Rapport. Jämförelse av PMBOK vs Företagets projektmodell. Företaget AB. Skriven av: Thomas Nilsson Jens Ahlgren-Norin.

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Rapport. Jämförelse av PMBOK vs Företagets projektmodell. Företaget AB. Skriven av: Thomas Nilsson Jens Ahlgren-Norin."

Transkript

1 Mälardalens Högskola Institutionen för Data och Elektronik CL 0070 Examensarbete Rapport Jämförelse av PMBOK vs Företagets projektmodell Företaget AB Skriven av: Thomas Nilsson Jens Ahlgren-Norin Datum: Handledare: Bengt-Inge Andersson, Mälardalens Högskola

2 2(29) Innehållsförteckning 1 Sammanfattning Förord Inledning Metod Jämförelse PMBOK vs Företagets projektmodell Försäljning Projektstart Planering Genomförande Projektavslut Projektstyrning Tabell: Sammanställning av jämförelse Diskussion förslag på förbättringar Försäljning Projektstart Planering Diskussioner om skillnader mellan Företagets projektmodell och PMBOK Diskussion av befintliga processer i Företagets projektmodell Övriga förslag Genomförande Diskussion av befintliga processer i Företagets projektmodell Projektavslut Diskussioner om skillnader mellan Företagets projektmodell och PMBOK Diskussioner av befintliga processer i Företagets projektmodell Projektstyrning Övriga förslag Slutsatser Rekommendationer Felkällor Referenser Tryck litteratur Otryckta källor Ordlista

3 3(29) 1 Sammanfattning Syftet med den här rapporten är att utvärdera Företagets egna projektmodell för att påvisa likheter, bra eller mindre bra arbetssätt samt påvisa om eventuella förbättringar behövs. Denna rapport är baserad på en jämförelse mellan Företagets befintliga projektmodell och den amerikanska standarden Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), för projektledning. Företaget har i dag en väl fungerande projektmodell. Den ger ett mycket bra stöd för både nyanställd och befintlig personal, men för att den ska fortsätta att vara en välfungerande projektmodell bör uppdateringar och förbättringar av processerna ske regelbundet. Vi anser även att den nuvarande projektmodellen behöver utökas med vissa av processerna från PMBOK som inte finns med i Företagets projektmodell. Förutom att nya processer från PMBOK ska läggas till den befintliga projektmodellen så bör även försäljningsprocessen anpassas beroende på projektets nivå. Vi rekommenderar bland annat att ta fram en ny omfattande mall för riskanalys, ta fram en mall för projektplan, att införa och arbeta med resultatvärdesmetoden samt att ta med ledande montör vid planering av tidsschema. 3

4 4(29) 2 Förord Vi vill tacka alla de personer som ställt upp och deltagit i våran utvärdering av Företagets projektmodell. Vi vill tacka styrgrupp och handledare för att de har reflekterat över idéer, gått igenom våra förslag samt kommenterat våra synpunkter. Vi vill även tacka de processägare som engagerat sig och diskuterat eller på annat sätt kommenterat de förslag på förbättringar som vi har kommit med. Ett stort tack till er alla! Jens Ahlgren Norin Thomas Nilsson Västerås den 13 oktober

5 5(29) 3 Inledning Företaget är ett företag inom elinstallationsbranschen där arbete i huvudsak bedrivs i projektform. Den ökande konkurrensen med minskade marginaler och hårdare affärsklimat har gjort det allt viktigare att hitta bra arbetsmetoder för att utföra och öka lönsamheten i projekten. Syftet med den här rapporten är att utvärdera Företagets egna projektmodell för att påvisa likheter, bra eller mindre bra arbetssätt samt påvisa om eventuella förbättringar behövs. Rapporten kommer sedan att användas som diskussionsunderlag i den processgrupp inom Företaget som jobbar med att utveckla och underhålla Företagets projektmodell. Denna jämförelse är baserad på processerna för stora projekt, främst för att stora projekt är mycket mer omfattande i leveransomfattning, tid och budget. Varje moment är mer krävande och måste utföras noggrant för att säkerställa de krav och mål som finns i projektet. Det är därför viktigt att projektmodellen är uppdaterad för att kunna användas som ett verktyg då projekt genomförs. På grund av sekretesskrav från företaget har vi blivit ombedda att inte nämna företagets namn, namn på personer (som är anställda av företaget) eller namn på projekt samt andra känsliga uppgifter som kan vara till skada för företaget. 5

6 6(29) 4 Metod Denna rapport är baserad på en jämförelse mellan Företagets befintliga projektmodell och den amerikanska standarden Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), för projektledning. PMBOK är en av två internationellt accepterade och kända standarder inom projektledning. Processerna i PMBOK är framtagna av ett amerikanskt institut som inriktat sig på projektledning för att vägleda och hjälpa de personer som arbetar inom projekt. Denna projektmodell inkluderar beprövad kunskap och traditionell praxis som är vida använd. PMBOK utgör en grund för vad som kan ingå i en projektmodell. Jämförelsen har gjorts utifrån de huvudprocesser (Försäljning, Projektstart, Planering, Genomförande, Projektavslut och Projektstyrning) som finns i Företagets projektmodell. Genomförandefasen är i sin tur uppdelat i installation, automation och industriell IT. För PMBOK är uppbyggnaden liknande, men det finns ingen försäljningsfas beskriven samt att genomförandefasen inte är uppdelad i installation, automation och industriell IT. Det har i samråd med styrgruppen beslutats att endast installation och automation ska jämföras och diskuteras för att begränsa examensarbetet omfång. Förutom jämförelsen har även mallarna som tillhör processerna undersökts för att se om de går att förbättra. Våran kunskap från utbildningen, International Project Management på Mälardalens Högskola, har också använts för att få en ytterligare informationskälla att jämföra med 1. Förslagen har sammanställts och skickats till processägare samt styrgrupp. Därefter har de diskuterats via telefon och mail, och slutligen sammanställts i en rapport. 1 BIA Consulting, Installation and Commissioning, (2005/2006) BIA Consulting, Grundkurs i Projektledning, (2005/2006) BIA Consulting, Project Management, (2005/2006) BIA Consulting, Purchasing,(2005/2006) BIA Consulting, Sales, (2005/2006) 6

7 7(29) 5 Jämförelse PMBOK vs Företagets projektmodell Nedan följer en jämförelse mellan PMBOK och Företagets projektmodell. Jämförelsen följer de huvudprocesser som finns i projektmodellen för stora projekt i den mån det är möjligt och resultatet presenteras således uppdelat för varje delprocess. Här förs ingen diskussion, utan det sker endast en presentation av de skillnader och likheter som framkommit vid jämförelsen (se avsnitt 3.7, tabell 1) av PMBOK vs Företagets projektmodell. 5.1 Försäljning För PMBOK finns det inga processer som beskriver försäljningsfasen och därigenom är det inte möjligt att jämföra PMBOK med Företagets projektmodell. 5.2 Projektstart I den här fasen finns ingen av de processer som är beskrivna i Företagets projektmodell med i projektstarten för PMBOK. De processerna är Välja projektledare, Projektregistrera, Projektöverlämna och Ingå avtal (om ej gjorts). Processen Initiating finns med i PMBOK men inte i Företagets projektmodell. 5.3 Planering I planeringsfasen återfinns fem av de sju processer som är listade i Företagets projektmodell med i PMBOK. Dessa processer och dess motparter finns listade nedan. Vissa av processerna i Företagets projektmodell kan motsvaras av flera processer från PMBOK. PMBOK Cost Estimating, Cost Budgeting Quality Planning Activity Definition, Activity Sequencing, Activity Duration Estimation, Schedule Development Procurement Planning, Solicitation Planning samt Solicitation, Source Selection Resource Planning, Organisational Planning, Staff Acquisition Företagets projektmodell Budgetera projekt Kvalitet, miljö, arbetsmiljöplanera Tidsplanera projekt Planera Inköp Planera bemanning 7

8 8(29) De finns även processer som är med i Företagets projektmodell men som inte är det i PMBOK och de är: Upprätta betalningsplan Upprätta projektkontrakt Därutöver finns det processer som är nämnda i planeringsfasen för PMBOK, men som inte ingår i planeringsfasen för Företagets projektmodell och de är: Project Plan Development: Scope Planning Scope Definition Communications Planning Risk Management Planning Risk Identification Qualitative Risk Analysis Quantitative Risk Analysis Risk Response Planning 5.4 Genomförande I denna fas finns det två processer från Företagets projektmodell som har motsvarande processer i PMBOK och de är: Företagets projektmodell Egenkontroll och mätning Övertagande & slutbesiktning. PMBOK Quality Assurance Contract Closeout De finns även processer i Företagets projektmodell som inte har någon motpart i PMBOK och dessa är: Installation o Konstruera o Etableringsgenomgång o Montera o Relationshandlingar o Avetablera Automation o Specificera krav o Designa o Realisera o FAT - Factory Acceptance Test o Montera o Idrifttaga o SAT - Site Acceptance Test o Slutdokumentera 8

9 9(29) Dessutom finns följande processer med i PMBOK men inte i Företagets projektmodell: Project Plan Execution Team Development Information Distribution Contract Administration 5.5 Projektavslut I projektavslut motsvaras processen Avslutande erfarenhets/projektrapport från Företagets projektmodell av Administrative Closure från PMBOK. Det finns ingen process från PMBOK som motsvarar Slutreglera ekonomin och Kunduppföljning i Företagets projektmodell. Processen Contract Closeout i PMBOK har inte någon motsvarande process i Företagets projektmodell projektavslutssfas. Istället motsvaras den av processen Övertagande & slutbesiktning som finns i genomförandefasen. 5.6 Projektstyrning Det finns fyra processer i projektstyrningsfasen från Företagets projektmodell som har motsvarande processer i PMBOK. Dessa processer och dess motparter från PMBOK finns listade nedan. Det kan vara mer än en process i PMBOK eller i Företagets projektmodell som motsvarar en process i PMBOK eller i Företagets projektmodell. PMBOK Integrated Change Control, Scope Change Control Cost Control, Performance Reporting Performance Reporting Performance Reporting Företagets projektmodell Styra ändringar och tillägg Slutkostnadsprognos Projektmöten Rapportera Nedanstående processer finns med i Företagets projektmodell men inte i PMBOK: Styra material Fakturering Dessutom finns det även processer som är nämnda i planeringsfasen för PMBOK, men som inte ingår i Företagets projektmodell: Scope Verification Schedule Control Quality Control Risk Monitoring and Control 9

10 5.7 Tabell: Sammanställning av jämförelse Nedan ses en sammanställning av jämförelsen mellan de processer som finns i Företagets projektmodell och PMBOK. På grund av sekretess har denna sammanställning tagits bort. Tabell 1 Sammanställning av jämförelses mellan PMBOK och Företagets projektmodell 10

11 11(29) 6 Diskussion förslag på förbättringar I detta stycke diskuteras resultatet från den jämförelse som gjorts mellan Företagets projektmodell och PMBOK. De processer som beskrivs i PMBOK är generella och inte branschspecifika och anpassade för Företaget. Det är en anledning till att alla processer som beskrivs i PMBOK inte finns med i Företagets projektmodell och vise versa. Utifrån jämförelsen har förslag på förbättringar tagits fram och dessa idéer har sedan diskuterats med respektive processägare för att undersöka om förslagen kan vara till någon nytta för Företaget. Nedan finns en sammanställning av de diskussioner som förts med berörda parter samt de idéer som föreslagits. 6.1 Försäljning För PMBOK finns det inga processer som beskriver försäljningsfasen och därigenom var det inte möjligt att jämföra PMBOK med Företagets projektmodell. Projektmodellen i PMBOK förutsätter att försäljningsfasen redan är gjord innan projektstarten börjar. Istället har kunskap från utbildningen, International Project Management på Mälardalens Högskola, använts som informationskälla att jämföra Företagets projektmodell med och arbetssättet för försäljningsfasen har granskats och diskuterats med både processägare och styrgrupp. Vid diskussion har det framkommit att följande förslag är av intresse att vidareutveckla för Företaget. Bid/no bid-process För att kunna välja mellan olika anbud anser vi att det behövs en process eller ett screenigsystem som hjälper anställda inom Företaget att välja mellan alla de anbud som Företaget får in 1. Då det är en kostnad att förbereda och lämna ett anbud, som sedan kanske inte leder till affär, har Företaget inte råd att lämna anbud på alla de förfrågningar som kommer in. För att öka frekvensen av vunna kontrakt jämfört mot lämnade anbud behövs någon form av system för att välja bland anbuden. Ny försäljningsprocess Det har diskuterats med parter inom Företaget angående företagets befintliga säljprocess. Bland förslagen finns två idéer som skiljer sig åt. Det ena förslaget är att, precis som i dagsläget, ha en försäljningsprocess som är lika för alla projekt (stora, små, service och resurs) då förfarandet för säljfasen anses vara relativt lika. För att förbättra den befintliga processen ska kunden involveras i mycket större utsträckning. Här finns en viktig frågeställning som bör tänkas över: Hur kan Företaget skapa en aktivare försäljning? I dagsläget skickas det ofta ett anbud till beställaren och sedan hoppas avsändaren på en beställning med posten. Istället bör försäljningsteamet agera mera aktivt. Detta kan göras genom att ha en kontinuerlig kontakt med kunden under hela försäljningsfasen. Det är i möten med kunden som affärer sker och det är det som skall förbättras. Mindre administration och mer kundkontakt anser vi kommer att skapa en bättre relation, öka chansen att Företaget får anbudet och även öppna upp för ett bättre samarbete under projektet. 1 Jack Gido, James P. Clements, (2003) Kap. 3, Sid

12 12(29) Det andra förslaget är att göra en försäljningsprocess för varje projekttyp. Då det är skillnad i utförande och omfattning mellan typer av projekt kräver de olika mycket förberedelse för att kunna genomföras med god marginal. Det är t.ex. viktigare med en noggrann och väl genomtänkt försäljning för ett projekt med en budget på flera miljoner än för ett resursprojekt där det lokala kontoret hyr ut en montör under en bestämd tid. Genom att anpassa försäljningsfasen för de olika utförandeformerna förbereds projektet bättre för det tänkta genomförandet. Introducera offertregister För att kunna ta lärdom av varför Företaget inte fick ett anbud tycker vi att en utvärdering av försäljningsarbetet ska göras och sedan ska information lagras så att erfarenheter kan användas vid liknade anbud. Förslagsvis kan det tas fram en mall för att underlätta utvärderingen. Den lagrade informationen kan användas till att ta fram statistik för framtida försäljning samt för att finna nya strategier och åtgärder för att genomföra en lyckad affär. Denna utvärdering anses mer fördelaktig att göra för lyckade projekt. Vidare sades det att ett säljstödsystem vore bra, men att det inte är aktuellt för närvarande. Däremot finns det ett offertregister i Excel med kolumner för kommentarer som skulle kunna fungera som en form av databas för att lagra information om olika projekt. Ett alternativt förslag är att information ska spridas muntligt inom företaget och att det hålls ett möte i början av projektet där dessa erfarenheter tas upp och används till det kommande projektet. Riskanalys Det finns idag inga föreskrifter i Företagets projektmodell att det ska göras en osäkerhetsanalys i försäljningsfasen, men det står med i Projektöverlämna i projektstartsfasen. Bland de förslag som getts har även ett mallförslag på en utförlig osäkerhetsanalys lämnats. Här dokumenteras och uppskattas kostnader för risker och möjligheter. Även sannolikheten att risken inträffar ska bedömas, vilket är en stor skillnad mot den riskanalys som finns med i Företagets dokumentet för osäkerhetsanalys. Det mallförslag som lämnades till processansvarig anses bra och heltäckande, men den behöver anpassas för att bli mer hanterbar för projektledaren. Osäkerhetsanalys ska göras för varje stort projekt och ska sedan vara ett levande dokument genom hela projektet som kontinuerligt uppdateras. Tillägg till Företagets projektmodell Skriv in följande förslag under processbeskrivningen Sälja varor och tjänster i Företagets projektmodell: Säkerställ att allmänna villkor är accepterade av Företaget. Se speciellt över viten, ÄTA, tider och följdskador. Gå även igenom kundens speciella villkor om det finns några. Denna beskrivning är för att säkerställa att Företaget inte skriver på ett kontrakt med villkor som kan bli kostsamma för projektet vid kontraktsgenomgången. Process: Påverka kunden Går det att skapa ett behov hos kunden? Istället för att passivt vänta på att kunden ska ta kontakt och lämna en förfrågan tycker vi att Företaget bör påverka kunden innan förfrågan skrivs. Genom att bearbeta kunden och utveckla ett samarbete baserat på förtroende och att Företaget har tillgång till bra lösningar kan fler anbud fås. Det gäller bl.a. att påverka kunden så att Företaget får med specifikationer i förfrågningsunderlaget som är fördelaktiga för Företaget. Erbjud tjänster som 12

13 13(29) Företaget är ensamma om t.ex. helhetslösningar och servicekontakt med bra bemanning för snabb hjälp. Försök att uppnå ett win-win förhållande med kunden. Process: Överlämna affären En förvirrande del i Företagets projektmodell är att det ser ut som om projektöverlämningen utförs två gånger för ett projekt men i verkligheten ska det bara ske en gång. Om processerna försäljning och projektstart ses var för sig stämmer händelseförloppet bra med den kronologiska ordningen, men om hela kedjan betraktas från början till slut stämmer den inte överens. För att lösa detta föreslås att processerna för försäljning och projektstart göras mer lika, framförallt med namn men även med innehåll. Trots att de är lika ska de ändå ha en försäljningsbetonad respektive projektstartsbetonad beskrivning. Process: Avsluta affär. För att skapa ett bra förtroende gavs ett förslag att skicka ett tackbrev till kunden och berätta hur Företaget tänker jobba i projektet, vad nästa steg blir och när projektet kommer att dra igång. Detta förslag accepterades av processägen. Han tyckte att det var ett mycket bra tillägg till orderbekräftelsen som han ville införa direkt. 6.2 Projektstart Processen Initiation i PMBOK finns inte i projektstarten för Företagets projektmodell 2. Den innefattar att det ska göras en förstudie av lönsamheten innan projektet ska börja. Detta ska göras för att försäkra sig om att projektet är lönsamt innan det startas upp. I Företagets fall så återfinns denna process i försäljningsfasen där lönsamhetsanalyser och marknadsanalyser görs för att bilda sig en uppfattning om markanden och vilka företag som är intressanta för företaget. Dessutom görs även individuell bedömning av varje anbudsförfrågan innan ett anbud lämnas för att utreda om det är ett lönsamt projekt att utföra. Processerna Välja projektledare, Projektregistrera, Projektöverlämna och Ingå avtal (om ej gjorts) finns inte med i projektstarten för PMBOK. Projektprocessen i PMBOK förutsätter att detta redan är gjort innan projektstarten börjar, vilket är bra. Genom att utse projektteamet så tidigt som möjligt, gärna redan från försäljningsstadiet, anser vi att projektteamet bland annat blir bättre insatta och vet vad som är sagt vid förhandlingarna. Dessutom ger det en tidigare och förhoppningsvis bättre kund relationen. Process: Projektregistrera För att inte behöva lägga tid på att ta reda på, leta upp, utföra och sedan spara dokument som ska användas i projektet tycker vi att alla mallar och dokument ska genereras per automatik då projektregistreringen görs. Autogenereringen ska ha en tydlig struktur och vara lätt att hitta dokument i. Då ett dokument använts eller uppdaterats ska det sparas. Detta är även en fördel då de personer som inte jobbar i projektet men som behöver information om något beslut eller status för projektet. 2 PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid

14 14(29) Process: Projektöverlämna Skriv om processförklaringen för Projektöverlämna så att den liknar försäljningsfasen. För mer info se Överlämna affären i avsnitt 4.1. I projektöverlämningen borde det även stå att startmöte ska hållas och vilka personer som ska ingå där (projektledare, projektingenjör och ledande montör etc.). Vid projektöverlämningen anser vi att kontrakt och osäkerheter noggrant bör gås igenom för att upptäcka och kunna hantera kostnader i samband med formuleringar i kontraktet och risker med projektet. Det ökar även förståelsen för vad som ska utföras, och p.g.a. detta bör analyserna inte bara utföras av projektledare och försäljningsteamet utan även med projektingenjör och ledande montör. Processägaren ansåg att de föreslagna checklistorna Checklista Kontrakt Revideringslista, Kontrakt Generella villkor, Risker och mallen Mall Risker och möjligheter ska ligga under försäljning istället för i projektstart, men för att säkerställa en lönsamhet för projektet bör även dessa dokument gås igenom vid startmötet så att inget missas. 6.3 Planering Diskussioner om skillnader mellan Företagets projektmodell och PMBOK I planeringsfasen är processerna Upprätta betalningsplan och Upprätta projektkontrakt inte med i PMBOK. Att upprätta en betalningsplan är bra för att säkerställa att kundens betalningar kommer in i tid och att projektet kan bibehålla ett positivt kassaflöde 3. Processen Upprätta projektkontrakt är bra för den ser bland annat till att projektet har en målsättning, hur ofta rapporter och möten ska ske samt att projektledaren godkänner målen och skriftligt tar över ansvaret av projektet 4. I den här fasen är det en hel del processer från PMBOK som inte är med i Företagets projektmodell. En av dessa processer är Project Plan Development 5. Denna process borde vara med i projektmodellen för den skapar en överblick och kontroll av projektet och dess styrande dokument. Projektplanen beskriver sammanfattande hur projektet ska utföras tekniskt, ekonomiskt, resursmässigt och tidsmässigt. Den ska även användas till att informera styrgruppen om projektets status. En bra kontroll på projektet medför att projektteamet lättare kan förutse och åtgärda problem vilket i sin tur kan reducera kostnaderna och öka marginalen. Projektplanen ska uppdateras månadsvis t.ex. i samband med månadsrapporteringen till styrgruppen. För mer information se Mall Projektplan. 3 Företagets projektmodell, Planering, ( ) 4 Företagets projektmodell, Planering, ( ) 5 PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid

15 15(29) Ytterligare processer som inte fanns med i Företagets projektmodell var Scope Planning och Scope Definition. Den första processen Scope Planning är till för att utveckla och planera vad som ska ingå i leveransomfattning och den ska kunna användas för att underlätta framtida beslut om projektet 6. Denna process är inte nödvändig för Företaget då det som ska levereras redan bestäms i försäljningsstadiet. Däremot är processen Scope Definition bra att införa, för här bryts leveransomfattningen ned i mindre bitar som är mer hanterbara för projektet 7. Att bryta ner leveransomfattningen i mindre delar ger en ökad förståelse för vad som ingår och vad som inte ingår i projektet. Att klargöra detta minskar missförståndet mellan kund och Företaget. En annan process som inte heller var med, men borde vara det, är Communications Planning 8. Den är till för att säkerställa vilka intressenter som ska ha information, när de ska ha den, hur de ska få den och vilken information de ska ha. Att identifiera intressenternas informationsbehov underlättar hur projektteamet ska tillmötesgå deras behov av information. Utöver de tidigare nämnda processerna är ingen av processerna som är listade nedan från PMBOK med i Företagets projektmodell 9. Samtliga av dessa processer anser vi borde vara med i Företagets projektmodell för att få kontroll på riskhanteringen. Risk Management Planning: Risk Identification: Qualitative Risk Analysis: Quantitative Risk Analysis: Risk Response Planning: Dessa processer innefattar att identifiera, analysera och hantera risker vilket är viktigt för att aktivt kunna reducera, eliminera eller flytta riskerna, samt att kunna utnyttja möjligheter. Risken måste även prissättas och det ska bedömas hur stor sannolikheten är att risken inträffar (sensitivitetsanalys). Från analysen kan en riskprioritetslista tas fram. Vilka är de viktigaste riskerna att åtgärda? Vilka är avtryckarna eller potentiella avtryckarna till att risken kommer att träda i kraft? Informationen från Risk Responsplanen bör användas för att uppdatera projektplanen. Detta bör göras för att undvika onödiga kostnader som kan påverka marginalen negativt. Riskanalysen finns i försäljningsfasen där den görs i samband med försäljningskalkylen, men den bör även uppdateras av projektteamet regelbundet genom hela projektet eftersom det hela tiden kan uppkomma nya risker och möjligheter. 6 PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid

16 16(29) Diskussion av befintliga processer i Företagets projektmodell Många av de idéer som föreslagits anses det att projektledaren redan ska ha kunskap om och har därför, i diskussion med processansvarig, tagits bort från förslagslistan. Process: Upprätta KAM-plan Då Företaget jobbar med underentreprenörer tycker vi att det är viktigt att de överför de krav som ställts från beställaren på Företaget till deras underentreprenörer. Denna metod kallas Back to back och hjälper Företaget ifrån att hamna i kläm mellan beställare och underentreprenörer. Process: Tidsplanera projekt Ett förslag är att gör en att tänka på-lista. Vid behov kan denna modell kompletteras med de förslag som finns i mallen ovan. Process: Upprätta Projektkontrakt För att vässa till målsättningen och skapa högre kvalité på projektet föreslås det att lägga till KAM-plan upprättad i den befintliga mallen Projektkontrakt under rubriken genomgångna mallar. Lägg även till mål för miljö, kvalité, kundtillfredsställelse i mallen inte bara ekonomi. Målen bör även bestämmas så att de är lätta att följa upp. Ett förslag på en sådan modell är SMART och beskriv mer utförligt i checklistan Övriga förslag Kick-off Denna process finns inte med i Företagets projektmodell, vilket vi anser att den borde vara. Kick-off-möte ska hållas med både teamet och kund 10. Här ska teamet informeras om vad som gäller för projektet. Det bör vara en öppen kommunikation och gemensamma mål för projektet ska sättas tillsammans. Se till att ha tydliga ramar för ledarskap och definiera olika roller med tillhörande ansvar. Ha inga hemligheter i teamet, men var noga med att poängtera att vissa saker inte får komma ut till kunden. Organisationsschema Hur är projektet organiserat? Ska det finnas organisationsschema för varje stort projekt? Tas en OBS (Organisational Breakdown Structure) fram för att kontrollera detta? Då detta utförs får projektorganisationen en tydlig struktur och det är sedan lättare att dela upp ansvar 11. Intressenter samt de som jobbar i projektet får en bra överblick av organisationen och det ses lätt hur rapportering och direktiv sköts. 10 BIA Consulting, Grundkurs i Projektledning, (2002/2003) kap PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid

17 17(29) 6.4 Genomförande De processer som finns beskrivna i genomförandefasen för Företagets projektmodell och som är listade nedanför finns inte i PMBOK. Anledningen till att de inte finns med är att PMBOK beskriver en generell projektledningsprocess och att Företagets projektmodell är anpassad till Företagets behov. Installation o Konstruera o Etableringsgenomgång o Montera o Relationshandlingar o Avetablera Automation o Specificera krav o Designa o Realisera o Montera o Idrifttaga o Slutdokumentera Förutom de processer som är anpassade för Företaget finns det fyra processer som ingår i PMBOK men inte är med i Företagets projektmodell. Den första processen är Project Plan Execution vilket innebär att aktiviteterna i projektplanen ska utföras 12. Den andra processen är Information Distribution vilket innebär att projekt teamet ska ta fram den information som behövs för projektets intressenter i tid 13. Dessa behövs inte i Företagets projektmodell då utförandet av projektplanen och informationsdistribution redan görs i planeringsfasen. Den tredje processen är Team Development och denna process inriktar sig på att utveckla den individuella och gruppens kompetens för att förhöja projektets prestation 14. Den bör ingå i Företagets projektmodell då ökad kompetens kommer att öka lönsamheten i längden. Den sista och fjärde processen är Contract Administration och är en process som innebär att projektteamet ska hantera relationen med kunden för att säkerställa att denne får det som kontraktet föreskriver 15. Denna process är bra, men den bör ligga under projektstyrning istället för att processen ska utföras genom hela projektet och inte bara i genomförandefasen Diskussion av befintliga processer i Företagets projektmodell Process: Montera Hur verifieras det att den personal som ska jobba med installationerna har rätt kompetens? Detta är inte en projektspecifik process utan bör skötas av personalavdelningen på en högre nivå av t.ex. huvudkontoret. Ett förslag är att skapa ett kompetensregister där dokument för certifiering likväl som vidareutbildning av personal finns dokumenterar. 12 PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid

18 18(29) Process: Relationshandlingar Finns det ett dokument för kvittens vid överlämnande av relationshandlingar? Om inte bör det skapas ett och lägga det under mallar i Företagets projektmodell. Detta gör att överlämnandet av realtionshandlingar flyter på smidigt. Det skapas en kontroll på vilka dokument som har överlämnats till kunden. Genomförande - Automation Process: Designa För att säkerställa att designfasen avslutas med ett godkänt resultat tycker vi att designen ska godkännas av kund, skrivas på och dokumenteras. Detta är även en milstolpe i konstruktionsfasen som måste uppfyllas för att Företaget ska kunna gå vidare och realisera den önskade designen. Detta förfarande bör skrivas in i Företagets projektmodell samt att det eventuellt bör skapas ett dokument för kundens godkännande av design. Process: FAT/SAT Finns någon generell mall, eller görs ett specifikt FAT/SAT-dokument för varje projekt? Om rutinerna för FAT/SAT är liknande för varje projekt kan rutinkontrollerna sammanställas i en mall som används som underlag för alla kontroller. FAT/SAT bör även godkännas av kunden för att Företaget ska ha ryggen fri. Att rutinerna kunde sammanställas i en mall betraktades som ett riktigt förslag. Svaret på denna fråga var att det har diskuterats länge huruvida man ska/kan utgå efter mall eller om det ska vara projektspecifik. Det kommer att utredas vidare innan något beslut kan tas. Process: Mätinstrument På förslaget att lägg till rutinbeskrivningen Behandling av mätinstrument under mallar tyckte processansvarig att det var bättre att sätta en länk i texten till rutinbeskrivningen. Process: Montera Det kan vara fördel att ha en mall för felrapportering av montering, eventuella avvikelser samt ÄTA. Då montören är på plats och ser då det behövs göras ändringar är det en fördel om det finns en färdig mall som det är enkelt att fylla i. Då detta diskuterades menade processansvarig att avsnittet ska hänvisas till installation. Men det förekommer väl även montering inom Automation? Om inte annat så ska hänvisningar till detta göras i processbeskrivningen för Montera. Ett alternativt är att det läggs upp som underprocesser till den processen. 18

19 19(29) 6.5 Projektavslut Diskussioner om skillnader mellan Företagets projektmodell och PMBOK Processen Slutreglera ekonomin finns inte beskriven i PMBOK, men den är viktig för att säkerställa att projektet får betalt för allt arbete, PM och ÄTA som har utförts 16. Det är bra att denna process finns för att se till att Företaget kan avsluta och får betalt för de sista ändringarna i projektet. En annan process som inte finns med i PMBOK är Kunduppföljning. Denna process är till för att få feedback av kunden och dennes synpunkter på hur Företaget har utfört arbetet 17. Denna process är mycket bra och rätt utförd kan den ge viktig information om hur Företaget kan förbättra sig gentemot framtida kunder Diskussioner av befintliga processer i Företagets projektmodell Process: Kunduppföljning Vi anser att det är bättre att besöka och intervjua kunden istället för att bara skicka ett mail med instruktioner. Vid utvärderingen kommer Företaget att få ett bättre helhetsintryck av hur kunden upplevde samarbetet. Här gäller samma sak som vid försäljningen, nämligen att skapa en aktiv kundrelation. Vid diskussion med processägaren framkom det att det vore bättre om projektledarens chef besökte kunden. Detta för att det kan vara lättare för kunden att vara ärlig mot en person som inte jobbat i projektet. För att sköta detta på ett smidigt sätt bör det först bokas tid per telefon där avsikten med besöket beskrivs, sedan skickas mail med enkäten och därefter besöka kunden för att utföra utvärderingen. Kundtillfredsställelseformuläret bör utökas med fler frågor för att få en mer omfattande utvärdering. Lägg även till den under mallar. Detta ansågs vara ett bra förslag, men på fråga tolv i kundutvärderingsmallen bör det förklaras mer varför det efterfrågas. Det bör vidare frågas efter både bra och dåliga företeelser som förekommit i projektet. Process: Avslutande erfarenhets/projektrapport Att göra mallar/dokument för interna erfarenhetsmöten ansågs vara ett bra förslag. Det bör funderas på vad den ska innehålla samt vilka som ska delta vid utvärderingen. För att få en rättvisande utvärdering bör så många projektdeltagare som möjligt kallas till erfarenhetsmötet. 16 Företagets projektmodell, Projektavslut, ( ) 17 Företagets projektmodell, Projektavslut, ( ) 19

20 20(29) Förslag på förbättringar För att få in mer intäkter till företaget kan Företaget erbjuda och sälja servicekontrakt till kunden. Kunden får teckna ett avtal på förslagsvis två år och i servicekontraktet erbjuds kunden snabb service, mot betalning, om det skulle hända något med anläggningen. För att sälja in detta kan Företaget skicka ett påminnelsebrev till kunden förslagsvis fyra veckor innan garantitiden går ut. Detta kommer även att förbättra kundanseendet. Detta förslag godtogs och det bör därför stå med i Företagets projektmodell. 6.6 Projektstyrning I projektstyrningsfasen är processerna Styra material och Fakturering med i Företagets projektmodell men inte i PMBOK. Det är mycket bra att dessa finns med då det medför en kontroll på material och fakturor 18. Den första processen innebär att projektledaren bevakar materialleveranserna i förhållande till inköpsplan och rådande produktionsläge. Den andra processen innebär att faktureringen ska bevakas i förhållande till aktuell betalningsplan och rådande produktionsläge. Att bevaka materialleveranserna är viktigt för att undvika att projektet får slut på material och på så sätt orsakar förseningar i projektet, vilket kan medföra extrakostnader p.g.a. viten. Det är även viktigt att bevaka faktureringen för att se till att projektet får in de betalningar som skickats ut. Det finns även processer som är nämnda i planeringsfasen för PMBOK, men som inte ingår i Företagets projektmodell. En av dessa är Scope Verification vilket innebär att projektet ska få formell acceptans av leveransomfattningen från projektets intressenter, och att leveransbarheten och resultat revideras för att säkerställa att utförandet blir rätt 19. Då kontraktet skrivs kommer båda parter överens om leveransomfattningen. Vid ändringar och tillägg måste dessa godkännas av båda parter men dessa rutiner finns redan med i ÄTA-hanteringen och behöver därför inte läggas in som en egen process i Företagets projektmodell. Processen Schedule Control innefattar att hantera ändringar i tidsschemat och få dessa accepterade 20. Det är viktigt att uppdatera tidsschemat för att optimera produktionen och för att kunna styra projektet i rätt riktning. Det är även viktigt att uppdateringen är godkänd av alla intressenter för att undvika oklarheter och missförstånd i produktionen. Denna process ska finnas med som en del i projektstyrningen då det är ett av de viktigaste momenten att ha kontroll på. En annan process är Quality Control och den innebär att specifika projektresultat ska övervakas och kontrolleras för att se till att de överensstämmer med de relevanta kvaliteterna och standarderna 21. Dessutom ska sätt att eliminera orsaker till oönskat resultat identifieras. Detta är viktigt för att bibehålla den kvalitet som krävs i projektet. Detta utförs automatiskt genom att Företaget jobbar med den uppsatta KAM-planen för varje projekt. 18 Företagets projektmodell, Projektavslut, ( ) 19 PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid

21 21(29) Den sista processen för projektstyrning som inte är med i Företagets projektmodell är Risk Monitoring and Control vilket innebär att ständigt övervaka risker, identifiera nya risker och utföra riskreduceringsplaner 22. Detta utförs för att aktivt reducera, eliminera eller flytta riskerna, samt för att kunna utnyttja möjligheter. Denna process ska finnas med för att undvika onödiga kostnader. Process: Styra ändringar och tillägg Under rubriken Rutiner i Företagets projektmodell står det Använd lämpliga dokument och mallar. Här tycker vi att det bör förklaras vilka mallarna är, samt vart de kan hittas. Skriv att de finns med i Företagets mallar alternativt så kan de läggas upp under rubriken Mallar i Företagets projektmodell. Process: Rapportera Hur vet projektledaren vad projektet kommer att kosta i slutet? Ofta genomförs projekt utan vetskap om vad det kommer att kosta då det är klart. Ett sätt att ta redan på slutkostnaden för ett projekt är att använda resultatvärdesmetoden. Uppföljning och rapportering ska göras av framförallt tidplan, budget, men även av bemanning och ÄTA. För att effektivt och säkert kunna göra uppföljning av tid och budget kan verktyget resultatvärdesmetoden med fördel användas. Detta är en metod för mätning av det aktuella projektläget. Att jobba med resultatvärdesmetoden ger en mycket bra bild av hur projektet ligger till i förhållande till tid och budget. Den jämför det arbete som planerats med det som verkligen utförts för att bestämma om kostnadsläge och tidplanläge är enligt plan. Resultatvärdesmetoden indikerar även trender för vad projektets slutkostnad och vilket slutdatumet kommer att bli om projektet fortsätter i den takt som det hittills gjort. Då detta moment kan utföras redan efter 20 % av genomförandet i ett projekt kan det tidigt fås indikationer på om projektet inte ligger i fas med planerad tid och budget 23. Vidare så ger metoden indikationer på hur mycket tid och budget som kommer att förbrukas om projektet fortsätter i samma takt som det gjort fram till datumet för uppföljningen. Här ses avvikelser direkt och det ges chansen att sätta in mer resurser för att projektet ska komma i fas igen och på så sätt minska eller eliminera den ekonomiska förlusten. Månadsrapport För att få en bättre månadsrapportering tycker vi att fler möjligheter bör inkluderas i månadsrapporten. Genom att kombinera projektrapporteringsmallarna för automation och installation blir mallen mer omfattande och ger även mer information om projektets status. Här bör även ett fält för resultatvärdesmetoden läggas till. 22 PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid Projekt rummet, ( ) 21

22 22(29) 6.7 Övriga förslag Uppdatera Företagets projektmodell Uppdatera alla processer, mallar och länkar med jämna mellanrum, förslagsvis en gång om året. Projektdefinition Företaget får allt större projekt och det är viktigt att de förbereds mer noggrant för att få en bra start på projektet och möjlighet till att öka lönsamheten. Det är stor skillnad i utförande mellan ett litet projekt och ett stort. Det behövs därför en uppdelning av projekten och en tydlig definition av vad som ingår. Ett stort projekt kräver en mer omfattande planering och därför behövs det fler processer och mallar än för ett litet. Ett förslag för att lösa detta är att ha tre typer av projekt t.ex. nivå 1, nivå 2 och nivå 3, där litet projekt motsvaras av nivå 1 och stort projekt av nivå 2. Nivå 3 är en ny projekttyp med budget på över 25 miljoner. De processer och mallar som ingår till varje projekttyp är anpassade för att passa just den typen av projekt. ÄTA-hanteringsmall Ett förslag på en förbättring av ÄTA-hanteringsmallen har arbetats fram. Med den nya mallen kan Företaget först få kunden att skriva på och godkänna ändringarna innan prissättningen. Mallar ett annat navigeringssätt Infoga en rubrik till i Företagets ledningssystem t.ex. Alla mallar, där de mallar som tillhör processen finns. Rubriken bör ligga inledningsvis så att det är lätt att hitta de mallar som behövs utan att behöva gå igenom all processer för att leta reda på mallen. Mallar Försäljning Stort projekt Projektstart Planering Genomförande o Installation o Automation o Industriell IT Projektavslut Projektstyrning Hyperlänk istället för hänvisning till mall Ett alternativ till att lägga upp alla mallar och dokument under Mallar för varje delprocess är att hänvisa till dokument direkt i texten (som en hyperlink). Detta ansågs som en bra lösning, men för att den ska accepteras av alla måste den först förankras centralt. Då inte alla mallar t.ex. olika offertmallar för Automation och Installation, olika bilagor och stöddokument nämns i rutinbeskrivningarna förslogs det att kombinera förslaget med hyperlänkar med den befintliga strukturen. Mallistan är minimum, men skulle kunna kompletteras med hyperlänkarna där det är lämpligt. 22

23 23(29) Övertagande & slutbesiktning Lägg in i KAM-planen att slutbesiktigande av projekt ska göras av projektledaren någon dag innan slutbesiktning av kund eller tredje part. Detta är för att förbättra kvalitén, slippa onödiga kostnader i samband med extra arbete samt att få ett snabbare övertagande från kund. Ökad kvalité Finns det någon kvalitetsförbättringsplan för att öka verkningsgraden och effektiviteten av projekt, för att ge extra värde till kund och projekt? Förslag är att kvalitetsförbättringsplanen läggs i KAM02 05 kvalitetsmanual. 23

24 24(29) 7 Slutsatser Företaget har i dag en väl fungerande projektmodell som beskriver hur Företaget ska jobba i de projekt som bedrivs genom företaget. Projektmodellen ger ett mycket bra stöd för både nyanställd och befintlig personal. Här kan de få information om hur ett projekt ska bedrivas beroende på om det är litet eller stort samt hämta mallar och checklistor för att underlätta utförandet av projekt. För att Företagets projektmodell ska fortsätta att vara en aktuell och användbar projektmodell bör uppdateringar och förbättringar av processerna ske regelbundet samt att mallar och checklistor bör revideras kontinuerligt. Företagets projektmodell har jämförts med PMBOK, som är en av två internationellt accepterade och kända standarder för projektledning. Den andra standarden är IPMA Competence Baseline (ICB). PMBOK är den amerikanska standarden, medan ICB är den europeiska standarden för projektledning. Processerna i PMBOK är framtagna av ett amerikanskt institut som inriktat sig på projektledning för att vägleda och hjälpa de personer som arbetar inom projekt. Denna projektmodell inkluderar beprövad kunskap och traditionell praxis som är vida använd. PMBOK utgör bara en grund för vad som kan ingå i en projektmodell. Från jämförelsen av processerna i PMBOK med Företagets projektmodell påvisas det att det finns flera processer i PMBOK som inte är med i Företagets projektmodell (se avsnitt 3.7, Tabell). Från diskussionen (avsnitt 4) dras slutsatsen att en del av dessa processer ska vara inkluderade i Företagets projektmodell för att öka kontrollen på projektet. Naturligtvis så behöver processerna anpassas till Företagets organisation och en bedömning bör även göras av vilka processer som ska vara med i ett stort projekt. Vi anser även att den nuvarande projektmodellen för storta projekt behöver utökas med alla de föreslagna processerna nedan för att uppnå en bättre kontroll av stora projekt och på så sätt öka chanserna till en förbättrad marginal. Planering Project Plan Development Scope Definition Communications Planning Risk Management - Risk Management Planning - Risk Identification - Qualitative Risk Analysis - Quantitative Risk Analysis - Risk Response Planning Genomförande Team Development Contract Administration Projektstyrning Schedule Control Quality Control Risk Monitoring and Control Förutom att nya processer från PMBOK ska läggas till den befintliga Företagets projektmodell så bör även försäljningsprocessen anpassas beroende på projektets nivå. Då försäljningsfasen består av ungefär samma moment anser vi att försäljningsprocessen bör vara liknande i struktur för alla typer av projekt. Den kan därför ha ett liknande utseende och bör förslagsvis utgå från en generell processbeskrivning, men innehållet för varje process ska anpassas för olika typer av projekt. En större noggrannhet och kontroll behövs på försäljning av större projekt då dessa är mer omfattande i volym, tid, och budget. Dessutom tycker vi att det är viktigt att försäljningsprocessen är inriktad mot kunden och att en aktiv kundrelation upprättas. 24

25 25(29) 8 Rekommendationer I detta avsnitt presenteras de rekommendationer som vi funnit vid utvärderingen av Företagets projektmodell. Rekommendationen följs av en kort förklaring, men för en djupare förklaring hänvisas läsaren till avsnitt 4. Diskussion förslag på förbättringar. Från jämförelsen mellan Företagets projektmodell och PMBOK, och med hänvisning till slutsatserna och de diskussioner som förts ovan, rekommenderas följande: Utveckla en Bid/no bid-process. Processen ska ligga i försäljningsfasen för att underlätta sorteringen av vilka projekt som Företaget ska lägga anbud på. Då det är en kostnad att förbereda anbud, som inte kan återfås om Företaget inte får kontraktet, kan Företaget inte lämna anbud på alla förfrågningar. Denna process ska hjälpa till att sortera bland de förfrågningsunderlag som kommer in för att Företaget ska lämna anbud på de förfrågningar som det är större chans att få. Skapa ett Offertregister. För att underlätta återföring av inhämtade erfarenheter från försäljningsfasen kan ett offertregister användas istället för att skapa en databas. Offertregistret kan med fördel utvecklas efter behov som finns för varje avdelning. Att erfarenheter dokumenteras är av vikt för att inte göra om kostsamma misstag flera gånger. Ta fram en generell, omfattande mall för riskanalys. Från den mallen utformas en sammanfattande version med de viktigaste punkterna för varje typ av projekt. Förslagsvis bör den omfattande mallen användas till stora projekt, medan förenklade versioner kan användas för litet projekt. Att jobba mer med riskanalys. Vi anser att den riskanalys som finns i KKSS-mallen inte ger den kontroll på riskerna som kärvs. Istället ska det göras en omfattande riskanalys (enligt mall). För stora projekt är det väsentligt att uppmärksamma de risker och möjligheter som finns för att de inte ska påverka projektet negativt. Ta fram en mall för projektplan. Den används för att skapa en bra överblick med sammanfattande information om projektet. Projektplanen underlättar även vid månadsrapportering till styrgrupp och övriga intressenter. Att utföra kick-off-möte. Kick-off ska utföras med alla medlemmar i det egna projektteamet. För att alla ska få en inblick i vad som ska utföras och för att informera om vilka regler som gäller är det bra att utföra en kick-off. På kick-offen träffar projektmedlemmarna varandra och det skapar en teamkänsla. Detta är speciellt viktigt för stora projekt då utförandet sker under en längre period och det gäller att få alla att enat jobba åt samma håll. 25

26 26(29) Att utöka kundtillfredsställelseformuläret. Detta bör göras för att få en mer omfattande utvärdering av hur beställaren har uppfattat Företagets utförande av projektet. Här ska det även läggas vikt på att besöka kunden, och inte bara maila utvärderingsformulär. Att utföra projektutvärdering internt. Vi rekommenderar att ta fram centrala diskussionspunkter för att kunna utvärdera projektet. Det gäller att få fram åsikter från hela teamet för att kunna förbättra sig till nästa projekt. Att erbjuda ett servicekontrakt till kunden. För att öka intäkterna men även för att stärka Företagets anseende som ett seriöst och kvalitetsinriktat företag som månar om sina kunder. Att införa och arbeta med Resultatvärdesmetoden. Resultatvärdesmetoden ger en mycket bra bild av hur projektet ligger till i förhållande till tid och budget. Den jämför det arbete som planerats med det som verkligen utförts för att bestämma om kostnadsläge och tidplanläge är enligt plan. Att ta med ledande montör vid planering av tidsschema. Den ledande montören kan komma med viktiga tips på upplägget av tidsschemat. Dessutom känner sig denne mer delaktig och det är lättare att acceptera och jobba efter tidplanen då denne får vara med och tycka till. Att utföra intern slutkontroll innan slutbesiktning För att ta hand om eventuella besiktningspunkter redan innan slutbesiktningen rekommenderar vi att projektledaren någon dag innan slutbesiktningen gör en slutkontroll av projektet. Detta kan antingen skrivas in i KAM-planen eller i rutinbeskrivningen. Det ger ett bättre kundintryck om det blir få anmärkningar, samt att det sparar in extrakostnader för ombesiktningar. Processen Planera inköp: Till meningen Se även stödprocessen Inköp bör det göras en hyperlänk, alternativt att den processen läggs som en underprocess till Planera inköp så att alla lätt hittar till den avsedda processen. Dela processen övertagande och slutbesiktning. Vi anser att övertagandet hör till processen projektavslut, medan slutbesiktning är det avslutande momentet i genomförandefasen. Då dessa två moment är i skilda faser bör de även delas upp. För information om upplägg se rapporten Utökad projektmodell. 26

Kan lönsamheten i projekt förbättras genom införande av en ny projektmodell?

Kan lönsamheten i projekt förbättras genom införande av en ny projektmodell? Mälardalens Högskola Institutionen för Data och Elektronik CL 0070 Examensarbete Kan lönsamheten i projekt förbättras genom införande av en ny projektmodell? Företaget AB Skriven av: Thomas Nilsson Jens

Läs mer

Ramverk för projekt och uppdrag

Ramverk för projekt och uppdrag Peter Yngve IT-centrum 2011-02-10 1.0 1 (9) Ramverk för projekt och uppdrag Peter Yngve IT-centrum 2011-02-10 1.0 2 (9) BAKGRUND/MOTIV... 3 MÅL OCH SYFTE... 3 DEFINITIONER AV PROJEKT... 3 MODELL FÖR PROJEKTSTYRNING...

Läs mer

UTBILDNING: Projektledarcertifiering CAPM

UTBILDNING: Projektledarcertifiering CAPM UTBILDNING: Projektledarcertifiering CAPM Introduktion Certifierade projektledare leder till bättre säkerhet i genomförandet av projekt. Det handlar om att leverera med rätt kvalitet, i tid och inom beräknad

Läs mer

Aktiviteter vid avtalets upphörande

Aktiviteter vid avtalets upphörande SID 1 (10) Bilaga 4h Aktiviteter vid avtalets upphörande Förfrågningsunderlag Upphandling av ett helhetsåtagande avseende IT-stöd för pedagogiskt genomförande inom Skolplattform Stockholm Box 22049, 104

Läs mer

Projekt- och kvalitetsstyrning på Frontec

Projekt- och kvalitetsstyrning på Frontec Projekt- och kvalitetsstyrning på Frontec Detta dokument beskriver hur Frontec bedriver utvecklingsprojekt med kvalitetssäkring FSAB_LS020_Projekt och kvalitetsstyrning A.doc Sida 1(6) Frontec kan projekt

Läs mer

Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun

Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun Riktlinjerna är antagna av förvaltningsledningen 2013-01-28 och gäller tillsvidare. (Dnr KS2012/1542) Ansvarig för dokumentet är chefen för enheten Utveckling,

Läs mer

EXAMENSARBETE. Från kalkyl och inköp till platschef. Robin Antfolk 2014. Högskoleexamen Bygg och anläggning

EXAMENSARBETE. Från kalkyl och inköp till platschef. Robin Antfolk 2014. Högskoleexamen Bygg och anläggning EXAMENSARBETE Från kalkyl och inköp till platschef Robin Antfolk 2014 Högskoleexamen Bygg och anläggning Luleå tekniska universitet Institutionen för samhällsbyggnad och naturresurser Från kalkyl och inköp

Läs mer

Innehåll (3) Innehåll (2) Innehåll (5) Innehåll (4) Innehåll (6) Innehåll (7) Dokumenthistorik. beställare, Översiktlig beskrivning av projektet

Innehåll (3) Innehåll (2) Innehåll (5) Innehåll (4) Innehåll (6) Innehåll (7) Dokumenthistorik. beställare, Översiktlig beskrivning av projektet Bilden hämtad från http://www.liu.se/cul-resurser/lips/kartor/fore.htm Projektplanering Om inte projektet planeras noga, kommer det garanterat att misslyckas Projektplanen Krav på en projektplan Beskriver

Läs mer

Projektkunskap, företagande, entreprenörskap LS10a lektion 5 Dagens lektion Gruppdynamik Teambuilding Icke-agila projekt Presentationsteknik inför presentationen Maslow Behov av självförverkligande Behov

Läs mer

FCAB KVALITETSSYSTEM. Projektledning och kvalitetssäkring

FCAB KVALITETSSYSTEM. Projektledning och kvalitetssäkring Projektledning och kvalitetssäkring KVALITETSSYSTEM Kvalitetssäkring ingår som en naturlig del i FC. AB:s arbetsmodell. FC. AB:s arbetsmodell är väl dokumenterad och används för alla delar av utvecklingskedjan.

Läs mer

1 Bakgrund. 2 Föreslagna förändringar. Förslag 1 (5) 2014-03-10

1 Bakgrund. 2 Föreslagna förändringar. Förslag 1 (5) 2014-03-10 Förslag 1 (5) 2014-03-10 Projektgruppen för exam ensarbetens kvalitet 1 Bakgrund Under våren 2013 initierades ett projekt med uppdrag att se över rutiner och existerande stöd (dokumentation, beslut, utbildningar,

Läs mer

Projektledarutbildning 6 dagar

Projektledarutbildning 6 dagar Projektledarutbildning 6 dagar Nercia Utbildning AB I Sverige finns ca 1600 utbildningsföretag med olika utbud av program och kurser, de flesta med ett redan färdigt upplägg som sedan anpassas efter kunden.

Läs mer

Projektprocessen. Projektprocess

Projektprocessen. Projektprocess Dnr Mahr 19-2014/563 1 (av 6) Projektprocess Datum: Version: Dokumentansvarig: 150116 1.0 Jenny Wendle Stöddokument för det grafiska dokumentet Projektprocessen grafisk 1.0 Projektprocessen Projektprocessen

Läs mer

Pro jacere Projektil Projektor Projicera 2. Projektattribut Ett projekt

Pro jacere Projektil Projektor Projicera 2. Projektattribut Ett projekt Projektledning 1 1.2 Projicere Projekt Pro jacere Projektil Projektor Projicera 2 Definition av projekt PMBOK Ett projekt är en temporär satsning i syfte att skapa en unik produkt, tjänst eller resultat.

Läs mer

Snabbguide - Region Skånes projektmodell webbplats:www.skane.se/projektmodell

Snabbguide - Region Skånes projektmodell webbplats:www.skane.se/projektmodell Snabbguide - Region Skånes projektmodell webbplats:www.skane.se/projektmodell BP = Beslutspunkt (Projektmodellen har fem beslutspunkter. Vid varje punkt tar beställare/styrgrupp beslut om stopp eller gå)

Läs mer

Projektstyrning - kortversionen. 2013-09-04 Jan-Åke Olofsson

Projektstyrning - kortversionen. 2013-09-04 Jan-Åke Olofsson Projektstyrning - kortversionen 2013-09-04 Jan-Åke Olofsson Projektstyrning är en hjälp att nå dit du vill Om det inte spelar någon roll vart du kommer, ja då kan du klara dig utan projektstyrning eller

Läs mer

Card Consulting. Projektmetodik Lars Ahlgren Card Consulting

Card Consulting. Projektmetodik Lars Ahlgren Card Consulting Projektmetodik Lars Ahlgren Card Consulting Denna artikel ger en övergripande beskrivning av en universell och etablerad projektmetodik. Läsaren förutsätts ha en grundläggande förståelse för processer

Läs mer

Exempel på verklig projektplan

Exempel på verklig projektplan Exempel på verklig projektplan Detta är ett exempel på en proffessionell projektplan hämtad ur verkliga livet. Den visas inte i sin fullständighet, det mesta är bortklippt, men strukturen och mycket av

Läs mer

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12 12 1 (6) Projektmodell Projektmodell Projektmodell... 1 1. Riktlinjer projektmodell... 1 2. Projektförutsättningar... 2 2.1 Uppdragsgivaren... 2 2.2 Direktiv... 2 2.3 Förstudie... 2 2.4 Beslut... 2 2.5

Läs mer

Förändringsledning. Stöd & behandling. 2015-09-15 Anette Cederberg

Förändringsledning. Stöd & behandling. 2015-09-15 Anette Cederberg Förändringsledning Stöd & behandling Förändring It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change Charles Darwin, The Origin of Species,

Läs mer

Projekt som arbetsform

Projekt som arbetsform Innehåll Olika slags projekt Projektmodeller Planeringsmodeller 1 En föränderlig värld Människor idag vill vara med och påverka sin situation Delaktighet i verksamheten Ökad konkurrens Osäkerhet på marknaden

Läs mer

Anpassning av stadens projektstyrningsmetod till bolagens verksamhet

Anpassning av stadens projektstyrningsmetod till bolagens verksamhet Koncernstyrelsen 2012-10-16 1 (9) Anpassning av stadens projektstyrningsmetod till bolagens verksamhet Bakgrund För att få en god styrning och uppföljning av stadens investeringar och andra betydande projekt

Läs mer

Planering av bygg- och anläggningsprojekt

Planering av bygg- och anläggningsprojekt 1.0 Introduktion 1 Planering av bygg- och anläggningsprojekt 5.0 Projektets omfattning 2 6.1 Aktivitetsbestämning 3 6.2 Aktiviteters ordningsföljd 4 6.3 Aktiviteters varaktighet 5 6.4 Upprätta tidplan

Läs mer

Inspirationsguide 1. Växtkraft Mål 3. Förberedelsearbetet steg för steg. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv

Inspirationsguide 1. Växtkraft Mål 3. Förberedelsearbetet steg för steg. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv Inspirationsguide 1 Förberedelsearbetet steg för steg Växtkraft Mål 3 En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv 1. FÖRBEREDELSEARBETET STEG FÖR STEG... 3 HUR VI ARBETAR MED

Läs mer

Projekt som ledningsutmaning. Läran om projektledning (1) Läran om projektledning (2) Anna Jerbrant

Projekt som ledningsutmaning. Läran om projektledning (1) Läran om projektledning (2) Anna Jerbrant Projekt som ledningsutmaning Läran om projektledning (1) 1942-45: Manhattanprojektet (USA). 2 miljarder dollar i omsättning, som mest 120.000 anställda. Målstyrning, parallella aktiviteter. 1950-talet:

Läs mer

Projektspecifikation

Projektspecifikation Handläggare Vårt diarienummer Datum Sidan 1(9) 2011-03-02 Projektspecifikation Projekt: Läkemedel projektnummer 2265 Beställare: Äldreomsorgsförvaltningen Skriven av: Eva Almén-Åström Datum: 100209 Godkänd

Läs mer

Metoder för Interaktionsdesign

Metoder för Interaktionsdesign Metoder för Interaktionsdesign Föreläsning 4 Projektmetodik och Scrum Kapitel 9-12 + 14, Scrumbok Det högra spåret Vi lämnar nu det vänstra spåret de mjukare delarna och går in på det högra spåret som

Läs mer

Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun

Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun Antaget av kommunfullmäktige 2012-11-26--27, 182 Innehållsförteckning Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun...1 Inledning...1 Internkontroll...1 Organisation

Läs mer

Välkomna till kurs i projektledning

Välkomna till kurs i projektledning Syfte Välkomna till kurs i projektledning TEIO04 Starta upp kursen Få er att inse att projektledning är viktigt och kul Introducera projektledningsmetodik Koppla till industriell erfarenhet Vilka undervisar

Läs mer

enligt ISO 9001:2008 och ISO 14001:2004 Ett sammandrag

enligt ISO 9001:2008 och ISO 14001:2004 Ett sammandrag Manual Kvalitet och miljö enligt ISO 9001:2008 och ISO 14001:2004 Ett sammandrag har för att tydliggöra vårt kvalitets- och miljöarbete valt att arbeta enligt ett väl dokumenterat kvalitets- och miljöledningssystem

Läs mer

UTBILDNING: Projektledarcertifiering PMP

UTBILDNING: Projektledarcertifiering PMP UTBILDNING: Projektledarcertifiering PMP Introduktion Certifierade projektledare leder till bättre säkerhet i genomförandet av projekt. Det handlar om att leverera med rätt kvalitet, i tid och inom beräknad

Läs mer

Välkommen till. Praktiskt projektarbete. 8 februari 2011

Välkommen till. Praktiskt projektarbete. 8 februari 2011 Välkommen till Praktiskt projektarbete 8 februari 2011 Projekt i praktiken 1. Introduktion. 2. Projektets faser och intressenter. 3. Riskanalys - projektet och dess omvärld. 4. Milstolpeplan och aktivitetsplan.

Läs mer

Kompetensprojekt På det mänskliga planet

Kompetensprojekt På det mänskliga planet LÅT SLÅ LÅT SLÅ Kompetensprojekt På det mänskliga planet Projektledning: Jan Linné Ornella Nettelhed Nils Joelsson Administration: Susanne Kruuse Praktisk Projektledning Seminarium HLF Låt Hjärtat Slå

Läs mer

Riskhantering för administrativa projekt inom Karolinska Institutet

Riskhantering för administrativa projekt inom Karolinska Institutet Riskhantering för administrativa projekt inom Karolinska Institutet Riskhantering Identifiera Värdera/prioritera Åtgärda Fastställd 2002-06-24 1 Innehållsförteckning OM RISKHANTERING... 3 ALLMÄNT... 3

Läs mer

Lilla Ratten STOCKHOLMS STADS PROJEKTMODELL

Lilla Ratten STOCKHOLMS STADS PROJEKTMODELL STADSLEDNINGSKONTORET IT-AVDELNINGEN Lilla Ratten Förvaltning/avdelning Stockholms stads projektmodell Lilla Ratten Senast ändrad SLK, IT-avdelningen Version 1.7 2007-05-28 1 (25) Innehållsförteckning

Läs mer

Stöd och lärande. Ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete inom Stöd och Lärande Tomelilla Kommun.

Stöd och lärande. Ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete inom Stöd och Lärande Tomelilla Kommun. Stöd och lärande Ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete inom Stöd och Lärande Tomelilla Kommun. Innehåll Inledning... 3 Syfte... 3 Kvalitetsindikatorer... 3 Lagrum... 3 Berörda... 3 Utveckling...

Läs mer

TEKNISK HANDBOK FÖR MARK- GATU- OCH VA-ARBETEN

TEKNISK HANDBOK FÖR MARK- GATU- OCH VA-ARBETEN 2014-01-21 TEKNISK HANDBOK FÖR MARK- GATU- OCH VA-ARBETEN BILAGA 3 AF AMA REV ÄNDRINGEN AVSER DATUM SIGN A Allm 14-01-21 INNEHÅLLSFÖRTECKNING UTFÖRANDEENTREPRENAD... 4 INLEDNING Denna skrift ansluter till

Läs mer

NYAST Ny arbetsmodell för stadsbyggnad

NYAST Ny arbetsmodell för stadsbyggnad NYAST Ny arbetsmodell för stadsbyggnad Kvalitetsarbete förbättrade leveranstidshållning -och kortade leveranstiderna -och minskade stressen För att vara konkurrenskraftig måste man klara av både korta

Läs mer

Projektregler Gemensamma förvaltningen Projektkontoret Sida: 1 (9) 2011-07-11. Projektregler. för den universitetsgemensamma projektverksamheten

Projektregler Gemensamma förvaltningen Projektkontoret Sida: 1 (9) 2011-07-11. Projektregler. för den universitetsgemensamma projektverksamheten Projektkontoret Sida: 1 (9) Projektregler för den universitetsgemensamma projektverksamheten Projektkontoret Sida: 2 (9) Innehåll Syfte och bakgrund...4 1.1 Syfte...4 1.2 Bakgrund...4 2 Regler för projekt...4

Läs mer

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 PROJEKTLEDNING inom produktutveckling Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 Innehållsförteckning Inledning... 3 Projektarbete... 4 Projektledning & Ledarskap...

Läs mer

Manual Kvalitet och Miljö

Manual Kvalitet och Miljö Manual Kvalitet och miljö enligt ISO 9001:2008 och ISO 14001:2004 Ett sammandrag har för att tydliggöra vårt kvalitets- och miljöarbete valt att arbeta enligt ett väl dokumenterat kvalitets- och miljöledningssystem

Läs mer

Välkommen att delta i Planning & Logistic ABs kurser

Välkommen att delta i Planning & Logistic ABs kurser Välkommen att delta i Planning & Logistic ABs kurser Våra erfarna projektledare & projek tplanerare / projektstyrare leder dig genom an passade kurser avseende metodik och stö djande programvaror. Primavera

Läs mer

entreprenad en översikt Innehåll

entreprenad en översikt Innehåll entreprenad en översikt Innehåll 1 Entreprenader industriella tjänster... 2 2 Entreprenadformer... 2 3 Ett avtal blir till så säger lagen... 3 4 Allmänna Bestämmelser... 4 5 Anbudsupphandlingens grunder...

Läs mer

Processbeskrivning Avveckling

Processbeskrivning Avveckling ProcIT-P-021 Processbeskrivning Avveckling Lednings- och kvalitetssystem Fastställt av Sven Arvidson 2012-06-20 Innehållsförteckning 1 Inledning 3 1.1 Symboler i processbeskrivningarna 3 2 Avvecklingsprocessen

Läs mer

Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014

Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014 Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014 Projektguide - Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling 15 hp I utbildningen ingår att genomföra ett förbättringsprojekt.

Läs mer

Riktlinjer för examensarbetare

Riktlinjer för examensarbetare Riktlinjer för examensarbetare Informationen för dig som ska göra examensarbete finns för det mesta på LTH:s hemsida: http://www.student.lth.se/studieinformation/examensarbete/. Studenten förväntas vara

Läs mer

URA 39 REDOVISNING AV UTGIFTER FÖR HEMSIDOR

URA 39 REDOVISNING AV UTGIFTER FÖR HEMSIDOR UTTALANDE FRÅN REDOVISNINGSRÅDETS AKUTGRUPP URA 39 REDOVISNING AV UTGIFTER FÖR HEMSIDOR Enligt punkt 9 i RR 22, Utformning av finansiella rapporter får ett företags finansiella rapporter inte beskrivas

Läs mer

Independent Project Monitoring, IPM Koncept för övervakning av komplexa investeringsprojekt

Independent Project Monitoring, IPM Koncept för övervakning av komplexa investeringsprojekt Independent Project Monitoring, IPM Koncept för övervakning av komplexa investeringsprojekt I samarbete med 1 Vad är IPM? IPM, Independent Project Monitoring, är en oberoende projektövervakningsfunktion

Läs mer

Bild 2-10: Internetfonden, Pernilla Rydmark. Bild 11-27: Projekthantering, Michael Winberg. Mer information finns på http://internetfonden.

Bild 2-10: Internetfonden, Pernilla Rydmark. Bild 11-27: Projekthantering, Michael Winberg. Mer information finns på http://internetfonden. Presentationer från Frukostmöte.SE:s Internetfond 19 januari 2012 Bild 2-10: Internetfonden, Pernilla Rydmark Bild 11-27: Projekthantering, Michael Winberg Mer information finns på http://internetfonden.se

Läs mer

LUNDS UNIVERSITET. Projektledning

LUNDS UNIVERSITET. Projektledning Projektledning 1 Vad är ett projekt?? 2 Vad är ett projekt? PMIs definition är: Ett projekt är en temporär satsning i syfte att skapa en unik produkt, tjänst eller resultat. Kännetecken Temporär Unik Successivt

Läs mer

GUL-ADM Ett samarbetsprojekt om kvalitet i administrationen mellan Göteborgs universitet, Lunds universitet och Uppsala universitet

GUL-ADM Ett samarbetsprojekt om kvalitet i administrationen mellan Göteborgs universitet, Lunds universitet och Uppsala universitet GUL-ADM Ett samarbetsprojekt om kvalitet i administrationen mellan Göteborgs universitet, Lunds universitet och Uppsala universitet Mars 2014 INLEDNING Universitetsdirektörerna vid universiteten i Uppsala,

Läs mer

Projektplan för Vision 2025

Projektplan för Vision 2025 Projektplan för Vision 2025 1(4) 1 Inledning Projektet innebär att via ett processarbete ta fram förslag till åtgärder och aktiviteter för att uppnå visionen 25 000 invånare år 2025. Faserna och målen

Läs mer

Inledning TEKNISK RAPPORT 1(6) 2C1224 PROJEKTSTYRNING. 2002-10-31 Version 2. Inlämningsuppgift 4, Grupp 36 Magnus Jansson, Svante Rohlin

Inledning TEKNISK RAPPORT 1(6) 2C1224 PROJEKTSTYRNING. 2002-10-31 Version 2. Inlämningsuppgift 4, Grupp 36 Magnus Jansson, Svante Rohlin TEKNISK RAPPORT 1(6) Inledning Denna rapport är en del av examinationen i kursen 2C1224 Projektstyrning. Rapporten är resultatet av en intervju med projektledaren Henry Frödesjö på Fortum Generation AB.

Läs mer

Reglemente för internkontroll

Reglemente för internkontroll Kommunstyrelseförvaltningen REGLEMENTE Reglemente för internkontroll "Dubbelklicka - Infoga bild 6x6 cm" Dokumentnamn Fastställd/upprättad av Dokumentansvarig/processägare Reglemente för internkontroll

Läs mer

Revisionsrapport Granskning av upphandlade ramavtal. Härjedalens Kommun

Revisionsrapport Granskning av upphandlade ramavtal. Härjedalens Kommun Revisionsrapport Granskning av upphandlade ramavtal. Härjedalens Kommun 2 November 2012 Innehåll Sammanfattning... 1 1. Inledning... 2 2. Resultat... 3 3. Bedömning och rekommendationer... 5 Sammanfattning

Läs mer

Frågor och svar. Programvaror och tjänster 2014 - Systemutveckling. Statens inköpscentral vid Kammarkollegiet

Frågor och svar. Programvaror och tjänster 2014 - Systemutveckling. Statens inköpscentral vid Kammarkollegiet Frågor och svar Köpare Upphandling Köpare: Statens inköpscentral vid Kammarkollegiet Namn: Handläggare: Daniel Melin Referensnr: 96-36-2014 Programvaror och tjänster 2014 - Systemutveckling Telefon: +46

Läs mer

Projektledning VBEF 01. Kristian Widén, PhD

Projektledning VBEF 01. Kristian Widén, PhD Projektledning VBEF 01 Kristian Widén, PhD Kristian Widén, PhD Jag är 39 år Jag bor i Kävlinge Civilingenjör VoV, Docent i Byggnadsekonomi, Innovationsspriding i byggsektorn. Jag har en sambo, dotter och

Läs mer

0. ALLMÄNT INNEHÅLL. Bilaga 1.Referensförteckning över angivna referenser i Verksamhetsåtagande. Handbok KRAVDOK Verksamhetsåtagande 1996-04-03

0. ALLMÄNT INNEHÅLL. Bilaga 1.Referensförteckning över angivna referenser i Verksamhetsåtagande. Handbok KRAVDOK Verksamhetsåtagande 1996-04-03 FLYG 075/96 Sida 1 (7) 0. ALLMÄNT INNEHÅLL 0. ALLMÄNT...2 0.1 OMFATTNING, INNEHÅLL...3 0.2 SYFTE...5 0.3 TILLÄMPNING, GILTIGHET...5 0.4 REFERENSER, STANDARDER...6 0.5 DEFINITIONER, FÖRKORTNINGAR...7 Bilaga

Läs mer

Riktlinjer för internrevisionen vid Sida

Riktlinjer för internrevisionen vid Sida Riktlinjer för internrevisionen vid Sida Sekretariatet för utvärdering och intern revision Riktlinjer för internrevisionen vid Sida Beslutade av Sidas styrelse 2007-06-01. Sekretariatet för utvärdering

Läs mer

Avesta kommun. Intern kontroll Uppföljning av revisionsgranskning

Avesta kommun. Intern kontroll Uppföljning av revisionsgranskning Uppföljning av revisionsgranskning Offentlig sektor KPMG AB 2012-10-02 Antal sidor: 6 Antal bilagor: X Innehåll 1. Sammanfattning 1 2. Bakgrund 1 3. Syfte 2 4. Avgränsning 2 5. Ansvarig styrelse 2 6. Metod

Läs mer

Att välja verktyg för portföljhantering. - Vad vet en leverantör om det?

Att välja verktyg för portföljhantering. - Vad vet en leverantör om det? Att välja verktyg för portföljhantering - Vad vet en leverantör om det? Agenda Problem som ska lösas med verktyg Olika typer av verktyg Att utvärdera och välja verktyg Egenutvecklat eller standard Förankring

Läs mer

KVALITETSLEDNINGSSYSTEM

KVALITETSLEDNINGSSYSTEM KVALITETSLEDNINGSSYSTEM Bröderna Näslund Byggare AB Revision A 2009-02-30 Revision B 2012-04-03 INNEHÅLL KVALITETSPOLICY 3 ORGANISATION OCH LEDARSKAP 3 Allmänt 3 Organisation 3 Kvalitetssystem 3 Intern

Läs mer

Ladok3 på GU. Rollbeskrivning i projektorganisationen

Ladok3 på GU. Rollbeskrivning i projektorganisationen Ladok3 på GU Rollbeskrivning i projektorganisationen och befogenheter Y2013/13 Projektorganisation, roller Filnamn: L3_roller i projektet_bilaga 4_20131022.docx Gemensamma förvaltningen Utgåva B Ladok3

Läs mer

Projektspecifikation

Projektspecifikation Handläggare Vårt diarienummer Datum Sidan 1(9) 2010-04-19 Projektspecifikation Projekt: Kost/Nutrition 2262 Beställare: Äldreomsorgsförvaltningen Skriven av: Wera Ekholm Datum: 100407 Godkänd av: Karin

Läs mer

Projektutvärdering. Produkter och tjänster för ökad projektkultur. Partner

Projektutvärdering. Produkter och tjänster för ökad projektkultur. Partner Projektutvärdering Produkter och tjänster för ökad projektkultur Partner För att kunna erbjuda våra kunder ett heltäckande utbud inom projektområdet arbetar Effektiv Projektkonsult och tillsammans. Detta

Läs mer

Löpande granskning av rutin för upphandling

Löpande granskning av rutin för upphandling Revisionsrapport Länsstyrelsen i Uppsala län Hamnesplanaden 3 751 86 Uppsala Datum Dnr 2008-03-19 32-2007-0588 Löpande granskning av rutin för upphandling Som ett led i den årliga revisionen av Länsstyrelsen

Läs mer

Modell för agil utveckling och förvaltning av produkter

Modell för agil utveckling och förvaltning av produkter Beslutsdatum: 2014-07-23 MDH 1.1-396/14 1 (4) Beslutande: Förvaltningschefen Ansvarig för tillämpning: Förvaltningschef Dokumentansvarig: Rektors kansli Dokumenttyp: Processbeskrivning Datum för ikraftträdande:

Läs mer

Moment Tidpunkt Ansvarig Verktyg Kommentar Projektdokumentation: - Förstudierapport. Före Finsams styrelse

Moment Tidpunkt Ansvarig Verktyg Kommentar Projektdokumentation: - Förstudierapport. Före Finsams styrelse Projektdokumentation: - Förstudierapport Mall för förstudie - Ansökan Mall projektansökan - Projektplan - Minnesanteckningar som tillför sakuppgifter - Övrig dokumentation av tillfällig eller ringa betydelse

Läs mer

MANUAL KVALITET OCH MILJÖ

MANUAL KVALITET OCH MILJÖ MANUA KVAITET OCH MIJÖ enligt ISO 9001:2008 och ISO 14001:2004 Ett sammandrag OBS! denna skrift är endast ämnad för externt bruk har för att tydliggöra vårt kvalitets- och miljöarbete valt att arbeta enligt

Läs mer

De 10 mest basala avslutsteknikerna. Direkt avslutet: - Ska vi köra på det här då? Ja. - Om du gillar den, varför inte slå till? Ja, varför inte?

De 10 mest basala avslutsteknikerna. Direkt avslutet: - Ska vi köra på det här då? Ja. - Om du gillar den, varför inte slå till? Ja, varför inte? 20 vanliga avslutstekniker att använda för att öka din försäljning Du kanske blir förvirrad när du läser det här, men det är alldeles för många säljare som tror och hoppas, att bara för att de kan allt

Läs mer

Intern och extern dialog- en metod för systematiskt kvalitetsarbete i domstol

Intern och extern dialog- en metod för systematiskt kvalitetsarbete i domstol 1 Intern och extern dialog- en metod för systematiskt kvalitetsarbete i domstol Varför kvalitetsarbete? För att motsvara medborgarnas berättigade krav på en rättssäker och effektiv rättsskipning och därmed

Läs mer

Att välja projektverktyg eller ska vi säga portföljverktyg. Lena Dubbelman Marknadsansvarig PMI Semcon Project Management

Att välja projektverktyg eller ska vi säga portföljverktyg. Lena Dubbelman Marknadsansvarig PMI Semcon Project Management Att välja projektverktyg eller ska vi säga portföljverktyg Lena Dubbelman Marknadsansvarig PMI Semcon Project Management Agenda Problem som ska lösas med verktyg Olika typer av verktyg Att utvärdera och

Läs mer

KVALITETSSÄKRINGSSYSTEM FÖR. GasNeon LED Sign AB

KVALITETSSÄKRINGSSYSTEM FÖR. GasNeon LED Sign AB KVALITETSSÄKRINGSSYSTEM FÖR GasNeon LED Sign AB Org. nr 556200-2690 Detta dokument gäller hela företaget och all dess verksamhet. Kvalitetsdokumentet är i huvudsak uppbyggt enligt ISO 9001. Dokumentets

Läs mer

Utbildningsmodul II. EPC-processen från projektidentifiering till upphandling. Project Transparense. www.transparense.eu

Utbildningsmodul II. EPC-processen från projektidentifiering till upphandling. Project Transparense. www.transparense.eu Utbildningsmodul II. EPC-processen från projektidentifiering till upphandling Project Transparense Översikt utbildningsmoduler I. Grundläggande om EPC II. EPC-processen från projektidentifiering till upphandling

Läs mer

Certifiera dig som Projektledare?

Certifiera dig som Projektledare? Certifiera dig som Projektledare? Du kanske har jobbat några år som projektledare och funderar nu på att certifiera dig. I denna artikel ger Robert Ek, Senior Consultant, en del råd och tips. Robert är

Läs mer

Feedback On Demand för Projektarbete

Feedback On Demand för Projektarbete Feedback On Demand för Projektarbete INLEDNING Alla organisationer har ett ständigt behov av att ha en korrekt och aktuell bild av hur den egna verksamheten fungerar för att kunna styra och leda organisationen

Läs mer

Granskning av kommunens styrning av projekt svar på revisionsrapport

Granskning av kommunens styrning av projekt svar på revisionsrapport 2012-11-01 KS-2012/916.912 1 (7) HANDLÄGGARE Hanna Lundborg Hanna.Lundborg@huddinge.se Kommunstyrelsen Granskning av kommunens styrning av projekt svar på revisionsrapport Förslag till beslut Kommunstyrelsen

Läs mer

Vårt arbetssätt. Kvalitetsmanual enligt ISO 9001. Vårt arbetssätt (kvalitetsmanual) Utgåva: 1. Utfört i samarbete med Certway www.certway.

Vårt arbetssätt. Kvalitetsmanual enligt ISO 9001. Vårt arbetssätt (kvalitetsmanual) Utgåva: 1. Utfört i samarbete med Certway www.certway. Vårt arbetssätt Kvalitetsmanual enligt ISO 9001 Utfört i samarbete med Certway www.certway.se Godkänd av: Ida Johnsdotter Sida 1 av 13 Giltig fr o m: 2011-03-31 Innehållsförteckning 1. POLICY, MÅL OCH

Läs mer

En svensk tjänstehubb Dialogmöte 10 november 2015. Erik Forsén, Projektledare

En svensk tjänstehubb Dialogmöte 10 november 2015. Erik Forsén, Projektledare En svensk tjänstehubb Dialogmöte 10 november 2015 Erik Forsén, Projektledare En svensk tjänstehubb > Kort om uppdraget En konkurrensneutral tjänstehubb som stödjer elmarknadens processer, underlättar rapporteringen

Läs mer

Dialog om Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö

Dialog om Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö Dialog om Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö Idéns upplägg Förslaget till ny idé om hälsosam vårdmiljö består av två delar. Den första delen är en inledning där följande finns med: Vårdförbundets

Läs mer

OHSAS 18001.2007. Av Benny Halldin

OHSAS 18001.2007. Av Benny Halldin OHSAS 18001.2007 Av Benny Halldin Revision av OHSAS 18001 Ny standard klar juni/juli 2007! Mer lika ISO 14 001.2004 Mer tonvikt på Hälsa även psykisk sådan. Anläggningssäkerhet borttaget. Nytt avsnitt

Läs mer

Projektplan för utvecklingen av Kryssarklubbens nya webbplats

Projektplan för utvecklingen av Kryssarklubbens nya webbplats Projektplan för utvecklingen av Kryssarklubbens nya webbplats Sammanfattning Detta dokument beskriver hur Kryssarklubbens nya webbplats skall tas fram. Planen är ett resultat av det arbete som gjorts av

Läs mer

Finansinspektionens författningssamling

Finansinspektionens författningssamling Finansinspektionens författningssamling Utgivare: Finansinspektionen, Sverige, www.fi.se ISSN 1102-7460 Finansinspektionens föreskrifter och allmänna råd om informationssäkerhet, it-verksamhet och insättningssystem;

Läs mer

Kvalitetssäkring Förnuft & Känsla Inspirationskällor: ISO, FR2000, TCO 6E samt egna erfarenheter och värderingar.

Kvalitetssäkring Förnuft & Känsla Inspirationskällor: ISO, FR2000, TCO 6E samt egna erfarenheter och värderingar. Kvalitetssäkring Förnuft & Känsla Inspirationskällor: ISO, FR2000, TCO 6E samt egna erfarenheter och värderingar. 1. KVALITETSSYSTEM För att styra arbetet och vår utveckling, minimera risken för missförstånd

Läs mer

Vår referens Anbud ska vara inkommet senast Anbud ska vara bindande t o m. Robert Eriksson, 08-797 64 76 Se U3.2 Se U3.3

Vår referens Anbud ska vara inkommet senast Anbud ska vara bindande t o m. Robert Eriksson, 08-797 64 76 Se U3.2 Se U3.3 UPPHANDLINGSFÖRESKRIFTER 1 (6) Vår referens Anbud ska vara inkommet senast Anbud ska vara bindande t o m Robert Eriksson, 08-797 64 76 Se U3.2 Se U3.3 STOCKHOLM - ARLANDA AIRPORT Konsultuppdrag Bussdepå

Läs mer

Examensarbete Teknisk logistik

Examensarbete Teknisk logistik Institutionen för teknisk ekonomi och logistik Teknisk logistik PM Examensarbete Teknisk logistik PM-Exjobb/080205 2 Examensarbete inom ämnet Teknisk logistik, LTH Denna PM är en kortfattad sammanställning

Läs mer

Projektplan. Behovsstyrt IKT (Inter Kommunikativ Teknik ) för äldre

Projektplan. Behovsstyrt IKT (Inter Kommunikativ Teknik ) för äldre Projektplan Behovsstyrt IKT (Inter Kommunikativ Teknik ) för äldre Info ÄO Projektplan-ITK-stöd för äldre.docm Socialförvaltningen Besöksadress: Riddarplatsen 5, 4 tr Vård och omsorg, Järfälla hemstöd

Läs mer

Guide till slutrapport

Guide till slutrapport Guide till slutrapport Tips inför projektets avslut www.lansstyrelsen.se/skane Projektstödet inom landsbygdsprogrammet syftar till att stärka utvecklingen och konkurrenskraften på den skånska landsbygden

Läs mer

SLSO Utvärdering av Kompetenslyftet ehälsa i primärvården

SLSO Utvärdering av Kompetenslyftet ehälsa i primärvården SLSO Utvärdering av Kompetenslyftet ehälsa i primärvården Delrapport 1 31 januari 2012 Utvärdering av kompetenslyftet ehälsa i primärvården Projekt: Kompetenslyftet ehälsa Period: December 2011- januari

Läs mer

Card Consulting. Att bygga kvalitetssystem av processer Lars Ahlgren Card Consulting

Card Consulting. Att bygga kvalitetssystem av processer Lars Ahlgren Card Consulting Att bygga kvalitetssystem av processer Lars Ahlgren Card Consulting Denna artikel är en grundläggande beskrivning av processer, processbyggnad och hur dessa utgör byggstenar för ett kvalitetssystem. Kvalitetssystem

Läs mer

Människa- datorinteraktion, MDI, vt 2012, Anvisningar för projekt- /grupparbete

Människa- datorinteraktion, MDI, vt 2012, Anvisningar för projekt- /grupparbete Människa- datorinteraktion, MDI, vt 2012 Anvisningar för projekt- /grupparbete Kursens projektuppgift består av att genomföra ett projektarbete i grupper om 3-4 personer. Uppgiften ska sedan presenteras

Läs mer

Projecticon PKS. Microsoft Project och dokumenthantering

Projecticon PKS. Microsoft Project och dokumenthantering Projecticon PKS Microsoft Project och dokumenthantering "Kunskap och färdigheter inom trafik är nyckelbegrepp hos oss. Då krävs exakthet och en inarbetad metodik eftersom vi bland annat levererar kritiska

Läs mer

De t Mobil Tim gl as e t

De t Mobil Tim gl as e t Det Mobila Timglaset Det mobila timglaset Det mobila timglaset är framtaget för att öka förståelsen för hur en organisation påverkas och kan höja sin effektivitet genom att införa mobil ärendehantering.

Läs mer

Proposition till MSF Stockholms årsmöte 2015. Verksamhetsplan. Medicine Studerandes Förbund Stockholm

Proposition till MSF Stockholms årsmöte 2015. Verksamhetsplan. Medicine Studerandes Förbund Stockholm Proposition till MSF Stockholms årsmöte 2015 Verksamhetsplan Medicine Studerandes Förbund Stockholm Inledning I enlighet med MSF Stockholms stadgar är verksamheten som bedrivs inriktad på att tillvarata

Läs mer

KÖPA MARKNADSUNDERSÖKNING. En guide för dig som överväger att göra en marknadsundersökning

KÖPA MARKNADSUNDERSÖKNING. En guide för dig som överväger att göra en marknadsundersökning KÖPA MARKNADSUNDERSÖKNING En guide för dig som överväger att göra en marknadsundersökning INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 2 INLEDNING... 3 BEHÖVER NI VERKLIGEN GENOMFÖRA EN UNDERSÖKNING...

Läs mer

Ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete Socialnämnden

Ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete Socialnämnden Ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete Socialnämnden Ledningssystem för kvalitet inom socialtjänsten i Härjedalens kommun Ledningssystem Ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete Socialnämnden

Läs mer

Granskning av ändrad organisation avseende nämndernas ekonomfunktion Nynäshamns kommun Revisionsrapport

Granskning av ändrad organisation avseende nämndernas ekonomfunktion Nynäshamns kommun Revisionsrapport Granskning av ändrad organisation avseende nämndernas ekonomfunktion Nynäshamns kommun Revisionsrapport Percy Carlsbrand Februari 2011 Innehållsförteckning 1 Sammanfattande bedömning och rekommendationer...

Läs mer

Processbeskrivning Systemutveckling

Processbeskrivning Systemutveckling ProcIT-P-015 Processbeskrivning Systemutveckling Lednings- och kvalitetssystem Fastställd av Sven Arvidson 2011-09-12 Innehållsförteckning 1 Inledning 3 1.1 Symboler i processbeskrivningarna 3 2 Systemutvecklingsprocessen

Läs mer

Datorsalar Niagara och Orkanen

Datorsalar Niagara och Orkanen [DNR] 1 (av 8) Styr- och handledningsdokument Dokumenttyp: Beslutsdatum: Beslutande: Giltighetstid: Dokumentansvarig: Diarienummer: Projektplan Projekt datorsalar [DNR] Datorsalar Niagara och Orkanen Revisionsinformation

Läs mer