Årsredovisning Närsjukvården i västra Östergötland. Närsjukvården i västra Östergötland

Transkript

1 Närsjukvården i västra Östergötland Närsjukvården i västra Östergötland Dnr NSV 39/2015

2 Innehållsförteckning PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION 3 PRESENTATION AV PRODUKTIONSENHETEN 6 OMVÄRLDSANALYS OCH FRAMTIDSBEDÖMNING 9 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET 11 PROCESSPERSPEKTIVET 15 MEDARBETARPERSPEKTIVET 19 EKONOMIPERSPEKTIVET 22 FÖRDJUPAD EKONOMISK ANALYS 24 UTFALL NYCKELINDIKATORER 25 BILAGA 1: RESULTATRÄKNING, KASSAFLÖDESANALYS, INVESTERINGSREDOVISNING OCH BALANSRÄKNING BILAGA 2: INVESTERINGSSAMMANSTÄLLNING PER OBJEKT BILAGA 3: PRIMÄRVÅRDSRAPPORT RESULTATRÄKNING OCH RESULTATUTREDNING BILAGA 4: HANDLINGSPLANER 2

3 Till Regionstyrelsen Produktionsenhetschefens reflektion NSV:s ekonomiska resultat är -9,3 mkr. Att vi inte når budget beror till stor del på ekonomisk obalans vid Medicinska specialistkliniken (MSK). Obalansen är inte ny, utan har funnits under flera år. MSK har inte kunnat genomföra ekonomiska handlingsplaner och kostnad för övertid och hyrsjuksköterskor har ökat kraftigt. Anledningen till detta är att MSK har en svår bemanningssituation och svårt att rekrytera sjuksköterskor. Även Psykiatri- och habiliteringsenheten (PHE), Rehab Väst (RV) och Primärvården (PVV) gör sämre resultat än planerat. De har arbetat hårt med ekonomiska handlingsplaner för att komma så nära noll som möjligt, men inte nått sina mål. Rättspsykiatriska regionkliniken (RPR) har en grundersättning för 42 östgötar, som under året varierat mellan På grund av detta har utomlänsplaceringar varit nödvändiga. HSN har tagit hänsyn till det och ersatt kliniken ekonomiskt. Förstudien gällande förbättringsförslag efter IVO-granskningen blev klar under våren. Förstudien är ett första förslag till profilområden för LiM. Akutsjukvården på LiM kommer att förstärkas med bl a fortsatt satsning på akutläkare och från oktober månad har vi sjukhusbunden anestesijour dygnet runt. Samverkan med akutmottagningen US har och ska fortsätta att utvecklas avseende arbetssätt, teamarbete och bemanning. Ett stort problem för NSV är sjuksköterskebrist. Trots flera nyrekryteringar saknas sjuksköterskor och vi har varit tvungna att dra ner på vårdplatser. Övertid och behov av hyrsjuksköterskor har eskalerat. Läkarförsörjningen är ett problem för flera enheter men störst är det inom PVV. Flera åtgärder har vidtagits bl a har vi arbetat med utlandsrekrytering. Resultaten har varit blandade, men i de flesta fall har det varit positivt. Under hösten 2014 fattades politiskt beslut att göra en extra satsning på ST-läkare i allmänmedicin. Rekrytering har pågått under hösten. Fortfarande har vi många sökande till våra AT-tjänster i Motala och Linköping. Förhoppningsvis vill de stanna i Östergötland efter avslutad AT. I Medarbetaruppföljningen har vi en svarsfrekvens på 83 %, vilket är mycket bra och ungefär som föregående år. Vi har under flera år en uppgående trend på totalen men förstås varierar resultatet på enhetsnivå. Verksamheterna har arbetet med förbättringar utifrån sina resultat. NSV har fortsatt att arbeta med strategiska lönemål. Det är en viktig fråga för att vara en attraktiv arbetsgivare. Vi har ett gott samarbetsklimat i NSV:s centrala samverkansgrupp. Tillgängligheten för medborgaren är god, men NSV klarade inte tillgängligheten fullt. NSV:s enheter kan ge tid direkt för planerade besök och behandlingar inom 14 dagar. De sjukgymnastiska mottagningarna inom RV har fortfarande tillgänglighetsproblem trots förbättringsarbeten under lång tid. Telefontillgängligheten klarar vi bra, men det finns ändå mer att göra. SVR klarar inte målet att 70 % av samtalen ska besvaras inom 3 minuter. Samtalen fortsätter att öka till SVR och till primärvården. SVR har samverkat med andra landsting, Jönköping och Örebro, och arbetar med olika idéer och leanarbeten för att förbättra tillgängligheten. Mina vårdkontakter forsätter att öka. 3

4 Det är hög efterfrågan och stort behov av hälsoundersökningar av nyanlända flyktingar. Flyktingmedicinskt centrum (FMC) klarar inte tillgängligheten på grund många nyanlända till Östergötland. Fler sjuksköterskor och läkare behöver rekryteras för att klara tillgängligheten. Efter överlämnandet av hemsjukvården till kommunerna har vi i samverkan fortsatt att säkerställa så att patienter ska få så bra vård och behandling som möjligt. NSV:s verksamheter deltar i relevanta kvalitetsregister och arbetar med förbättringar och handlingsplaner utifrån resultaten. Genomgående är resultaten goda, eller mycket goda, i nationell jämförelse. Följsamheten till hygienriktlinjerna klarar vi till viss del men fortfarande finns en del att göra för att nå målet. NSV:s läkemedelsråd har fortsatt sitt arbete med att se över läkemedelsförskrivning i hela NSV. NSV kommer att ha stort fokus på läkemedelsfrågor 2015 och det är verkligen bra att vi har ett fungerande läkemedelsråd som kan få ett utökat uppdrag. NSV har haft handlingsplaner för de särskilda uppdrag och utveklingsområden som vi har i överenskommelsen med HSN. NSV:s verksamheter har arbetat enhetsvis eller processinriktat för att nå målen. Arbete med att förhindra undvikbar slutenvård och återinläggningar har skett på flera sätt. Sjukhusvården och primärvården har arbetat med Säker hemgång. NSV har deltagit i SKL:s projekt Ledningskraft, för de mest sjuka Äldre, som avslutades under året. NSV har deltagit i utvecklingsarbeten för att utifrån nationella riktlinjer medverka till att utveckla länsgemensamma vårdprogram/riktlinjer. Lean är vår verksamhetsstrategi. Ca 1200 medarbetare har utbildats i filosofin och de flesta verksamheter har leancoacher. Verksamheterna har kommit långt och vi börjar se förbättrat resultat av leanarbetet. NSV chefsgrupp fokuserar på NSV och verksamheternas strategiska nyckeltal, mål och resultat samt framför allt handlingsplaner, vilka följs på NSV:s leantavla. Lean ska ge oss bättre flöden, minska stuprör i organisationen och att vi med patientens perspektiv ska klara målbild NSV samverkar med vårdgrannar och/eller samarbetspartners när patientens behov inte kan tillgodoses enbart av närsjukvården eller länspsykiatrin. Samverkan kring patienten sker utifrån patientens behov. Närsjukvården i de tre länsdelarna har fortsatt att gemensamt arbeta för en likvärdig vård i länsdelarna utifrån lokala förutsättningar. Produktionsenhetscheferna för närsjukvården har gemensamt tagit ansvar för flera styrgrupper och uppdrag bl a i Akuta flöden 2 och intensivt arbete har pågått i de olika delprojekten. NSV har fortsatt samverka med västra länsdelens fem kommuner. Vi har omstrukturerat Ledarnätverket för barn och ungdomar och Styrgruppen vuxna o äldre till Styrgrupp Väster (SVÄ). Under SVÄ finns tre undergrupper Sambo individuell vårdplanering o rehabilitering, Västergruppen psykiatri, Barn vård, omsorg, socialtjänst och skola. NSV har god samverkan med Aleris Specialistvård AB, som driver den opererande verksamheten på LiM. NSV har också god samverkan med Psykiatripartners som driver BUP-verksamheten i Motala och Mjölby. 4

5 Utifrån 2014 års resultat har vi fyra områden som vi särskilt ska fokusera på: ökad delaktighet, både för patienterna och för medarbetarna. rekrytering av sjuksköterskor, läkare och undersköterskor som leder till att vi har antalet medarbetare som vi har behov av för att klara vårt uppdrag. god arbetsmiljö och fortsatt strategiskt arbete med handlingsplaner och vårdnära projekt för att klara ekonomin. Tack alla medarbetare för goda insatser och mycket bra arbete under 2014! 27 februari 2015 Närsjukvården i västra Östergötland Gerd Sandgren Lundström Produktionsenhetschef 5

6 Presentation av produktionsenheten Årsredovisning 2014 Närsjukvården i västra Östergötland (NSV) ansvarar för närsjukvård för invånare i Motala, Vadstena, Mjölby, Ödeshög och Boxholm samt för flera länsövergripande enheter med verksamhet i Vadstena, Linköping och Norrköping. Upptagningsområdet för närsjukvårdsuppdraget är ca invånare. NSV omfattar - Primärvården i västra Östergötland (PVV) med tio vårdcentraler, en gemensam jourläkarmottagning, barnhälsa och dietistmottagning, - Medicinska specialistkliniken (MSK) som finns i Motala (LiM) och i Mjölby och bedriver öppen- och slutenvård, akutsjukvård och specialiserad hemsjukvård, - Psykiatri- och habiliteringsenheten (PHE) som bedriver vuxenpsykiatrisk öppen- och slutenvård, specialiserad psykiatrisk hemsjukvård, beroendevård, habilitering och ungdomshälsa i Motala och Mjölby och - Rehab Väst (RV) som är närsjukvårdens enhet för rehabilitering på LiM, på vårdcentraler och i hemmet samt de länsövergripande verksamheterna, som är - Allmänmedicinskt utbildningscentrum (AMC) i Linköping, som utbildar allmänläkare till primärvården i länet och bedriver fortbildning, - Sjukvårdsrådgivningen (SVR) i Linköping, som ansvarar för 1177, - FoU-enheten för Närsjukvård (FoU) i Linköping, - Enheten för läkare och sjuksköterskor under allmäntjänstgöring (AT US/LiM och ELSA) som utbildar AT-läkare för US och LiM i Motala och Linköping samt allmäntjänstgöring för sjuksköterskor vid LIM, Flyktingmedicinskt centrum (FMC) i Norrköping samt - Rättpsykiatriska regionkliniken (RPR) i Vadstena, med regionalt uppdrag. Produktionsenhetschef för närsjukvården i västra Östergötland har ansvar för fastigheten LiM och sjukhusgemensam verksamhet. Faktaruta Antal anställda omräknat i heltider Omsättning, miljoner kr Resultat, miljoner kr -9,3-7,9-8,9 Eget kapital, miljoner kr -11,9-2,6 5,4 Antal vårdplatser Antal vårdtillfällen Vårdtider Antal läkarbesök Antal sjukvårdande behandlingar Total sjukfrånvaro 4,6% 4,5% 4,4% 6

7 Karta och organisationsschema Akutenhet MSK Mottagningsenheter Hemsjukvård Slutenvård Vuxenpsyk PHE Beroendevård Habilitering Stab Närsjukvård RV Ungdomshälsa Primärvård Slutenvård VC Marieberg VC Lyckorna VC Brinken VC Borensberg Produktionsenhetschef VC Vadstena VC Mjölby PVV VC Skänninge Länspsykiatri RPR FMC VC Mantorp VC Boxholm Elsa/AT VC Ödeshög Länsövergripande verksamhet FoU SVR JC Dietist AMC Barnhälsa 7

8 Vision och verksamhetsidé Närsjukvården i västra Östergötland (NSV) var under verksamhetsåret 2014 en enhet inom Landstinget i Östergötland. Landstinget i Östergötland och Regionförbundet Östsam gick samman den 1 januari 2015 och bildade Region Östergötland. Landstinget refererar i denna text till landstingets organisation innan sammanslagningen. Vision för Landstinget i Östergötland var: BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård med ett hälsofrämjande synsätt finns tillgänglig när den behövs. För att finansiera landstingets uppgifter betalade östgötarna landstingsskatt som 2014 uppgick till 10,67 % av den beskattningsbara inkomsten. Landstinget lämnade uppdrag till egna eller externa utförare/producenter, som genomförde den verksamhet som landstinget tillhandahållit östgötarna. Landstingets egen produktionsorganisation var omfattade och bestod under 2014 av ca helårsarbetare. Bruttoomslutningen var ca 14 miljarder kronor. Verksamhetsidé Allt är möjligt, utifrån värdegrunden: KUNDEN FÖRST - Patientens perspektiv - Rätt från mig - Respektera varandra - Vilja att göra bättre - Nära samverkan i vården. 8

9 Omvärldsanalys och framtidsbedömning NSV ska möta hälso- och sjukvårdsbehov som är ofta förekommande hos individen och som ställer särskilda krav på geografisk närhet till vård. Särskilt betydelsefull är NSV för patienter med livslånga sjukdomstillstånd eller funktionsnedsättningar. NSV är också mycket viktig för patienter med komplexa behov med höga krav på samordning mellan vårdenheter och huvudmän och med särskilda behov av hög tillgänglighet och kontinuitet i vård, som exempelvis vården för de äldre och Palliativ vård vid livets slutskede. NSV har det yttersta ansvaret som sammanhållande länk mellan olika vårdgivare så att patienterna får sina akuta sjukvårdsbehov tillgodosedda oavsett vilken sjukdom det handlar om. För att säkerställa en jämlik vård ska NSV tillsammans med länssjukvården delta i utveckling inom gemensamma områden. NSV ska medverka till att en god hälsoutveckling sker genom att integrera det hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbetet för att aktivt påverka grundläggande orsaker till sjukdom och ohälsa. Styrkor och svagheter utifrån förutsättningar att klara åtagandet Styrkor - Mindre sjukhus med korta beslutsvägar - Mindre sjukhus med bra medicinska resultat - Potential att driva en kostnadseffektiv verksamhet, utveckling, finna nya arbetssätt samt samverkan med vårdgrannar och andra samverkanspartner - Tradition och erfarenhet av kvalitetsarbete med stödjande strukturer - Tydligt ledarskap - Positivt samarbetsklimat i lednings-, chefsgrupp och central samverkansgrupp - LEAN är vår verksamhetsstrategi - Professionella medarbetare - Gott utbildningsklimat - God ekonomisk hushållning - NSV klarar tillgängligheten bra - NSV äger olika vårdformer vilket ger möjlighet till samverkan och utveckling - Kvalitetsmedvetenhet och vilja att göra rätt från början - Bra på att samarbeta (LiM, NSV, länscentra, kommuner) - ELSA-/AT-läkar-/studerandeorganisation med bra resultat - NSV:s lönemål Svagheter - Ekonomiska läget för MSK - Stuprörstänkande mellan NSV-enheter och mellan NSV och länscentra - Svårt att rekrytera sjuksköterskor o läkare - Överföring av patienter till US - Samverkan med US - Lön för sjuksköterskor - Brist på sjuksköterskor och läkare - Relativt hög medelålder 9

10 Möjligheter och hot utifrån förutsättningar att klara åtagandet Möjligheter - Ekonomiskt utgångsläge kan leda till nya arbetssätt - Jobba ännu mer flödesorienterat - Tillgång till forskning och utveckling (FoU) - Samverkan med Aleris - Samverkan med Psykiatripartners - Samverkan med US och regionen - Styrgrupp LiM, tydligare sjukhus - Ta initiativ till utveckling och delta i projekt - LEAN-processer och ökad samverkan mellan verksamheter, vårdgrannar och kommuner - Ny profil för LiM Hot - Ingen långsiktig lösning efter IVO s kritik - Att ej ha en stabil ekonomi - Att ej klara vårdgarantin - Vårdval - om vårdcentralerna inte klarar auktorisationskraven - Att inte lyckas rekrytera medarbetare ex. läkare, sjuksköterskor m fl - Ej likvärdig vård i LiÖ - För få vårdplatser - Kommunerna minskar antalet SÄBO-platser - Läkemedelskostnad kontra andra behandlingsformer LÄSANVISNINGAR - REDOVISNING AV RESULTAT I de följande avsnitten finns återkommande inslag där resultat redovisas för strategiska mål, framgångsfaktorer och nyckelindikatorer. Strategiska mål markerar vad som är strategiskt önskvärt att uppnå för att på sikt även leva upp till visionen. Framgångsfaktorerna visar vilka utvecklingsområden som bedöms nödvändiga att satsa på för att uppnå de strategiska målen. Nyckelindikatorerna har funktionen att målsätta och bidra till värderingen av utfallet för framgångsfaktorer/utvecklingsområden. Bedömningen av måluppfyllelsen för ett strategiskt mål är en samlad bedömning varför utfallet för en enskild framgångsfaktor/nyckelindikator inte nödvändigtvis får avgörande genomslag på måluppfyllelsen för det strategiska målet. BEDÖMNING Strategiska mål Framgångsfaktorer Tillfredsställande måluppfyllelse Inte helt tillfredsställande måluppfyllelse Otillfredsställande måluppfyllelse Nyckelindikatorer Tillfredsställande resultat Inte helt tillfredsställande resultat Otillfredsställande resultat Uppgift saknas/ Ej möjligt att värdera 10

11 Medborgar-/ kundperspektivet Strategiskt mål Strategiskt mål 1: God tillgänglighet Strategiskt mål 2: God kvalitet i våra tjänster Strategiskt mål 3: En verksamhet som skapar förtroende hos medborgare och kunder Strategiskt mål 4: Patienter som är delaktiga i vård och rimlig tid Framgångsfaktor Framgångsfaktor 1: Besvara inkommande samtal inom Framgångsfaktor 2: Ta emot patient till besök inom rimlig tid Framgångsfaktor 3: Alternativa Kontaktvägar Framgångsfaktor 4: Fast vårdkontakt Framgångsfaktor 5: Läkemedelsberättelse för utskrivna Framgångsfaktor 6: Hälsofrämjande förhållningssätt Framgångsfaktor 7: Nöjda patienter/kunder Framgångsfaktor 8: Delaktighet i beslut om behandling behandling Måluppfyllelse Måluppfyllelse Måluppfyllelse och resultatanalys Strategiskt mål 1: God tillgänglighet Framgångsfaktorer för det strategiska målet är: Besvara inkommande samtal inom rimlig tid - Ta emot patient till besök inom rimlig tid - Alternativa kontakt vägar. Målen nås för fyra av de elva indikatorerna, Tid direkt efter remiss, Nybesök inom 60 dagar, Öka antalet vårdkontakter i mina vårdkontakter (MVK) samt Kliniker och vårdcentraler som synliggör telefontillgängligheten via webben. För tre indikatorer har vi bra resultat men når inte målet fullt ut, Andel vårdcentraler som uppfyller kravet 95 % besvarade samtal inom 4 timmar, Bedömning hos specialist inom 30 dagar och 80 % ska lämna akutmottagningen efter högst 4 timmar. Målen nås inte för tre indikatorer, Antal besvarade samtal inom 3 min SVR 1177, Andel vårdcentraler som når målet nybesök läkare inom 7 dagar, Minst 80 % träffat läkare på akutmottagningen inom 1 timma samt Antal kliniker/vårdcentraler som erbjuder webbokning. Samlad bedömning av måluppfyllelsen: Inte helt tillfredsställande måluppfyllelse. 11

12 Vid bedömer att måluppfyllelsen avseende tillgänglighet totalt har minskat något under året. En bakomliggande faktor är svårigheter att bemanna sjuksköterske- och läkartjänster. Det pågår ett ständigt arbete för att främja rekryteringen och att utveckla nya arbetssätt i verksamheterna för att hantera situationen. Vi ser en positiv utveckling för indikatorerna Andel patienter som får tid för bedömning hos specialist < 30 dagar, Öka antal vårdkontakter via MVK och Antal kliniker/vårdcentraler som erbjuder webbokning. För indikatorn Antal samtal till SVR 1177 som besvaras inom 3 min bedömer vi att målvärdet inte är möjligt att nå i nuläget. Strategiskt mål 2: God kvalitet i våra tjänster Framgångsfaktorer för det strategiska målet är: Fast vårdkontakt Läkemedelsberättelse för utskrivna Hälsofrämjande förhållningssätt. Målen nås för fyra av de fem indikatorerna, Andel vårdcentraler som implementerat rutinen fast vårdkontakt, Andel utskrivna patienter med läkemedelsberättelse, Andel enheter som genomfört Tema 1 och 2 utbildning värdegrundsarbete och Andel enheter som registrerar i Hälsobladet Cosmic. För en indikator har vi bra resultat men vi når inte målet fullt ut avseende Studerandes nöjdhet med den verksamhetsförlagda utbildningen som helhet. Samlad bedömning av måluppfyllelsen: Tillfredsställande resultatutveckling för alla indikatorer förutom de studerandes nöjdhet med den verksamhetsförlagda utbildningen (VFU) som ligger kvar oförändrat jämfört med tidigare, fyra procentenheter från målvärdet. Vi tror dock att vi kommer att nå målvärdet vid nästa mätning, KURT-enkät, då våra kliniska adjunkter arbetat målmedvetet för att stötta huvudhandledare och handledare i verksamheten för att förbättra studenthandledningen. Strategiskt mål 3: En verksamhet som skapar förtroende hos medborgare och kunder Framgångsfaktorer för det strategiska målet är: Nöjda patienter. Målet nås för en av tre indikatorer, Andel patienter med stort förtroende för vård och behandling på den mottagning/avdelning som besöktes. För två indikatorer har vi bra resultat men når inte målet fullt ut, Helhetsintryck av besöket/sjukhusvistelsen och Helhetsintryck av vårdkontakten vid Akutmottagningen. Samlad bedömning av måluppfyllelsen: Inte helt tillfredsställande resultatutveckling. Vid bedömer att måluppfyllelsen ska öka för indikatorn Helhetsintryck då resultaten i nuläget ligger nära målvärdena. Alla verksamhetsenheter arbetar med kundfokus och ständiga förbättringar som ska bidra till nöjda patienter. Strategiskt mål 4: Patienter som är delaktiga i vård och behandling Framgångsfaktorer för det strategiska målet är: Delaktighet i beslut om behandling. Vi når inte målet fullt ut för indikatorn Patienter som upplever delaktighet i beslut om behandling. Bedömning av måluppfyllelsen: Inte helt tillfredsställande resultatutveckling. Vi bedömer att vi når målet vid nästa mätning, Nationell Patientenkät, då resultatet i nuläget ligger mycket nära målvärdet. Dessutom har arbetet med individuella vårdplaner och läkemedelsberättelser vidareutvecklats under året, vilket är aktiviteter som ökar patientens delaktighet. 12

13 Väsentliga insatser och resultat Årsredovisning 2014 Strategiskt mål 1: God tillgänglighet Telefontillgänglighet För att nå målvärden avseende servicenivå vid 1177 Vårdguiden på telefon krävs ett långsiktigt arbete som omfattar olika delar: - Uppdatering av uppdraget för 1177 Vårdguiden på telefon i Östergötland. - Utifrån fastställt uppdrag se över om samtal rörande administrativa åtgärder, upplysningar och läkemedelsfrågor kan styras via talsvar till annan yrkeskategori, organisation (Läkemedelsupplysningen). - Rekrytering av kompetens, telefonsjuksköterskor med rådgivningsvana per telefon, och eventuellt annan kompetens. - Utvidgat samarbete mellan Jönköpings, Örebros och Östergötlands SVR-enheter. Telefontillgängligheten är över lag bra i primärvården. Men en vårdcentral har haft en dipp under hösten. Produktionen har totalt ökat under Fler samtal har besvarats i TeleQ, en ökning med 5,7 %. Vårdcentralerna har organiserat om sina verksamheter efter hemsjukvårdsreformens genomförande och börjar nu finna sin struktur. Bemanningen i TeleQ planeras efter inflödena. Inflödet av samtal i TeleQ ökar trots införandet av webbtidbok. Teammottagningar har införts vid VC Marieberg och Vadstena för att möta fler patienter och minska inflödet via telefon samt styra till rätt vårdnivå. Besökstillgänglighet Tillgängligheten till läkarbesök är avhängigt läkarbemanningen. Det är svårt att rekrytera och även hyrbolagen har svårt att leverera. MSK har klarat vårdgarantin, men brottas med tillgängligheten på akutmottagningen. Där pågår utvecklingsarbete i samverkan med Universitetssjukhusets kliniker som ska säkra god och säker vård. Vi arbetar med produktionsplanering för att förbättra tillgängligheten och arbetsmiljön. RV, MSK och PVV är aktuella verksamhetsenheter där arbetet pågår. Alternativa kontaktvägar införs, såsom Mina vårdkontakter (MVK), webbtidbok och SMSpåminnelser. Fler ärenden hanteras i MVK, en ökning med 24 %. Omvänt ärendeflöde testas av en vårdcentral. Antalet läkarbesök i Primärvården har ökat med 1000 fler besök. Webbtidbok har införts på åtta vårdcentraler under året. Samtliga har genomfört förberedelsearbetet. Strategiskt mål 2: God kvalitet i våra tjänster Rutin för fast vårdkontakt i primärvården finns publicerad på LISA som PM. Vid MSK har patienterna sin fasta vårdkontakt på specialistmottagningarna. Kontaktsjuksköterska finns på hematologmottagningen för patienter med blodcancer samt inom den specialiserade hemsjukvården (LAH-enheterna). Kontaktsjuksköterskan upplevs av patienterna som mycket värdefull. Läkemedelsberättelser till patienter som skrivs ut från slutenvård har ökat, liksom individuella vårdplaner. Folkhälsoarbetet fortskrider och ligger i linje med regeringens inriktning att förebygga kroniska sjukdomar. Hälsobladet i Cosmic används och många verksamhetsenheter har genomfört Tema 1 och 2, inklusive kunskapsöversikten i läromaterialet - Hälsofrämjande och värdeskapande möten i vården eller motsvarande värdegrundsarbete. Vården präglas av ett hälsofrämjande förhållningssätt för att stärka patientens egen förmåga att nå ett gott behandlingsresultat. Strategiskt mål 3: En verksamhet som skapar förtroende hos medborgare och kunder Glädjande är att vid senaste mätning av patienternas förtroende för vård och behandling på den mottagning/avdelning som besöktes, nådde vi vårt mål. Vi tror att det resultatet ska medföra att vi också når målen avseende patienternas upplevelse av helhetsintrycket vid besöket eller sjukhusvistelsen. Värdegrundsarbete och förmågan att se på oss genom patientens ögon är en del av vårt arbete med ständiga förbättringar. 13

14 Strategiskt mål 4: Patienter som är delaktiga i vård och behandling Leanarbetet bidrar till insikten att delaktigheten för patienten har stor betydelse bl a för att nå ett gott behandlingsresultat och främja hälsa. Men också att det är viktigt att vi involverar patienten i utvecklingen av våra tjänster. Vi har till dags dato givit ca 1200 av NSV:s medarbetare introduktion i leanteori och spelat s k leanspel. Detta för att vi alla ska ha en gemensam grund. Chefer och ledare, ledningsgrupp och chefsmöte har klätts på med ytterligare utbildningsaktiviteter. Reflektion Vi fortsätter på den inslagna vägen att leva leanfilosofin och tillämpa förbättringskunskapens metodik. Värdegrundsarbete utgör en viktig del i utvecklingsarbetet. Vi kommer att i ökad utsträckning nå våra mål när vi tillsammans med alla medarbetare prövar nya arbetssätt, med kundfokus, inom de områden där vi inte har tillfredsställande resultat. Tillgängligheten är det område som vi i nuläget, i detta perspektiv, har att arbeta mest med. Vi gör värdeflödesanalyser för att hitta förbättringsområden och pröva nya arbetssätt som ska förbättra både tillgängligheten och arbetsmiljön. Utvecklingsarbetet i samverkan med vårdgrannar fortsätter. NSV har deltagit med övriga närsjukvårdsområden i det nationella projektet Ledningskraft - Så mycket bättre för de mest sjuka äldre. Inom ramen för NSV:s avsiktsförklaring med Motala kommun fortsätter arbetet i gemensamma utvecklingsprojekt inom e-hälsa, folkhälsa, multisjuka äldre och Demenskompetenscentrum samt i två ledarnätverk för barn respektive vuxna och äldre. V g se Bilaga 4: Kundperspektivet - Handlingsplaner Utifrån Överenskommelse om uppdrag HSN 2014 och för särskilt viktiga/strategiska aktiviteter och dess status. Där framgår hur arbetet fortskrider inom nedanstående områden: Överenskommelse mellan HSN och NSV:s om uppdrag - Särskilda uppgifter 2014: Säker hemgång Hemsjukvård från Förbättringsarbete Utveckling av länsgemensamt omhändertagande av patienter med särskilda skyddsbehov; säkerhetsklass 2 enligt SOFS 2006:9 Samverkan med externa leverantörer och vårdgrannar Hjärtintensivvård, medicinsk intensivvård och infektionssjukvård Klimatvård. Särskilda utvecklingsområden 2014: Rehabilitering vid cancersjukdom Förvärvad hjärnskada hos barn och vuxna Röst-, tal-, språk- och sväljstörningar hos vuxna Patienter med KOL Uppdragen från tidigare år: Hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser Jämlik vård Patientfokuserad vård Barn och unga med neuropsykiatriska funktionshinder Språkstörning och stamning hos barn och unga Palliativ vård vid livets slutskede Äldre Stroke. 14

15 Processperspektivet Strategiskt mål Strategiskt mål 1: Forskning och utveckling ska integreras i verksamheten Strategiskt mål 2: Kunskapsbaserad och säker vård med hög kvalitet Strategiskt mål 3: Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan Framgångsfaktor Framgångsfaktor 1: Positivt utvecklings- och förändringsklimat Framgångsfaktor 2: Aktiv verksamhetsutveckling Framgångsfaktor 3: Aktiv klinisk forskning Framgångsfaktor 4: Omsättning av forskningsoch utvecklingsresultat Framgångsfaktor 5: Processorienterat arbetssätt och strukturerat Leanarbete Framgångsfaktor 6: Följsamhet avseende medicinsk kompetens i Hemsjukvården Framgångsfaktor 7: Hög medicinsk kvalitet Framgångsfaktor 8: Patientsäkerhet Framgångsfaktor 9: Aktivt systematiskt miljöarbete Måluppfyllelse Måluppfyllelse Måluppfyllelse och resultatanalys Strategiskt mål 1: Forskning och utveckling ska integreras i verksamheten Framgångsfaktorer för det strategiska målet är: Positivt utvecklings- och förändringsklimat Aktiv verksamhetsutveckling Aktiv klinisk forskning Omsättning av forsknings- och utvecklingsresultat Processorienterat arbetssätt och strukturerat leanarbete Följsamhet avseende medicinsk kompetens i Hemsjukvården. Målen nås för fem av de nio indikatorerna, Antalet ALF-poäng för forskning, Antal doktorander, Andel enheter som verkar för att FoU-resultat omsätts, Andel verkställda handlingsplaner utifrån överenskommelsen med HSN samt Utveckling av NSV:s fokuserade processer. För tre indikatorer har vi bra resultat men når inte målet fullt ut, Medarbetare som tycker att forskningsresultat används på den egna enheten för att utveckla verksamheten, Medarbetare som anger att de är delaktiga i sin avdelnings utveckling och Antal publicerade artiklar. 15

16 Vi har en kritisk framgångsfaktor Följsamhet avseende medicinsk kompetens i Hemsjukvården, som var ny för 2014, där indikatorn enligt uppgift håller på att tas fram på uppdrag av SLG. Vi saknar därför resultat i nuläget. Samlad bedömning av måluppfyllelsen: Inte helt tillfredsställande resultatutveckling. Vi bedömer att vi vid nästa mätning når målen för de tre indikatorerna: Medarbetare som tycker att forskningsresultat används på den egna enheten för att utveckla verksamheten, medarbetare som anger att de är delaktiga i sin avdelnings utveckling och antal publicerade artiklar. Samtliga har ett resultat när målvärdet i nuläget. Strategiskt mål 2: Kunskapsbaserad och säker vård med hög kvalitet Framgångsfaktorer för det strategiska målet är: Hög medicinsk kvalitet Patientsäkerhet. Målen nås för tre av de åtta indikatorerna, Antibiotikaförskrivning, Antal läkemedelsgenomgångar i primärvården och Antal läkemedelsberättelser genomförda i slutenvården. Vi har bra resultat för en indikator men når inte målet fullt ut, Andel observationer som visar att hygienriktlinjerna följs för klädregler. Vi når inte målen för fyra indikatorer, Enheter som redovisar handlingsplaner utifrån resultat i nationella kvalitetsregister, Följsamhet till hygienriktlinjerna för handtvätt, Genomsnittlig beläggningsgrad och Återinläggningar patienter 65 år och äldre. Samlad bedömning av måluppfyllelsen: Inte helt tillfredsställande resultatutveckling. Vi bedömer att måluppfyllelsen kan öka. Främst för följsamheten till hygienriktlinjerna. Som ett led i att vidareutveckla patientsäkerheten har NSV:s ledningsgrupp beslutat genomföra patientsäkerhetsronder. Återinläggningar arbetas det intensivt med och en fokuserad gemensam process i NSV är Minska slutenvård som är undvikbar. Den förebyggande vården med riskbedömningar fungerar allt bättre. ALMA-teamet är en viktig resurs i arbetet. Strategiskt mål 3: Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan Målet nås inte för indikatorn andel enheter med konkreta miljömål i verksamhetsplanen. Samlad bedömning av måluppfyllelsen: Otillfredsställande måluppfyllelse. Vi har ett försämrat resultat jämfört med Det saknas konkreta mål i de flesta lokala verksamhetsplanerna och registreringen av handlingsplaner i synergi. RH-check har sjunkit. Vi ser fram emot att arbetet med miljöfrågor, med stöd av vår miljösamordnare och utbildningsmaterialet Vårda miljön ska vidareutveckla och förbättra det lokala miljöarbetet vid alla våra verksamhetsenheter under Väsentliga insatser och resultat Strategiskt mål 1: Forskning och utveckling ska integreras i verksamheten Handlingsplanen för att nå målet att integrera forskning och utveckling i den dagliga verksamheten är att stödja kliniknära forsknings- och utvecklingsarbete. Under året har närsjukvårdens FoU-enhet processat fram en ny övergripande FoU-strategi som skall omfatta alla närsjukvårdsområden. Som en del i detta arbete fick alla ingående enheter inom NSV under våren i uppdrag att ta fram relevanta handlingsplaner utifrån lokala förutsättningar. Dessa handlingsplaner och måluppfyllelse kommer att diskuteras på varje enhets resultatdialog. Rekryteringen av nya doktorander ses som en process där medarbetare som deltar i mindre förbättringsarbeten går vidare och gör ett större systematisk förbättringsarbete som sedan kan leda till 16

17 att man vågar ta steget och bli doktorand. Vi har dock nått målet på åtta doktorander och har numera nio inom NSV, varav sex i primärvården. En av våra kliniska adjunkter har blivit antagen till forskarutbildning under året. De LFoU-medel som NSV årligen utlyser syftar till att få medarbetare att börja med större systematiska förbättringsarbeten. Närsjukvårdens FoU-enhet kan då erbjuda handledning som innebär en indirekt undervisning i forskningsmetodik och fungerar som rekryteringsplattform för forskningsintresserade doktorander. Andra angreppssätt att få fler medarbetare att delta i utvecklingsarbete är att erbjuda utbildning i forsknings- och utvecklingsmetodik på arbetsplatsträffar. Under året har tre vårdcentraler genomgått sådan utbildning via Närsjukvårdens FoU-enhet. Under hösten har även flera medarbetare från NSV deltagit i forskningsmetodkurs som anordnas av NSC och Närsjukvårdens FoU-enhet. Kursen har en praktisk inriktning mot konkreta patientsäkerhetsprojekt. NSV har som mål att erbjuda alla disputerade att fortsätta forska en dag i veckan inom ramen för sin fortsatta tjänstgöring. Det tror vi kan bidra till att man stannar kvar när man har disputerat. En ny STläkare inom psykiatri som disputerade inom medicinsk etik har beviljats 20 % forskningstid Spridning av forsknings- och utvecklingsresultat ökar i samtliga enheter inom NSV. Således genomförde MSK under våren 2014 för första gången en samlad kvalitetsdag för anställda inom kliniken. Alla som arbetar med kvalitetsregister, utveckling och patientsäkerhet fick tillfälle att presentera resultat för många åhörare. Dagen var en stor inspiration för MSK:s fortsatta kvalitets- och utvecklingsarbete. En ny motsvarande kvalitetsdag kommer att genomföras under PHE planerar att genomföra lokala FoU-dagar en gång per termin som ett nytt initiativ för att sprida kunskap om forskning- och utvecklingsarbete. RV har sedan flera år återkommande lokala FoU-dagar. På RPR har man genomfört två lokala FoU-dagar under 2014 med inbjudna externa föreläsare. Under 2014 disputerade RPR:s FoU samordnare vilket är ytterligare en förstärkning av RPR:s forskningskompetens, som även omfattar en forskningschef på professorsnivå. I primärvården deltar flera medarbetare på NSV:s FoU-luncher som numera finns inspelade och tillgängliga på websidan. Sex distriktsläkare är forskningsaktiva och under året har en distriktssköterska tjänstledigt för arbete med FoU. Närsjukvårdens FoU-enhet har under året erbjudit utbildningsinsatser lokalt på NSV:s enheter t ex som en förlängd lunch eller på ett APT-möte. Efterfrågan har inte varit så stor som förväntat varför en ny strategi diskuteras för att öka insatserna under Angående processorienterat arbetssätt och strukturerat leanarbete så uppdateras andelen verkställda handlingsplaner utifrån NSV:s överenskommelse med HSN regelbundet i ledningsmötet och chefsmötet samt i våra lokala resultatdialoger. För att leva upp till kraven krävs att vi tar sidledsansvar, arbetar processorienterat för effektiva flöden med patientens fokus. Strategiskt mål 2: Kunskapsbaserad och säker vård med hög kvalitet För att nå målet krävs att NSV har en hög medicinsk kvalitet och arbetar för en god patientsäkerhet. Alla verksamhetsenheter deltar i relevanta kvalitetsregister och arbetar med förbättringar och handlingsplaner utifrån resultaten. Genomgående är resultaten goda, eller mycket goda, i nationell jämförelse. Följsamheten till hygienriktlinjerna varierar över tid. Alla verksamhetsenheter följer och agerar på resultaten bl a genom att visualisera resultaten på sina lean-tavlor. Vi tror att patientsäkerhetsronder ska bidra till följsamhet till riktlinjerna. Antibiotikaförskrivningen minskar och det är ett uppmärksammat område. NSV:s läkemedelsråd har fokus på antibiotika och väntrums-pc har rullat med STRAMA-info. 17

18 Arbete med att förhindra undvikbar slutenvård och återinläggningar sker på flera sätt. Sjukhusvården och primärvården arbetar systematiskt med Säker hemgång, Almateam, Seniormottagningar och har ett etablerat samarbete med hemsjukvården i kommunerna. Komplikationer av läkemedelsbehandling är inte sällan orsak till återinläggningar och därför är det positivt att vi når målen för läkemedelsgenomgångar i primärvården och läkemedelsberättelser i slutenvården. Detta minskar olämplig läkemedelsförskrivning till äldre. Strategiskt mål 3: Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan Handlingsplan för att nå målet är ett aktivt systematiskt miljöarbete. De flesta av verksamhetsenheterna hade konkreta miljömål i sina verksamhetsplaner 2013 men under 2014 har endast nio av de 17 verksamhetsenheterna registrerat dessa i RH-check. NSV har sedan flera år en miljösamordnare på produktionsenhetsnivå. Vi arbetar för att minska bilåkandet och dess miljöbelastning. Vi använder i ökad utsträckning videooch telefonmöten. Miljöpriset i LiÖ 2014 vann MSK avdelning 13 tillsammans med ITC för att de med gott resultat infört vårdplanering på distans, med hjälp av videomöten i syfte att ge ett tryggare möte med patienten och anhörig i fokus. Målet är att öka tillgänglighet hos personalen och förbättra säkerhet och servicen för anhöriga samt att minska restid för kommunernas personal och därmed minska klimatpåverkan. Reflektion Processorienterade arbetssätt och strukturerat leanarbete är vår verksamhetsutvecklingsstrategi sedan Systematiskt kvalitetsarbete som involverar alla, medarbetare, patienter och närstående, är det medel vi tillämpar för att vidareutvecklas och nå förbättringar. Målen är effektiva flöden, patientsäkra processer och en god arbetsmiljö. För att förbättra inom de områden och indikatorer där vi inte når målen så visualiseras de resultaten på verksamhetsenheternas samlade leantavla som vi möts kring vid ledningsgrupps- och chefsmöten som en obligatorisk punkt på agendan. Då följs resultaten upp och de åtgärder i handlingsplaner som ska bidra till måluppfyllelse. Att ta del av varandras åtgärder och handlingsplaner bidrar till vårt gemensamma lärande. För att nå ett bättre resultat så krävs åtgärder som innebär att man gör annorlunda jämfört med tidigare. Vi arbetade under 2014 särskilt med hemsjukvårdsprocessen, akutprocessen och psykisk ohälsa. Arbetet inleddes också kring den gemensamma prioriterade processen att Minska slutenvård som är undvikbar. Under 2015 ska ett ökat fokus läggas på miljöarbetet med hjälp av det strukturerade metodstödet Vårda miljön och vår miljösamordnare. V g se Bilaga 4: Processperspektivet - Handlingsplaner Utifrån kritiska framgångsfaktorer och Prioriterade förbättringsområden särskilt viktiga/strategiska aktiviteter och dess status. 18

19 Medarbetarperspektivet Strategiskt mål Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap Strategiskt mål 2: Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och utveckling Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Framgångsfaktor Framgångsfaktor 1: Ökad delaktighet Framgångsfaktor 2: Medarbetare som tar ansvar för sin egen och verksamhetens utveckling Framgångsfaktor 3: En arbetsplats där många vill arbeta Framgångsfaktor 4: Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Framgångsfaktor 5: En chefsroll med tydligt uppdrag Framgångsfaktor 5: Hållbara chefer Måluppfyllelse Måluppfyllelse Måluppfyllelse och resultatanalys Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap Resultatet är förbättrat sedan förra mätningen, men målet är inte helt uppnått. Vad gäller framgångsfaktorn "ökad delaktighet" så har vi nått målet att medarbetarna ska känna sig delaktiga i enhetens utveckling, men däremot har nyckelindikatorn "högt i tak" försämrats något. Inte helt tillfredsställande måluppfyllelse. Strategiskt mål 2: Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och utveckling Resultatet visar en förbättring, men målet är inte nått, exempelvis vad gäller "en arbetsplats där många vill arbeta" som är en viktig faktor för vår möjlighet att rekrytera och behålla medarbetare. Vad gäller det långsiktiga arbetet med kompetensförsörjning har resultatet försämrats, vilket beror på att vi ändrat definitionen av vad en kompetensförsörjningsplan är. Ett arbete för att tydliggöra ytterligare vad som avses och hur vi ska arbeta inom NSV med dessa frågor har påbörjats. Inte helt tillfredsställande måluppfyllelse. Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Resultatet är förbättrat förutom för indikatorn "Chefer som är nöjda med sin arbetssituation". Den har försämrats, vilket är oroande. Vi är beroende av välfungerande och välmående chefer för att vår verksamhet ska fungera och för att våra medarbetare ska trivas på sin arbetsplats. Inte helt tillfredsställande måluppfyllelse. Reflektion Samtliga indikatorer påverkar vår möjlighet att vara en attraktiv arbetsplats, vilket är en förutsättning för att vi ska lyckas rekrytera och behålla medarbetare. Detta är vår största utmaning inom 19

20 medarbetarperspektivet. Resultaten har förbättrats för samtliga strategiska mål. Alla verksamheter arbetar kontinuerligt med att förbättra resultaten utifrån sina aktivitetsplaner, ex på områden man arbetat med är stress, bemötande och medarbetarskap. De flesta indikatorerna i medarbetarperspektivet mäts i medarbetaruppföljningen en gång per år, och utifrån de resultaten tas, varje år, nya aktivitetsplaner fram för att ytterligare förbättra resultaten. Detta är ett ständigt pågående arbete. Väsentliga insatser och resultat Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap Ett aktivt medarbetarskap är lika viktigt som ett gott ledarskap. Det är flera verksamheter som har, eller planerar att arbeta med, värdegrundsarbete och bemötandefrågor. Tanken var att under 2014 starta ett NSV-övergripande arbete kring utveckling av samverkansgrupper och arbetsplatsträffar, men då införandet av Kompetensportalen kommer att ta mycket tid under 2014 och 2015, skjuts detta till Exempel på aktiviteter som genomförts under året är strukturerat arbete för att förbättra arbetsmiljön, på FMC och arbete kring medarbetarskap på LAH-enheterna. Där har samtliga medarbetare deltagit i seminarier anordnade av Liljeholmens folkhögskola. Hur mår ditt arbetslag. Seminarierna har varit mycket uppskattade Inom Rehab Väst pågår arbete med produktionsplanering, vilket sedan kommuniceras löpande med alla arbetsgrupper. Detta arbetssätt skapar en större delaktighet för medarbetarna. De flesta enheter och medarbetare har genomgått LEAN-utbildning och arbetar med tavelmöten. LEAN-coacher har utsetts och flera förbättringsarbeten pågår med stort engagemang från medarbetarna. Strategiskt mål 2: Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och utveckling Kompetensförsörjningen är en av våra viktigaste strategiska frågor, både på kort och lång sikt. Vi har under året haft problem med rekrytering av framförallt läkare och sjuksköterskor inom olika verksamheter. Det har genomförts många aktiviteter, ex har ett omfattande projekt bedrivits inom MSK, i syfte att förbättra bemanningssituationen. Ett stort bekymmer inom, framförallt, slutenvården på MSK är bemanning av sjuksköterskor. Exempel på aktiviteter inom projektet har varit att bjuda in blivande sjuksköterskor från HU till Lasarettet i Motala för att träffa chefer och få information om verksamheten. I samband med besöket bjöds på middag. Vi tittar också på möjligheten att omfördela arbetsuppgifter som sjuksköterskorna har till andra yrkesgrupper Ett exempel på förbättringar kopplat till sjuksköterskornas arbetssituation är att receptarie iordningsställer perorala läkemedel vilket är ett arbetsmoment som tar tid och som har underlättat för sjuksköterskorna. Ett annat arbetsmoment som flyttats från sjuksköterskor till social samordnare är samordnad vårdplanering. Många åtgärder som nämnts ovan påverkar förhoppningsvis rekryteringen på ett positivt sätt. En annan viktig åtgärd är förslaget att återinföra arbetstidsmodellen 90/10. RPR, som också haft brist på sjuksköterskor, har arbetat med ett eget traineeprogram för nya sjuksköterskor och på NSV-nivå har vi startat upp konceptet "kvalitetssäkrad introduktion för nya sjuksköterskor" - ett regionövergripande koncept som innehåller föreläsningar,mentorskap, reflekterande grupper mm. På läkarsidan pågår kontinuerligt arbete i verksamheterna för att lösa de vakanser som finns, bl a har PVV arbetar aktivt för att öka antalet ordinarie distriktsläkare, minska på vakanserna och hyrläkare. Flera läkarrekryteringar är gjorda under året. Vi finns med på olika mässor för framförallt sjuksköterskor och läkare, bl a har AT-medarbetare varit med vid mässor i Linköping, Norrköping och Jönköping 20

21 Sjuksköterske- och läkarbemanningen har under hösten 2014 förbättrats något, troligen som ett resultat av de insatser som gjorts under året. Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Andel chefer som är nöjda med sin arbetssituation har försämrats, vilket är oroväckande. Det är tufft med hög arbetsbelastning och ansträngd ekonomi inom många enheter och vi måste fundera på hur vi kan stötta våra chefer på bästa sätt. Vi har startat upp regelbundna chefsmöten som HR-funktionen håller i men dit även andra funktioner kan komma för att diskutera olika frågor. Detta är ett sätt att försöka stärka våra chefer i uppdraget. Vi behöver dock starta fler aktiviteter, t ex ta fram handlingsplaner utifrån landstingets chefsmodell. Våra chefer situation kommer att vara i fokus under 2015 då "hållbara chefer" är ett område som finns med på vår LEAN-tavla. 21

22 Ekonomiperspektivet Strategiskt mål Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Strategiskt mål 2: Ekonomi som inte belastar kommande generationer Framgångsfaktor Framgångsfaktor 1: Balans mellan kostnader och intäkter Framgångsfaktor 2: Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Framgångsfaktor 3: Avsättningar inför framtiden Strategiskt mål 3: Framgångsfaktor 4: Kostnadseffektiv verksamhet Kostnadseffektivitet som står sig väl nationellt Måluppfyllelse Måluppfyllelse Måluppfyllelse och resultatanalys Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Målet nås inte. Av tio åtaganden är två ofinansierade, neurologiska läkemedel och hemsjukvårdsreformen. All närsjukvårdsverksamhet har negativt resultat och produktionsenheten når inte budget. Lönekostnader utvecklas lägre än planerat men hyrpersonal har ökat mera än så. Läkemedelskostnader har sjunkit men når inte målet. Andel enheter som klarar budget för medicinsk service sjönk under slutet av året och målet nås ej. Ambitionen att öka patientkontakter via 1177 och i primärvård samt minska vid akuten (+5 %) har tyvärr utvecklats omvänt. Samlad bedömning av måluppfyllelse: Otillfredsställande resultatutveckling. Strategiskt mål 2: Ekonomi som inte belastar kommande generationer Målet nås inte. Andel enheter med lokalt positivt eget kapital har sjunkit och produktionsenheten totalt har negativt eget kapital. Samlad bedömning av måluppfyllse: Otillfredsställande resultatutveckling. Strategiskt mål 3: Kostnadseffektiv ekonomi Målet uppnått. Kostnad/DRG når mål och årets SKL-benchmark redovisar sänkt kostnadsnivå jämfört med riket. Samlad bedömning av måluppfyllelse: Tillfredsställande resultat. Väsentliga insatser och resultat Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Rekryteringsinsatser sker för att minska hyrbehov. Detta rör slutenvård inom MSK, RPR, PHE och öppenvård inom MSK, PHE och PVV. SVR bemannar, men har fortfarande vakanser. MSK försöker koncentrera bemanningsproblemet till en avdelning där förbättringsprojekt sker. Till Boxholm har läkare rekryterats, vilket förbättrat ekonomin. Bra introduktion för sjuksköterskor behöver kombineras med positiv PR och NSV är i detta syfte anslutet till Tillväxt Motala. I förstudie LiM är akutläkare ett förbättringsområde där bemanning finns del av dygnet. Men det täcker inte behovet. Snabbare inväxling av akutläkare från US kräver högre närvaro av specialister istället för ST. Budget har ökats för medicinsk service, men trots det är andel enheter som klarar budget alltför låg. 22

23 Strategiskt mål 2: Ekonomi som inte belastar kommande generationer Målet för såväl produktionsenhet som ingående verksamheter kan endast nås genom positiva ekonomiska resultat. Ekonomiska handlingsplaner utvecklas kontinuerligt på såväl verksamhets- som produktionsenhetsnivå. Strategiskt mål 3: Kostnadseffektiv ekonomi Hemsjukvårdsvolymer är eliminerade vid jämförelse av kostnad/drg. Volymer har sjunkit p g a färre vårdplatser. Den lägre totala produktionen har matchats med mindre utnyttjade resurser. Årlig SKLbenchmark mot övriga landet redovisades i DÅ10 och indikerar sänkt kostnadsnivå. Reflektion Med svårigheter i andra perspektiv, t ex bemanningssvårigheter, trängs fokus på ekonomiperspektivet undan. MSK:s ekonomi är ett oförändrat underliggande problem, där LiM-förstudien är positiv men omsätts långsamt. Finansiering för nya verksamheter förbättrar tyvärr inte heller den gamla obalansen, som innebär en fortsatt risk för underskott. 23

24 Fördjupad ekonomisk analys Resultatet 2014 är -9,3 mkr (2013-7,9 mkr). Helårsbedömning var -12,5 mkr. PVV har en delvis ny ersättningsmodell. Utfallet i modellen stämmer väl med budget, men skiljer mellan vårdcentraler. Hemsjukvårdsreformen har ställt krav på omställning där besparingar inte helt kunnat genomföras, t ex belastas verksamheten med hyra för friställda lokaler. Flera vårdcentraler gör sämre resultat än planerat. Läkarbemanning i Boxholm har varit ett långvarigt problem som nu utvecklas i rätt riktning. Men det har kostat något mera än planerat under året. MSK har inte kunnat genomföra sina budgeterade reduceringar på ca 10 mkr. En budgeterad ersättning på ca 6 mkr för neurologiska läkemedel erhölls inte. Psykiatrin har ökande läkemedelskostnader och ett par tjänster över budget, som handlingsplanerna inte räckt till att kompensera. För RPR är bokslutet i balans, men ekonomin har likväl varit bekymmersam p g a väsentligt fler östgötar som får rättspsykiatrisk vård. Fler östgötar tränger undan planerad utomlänsförsäljning och lett till ökade kostnader för utomlänsvård. Men HSN har täckt underskottet på över 10 mkr formaliseras denna ersättning i särskild överenskommelse. RV har omställningskostnader efter hemsjukvårdsreformen och har vidtagit åtgärder som inte räckt till en ekonomi i balans. Tidigare år har NSV kunnat uppväga MSK:s minus med andra plus. Hemsjukvårdsreformen, ökad kostnad för medicinsk service, hyrbemanning och PVV:s resultatutveckling har inneburit att all närsjukvårdsverksamhet nu gör underskott. Möjlighet till utjämning internt har minskat och det underliggande problemet hos MSK tydliggörs i resultatet. Ekonomin är i obalans med neurologiska läkemedel och sköra handlingsplaner som orsaker. Patientsäkerhet och förstudie LiM har prioriterats, men situationen ansträngs av svårigheter att rekrytera. Tabell specifikation resultat (mkr) Verksamhetsområde/klinik Bokslut 2014 Budget 2014 Bokslut 2013 PVV/Primärvården i västra Östergötland -3,7 0 +1,4 SVR/Sjukvårdsrådgivningen +1,4 0 +2,2 MSK/Medicinska specialistkliniken -15,8-2,0-20,8 PHE/Psykiatri- och habiliteringsenheten -3,8 0-3,2 RPR/Rättspsykiatriska regionkliniken ,9 FMC/Flyktingmedicinskt centrum +8,7 +0,4 +3,1 RV/Rehab väst och hjälpmedelsverksamheten -1,2 0-0,3 Övrigt (FoU, AMC, AT/Elsa, Gem) +5,1 +1,6 +7,8 Summa -9,3 0-7,9 24