Funktionellt delat ledarskap i Eskilstuna kommun

Transkript

1 Funktionellt delat ledarskap i Eskilstuna kommun Kan vi se någon förändring i ledarrollen efter omorganisationen? Tuija Zens, Ingela Larsson, Susanne Eriksson & Beatrice Karjel

2 Innehållsförteckning 1. Inledning 1.1Bakgrund Syfte Frågeställning Tidigare forskning Teoretisk referensram Mål och resultatstyrning Ledarskap Metod Tolkningsfrågor Bearbetning av resultat och redovisning Resultat Mål och resultatstyrning kopplat till enkäten Chef och ledarskap- Förskola/skola, Strukturellt och politiskt perspektiv Chef och ledarskap- Förskola/skola, HR perspektiven och Symboliskt perspektiv Intervju mede två skolchefer Diskussion med gemensamma slutsatser och erfarenheter Referenslista...19 Bilagor 1. Intervju med Marianne Döös & Lena Wilhelmson 2. Enkäter 1

3 1. Inledning I Eskilstuna är skolor och förskolor indelade i områden, grundskoleområden GSO, förskoleområden FSO (hädanefter använder vi begreppen GSO/FSO). Ledningsgruppen i varje GSO/FSO består av rektorer/förskolechefer (hädanefter benämner vi rektorer/förskolechefer som skolledare). Ledningsgruppens arbete i området är att tillsammans driva en rad olika frågor t.ex. ekonomi, skolutveckling mm. Dessa ledningsgrupper består som oftast av tre till fem personer. Det ska dock vara tydligt för varje elev, vårdnadshavare och medarbetare vem som är deras skolledare på respektive enhet. Varje skolledare ansvarar för sin enhet men samarbetar i sitt GSO/FSO. Vår fundering är om omorganisation har gett skolledare förutsättningar att i högre utsträckning närma sig målet att vara pedagogiska ledare samt att den arbetsrelaterade stressen har minskat. I vår undersökning intervjuar vi två skolchefer för att ta reda på bakgrunden till omorganisationen. För att få kunskap kring forskning om delat ledskål intervjuar vi Marianne Döös, professor med inriktning på organisationspedagogik, och Lena Wilhelmson, docent i pedagogik. För att ta reda på våra kollegors uppfattning om delat ledarskap har vi använt oss av en Quicksearchenkät. 1.1 Bakgrund Innan omorganisationen i Eskilstuna kommun 2010, var förskolor och skolor, uppdelade i området sydväst och nordost. På sydväst hade rektor ansvar för både skola och förskola. På nordost var rektor ansvarig för skolan och enhetschefer för förskolorna. Med andra ord såg det olika ut i kommunen vilket också medförde att förutsättningarna varierade. Skolcheferna fick i uppdrag av förvaltningschefen att se över organisationen samt den arbetsrelaterade stressen. En utredning tillsattes där man gjorde en kartläggning av chefers arbetsmiljö. Utredningen ledde till en omorganisation i kommunen. Utifrån den omorganisation som genomfördes, kopplat till att vi under samma tidsperiod har studerat på det statliga rektorsprogrammet har intresset väckts för att göra en fördjupning i det funktionella delade ledarskapet. Ett ledarskap som nu finns på Barn och Utbildningsförvaltningen i Eskilstuna kommun. 1.2 Syfte Vi vill undersöka med hjälp av intervjuer och enkät, kopplat till litteraturen vad kommunens skolledare tycker om att arbeta i funktionellt delat ledarskap och om det skett någon förändring i ledarrollen. 2

4 1.3 Frågeställningar Vi har valt fem övergripande frågor som är riktade till respondenterna i enkäten(fråga ett till fem) och i intervjuerna (fråga två, fyra och fem). 1. Har det skett någon förändring i ledarrollen efter omorganisationen? 2. Tar skolledarna vara på varandras kompetenser? 3. Har omorganisationen lett till minskad stress? 4. Upplever skolledare att de har mer tid i verksamheten? 5. Vilka styrkor respektive svagheter finns i ett delat ledarskap? 1. Tidigare forskning Ansvarsfördelningen mellan staten och kommunen för det offentliga skolväsendet förändrades utifrån riksdagsbeslut 1989 och Kommunaliseringen av skolväsendet infördes Kommunen fick ett odelat arbetsgivaransvar för all personal, genom en ytterligare förändring av statsbidragssystemet år 1993, fick kommunerna även ansvaret att besluta om fördelningen av resurser. Kommunen delegerade ut ansvaret till chefer för att följa upp och utvärdera den egna verksamheten samt se till att personalen får rätt kompetensutveckling. Idag ifrågasätts kommunaliseringen. Utvecklingen av skolväsendet visar stora brister: elevernas studieresultat, den förändrade likvärdigheten och läraryrkets bristande attraktivitet. Augusti 2012 beslutade regeringen att en utvärdering av effekterna utifrån kommunaliseringen av skolväsendet ska göras, redovisas senast januari 2014 (Sveriges riksdag, kommittédirektiv 2012:2 012:84). Det vi kan läsa oss till är att det finns viktiga faktorer som påverkat mål och resultatstyrning de senaste åren bl. a: Regeringen har sedan 2007 genomfört fortbildningsinsatser som lärarlyftet/förskollärarlyftet Lärarutbildningen har över tid reformerats i olika etapper från 2001 Obligatorisk statlig Rektorsutbildning ett krav för alla chefer som påbörjat sitt uppdrag, höstterminen Nytt betygssystem 2011 Ekonomiska kriser/resurser Mätmodeller t.ex. SALSA Skolan och förskolan har genomgått dramatiska förändringar under de senaste decennierna med allt från kommunalisering, nya organisationsformer, arbetsformer, förändrad kunskapssyn, lärarlegitimation och den nya skollagen De digitala hjälpmedlen har under denna period gjort sitt intåg såväl i skoladministrationen som i undervisningen. 3

5 Samtidigt har skolans och förskolans ledningssystem knappt utvecklats. (Sveriges riksdag, kommittédirektiv 2012:2 012:84). Däremot har vi kunnat läsa att delat ledarskap är en trend i vår tid (Döös Marianne. & Wilhelmson Lena, 2003) och som vi nämner är det kopplat till att man ställer högre krav i flera områden på dagens chefer och att man som chef letar samverkansformer för att lättare kunna strukturera och bemästra sin vardag. I en undersökning som Stockholms stad genomförde 2006 runt delat ledarskap kom det fram att Flera av cheferna menar att delat ledarskap är positivt för verksamheten, att man når bättre resultat eller att det till och med är nödvändigt för att verksamheten ska fungera (Wilhelmson, Döös, Backström, Bellaagh, Hansson, 2006, s. 29). Bolman och Deal menar att i takt med att produkter, marknader och organisationer blir mer komplexa ökar värdet på människors kunskaper och färdigheter (Bolman & Deal, 2005). När vi letar efter forskning kopplat till funktionellt delat ledarskap inser vi att det inte finns så mycket forskning i Sverige kring detta. Om ledarskap skrivs det mycket böcker, men om delat ledarskap skrivs det mindre. Det som finns kommer vanligtvis från USA. Vi har funnit en del kopplat till delat ledarskap men om vi tittar på funktionellt delat ledarskap står det mindre att finna (se nedan). Forskare (Backström Tomas, Granberg Otto, Wilhelmson Lena, 2008) säger att delat ledarskap kommer att vara framtidens ledarskapsmodell, eftersom krav kommer att ställas på ledarskap som ingen individ ensam kan klara av på grund av komplexiteten i arbetsuppgifterna och den ökade tidspressen. De forskare/författare i Sverige som har stor kunskap i området är Marianne Döös, Lena Wilhelmson och Tomas Backström. I boken Chefer i samverkan beskriver författarna att delat ledarskap går emot vissa vedertagna teorier och uppfattningar om att ledarskap bäst sköts av en ensam person. Begreppet delat kan upplevas som ett tvetydigt begrepp. Begreppet kan tolkas både som uppdelat och gemensamt. Likaså är begreppet ledarskap dubbeltydigt det kan i vissa fall tolkas som chefer och i andra fall som informella ledare och ibland som en blandning av dem båda. Nedan finns en förklaringsmodell som Döös, Wilhelmson och Backström använder då de utvecklar begreppen ansvar och befogenheter. Gemensamma arbetsuppgifter Uppdelade arbetsuppgifter Ansvar/befogenheter gemensamt Samledarskap Funktionellt delat ledarskap Ansvar/befogenheter uppdelat Skuggledarskap Matrisledarskap 4

6 Det vi funnit gemensamt utifrån de intervjuer, uppsatser, böcker och artiklar som vi läst är att det delade ledarskapet har en rad framgångsfaktorer men också en del svårigheter. För att ett delat ledarskap ska generera ett positivt ledarskap är det av vikt att man har en gemensam grundplatta, har gemensamma värderingar och att man har ett prestigelöst förhållningssätt. Döös och Wilhelmson menar att delat ledarskap handlar om att som chefer på ett eller annat sätt få till en begriplig och hanterlig helhet tillsammans, och dessutom en känsla av gemensamt ansvar för denna helhet (Döös et al. 2010). Framgångsfaktorer är att: Skapa ett gemensamt synsätt men utnyttja olikheterna. Beslut blir mer genomtänkta. Delat ledarskap bygger på kommunikation och reflektion. Chefer i delat ledarskap skaffar sig en vana och förmåga att lyssna. Man får träning i förmågan till kritisk självreflektion.(döös et al., 2010, s.76) Delande chefer gör sitt eget tänkande begripligt för sig själv och för andra för att man tvingas sätta ord på sina tankar och funderingar (Döös et al. 2010, s.75) Ha ordentlig kunskap om varandras styrkor och svagheter för att på ett effektivt sätt kunna komplettera varandra. Ha tillit till varandra. Delade bekymmer är halva bekymmer och delad glädje är dubbelglädje. Att dela på ansvaret medför att man utvecklar de värderingar man delar. Att fortsatt utvecklande av värderingar blir som ett växande kitt mellan chefer och det gör att det är lättare att ta sig an nya gemensamma uppgifter. Delat ledarskap ger en inbyggd coaching Svårigheter kan vara: Att upplevelsen av att beslutsprocessen tar längre tid. Medarbetare kan uppleva att frågor kan falla mellan stolarna. Det anses vara tidskrävande att dela, det tar mycket tid att samtala vilket medför att det tar längre tid för beslut. Om man inte prioriterar tiden, mötena tillsammans finns det en risk att man drar åt olika håll. En fördom som förekommer är att det inte fungerar att dela ett ansvar delat ansvar är inget ansvar. I Arbetslivsrapport 2006:50 där man gjort en jämförande studie på 14 delande enhetschefer i Stockholmsstad kan man läsa om betydelsen av prestigelöshet, ömsesidig respekt, tydlighet, öppenhet och tillit samt humanistisk människosyn som gemensam värdegrund mellan chefsparen. Cheferna menar att det delade ledarskapet ger dem möjlighet att få en dräglig arbetssituation samtidigt som de får kraft att driva utveckling av sina verksamheter. 5

7 3 Teoretisk referensram 3.1 Mål- och resultatstyrning Eskilstuna Kommun har gjort en förändring av redovisningssystemet, från en årlig kvalitetsredovisning till ett kontinuerligt Systematiskt kvalitetsarbete i ett digitalt verktyg. Sedan några år tillbaka använder kommunen ett kvalitetssystem som heter Stratsys, en modell som förenklar och stärker analysen i kommunens olika verksamheter. Det innebär att organisationen arbetar med mål och resultatstyrning med hjälp av att planera, utvärdera, analysera och följa upp verksamheten. Det är ett område som ständigt synas under lupp av olika intressenter när det gäller skolan. Orsaken till detta är att skolan idag inte når de nationella målen i alla 16 ämnen. Funktionellt delat ledarskap kopplat till mål- och resultatstyrning är ett område där det inte går att hitta någon forskning. I Döös & Wilhelmsons rapport Kollektiva former av ledarskap i skola och förskola beskriver de i korthet rektorns roll i den mål -och resultatstyrda skolan. Rektor är kommunalt anställd, chef över personalen, pedagogiska ledare för skolans verksamhet och ansvarig inför statsmakterna för att eleverna når det nationella målen. Här i ryms också själva essensen i det som gör rektorsrollen så komplex: rektors ansvar regleras av staten, samtidigt som rektor har ett kommunalt uppdrag som chef över lärarna och leda verksamheten vid skolan. Staten granskar skolan och kommunen ger skolan förutsättningarna. I de texter som finns riktar sig uppdraget bara mot den enskilde skolledaren, beträffande måloch resultatstyrning. Här följer några exempel på detta; Det är inte möjligt att ha delat ledningsansvar. Rektors uppgift får bara utföras av den som är rektor. Rektor har ett särskilt ansvar och särskilda uppgifter som rektor fått direkt fått av staten genom skolförfattningarna. (Skolinspektionen, 2012b, s. 4). I utbildningsdepartementets proposition (Prop. 2009/10:65), som föregick nya skollagen, framgår det tydligt att regeringen anser att det inte får råda någon oklarhet om vem som har det övergripande ansvaret som regleras i skollagen, läroplanen och övriga författningar. Ledningsansvaret får inte delas av flera. I läroplanen och skollagen står det tydligt; REKTORNS ANSVAR Som pedagogisk ledare och chef för lärarna och övrig personal i skolan har rektorn det övergripande ansvaret för att verksamheten som helhet inriktas mot de nationella målen. Rektorn ansvarar för att skolans resultat följs upp och utvärderas i förhållande till de nationella målen och kunskapskraven. Rektorn har ansvaret för skolans resultat. F S E EFE S S Som pedagogisk ledare och chef för förskollärare, barnskötare och övrig personal i förskolan har förskolechefen det övergripande ansvaret för att verksamheten bedrivs i enlighet med 6

8 målen i läroplanen och uppdraget i dess helhet. Förskolechefen har ansvaret för förskolans kvalitet. Det som är tydlig i skrift och framgår av skolinspektionens granskning är att skolan idag brister i systematiskt arbete med att följa upp och utvärdera skolans arbete. Allmänna råd som nyligen getts ut av Skolverket bekräftar detta. Allmänna råd är rekommendationer till stöd för hur skolans författningar (lagar, förordningar och föreskrifter) kan tillämpas. 3.2 Ledarskap På BOU i Eskilstuna har man ett funktionellt delat ledarskap. Med att införa ett delat ledarskap var förhoppningen att det skulle leda till en god utveckling för verksamheten och skolledarnas arbetssituation. I den årliga enkäten som genomförs såg man att skolledare upplevde en ökad arbetsrelaterad stress. För att möta denna utveckling införde man ett delat ledarskap. Utifrån nya skollagen kan en skola bestå av flera enheter, men varje enhet kan enkom ha en rektor. Eskilstuna kommun BOU införde 2010 ett funktionellt delat ledarskap, detta enligt modellen nedan. Chef X & Chef Y Chef X Chef Y Arbetsenhet Verksamhet Personal Budget Arbetsenhet Verksamhet Personal Budget Arbetsenhet Verksamhet Personal Budget Samledarskap Funktionellt Delat ledarskap Skollagen förtydligar vikten av att det ska finnas en rektor per enhet men att en skola kan bestå av flera enheter. Tydligt klarlagt juridiskt och formellt ansvar krävs också för att undvika otydligheter för dem själva, medarbetar, medborgare, elever och föräldrar (Ellström & Wettler, 2008). 4 Metod Vi har valt att samla in data, både kvalitativa intervjuer och en kvantitativ del med enkäter. Kvalitativ metod handlar om att skapa en djupare förståelse för bakomliggande orsaker. Vi tog kontakt med Marianne Döös och Lena Wilhelmson, för att få mer teoretisk bakgrund runt delat ledarskap. Vi träffade de båda skolcheferna för grundskola och förskola, vilka fick uppdraget att göra en organisationsförändring. 7

9 Den kvantitativa metoden är ett samlingsbegrepp där forskaren systematiskt samlar in data för att sedan bearbeta och analysera materialet. Vår enkät bestod av 20 påståenden där de svarande fick möjligheten att gradera på en sex gradig skala huruvida de instämmer med påståendet. Svarsalternativen gick från instämmer inte alls till instämmer helt samt valet att kryssa i ingen åsikt. Enkäten skickades till alla skolledare i förskola och grundskola i Eskilstuna kommun. Svarsfrekvensen har varit hög, ca 80 % av alla skolledare svarade vilket borde medföra att validiteten är god. Validitet innebär att man mäter det man avser att mäta d.v.s. det som är relevant i sammanhanget. Vi ville mäta om det skett någon förändring i ledarrollen och om skolledare upplever minskad stress. Vi valde också att göra en jämförelse i det funktionella ledarskapet i Eskilstuna kommun kopplat till De fyra perspektiven som nämns i boken ya perspektiv på organisation och ledarskap av Bolman & Deal. Boken handlar om att förstå sig på organisationer. Författarna menar att samma situation kan betraktas på minst fyra olika sätt. I vår undersökning tittar vi på samma organisation ur olika perspektiv. Anledningen till att vi väljer detta är för att lättare kunna se skillnader, tendenser och sortera dem under de olika perspektiven. En ledare måste vara flexibel i sitt sätt att betrakta en organisation och förmår han/hon inte se organisationen ur flera olika synvinklar samtidigt, kommer ledaren heller inte kunna hantera alla de frågor som en ledare ställs inför. Bolman & Deal beskriver perspektiven ungefär så här: Strukturella perspektivet- tt få ordning på saker och ting Hur man organiserar och strukturerar grupper och arbetslag för att uppnå bästa resultat. Skapa en arbetsordning med ansvar och befogenhetsfördelning. Forma en organisation på en arbetsplats som fungerar för ändamålet. Organisationsschema, mål, lokalverksamhetsplan, regler & formella relationer, facklig struktur mm. Relationer till mål och resultat. Politiska perspektivet- Makt, konflikter, politiska ramar Hur man hanterar makt och konflikter i organisationen. En av puzzelbitarna på den politiska arenan. Direktiv från politiken, vallöften och ramar som tolkas av bl.a. personal, elever och föräldrar. Utifrån ett politiskt perspektiv växer mål, struktur och policy fram genom ständiga förhandlingar och köpslående mellan olika intressegrupper. (Bolman, 2005, s.248) HR- perspektivet- Människor och organisationer Hur man kan anpassa en organisation efter mänskliga behov och genom detta påverka gruppers dynamik på ett positivt sätt. Ut detta perspektiv betraktar man organisationen som familj som rymmer personer, attityder, känslor och behov. Interaktionen med personalen. En organisations anställda har i uppgift att utföra ett visst arbete, men de anställda tar alltid med sig sina egna sociala och personliga behov till arbetet. (Bolman, 2005, s.225) Personerna i organisationen behöver känna personlig tillfredställelse i arbetet samtidigt som man ska interagera med individerna i grupperna. Detta samspel blir avgörande för organisationens effektivitet. Bolman och 8

10 Deal menar att informella roller, gruppnormer och konflikter mellan gruppmedlemmar samt ledarskap är exempel på viktiga processfrågor som gruppen har att hantera. Symboliska perspektivet- rganisationens kultur, symboler och traditioner Hur man skapar en kultur som ger mening åt arbetet genom ritualer, ceremonier och berättelser. Ur ett symboliskt perspektiv bedöms organisationer främst utifrån den bild de förmedlar av sig själva. (Bolman, 2005, s.346). Det finns traditioner och synliga/osynliga koder i en organisation. Gamla föreställningar och traditioner hålls vid liv. Intervju med Marianne Döös och Lena Wilhelmson Marianne och Lena har många års erfarenhet av samarbetet med den privata sektorn. Under de senaste åren har intresset riktats mot forskning i den kommunala sektorn. De har skrivit en forskningsrapport ollektiva former av ledarskap i skola och förskola, en rapport som skrevs då den nya läroplanen LGR11 kom. Ett intressant område är att se hur skollagen och skolinspektionen drar isär uppdraget för rektorerna istället för att tillåta samarbetet över gränserna. De blev intresserade av att vara med i uppstarten när vår stora organisation införde funktionellt delat ledarskap på bred front. ur ska det gå? En sak när chefen väljer själv men en annan sak när det pådyvlas Enighet råder mellan de intervjuade när de berättar om ett funktionellt delat ledarskap ska lyckas behövs det en gemensam bottenplatta. Det innebär att den individuella känslan är viktig i relationerna för varandra i gruppen. Viktigt är att det skapas möjligheter och förutsättningar för gruppen att interagera, för att utveckla tillitsfulla relationer, modet att utmana varandra för att ställa frågan ur menar du då? Det är av stor vikt med en gemensam värdegrund i gruppen, det underlättar arbetet för att dra åt samma håll utifrån uppdraget. Lyckas man inte med att hitta och känna den gemensamma bottenplattan finns det en risk att konflikter uppstår. Jag brukar säga ungefär så här, det beror på så kallade det beror på faktorn det finns starka potentialer och jätte stora möjligheter med funktionellt delat ledarskap men det är inte i sig självt bra utan det beror på hur det görs och det i sin tur villkoras av en massa omständigheter t.ex. ekonomiska. En försvårande omständighet, förutom avsaknaden av bottenplattan är att man inte har ett gemensamt vardagsarbete tillsammans, vi ser inte varandra i handling, vi tampas med olika problem och får boka in olika mötesformer för att informera varandra. Det verkar som ni har en ledningsgrupp men med olika särintressen En annan faktor som kan vara avgörande för att man ska lyckas, är antalet personer i gruppen (två till tre chefer är det optimala), desto fler man är mer tid går det åt till att uppdatera varandra. Bilden är att det blir svårhanterligt och man ser inte varandra i det dagliga arbetet. För att lyckas i de bästa av världarna så måste det bli något reellt av gemenskapen som styr ihop oss, då har vi den gemensamma bottenplattan. 9

11 4.1 Tolkningsfrågor Innan våra intervjuer skickade vi ut frågor som underlag. De hade god tid att förbereda sig på frågor och svar. Intervjuerna utformade sig som dialoger, ett samtal mellan de svarande. Intervjun med skolcheferna tenderade att bli ett resonemang om hur de uppfattat och upplevt uppdraget som förvaltningschefen gett dem, samt erfarenheter de drog av detta. Tolkningssvårigheten är att nyansera svaren, sortera dem till rätt fråga och att hålla en objektiv tolkning. Intervjun med Döös och Wilhelmson utmynnande i ett samtal, dels runt forskning kopplat till delat ledarskap, och en nyfikenhet på hur det går för Eskilstuna. Döös var inbjuden i begynnelsen av implementeringen 2009 för att hålla en föreläsning/workshop i ämnet. Arbetet har skapat en förståelse för oss hur svårt det kan vara att göra en enkät. Vi valde att bygga enkäten utifrån påståenden. I den första delen var påståendena kopplade till JAG, den andra delen VI (ledningsgruppen), den tredje delen till VERKSAMHETEN och den fjärde delen till FRAMTIDEN. Avslutningsvis fanns möjligheten att skriva egna kommentarer. Så här i efterhand hade det varit bra att följa upp vissa påståenden med följdfrågor för att få ett bättre underlag till uppsatsen. 4.2 Bearbetning av resultat och redovisning Vi använde oss av en Quicksearchenkät som förmedlades till respondenterna via kommunens kommunikatör. Denna skickade även ut två påminnelser till de svarade. Eftersom kommunikatören förmedlade frågeformuläret till de svarande förblev den anonym som vi lovat respondenterna, här utgick vi från forskningsetiken. Forskningsetik rör frågor om hur man i forskningen tar hänsyn till och skyddar olika deltagare och försökspersoner som berörs av forskningen.( etenskapsrådet). I undersökningen har vi i åtanke att berörda uppgiftslämnaren inte hamnar i negativa konsekvenser i och med att man deltar (Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning). De svarande fick i följebrevet veta att de när som helst kunde avsluta enkäten. Enkäten är bearbetad utifrån kategorierna mål och resultatstyrning/ledarskap. Flera av påståendena ingår i båda underrubrikerna vilket medför att samma påstående kan belysas från båda dessa områden. Påståendena har analyserats utifrån Bolman & Deals fyra perspektiv (se Metod) samt Internetkällor. Respondenterna har på en 6-gradig skala fått göra en skattning till påståendet. Vi har valt att särskilja de som inte valt att svara samt att vi har gjort en uppdelning av enkätsvaren. Denna uppdelning har varit de tre påståenden som minst stämmer med påståendet har bildat en grupp, och de tre som bäst stämmer med påståendet har bildat en annan. Denna skiljelinje benämner vi som enkätens mittpunkt. I intervjuerna har vi valt att skriva i löpande text men vissa citat tagna direkt ifrån de svarande. Båda intervjuerna finns inspelade och vi har bearbetat dessa ytterligare gånger via ljudupptagning. 10

12 5. Resultat I de två följande underrubrikerna kommer vi att jämföra enkätsvaren kopplat till litteratur, forskning och egna reflektioner. Utifrån enkäterna kan vi se vissa mönster hos de svarande. Det är 47 personer som svarat på vår enkät av dem är 53 % rektorer och 47 % är förskolechefer, sju stycken har inte svarat på enkäten p.g.a. långtidssjukskrivningar och personer som slutat. Vid de allra flesta enkäter brukar det vara svårt att få respons ifrån gruppen rektorer. Denna svarsfrekvens har fått Barn och Utbildningsförvaltningens egna statistiker att förvånas över procentsatsen. Men denna enkät verkar ha fångat deras intresse. Likaså är det chefer i Barn och utbildningsförvaltningen som har arbetet max fem år som ledare som har den högsta svarsfrekvensen. Denna grupp har mer eller mindre arbetat hela sitt chefskap i ett funktionellt delat ledarskap i kommunen. Vi har nedan valt att plocka ut några av påståendena från enkäten. Enkäten i sin helhet finns som bilaga Mål och resultatstyrning kopplat till enkäten. Det delade ledarskapet har en positiv utveckling för verksamheten förenat till mål och resultatstyrning på våra förskolor/skolor. Verksamheten har övervägande vunnit på funktionellt delat ledarskap. Här analyserar vi två av enkätfrågorna tillsammans. Enligt Döös och Wilhelmsson så är den optimala sammansättningen två-tre skolledare i ett delat ledarskap. Det gör att svaren blir intressanta utifrån att skolledarna arbetar i grupper från tre-sex personer. Utifrån enkätens mittpunkt kan vi se att 76 % instämmer i ovan nämnda påståenden. Det är 4-6 % som valt att inte svara. Vi har inte funnit någon forskning på att antalet fyra till sex personer i en ledningsgrupp har en positiv utveckling på mål och resultatstyrning. Funktionellt delat ledarskap är en förutsättning för ökad måluppfyllelse kopplat till övergripande verksamhetsmålen för BOU. Här ser vi att det är 58 % instämmer och 41 % instämmer inte. Tolkar det till att respondenterna tror på funktionellt delat ledarskap och att det sker en utveckling förenat till mål och resultatstyrning. 41 % ser inte den ökade måluppfyllelsen, vi tror att det beror på att organisationen är för ung. Det finns en risk för att var och en av ledarna bara koncentrerar sig på den del av verksamheten som just den personen är ansvarig för, och att ingen av dem känner sig ansvarig för helheten (Wyman 2005:7). Om man utgår från ledarskap där ledarna helt delar på alla ansvarsområden minimeras risken för att ingen skulle känna det övergripande ansvaret. (Wilhelmson et al. 2006:45). 11

13 Verksamheten har utvecklats positivt utifrån skolledares olika kompetenser. Jag och mina kollegor i ledningsgruppen kompletterar varandra. Förskola/skola har gjort samarbetsvinster i och med funktionellt delat ledarskap. Dessa tre enkätfrågor står i relation till varandra, vi redovisar dem tillsammans. Det är 83 % som instämmer i att ledningsgruppen kompletterar varandra, 17 % instämmer inte. I verksamheten har 74 % tagit vara på varandras kompetens och ser samarbetsvinster. 6 % väljer att inte besvara om det har skett en positiv utveckling och 11 % ser inga samarbetsvinster. Enligt Döös är det en viktig förmåga att lyssna på varandra och våga ställa frågan hur tänkte du, detta sker när individer vill och vågar kompletterar varandra. Skolledarna inspirerar och stimulerar varandra och verksamheten till en positiv utveckling. Jag har fått mer tid ute i verksamheten. 38 % instämmer med påståendet, det är 47 % av respondenterna som inte instämmer och 15 % väljer att inte besvara påståendet. Skolinspektionen har i sin regelbundna tillsyn av skolor uppmärksammat brister i skolledarens förtrogenhet med verksamheten, något som även vårt resultat visar. Ellström & Wettler skriver Det finns invändningar mot att delat ledarskap leder till ökad effektivitet om tidsvinsten man tjänar genom att dela upp arbetsuppgifter mellan sig går åt till ett ökat behov av samråd och informationsutbyte blir det ingen vinst. Istället kan det till och med öka arbetsbelastningen (Rydén 2003:40). Döös och Wilhelmson delar detta påstående enligt deras rapport (Döös & Wilhelmson, 2012) samt vår intervju med dem. En annan reflektion kan vara att av de 15 % som inte har haft någon åsikt i påståendet har anställts efter omorganisationen. Funktionellt delat ledarskap ligger i linje med den samhällsutveckling vi befinner oss i. Ett påstående som 81 % instämmer helt i. För att lyckas med funktionellt delat ledarskap kopplat till mål och resultatstyrning är det många faktorer som skolledare behöver ta hänsyn till utöver den samhällsutvecklingen vi befinner oss i. I skolinspektionens rapport 2010:15 står det att det finns ingen färdig modell för framgångsrikt skolledarskap men det finns mycket kunskap om ledarskap i skolan som rektorerna behöver ta vara på för att forma sitt ledarskap. Varje rektor måste sedan skapa sitt ledarskap utifrån de förutsättningar och sammanhang som skolan finns i. Det positiva är att majoriteten tror på ett funktionellt delat ledarskap i framtiden trots att skolinspektionen/skollagen skriver att det inte är möjligt att ha delat ledningsansvar. 12

14 5.2 Chef och ledarskap förskola/skola, Strukturellt och politiskt perspektiv Respondenternas upplevelser av delat ledarskap. Uppfattningen är till största delen positiv. Skolledarna upplever att deras uppdrag har blivit lättare att genomföra. Utifrån enkätens mittpunkt ligger 70 % över denna punkt mot tesen att de att de instämmer helt med påståendet. Med det bedömer vi att de flesta upplever att deras uppdrag har blivit lättare. Det nya sättet att leda har lett till en ny gemenskap i ledningsgrupperna. Det strukturella perspektivet talar om vikten av att organisera grupper för att uppnå bästa resultat, skapa ordning. Här gäller det också att skapa en befogenhetsfördelning som fungerar så en god maktbalans kvarstår.(bolman, 2005) Jag får den information jag behöver för mitt arbete ifrån processerna. Utifrån vår enkäts mittpunkt kan vi se att 64 % anser att de får behövlig information från de olika processerna. Däremot ser vi också att så mycket som 36 % tycker att informationsflödet från processerna inte är fullt tillfredställande. Vi ser att alla respondenterna har en åsikt i detta påstående. Som vi tidigare nämnt i uppsatsen styrs största delen av skolchefernas information genom olika processer där skolledare ingår. Dessa fungerar som en länk mellan respektive skolchef och ledningsgrupperna i områdena. Utifrån intervjun med de båda skolcheferna beskrev en av skolcheferna informationsflödet ifrån processerna på följande sätt m jag inte lyckas skapa ett engagemang hos lyssnaren får jag ingen meddrivare i processen. Jag får en åhörare som recenserar vad den upplevt i mötet/processen/tanken. Utifrån Bolman & Deals beskrivning av det politiska perspektivet växer mål, struktur och policy fram genom ständiga förhandlingar och köpslående mellan olika intressegrupper. En reflektion om hur information förmedlas i FSO/GSO är om skolledarna har närhet till varandra, alltså om de sitter på samma arbetsplats eller om de har spridda arbetsplatser och ses ibland. Gemensamma beslut i FSO/GSO som tas är mer genomtänkta. Utifrån enkäten kan vi se att det är så många som 9 % som inte har någon uppfattning i frågan om besluten blir mer genomtänkta. Däremot är det 73 % som upplevar att besluten blir mer genomtänkta. Vi delar uppfattningen som Döös et. Al menar att tänkandet blir bättre tillsammans. Man får bredare kompetens och man blir bättre på att hantera information som att lösa problem och fatta beslut. I det delade ledarskapet får man en möjlighet att begripa ihop med en annan person. 13

15 5.3 Chef och ledarskap förskola/skola, HR och Symboliskt perspektiven Funktionellt delat ledarskap är positivt för mig som ledare. Övervägande delen av respondenterna i enkäten anser att delat ledarskap är positivt för deras ledarskap, endast ett fåtal delar inte denna uppfattning. Det ger flera positiva effekter som att få stöd i svåra frågor, någon att få lyfta tankar och funderingar med. Det är roligt att ha arbetskamrater att dela vardagen i arbetet med. Utifrån HR-perspektivet är det viktigt att anpassa en organisation efter mänskliga behov och genom detta påverka gruppers dynamik på ett positivt sätt (Bolman, 2005) Delat ledarskap har ökat möjligheten att få stöd i den personliga utvecklingen. Utifrån enkätens mittpunkt ligger 80 % över denna punkt mot tesen att de att de instämmer helt med påståendet. Döös & Wilhelmson menar att chefer i delat ledarskap tränas i förmågan till kritisk självreflektion. Man bygger upp en vana att aktivt och gemensamt undersöka frågor gemensamt. Personerna i en organisation behöver känna personlig tillfredställelse i arbetet samtidigt som man ska interagera med individerna i gruppen (Bolman, 2005) Omorganisationen till FSO/GSO har underlättat min arbetsrelaterade stress. Jag får mer tid ute i verksamheten. Dessa två enkätformuleringar står i relation till varandra, därför har vi valt att redovisa dessa tillsammans. Resultatet av det första av dessa påståenden har gett enkätens mest skiftande svar. Hela 30 % av respondenterna hade ingen åsikt. Utifrån enkätens mittpunkt ligger 40 % över denna punkt mot tesen att de instämmer helt med påståendet, och 30 % går i riktning mot att det inte instämmer. Det andra påståendet att få mer tid ute i verksamheten har hela 15 % av respondenterna ingen åsikt. Utifrån enkätens mittpunkt ligger 38 % över denna punkt mot tesen att de instämmer helt med påståendet. Detta är enkätens enda påstående där det visar att respondenterna till övervägande del upplever att man inte instämmer med påståendet, alltså 48 %. Uppdraget är fortfarande så komplext att man upplever stress. En av intentionerna till omorganisationen var att minska den arbetsrelaterade stressen hos skolledare. Ur HR-perspektivet är det viktigt att anpassa en organisation efter mänskliga behov och genom detta påverka gruppers dynamik på ett positivt sätt (Bolman, 2005) Här kan vi se att omorganisationen inte nått målet att minska den arbetsrelaterade stressen. 14

16 Relationerna i mitt FSO/GSO är viktiga. I detta påstående är respondenterna till största delen eniga i sitt svar. Hela 64 % instämmer helt i påståendet. Resterande delen av respondenternas svar är övervägande positiva till att relationerna är viktiga. De viktigaste förutsättningarna som chefer måste uppfylla för att delat ledarskap ska fungera är att de båda drar åt samma håll, att personkemin fungera att det finns en överenskommelse för hur man ska agera vid konflikter eller i situationer då man inte känner samma sak. (Ellström et al., s.19) Här talar det symboliska perspektivet om vikten av att skapa en kultur som ger mening åt arbetet (Bolman, 2005). 6. Intervju med två skolchefer Vi har intervjuat de två skolcheferna i Eskilstuna Kommun för att få bakgrunden till uppdraget de fick av förvaltningschefen. Ett uppdrag att göra en omorganisation och dela skolformerna. Beslutet formades av förvaltningschef I vårt samtal med de två skolcheferna reflekterade de kring följande frågor: 1, Vem gav er uppdraget att genomföra omorganisationen? 2, Hur resonerade ni runt vald form och vad var det som fick er att tänka mer runt ett delat ledarskap som senare blev ett funktionellt delat ledarskap? 3, Gemensam tanke eller var det någon av er som hade en ide? 4, Vi skulle vilja få lite fler tankar runt det processinriktade arbetssättet? 5. Reflektioner runt omorganisationen och implementeringen av funktionellt delat ledarskap i BOU, Eskilstuna kommun? Vi har valt att skriva svaren som en löpande text. Bakgrund Förvaltningschefen var bekymrad över att organisationen såg olika ut i nordöstra respektive sydvästra delen av kommunen. På medarbetarenkäterna kunde man också se att skolledare i sydväst visade en större grad av arbetsrelaterad utmattning i förhållande till nordost där resultatet såg bättre ut. Förvaltningschefen och personalchefen gav skolcheferna i uppdrag att titta på detta samt att renodla skolformerna. En utredning tillsattes där man intervjuade rektorer och enhetschefer. Mönstret som uppkom var att chefer som ansvarade för både skola och förskola kände sig mer stressade. Det var som två kommuner i kommunen. Utifrån skollagen hade inte de biträdande rektorerna mandat att ta beslut i en rad frågor, vilket medförde att rektor satt i väldigt många möten. För att minska arbetsbelastningen behövdes fler rektorer. Man strävade efter att få en likvärdig organisation i förskola och skola. Förutsättningar Omorganisationen skulle ske på kort tid. I en tid då de ekonomiska förutsättningarna var att dra ner på á-priset. En av skolcheferna var dessutom ny i sin roll som skolchef. Omorganisationer tar tid vi skulle behövt en projektledare i detta. Det hade säkert gått 15

17 fortare. Skolchef 1. ågon som ser till att trycket består. Det var som en ballong, så länge handen var där så fanns ett avtryck.. Skolchef 2. Båda skolcheferna menar att de skulle hållit fokus på färre frågor, de två mest betydelsefulla är: 1. Hur säkerställer vi ledningsfrågan? 2. Hur säkerställer vi ekonomin? Implementeringen I implementeringsarbetet av den nya organisationen såg skolchefer redan från början att förskolans chefer hade en mer positiv inställning till omorganisationen än rektorer i skolan. Även i samverkansgrupperna kunde man se samma mönster. Flera rektorer valde att kliva av den nya organisationen vilket medförde personalluckor att fylla och en ojämn kontinuitet i leveranser till skolchef. Man klev in i en ny organisation med nya direktiv samtidigt som man försökte finna lösningar i det gamla arbetssättet/organisationen. En Fiffigkompis (begrepp av Leif Strandberg) tanke fanns att man skulle komplettera varandra i ledningsgrupperna. Den nya organisationen krävde andra sätt att kommunicera men kommuniceringen skedde främst genom fler möten. Förvaltningen anlitade Norlin/Partner att handleda de nya ledningsgrupperna. Tanken med det var att utveckla dynamiken i teamen. Resultatet av det arbetet blev väldigt skiftande. Den tänkta dynamiken uteblev i ledningsgrupperna. Jag vet inte om jag hade gjort om samma sak i dag. Att sätta ihop flera rektorer. Jag hade gjort det i flera steg. Börjat med att sätta ihop två rektorer som skulle göra ett förslag till en organisation för att använda det och gå vidare" skolchef 2. Detta citat kopplar vi samman med vårt möte med Döös och Wilhelmson som trodde att det var svårt att ha ett funktionellt delat ledarskap i gruppstorlekar större än tre. Då organisationsförändringen genomfördes i Eskilstuna införde man ett funktionellt delat ledarskap i grupper om fem till sju personer med ibland stor geografisk spridning. Hade jag gjort om det idag med den erfarenhet jag har idag skulle jag ha drivit frågan att alla fått söka om sina tjänster. Även om alla hade haft sina tjänster kvar på ett eller annat sätt så hade personer fått gjort ett aktivt ställningstagande. Just då fanns inte tid till detta - skolchef 1. Valet blev en platt organisation, där de biträdande rektorerna blev rektorer eller förskolechefer med en inriktning kopplat till sin utbildning och de fick även ett processansvar. Detta ansvar innebär att man är länken mellan FSO/GSO och skolchef i en viss fråga t.ex. ekonomi. Innehållet från processmötena förmedlas vidare till sitt FSO/GSO och tanken med detta var att det skulle bli färre möten för respektive skolledare. Den vunna tiden skulle läggas till att bli mer av en synlig ledare ute i sin verksamhet. Detta har inte blivit ett faktum för skolledarna. Deras upplevelse är att de idag sitter i mer och fler möten. Intressen och kompetenser styrde vilken process respektive skolledare ägde i sitt FSO/GSO. Arbetet med processer är inte färdigt enligt skolcheferna. Hur informationen förmedlas i ledningsgrupperna beror på hur ledningsgrupperna fungerar. Här gör vi en koppling till vår enkät där respondenterna upplever att de inte får tillräckligt med information ifrån processerna. Både skolledarna och skolcheferna delar samma uppfattning om att informationsflödet behöver utvecklas och förbättras. m jag inte lyckas skapa ett engagemang hos lyssnaren får jag ingen meddrivare i processen. Jag får en åhörare som recenserar vad den upplevt i mötet/processen/tanken. skolchef 2. Trots detta; i tror på att människor delar på uppdrag. Människor söker sig till grupper. Människor söker sig till Eskilstuna för att vi har ett delat ledarskap i Barn och Utbildningsförvaltningen skolchef 1 & 2. Döös och Wilhelmson skriver i sin bok hefer i 16

18 samarbete att en bra ledare reder sig inte längre själv. De menar att det blir allt mer uppenbart att ett gott chefskap ofta omfattar kompetens och förmåga som går utöver vad en individ kan besitta. Olika varianter av samarbeten förefaller därför vara lösningen. 7. Diskussion med gemensamma slutsatser och erfarenheter Syftet med vår studie var att se om den genomförda organisationsförändringen i Eskilstuna kommun och Barn och Utbildningsförvaltningen skapat en förändring i skolledarrollen. Förutsättningarna i kommunen såg olika ut, det var som två kommuner i kommunen. Den då sittande förvaltningschefen vill få en förändring som medförde delade skolformer samt att organisationsförändringen skulle minska skolledares arbetsrelaterade stress, och att skolledare i högre utsträckning vara ute i sina organisationer som pedagogiska ledare. Ledarskapet är idag komplext, det är svåra frågor att hantera. Att ha en ledningsgrupp med flera kompetenser är värdefullt. I det stora hela upplever vi att skolledare i Eskilstuna kommun är positivt inställda till att leda i ett funktionellt delat ledarskap. Där kan man få stöd, hämta erfarenheter och idéer av sina chefskollegor. Detta sker inte när den ökade måluppfyllelsen kopplas till de övergripande verksamhetsmålen enligt enkäten. Kan det bero på att kompetensens inte har tagits tillvara fullt ut. Döös menar att en förutsättning för att gå in i ett delat ledarskap är vikten att ha en fungerande bottenplatta, där prestigelöshet, gemensamma värderingar och förtroende finns mellan cheferna. Hon beskriver också att ett delat ledarskap fungerar lättare när man interagerar med varandra, vilket medför att den fysiska närheten är av vikt. Vidare kan vi se att erfarenhetsutbyte mellan enheterna öppnar upp till en större likvärdighet i förskola/skola. Då någon av cheferna är borta finns någon annan som kan svara på frågor eller stödja verksamheten på annat sätt. Pedagogerna i samma FSO/GSO känner att de alltid har en chef att tillgå. Skolledare i kommunen upplever att man fått fler kollegor och att det i sin tur gör att det är roligt att gå till jobbet. Relationerna i FSO/GSO är viktiga de skapar en trygghet. Att fatta gemensamma beslut tar oftast länge tid, men större beslut blir ofta mer genomtänkta. Döös & Wilhelmson menar att chefer behöver tid för att samtala med varandra för att komma fram till ett gemensamt beslut. Delande chefer tenderar att öka sin förmåga att lyssna och ta in andras värderingar. En av avsikterna med att införa ett funktionellt delat ledarskap var att det skulle minska mötestiden, för att skapa mer utrymme att vara pedagogiska ledare. Tanken blev tyvärr inte fullt ut bärande. Den nya organisationen har krävt mer mötestid vilket medfört att skolledare inte hinner vara mer av en pedagogisk ledare i vardagen, stresskänslan kvarstår. Vi tänker att införandet av ett funktionellt delat ledarskap har fyllt fyra viktiga uppgifter: de socialiserar, stabiliserar, skapar trygghet och förmedlar budskap till omgivningen att man är ett FSO/GSO. I enkätsvaren kan vi utläsa att skolledarna vill utveckla och finna nya strategier för funktionellt delat ledarskap. 17

19 Intresseväckande frågor som uppkommit under studien är hur det delade ledarskapet upplevs av medarbetarna. Upplever de samma känsla som skolledarna? För att kunna mäta det skulle man kunna använda samma påståenden som vi använde till skolledarna för att se om man får fram samma mönster. Har ledarskapet blivit tydligare? Kan medarbetaren se någon skillnad i beslutsgången, vägen från beslut till handling, kopplat till tid. Får medarbetaren samma svar på frågor då en arbetsplats består av flera chefer. Ser medarbetarna någon skillnad i det pedagogiska ledarskapet? 18

20 8. Referenslista Lee G. Bolman & Terrence E. Deal (2005). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Studentlitteratur AB Lund Marianne Döös, Lena Wilhelmson & Tomas Backström (2010), Chefer i samarbete - Om delat och utvecklande ledarskap. Liber AB Malmö Marianne Döös & Lena Wilhelmson (2012) Kollektiva former av ledarskap i skola och förskola: I spåren av nya skollagen Stockholms universitet Institutionen för pedagogik och didaktik. Internetkälla 1: Sökord Delat ledarskap, hämtad , Uppsatsens namn: Delat ledarskap en trend i vardandet? Internetkälla 2: Sökord: Delat ledarskap, hämtad: , Uppsatsens namn: Alternativa former för chefers ledarskap 0former%20av%20chefskap pdf Internetkälla 3: Sökord: Delat ledarskap, hämtad: , Uppsatsens namn: Delat ledarskap- en möjlighet i offentliga organisationer? 41 Internetkälla 4: Sökord: Delat ledarskap Hämtad: , Uppsatsens namn: Delat ledarskap framtidens ledarskap Internetkälla 5: Sökord: Delat ledarskap Hämtad: Lena Wilhelmson, Marianne Döös, Tomas Backström, Katalin Bellaagh och Marika Hansson Perspektiv på delat ledarskap i några kommunala verksamheter. Arbetsinstitutet arbetslivsrapport Nr 2006:50 Internetkälla 6: Sökord: Delat ledarskap Hämtad: Uppsatsens namn: Framtidens ledningssystem för skola och förskola Internetkälla 7: Sökord: Sveriges riksdag Hämtad: Uppsatsens namn: Kommittédirektiv 2012:2012:84, Utvärdering av effekterna av kommunaliseringen av skolväsendet Internetkälla 8: Sökord: Rektors ledarskap:

21 Uppsatsens namn: Rektors ledarskap. Kvalitetsgranskning rapport 2010:15 Internetkälla 9: Sökord: delat ledarskap, för- och nackdelar Uppsatsens namn: Delat ledarskap en möjlighet i offentliga organisationer En analys av föroch nackdelar med delat ledarskap utifrån perspektiven ansvar och effektivitet Internetkälla 10: Sökord: Forskningsetik Internetkälla 11: Sökord: Forskningsetiska principer 20

22 Bilaga 1. Intervju med Marianne Döös och Lena Wilhelmson 1. Inbjudan från Eskilstuna, hur ställdes frågan, hur gick resonemanget? Det började med mail kontakt för tre år sedan, från någon utvecklare tror jag hon var som hade hittat mitt namn. Minns det som att jag blev kontaktad som vi brukar bli på något sätt, information via telefon eller mail om att man hade bestämt i Eskilstuna kommun att införa funktionellt delat ledarskap med inspiration från forskning nämligen vår forskning och om jag skulle vilja komma dit och hålla i någon workshop, det var liksom så det började. Då tror jag egentligen jag tycker att det var en intressant fråga därför att jag inte hade och har fortfarande inte varit med om särskilt många organisationer som infört delat ledarskap. För mig var det ovanligt jag tror att jag har ett annat exempel i Södertälje där man tvärs över kommunala lands psykvård har bestämt sig för att verkligen införa delat ledarskap, man ska alltid vara två. Lerums kommun, men där har vi inte varit i kontakt. En sak när chefer väljer själva men en annan sak när det pådyvlas. Jag tror att det egentligen kanske fanns en förhoppning av att jag skulle vara positiv till delat ledarskap, jag hoppas att jag inte var det! Jag var tvungen att öppna upp, ni fick sitta i grupper och gå genom svårigheter och möjligheter, man måste få lyfta upp kritiken och inte bara låtsas som den inte finns, det är så mycket jag minns Oj, titta de inför på bredfront funktionellt delat ledarskap, vad intressant hur ska det gå, så var min tanke 2. Erfarenheten från förskola? Nej, vi har tidigare haft samarbete med privata sektorn. 3. Vad innebär rektors rätt att leda och fördela arbetet kopplat till delat ledarskap? Upplevelsen är viktig, jag är inte ensam i chefsuppgiften jag delar den med en eller några andra personer som jag har nära till som det är lätt att prata med som jag kan prata med som jag har stöd i som jag kan prata allt med som jag kan skratta med och gråta ihop med jag tror att det är mycket känslan man har och då handlar det om relationer och vad man har för möjligheter till interaktion, för att bygga upp relationer tillitsfulla relationer där man också kan utmana varandra där man också kan komma så långt då man vågar fråga hur menar du då? Och få tänka efter lite till för att så småningom utveckla gemensamma värderingar och utifrån dem är det då lättare att dra åt samma håll och då har det faktiskt ingen roll hur man delar upp specifika ämnesuppgifter. Har man gemensamma arbetsuppgifter har man ett gemensamt ansvar för samma sak och då är man tvungen att prata om det och för eller senare tvungen att förr eller senare skaffa sig den gemensamma bottenplattan. Om man inte kommer dithän då tror jag att slutar man att jobba ihop och då blir det bara konflikter, att ha arbetsuppgifter gemensamma i delat ledarskap är det vi har sätt är en gyllene väg. Om man nu delar upp det då gäller det att det är funktionellt uppdela, då gäller det att få till den här tilliten trots att man inte har gemensamma uppgifter jag tror att det är svårt. 21

23 4. Hur ser rektors utrymme ut för att leda och fördela arbetet? Kan du se några faktorer som begränsar detta utrymme? Jag brukar säga ungefär så här det beror på så kallade det beror på faktorn det finns starka potentialer och jätte stora möjligheter med delat ledarskap men det är inte i sig självt bra utan det beror på hur det görs och det i sin tur villkoras av en massa omständigheter t.ex. ekonomiska omständigheter det är ju inte det lättaste att komma överens om pengar. Det kan ju gå åt hälls fyr, riktigt illa och det måste man ha i beräkningen och då måste man handskas med det på bästa klokaste sätt och det är ju inga lätta saker. Att samarbeta är inte det lättaste och den bakgrund vi har, i alla de fall där de har lyckats finns ju den här bottenplattan, prestigelöshet, förtroende cheferna emellan, värdegrunden hur leder man verksamheten och personalen. En försvårande omständighet som jag tycker att det låter som är att ni inte har ett gemensamt vardagsarbete tillsammans, ni ser inte varandra i handling, ni tampas inte med sammaproblem, utan ni tampas med olika problem och sen ska ni i någon mötes form träffas för att funka ihop Det verkar som ni har en gemensam ledningsgrupp men med olika sär intressen 5. Vilka ser du som de största vinsterna i ett delat ledarskap/största svårigheterna utveckla gärna dina tankar runt detta? Socioekonomisk bakgrund i ett område kan bidra till att öka spänningen i en ledningsgrupp, uppenbart så är penningfrågan en sådan sort Det måste finnas något reellt som känslan bottnar i som bottenplattan bottnar i gemensamt det är en sak att komma till en grupp där man känner sig sedd, hemma, det är kolleger, socialt men sen att verkligen ha ett gemensamt arbete vad är det för arbetsuppgifter som förenar oss? Vad är det som syr ihop oss, egentligen? Vad har vi för behov av varandra? vad skulle vi kunna bjuda på? är känns det som att det kan halta med er. Man behöver gifta ihop sig, men utifrån nya skollagen så kompliceras detta men man drar isär istället för att tillåta samarbete över gränserna. Där tycker vi att skolinspektionen och skollagen har gått i en helt galen riktning, men det är den lag vi har. Det verkar som att när skolinspektionen för höra om delat ledarskap så letar de efter problem, inte det positiva 6. I de bästa världarna hur anser du att en förskola/ skola ska se ut kopplat till ledarskapet. Utopi eller verklighet? Att det blir något reellt av gemenskapen som styr ihop oss. Sätta sig tillsammans och titta på vad finns det för möjligheter framåt, nuläge, framåtanda. Sätta på sig organisatoriska glasögon för att belysa samarbetsprocesser för att blicka tillbaka, se det konkreta inte bara här och nu. 7. Anser du att storleken på ledningsgrupperna spelar någon roll kopplat till tydlighet, framgångar och annat. I Eskilstuna modellen består som oftast en ledningsgrupp av 3-5 ledare? Jag tror också att antal frågan spelar roll. Jag har mest tittat på parledarskap, jag har också sett de som varit tre och det verkar gå bra men ju fler man blir desto mera tid 22

24 alltså fyra till sex desto mer tid går det åt till uppdatering, och till att tränga samman och det blir mer tungrot på något sätt och särskilt om man inte har uppgifterna gemensamt och delar upp det och det här sättet att välja att en går en viss typ av möten och någon annan på andra och så ska all den här informationen på något annat möte ges ut till alla. Det är mer tidskrävande och ser man inte varandra dagligen utan det ska ske vi andra mötestillfällen, det tycker jag verkar vara tungrot faktiskt. Knappast något jag skulle kalla för delat ledarskap. Det är ju en definitions sak När jag tänker delat ledarskap tänker jag att man upplever att man har ett gemensamt ansvar för en gemensamhelhet på något sätt, även om det är svåra gränsdragningar. Att du gemensamt med någon annan tar ett gemensamt ansvar för en gemensam helhet. En del av er upplever det för att man konektar med varandra mer men andra kanske inte konektar och pratar så upplever man inte att man har ett gemensamt ansvar för en helhet, så det kan nog vara en individuell upplevelse av att om man har det eller inte. Jag tycker att man behöver i varje enskilt fall titta in i det för att avgöra om det kvalificerar in sig i vår terminologi, att vara delat ledarskap för det krävs dock en förtätning i samarbetet och gissningsvis skulle ni svara att ni har ett gemensamt ansvar för ert GSO/FSO på något sätt. Hur många elever/underställda finns det i organisationen? 8. Kan du se några farhågor i beslutsprocesserna? Om inte informationen, kunskapen och uppgiften är väl förankrad hos berörda. Särskild om man ska informera varandra det är bara att dividera med antalet människor och den tid man har, hur mycket samtals utrymme har man och i många grupper är det alltid någon som knycker mycket samtals utrymme, det kan ju också vara ett problem man måste handskas med. Skulle ni kunna gå i par i skolan, delta i varandras arbete? Hur gör man för att gifta ihop sig i de konkreta arbetsuppgifterna? För att se varandra handla och inte bara höra varandra berätta. Det skapar andra samtal när man är på plats samtidigt och ser varandra i handling. I samledarskap där man har en likvärdig person som är precis lika involverad och ansvarig i exakt samma verksamhet, blir samtalet på ett anat sätt och det är en styrka i det. Gemensamma uppgifter i det konkreta som man arbetar tillsammans med, man behöver inte få till 100 % men man kan kanske röra sig i en sådan riktning 9. Vet du något om hur rektorer upplever sin arbetsrelaterade stress i ett delat ledarskap? Ja om ledarskapet har brister i bottenplattan. Det kan vara en dålig tillit, någon som vill glänsa och synas eller brist på tilltro till sin kollega utifrån ansvarstagande och förmåga. 10. Har du sett om ett delat ledarskap leder till höjda resultat kopplat till elever, budget mm? Ja, vi beskriver detta i vår forskningsrapport ollektiva former av ledarskap i skola och förskola: I spåren av nya skollagen (Denna rapport lästes av oss innan intervjun). 23

25 Bilaga 2. Resultat alla Frågor - Delat ledarskap 24

26 25

27 26

28 27