad denne delger (Saunders et al. 2009, s.341). En svårighet som kan tänkas ha uppstått var att vi vid intervjutillfällena var två stycken intervjuare varför respondenten möjligen upplevt underläge. Att intervjuerna ägde rum på respektive rektors kontor kan ha motverkat detta. Ett problem med semistrukturerade intervjuer är att de kan ge en snedvriden bild därför att respondenten inte vill avslöja känslig information, utan svarar på sådant sätt som framställer denne i bättre dager (ibid. s.326ff). De respondenter som efterfrågat har fått möjligheten att korrekturläsa sina svar och därmed kunnat påvisa eventuella faktafel. Oavsett val av telefonintervju eller personlig kontakt är vi medvetna om att intervjuareffekten finns närvarande, t.ex. påverkas respondentens svar beroende på hur intervjuaren ställer frågan. Frågor kan ställas på ett ledande sätt (Kvale & Brinkmark, 2009, s.187ff) där antingen tonläge och/eller kroppsspråk har betydelse. Därför bör intervjuaren ha ett neuralt förhållningssätt. Vi kan tillägga att vi som intervjuare inte haft tidigare personlig kontakt eller förankring till de undersökta skolorna, rektorerna eller utredaren från Skolledarförbundet. 18

24 4. Resultat I detta kapitel redovisas studiens resultat gällande rektors roll som administrativ chef och pedagogiska ledarskap med dess tillämpning. 4.1 Rektors roll som chef och pedagogisk ledare i det dagliga arbetet Under följande avsnitt presenterar vi resultatet gällande rektors roll som chef och pedagogisk ledare i det dagliga arbetet Rektors vardag, prioriteringar och delegering av arbetsuppgifter Samtliga rektorer förklarar att det dagliga arbetet kännetecknas av interna skolmöten (eg. personalmöten, medarbetarsamtal, konferenser) samt externa möten (eg. konferenser med andra rektorer, sociala myndigheter). Rektorerna beskriver hur en vanlig dag karaktäriseras av akuta och oförutsedda händelser där de ständigt blir avbrutna. Det kan uppstå problem gällande vikarieanskaffning där rektor förväntas finna lösningar, även konflikter som inträffat lektionstid eller under rast måste prioriteras av rektorerna att lösas. Majoriteten av rektorerna beskriver att elev- och föräldrakontakten upptar tid eftersom de ständigt måste vara tillgängliga. Därutöver nämner rektorerna att de ägnar stor tid åt de administrativa uppgifterna. Det är framförallt personaladministration, schemaläggning, skolutveckling (t.ex. det systematiska kvalitetsarbetet) samt allmänna förberedelser inför nästa läsår vad gäller tjänstefördelning och planering av studiedagar. Samtliga rektorer förklarar hur den formella och lagstadgade administrationen med dokumentationsplikt för skolledare ökat markant där allting ska vara mätbart, dokumenterat och synligt. Rektor E beskriver: Alla vill veta vad vi gör. Ibland är det så mycket enkäter och underlag som ska in så att jag inte hinner med det jag ska göra med kärnverksamheten Rektorerna har avlastning i det administrativa arbetet av allt ifrån biträdande rektor, expedition (t.ex. planering och elevrekrytering inför nästa läsår), elevhälsoteam (t.ex. följa upp elevvårdsärenden), fackliga grupper (t.ex. behandla medarbetarenkäter och handlingsplaner) till ekonomisk administratör. Rektor D betonar vikten av att bygga en stab omkring sig. Samtliga rektorer har inrättad ledningsgrupp, dock av varierad storlek. I ledningsgruppen diskuteras skolutveckling, kalendariet för nästa läsår och tjänstefördelning. Rektor C är dock noga att poängtera: 19

25 Jag kan delegera uppgifter, men inte ansvaret. Om något går fel ligger fortfarande ansvaret kvar på mig och då är det mitt fel Samtliga rektorer har antingen delat in personalgruppen i arbetslag där utsedd lagledare finns eller i s.k. intressegrupper som utformas utifrån personalens intresseområden i skolan. Arbetsgrupperna och intressegrupperna träffas regelbundet, ofta med rektor närvarande. Lagledarna i arbetsgrupperna har fått ett delegerat ansvar av rektor gällande exempelvis frågor om trivsel på arbetsplatsen. Därutöver har flera rektorer etablerat s.k. ämnesgrupper där lärare inom samma ämnesområde diskuterar frågor gällande ämnesundervisningen Rektors roll som pedagogisk ledare I största allmänhet anser utredaren från Skolledarförbundet att de rektorer som rekryterats fokuserar på det kommunala uppdraget och de administrativa befattningarna framför det pedagogiska ledarskapet. Att verka som pedagogisk ledare är en synnerligen viktig roll enligt rektor B. Målsättningen i dennes ledarskap är ökad måluppfyllelse, bättre betyg samt utveckla pedagogiken. Rektor B förklarar att inspiration är en viktig del i det pedagogiska ledarskapet: En viktig del i det pedagogiska ledarskapet är att skapa förutsättningar genom att inspirera inspirera lärarna att tänka nytt Inspiration uppstår när ledningsgruppen träffas och viktiga ämnen ventileras som sedan förs vidare till arbetslagen. Som pedagogisk ledare försöker rektor B skapa förutsättningar genom att placera resurser där de bäst behövs (t.ex. extra stödinsatser till elever) samt anordna pedagogiska konferenser där lärare utbyter erfarenheter och diskuterar pedagogiska utvecklingsfrågor. Rektor A förklarar att det pedagogiska ledarskapet handlar om så mycket mer än om undervisningen, kontakten med lärarna/eleverna eller hur resultat följs upp. För denne innefattar ledarskapet att organisera verksamheten på sådant sätt att det underlättar för pedagogerna i deras vardag samt ha dörren öppen och vara tillgänglig för lärare och elever. Rektor D vill, som pedagogisk ledare, axla ett utmanade ledarskap genom att ställa frågor samt jämföra och stämma av elevers kunskapskrav med styrdokumenten tillsammans med läraren. Rektor D beskriver sin roll som pedagogisk ledare: 20

26 Det gäller att ordna möjligheter för lärarna att träffas, kanske styra lite vad de ska prata om, följa upp vad de pratat om och ställa utmanande frågor Enligt rektor D var tidigare de tydligaste pedagogiska verktygen ekonomi och organisation, i ett pedagogiskt syfte. Numera innefattar ett systematiskt kvalitetsarbete i det pedagogiska ledarskapet. Rektor E anser att denne ska leda lärandet på skolan genom att försäkra sig om att rätt person arbetar med rätt sak. Vidare beskriver denne att ledarskapet även innefattar elevvård, uppföljning samt att det skapas organisatoriska förutsättningar för läraren. Enligt rektor C innebär det pedagogiska ledarskapet mer än att vara ute i klassrummen. Det innefattar även att skapa förutsättningar för att pedagogerna ska kunna arbeta, organisera verksamheten och skapa tid. Till exempel kan rektor erbjuda fortbildning till en lärare och genom vikarieanskaffning fylla dennes tomma lucka i klassrummet. Rektor F förklarar att denne brinner för det pedagogiska arbetet, försöker vara uppmärksam på senaste forskningen och vill regelbundet föra samtal med lärare, elever och föräldrar. Denne anser att det pedagogiska utvecklingsarbetet är en stor del i det pedagogiska ledarskapet. Rektor F förklarar att denne vill skapa förutsättningar för lärarna genom exempelvis fortbildning. Målsättningen i det pedagogiska ledarskapet är att alla elever ska lyckas nå målen, där godkänt betyg är det lägsta som eftersträvas. Samtliga rektorer anser att en viktig målsättning i det pedagogiska ledarskapet är att skapa trygghet för eleven på skolan. Rektor C förklarar sin målsättning: Målsättningen är att eleverna lyckas så bra som möjligt och att eleverna trivs. Det är då de utvecklas. Jag ska också ge frihet till eleverna att prova sig fram fast det kanske inte alltid är så bra Rektors möjligheter, svårigheter och dilemman i sin rektorsroll En majoritet av rektorerna upplever att de erhåller mer lagstadgade möjligheter att genomföra viktiga beslut. Rektor E förklarar att denne är chef över sin egen almanacka och att det är givande att ha möjligheten att påverka skolutbildningen, men tillägger att det medför stort ansvar. Enligt rektor B är det en fördel att vara organisatören, schemaläggaren och den pedagogiska ledaren för att kunna uppnå bättre resultat och stimulera den pedagogiska utvecklingen. Genom att organisera och schemalägga lektionerna på bästa sätt kan elever uppnå bättre resultat. En möjlighet som två av rektorerna nämner är att de i större utsträckning 21

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rapport 2010:15 Rektors ledarskap En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rektor har som pedagogisk ledare och chef för lärarna och övrig

Läs mer

Sammanfattning Rapport 2012:1. Rektors ledarskap. med ansvar för den pedagogiska verksamheten

Sammanfattning Rapport 2012:1. Rektors ledarskap. med ansvar för den pedagogiska verksamheten Sammanfattning Rapport 2012:1 Rektors ledarskap med ansvar för den pedagogiska verksamheten 1 Sammanfattning I granskningen ingår 30 grundskolor i 12 kommuner varav 22 kommunala skolor och 8 fristående

Läs mer

P",C. [)el l l' ]'Oll ')J1l 7' 1I "l (-I. [' 'l l 'i( 1l.. I' 1J1) J1 l

P,C. [)el l l' ]'Oll ')J1l 7' 1I l (-I. [' 'l l 'i( 1l.. I' 1J1) J1 l P",C [)el l l' ]'Oll ')J1l 7' [' 'l l 'i( 1l.. I' 1J1) J1 l 1I "l (-I. Il Uppdraget 3 Bakgrund och revisionsfråga 3 Metod 3 Inledande resonemang kring rektors roll och uppgift 4 Hur har skolnämnden definierat

Läs mer

Rektorernas förutsättningar. pedagogiska ledare. Mjölby kommun

Rektorernas förutsättningar. pedagogiska ledare. Mjölby kommun www.pwc.se Håkan Lindahl Eleonor Duvander Rektorernas förutsättningar att vara pedagogiska ledare Mjölby kommun Innehållsförteckning 1. Revisionell bedömning... 2 2. Inledning... 4 2.1. Revisionsfråga...

Läs mer

Plan för kunskap och lärande. med kvalitet och kreativitet i centrum

Plan för kunskap och lärande. med kvalitet och kreativitet i centrum Plan för kunskap och lärande med kvalitet och kreativitet i centrum Förord Östersunds kommunfullmäktige har som skolhuvudman antagit denna plan. Med planen vill vi säkerställa att de nationella målen uppfylls.

Läs mer

Borås Stads INSTRUKTION FÖR REKTOR. Instruktion för rektor 1

Borås Stads INSTRUKTION FÖR REKTOR. Instruktion för rektor 1 Borås Stads INSTRUKTION FÖR REKTOR Instruktion för rektor 1 Fastställt av: Arbetsgrupp förskola-skola Datum: 21 februari 2014 Dokumentet gäller för: Alla grundskole- och grundsärskoleenheteer För revidering

Läs mer

Kvalitetsrapport Avseende läsåret 2010/2011

Kvalitetsrapport Avseende läsåret 2010/2011 2011-04-28 1 (7) Dnr: Kvalitetsrapport Avseende läsåret 2010/2011 Södra Bäckby skolor Sofiaskolan Ansvarig: Birgitta Leijon Kvalitetsrapport grundskola och särskola Inledning I den nya skollagen är kravet

Läs mer

Utvärdering av metoder mot mobbning Skolverket 2011

Utvärdering av metoder mot mobbning Skolverket 2011 Utvärdering av metoder mot mobbning Skolverket 2011 Göteborg 2011-05-13 Annika Hjelm undervisningsråd Utbildningssatsning mot mobbning - Kartläggning - Utbildning ca 1500 delt. - Utvärdering 45 000 000

Läs mer

BeskJit för. 'örsko e [ass och grundsko a

BeskJit för. 'örsko e [ass och grundsko a Beskut Dnr 44-2015:4210 Backatorps skolkooperativ ekonomisk förening Org.nr. 716445-1366 BeskJit för. 'örsko e [ass och grundsko a efter bastillsyn Bauatorpsskolan belägen i Göteborgs ko mun. 'iåbx 2320,

Läs mer

Utbildningspolitisk strategi för Nacka kommun Styrdokument för gymnasieskola UTBILDNINGSPOLITISK STRATEGI FÖR NACKA KOMMUN 1

Utbildningspolitisk strategi för Nacka kommun Styrdokument för gymnasieskola UTBILDNINGSPOLITISK STRATEGI FÖR NACKA KOMMUN 1 Utbildningspolitisk strategi för Nacka kommun Styrdokument för gymnasieskola UTBILDNINGSPOLITISK STRATEGI FÖR NACKA KOMMUN 1 Utbildningspolitisk strategi för Nacka kommun Styrdokument för gymnasieskola

Läs mer

Vi har inte satt ord på det

Vi har inte satt ord på det Sammanfattning Rapport 2012:8 Vi har inte satt ord på det En kvalitetsgranskning av kunskapsbedömning i grundskolans årskurs 1-3 Sammanfattning Skolinspektionen har granskat lärares utgångspunkter i arbetet

Läs mer

Skolans organisation och värdegrund. ann.s.pihlgren@utep.su.se Fil dr Ann S Pihlgren Stockholms universitet

Skolans organisation och värdegrund. ann.s.pihlgren@utep.su.se Fil dr Ann S Pihlgren Stockholms universitet Skolans organisation och värdegrund ann.s.pihlgren@utep.su.se Fil dr Ann S Pihlgren Stockholms universitet Skolans organisation Frivillig förskola 1-3 4-5 år F- 9 Gymnasiet Arbete, yrkesutbildning, universitet

Läs mer

Vallöfte: Rektorslyftet blir permanent och obligatoriskt

Vallöfte: Rektorslyftet blir permanent och obligatoriskt Vallöfte: Rektorslyftet blir permanent och obligatoriskt - 50 miljoner kronor årligen till rektorers kompetensutveckling Ett bra ledarskap är viktigt för att utveckla och förbättra skolans resultat. Skolor

Läs mer

Pedagogiskt ledarskap

Pedagogiskt ledarskap kapitel 6 Pedagogiskt ledarskap Vad är pedagogiskt ledarskap? Trots att diskussionen om hur rektors pedagogiska ledarskap ska balanseras mot lärarnas autonomi har pågått sedan 1946 års skolkommission finns

Läs mer

Huvudmän inom skolväsendet 2012-12-18 1 (10) Dnr 2012:1958

Huvudmän inom skolväsendet 2012-12-18 1 (10) Dnr 2012:1958 Huvudmän inom skolväsendet 1 (10) Information om Matematiklyftet I detta dokument finns information om Matematiklyftet samt hur man som huvudman ska gå tillväga om man vill ansöka om statsbidrag för matematikhandledare

Läs mer

Antagen av kommunfullmäktige 2004-06-21 45

Antagen av kommunfullmäktige 2004-06-21 45 Antagen av kommunfullmäktige 2004-06-21 45 Inledning Kommunens skolor och förskolor skall erbjuda en bra arbetsmiljö och lärandemiljö för elever och personal. De nationella målen för förskolan och skolan

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Rektorsutbildning. SKL huvudmän Högberga gård 2015-05-29

Rektorsutbildning. SKL huvudmän Högberga gård 2015-05-29 Rektorsutbildning SKL huvudmän Högberga gård 2015-05-29 Rektorsprogrammet 3 år Obligatoriskt för nytillträdda rektorer men även öppet för biträdande rektorer och förskolechefer Rektorsprogrammet omfattar

Läs mer

Sammanställning och analys av skolinspektionens tillsyn 2013

Sammanställning och analys av skolinspektionens tillsyn 2013 2014-01-07 1 (5) Sammanställning och analys av skolinspektionens tillsyn 2013 Förskolan Vid skolinspektionens tillsyn 2013 fick förskolan 4 anmärkningar/förelägganden, detta är lika många i antal som vid

Läs mer

Utbildningspolitisk strategi

Utbildningspolitisk strategi Utbildningspolitisk strategi 2012-2015 för förskola, förskoleklass, skola och fritidshem i Örnsköldsvik Antagen av kommunfullmäktige 2012-05-28 77 Våra huvudmål: Högre måluppfyllelse & Nolltolerans mot

Läs mer

Rektors styrning och ledning

Rektors styrning och ledning Revisionsrapport Rektors styrning och ledning Katrineholms kommun Marie Lindblad Jukka Törrö Januari 2012 Rektors styrning och ledning Innehållsförteckning 1 Sammanfattning och revisionell bedömning 1

Läs mer

Det pedagogiska ledarskapet och huvudmannens stöd

Det pedagogiska ledarskapet och huvudmannens stöd Det pedagogiska ledarskapet och huvudmannens stöd connect-extend-challange h"p://urplay.se/167553 Förutsättningarna och det stöd som ges rektor från förvaltningsledning och styrelse

Läs mer

Beslut för förskoleklass och grundskola

Beslut för förskoleklass och grundskola Dnr 44-2014:8517 Södertälje Friskola AB Org.nr. 556557-0149 Beslut för förskoleklass och grundskola efter bastillsyn i Södertälje Friskola belägen i Södertälje kommun 2(8) Tillsyn i Södertälje friskola

Läs mer

Utbildningsinspektion i Gnarps skola, förskoleklass och grundskola årskurs 1 6

Utbildningsinspektion i Gnarps skola, förskoleklass och grundskola årskurs 1 6 Utbildningsinspektion i Nordanstigs kommun Gnarps skola Dnr 53-2005:786 Utbildningsinspektion i Gnarps skola, förskoleklass och grundskola årskurs 1 6 Innehåll Inledning...1 Underlag...1 Beskrivning av

Läs mer

Sammanfattning Rapport 2011:7. Engelska i grundskolans årskurser 6-9

Sammanfattning Rapport 2011:7. Engelska i grundskolans årskurser 6-9 Sammanfattning Rapport 2011:7 Engelska i grundskolans årskurser 6-9 1 Sammanfattning Att förstå och göra sig förstådd på engelska är en nödvändighet i det allt mer globala samhället. Glädjande är att svenska

Läs mer

2013-09-13. Mer kunskap och högre kvalitet i skolan

2013-09-13. Mer kunskap och högre kvalitet i skolan 2013-09-13 Mer kunskap och högre kvalitet i skolan Mer kunskap och högre kvalitet i skolan Enskolasomrustarmedkunskapochundervisningavgodkvalitetär grundläggandeförattskapalikvärdigalivschanserochstärkasammanhållningeni

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

En attraktiv skola i framkant som ger mening och berikar alla varje dag

En attraktiv skola i framkant som ger mening och berikar alla varje dag En attraktiv skola i framkant som ger mening och berikar alla varje dag Ledningsdeklaration för Östra skolan 2015-2017 Vision Östra skolan kännetecknas av en strävan att utveckla samverkan mellan skola

Läs mer

Pedagogiskt ledarskap i praktiken

Pedagogiskt ledarskap i praktiken Pedagogiskt ledarskap i praktiken -En möjlighet att förbättra elevernas resultat och skolans kvalité Aronsborg 2013-10-25 Lars Thorin Presentation Lars Thorin 43 år från Bräcke, Jämtland Lärare 1-7 Sv/So/Idri

Läs mer

Beslut för grundskola och fritidshem

Beslut för grundskola och fritidshem Skolinspektionen 2013-04-25 Stockholms kommun Rektorn vid Sofia skola Beslut för grundskola och fritidshem efter tillsyn av Sofia skola i Stockholms kommun Skolinspektionen, Box 23069, 104 35 Stockholm,

Läs mer

Projektrapport för projektet: Att öka läsförståelsen i Södra skolområdet

Projektrapport för projektet: Att öka läsförståelsen i Södra skolområdet Projektrapport för projektet: Att öka läsförståelsen i Södra skolområdet Jenny Darmell Förstelärare Sjuntorpskolan 4-9 Bakgrund Beskrivning av uppdraget Områdeschefen har utifrån de resultat som finns,

Läs mer

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Sammanställning av kartläggningen Chef i vården som genomfördes av Sveriges läkarförbund 2009. Kartläggning av läkares chefsskap Läkarförbundet anser att

Läs mer

Matematiklyftet 2013/2014

Matematiklyftet 2013/2014 Matematiklyftet 2013/2014 Didaktiskt kontrakt Ruc 140522 AnnaLena Åberg 79 Matematiklärare 9 skolor? Elever 10 Rektorer 1 Förvaltningschef 2 Skolområdschefer 5 Matematikhandledare Hur ser ni på det didaktiska

Läs mer

Vårt ansvar! nå högre måluppfyllelse för eleverna forma en förskola och skola som äger förmåga att vara relevant för sin samtid och kanske spjutspets mot en mer osäker framtid skapa en organisation som

Läs mer

Statlig granskning ett instrument för lokal skolutveckling. Skolledarkonferensen 27 28 september 2012

Statlig granskning ett instrument för lokal skolutveckling. Skolledarkonferensen 27 28 september 2012 Statlig granskning ett instrument för lokal skolutveckling Skolledarkonferensen 27 28 september 2012 Skolinspektionens verksamhet Regelbunden tillsyn av alla huvudmän och skolor Ca 1 300 skolor per år

Läs mer

Uppföljning av granskning om grundskolans resultat och kostnader

Uppföljning av granskning om grundskolans resultat och kostnader www.pwc.se Revisionsrapport Viktor Prytz & Sandra Marcusson 17 Uppföljning av granskning om grundskolans resultat och kostnader Emmaboda kommuns revisorer Uppföljning av granskning om grundskolans resultat

Läs mer

Kvalitetsuppföljning och -utveckling, grundskolan

Kvalitetsuppföljning och -utveckling, grundskolan Revisionsrapport Kvalitetsuppföljning och -utveckling, grundskolan Hallsbergs kommun Marie Lindblad Innehållsförteckning 1. Sammanfattning och revisionell bedömning... 1 2. Inledning...2 2.1. Bakgrund...2

Läs mer

SKOLPLAN VUXENUTBILDNINGEN NÄSSJÖ KOMMUN. En samlad vuxenutbildningsorganisation för utbildning, integration och arbetsmarknad

SKOLPLAN VUXENUTBILDNINGEN NÄSSJÖ KOMMUN. En samlad vuxenutbildningsorganisation för utbildning, integration och arbetsmarknad SKOLPLAN VUXENUTBILDNINGEN NÄSSJÖ KOMMUN En samlad vuxenutbildningsorganisation för utbildning, integration och arbetsmarknad 1 SKOLPLAN FÖR VUXENUTBILDNINGEN Skolplanen för vuxenutbildningen i Nässjö

Läs mer

Sammanfattning Rapport 2012:10. Läsundervisning. inom ämnet svenska för årskurs 7-9

Sammanfattning Rapport 2012:10. Läsundervisning. inom ämnet svenska för årskurs 7-9 Sammanfattning Rapport 2012:10 Läsundervisning inom ämnet svenska för årskurs 7-9 Sammanfattning För att klara av studierna och nå en hög måluppfyllelse är det viktigt att eleverna har en god läsförmåga.

Läs mer

Kvalitetsrapport 1, sammanfattning av redovisning för Kulturoch utbildningsnämnden 20150302

Kvalitetsrapport 1, sammanfattning av redovisning för Kulturoch utbildningsnämnden 20150302 Kvalitetsrapport 1, sammanfattning av redovisning för Kulturoch utbildningsnämnden 20150302 Vision: En tidsenlig och trygg skola och förskola Grundskolan Arbetsgång Enligt Kultur och utbildningsnämndens

Läs mer

Sammanfattning SOU 2015:22

Sammanfattning SOU 2015:22 Sammanfattning Rektorsfunktionen är central för skolverksamhetens kvalitet och utveckling. Mitt uppdrag har bland annat varit att undersöka hur arbetssituationen för rektorerna inom skolväsendet kan förändras

Läs mer

Information- Slutrapport kollegialt lärande

Information- Slutrapport kollegialt lärande Bengt Larsson - unbl01 E-post: bengt.larsson@vasteras.se Kopia till TJÄNSTESKRIVELSE 1 (1) 2014-08-13 Dnr: 2012/530-BaUN-027 Barn- och ungdomsnämnden Information- Slutrapport kollegialt lärande Ärendebeskrivning

Läs mer

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte FÖRETAGSEKONOMI Ämnet företagsekonomi behandlar företagande i vid bemärkelse och belyser såväl ekonomiska som sociala och miljömässiga aspekter. I ämnet ingår marknadsföring, ledarskap och organisation,

Läs mer

Regelbunden tillsyn i Arboga kommun

Regelbunden tillsyn i Arboga kommun Regelbunden tillsyn i Arboga kommun Program för dagen Vad Skolinspektionen granskar Vad vi har sett i Arboga kommun - styrkor - utvecklingsområden Uppföljning Syfte och mål med tillsynen Bidra till alla

Läs mer

PLAN FÖR INTERNATIONALISERING: 1. MÅL OCH INRIKTNING

PLAN FÖR INTERNATIONALISERING: 1. MÅL OCH INRIKTNING BARN- OCH UNGDOMSFÖRVALTNINGEN Karlstad 2014-01-16 Magnus Persson +46 54 540 29 09 magnus.persson@karlstad.se PLAN FÖR INTERNATIONALISERING: 1. MÅL OCH INRIKTNING Syfte Karlstads kommuns internationella

Läs mer

För huvudmän inom skolväsendet. Läslyftet Kollegialt lärande för utveckling av elevers läsande och skrivande Läsåret 2015/16

För huvudmän inom skolväsendet. Läslyftet Kollegialt lärande för utveckling av elevers läsande och skrivande Läsåret 2015/16 För huvudmän inom skolväsendet Läslyftet Kollegialt lärande för utveckling av elevers läsande och skrivande Läsåret 2015/16 Ansök senast den 23 januari 2015 Läslyftet 2015 2018 Hösten 2015 startar Läslyftet,

Läs mer

Informationsmöte Linghemsskolan. Personal och vårdnadshavare. 23 januari 2014. Agenda

Informationsmöte Linghemsskolan. Personal och vårdnadshavare. 23 januari 2014. Agenda Informationsmöte Linghemsskolan Personal och vårdnadshavare 23 januari 2014 Agenda Skolinspektionens granskningar av Linghemsskolan 2005 - Vad är regelbunden tillsyn? Syfte Kontrollera att skolan/verksamheten

Läs mer

SKOLLEDNINGENS LEDARDEKLARATION

SKOLLEDNINGENS LEDARDEKLARATION SKOLLEDNINGENS LEDARDEKLARATION Ledarskap Det vi tycker är särskilt viktigt med vårt ledarskap är att skapa ett öppet klimat på skolan, där elever, föräldrar och personal kan känna att de med förtroende

Läs mer

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal 02-03-18 MEDARBETARSAMTAL Handledning för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal Datum och kl:... Plats:.... Medarbetarens namn:... Chefens namn:...

Läs mer

VISÄTTRASKOLANS MATEMATIKUTVECKLINGSPLAN

VISÄTTRASKOLANS MATEMATIKUTVECKLINGSPLAN VISÄTTRASKOLANS MATEMATIKUTVECKLINGSPLAN Syftet med den här utvecklingsplanen är att synliggöra hur vi på Visättraskolan ska arbeta för att all undervisning på vår skola ska vara matematik- och kunskapsutvecklande.

Läs mer

Kvalitetsarbete för förskolan Smultronstället period 3 läsåret 2014-2015.

Kvalitetsarbete för förskolan Smultronstället period 3 läsåret 2014-2015. Kvalitetsarbete för förskolan Smultronstället period 3 läsåret 2014-2015. 1 Systematiskt kvalitetsarbete Enligt Skollagen (SFS 2010:800) ska varje huvudman inom skolväsendet på huvuvdmannanivå systematiskt

Läs mer

Chefs- och ledningspolicy

Chefs- och ledningspolicy STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-

Läs mer

Framtidens skola i Norrtälje kommun

Framtidens skola i Norrtälje kommun Framtidens skola i Norrtälje kommun Kommunalt självstyre i skolorna Stärk undervisningen för barn med särskilda behov En differentierad skolpeng Stärka ledarskapet i skolan Separera skolmaten från skolpengen

Läs mer

Rektors styrning och ledning

Rektors styrning och ledning Revisionsrapport Rektors styrning och ledning Vingåkers kommun Marie Lindblad Jukka Törrö Rektors styrning och ledning Innehållsförteckning 1. Sammanfattning och revisionell bedömning 1 2. Inledning 3

Läs mer

Program för utvecklingsområden inom barn- och utbildningsförvaltningen i Vetlanda kommun åren 2013 2015

Program för utvecklingsområden inom barn- och utbildningsförvaltningen i Vetlanda kommun åren 2013 2015 Dokumenttyp Program Beslutad av (datum och ) Barn- och utbildningsnämnden (2012-11-06 77) Giltig fr.o.m. 2013-01-01 Dokumentansvarig Utvecklingsledare på barn- och utbildningsförvaltningen Gäller för Barn-

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

Lönekriterier. för bedömning av resultat och skicklighet inför lönerevision.

Lönekriterier. för bedömning av resultat och skicklighet inför lönerevision. 1 (7) BESLUT 2013-08-29 SU FV-2.3.8-2436-13 Personalchefen Lönekriterier för bedömning av resultat och skicklighet inför lönerevision. Stockholms universitet Telefon: 08-16 20 00 Universitetsvägen 10 A

Läs mer

Att sätta lön 1 (15)

Att sätta lön 1 (15) Att sätta lön 1 (15) 2 (15) Innehåll Lönesättning... 3 Lönepolicy vid Stockholms universitet... 4 När sätts ny lön?... 6 Ansvar för lönesättning... 7 Lönerevision... 8 Lönekriterier... 9 Lönekriterier

Läs mer

SL, Lpo. Internationell nivå. Nationell nivå. Skolverket & Myndigheten. Kommunfullmäktige. Central kommunal nivå. Skolplanen.

SL, Lpo. Internationell nivå. Nationell nivå. Skolverket & Myndigheten. Kommunfullmäktige. Central kommunal nivå. Skolplanen. Internationell nivå Nationell nivå SL, Lpo KL Skolverket & Myndigheten Central kommunal nivå Kommunfullmäktige Styrelse/nämnd Skolplanen Lokal skolnivå Rektor Elever Föräldrar Personal Fackliga org Underström

Läs mer

Utvecklingssamtal. En introduktion för chefer. Kompetensforum vid Uppsala universitet

Utvecklingssamtal. En introduktion för chefer. Kompetensforum vid Uppsala universitet Utvecklingssamtal En introduktion för chefer Kompetensforum vid Uppsala universitet Innehållsförteckning Inledning... 5 Syfte och innehåll... 5 Varför utvecklingssamtal?... 5 Utvecklingssamtal en del

Läs mer

Rektorns pedagogiska ledarskap

Rektorns pedagogiska ledarskap www.pwc.se Revisionsrapport Robert Bergman Linda Marklund Rektorns pedagogiska ledarskap Skellefteå kommun Innehållsförteckning 1. Sammanfattning och revisionell bedömning... 1 2. Inledning...2 2.1. Bakgrund...2

Läs mer

Förskolechefen och rektorn

Förskolechefen och rektorn Juridisk vägledning Reviderad augusti 2013 Mer om Förskolechefen och rektorn Bestämmelser om förskolechef och rektor finns i skollagen. En förskolechef eller rektor får vara det för flera förskole- respektive

Läs mer

Systematiskt kvalitetsarbete

Systematiskt kvalitetsarbete Systematiskt kvalitetsarbete Grundskolan/förskolan styrs av nationella styrdokument som skollag (2010:800) och läroplaner, vilka är kopplade till respektive skolform. Dessutom styrs verksamheterna av kommunala

Läs mer

CHEF OCH LEDARSKAP. Sida 1

CHEF OCH LEDARSKAP. Sida 1 CHEF OCH LEDARSKAP Sida 1 GISLAVEDS KOMMUNS LEDNINGSVISION Som chef i Gislaveds kommun står du för skillnaden mellan en fungerande verksamhet och en mycket bra verksamhet. I ditt ledarskap är du modig

Läs mer

Granskning av rutiner för uppföljning av elevernas kunskapsutveckling i grundskolan. Motala kommun

Granskning av rutiner för uppföljning av elevernas kunskapsutveckling i grundskolan. Motala kommun Revisionsrapport Granskning av rutiner för uppföljning av elevernas kunskapsutveckling i grundskolan Motala kommun Eleonor Duvander Håkan Lindahl Innehållsförteckning Revisionell bedömning... 1 Bakgrund

Läs mer

Satsningarna på IT används inte i skolornas undervisning

Satsningarna på IT används inte i skolornas undervisning Analys- och statistiksekretariatet Arne Lund PM 1 (6) 2012-09-11 Satsningarna på IT används inte i skolornas undervisning Vad visade Skolinspektionens granskning? Under läsåret 2011/2012 granskade Skolinspektionen

Läs mer

Kvalitetsredovisning och verksamhetsplan för Tällbergs skola

Kvalitetsredovisning och verksamhetsplan för Tällbergs skola Kvalitetsredovisning och verksamhetsplan för Tällbergs skola Kvalitetsredovisning 2013/2014 Varje huvudman inom skolväsendet ska på huvudmannanivå systematiskt och kontinuerligt planera, följa upp och

Läs mer

Handlingsplan ht 2012-vt 2013 Regionalt utvecklingscentrum (RUC)

Handlingsplan ht 2012-vt 2013 Regionalt utvecklingscentrum (RUC) Sida 1 (6) Bilaga till RUC:s verksamhetsplan 2010-2013 Dnr: FAK 2011-366 Fastställd av RUC-styrelsen 2012-06-18 Handlingsplan ht 2012-vt 2013 Regionalt utvecklingscentrum (RUC) Inledning Handlingsplanen

Läs mer

2011-05-15. Yttrande angående PwC:s granskning av Aspenskolan

2011-05-15. Yttrande angående PwC:s granskning av Aspenskolan Dokumentnamn Yttande Datum 2011-05-15 Adress Kommunstyrelsen Diarienummer 1(4) Yttrande angående PwC:s granskning av Aspenskolan Initialt fördes ett samtal mellan PwC och produktionschef Peter Björebo

Läs mer

Norrsätragrundsärskolas kvalitetsredovisning 2013-2014

Norrsätragrundsärskolas kvalitetsredovisning 2013-2014 Grund-/särskola Handläggare Vårt diarienummer Datum Sidan 1(5) 2014-02-20 Norrsätragrundsärskolas kvalitetsredovisning 2013-2014 1. Organisation Grundsärskolan åk 1-6 och fritidshemmet är lokalintegrerade

Läs mer

Sveriges Skolledarförbund

Sveriges Skolledarförbund Sveriges Skolledarförbund Vår uppgift MEDLEMSKAP LEDARSKAPSROLL FACKLIG SERVICE Sveriges Skolledarförbund Tryck: Globalt Företagstryck AB, Stockholm 2008 SVERIGES SKOLLEDARFÖRBUNDS MEDLEMMAR ÄR CHEFER

Läs mer

Förskolans och skolans plan för särskilt stöd

Förskolans och skolans plan för särskilt stöd 2011-08-10 Sid 1 (5) Förskolans och skolans plan för särskilt stöd Detta dokument är reviderat i juli 2011 och gäller tillsvidare. Rutinerna för arbetet med särskilt stöd kommer under hösten 2011 att noggrannare

Läs mer

Kvalitetsredovisning läsåret 2013-2014. Kopparhyttan - grundläggande och gymnasial vuxenutbildning samt SFI

Kvalitetsredovisning läsåret 2013-2014. Kopparhyttan - grundläggande och gymnasial vuxenutbildning samt SFI Kvalitetsredovisning läsåret 2013-2014 Kopparhyttan - grundläggande och gymnasial vuxenutbildning samt SFI 1 Innehåll Inledning...3 Enhetens systematiska kvalitetsarbete...3 Styrdokument...3 Skollag och

Läs mer

LOKAL ARBETSPLAN 2014

LOKAL ARBETSPLAN 2014 LOKAL ARBETSPLAN 2014 GRUNDSKOLA: Bålbro skola 1. UNDERLAG - Självvärdering, riktad till pedagoger - Våga Visa-enkäten riktad till barn/elever och föräldrar - Skolans andra underlag Pedagoger Övergripande

Läs mer

Hem- och konsumentkunskap. Göteborg 9 november 2011

Hem- och konsumentkunskap. Göteborg 9 november 2011 Hem- och konsumentkunskap Göteborg 9 november 2011 lärare, didaktiker och experter i referens- och arbetsgrupper Lärare från ca. 30 referensskolor Läroplan för grundskolan, förskoleklassen och fritidshemmet

Läs mer

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY)

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY) MEDARBETARUNDERSÖKNING 213 LÄSVÄGLEDNING 1 I denna rapport presenteras resultaten från medarbetarundersökningen 213. Överst till vänster står namnet på enheten rapporten gäller för. Antal svar i rapporten

Läs mer

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN Att ha medarbetare som har kunskap och vilja att delta i arbetsplatsens förändrings- och utvecklingsarbete, är en avgörande faktor för en verksamhets framgång och utveckling.

Läs mer

Förskolechefens möjligheter att delegera och förskolors organisation

Förskolechefens möjligheter att delegera och förskolors organisation Förskolechefens möjligheter att delegera och förskolors organisation Här kan du läsa om hur Skolinspektionen tolkar reglerna om förskolechefens möjlighet att delegera och förskolors organisation, i samband

Läs mer

Verksamhetsplan 2009 för barn- och ungdomsnämnden

Verksamhetsplan 2009 för barn- och ungdomsnämnden Verksamhetsplan 2009 för barn- och ungdomsnämnden Inledning Kommunfullmäktige har beslutat om kommunledningsmål för planeringsperioden 2008-2011 i form av kommunövergripande mål som gäller för all verksamhet

Läs mer

Strategier för att alla barn & elever ska nå målen i Askersunds kommun

Strategier för att alla barn & elever ska nå målen i Askersunds kommun Strategier för att alla barn & elever ska nå målen i Askersunds kommun Förord Barn- och utbildningsnämnden har gett förvaltningschefen i uppdrag att ta fram en strategi för att alla elever ska nå målen.

Läs mer

Kvalitetsarbete för Garpenbergs skola period 3 (jan mars), läsåret 2012/2013

Kvalitetsarbete för Garpenbergs skola period 3 (jan mars), läsåret 2012/2013 Kvalitetsarbete för Garpenbergs skola period 3 (jan mars), läsåret 2012/2013 1 Systematiskt kvalitetsarbete Enligt Skollagen (SFS 2010:800) ska varje huvudman inom skolväsendet på huvuvdmannanivå systematiskt

Läs mer

Rutin för hantering av lärares arbetstid och arbetsbelastning

Rutin för hantering av lärares arbetstid och arbetsbelastning Rutin för hantering av lärares arbetstid och arbetsbelastning För att förbättra elevers resultat, öka skolans måluppfyllelse och få förbättrad produktivitet behöver varje skola skapa en bra arbetsorganisation.

Läs mer

Beslut för gymnasieskola

Beslut för gymnasieskola Dnr 43-2014:7575 Alingsås kommun kommunstyrelsen@alingsas.se Beslut för gymnasieskola efter prioriterad tillsyn i Alströmergymnasiet sektor 1 i Alingsås kommun 2 (10) Tillsyn i Alströmergymnasiet sektor

Läs mer

OH-mallen. Systematiskt kvalitetsarbete - vägen till utveckling. Marie Sedvall Bergsten, undervisningsråd Anders Palm, undervisningsråd

OH-mallen. Systematiskt kvalitetsarbete - vägen till utveckling. Marie Sedvall Bergsten, undervisningsråd Anders Palm, undervisningsråd OH-mallen Systematiskt kvalitetsarbete - vägen till utveckling Marie Sedvall Bergsten, undervisningsråd Anders Palm, undervisningsråd Skolverket visar vägen Skolverket ska genom sin verksamhet främja att

Läs mer

Lokal verksamhetsplan årskurs 4-9 läsåret 2014-2015

Lokal verksamhetsplan årskurs 4-9 läsåret 2014-2015 Lokal verksamhetsplan årskurs 4-9 läsåret 2014-2015 Elever och personal ska få maximal kunskap, entreprenöriell kompetens och mod att förverkliga egna och andras mål På Djurgårdsskolan hjälper vi varandra

Läs mer

Systematiskt kvalitetsarbete

Systematiskt kvalitetsarbete BUN 2013-08-27 57 Systematiskt kvalitetsarbete Barn- och utbildningsförvaltningen Systematiskt kvalitetsarbete i Svenljunga kommun Skollagens krav innebär att huvudmän, förskole- och skolenheter systematiskt

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Bifrost Pedagogiska enhet Bifrosts förskola & Västerberg grundskola Livslångt lärande för barn i åldern 1-12 år

Bifrost Pedagogiska enhet Bifrosts förskola & Västerberg grundskola Livslångt lärande för barn i åldern 1-12 år Bifrost Pedagogiska enhet Bifrosts förskola & Västerberg grundskola Livslångt lärande för barn i åldern 1-12 år På Bifrosts Pedagogiska Enhet känner barn och elever glädje och lust till lärande. Kommunikation,

Läs mer

Barn- och utbildningsnämndens systematiska kvalitetsarbete

Barn- och utbildningsnämndens systematiska kvalitetsarbete Barn- och utbildningsnämndens systematiska kvalitetsarbete 1 Barn och utbildningsnämndens systematiska kvalitetsarbete 2 Nuläge 2 Systematiskt kvalitetsarbete enligt skollagens 4:e kapitel 2 Modellen för

Läs mer

Enkätresultat för pedagogisk personal i Söråkers skola i Timrå kommun hösten 2014

Enkätresultat för pedagogisk personal i Söråkers skola i Timrå kommun hösten 2014 Enkätresultat för pedagogisk personal i Söråkers skola i Timrå kommun hösten 2014 Antal pedagogisk personal: 24 Antal svarande: 19 Svarsfrekvens: 79% Skolenkäten Skolenkäten går ut en gång per termin till

Läs mer

Kvalitetsredovisning Fritidshem

Kvalitetsredovisning Fritidshem Kvalitetsredovisning Fritidshem Läsåret 2012/2013 Edvinshems fritidshem Väster Ansvarig rektor: Jonas Thun Inledning Skollagens krav på systematiskt kvalitetsarbete innebär att huvudmän, förskole och skolenheter

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Bilaga 1 Enkät till rektorer

Bilaga 1 Enkät till rektorer riksrevisionen granskar: statens insatser på skolområdet Bilaga 1 Enkät till rektorer I denna bilaga presenteras genomförandet av Riksrevisionens enkät till rektorer samt svarsfrekvens och analys av bortfall.

Läs mer

Arbetsplatsfo rlagt la rande inom vuxenutbildning

Arbetsplatsfo rlagt la rande inom vuxenutbildning 1 (10) Arbetsplatsfo rlagt la rande inom vuxenutbildning Med arbetsplatsförlagt lärande, apl, avses ett lärande i en utbildning som genomförs på en eller flera arbetsplatser utanför skolan. Detta är möjligt

Läs mer

Kungsgårdens skolas arbetsplan 2012-2013

Kungsgårdens skolas arbetsplan 2012-2013 Grundskola Handläggare Vårt diarienummer Datum Sidan 1(7) Jennika Pettersson 2012-07-24 Kungsgårdens skolas arbetsplan 2012-2013 Kunskapsnämndens mål 2012 under MEDBORGARperspektivet Resultaten för lärande

Läs mer

Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy

Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy Fastställd av rektor 2013-09-03 1 INNEHÅLL Inledning ledarskapets strategiska roll 3 En policy för alla chefer och ledare 4 Ditt uppdrag 5 Förhållningssätt

Läs mer

Plan för studie- och yrkesvägledningen i Lunds kommun

Plan för studie- och yrkesvägledningen i Lunds kommun Plan för studie- och yrkesvägledningen i Lunds kommun Fastställd 141217 av skoldirektörerna Ann- Britt Wall Berséus, Stefan Norrestam och Mats Jönsson 1 ETT Lund EN Plan Att barn och unga ska få sitt behov

Läs mer

Den skriftliga individuella utvecklingsplanen

Den skriftliga individuella utvecklingsplanen Den skriftliga individuella utvecklingsplanen Innehåll Förord sid. 2 Bakgrund sid. 3 Syfte sid. 4 Begrepp sid. 5 Allmän handling sid. 5 Arbetsgång sid. 6 Handledning till omdömesblankett sid. 8 Omdömesblankett

Läs mer

En anpassad processledarutbildning med utgångspunkt i förskollärarens nya uppdrag enligt reviderad läroplan för förskolan.

En anpassad processledarutbildning med utgångspunkt i förskollärarens nya uppdrag enligt reviderad läroplan för förskolan. En anpassad processledarutbildning med utgångspunkt i förskollärarens nya uppdrag enligt reviderad läroplan för förskolan. Förändring, utveckling och ledarskap är alltid en fråga om kommunikation Förskollärarens

Läs mer