Vart tog varuhusen vägen?

Transkript

1 STOCKHOLMS UNIVERSITET Ekonomisk-historiska institutionen Påbyggnadskurs i ekonomisk historia Vårterminen 2007 Vart tog varuhusen vägen? - en kartläggning av varuhusens utveckling Författare: Karin Jansson Handledare: Martin Gustavsson Seminarieledare: Gunilla Peterson Nyckelord: varuhus, detaljhandel, utveckling/avveckling

2 Innehållsförteckning 1. Varuhusen på väg ut ur historien... 3 Definitioner... 4 Forskningsläge, perspektiv och forskningsfrågor... 6 Avgränsning, material och metod... 7 Material och metod Varuhusens bana relaterad till samhällsutvecklingen Centrala beslut som påverkat varuhusens utveckling Företagens val av utvecklingsväg vid kritiska lägen Företagens analys av situationen vid olika kritiska lägen Tempo-Åhléns Domus NK Fyra hypoteser om varför varuhusen försvann Överetablering Ändrade köpmönster Dagligvaru- och fackhandelns samt bilsamhällets utveckling Ägargruppernas organisation Andra faktorer Sammanfattning och avslutning Vilka faktorer bidrog till att varuhusen försvann? Vilken utvecklingsväg har företagen valt för varuhusen, och varför? Har ägarstrukturen påverkat varuhusens utveckling? Käll- och litteraturförteckning Otryckta källor Tryckta källor Tidningsartiklar Bilaga 1: Viktiga händelser i varuhusens historia Bilaga 2: Kedjevaruhusens utveckling i antal,

3 1. Varuhusen på väg ut ur historien Under och början av 1970-talet hade de svenska varuhusen sin storhetstid. Både till antal och geografisk spridning fanns totalt varuhus i Sverige, om även de så kallade köpmannavaruhusen räknas in. Det fanns tre stora aktörer. Åhlén & Holm, NK/Turitz och Kooperativa Förbundet. Varuhusen drevs under varumärkena Åhléns, Tempo, Epa, NK och Domus, men inom de olika grupperna fanns även ett par udda fåglar. Totalt ägde kedjorna vid denna tidpunkt 338 varuhus. Tjugo år senare 1995 finns endast 97 varuhus kvar enligt Handelns utredningsinstituts statistik. Det mest dramatiska fallet inträffar åren , då 27 respektive 35 varuhus försvinner från Sverigekartan. Diagram 1: Varuhusens utveckling mellan 1975 och Antal Domus Åhlens Tempo Epa NK Total År Anmärkning: I detta diagram har jag utelämnat de fristående varuhusen, det vill säga dem som inte tillhör de tre stora ägargrupperna (kedjevaruhusen), eftersom statistiken över dem inte är jämförbar över åren. Vid periodens början fanns det 28 sådana varuhus. Källa: Varuhusen respektive Detaljhandelns struktur och utveckling från HUI, sammanställning av publikationer från 1975 till Varuhusen 1975, Handelns utredningsinstitut. 3

4 Utvecklingen kan också illustreras utifrån varuhusens andel av den totala detaljhandeln, enligt diagram 2. Där framgår att varuhusens försäljning minskar från 14,7 procent 1975 till 2,6 procent Ytterligare ett par år senare, 1998, har andelen sjunkit ytterligare till 1,4 procent. Diagram 2: Varuhusens andel av den totala detaljhandeln ,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% År Källa: Varuhusen respektive Detaljhandelns struktur och utveckling från HUI, sammanställning av publikationer från 1975 till Under denna tidsperiod genomgår varuhushandeln många förändringar. Varuhusen byter ägare vid ett flertal tillfällen (1976 fusioneras till exempel Åhlén & Holm med NK/Turitz, den dittills största företagsfusionen i Sverige), de omprofileras, läggs ned eller omvandlas till branschvaruhus. Och 1989 omklassificeras NK av Handelns utredningsinstitut och betraktas inte längre som varuhus, utan som galleria. I bilaga 1 finns en schematisk sammanfattning över viktiga händelser i varuhusens historia. Definitioner Trots att varuhus har funnits i Sverige sedan 1800-talet, har det enligt Handelns utredningsinstitut (HUI) inte funnits någon definition av företeelsen förrän institutet publicerade en Emellertid har begreppet behandlats tidigare i två offentliga utredningar. 4

5 I Sysselsättningsförhållanden inom varuhandeln (SOU 1947:50) definieras varuhusen så här: Till varuhus har i denna undersökning räknats mycket stora detaljhandelsföretag med försäljning av allsidigt varusortiment på skilda branschavdelningar. Vissa storföretag inom beklädnads- och textilbranschen har även avdelningar med varusortiment inom andra branscher. Dessa avdelningar omfattar dock i regel endast närliggande branscher och företagen böra sålunda icke räknas som varuhus. 2 I en senare offentlig utredning, Strukturutveckling och konkurrens inom handeln (SOU 1968:6) omtalas varuhus enligt följande: Bakom begreppet varuhus döljer sig enheter med varierande storlek och sortimentsinriktning. Något allmänt vedertaget varuhusbegrepp finns ännu inte. Helt allmänt kan sägas att det bör röra sig om stora enheter, där flera branscher är representerade. Oftast ingår även en livsmedelsavdelning. Inom varuhussektorn kan tre typer av varuhus särskiljas: kedjevaruhus, fristående varuhus och kollektiva varuhus. 3 Handelns utredningsinstitut har sedan 1974 tagit fram definitioner för olika typer av varuhandel, däribland varuhus. I denna första definition av varuhus delas de in i två grupper: stormarknader och övriga varuhus. 4 Stormarknader har minst 2500 m 2 säljyta, övervägande självbetjäning, externt läge, minst 300 parkeringsplatser och minst 20 av 30 specificerade varugrupper. Övriga varuhus har minst 800 m 2 säljyta och minst 20 av de 30 varugrupperna. Av denna definition framgår indirekt att ett övrigt varuhus inte har ett externt läge utan ett centrumläge. HUI betraktar dessutom alla varuhus som ingår i de stora kedjorna, som Epa, Tempo, Domus, NK och Åhléns som varuhus, även i de fall de inte uppfyller definitionen. De så kallade köpmannavaruhusen betraktas heller inte som en butiksform, utan som en företagsform med samverkande fackhandel, där minst tio branscher ska vara representerade. Trots detta ingår köpmannavaruhusen i den varuhusstatistik som HUI sammanställer, som dock inte är enhetlig över åren. 2 SOU 1947:50, s SOU 1968:6, s Varuhusen 1974, Handelns utredningsinstitut. 5

6 1985 ändrar HUI sin definition av varuhus. Stormarknaderna räknas inte längre som varuhus, utan som egen kategori. Varuhus definieras nu som försäljningsställen med minst 1500 m 2 säljyta, varuhussortiment och som inte är stormarknader. 5 HUI använder emellertid begreppet varuhushandel om både stormarknadernas och varuhusens verksamhet uppdateras definitionen ytterligare av varuhus. 6 Själva definitionen är densamma, men varuhusen kallas nu för centrumvaruhus. Denna uppsats koncentreras kring de så kallade kedjevaruhusen, där Epa, Tempo, NK, Åhléns och kooperationens varuhus framför allt Domus ingår. Statistiken över de fristående varuhusen är i vissa fall otydlig, och med undantag från periodens början, finns mycket få sådana varuhus. Forskningsläge, perspektiv och forskningsfrågor Varuhusen har tidigare behandlats i ett fåtal doktorsavhandlingar. I Ett paradis för alla, av Cecilia Fredriksson, beskrivs Epa-varuhusens historia från 1930 till 1977, samt hur svensk handel förändras från traditionell försäljning till modernt enhetsprissystem. I avhandlingen Du är NK, av Karin Åmossa, behandlas konstruktioner av yrkesidentiteter på varuhuset NK ur ett genus- och klassperspektiv under perioden NK behandlas också i avhandlingen Drömmars värde, av Orsi Husz, som handlar om varuhus och lotteri i svensk konsumtionskultur Även KF har varit föremål för forskning. I Den rationella konsumenten, av Peder Aléx, beskrivs KF som folkuppfostrare Avhandlingarna ovan behandlar en period som infaller före den som jag har valt att undersöka. Någon total bild av varuhusen som detaljhandelsfenomen har inte behandlats tidigare i forskningen. Sålunda tar avhandlingarna heller inte upp frågan om vart varuhusen tog vägen, och varför de försvann. Och det är dessa frågor jag vill söka svaret på i min uppsats. Jag utgår ifrån ett mikroperspektiv som ställer företagen och dess ledningar i centrum. I fokus står ledningarnas resonemang kring varuhusens utveckling och de strategier företagen har valt vid olika tidpunkter. Jag har arbetat med fyra övergripande frågor: 5 Detaljhandelns struktur och utveckling 1985, Handelns utredningsinstitut. 6 Detaljhandelns struktur och utveckling 1994, Handelns utredningsinstitut. 6

7 Vilka faktorer bidrog till att varuhusen försvann, enligt företagsledningarna? Vilken utvecklingsväg har de olika aktörerna valt för sina varuhus? Varför har aktörerna valt just denna utveckling? Har ägarstrukturen påverkat varuhusens utveckling? De historiska avhandlingarna redovisar som sagt inte några förklaringar till varför varuhusen trädde ut ur historien. Däremot redovisas möjliga orsaker till varuhusens minskade betydelse i mer branschorienterad litteratur. Jag har ur denna litteratur vaskat fram ett antal möjliga teman som fungerar som arbetshypoteser i den här texten. 7 Varuhusens utveckling och avveckling påverkades av överetablering ändrade konsumtionsmönster dagligvaru- och fackhandelns samt bilsamhällets utveckling de olika ägargruppernas organisation kooperation, börsbolag och familjeföretag Får dessa arbetshypoteser stöd av källmaterialet? Innan jag presenterar mitt material och min metod ska några avgränsningar nämnas. Avgränsning, material och metod Jag belyser endast hur företagen, dess ledningar och branschaktörer som HUI har sett på varuhusens utveckling, inte vilken syn andra aktörer som till exempel fackföreningsrörelsen har på detta utvecklingsförlopp. Varuhusen, och detaljhandeln som sådan, kan inte ses som en företeelse avskild från den ekonomiska utvecklingen i Sverige. Just under den undersökta tidsperioden skedde oerhörda omvälvningar, som måste beaktas. Jag infogar därför ett kortare bakgrundsavsnitt om hur Sveriges ekonomi utvecklas under perioden. Det handlar dock inte om någon ingående analys av hur makroekonomiska faktorer påverkar varuhusens utveckling. Den huvudsakliga perioden som jag har valt att undersöka är 1975 till Startdatumet faller sig självklart, då det var då som varuhusen stod på topp, antalsmässigt sätt. 7 Se exempelvis Wirsäll m.fl. samt Tufvesson. 7

8 Slutåret 1995 är inte ett lika självklart val. Men några faktorer pekar ändå på att det är ett väl valt slutår som markerar varuhusens död i Sverige. NK klassificeras över huvud taget inte (sedan 1989) som varuhus utan som galleria. Åhléns inledde (1993) ett omfattande strategiarbete för att förnya sina varuhus och Kooperativa förbundet hade 1995 hunnit genomföra sin kanske största omstrukturering någonsin. Under de kommande fem åren, fram till 2000, är antalet varuhus dessutom tämligen konstant. Material och metod I första hand har jag sökt material i företagens egna arkiv. Det innebär att jag varit begränsad till det material som företagen har lämnat för deponering till sina respektive arkiv. Centrum för näringslivshistoria när det gäller NK/Turitz respektive Åhléns, och KF:s bibliotek när det gäller kooperationen. Arkiven är tyvärr inte kompletta. I fallet NK/Turitz-koncernen har jag haft tillgång till både årsredovisningar och styrelseprotokoll från 1971 till 1976, då fusionen med Åhlén & Holm genomfördes. Därefter har jag haft tillgång till årsredovisningar från NK. När det gäller Åhléns har jag haft tillgång till styrelseprotokoll från perioden 1975 till Dessutom har jag haft tillgång till en mängd strategidokument. Hos KF:s bibliotek har jag hittat årsredovisningar, viss statistik och ett strategidokument. Några styrelseprotokoll har jag tyvärr inte getts tillåtelse att ta del av. På grund av materialets natur bör viss källkritik framföras. I årsredovisningar ges kanske ofta en väl positiv bild av företaget och hur dess ledning hanterar problemen. Även om styrelseprotokoll kan vara mer avslöjande, är det inte alltid som alla diskussioner sätts på pränt. Jag använder både kvantitativ och kvalitativ metod. För att få en mer kompletterande bild av utvecklingsförloppen som presenteras i diagramform, har jag också intervjuat personer som varit engagerade i de olika företagen vid intressanta tidpunkter. Jag har dessutom sökt information i en mängd övrig litteratur, där varuhusen dock främst deras framväxt har behandlats. Jag försöker besvara mina frågeställningar tematiskt. 8

9 2. Varuhusens bana relaterad till samhällsutvecklingen Uppgifterna om den svenska ekonomins utveckling under perioden har jag, där inte annat anges, hämtat från Sveriges ekonomiska historia av Lars Magnusson och En modern svensk ekonomisk historia av Lennart Schön. De två första svenska varuhusen var NK (1902) och Pub (1912) i centrala Stockholm. I Göteborg etableras under 1910-talet Grand Bazar och Skandia. Tanken med varuhus var att kunderna fritt skulle kunna röra sig mellan olika avdelningar förenar sig affärsmännen bakom Grand och Skandia H.G Turitz respektive NK Joseph Sachs sina ambitioner i ett gemensamt billighetsbolag: Enhetsprisaktiebolaget Epa. Det första Epa-varuhuset öppnar 1930 i Örebro. Vid mitten av 1930-talet finns 18 Epa-varuhus i 16 städer, och 1946 finns det 25 Epa-varuhus inleder också postorderföretaget Åhlén & Holm en satsning på varuhus, Tempo, i första hand på orter där Epa inte etablerats. Det första Tempo-varuhuset öppnas 1932 vid Östermalmstorg i Stockholm, 1936 finns det elva Tempo-varuhus och 1942 har de hunnit bli 16 stycken. 10 De första kooperativa varuhusen växer också fram under 1930-talet, men heter då inte Domus. 11 Under 1950-talet, efter inspiration från USA, etablerar KF Sveriges första självbetjäningsbutiker, som i Sverige får benämningen snabbköp. Detta kombinerar KF med varuhustanken, till det som ska komma att blir det moderna varuhuset: med generöst självval på specialavdelningar med små eller inga diskar alls. Kooperationens flaggskepp Forum öppnar 1953 i Uppsala, det första varuhuset i landet med självbetjäning. 12 Tillsammans med KF kom enhetsprisvaruhusen att bli nyskapande och pådrivande utanför den etablerade handelns dominans. 8 Bergman (2003), s Bergman (2003), s Bergman (2003), s Savås (2000), s Bergman (2003), s

10 Under de mest expansiva åren utvecklas antalet varuhus i snabb takt, där antalet etableringar illustreras i tabellen nedan. En anledning till varuhusruschen var bland annat att byggregleringen upphörde efter andra världskriget 13. Tabell 1: Varuhusetableringar till och med 1971 År KF NK/Turitz Åhléns Övriga Källa: Varuhusen 1975, HUI. Det kompletta varuhuset med serveringar, parkeringsplatser och livsmedelsavdelningar börjar ta form. Imagemässigt betraktas Tempo som finare än Epa och i en del städer även finare än Domus. 14 Varuhusens snabba expansion tvingar många små fackhandlare att slå igen, men fackhandeln är ingen passiv åskådare. Varuhusexpansionen kommer att påskynda kedjebildningens framväxt inom fackhandeln. Dessutom etableras så kallade köpmannavaruhus eller fackhandelsvaruhus, varuhusliknande anläggningar med butiker från olika branscher. 15 Under 1960-talet börjar också stormarknaderna med externläge att växa fram. En av pionjärerna är Wessels i Malmö som etableras 1962, och som sedan expanderar med stormarknader på flera håll i Sverige. Wessels köps 1971 av Åhlén & Holm, slås ihop med den koncernens egna stormarknader Bra och får namnet B&W. Denna kedja köps sedan 1992 av KF. 16 KF etablerar 1963 sin första egna stormarknad i Vårby utanför Stockholm, och denna Obs!-kedja blir en stor framgång. Redan 1971 kommer de första varningssignalerna om att varuhuskapaciteten är för stor, och nyetableringen bromsas upp. 17 Dessa varningssignaler sammanfaller också med den svenska recessionen, efter cirka 20 år av stadig tillväxt. Mellan 1950 och 1970 ökar den totala 13 Kylebäck (2004), s Bergman (2003), s Bergman (2003), s Kylebäck (2004), s Kylebäck (2004), s

11 konsumtionen med nära hundra procent. Den är särskilt hög under varuhusens sergertågsperiod, 1960-talet. Det är främst varaktiga varor som bostäder, bilar, hushållsapparater som ökar, tillsammans med lyxvaror och förströelser. Recessionen blir mycket djup, med ökad arbetslöshet som följd. Recessionen förstärks av en hård kreditåtstramning med syfte att förbättra bytesbalansen. Läget blir knappast bättre av den första oljekrisen som inträffar vid årsskiftet I Sverige försöker regeringen att komma undan konsekvenserna av oljekrisen genom den så kallade överbryggningspolitiken, som håller både produktion och sysselsättning uppe via finansiellt stöd. Under 1972 och 1973 görs stora investeringar i de traditionella industrierna. Priserna på råvaror och råvarunära industriprodukter ökar därför starkt under Så också vinsterna. Trots oljekrisen och ökade kostnader för industripolitiken finns det knappast något krismedvetande i landet före Tillväxt och ökad levnadsstandard ses snarast som en naturlag än resultat av rationaliseringar och hårt arbete. 18 Konjunkturstimulansen med övervinster och dessutom ökande inflationstakt leder till höga krav på lönehöjningar och att kostnaderna exploderar. Kostnadsutvecklingen 1974 drabbar detaljhandeln hårt. 19 Mellan 1974 och 1976 ökar de reala lönekostnaderna i Sverige med 40 procent. Den svenska kronan är dessutom övervärderad sedan början på 1970-talet, och Sverige drabbas 1976 av en djup nedgång. Den nytillträdda borgerliga regeringen genomför under 1976 och 1977 tre devalveringar som minskar kronans värde med totalt 14 procent. Hösten 1981 genomförs en fjärde devalvering på 11 procent. Den dåliga tillväxten efter 1976 och devalveringarna leder till sjunkande reallöner. Industrins konkurrenskraft börjar emellertid öka, men arbetslösheten är fortfarande hög. Denna tillsammans med den generösa industripolitiken skapar ett stort budgetunderskott, och staten tvingas under krisåren att låna upp betydande summor, bland annat från utlandet. Ytterligare en ny regering (s) har 1982 som ambition att skapa full sysselsättning, ekonomisk tillväxt och ett minskat budgetunderskott, men samtidigt hålla inflationen nere den tredje 18 Giertz Strömberg (1999), s Årsredovisning (ÅR) 1975 (KFB). 11

12 vägens politik. Ett sätt att höja lönsamheten är en mycket kraftig devalvering, med 16 procent. Arbetslösheten minskar, och det blir så småningom svårt att hålla tillbaka lönekraven. Regeringen inför också prisstopp som ett led i en konsumtionsdämpande politik för att begränsa inflationen. Detta påverkar naturligtvis detaljhandeln. 20 Hela 1980-talet präglas av många arbetsmarknadskonflikter. I maj 1980 genomför SAF en lockout av anställda vilket leder till nio dagars storkonflikt. 21 Vid mitten av talet blir det allt svårare för parterna att enas vid de centrala förhandlingarna. Låg tillväxt dålig produktivitetsutveckling råder samtidigt som full sysselsättning och starka inflationsförväntningar. Devalveringen 1982 leder kortsiktigt till goda tider för exportindustrin då den i princip skyddas från nödvändig strukturrationalisering men också till överhettning. De högre vinsterna och klippekonomin medför sjunkande reallöner för stora grupper, och i sin tur stora kompensationskrav. Efter skuldkrisen och devalveringen förbättras dock handelsbalansen betydligt, och 1984 uppnås ett överskott som motsvarar 4 procent av BNP. Under den här perioden släpps också kreditmarknaden nästan helt fri, bland annat avskaffas affärsbankernas utlåningstak Bankernas och kreditinstitutionernas utlåning ökar kraftigt, inte minst till fastighetsmarknaden ökar den privata konsumtionen mer än den gjort sedan Realinkomsterna ökar med 3,6 procent. Dessa, tillsammans med ett minskat hushållssparande och frånvaron av kreditrestriktioner skapar ett mycket gynnsamt klimat för detaljhandeln. 22 Det märks också i varuhusens årsredovisningar för 1986 och Industrins tillväxt är trots ökande vinster fortfarande blygsam, och mot slutet av 1980-talet tar inflationen fart igen. I början av 1990 är den svenska ekonomin överhettad med en överfull" sysselsättning, en finansiell sektor med för hög utlåning, högt uppdriven inflation och en vikande exportindustri med sjunkande produktivitet. Under våren 1990 lägger den socialdemokratiska regeringen fram ett krispaket för att kyla ned ekonomin. Den internationella konjunkturen får en ordentlig nedgång 1990, vilket ger stora 20 ÅR 1982, s. 63 (KFB). 21 Kylebäck (2004), s ÅR 1986, s. 2 (KFB). 23 Enligt uppgifter från respektive företags dokumentation. 12

13 återverkningar på den svenska kreditmarknaden. Vändningen från inflation och överhettning till recession och deflation kommer snabbt och drabbar den svenska ekonomin hårt. När de förväntade prisstegringarna upphör går botten ur både fastighets- och värdepappersmarknaden. Den svenska kronan är dessutom övervärderad, då man försökt att hålla fast kronans värde, och spekulationerna mot kronan leder till kraftigt höjda räntor. Den nya borgerliga regeringen låter så småningom kronan flyta, vilket i praktiken innebär en devalvering med 25 procent. Den osäkerhet som uppstår får den inhemska efterfrågan att kollapsa totalt efter I stället för att konsumera börjar svenskarna att spara sina pengar. Under de första tre åren under 1990-talet minskar landets samlade produktion med nästan 10 procent och detaljhandelns försäljning minskar med lika mycket. 24 Under den här perioden inträffar också bankkrisen. Kreditförlusterna under 1991 uppgår inom banksektorn till 11 miljarder kronor. Och året därpå blir de ännu större. Krisen medför också en explosionsartad arbetslöshet. 24 Kylebäck (2004), s

14 3. Centrala beslut som påverkat varuhusens utveckling Detta avsnitt bygger nästan uteslutande på arkivmaterial från de olika varuhusen: styrelseprotokoll, årsredovisningar och strategidokument. Denna dokumentation kompletteras med intervjuer med nyckelpersoner som varit aktiva i företagen under den aktuella tidsperioden: Hans Sachs, styrelseledamot i NK/Turitz och ansvarig för projektet Nya Epa, och den enda i NK/Turitz styrelse som reserverade sig mot beslutet om fusionen med Åhlén & Holm; Raoul Hasselgren, vd för Nordiska Kompaniet från 1984 och åtta år framåt och ansvarig för NK:s omvandling från varuhus till att hyra ut ytor till entreprenörsägda butiker; Bengt. U Strömberg, assistent och talskrivare åt KF:s företagsledning mellan 1988 och 2005, innan dess chefredaktör för tidningen Kooperatören samt Lilian Falkbäck, styrelseledamot i Åhléns mellan 1985 och 1999, dessutom medarbetare i koncernen sedan Utifrån den befintliga dokumentationen följer jag företagens resonemang kring varuhusens utveckling, och försöker att hitta punkter som varit avgörande för dem. Företagens val av utvecklingsväg vid kritiska lägen När lågkonjunkturen drabbar Sverige i början av 1970-talet finns det 337 varuhus i landet. 25 Trots lågkonjunkturen fortsätter ändå antalet varuhus att öka fram till Det kommer även signaler om att varuhusen som affärsidé börjar blir förlegad och att konsumenternas köpmönster förändras. Konsumenterna föredrar kvalificerade specialvaror och billigare dagligvaror. Redan 1972 får KF en rapport om detta, men ledningen väljer att inte fästa något större avseende vid den. 26 Men 1975 har lönsamheten i de KF-ägda varuhusen blivit ett problem och man bestämmer sig för att lägga om strategin. Varuhusexpansionen bromsas och man ska i stället koncentrera sig på underhåll och resursutnyttjande. Dessutom satsar man på att utveckla enheter för möbler och kapitalvaror. 27 Nyetableringen fortsätter ändå fram till 1977, då tre nya varuhus öppnas. Det går nämligen inte att sätta stopp för planerna, då planeringstiden för ett varuhus ligger på uppemot tio år Varuhusen Sammanställning för Intervju den 23/ med Bengt U. Strömberg, tidigare assistent till KF:s företagsledning, Stockholm. 27 ÅR 1975 (KFB). 28 Intervju den 23/ med Bengt U. Strömberg, tidigare assistent till KF:s företagsledning, Stockholm. 14

15 Inom NK/Turitz 29 inleds ett saneringsprojekt redan 1970 som ska gallra ut Epa-enheter som redan blivit olönsamma, men även här diskuteras expansion på de marknader som man bedömer som säkra. 30 Kundpreferenserna har däremot sprungit ifrån Epa-varuhusen, där sortimentet inte längre tilltalar kunderna och köpmiljön inte är speciellt trivsam. 31 Därför inleds projektet Nya Epa som leds av styrelseledamoten Hans Sachs. Epa ska moderniseras radikalt, bland annat med ett betydligt smalare sortiment med fler urvalsvaror, attraktivare varuhusmiljö och exponering utifrån behovsgrupper. 32 Bakgrunden är dålig lönsamhet och en närmast katastrofal prognos rörande de framtida resultaten. 33 I april 1975 öppnar nya Epa i Södertälje, och man planerar en snabb omgörning av flera andra varuhus. 34 Inte heller NK visar lönsamhet, trots att företaget inte har samma överetableringsproblem som de övriga varuhusen. Tvärtom, NK:s problem är att det är för få enheter. Några fler fullsortimentsvaruhus av traditionell NK-typ finns det däremot inte utrymme för på den svenska marknaden. En lösning är att sälja ett delsortiment och ändå dra nytta av NK:s namn och varumärke. Med utgångspunkt i en analys från Handelns utredningsinstitut 35 bestämmer sig NK 1972 för att satsa på det nya konceptet NK-Fri, som ska konkurrera med fackhandeln. Planen är att inom några år öppna uppemot 20 enheter. 36 Genom satsningen kan man dessutom slå två flugor i en smäll: dels etablera nya NK-enheter, dels utnyttja lokaler som blivit lediga när Epa-enheter läggs ned. 37 Men NK-Fri blir ingen lyckad satsning. De två första enheterna som öppnar hösten 1974 lyckas bara uppnå sina försäljningsmål till 60 procent. Satsningen bromsas och i januari 1976 läggs NK-Fri ned sedan affärsidén inte visat sig vara livskraftig. 38 Satsningen var snarare en katastrof, som kostade NK/Turitz mycket pengar. 39 Även Åhlén & Holms varuhus, Tempo och Åhléns, har problem med överetableringen och därför med lönsamheten. I december presenterar Åhlén & Holm ett bud till NK/Turitz 29 Från 1969 tillhör NK och Epa samma koncern, NK/Turitz. 30 Årsredovisning (ÅR) 1970/71, s. 9 (CNN). 31 Intervju den 12/ med Hans Sachs, tidigare styrelseledamot i NK/Turitz, Stockholm. 32 Intervju den 12/ med Hans Sachs, tidigare styrelseledamot i NK/Turitz, Stockholm. 33 Styrelseprotokoll (SP) 1975, 13/6 (CNN). 34 ÅR 1974/75, s. 2 (CNN). 35 I denna analys spås det att konsumtionen av varor som radio-, tv- och musikartiklar, foto- och fritidsutrustning kommer att öka med flera hundra procent fram till 1985, betydligt mer än andra varugrupper. 36 SP 1973, 22/8 (CNN). 37 SP 1973, 24/9 (CNN). 38 ÅR 1976/77, s. 3 (CNN). 39 Intervju den 12/ med Hans Sachs, tidigare styrelseledamot i NK/Turitz, Stockholm. 15

16 aktieägare. Tanken är att fusionera de båda stora handelsföretagen och skapa en mer konkurrenskraftig varuhuskoncern, och komma tillrätta med dubbeletableringen på många orter. 40 Vid fusionen 1976 består Åhlén & Holms varuhusrörelse av tre Åhléns-varuhus (och två under uppbyggnad), 60 Tempo-varuhus och fyra Tempo Livs. 41 Det innebär en dubbeletablering av Tempo- och Epa-varuhus på 16 orter. 42 Epa och Tempo ska samordnas under den nya Tempo-profil som byggts upp under 1970-talet. Den innebär en kvalitetsmässig höjning av sortimentet, en klar förbättring av varuhusmiljön samt att Epa-varuhusen byter namn till Tempo. Åhléns-varuhusens nuvarande inriktning bevaras och vidareutvecklas. Dessa är cityvaruhus i större och medelstora städer, med samma bassortiment som Tempo men med ett tilläggssortiment som ska göra dem till ett attraktivt alternativ till fackhandeln. 43 Fusionen påverkar NK relativt lite, utan varuhuset bildar först en egen division, senare ett eget dotterbolag, och får behålla sin profil. 44 Samordningsarbetet mellan Åhlén & Holm- och NK/Turitz-grupperna medför starka påfrestningar på koncernens organisation och resultat under det första året efter fusionen. Försäljningen sjunker, och etableringen och intrimningen av fem nya Tempo, ett Åhléns, samt avveckling av fem Epa-varuhus kostar pengar. 45 Servicegraden i varuhusen fortsätter emellertid att sjunka, och Tempo-Åhléns 46 ledning inriktar sig hårdare på kommersiella utvecklingsprojekt. Varuhusen ska starkare profileras 47 som Åhléns respektive Tempo, och varuhusen och deras sortiment ska anpassas bättre till lokala förhållanden. 48 Samtidigt arbetar KF febrilt med att profilera sina varuhus, bland annat genom att anpassa varuvisningen och skapa nya områden som Domus Kosmetik, Domus Sport, Domus Kök och 40 SP 1975, 10/2 (CNN). 41 ÅR 1975/76, s. 15 (CNN). 42 Tufvesson (1985), s ÅR 1975/76, s. 5 (CNN). 44 ÅR 1975/76, s. 5 (CNN). 45 ÅR 1976/77, s. 2 (CNN). 46 Vid fusionen delas NK-Åhléns in i två divisioner: NK och Tempo-Åhléns. 47 Styrelseprotokoll (SP) 1979, 26/3 (CNÅ). 48 Ett problem är att säsongerna på varuhusen varierar geografiskt, och det är svårt att ta hänsyn till detta med en centraliserad inköpsfunktion, enligt Lilian Falkbäck (intervju den 3/5 2007). Problemet påtalas också i SP 1981, 27/4 (CNÅ). 16

17 Domus Lek och hobby. 49 Vissa varuhus har också fått ett mindre sortiment att arbeta med, och därigenom ska de bli mer lönsamma. 50 Slutet av 1970-talet blir något gynnsammare för detaljhandeln, men devalveringarna och arbetsmarknadskonflikterna i början på 1980-talet slår hårt mot samtliga varuhus, och olika program för att spara på kostnaderna iscensätts. Både Tempo-Åhléns och Domus kämpar fortfarande mot problemen med för stor kapacitet, och man måste hitta lösningar. Hos Tempo- Åhléns planerar man att pröva på varianten med köpmannavaruhus på ett par orter, och ytorna kommer även att erbjudas till konkurrerande handel. För de kvarvarande varuhusen ritas tre huvudliner upp i förändringsarbetet: kommersiell förnyelse, högre effektivitet och anpassad organisation. 51 För Domus-varuhusen är problematiken ännu större. Eftersom det är konsumentföreningarna själva som driver detaljhandeln inom KF, är det föreningarna som äger varuhusen och som beslutar om deras framtid. 52 De går inte att reglera centralt. Dessutom är problemen inte generella. Även om varuhusen är föreningarnas största förlustkälla, finns det många som är lönsamma. Trots problemen är man fortfarande övertygad om att kooperativ varuhushandel har en framtid. 53 I mitten av 1980-talet, när devalveringarna börjar ge effekt, är det ekonomiska läget stabilare och hos samtliga varuhus pågår 1984 omfattande förändringsarbeten. På NK Hamngatan i Stockholm görs tre plan om till kontor för uthyrning, vilka ska vara inflyttningsklara under Även sortimentsuppbyggnaden ges extremt hög prioritet. 54 Under 1985 presenteras en ny strategi för NK: Plan 85 90, med tre utvecklingsvägar. NK ska ha tre fullsortimentsvaruhus i Sveriges tre största städer, etablera modevaruhus på marknader med fler än invånare samt satsa på extern uthyrning. Nu skiljs fastighets- och varuhusrörelsen åt ÅR 1977, s. 47 (KFB). 50 ÅR 1979, s. 45 (KFB). 51 SP 1980, 4/6 (CNÅ). 52 Enligt KF:s stadgar får KF inte bedriva detaljhandel. Dessa stadgar ändrades ÅR 1981, s. 65 (KFB). 54 ÅR 1984, s. 3 (CNN). 55 ÅR 1985, s. 6 (CNN). 17

18 På Åhléns bestämmer man sig för att byta namn på alla enheter till Åhléns, eftersom det i undersökningar visat sig att det namnet har en bättre image hos kunderna än Tempo. Varuhuset i Göteborg och City i Stockholm ska emellertid särprofileras, det vill säga bli mer fackhandelsinriktat med ett stort inslag av kända märkesvaror med god kvalitet och ha ett bättre serviceutbud. 56 Namnbytet genomförs 1985, då varuhusen gått med förlust tio år i rad. 57 Omprofileringen visar sig dock bli en dyrbar historia, vilket medför ett resultat som är nästan 100 mkr sämre än budget. 58 I början av 1984 bestämmer sig KF och konsumentföreningarna om en etableringssamverkan, där syftet är att skapa bättre förutsättningar för den kooperativa detaljhandeln. Detta ska dels ske genom omställning av stora varuhus till så kallade branschvaruhus, dels genom omstrukturering av mindre varuhus till stora dagligvaruenheter. I vissa fall handlar det också om omlokalisering till andra lägen. 59 Senare utvidgas etableringssamarbetet mellan KF och föreningarna i KF Affärsutveckling. 60 I Norrköping testar KF sedan 1983 en ny varuhusprofil, där det traditionella Domus har delats upp i 15 branschbutiker under ett tak. 61 Denna försöksverksamhet kommer att ligga till grund för den framtida varuhusutvecklingen inom KF. Fram till och med 1987 får detaljhandeln i Sverige ett uppsving, vilket även visar sig i varuhusens resultat. Åhléns lyckas 1986 vända tio år av förluster till vinst. 62 Men under andra hälften av 1988 dämpas tillväxten, och problemen tornar återigen upp sig för varuhusen och nya strategier måste till. NK beslutar sig 1988 för att hyra ut plan 3 i varuhuset på Hamngatan till externa företag som ska verka under NK:s profil. Det nordiska samarbetet 63 ska också vara en hörnsten i företagets 56 SP 1984, 7/6 (CNÅ). 57 Tal av Åhléns vd Bertil Holmberg (1985). 58 SP 198, 14/36 (CNÅ). 59 ÅR 1984, s. 32 (KFB). 60 Den 1 januari 1987 samlas all verksamhet med rekonstruktionsavtal i KF Affärsutveckling, där syftet är att hjälpa föreningar med lönsamhetsproblem. Ytterligare en uppgift är att effektivisera och utveckla detaljhandelsverksamheten. 61 ÅR 1983 (KFB). 62 SP 1987, 13/3 (CNÅ) köper NK 51 procent av aktierna i danska Wessel & Vett (Magasin du Nord) och ett samarbetsavtal skrivs med finska Stockmann. 18

19 framtida strategi. 64 Ytterligare en strategi är att diversifiera handelsrörelsen utanför det konventionella varuhuskonceptet. 65 På Åhléns inser man att den nuvarande affärsidén inte leder till lönsamhet på lång sikt. Det har att göra med såväl affärsidéns innehåll, som tillämpning och genomförande. Men efter en analys av olika scenarier för slutmålet, bestämmer Åhléns sig ändå för att fortsätta med ett sammanhållet varuhusbegrepp, men i moderniserad tappning. En viktig anledning till beslutet är att organisationen efter så många ägarbyten, profilbyten och namnbyten är mycket förändringstrött. 66 I Domus-varuhusen pågår ett intensivt förändringsarbete som kommer att fortsätta de närmaste åren. 67 Stockholms nio Domus-varuhus omvandlas till fackbutiker, och går därmed ur varuhuskonceptet. Lagom-sortimentet och lite av mycket som varit varuhusens signum fungerar inte längre anser man på Konsum Stockholm. 68 Omfattande rekonstruktionsarbete sker under 1989, och i maj beslutas om en gemensam strategi för KF och föreningarna för att komma till rätta med problemen. 69 NK är det företag som först ger upp varuhustanken. Det sker redan 1989, på grund av ett mycket dåligt resultat. 70 Styrelsen inser att den tidigare positionen inte är tillräckligt stark för att överleva i ett dåligt ekonomiskt klimat. Dessutom är rationaliseringspotentialen också i stort sett uttömd. 71 Ambitionen att skapa kommersiella synergier, eller till och med en fusion, mellan varuhusrörelserna i NK och Wessel och Vett går också om intet. De båda parterna kan inte enas, och NK säljer sina aktier i det danska företaget. 72 Efter att ha inventerat olika möjligheter för NK:s vidare utveckling bestämmer man sig för en ny strategi. Det finns två utvecklingsvägar: fortsatt varuhusdrift i koncentrerad form eller NK som ram för extern detaljhandel, det vill säga tillhandahålla goda affärslägen för externa fackhandlare under NK:s varumärke. 73 Valet faller på alternativ två har NK formulerat om affärsidén och valt en 64 Under 1987 antas en ny plan: Plan , där den nordiska tanken är en del och en annan är att satsa på upgrading, det vill säga starka kända varumärken. 65 ÅR 1988, s. 6 (CNN). 66 SP /11 (CNÅ). 67 ÅR 1988 (KFB). 68 Stockholms nio Domus-varuhus blir fackbutiker (1988). 69 ÅR 1989, s (KFB). 70 NK-varuhusen gör en förlust på 85,7 mkr för 1989 (ÅR 1989, s. 4 (CNN)). 71 ÅR 1990, s. 18 (CNN). 72 Enligt Raoul Hasselgren blir vinsten 300 mkr, och utan detta kapital hade omgörningen inte varit möjlig. 73 ÅR 1989, s. 5 7 (CNN). 19

20 ny strategi för 1990-talet som innebär en total omdaning. NK har drivit detaljhandel sedan 1902 i varuhus, men ska nu upplåta sina varuhus och sitt namn till externa företag. 74 NK och hyresgästerna ska arbeta efter en gemensam marknadsplan, med positioneringen Upplevelsernas varuhus. 75 Omvandlingsarbetet pågår hela 1990, och i februari 1991 har NK preliminära överenskommelser på 75 procent av ytorna i Stockholm och 60 procent i Göteborg. Varuhuset i Malmö avvecklas under Modevaruhusen i Uppsala, Västerås, Helsingborg och Täby hyrs ut, medan Farsta avvecklas. 76 Även denna satsning blev en dyr affär för NK. Det var en affärsidé som inte räckte till anställda i koncernen sägs upp. För Åhléns kommer den riktiga kallduschen under 1990 då resultatet för räkenskapsåret 1989/90 blir klart. Företaget gör en förlust på 110 mkr, 78 och ännu ett i raden av åtgärdsprogram diskuteras. Åhléns väljer emellertid att fortsätta utveckla verksamheten inom varuhusidéns ram. En ny affärsidé formuleras emellertid: Åhléns ska i en välkomnande varuhusmiljö vara bäst på att sälja prisvärda volymprodukter med mervärde för de flesta människors behov. 79 I september 1990 får KF Varuhusutveckling 80 uppgiften att ta över ansvaret för cityvaruhusen från konsumentföreningarna och rekonstruera och utveckla dessa till attraktiva affärshus med lönsam verksamhet. 81 Under året tillsätts också en strukturkommitté som ska ge förslag på en framtida organisation som gör verksamheten bärkraftig, eftersom dagens federativa organisationen inte förmår lösa problemen. 82 Föreningarnas samlade resultat har varit fallande sedan 1970-talets början och otillfredsställande sedan mitten av 70-talet. Resultatet för 1988 var minus 150 mkr. 83 I januari 1991 presenteras en helintegrerad organisationsmodell för KF:s styrelse. Ett år senare fusionerar KF och Konsum Stockholm sina verksamheter. En ny organisation bildas under året med KF som moderorganisation och Kooperativa 74 ÅR 1990, s. 1 (CNN). 75 Hasselgren (2001), s ÅR 1990, s (CNN). 77 Intervju den 10/ med Raoul Hasselgren, tidigare vd för NK, Stockholm. 78 SP 1990, 30/11 (CNÅ). 79 SP 1991, 29/11 (CNÅ). 80 KF Varuhusutveckling tar då över ansvaret för varuhusens rekonstruktion från KF Affärsutveckling. 81 De första varuhusen är Eskilstuna och Örebro. 82 ÅR 1990, s. 8 (KFB). 83 Strukturkommitténs rapport (1990) (KFB). Enligt Strömberg var två konsumentföreningar konkursmässiga

21 Detaljhandelsgruppen som dotterkoncern, parallellt med andra industriområden. I den nya organisationen finns det inte plats för varuhusen. 84 Den enes död, den andres bröd. Genom nedläggningen av Domus-varuhusen blir Åhléns ensamma i cityläge, vilket ger stora konkurrensfördelar, inte minst för framtiden. Men redan 1992 blir ett bättre år för Åhléns, där samtliga regioner förutom restaurangverksamheten följer eller överträffar budget. Fastighetsmarknaden är dessutom i ett läge där det finns förutsättningar att omförhandla hyrorna. Åhléns etablerar ett nytt varuhus i Täby Centrum. Dessutom inleds ett stort kvalitetsprojekt som så småningom får namnet Ett bättre Åhléns och ligger till grund för en ny affärsplan. Åhléns formulerar återigen en ny affärsidé: Åhléns ska som varuhus vara den bästa marknadsplatsen, till nytta och glädje för vanligt folk. Vi skapar köplust så att kunden kommer tillbaka, vi vill vara bäst på att sälja prisvärda varor för det dagliga livet, vi vill spara tid och pengar och åt kunden. 85 Åhléns planerar också att expandera med målsättningen att ha 80 varuhus till 95/96 och 90 varuhus år (1992 finns det 70). I affärsplanen som börjar implementeras 1993 definieras fyra viktiga behovsområden: kroppsvård, kläder, hemmet och fritiden. 87 Under 1990-talets första år omdanas hela kooperationen, i och med den nya organisationen. Från att ha varit en gigantisk koncern med såväl detaljhandel som partihandel och industri, ska hela fokuset ligga på detaljhandel. 88 Och detaljhandeln ska ske i KF:s regi, inte i de individuella föreningarnas. Det är emellertid frivilligt för föreningarna att ansluta sig, men 1992 bedrivs 65 procent av den kooperativa detaljhandeln av KF. 89 Enligt den nya strategin ska KF också avveckla alla Domus-varuhus finns det fortfarande tre Domus-varuhus kvar i KF:s regi, 90 men två år senare är dessa också avvecklade. Dock finns det 24 varuhus som ägs av föreningarna ÅR 1991, s. 6 7 (KFB). 85 SP 1992, 23/11 (CNÅ). 86 Prognosen uppfylls inte. År 1999 finns enligt Handelns utredningsinstitut 71 Åhléns-varuhus. 87 SP 1993, 1/2 (CNÅ). 88 Under 1993 och 1994 säljer KF all verksamhet utom detaljhandeln och drygt 7 miljarder kronor tillförs koncernen (ÅR 1994, s. 3 (KFB)). Något som enligt Strömberg är nödvändigt för kooperationens fortlevnad. 89 ÅR 1992, s. 1 (KFB). 90 Statistiska uppgifter om konsument- och OK-föreningarna 1993, s. 7 (KFB). 91 De affärsverksamma konsumentföreningarna under 1995, s. 6 (KFB). 21

22 Företagens analys av situationen vid olika kritiska lägen Trots att det finns uppenbara signaler redan i början av 1970-talet om att varuhusens affärsidé börjar blir förlegad, håller samtliga företag fast vid varuhusen fram till den allvarliga ekonomiska krisen runt Det finns det olika anledningar till visar det sig vid en analys. Bengt U. Strömberg framför under intervjun en psykologiskt inriktad teori som kan vara tillämpbar på samtliga företag. Företagen betraktade sin varuhus som ett slags palats, och det är svårt att riva sina palats, mänskligt sett. Utifrån det källmaterial som jag har haft tillgång till tycks det ha varit NK/Turitz och Epa som först läst av förändringarna av konsumenternas konsumtionsmönster. 92 Den planerade omgörningen och utgallringen av olönsamma Epa-enheter tyder på det. Man ska dock ha i åtanke att Epa-varuhusen med sitt billiga, och i vissa fall kvalitetsmässigt dåliga, sortiment troligen också först kände av de nya strömningarna. KF skriver till exempel i sin årsredovisning 1973 att varuhusen utvecklas bättre än de privata kedjorna. Tempo-Åhléns Överetableringen vid 1970-talets mitt är en viktig faktor till fusionen mellan NK/Turitz och Åhlén & Holm Båda kedjorna går med förlust, och prognoserna är inte gynnsamma. Fusionen visar sig bli allt annat än lyckad. Den beskrivs av både Sachs och Hasselgren som en katastrof. Hasselgren citerar företagsledaren Hans Werthén med liknelsen: Om man lägger ihop en skithög med en annan skithög får man en stor skithög. 93 Åhléns vd Bertil Holmberg 94 beskriver fusionen så här i sitt tal med anledning av namnbytet till Åhléns hösten 1985: Fusionen blev mycket smärtsam. Plötsligt skulle två bittra konkurrenter samarbeta. De båda företagen hade olika bakgrund. Arbetade i olika kulturer. Själva omställningsprocessen tog musten ur företaget. 95 Företagsledningarna underskattade också betydelsen av olika nyckelpersoner. Flera slutade medan fusionen pågick. 96 Inom Tempo-Åhléns brottas man vid tidpunkten efter fusionen också med ledningsproblem och en motvilja mot förändringar. Styrelseprotokollen vittnar om en frustration över att 92 Se resonemanget kring nya konsumtionsmönster i avsnitt Intervju den 10/ med Raoul Hasselgren, tidigare vd för NK, Stockholm. 94 Bertil Holmberg är vd för Åhléns mellan 1982 och Tal av Bertil Holmberg (1985) (CNÅ). 96 Intervju den 12/ med Hans Sachs, tidigare styrelseledamot i NK/Turitz, Stockholm. 22

23 beslutade åtgärder inte genomförs. 97 Detta förhållande verkar inte vara isolerat till åren efter fusionen, utan ett kontinuerligt problem. En mängd åtgärdsförslag presenteras på styrelsemötena under undersökningsperioden, varav många är påfallande lika varandra, men inget verkar leda till några bestående förändringar eller förbättringar. Från mitten av 1970-talet och framåt arbetar både Tempo-Åhléns och Domus med att utveckla sitt sortiment, så att det bättre ska passa konsumenternas nya krav. Däremot fortsätter man att hålla fast vid varuhustankens grundläggande idé, men med ett mindre sortiment. När Tempo-Åhléns varuhus byter namn 1985 till att enbart heta Åhléns finns det många faktorer som ligger bakom. Åhléns-konceptet har länge varit ett problem. Det lanseras på 1970-talet som möjligheternas varuhus. Affärsidén är att ha ett brett och djupt sortiment med ett stort inslag av märkesvaror, som ska konkurrera med såväl storvaruhus som Pub och NK som kvalificerad fackhandel. Samtliga Åhléns-enheter har visat mycket otillfredsställande avkastning, och investeringarna konstateras vara en felsatsning. Sedan 1980 har man också försökt att anpassa de mindre Åhléns-enheterna till Tempo-konceptet, samtidigt som de har behållit namnet. Det har inte bara skapat förvirring hos kunderna utan också merkostnader när det gäller marknadsföring. 98 Styrelsens första förslag är att döpa om alla varuhus till Tempo, men efter en kundundersökning visar det sig att namnet Åhléns har en bättre image hos kunderna. 99 Omprofileringen visar sig bli en dyrbar historia, och styrelsen efterlyser en bättre kostnadskontroll. 100 Även detta kan vara ett utslag av de ledningsproblem som beskrivs ovan. När de ekonomiska tiderna försämras under 1988 är Åhléns affärsidé uppe för prövning. I ett PM till styrelsen skriver vd:n Lars Malmberg följande: Att vår nuvarande affärsidé icke lett till lönsamhet är uppenbart. Förklaringen kan sökas i affärsidéns innehåll, tillämpning eller genomförande. Han pekar på olika scenarier inför framtiden, men förordar ändå ett fortsatt samlat varuhusbegrepp. Valet baseras på förändringströttheten, de knappa förändringsresurserna samt den akuta lönsamhetssvackan. Det innebär att Åhléns inom ramen för nuvarande affärsidé bara gör successiva förändringar i denna SP 1978, 25/10 (CNÅ). 98 SP 1983, 5/5 (CNÅ). 99 SP 1984, 7/6 (CNÅ). 100 SP 1986, 14/3 (CNÅ). 101 SP 1988, 10/11 (CNÅ). 23

24 Åhléns har i sin handlingsförlamning tur i oturen. Medan Åhléns ägnar sig åt interna problem hinner konkurrenten Domus att lägga ned verksamheten. När KF drar sig ur marknaden satsar Åhléns i stället på att utveckla verksamheten inom varuhusidéns ram. Domus Kooperationen är inte förrän vid 1980-talets början beredd att lägga ned några varuhus är första gången som antalet varuhus minskar, i och med att fem mindre varuhus omklassas till hallbutiker. I stället för att lägga ned varuhus har kooperationen i stället försökt att komma till rätta med lönsamheten genom att omstrukturera varuhusen i olika kategorier, med olika sortiment. Från 1980 och framåt minskar emellertid antalet Domus-varuhus för varje år, och KF är nu väl medvetet om att det krävs struktur- och rationaliseringsåtgärder på varuhusområdet. En avveckling av överytorna är den enda möjligheten att uppnå positivt resultat i vissa enheter. Det kan man göra genom att hyra ut delar av sina anläggningar, eller i vissa extrema fall avveckla varuhus. Att ge upp varuhustanken är uppenbarligen helt utesluten, utan att det är helt klart att kooperativ varuhushandel har en framtid. Varuhusens lönsamhetsproblem är oroväckande inte bara för varuhusen som sådana. Eftersom kooperationen satsat så hårt på just varuhus, är betydande resurser i form av personal och kapital bundna till denna verksamhetsform. Detta medför också att nödvändig utveckling av annan typ av detalj- och dagligvaruhandel är eftersatt. 102 Efter de inledande svaga åren under 1980-talet inser KF att föreningarnas verksamhet måste samordnas, och 1984 kommer föreningarna och KF överens om en etableringssamverkan. Denna samverkan utvecklas sedan i KF Affärsutveckling (1987) och KF Varuhusutveckling (1990). Konsumentkooperationens försäljning ökar inte i takt med genomsnittet för detaljhandeln under det goda året Anledningen är att den snabbaste tillväxten sker på de specialvaruområden där kooperationen är svagt representerad. 103 Kooperationens detaljhandel inriktar sig till 70 procent på dagligvaror, där tillväxten har varit lägre. 104 I mitten av talet satsar då KF på att förvärva fackhandelskedjor, till exempel Bredenbergs och 102 ÅR 1981, s. 63 (KFB). 103 Ett område som KF är relativt välrepresenterat på är möbel- och interiörområdet. Satsningen på Obs! Interiör inleddes ÅR 1988 (KFB). 24

25 Akademibokhandeln. 105 Flera av dessa kedjor utgör grunden i de branschvaruhus som bildas när varuhusen läggs ned, och kompenserar även för det bortfall som då uppstår. 106 Det som avgör Domus-varuhusens framtid är den nya integrerade organisation som bildas 1992, efter strukturkommitténs arbete. I kommitténs förslag till styrelsen finns emellertid varuhusen fortfarande kvar som ett affärsområde, men i den slutgiltiga organisationen har de försvunnit får KF också en ny vd, Roland Svensson. Han är tidigare vd för Konsum Stockholm, som är den första konsumentföreningen att lägga ned samtliga varuhus. Nu genomför Svensson samma manöver inom KF. I sitt tal inför Kooperativa förbundets kongress 1992 ger han sin analys av kooperationens problem. Jag tror att vi har blivit vår egen framgångs fångar, säger han. Han syftar på att kooperationen genom sin verksamhet tidigare skapat nya förutsättningarna för detaljhandeln. Vid nya förutsättningar måste man ompröva sina strategier, men det har KF haft svårigheter med. När KF börjar etablera stormarknader väljer man tyvärr inte att inte avveckla varuhusen. Det här är ett felsteg som kommer att ha kostat kooperationen mellan en och två miljarder när räkningen har gjorts upp, säger Roland Svensson. 107 NK För NK finns i mitten av 1970-talet, och även senare, en annan problematik än överetableringen. NK:s problem är snarare att det finns för få enheter, så det är svårt att få skalfördelar i sortimentet. Därför har NK flera gånger försökt att diversifiera sitt koncept. 108 Det sker under undersökningsperioden för första gången 1974 när man gör ett försök med NK-Fri. Det blir dock ett kostsamt misslyckande. 109 Senare försök är modevaruhus och det antyds om ytterligare planer i årsredovisningen Från 1984 och framåt gör NK en strategisk satsning på sitt sortiment. Till grund för denna ligger bland annat utvecklingstendenserna i USA, som visar på ett mer långsiktigt tänkande och att konsumenterna har blivit professionella inköpare. En trend mot mer individuell och kvalitetsinriktad livsstil ska ge NK bättre lönsamhet anses upgrading vara en av de 105 ÅR 1987, s. 11 (KFB). 106 Intervju den 23/ med Bengt U. Strömberg, tidigare assistent till KF:s företagsledning, Stockholm. 107 Tal av Roland Svensson (1992). 108 Under undersökningsperioden har NK också haft verksamhet inom kontors- och restauranginredning. Men då denna verksamhet i olika faser levt sitt eget liv, har jag helt utelämnat den från denna redovisning. 109 Intervju den 12/ med Hans Sachs, tidigare styrelseledamot i NK/Turitz, Stockholm. 110 ÅR 1985, s. 5 (CNN). 25