Förväntningar på ledare inom restaurangbranschen

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Förväntningar på ledare inom restaurangbranschen"

Transkript

1 Institutionen för mat, hälsa och miljö Förväntningar på ledare inom restaurangbranschen Karin Nordqvist Fredrik Persson Kandidatuppsats, 15 hp Restaurangmanagerprogrammet, 180 hp Handledare: Peter Hasselskog Examinator: Kerstin Bergström Datum: Juni, 2010

2 Institutionen för mat, hälsa och miljö MHM Box 320, SE Göteborg Titel: Förväntningar på en ledare inom restaurangbranschen Författare: Karin Nordqvist och Fredrik Persson Typ av arbete: Kandidatuppsats, 15 hp Handledare: Peter Hasselskog Examinator: Kerstin Bergström Program: Restaurangmanagerprogrammet, 180 hp Antal sidor: 26 Datum: Juni, 2010 Sammanfattning Uppsatsen syftar till att undersöka förväntningarna hos framtidens arbetskraft och dess tankegångar gällande ledarskap inom restaurangbranschen. I bakgrunden behandlas bland annat ungdomsledarskap. Där är det likt många andra ledarskapsteorier viktigt att vara en förebild och på ett humanistiskt sätt leda en grupp till framgång. Empirin införskaffades genom en enkätundersökning på hotell- och restauranggymnasieelever i årskurs tre. Resultatet visar att egenskaper som efterfrågas av eleverna är en ansvarstagande ledare som värderar teamkänsla och är en lagspelare. De elever som kunde tänka sig en ledande befattning angav restaurangchef och kökschef som mest tilltalande. Respondenterna var osäkra på sin framtid inom branschen då de visade på benägenhet att inte tro på sig själva. I diskussionen ventileras att det finns ett oengagemang hos framtidens arbetskraft som kan bero på bristen av förebilder i skolan. Studien är inte generaliserbar men det finns ett behov att vidareutveckla studier på yrkesförberedande gymnasieprogram för att förbereda arbetsmarknaden för framtidens arbetskraft inom restaurangbranschen och dess ledare. Nyckelord: Restaurang, ledarskap, medarbetare, ungdomsledarskap, yrkesroller

3 Förord Efter 10 veckors intensivt skrivande kan vi nu presentera vår kandidatuppsats. I arbetet har vi knytit ihop våra tidigare erfarenheter och nya kunskaper ifrån utbildningen Restaurangmanagerprogrammet. Vi har under utbildningens gång fått stöd ifrån våra familjer och vänner och är dem skyldiga ett stort tack. Vi vill tacka de som ställt upp på vår undersökning och svarat på våra enkäter, samt de lärare vi varit i kontakt med och som mottagit oss med ett glatt humör och stort engagemang. Peter Hasselskog har som vår handledare varit ett stort stöd under uppsatsens utformning och har bidragit med en positiv anda och stort intresse för vårt ämne. Karin & Fredrik Mölndal

4 2

5 Innehållsförteckning 1 Inledning Bakgrund Chef, ledare chefskap, ledarskap? Hotell- och restaurangprogrammet Yrkeskategorier i restaurangverksamhet Chefsroller och medarbetarskap Ledarskaps- och organisationsteorier Ungdomar och attityder till framtiden och arbete Ungdomsledarskap Sammanfattning Syfte Frågeställningar Metod Enkäter Urval Tillvägagångssätt Analys Etiska ställningstaganden Resultat Är det ett uttalat mål att bli chef inom restaurangbranschen? Skillnader i Ja- och Nej-sägarnas efterfrågade egenskaper Långvarigt yrkesval Sammanfattning och slutsats Diskussion Metoddiskussion Skolorna Frågeställningarna Framtida forskning Slutdiskussion Referenslista Bilagor 3

6 1 Inledning Vi har, grundat i vår erfarenhet från såväl utbildning som arbetslivserfarenhet, en föreställning kring medarbetare, chefer och ledare. Som framtida restaurangmanager anser vi det viktigt att se till den yngre generationen, som senare kommer att bli våra medarbetare, och dess förväntningar på oss. Ur ett arbetsgivarperspektiv är det viktigt att se vad som eftersöks hos en chef eller ledare, då vi exempelvis ska anställa en hovmästare. Framtidens arbetskraft inom restaurangbranschen är födda på och 1990-talet. Denna arbetskraft värderar en bra chef högt på sin arbetsplats (Ungdomsstyrelsen, 2003). Vi ser en problematisering i hur forskningen har belyst och fastställt hur chefer och ledare ska framstå samt vilka egenskaper dessa ska ha. Är det inte en skillnad i ledningsarbete gentemot unga och oerfarna medarbetare relativt emot de som är mer erfarna? Under vår utbildning har det diskuterats huruvida det finns en skillnad mellan chefer och ledare. Vår utbildning, restaurangmanager, utbildar just managers eller chefer. Trots utbildningens inriktning anser vi att möjligheterna för alla blivande restaurangmanagers inte är lika. Därav funderingen kring huruvida alla vill bli chefer och ledare? Den ideala chefen eller ledaren är idag fastställt av flera forskare. Genomgående ska en bra chef eller ledare ha en drivkraft i att inspirera och förändra organisationen, samtidigt som denne ser till den och dess behov (Lundgaard, 1993). Gällande ungdomar, i vårt fall 90-talister, fungerar ledaren som en förebild i större utsträckning än för äldre medarbetare. Därför har vi även hämtat inspiration från ungdomsledarskap inom föreningslivet (Pettersson, 2001). Detta anpassade ledarskap anser vi kan kopplas till arbetslivet i restaurangbranschen. Man talar om ideala ledarskapsdrag så som en positiv människosyn, social mognad och vidsynthet, god intelligens samt prestationsmotivation (Rubenowitz, 2004). Dagens forskning utgår till stor del, med några undantag ifrån chefen och ledarens perspektiv, med frågeställningar kring egenskaper hos en framgångsrik chef eller ledare. Vad vi ämnar undersöka är chefskapet från medarbetarens perspektiv och den framtida chefens perspektiv. Finns det skillnader mellan hur en framtida chef ser på ledarskapet kontra medarbetarens sätt att se på ledarskapet? Ledarskapet kan anammas från olika ingångsvinklar och ändå framhäva liknande verktyg och värderingar för att lyckas i ledarskapet. 4

7 2 Bakgrund I bakgrunden redogörs våra teoretiska utgångspunkter till uppsatsen. Bakgrunden definierar uttrycket chef och hur detta kopplas till ledarskap, detta för att förtydliga hur vi kommer att använda dessa begrepp och dess innebörd. Yrkeskategorierna i restaurangbranschen beskrivs med inriktning på positioner som innefattar ledarskap. Olika ledarstilar beskrivs samt vad tidigare forskning har kommit fram till. Perspektivet vänds även genom att beskriva olika typer av medarbetarroller. För att skapa en förståelse för framtidens arbetskraft, var de befinner sig idag, beskriver vi gymnasieutbildningen Hotell- och restaurang med hänvisning till skolverkets riktlinjer och mål. 2.1 Chef, ledare chefskap, ledarskap? Det råder det en viss förvirring kring uttrycken chef och ledare, chefskap och ledarskap (Ahltorp, 2003; Kullberg & Tranquist, 2006; Yukl, 2010). Antalet personer som har försökt att definiera begreppet är nästan lika många som definitionerna av begreppet ledare (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005; Yukl, 2010). Skillnaderna hur uttrycken används och uppfattas är många. Muhonen (1999) sätter samman uttrycken chefer och ledare i sin avhandling Kvinnor, karriär och familj. Utgångspunkten är att chefer, likväl ledare har administrativa ansvarsområden för större enheter och med hjälp utav sina medarbetare leder arbetet. Alternativt har chefer specialistbetonade funktioner, som i restaurangbranschen kan härledas till exempelvis sommelier, med spetskompetens på dryck. Att chef och ledare tillhör samma kategori är idag något som forskare har lämnat (Muhonen, 1999). Generellt dras slutsatserna att en chef är en tillsatt titel, som ledningen har utsatt (Rubenowitz, 2004). Chefen har i uppgift att uppnå företagets mål och resultat. Till sin hjälp har chefen sina medarbetare och för att få dessa att arbeta mot samma mål krävs ett gott ledarskap med allt vad det innebär. Chefen måste i sitt ledarskap formulera och kommunicera målen ut till medarbetarna (Simonsson, 2006). Andra definitioner är att för att vara en ledare krävs det att denne har följare, alltså att medarbetare har legitimerat ledaren till att leda(askeberg, 2010). Chef är en titel, som har tillsats utav företagets ledning, med arbetsuppgiften att effektivt styra arbetet mot satta mål. En ledare är en funktion som medarbetarna har utsett en person till att ha. En person som har blivit tilldelad ledarrollen baserat på personliga egenskaper (Rubenowitz, 2004). Ledare- och chefdefinitionen beror också på vilket perspektiv forskaren har då denne försöker anta begreppen. Det finns ett upp- och nedifrånperspektiv som kan appliceras på flertalet utav definitionerna (Ahltorp, 2005). Cheftiteln fastställs i ett uppifrånperspektiv. Denne är utnämnd av företagets ledningsgrupp. Det är en formell position som innebär en befattning med olika ansvarsområden. En ledare är legitimerad underifrån, alltså ett underifrånperspektiv. Ledarens titel är informell och behöver inte vara en utsatt titel. Att agera ledare och att leda personal är en långsiktig process där relationen till medarbetarna avgör huruvida denne uppnår önskat resultat. Medarbetarna legitimerar ledarens ledarskap (Ahltorp, 1998). 5

8 2.1.1 Användning av begreppen i uppsatsen Vi ämnar i denna uppsats att använda oss utav de båda begreppen eftersom det är en skillnad mellan dessa och uppsatsen behandlar såväl chefsbegreppet som ledarskapet. Benämningen chef används då det syftas till en formellt tillsatt titel. Ledare används då vi beskriver ledarskapet. I denna studie används begreppet ledande befattning, inom begreppet ledande befattning ingår såväl chefstiteln som ledarskapet. 2.2 Hotell- och restaurangprogrammet Gymnasieutbildningen hotell- och restaurangprogrammet syftar till att ge grundläggande kunskaper inom hotell- och restaurangbranschen (Skolverket, 2010). Efter avslutad utbildning ska eleverna ha en bred grund för fortsatt lärande i arbetslivet och vidare studier inom servicebranschen. De väsentliga delarna inom hotell- och restaurangprogrammets programmål är att eleven ska besitta de kunskaper som krävs för att människor utanför hemmet skall ha tillgång till kost och logi. Nyttig och sammansatt kost är en förutsättning för god hälsa och är nödvändig för människans välbefinnande. Möjligheter till olika slags logi vid resor, konferenser eller på fritiden är en förutsättning för att samhälle och arbetsliv skall fungera (Skolverket, 2010).. Alla elever som utbildar sig på hotell- och restaurangprogrammet läser samma grundkurser. Detta för att ge eleverna den breda kunskapsbas som beskrivs i programmålen. Grundkurserna är hotellkunskap, kallkök, varmkök och servering. I årskurs 2 kommer de första valbara kurserna och det är här som eleverna väljer sin inriktning. Det finns två nationella inriktningar; tjänsteservice och hotellinriktning samt restaurang- och måltidsservice. I tjänsteservice och hotellinriktningen ges eleverna utbildning inom hotellverksamhet och turism. Utbildningen innefattar kunskaper om hur man tillgodoser gästers behov av standard och service, rekreation och fritidsaktiviteter. Restaurang- och måltidsservice är den inriktning där eleven får möjligheten att ytterligare specialisera sig på exempelvis varmkök, kallkök eller servering. Inom restaurang och måltidsservice jobbar eleverna exempelvis med catering som är ett stort och mångfasetterat verksamhetsfält som bland annat ställer krav på kännedom om skilda former av restaurangverksamhet samt om anpassad kost. Inom restaurangverksamheten ställs det krav på eleven att ha ett ekonomiskt tänkande gentemot kvalitet. Elevens estetiska förmåga skall utvecklas och det ställs krav på att ge kunskap inom administration. Lagstiftning och miljöanpassning är viktiga frågor som framhävs i utbildningen (Skolverket, 2010). Gällande utbildning mot ledarskap finns det ingen sådan inriktning bland kursutbudet. Däremot marknadsförs programmen på ett sätt att eleven efter avslutat utbildning kan bli hovmästare eller kökschef etcetera (Ester Mosessons gymnasium, 2010). Inriktningarna kan variera på gymnasieskolorna. Storkök finns som alternativ på många gymnasieskolor och i Göteborg finns sjöintedentur. Det finns även en internationell inriktning där stor vikt läggs på praktik utomlands (Ester Mosessons gymnasium, 2010). 6

9 För att utbildningen i landet skall vara likvärdig anger riksdagen, regeringen och Skolverket mål och riktlinjer för arbetet i skolan. Det gäller sedan för varje skola att genom analys, reflektion och diskussion komma fram till vad och vilket arbetssätt som passar bäst för respektive skola. Detta är en process som staten inte lägger sig i, utan överlämnas till rektor, lärare och elever (Skolverket, 2010). 2.3 Yrkeskategorier i restaurangverksamhet För att kunna förtydliga de olika yrkesrollerna som finns inom restaurangbranschen beskriver vi nedan vad dessa har för arbetsuppgifter och funktioner i restaurangarbetet. Yrkesrollerna kan skilja sig beroende på vad för typ utav måltidsverksamhet som man befinner sig i, vilket land, storlek på verksamheten och så vidare. Nedanstående stycke är till stor del grundat på vår egen erfarenhet av restaurangarbete, såväl som vår utbildning. Efter litteratursökning har vi inte kunnat hitta en tillförlitlig källa utöver Arbetsförmedlingen, som vi inte ansåg beskriva titlarna på ett tillfredställande sätt. Organisationsschemat i restaurangverksamheter skiljer sig beroende på restaurang. Figur 1 har vi själva satt samman och är en utgångspunkt för beskrivning av yrkesrollerna på en restaurang. Företagsledning Restaurangchef Barchef Sommelier Hovmästare Kökschef Barpersonal Serveringspersonal Disk Kökspersonal Fig. 1 Organisationsschema restaurang Restaurangchef Restaurangchefen är verksamhetens högsta chef och har ansvar för all personal på arbetsplatsen. Som restaurangchef ansvarar man för ekonomi, marknadsföring och har det yttersta ansvaret för alkoholtillstånd, egenkontrollprogram och säkerhet. Beroende på verksamhet innehåller tjänsten administrativt arbete så som lönesättning, fakturering och budgetering. I samarbete med hovmästaren, kökschefen eller barchefen tillsätter även restaurangchefen ny personal. Vid enskild firma agerar även restaurangchefen i vissa fall ägare, vilket innebär ytterligare arbetsuppgifter. Det finns även en titel assisterande restaurangchef i vissa verksamheter. Denne agerar restaurangchefens högra hand och har det yttersta ansvaret då denne inte är på plats. 7

10 2.3.2 Hovmästare Restaurangchefen har under sig kökschefen och hovmästaren. Dessa två yrkeskategorier är likvärdiga hierarkiskt sett, och i vissa fall även en barchef eller sommelier. I en hovmästares roll ingår det att planera och leda arbetet som sker i matsalen. Eftersom hovmästare tillhör ett serviceyrke måste denne tycka om att arbeta med människor vara flexibel, utåtriktad och kunna arbeta under stress. Hovmästaren är arbetsledare och organiserar serveringspersonalens arbete. Arbetsuppgifter som ingår för en hovmästare är ta emot förbeställningar, ansvara för organisering av större event så som representationsluncher och bröllop. Ibland ingår även schemaläggning av restaurangens personal, och introduktion av ny personal. När restaurangen är öppen tar hovmästaren emot gästerna och placerar dessa i restaurangen på ett sätt som utnyttjar lokalerna i bästa möjliga mån. Hovmästaren måste ha god kännedom om såväl meny som vinlista. I vissa verksamheter är hovmästaren även sommelier, som är en specialistfunktion i restaurangen. Som sommelier sätter man drycker till menyn och samarbetar med kökschefen för att skapa den optimala upplevelsen av mat och dryck i kombination. Utöver detta stödjer hovmästaren serveringspersonal och hanterar konflikter som kan uppstå. I början av varje arbetspass ansvarar hovmästaren för att eventuella genomgångar av menyer och ändringar förmedlas till serveringspersonalen. Vid stängning räknar hovmästaren kassan och redovisar denna till restaurangchefen. Som hovmästare anger Arbetsförmedlingen (2010) att denne måste har goda serveringskunskaper och stor erfarenhet från branschen. Oftast sker utbildningen av hovmästare på restaurangen, då man har arbetat sig upp från serveringspersonal till hovmästare Kökschef Kökschefens roll har många titlar, exempelvis köksmästare och engelska motsvarigheten head chef alternativt franskans le chef de cuisine. Kökschefen ansvarar för köket (Kinton m.fl. 1992). Kökschefen ser till att egenkontrollprogram och rutiner för köket följs och kommuniceras ut till kökspersonalen. Denne ansvarar för kökets medarbetare, för kökets ekonomi och budget. Där ingår beställning av varor och beräkning av råvarukostnad på de olika rätterna på menyn. I vissa verksamheter schemalägger kökschefen personalens schema samt ansvarar för introduktion och upplärning av nya medarbetare. Oftast är det kökschefen som sätter menyn och bestämmer hur den ska lagas. Sous chefen, alternativt second chef/le sous chef är kökschefens andra hand (Kinton m.fl. 1992). Denne ska avlasta kökschefen och se till att arbetet fungerar även i dennes frånvaro Barchef I verksamheter med en större bar, exempelvis pubar och nattklubbar, arbetar en barchef, alternativt en baransvarig. Ibland verkar barchefen under hovmästaren, beroende på typ av verksamhet. Barchefen ansvarar för baren och dess bartenders, rutiner och ekonomi. Även här kan sommelierkunskaperna vara kombinerade med titeln. 8

11 2.3.5 Personal Under kökschefen, hovmästaren och barchefen arbetar serverings-, köks- och barpersonal samt diskpersonal. Dessa yrken kräver gymnasieutbildning från hotell- och restaurangprogrammet alternativt erfarenhet från branschen (Arbetsförmedlingen, 2010). Barpersonalen innehar istället för en gymnasieutbildning en specificerad bartenderutbildning som i vissa fall bekostas utav arbetsgivaren. Alternativt har även dessa erfarenhet från branschen som ger dem kunskaperna som krävs för arbetet. Med vår erfarenhet från restaurangbranschen avancerar man mestadels genom att arbeta sig uppåt. Vi vill påstå att många med en ledande befattning idag inom restaurangbranschen började sin väg från antingen hotell- och restaurangprogrammet som servitriser/örer eller kockar, eller med en tidig arbetslivserfarenhet för att sedan avancera i företaget. 2.4 Chefsroller och medarbetarskap Ahltorp (2005) beskriver att det finns olika sätt för människor att agera på en arbetsplats där en chef agerar. Auktoritetskänslighet beskriver människors förmåga att hantera auktoritet. Detta utvecklas under uppväxten då man möter auktoritet i olika former, exempelvis föräldrar, lärare, tränare och så vidare. Det finns auktoritära, demokratiska och autokratiska medarbetare. Alla med olika auktoritetskänslighet. Auktoritära medarbetare är välmedvetna om hierarkin på en arbetsplats och anser att det är till för att anpassas utefter. Chefen är legitimerad till att leda arbetet och har alltid sista ordet i den auktoritära medarbetarens ögon. De demokratiska medarbetarna ifrågasätter ofta människor av den auktoritära typen, och därav chefen. Detta för att skapa en dialog och skapa en demokratisk stämning på arbetsplatsen. Demokratiska medarbetare vill gärna bli tillfrågade innan besluten fattas. De autokratiska medarbetarna föredrar att inte rätta in sig i hierarkin och visar detta genom att vara negativt inställda till många utav chefens förslag till förändringar (Ahltorp, 2005). Ytterligare finns det olika typer av indelningar gällande personlighet, grupproller, stilar, etc. Ahltorp (2005) beskriver olika personlighetsstilar som finns hos såväl chefer och ledare som hos medarbetare. Samma människa kan passa in på flera utav stilarna. Resultatjägare, organisatör, samordnare och nytänkare. Alla med för- och nackdelar samt olika sätt att se på en ledare (Ahltorp, 2005). 2.5 Ledarskaps- och organisationsteorier Ledarskapsteorier och modeller har studerats sedan 1930-talet (Lennéer Axelson & Thylefors 2005). Även i organisationsteorier belyser forskningen olika sätt att leda och med hjälp utav organisationsstruktur kunna få ett framgångsrikt ledarskap i företagen (Bolman & Deal 2005). Forskningspublikationer bidrar alla med olika synvinklar och angreppssätt, vilket kan göra det svårt att täcka in alla teorier och modeller i nedanstående stycke. Ledarteorier har studerats och formats under en längre tid. Klassiska begrepp såsom auktoritär, demokratisk och låt-gåledare som härstammar från 1938, myntat utav Lewin och Lippitt, anses fortfarande gångbart under 2000-talet (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005). 9

12 2.5.1 Auktoritär ledare Auktoritära ledare har ofta ett kontrollbehov och värderar hierarkin i organisationen högt, likt den auktoritära medarbetaren (Ahltorp, 2005). Auktoritära ledare har inget förtroende för sina medarbetare och kan uttryckas som motsatsen till den demokratiska ledaren (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005). Den auktoritära ledaren bestämmer och beslutar utan att tillfråga sina medarbetare, om detta sker är det snarare för bekräftelse av ett redan fattat beslut. Denne sätter samman arbetsgrupper, utformar lösningar på uppgifter, kontrollerar resultatet och så vidare. Auktoritära ledare tar avstånd ifrån gruppen, förutom vid utdelning av uppgifter och annat som innefattar maktutövning. Auktoritära ledare kan vara en fördel vid osäkra arbetsgrupper, som behöver struktur och snabba resultat. Auktoritära ledare finns inom militären, brandskydd och poliskåren. I dessa yrkeskårer kan det i vissa fall krävas ett tydligt ledarskap då pressade situationer kan uppstå för såväl medarbetaren som kunden. När en auktoritär ledare berömmer eller ger feedback till medarbetare är det den enskilda individen som blir uppmärksammad Demokratisk ledare En demokratisk ledare går till större del in i de olika definitionerna av ledarskap. Att medarbetarna behöver ledning för att utföra en uppgift, och ledarens ansvar blir då att se till medarbetarnas behov, kompetens, motivationsfaktorer och delaktighet främjas (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005). Inom Human Resources-perspektivet inom organisationsteori kan en demokratisk ledare direkt härledas till HR-perspektivet (Bolman & Deal, 2005). En demokratisk ledare är till skillnad från den auktoritära ledaren en del i arbetsgruppen och lägger stor vikt vid att fatta beslut gemensamt och delegera uppgifter till medarbetaren. Denne ser gruppen och dess arbetsprocess som en viktig del i utförandet utav den tilldelade uppgiften (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005) Låt-gå-ledaren Låt-gå-ledaren är den ledare som har visat sig är den minst lämpade ledarskapsstilen (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005; Öster & Karttunen, 2007). Detta på grund av att en låt-gå-ledare ofta är svårdefinierad och varierande i sina beslut och direktiv. Medarbetare ser dessa ledare som svåra att tillfredställa, då uppgifterna inte är tydliga vare sig i utformningen eller tidsbegränsning. Litteraturen som beskriver låt-gå-ledaren är varierande i sin syn på dessa. Ett argument som framställs i mer positiv anda är att en låt-gå-ledare låter gruppen styra sig själv och ta egna beslut (Öster & Karttunen, 2007). Först när det uppstår problem finner denna sig tillgänglig för sina medarbetare. Vilket för vissa medarbetare kan vara utvecklande och lämnar plats för den informella ledaren i gruppen som verkar likt den demokratiska ledaren (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005) Ledarskap inom restaurang I servicebranschen, inklusive restaurangbranschen, har man hittat två typer av framgångsrika ledare (Normann, 2000). Först finns den typen av ledare som, genom hårt arbete har växt och utvecklats med företaget, i detta fall restaurangen. Dessa kan företaget utan och innan. I vissa fall har de även själva utvecklat företaget eller grundat det. Den andra typen av ledare är den 10

13 som har förmågan att skapa en energi omkring sig som framkallar en entusiastisk personalstyrka med motivation och lojalitet. Det finns de ledare som är antingen eller utav dessa två ledartyper, och de som är en kombination av ovanstående egenskaper och erfarenheter. Utöver de två övergripande ledartyperna som finns i restaurangbranschen, finns det vissa gemensamma punkter som framgångsrika ledare använder (Norrman, 2000). För att en restaurang eller annan serviceverksamhet ska vara framgångsrik krävs det en jämn kvalitet på såväl personalen som produkten (mat och dryck). Detta skapar ledarna genom att verka för att engagera personalen till den höga grad att de ser arbetet i företaget som en livsstil. Tillsammans har restaurangchefer en förmåga att snabbt värdera och läsa människor och dess förmåga att bidra till verksamheten. Detta är viktigt främst i servicebranschen där stor del av framgången hänger på personalen och dess förmåga att ge service. I sitt arbete att motivera människor och få dessa att samarbeta mot gemensamma mål använder sig restaurangchefer av förebilder. Exempelvis månadens anställd eller mindre tävlingar. Genom detta framhävs en standard som företaget efterfrågar i sitt arbete. Framgångsrika ledare inom service- och restaurangbranschen använder även sig själva som förebilder gentemot personalen. Dessa är väl medvetna om deras eget beteende och förmåga att påverka personalen genom att visa ett intresse för allas arbete i verksamheten. Kommunikation ses som nyckeln hos framgångsrika ledare inom restaurangbranschen. Att definiera framgångsfaktorerna i verksamheten och kunna kommunicera dessa till personalen, ingår i den framgångsrika ledarrollen. Likaväl kan ledaren analysera restaurangens påverkan på samhället i stort (Normann, 2000). Gästen påverkas indirekt utav ledarskapet på restaurangen (Gustafsson, Öström, m.fl, 2006). I måltidens fem aspekter ingår utöver mötet, produkten, rummet och stämningen, även ledarskapet med dess organisation. Sammanfattningsvis kan man konstatera att personalen är nyckeln till framgångsrika serviceföretag. Därav behöver en ledare inom restaurangbranschen ha en förmåga att analysera individen och uppskatta dess förmåga att bidra till verksamheten och vad medarbetaren kräver för att hålla sig motiverad (Normann, 2000). 2.6 Ungdomar och attityder till framtiden och arbete Människor födda på 1990-talet börjar komma in på arbetsmarknaden, därav inriktar vi oss på 90-talisterna. I början av 2000-talet gjordes omfattande undersökningar på ungdomar, år (Undomsstyrelsen, 2003). Åldersgruppen år fick svara på frågan om vad de planerade att göra de tre närmaste åren efter avslutad gymnasieutbildning. Hela 47 % (n=584) svarade att de planerat att studera vidare på högskola eller universitet, i minst 3 år. 30 % skulle söka efter ett jobb att satsa på inför framtiden. Det fanns även de som skulle söka praktikplats för att underlätta framtida studier, 25 %. Studien omfattade en stor grupp med ungdomar, oavsett gymnasieprogram, undersökningen tog inte hänsyn till huruvida programmet var studieförberedande eller ett program som direkt gav yrkeskompetens. Däremot har andra undersökningar konstaterat skillnader mellan naturvetenskapligt, samhällsvetenskapligt och ekonomiskt program. Skillnaderna mellan mindre kommuner och storstad, bland de som trodde att de skulle arbeta i någon form efter gymnasiestudierna, var 11

14 liten. Däremot ville fler ungdomar i den mindre kommunen i större utsträckning testa olika yrken (Undomsstyrelsen, 2003). När ungdomarna (16-29 år) väl anländer till arbetslivet finns det flertalet faktorer som spelar in för att dessa ska trivas på arbetsplatsen. 93 % (n=2768) anser att en bra chef/ledning är viktigt. 52 % vill ha möjligheten att klättra i karriären och bli chefer. Även arbetskamrater värderades högt. Yngre ungdomar som är singlar värderar karriärsmöjligheter högre än de äldre som lever i en parrelation, där fast anställning och kombination med barn är viktigare. Oavsett åldersgrupp, mellan år, anser man att en fast och trygg anställning är mycket viktigt när man har uppnått 35-årsåldern (Ungdomsstyrelsen, 2009). 2.7 Ungdomsledarskap Framgångsrikt ungdomsledarskap (Pettersson, 2001) beskriver hur man i föreningslivet kan coacha ett ungdomslag i hockey att lyckas prestera och tänka som ett lag. Vilket resulterat till framgångar som exempelvis vinnare av SM-guld. Dagens ledare kan dra paralleller med ungdomsledarskap genom att hitta sina egna varianter på hur man som ledare kan få en ung personalstyrka motiverad och engagerad i sitt arbete. Kunskap kan tillföras, lagras och spridas medans klokhet behöver vårdas och kultiveras menar Pettersson (2001). Det är viktigt att man som ledare möter alla i gruppen med respekt och en humanistisk mänsklig syn (Pettersson, 2001). Genom att möta medarbetare med respekt och tänka på att alla kommer ifrån olika bakgrund påverkar s medarbetarna till att känna sig mer motiverade och att ledaren blir något av en förebild för dessa. Genom att låta ungdomar jobba med personer som är äldre och eftersträva en bred åldersspridning vinner samtliga medarbetare att respektera och umgås med andra människor, också över generationsgränser, kulturella och etniska gränser. De äldre och mer erfarna blir positiva vuxna förebilder för den yngre arbetstagaren eller lagspelaren (Pettersson, 2001). När man är ledare för en grupp oavsett medlemmarnas ålder är det viktigt att ta sitt fulla ansvar för sina handlingar, att undvika bortförklaringar och att alltid uppträda som en slags ambassadör för sin klubb. Det har paralleller som kan kopplas till arbetslivet. Som anställd ska man alltid ta sitt ansvar och inte komma med eventuella undanflykter utan ta sitt ansvar och stå för att det ibland kan gå fel. Att vara en ambassadör för sitt arbete är också viktigt, det är ju trots allt ledaren som är ansiktet utåt och representerar företaget/idrottsklubben när denne rör sig bland vänner och kolleger. Att se varje individ oavsett vilken färdighetsnivå han eller hon ligger på är viktigt och att det är lättare att tro på sig själv om även andra gör det (Pettersson, 2001). Även om alla inte ligger på samma kompetensnivå så är det en skyldighet att som ledare motivera medarbetarna och visa att de syns och har ett förtroende från ledningen. Pettersson (2001) använder sig av olika nyckelord som visar vad som är av vikt vid ledning av en ung arbetsstyrka. I tabelll 1 anges några utav dessa nyckelord. Tabell. 1 Nyckelord ( Pettersson,2001) Var dig själv Bjud på dig själv Var tydlig Informera Kommunicera Kontinuitet Trygghet och harmoni Helhetssyn Engagemang Entusiasm Empati och ödmjukhet Laganda 12

15 2.8 Sammanfattning Ledarskapet inverkar på gästens upplevelse av restaurangbesöket (Gustafsson, Öström, m.fl. 2006). Därför är det viktigt att kunna anpassa ledarskapet utefter målgruppen på personalen. Ungdomsledarskapet (Pettersson, 2001) som anammas på ungdomar i arbetslivet kan vara till stor hjälp vid driften av en restaurang då chefen har till uppgift att tillsammans med personalen leda denna till framgång. Detta representerar ett HR-perspektiv (Bolman & Deal, 2005) där personalen ska utvecklas som medarbetare och människor. Undersökningar visar att de olika ledarstilarna (auktoritär-, låt-gå- och den demokratiska ledaren) fungerar och uppskattas olika beroende på medarbetarens förmåga att hantera auktoritet (Ahltorp, 2005). Ungdomars attityder till framtiden och dess arbete visar att de värderar en bra chef och ledning på sin framtida arbetsplats (Ungdomsstyrelsen, 2003). 3 Syfte Vi vill genom den här uppsatsen undersöka vad för egenskaper som efterfrågas hos en ledare i restaurangbranschen. Detta för att vi som ledare inom restaurangbranschen tillsammans med våra medarbetare ska kunna driva en framgångsrik verksamhet. Därav blir syftet att undersöka förväntningar på ledare inom restaurangbranschen hos hotell- och restauranggymnasieelever. 3.1 Frågeställningar - Är det ett uttalat mål att bli chef inom restaurangbranschen? - Vad för egenskaper värderas hos en chef hos den framtida arbetstagaren? - Skiljer sig egenskaperna som önskats hos en chef hos de som själva vill bli chefer gentemot de som inte vill bli chefer? 4 Metod Metodavsnittet kommer att behandla vårt val av metod. Urvalsgruppen kommer att motiveras och specificeras. Vidare kommer vi rent praktiskt beskriva hur insamlingen och bearbetningen av data har utförts och etiska ställningstaganden som vi har gjort. 4.1 Enkäter Vi har valt att genomföra en kvantitativ studie med enkäter (Patel & Davidsson 2003). En korrekt formulerad enkät som delas ut under ordnade former till en grupp, har både för och nackdelar. Att dela ut enkäterna i grupp ger enligt Ejlertsson (2005) en hög svarsfrekvens. Det finns interna och externa bortfall i samband med enkäter (Ejvegård, 2009). Interna bortfall är frågor från enkäten som av olika anledningar är obesvarade. Det kan vara att frågan är felaktigt formulerad som gör att respondenten inte svarar på frågan. Externa bortfall är hela enkäter som inte besvaras alls. För att få ett trovärdigt resultat bör svarsfrekvensen ligga över 70 % och man bör enligt Ejvegård (2009) tillfråga minst 40 personer. Andra författare (Ejlertsson, 2005; Trost, 2007; Patel & Davidson, 2003) anger inte ett bestämt antal utskickade enkäter, men anser att ett högre antal utskickade enkäter och en hög svarsfrekvens är att föredra. I jämförelse med intervju är enkätundersökningar billigare, mindre tidskrävande och informationen blir automatiskt dokumenterat (Ejvegård, 2009). 13

16 Det finns flera faktorer som påverkar huruvida enkätundersökningar är användbara för undersökningens syfte eller inte. Först och främst är utformningen av enkäten viktig. Här ska man tänka igenom målgruppen för enkätundersökningen och anpassa språket efter denna (Ejlertsson, 2005). En fördel och nackdel med enkäter är att de ska vara kortfattade, det ska enligt Ejlertsson (2005) ta högst en halvtimma att besvara enkätens frågor. Fördelen blir då att de data som ska analyseras tvingas bli lättförståeligt för resultatet. Nackdelen är att det inte finns lika stort utrymme att utveckla svaren, eller frågorna för den delen i jämförelse med exempelvis en intervju. Den mänskliga påverkan från forskaren är minimal vid enkätundersökningar (Ejlertsson, 2005). Vid exempelvis intervjuer kan respondenten bli påverkad och provocerad av intervjuaren, vilket kan påverka svaren. Denna problematik elimineras vid enkätundersökningar. Som forskare underlättar det också att det går att förbereda enkätundersökningar och att alla respondenter får samma frågor och svarsalternativ. Det kan även vara till fördel att testa enkäten i en så kallad pilotstudie (Patel & Davidson, 2003). 4.2 Urval Med uppsatsens syfte i åtanke, valdes att se till gymnasieelever som läser sista året på hotell och restaurangprogrammet. Argumentationen för att välja elever från årskurs 3 grundade sig i att de i större utsträckning redan har haft kontakt med arbetslivet i samband med praktik. Elever i årskurs 3 anses också i större utsträckning har funderat över yrkeslivet, då utbildningen snart är slut, än tidigare årskurser. Enkätundersökningen har gjorts på två skolor, skola A och B. Skola A bedriver sin undervisning i en storstad, och skola B ligger i en mindre stad. Förhoppningen med spridningen på skolorna är att få en bredare infallsvinkel på studien Bortfall I skola B fanns det 14 elever varav 12 stycken var närvarande vid undersökningstillfället. I skola A blev vi lovade 60 ifyllda enkäter, men på grund av fåtal schemalagda gemensamma timmar och annan frånvaro blev 30 enkäter ifyllda från skola A och återlämnade. Antalet ifyllda enkäter blev totalt 42 stycken. 14

17 4.3 Tillvägagångssätt Enkäterna (bilaga 1) utformades på ett sätt som är direkt kopplade till våra frågeställningar (fig. 2). Första delen utav enkäten skulle fastställa huruvida respondenten vill ha en ledande befattning inom branschen eller inte. Beroende på svaret, anvisades respondenten att besvara olika delar av enkäten. De som angav att de ville ha en ledande befattning fick beskriva i en öppen fråga hur de skulle uppnå den önskade befattningen och värdera i en skala olika anledningar till att vilja ha en ledande befattning. Respondenterna som angav att de inte ville ha en ledande befattning fick i en öppen fråga besvara varför de inte ville inneha en ledande befattning. Båda typerna av respondenter fick ange de viktigaste egenskaperna en ledare ska ha och svara på frågan hur troligt det skulle vara för dem att fortfarande arbeta i branschen om tio år. Med den angivna enkätuppbyggnaden besvaras undersökningens tre frågeställningar. Frågeställning: Är det ett uttalat mål att bli chef inom restaurangbranschen? Enkätfråga: Har du som avsikt/ambition att få en ledande befattning inom restaurangbranschen? Ja Nej Vet ej Frågeställning: Vad för egenskaper värderas hos en chef hos den framtida yrkesprofessionen? Enkätfråga: Vilka egenskaper tycker du att en person med ledande befattning inom restaurangbranschen behöver ha? Egenskaper (Ja) Egenskaper (Nej) Egenskaper (Vet ej) Analys Frågeställning: Skiljer sig egenskaperna som önskats hos en chef hos de som själva vill bli chefer gentemot de som inte vill bli chefer? Figur 2. frågeställningarna i enkäten. Enkäterna testades på två kurskamrater vid Göteborgs Universitet, som även efter svarandet av enkäten fick lämna synpunkter på dess utformning. Det ledde till mindre förändringar i enkätfrågornas utformning och dess alternativ. De två skolorna kontaktades via mail i början av undersökningens utformning och specificering. Båda skolorna som ställde upp var våra förstahandsval för undersökningen. Enkäterna delades delvis ut personligen vid schemalagd 15

18 undervisning. Då antalet gemensamma schemalagda timmar var begränsat för eleverna delades även vissa enkäter ut utav klassföreståndare. 4.4 Analys Analysen av enkäterna gjordes utan hjälp utav statistikprogram. Detta kunde göras på grund av ett lågt antal enkäter. Enkäterna grupperades först utefter Ja-, Nej- och en Vet ej-grupp, detta blir benämningen på dessa fortsättningsvis. Detta representerade hur respondentens svar var på enkätens första fråga Har du som avsikt/ambition att få en ledande befattning inom restaurangbranschen?. Därefter hanterades enkäterna i sin respektive grupp. Då några Vet ejsägare fyllt i stora delar av enkäten som respondenterna egentligen inte skulle svara på, om man ser till instruktionerna på enkäten, analyserades deras svar också. Fråga två handlade om vilken typ utav ledande befattning respondenten helst skulle vilja ha där endast Ja-sägarna skulle besvara. Respondenten fick välja på ett utav de olika alternativen restaurangchef, kökschef, barchef, hovmästare, sommelier och annat. Svaren analyserades genom en sammanställning av alla Ja-sägares svar för att se vilken titel som var mest frekvent. De respondenter som svarat Vet ej på fråga ett, och ändå besvarat fråga två, analyserades för sig på samma sätt som Ja-sägarna. Fråga tre fyllde respondenterna i antal år mellan 1 år till 10 år eller längre. Som skulle visa inom vilken tidsram de såg sig själva inneha den valda befattningen. I analysen delades dessa svar in i tidsramarna 1-3 år, 4-6 år, 7-9 år samt 10 år eller längre. De två öppna frågorna där Ja-sägarna ombads beskriva hur de skulle nå den valda befattningen, och Nej-sägarna fick ange varför de inte ville inneha en ledande befattning, analyserades individuellt. Svaren delades in i utvecklade och mindre utvecklade svar, då många svar liknade varandra. På fråga fem som innefattade varför Ja-sägarna och Vet ej-sägarna ville ha en ledande befattning, fick de rangordna olika alternativ på en skala 1-4. (där 1 var stämmer inte alls, och 4 var stämmer mycket bra). Svaren sammanställdes utefter de olika poäng de valt att betygsätta de olika svarsalternativen med. Enkätens fråga sju där samtliga respondenter skulle ange vilka egenskaper som var viktiga hos en ledare analyserades utefter Ja-, Nej-, Vet ej- och bortfallsgrupp. De olika svarsalternativen sammanställdes i en tabell och sedan räknades alla svaren för respektive grupp ut. De olika grupperna ställdes mot varandra för att se eventuella skillnader och likheter mellan de svarande. Svaren sammanställdes i en total kolumn för att se vilka egenskaper som var mest frekventa. Enkätens sista fråga åtta (Hur troligt är det att du kommer att jobba inom restaurangbranschen om tio år) var en värderingsskala. 1-5 där 1 var inte alls troligt, och 5 var mycket troligt. Dessa kategoriserades sedan in i Ja (4-5), Nej (1-2) och Kanske (3). De olika svaren sammanställdes och ställdes mot varandra i intervallerna. 4.5 Etiska ställningstaganden Samtliga respondenter har fyllt i enkäterna frivilligt och har blivit informerade innan de fyllt i enkäten att de svarar anonymt enligt Vetenskapsrådets etiska riktlinjer (Gustafsson, Hermerén & Petersson, 2005). Vi är de enda som bearbetar enkäterna och råmaterialet 16

19 (papperskopiorna) förstörs efter ett fastställt resultat. Ansvariga på de båda skolorna har gett oss tillåtelse att genomföra undersökningen. Då antalet respondenter är avgränsade är det av yttersta vikt, då undersökningsgruppen är liten, att det inte går att spåra till den enskilda individen (Patel och Davidson, 2003). Därav anger vi inte skolornas namn eller skolklassernas beteckningar. Citat direkt tagna från enkäterna är undertecknade med fingerade namn. Enkäterna innehåller inga etiskt svåra frågor som direkt kan spåras till respondenten. Bearbetningen av enkäterna och dess resultat har skett utan personliga värderingar eller förutfattade meningar. Resultatet som redovisas är verkligt grundat från rådata som insamlats och har ej justerats utefter ett eventuellt önskat resultat. 5 Resultat Antalet ifyllda enkäter blev 42 stycken. Med en förhoppning om att enkäterna ifrån skolorna skulle generera i en hög svarsfrekvens, med ett större antal ifyllda enkäter, fanns under arbetsgången en önskan att kunna jämföra två skolor med varandra. Vid sammanställningen av resultatet fann vi att jämförelsen mellan två skolor var orelevant för studiens syfte. Könsfördelningen redovisas endast på fråga ett och fråga två. Då vi har ett intresse i att redovisa könsfördelningen, då det mestadels syns manliga förebilder i media. Resultatet kommer att redovisas utifrån de tre frågeställningarna. Därefter kommer även specifika skillnader mellan de olika grupperna med avseende på Ja-, Nej-, och Vet ej-sägare att redovisas. 5.1 Är det ett uttalat mål att bli chef inom restaurangbranschen? Tabell 2 visar könsfördelningen på Ja/Nej/Vet ej-sägare. Antalet Ja-sägare är lika stort som antalet Nej-sägare (13 stycken). 16 stycken har svarat att de inte vet. Vet ej-sägarna fyllde i enkäten på olika sätt. Men deras svar redovisas för sig, då vi vill visa vad Vet ej-sägarna har angivit för svar. 12 N= pojkar flickor JA NEJ VET EJ Figur. 2. Fördelning av antalet respondenter som vill ha en ledande befattning inom restaurangbranschen 17

20 Lika stor andel av pojkarna och flickorna har angivit att de vill ha en ledande befattning inom branschen (fig. 3). Skillnaden mellan könen visar sig först vid Nej, och Vet ej. Pojkarna är större utsträckning osäkra på ett eventuell ledande befattning än flickorna som till större andel var säkra på att de inte ville ha en ledande befattning. flickor pojkar JA NEJ VET EJ Figur 3. Fördelning av svarsalternativ på kön Av de respondenter som angav sig vilja bli ledare (13 stycken) var de populäraste titlarna kökschef och restaurangchef. Ingen av respondenterna angav att de ville bli sommelier eller barchef. Under alternativet annat i enkäten angavs yrken så som serveringslärare, källarmästare och dietist. Även bland Vet ej-sägarna var kökschef och restaurangchef det som respondenterna kunde tänka sig som yrke. Tidsramen som respondenterna såg sig i en ledande position var varierande. Största andelen ansåg sig vara i ledande position inom 4-6 år (6 stycken). De längre tidsintervallarna 7-9 år respektive 10 år eller längre var jämt fördelat, 3 respondenter vardera. En utav respondenterna trodde sig uppnå en ledande position inom intervallet 1-3 år. Respondenterna skulle uppnå den valda titeln genom att kämpa på, utnyttja kontakter och fortsätta att jobba som de redan gör. Frågan var hur de skulle uppnå den önskade befattningen (bilaga 1, fråga 4). Exempel på svar fråga 4, namnen är fingerade; Först resa runt och ta del av andra matkulturer, sen bli bättre kock och sen starta eget. Maria De mer utvecklade svaren (3 stycken) innehöll utbildning, vikten av kontakter och resande till andra matkulturer. 18

21 Gå utbildning i Grythyttan. Sen har jag kontakter både i Kroatien och Italien som gör att jag kan få in en fot i restaurangbranschen. Johan Även de respondenter som är osäkra på huruvida de vill ha en ledande befattning eller inte har till viss del svarat på de öppna frågorna. Här fanns det två utmärkande grupper. De som svarat Vet ej, som bestod av sex respondenter och 5 respondenter som svarat jobba på. Likt Jasägarnas svar utmärkte sig vissa svar med utbildning och arbeta sig uppåt. Detta trots att de angivit att de inte helt säkert vill inneha en ledande befattning Varför Ja-sägarna vill ha en ledande befattning Tabell 3 visar vad respondenterna ser som de största anledningarna till att vilja ha en ledande befattning, skalan var ett till fyra där ett är stämmer inte alls och fyra stämmer mycket bra. Bland Ja-sägarna kan ett mönster tydas där respondenterna tror sig ha rätt egenskaper vill ha en personlig utveckling som kan leda till en karriär med personalansvar och högre lön. Vad som inte värderades lika högt på skalan var att bestämma egna arbetstider, status och publicitet. Vet ej-sägarna skiljer sig inte markant ifrån Ja-sägarna, däremot prioriterar de lön något högre än Ja-sägarna. Tabell 3. Varför vill du ha en ledande befattning inom restaurangbranschen?. 1 = stämmer inte alls, 4 = stämmer mycket bra Lön Personalansvar Gillar att leda Brinner för yrket Bestämma arbetstider Karriär Personlig utveckling 5 9 Status Internationell karriär Publicitet Rätt egenskaper Varför Nej-sägarna inte vill ha en ledande befattning Nej-sägarnas anledningar till att de inte ville ha en ledande befattning i restaurangbranschen, var enhälligt kortfattade. Anledningar som jag vill inte, känner inte att det passar mig, vill inte jobba i branschen, trivs som kock/servitör eller att ansvarstagandet blir för stort etcetera. Samtliga visade här på en ovisshet och viljan att ha en enkel tillvaro arbetslivet, då de inför framtiden är mycket osäkra. Känns inte intressant just nu. Kommer kanske ändra mig i framtiden, men nu vill jag ha det så enkelt som möjligt. Lina 19

22 5.3 Skillnader i Ja- och Nej-sägarnas efterfrågade egenskaper I enkäten (bilaga 1) ombads respondenterna att ange de tre viktigaste egenskaper en ledare ska besitta i sin yrkesprofession (se tab. 4). Bortfallet visade sig genom att respondenterna angivit fler egenskaper än de tre som de ombads fylla i. Resultatet visade sig vara enhälligt; Ja- och Nej-sägarnas två populäraste önskade egenskaper var samma; ansvarstagande och lagspelare. Därefter var det en jämn spridning på egenskaperna. Nej-sägarna hade i större omfattning angivit egenskapen erkänner misstag och ger feedback än Ja-sägarna. Vet ej-sägarna angav också ansvarstagande som en viktig egenskap. Därefter värderades tydlig och lagspelare lika högt. Bland de felaktigt ifyllda enkäterna värderades även här ansvarstagande högst och därefter kom beslutsam och social. Bland de egenskaper som respondenterna tyckte vara minst viktiga var delta i den dagliga driften, resultatinriktad och empatisk. Tabell 4. Egenskaper hos en ledare Ja Nej Vet ej Bortfall Totalt 1 Omtänksam Empatisk Självförtroende Erkänner misstag Beslutsam Ansvarstagande Förebild Lyhörd Motiverande Kompetent Social Ärlig Resultatinriktad Tålmodig Tydlig Lagspelare Ger Feedback Engagerad Mogen Pedagogisk Deltar i den dagliga driften Långvarigt yrkesval Samtliga respondenter ombads att ange hur troligt det var att de jobbade kvar inom restaurangbranschen om tio år. Bland Ja-sägarna angav sju av tretton att de ser sig själva i branschen om tio år. Lika många av Nej-sägarna angav att de inte alls var troligt att de kommer att arbeta inom restaurangbranschen om tio år. Resterande av Nej-sägarna (5 svarande) svarade på samma fråga att de kanske var kvar i branschen. Vet ej-sägarna hade en jämnare fördelning över svarsalternativen där tre angav att de inte såg sig arbeta inom restaurang om tio år. 20

23 5.5 Sammanfattning och slutsats De egenskaper som värderas hos en chef av den framtida arbetstagaren, gällande samtliga respondenter är att chefen är ansvarstagande och innehar egenskaper likt en lagspelare. Andra egenskaper som uppskattades var att denne kan erkänna misstag, har en förmåga att fatta beslut samt vara social. Egenskaper som gav lägst prioritet var att chefen deltar i den dagliga driften, denne behövde inte heller vara resultatinriktad eller ha en förmåga att vara empatisk. Egenskaperna som efterfrågades av Ja- och Nej-sägarna visade sig vara lika. Ansvarstagande och lagspelare angavs hos båda grupperna. Respondenterna som angav sig ha ett mål att bli chef inom restaurangbranschen var lika högt som antalet respondenter som inte ville inneha en ledande roll inom branschen. Antalet osäkra respondenter var något högre (16 stycken). Ja-sägarna var 13 stycken. Dessa ville bli restaurangchefer och kökschefer, inom 4-6 år. De planerar att jobba hårt och i vissa fall nå positionen genom utbildning och resor. Ja-sägarna ville bli chefer då de ansåg sig inneha rätt egenskaper, gillar personalansvar och att leda personal. Egenskaper som uppskattades hos en chef var ansvarstagande och lagspelare. Jasägarna såg sig till viss del arbeta inom branschen om tio år. Nej-sägarna var 13 stycken. Dessa ville inte bli chefer då inte hade det som ambition samt egenskaper som enligt dessa passar en chef. De uppskattade chefer som var ansvarstagande och lagspelare. Ingen utav nej-sägarna var säkra på om de fortfarande skulle jobba kvar i branschen om tio år. Vet ej-sägarna tillhörde den största gruppen av respondenterna (16 stycken). Om dessa skulle vilja ha en ledande befattning var det som restaurangchef eller kökschef. Anledningen till att eventuellt ha en ledande befattning skulle vara att de trodde sig ha rätt egenskaper och skulle få en högre lön. En stor del av gruppen visste inte hur de eventuellt skulle uppnå en ledande position, några angav att de skulle jobba på. Likt övriga respondenter ville de ha en ansvarstagande chef med en förmåga att vara lagspelare. Av de 16 svarande, var det 6 stycken som angav att de mycket troligen kommer att jobba inom restaurangbranschen om tio år. 6 Diskussion 6.1 Metoddiskussion Undersökningen är av kvantitativ karaktär och insamlingen av data kan ha blivit påverkad av yttre faktorer. Vi har varit medvetna om att antalet möjliga respondenter är begränsat, men med en hög svarsfrekvens anser vi ändå ger ett representativt utfall för de två grupperna, skola A och B. Framför allt undersöker vi en del utav en population, ett stickprov som därmed blir representativt för urvalsgruppen (Patel & Davidson, 2003). Populationen är alla elever som går på hotell- och restaurangprogrammet, årskurs tre i Sverige. Vår målgrupp, gymnasieelever i åldern år, anser vi ha goda förutsättningar att förstå och uttrycka sig väl i text, med förutsättning att de har svenska som modersmål. Då klasserna som deltagit i studien innehållit ett mindre antal elever vill vi påstå att i vissa fall kan gruppens inställning till enkäten ha påverkat respondenterna. Vi har inte personligen kunnat motivera alla respondenter med vår närvaro, då några har blivit tilldelade enkäterna utav sina klassföreståndare. Detta ansågs ändå 21

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter?

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Boksammanfattning Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Generation Y kallas de 80- och 90-talister som är på väg in på arbetsmarknaden och som i stor utsträckning

Läs mer

Vad krävs för att attrahera dagens och framtidens talanger?

Vad krävs för att attrahera dagens och framtidens talanger? Vad krävs för att attrahera dagens och framtidens talanger? En undersökning bland dagens talanger om arbetsgivare, karriärval och värderingar i yrkeslivet. Hur attraherar vi dagens och framtidens medarbetare?

Läs mer

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap.

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap. CHEFEN SÄGER SITT Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap Februari 2014 Innehåll Sammanfattning Sveriges Ingenjörers chefsmedlemmar

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY)

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY) MEDARBETARUNDERSÖKNING 213 LÄSVÄGLEDNING 1 I denna rapport presenteras resultaten från medarbetarundersökningen 213. Överst till vänster står namnet på enheten rapporten gäller för. Antal svar i rapporten

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Ledarskap hands on eller hands off?

Ledarskap hands on eller hands off? Manpower Work Life Rapport 2012 Ledarskap hands on eller hands off? Hur kan företag förbättra sitt rykte? Det finns självklart många faktorer som påverkar hur ett företag uppfattas. Enligt en Manpower

Läs mer

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång.

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Våra värderingar Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Vi vill att de ska fortsätta se oss som sin framtida arbetsgivare. Vi vill också att vårt varumärke ska locka

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

CHEF OCH LEDARSKAP. Sida 1

CHEF OCH LEDARSKAP. Sida 1 CHEF OCH LEDARSKAP Sida 1 GISLAVEDS KOMMUNS LEDNINGSVISION Som chef i Gislaveds kommun står du för skillnaden mellan en fungerande verksamhet och en mycket bra verksamhet. I ditt ledarskap är du modig

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Tankar & Tips om vardagsutveckling

Tankar & Tips om vardagsutveckling Tankar & Tips om vardagsutveckling Sammanställning från gruppdiskussioner på kompetensombudsträff den 16 september 2010. Till Kompetensombudspärmen, under fliken Verktygslåda Temat under denna förmiddag

Läs mer

Retorik & framförandeteknik

Retorik & framförandeteknik Introduktion Vi har läst Lärarhandledning: Våga tala - vilja lyssna, som är skriven av Karin Beronius, adjunkt i språk och retorikutbildare, tillsammans med Monica Ekenvall, universitetsadjunkt, på uppdrag

Läs mer

Kalla chefen chef! Chefsbarometer 2007 - delrapport 1. Kalla chefen chef!

Kalla chefen chef! Chefsbarometer 2007 - delrapport 1. Kalla chefen chef! Chefsbarometer 2007 - delrapport 1 Kärt barn har många namn heter det. I så fall är Sveriges chefer sannerligen populära! En chefs främsta uppgift är att skapa resultat i den verksamhet han eller hon

Läs mer

Policy för chefsuppdrag

Policy för chefsuppdrag 1(5) BILAGA 1 DNR: SLU ua 2013.1.1.1-5596 2014-01-14 STYRANDE DOKUMENT Sakområde: Personal Dokumenttyp: Policy Beslutsfattare: Rektor Avdelning/kansli: Personalavdelningen Handläggare: Eva Jeppson-Eldrot

Läs mer

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Eva Norrman Brandt Vad är ett modernt ledarskap? Inför en konkurrenssituation är det viktigt att koppla ihop ledarskap och hälsa för att bli en attraktiv

Läs mer

Polisens medarbetarpolicy

Polisens medarbetarpolicy Polisens medarbetarpolicy Ansvarig utgivare: Rikspolisstyrelsen, Box 12256, 102 26 Stockholm D nr: HR-799-4653/09 Fotografer: Magnus Westerborn, Karl-Oskar Bjurenstedt, Peter Phillips, Patrick Trägårdh

Läs mer

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Senior_Leadership_062513_wp_EMEA Varför anses en

Läs mer

Arbetsgivarvarumärke vad tycker kandidaterna?

Arbetsgivarvarumärke vad tycker kandidaterna? Arbetsgivarvarumärke vad tycker kandidaterna? En undersökning bland dagens talanger om arbetsgivare, karriärval och värderingar i yrkeslivet. En undersökning bland dagens talanger om arbetsgivare, karriärval

Läs mer

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer en nationell inriktning Frågor och svar om kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer Varför behövs kompetensprofiler? Syftet med kompetensprofilerna

Läs mer

Hotell- och restaurangprogrammet STUREGYMNASIET

Hotell- och restaurangprogrammet STUREGYMNASIET Hotell- och restaurangprogrammet STUREGYMNASIET hotell & restaurangprogrammet feeds people Hotell- och restaurangprogrammet är för dig som vill arbeta på hotell, i restaurangkök, i matsal som kock/kokerska

Läs mer

ANALYS LEDARSKAP. Kvoturvalssystem samt viktning av resultatet med avseende på kön, ålder och NUTS2-region baserat på siffror från SCB.

ANALYS LEDARSKAP. Kvoturvalssystem samt viktning av resultatet med avseende på kön, ålder och NUTS2-region baserat på siffror från SCB. @ungdomsb ANALYS LEDARSKAP Intervjumetod: Fältperiod: Målgrupp: Totala respondentantalet: Online, kvantitativ 18 september 20 oktober 2014 Individer i Sverige, 15-25 år 20 973 st. (av vilka 5185 st. har

Läs mer

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö.

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Personalpolicy Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Kommunens vision Finströms kommuns grundläggande uppgift är att ge finströmarna

Läs mer

En ledare är tydlig.

En ledare är tydlig. En ledare är tydlig. Först. Handen på hjärtat. Om du för en stund beskriver den bästa chef du någonsin haft, så kommer du beskriva en person som är tydlig. Den bästa chefen blandar inte ihop det, den motiverande

Läs mer

Bra chefer gör företag attraktiva

Bra chefer gör företag attraktiva Bra chefer gör företag attraktiva Chefens roll är på många sätt avgörande för ett företags attraktionskraft och förmåga att behålla sin personal. Det visar den senaste Manpower Work Life-undersökningen

Läs mer

Familj och arbetsliv på 2000-talet - Deskriptiv rapport

Familj och arbetsliv på 2000-talet - Deskriptiv rapport Familj och arbetsliv på 2-talet - Deskriptiv rapport Denna rapport redovisar utvalda resultat från undersökningen Familj och arbetsliv på 2- talet som genomfördes under 29. Undersökningen har tidigare

Läs mer

VÄLJ HOTELL- OCH RESTAURANG- PROGRAMMET

VÄLJ HOTELL- OCH RESTAURANG- PROGRAMMET VÄLJ HOTELL- OCH RESTAURANG- PROGRAMMET Information till elever, föräldrar, lärare och studievägledare framtagen av SHR, Sveriges Hotell- och Restaurangföretagare och HRF, Hotell och Restaurang Facket.

Läs mer

Ledarskapsstilar. Tre föreläsningar med Rune. Ledarskap. Alla i en arbetsgrupp utövar funktionen Ledarskap

Ledarskapsstilar. Tre föreläsningar med Rune. Ledarskap. Alla i en arbetsgrupp utövar funktionen Ledarskap Tre föreläsningar med Rune Ledarskapsstilar Några tankar om att utveckla en personlig stil. TGTU04. 14 nov 2011 Rune Olsson PIE, IEI, LiU. 26 okt Ledarskapets historia > Gör studie över hur du använder

Läs mer

MEDARBETARBAROMETER 2012

MEDARBETARBAROMETER 2012 MEDARBETARBAROMETER 2012 1 Medarbetarbarometer 2012 Innehåll sid 3 sid 4 sid 8 sid 18 2 Återkommande mätning av arbetsmiljön Hagfors kommun genomför en återkommande mätning för att: Ge alla medarbetare

Läs mer

Vem sjutton vill bli chef? Unga i Norden om chef- och ledarskap

Vem sjutton vill bli chef? Unga i Norden om chef- och ledarskap Vem sjutton vill bli chef? Unga i Norden om chef- och ledarskap Ledarnas Chefsbarometer 2012 VEM SJUTTON VILL BLI CHEF? UNGA I NORDEN OM CHEF- OCH LEDARSKAP Vem vill bli chef? 2 Undersökningens resultat

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

+ + åk 1-3 åk 4-6 åk 7-9. annan utbildning: Tänk på den skola där du har huvuddelen av din tjänstgöring när en specifik skola efterfrågas

+ + åk 1-3 åk 4-6 åk 7-9. annan utbildning: Tänk på den skola där du har huvuddelen av din tjänstgöring när en specifik skola efterfrågas 1 Var har du huvuddelen av din tjänstgöring? Ange ett alternativ. Grundskola: åk 1-3 åk 4-6 åk 7-9 Gymnasieskola: studie-/högskoleförberedande program yrkesförberedande program/yrkesprogram annan utbildning:

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG ! 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG 50 IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETARENGAGEMANG 1 2 3 4 5 SKAPA EN GOD RELATION Relationen

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Medarbetarindex 15 67. Förutsättningar i organisationen 25 53. Personlig arbetssituation 17 64. Samverkan och kunskapsdelning 12 72.

Medarbetarindex 15 67. Förutsättningar i organisationen 25 53. Personlig arbetssituation 17 64. Samverkan och kunskapsdelning 12 72. Sammanfattande mått Medarbetarindex 15 67 64 Förutsättningar i organisationen 25 53 52 Personlig arbetssituation 17 64 61 Samverkan och kunskapsdelning 12 72 63 Ledarskap 18 61 61 Handlingskraft 6 82 77

Läs mer

BOU2015/393 nr 2015.2996. Handlingsplan för Studie- och yrkesvägledning i Håbo kommun

BOU2015/393 nr 2015.2996. Handlingsplan för Studie- och yrkesvägledning i Håbo kommun BOU2015/393 nr 2015.2996 Handlingsplan för Studie- och yrkesvägledning i Håbo kommun 2015/2016 Innehållsförteckning Inledning... 3 Studie- och yrkesvägledning... 4 Ansvar... 5 Huvudmannens ansvar... 5

Läs mer

Den sökande ska fylla minst18 år senast under det år studierna påbörjas.

Den sökande ska fylla minst18 år senast under det år studierna påbörjas. Katrinebergs folkhögskola Antagningskriterier Grundläggande förutsättningar för antagning Den sökande ska fylla minst18 år senast under det år studierna påbörjas. Deltagarsammansättningen ska, om möjligt,

Läs mer

Ledarskapskurser 2014

Ledarskapskurser 2014 Inbjudan till kurs 2014 Ledarskapskurser 2014 Ledarskap som ger konkreta resultat Kurserna hålls i, Göteborg och Malmö LEDARE MEN INTE CHEF Praktiskt ledarskap i vardagen NY SOM CHEF Trygg och effektiv

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012 Nacka kommun - medarbetarenkät rapport - Oktober 2012 Antal svar på Modersmålet 2012: 34 av 39 (87%) Antal svar på Modersmålet 2011: 21 Antal svar på Vilans skola och förskola 2012: 78 av 92 (85%) Antal

Läs mer

Jämställda arbetsplatser har bättre stämning och är mer effektiva!

Jämställda arbetsplatser har bättre stämning och är mer effektiva! Jämställda arbetsplatser har bättre stämning och är mer effektiva! Att som arbetsgivare aktivt försöka skapa jämställda möjligheter för kvinnor och män på arbetsplatsen tycks generera både en extra positiv

Läs mer

Ledarskap 2013-04-28 1. Vad är viktigt i ditt ledarskap?

Ledarskap 2013-04-28 1. Vad är viktigt i ditt ledarskap? Ledarskap 2013-04-28 1 LEDARSKAP Vad är viktigt i ditt ledarskap? 1 LEDARSKAPETS ABC Ledarskapets A ditt förhållningssätt Ledarskapets B din etik och moral Ledarskapets C din träningsplanering LEDARSKAPETS

Läs mer

Ronneby kommuns personalpolitik

Ronneby kommuns personalpolitik Ronneby kommuns personalpolitik 1 Personalpolitisk handlingsplan attraktiv arbetsgivare Ronneby kommun står för stora utmaningar i framtiden. Omvärlden förändras, våra förutsättningar påverkas av många

Läs mer

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Sammanställning av kartläggningen Chef i vården som genomfördes av Sveriges läkarförbund 2009. Kartläggning av läkares chefsskap Läkarförbundet anser att

Läs mer

LÖNEPOLICY FÖR MÖLNDALS STAD

LÖNEPOLICY FÖR MÖLNDALS STAD M Ö L N D A L S S T A D LÖNEPOLICY FÖR MÖLNDALS STAD Utarbetad i samverkan och godkänd av kommunstyrelsen den 1 februari 2006 PERSONALKONTORET 2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING 3 2. POLICY 3 2.1 Grundläggande

Läs mer

Förslag på intervjufrågor:

Förslag på intervjufrågor: Förslag på intervjufrågor: FRÅGOR OM PERSONENS BAKGRUND 1. Var är du uppväxt? 2. Om du jämför din uppväxt med andras, hur skulle du ranka din egen uppväxt? 3. Har du några syskon? 4. Vad gör de? 5. Vilka

Läs mer

Instruktioner för brukarundersökning inom individoch familjeomsorg (myndighetsutövning)

Instruktioner för brukarundersökning inom individoch familjeomsorg (myndighetsutövning) 2015-08-31 1 (7) Instruktioner för brukarundersökning inom individoch familjeomsorg (myndighetsutövning) För frågor om undersökningen, kontakta: Carolina Björkman, carolina.bjorkman@skl.se Introduktion

Läs mer

Riktlinjer för avgång och avveckling

Riktlinjer för avgång och avveckling Riktlinjer för avgång och avveckling Haparanda Stad Antagen av kommunstyrelse 2000-06-13 RIKTLINJER FÖR AVGÅNG OCH AVVECKLING I HAPARANDA STAD Inledning Avveckling av personal är en uppgift som kräver

Läs mer

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN Att ha medarbetare som har kunskap och vilja att delta i arbetsplatsens förändrings- och utvecklingsarbete, är en avgörande faktor för en verksamhets framgång och utveckling.

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

Folkhälsoarbete. Organisationsanalys Uppgift 3. Lisa Bergström

Folkhälsoarbete. Organisationsanalys Uppgift 3. Lisa Bergström Folkhälsoarbete Organisationsanalys Uppgift 3 Lisa Bergström 2013 Huvudområde: Folkhälsa Kursnamn: Folkhälsoarbete Programnamn: Hälsopedagogiska programmet Handledare: Maria Savela Examinator: Ola Westin

Läs mer

Arbetsgivarpolitiskt

Arbetsgivarpolitiskt Arbetsgivarpolitiskt Innehåll Medarbetarskap... 7 Ledarskap... 9 Arbetsmiljö...11 Hälsa...13 Jämställdhet...15 Kompetensförsörjning...17 Lönepolitik...19 Mångfald...21 Arbetsgivarpolitiskt program Ljungby

Läs mer

Det här står vi för. Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar 1 (7) Ur Elevers tankar i ord och bild

Det här står vi för. Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar 1 (7) Ur Elevers tankar i ord och bild Det här står vi för Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar Ur Elevers tankar i ord och bild 1 (7) Den mätta dagen, den är aldrig störst. Den bästa dagen är en dag av törst. Nog finns det mål och

Läs mer

Medarbetarenkäter i entreprenadverksamheter LSS april 2011

Medarbetarenkäter i entreprenadverksamheter LSS april 2011 sida 1 (9) Socialförvaltningen Planeringsavdelningen Eva Jonsson Medarbetarenkäter i entreprenadverksamheter LSS april 2011 Boenden: Humana Omsorg AB och Carema Care AB Daglig verksamhet: Carema Care AB

Läs mer

Sammanfattande mått. Negativ (1-2) 20 90%

Sammanfattande mått. Negativ (1-2) 20 90% Sammanfattande mått Negativ Positiv 8 6 8 Medarbetarindex 9 77 67 65 Förutsättningar i organisationen 14 65 54 55 Personlig arbetssituation 12 73 65 63 Samverkan och kunskapsdelning 6 83 72 66 Ledarskap

Läs mer

Mångfald är det som gör oss unika

Mångfald är det som gör oss unika Policy och handlingsplan för ökad mångfald inom Säffle kommun Mångfald är det som gör oss unika 2008-11-10 INNEHÅLL 1. INLEDNING... 3 VAD MENAS MED DISKRIMINERING?... 3 2. SÄFFLE KOMMUNS MÅNGFALDSPOLICY...

Läs mer

EXAMENSARBETE CIVILEKONOM

EXAMENSARBETE CIVILEKONOM EXAMENSARBETE CIVILEKONOM Sven-Olof Collin E-mail: masterdissertation@yahoo.se Hemsida: http://www.svencollin.se/method.htm Kris: sms till 0708 204 777 VARFÖR SKRIVA EN UPPSATS? För den formella utbildningen:

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Oktober 2000 MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Samtalet bör inledas med att chefen redogör för arbetsplatsens Mål. Med utgångspunkt från denna inledning skall samtalet röra sig mellan de olika samtalsområden

Läs mer

Så utvecklar vi vår kompetens!

Så utvecklar vi vår kompetens! Så utvecklar vi vår kompetens! Färdigheter kunna tillverka kunna hantera verktyg Samordning fysisk kraft psykisk energi Kunskaper veta fakta kunna metoder lära av misstag och framgång social förmåga kontaktnät

Läs mer

MUC 27. MiLprogrammet för nya chefer

MUC 27. MiLprogrammet för nya chefer MUC 27 MiLprogrammet för nya chefer 2013 VÄLKOMMEN TILL MiLPROGRAMMET FÖR NYA CHEFER Du är ny i din chefsroll och funderar på hur du kan utvecklas i ditt ledarskap. Vad krävs av dig? Hur använder du dig

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

Beslut - enkätundersökningen LUPP 2013

Beslut - enkätundersökningen LUPP 2013 TJÄNSTESKRIVELSE 1 (1) Barn- och utbildningsförvaltningen 2014-03-31 Dnr: 2013/103-UAN-010 Daniel Berr - bh114 E-post: daniel.berr@vasteras.se Kopia till Utbildnings- och arbetsmarknadsnämnden Beslut -

Läs mer

Rapport Projekt Affärsutveckling

Rapport Projekt Affärsutveckling Rapport Projekt Affärsutveckling Qniv Våren 2009 Projektledare Marianne Örtengren Ulrika Sandström Enkät och rapport: Ulrika Sandström Nära coaching ulrika@naracoaching.se Sammanfattning Under våren 2009

Läs mer

Hotell- och turismprogrammet (HT)

Hotell- och turismprogrammet (HT) Hotell- och turismprogrammet (HT) Hotell- och turismprogrammet (HT) ska utveckla elevernas kunskaper om service och bemötande, vilket är centralt inom branschen. Efter examen från programmet ska eleverna

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

Introduktionsprogrammen De la Gardiegymnasiet 2015/2016

Introduktionsprogrammen De la Gardiegymnasiet 2015/2016 Lärande genom Delaktighet Laganda Glädje 2015-06-29 Introduktionsprogrammen 2015/2016 Introduktionsprogrammen (IM) Introduktionsprogrammen vänder sig till de elever som inte uppnått behörighet till nationellt

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Namn: Erik Fors-Andrée Ditt professionella rykte Erik är en driven visionär, inspirerande ledare och genomförare som med sitt brinnande engagemang får

Läs mer

Personalpolitiskt Program

Personalpolitiskt Program Personalpolitiskt Program Landskrona kommuns personalpolitiska målsättning Kommunens personalpolitik är ett strategiskt medel för att kunna ge kommunens invånare omvårdnad, utbildning och övrig samhällsservice

Läs mer

Riktlinjer för brukarundersökningar inom Umeå kommun

Riktlinjer för brukarundersökningar inom Umeå kommun Riktlinjer för brukarundersökningar inom Umeå kommun Dokumenttyp Riktlinjer Dokumentnamn Riktlinjer för brukarundersökningar inom Umeå kommun Fastställd/upprättad 2010-11-25 Dokumentägare Johan Gammelgård

Läs mer

AttraktivtArbete. Anställda vill göra ett bra arbete

AttraktivtArbete. Anställda vill göra ett bra arbete AttraktivtArbete En kompetensmiljö för attraktivt arbete 2010 #1 Anställda vill göra ett bra arbete Det är viktigt att känna att man gör ett bra arbete och att det man gör är viktigt. Dessa två saker är

Läs mer

Innehåll. Material Ordförandeguide Uppdaterad: 2015-02- 18 Sida 2 av 7

Innehåll. Material Ordförandeguide Uppdaterad: 2015-02- 18 Sida 2 av 7 Sida 2 av 7 Innehåll... 1 Ordförandeposten... 3 Presidiet... 3 Styrelsen... 3 Styrelsemötet... 4 Ledarskapet... 4 Vad är ledarskap?... 4 Ledarskap i projekt... 5 Att utveckla sitt ledarskap... 6 Kommunikation...

Läs mer

Ledarskapsutbildningar

Ledarskapsutbildningar Inbjudan till kurser 2013 Ledarskapsutbildningar Ledarskap som ger resultat! LEDARE MEN INTE CHEF Praktiskt ledarskap i vardagen LEDARE MEN INTE CHEF steg 2 Workshop: Öva dig till ett bättre ledarskap

Läs mer

Medarbetarundersökning 2009

Medarbetarundersökning 2009 Medarbetarundersökning 2009 Mars 2009 Genomförd av CMA Centrum för Marknadsanalys AB www.cma.nu Sahlgrenska Universitetssjukhuset, Medarbetarundersökning 2009, sid 1 Resultat och sammanfattning Förbättrat

Läs mer

Sammanställning av enkätundersökning KIT 2011 Lärarnätverket Kontaktnät i Teknik, Norrbotten

Sammanställning av enkätundersökning KIT 2011 Lärarnätverket Kontaktnät i Teknik, Norrbotten Sammanställning av enkätundersökning KIT 2011 Lärarnätverket Kontaktnät i Teknik, Norrbotten Sammanställning av enkätundersökning KIT 2011 Totalt 174 lärare har svarat på enkätundersökningen fördelat på

Läs mer

SAMMANFATTANDE RAPPORT UNG I BENGTSFORS, 2008

SAMMANFATTANDE RAPPORT UNG I BENGTSFORS, 2008 Illustration av Matilda Damlin, 7c Bengtsgården SAMMANFATTANDE RAPPORT UNG I BENGTSFORS, 2008 RESULTAT FRÅN LUPP UNDERSÖKNINGEN UNDERSÖKNINGEN GÄLLANDE UNGDOMARI ÅRSKURS 8 SAMT ÅRSKURS 2 PÅ GYMNASIET Förord

Läs mer

Human Resources riktning vision 2020

Human Resources riktning vision 2020 Human Resources riktning vision 2020 Riktlinje för Halmstads kommuns personalpolitik 2010-2014 Vi har en vision! Halmstads kommuns medarbetare har till uppgift att utveckla Halmstad som hemstad, kunskapsstad

Läs mer

Sid 1 (6) Uppdragsutbildningsplan Datum: 2014-06-10 Dnr:

Sid 1 (6) Uppdragsutbildningsplan Datum: 2014-06-10 Dnr: Sid 1 (6) Uppdragsutbildning för yrkesverksamma inom socialtjänstens enheter för barn och unga i Norrbotten Syftet med kurserna inom uppdragsutbildningen är att ge deltagarna möjligheten att utveckla sina

Läs mer

Lednings- och styrdokument PERSONAL. Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011

Lednings- och styrdokument PERSONAL. Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011 Lednings- och styrdokument PERSONAL Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011 2012-2015 sidan 1 av 8 Nya möjligheter av egen kraft... 2 Förväntningar... 2 Förväntningar på Dig som chef

Läs mer

Personalpolitiskt program. Karlskrona kommun

Personalpolitiskt program. Karlskrona kommun Personalpolitiskt program Karlskrona kommun Innehåll Trygg. Framgångsrik. Delaktig. Stolt. 3 Medarbetarskap 4 Ledarskap 5 Kompetens 6 Hållbart arbetsliv 7 Lön 8 Mångfald 9 Stolt och framgångsrik 10 Det

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Gemensamma mål för fritidshemmen i Sparsör

Gemensamma mål för fritidshemmen i Sparsör Gemensamma mål för fritidshemmen i Sparsör Detta material Lust att lära och möjlighet till att lyckas är visionen som Borås stad har satt som inspiration för oss alla som arbetar inom stadens skolor, fritidshem

Läs mer

Om kompetens och lärande

Om kompetens och lärande Om kompetens och lärande Vi bär på mycket mer kunskap än vi tror och kan så mycket mer än vi anar! När som helst i livet har du nytta och glädje av att bli medveten om delarna i din kompetens. Du funderar

Läs mer

Att leda, bygga och ingå i effektiva team. Bengt Kallenberg

Att leda, bygga och ingå i effektiva team. Bengt Kallenberg Att leda, bygga och ingå i effektiva team Bengt Kallenberg Du kommer få med dig... Grupp och team, vad och varför? Nycklarna för att lyckas Övergripande förståelse för de olika faserna Ökad kunskap om

Läs mer

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 PROJEKTLEDNING inom produktutveckling Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 Innehållsförteckning Inledning... 3 Projektarbete... 4 Projektledning & Ledarskap...

Läs mer

Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy

Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy Fastställd av rektor 2013-09-03 1 INNEHÅLL Inledning ledarskapets strategiska roll 3 En policy för alla chefer och ledare 4 Ditt uppdrag 5 Förhållningssätt

Läs mer

Bilaga 2 Enkät till lärare

Bilaga 2 Enkät till lärare riksrevisionen granskar: statens insatser på skolområdet Bilaga 2 Enkät till lärare I denna bilaga presenteras genomförandet av Riksrevisionens enkät till lärare samt svarsfrekvens och analys av bortfall.

Läs mer

Analys av Gruppintag 3 Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända

Analys av Gruppintag 3 Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända Analys av Gruppintag 3 Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända Den 27 Juni 2013 Evaluation North Analys av Grupp 3 2013-06-27 Analys - Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända Innehåll 1. INLEDNING...

Läs mer

Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö

Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö 2 En hälsosam vårdmiljö är en god arbetsmiljö där hälsa samt god och säker vård uppnås. Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö Idén om en hälsosam vårdmiljö

Läs mer

Nästan hälften vill dela på ledarskapet

Nästan hälften vill dela på ledarskapet Fyra av tio chefer delar i någon mån på ledarskapet, eller har någon gång gjort det. Och de som har delat på chefskapet är positiva! Det visar den enkät som LOOP gjort bland några av våra läsande chefer.

Läs mer

Skolverkets föreskrifter om påbyggnadsutbildningen Barnskötare inom kommunal vuxenutbildning

Skolverkets föreskrifter om påbyggnadsutbildningen Barnskötare inom kommunal vuxenutbildning SKOLFS 2004:18 Utkom från trycket den 24 augusti 2004 Senaste lydelse av Skolverkets föreskrifter om påbyggnadsutbildningen Barnskötare inom kommunal vuxenutbildning 2004-08-09 Skolverket föreskriver med

Läs mer

Så här går vi framåt! Socialkontoret i Linköping. Linköpings kommun linkoping.se

Så här går vi framåt! Socialkontoret i Linköping. Linköpings kommun linkoping.se Så här går vi framåt! Socialkontoret i Linköping Linköpings kommun linkoping.se Inledning Socialkontorets uppdrag är att informera, utreda, besluta om och följa upp enskilda människors rättigheter och

Läs mer

SKOLPLAN VUXENUTBILDNINGEN NÄSSJÖ KOMMUN. En samlad vuxenutbildningsorganisation för utbildning, integration och arbetsmarknad

SKOLPLAN VUXENUTBILDNINGEN NÄSSJÖ KOMMUN. En samlad vuxenutbildningsorganisation för utbildning, integration och arbetsmarknad SKOLPLAN VUXENUTBILDNINGEN NÄSSJÖ KOMMUN En samlad vuxenutbildningsorganisation för utbildning, integration och arbetsmarknad 1 SKOLPLAN FÖR VUXENUTBILDNINGEN Skolplanen för vuxenutbildningen i Nässjö

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Restaurang- och livsmedelsprogrammet VIRGINSKA

Restaurang- och livsmedelsprogrammet VIRGINSKA Restaurang- och livsmedelsprogrammet VIRGINSKA Restaurang- och livsmedelsbranschen växer hela tiden och efterfrågan på utbildad arbetskraft ökar. Är du intresserad av nya trender inom mat & dryck? Har

Läs mer