NÖJDA MEDARBETARE RÄCKER INTE

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "NÖJDA MEDARBETARE RÄCKER INTE"

Transkript

1 RAPPORT NÖJDA MEDARBETARE RÄCKER INTE EN STUDIE AV MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR 1 Pelle Edmark Erik Gauffin Erik Kärnekull

2 BLANK SIDA 2

3 3 SAMMANFATTNING Denna rapport visar att den allmänna uppfattningen att högre medarbetarnöjdhet leder till högre kundnöjdhet, eftersom nöjdare medarbetarna antas prestera bättre, är ett samband som inte gäller, samt att mätningar av och åtgärder för att förbättra medarbetarnöjdheten är verkningslösa. Enbart inom offentlig sektor används mer än 150 miljoner kronor om året för medarbetarundersökningar som är introspektiva och har en svag koppling mot en organisations mål. Vad både modern akademisk forskning och vår erfarenhet visar är att det är långt bättre att mäta hur företagskulturen bidrar till organisationens prestationsförmåga. Som grund för dessa slutsatser har vi analyserat 99 statliga myndigheters medarbetarundersökningar, ur vilka vi jämfört kvantitativa mått som Nöjd Medarbetarindex (NMI) med Kundnöjdhetsindex (KNI) men också NMIs utveckling under en femårsperiod. Vi har också kompletterat undersökningen med en enkätundersökning om hur medarbetarundersökningarna används inom myndigheterna. Genomgående i underlaget är att medarbetarna anser sig vara kompetenta, ansvarstagande och professionella, samtidigt som de anger att arbetsbelastningen är hög och ersättningen låg. Man har normalt sett högt förtroende för sin närmaste chef, men lågt förtroende för myndighetsledningen. Det finns en tydlig paradox i hur medarbetaren besvarar frågor om målstyrning. Å ena sidan anser medarbetaren sig ha god kännedom om myndighetens mål och förstår hur hen kan bidra till dem. Å andra sidan anser medarbetaren att kvaliteten på målen samt ledningens förmåga att kommunicera och tydliggöra dessa är dåliga. Underlagen för vår rapport visar att medarbetarnöjdheten i genomsnitt endast förändrats med 3,5 % under de fem senaste åren och att medarbetarnöjdhet saknar korrelation med kundnöjdhet. Sambandet mellan nöjda medarbetare och goda resultat i form av nöjda kunder eller medborgare är således mycket svagt. Medarbetarundersökningarna präglas också av bristande kontinuitet på grund av att man dels ibland byter ut frågor för att förbättra resultaten, dels av upphandlingstekniska skäl ofta byter leverantör och därmed mätmetod. Ytterligare en brist är att medarbetarundersökningar inte används i den ekonomiska planeringen, där de annars skulle kunna utgöra underlag för att förbättra arbetsmiljön och minska stressen. Vi kan således konstatera att man för stora kostnader når ett mycket klent resultat. En stor negativ effekt av medarbetarenkäter uppstår när media rycker delar av dessa ur sitt sammanhang och ger en förenklad och ofullständig bild av förhållandena på en myndighet. Detta kan leda till att nödvändiga förändrings- och utvecklingsåtgärder uteblir på grund av rädslan för negativ mediaexponering med åtföljande krav på chefers avgång o.dyl. Resultatet är att myndighetsledningarna idag har blivit pantfångar hos medarbetarna. Regering, riksdag och ytterst medborgarnas krav på förnyelse av den offentliga förvaltningen blir sekundära. Alla ovanstående iakttagelser leder till fram till slutsatsen att medarbetarundersökningar inte ger de svar som företags- och myndighetsledningar behöver och man bör därför snarast upphöra att lägga resurser på detta. Det är bra med engagerade medarbetare men det är långt viktigare att ha en engagerande företagskultur som fokuserar på prestation och kundnytta. 3

4 Innehållsförteckning 1 Inledning Det akademiska forskningsläget Problembeskrivning och hypotes Principer för urvalet Balanced Scorecard Medarbetarperspektivet Utveckling av medarbetarundersökningar Empiriska data Statens medarbetarundersökningar Urvalet Iakttagelser NMI-utvecklingen Kompletterande enkätundersökning Slutsatser Inget samband mellan nöjda medarbetare och goda resultat Medarbetarundersökningarnas resultat går inte att använda Inga gladare medarbetare trots åtgärder miljoner kronor varje år till ingen nytta Media är vinnarna Chefsutvärdera med precision Gärna engagerade medarbetare men först en engagerande företagskultur En mer ändamålsenlig metod Corporate Culture Control Method Metodens tre analysnivåer Organisationskulturens åtta fokusområden Ett begripligt resultat leder till verkningsfulla åtgärder Bilaga 1: Undersökta myndigheter

5 1 Inledning I rollen som rådgivare till både företagsledningar och myndighetsledningar får vi många frågor om hur man uppnår mesta möjliga kundnytta samt, inom privat sektor, ökad tillväxt och lönsamhet. Många företag och organisationer försöker åstadkomma förbättringar genom förändringar i både processer och organisationsstruktur med förhoppningen att dessa leder till ökad kundnytta och bättre lönsamhet. Vi har också genom åren sett att många företag och organisationer misslyckats med att åstadkomma sådana strategiska förändringar. Det är vår erfarenhet att åtgärder inom process- och organisationsstruktur, som sådana, sällan åstadkommer ökad kundnytta. Dagens metoder kopplar nämligen inte samman kraven på mesta möjliga kundnytta och högsta lönsamhet med kraven på förändringar av organisationskulturen. I stället har de flesta företags- och organisationsledningar accepterat idén att nöjda och glada medarbetare leder till ökad arbetsmotivation vilket i sin tur leder till störst nytta för kunden. Detta gör, tror vi, att man förbiser att nyckeln till framgång inte ligger i medarbetarnöjdheten i sig utan hur snabbt och väl man lyckas anpassa organisationskulturen till nya förutsättningar. 1.1 Det akademiska forskningsläget Det finns modern forskning som stödjer tesen att det saknas ett tydligt samband mellan nöjda medarbetare och goda prestationer. Forskningsstudier från amerikanska universitet 1 visar att nöjda medarbetare i sig inte leder till bättre prestationer och aktuell svensk forskning 2 visar på att medarbetarundersökningar är behäftade med en rad problem. Den främsta kritiken består i att de identifierade problemen i medarbetarundersökningarna inte åtgärdas dvs. undersökningarna leder inte till någon mätbar effektförändring vare sig internt eller gentemot kunder och avnämare. Forskningen visar också att den svaga kopplingen mellan nöjda medarbetare och faktiska resultat, i termer av nöjda kunder, gäller i såväl offentlig som privat sektor. Vad som i stället tycks vara framgångsfaktorn är en målinriktad organisationskultur. 1.2 Problembeskrivning och hypotes Självfallet är det önskvärt att medarbetarna trivs och är motiverade på sin arbetsplats men själva grundfrågan för hela denna rapport är huruvida sambandet mellan nöjda medarbetare och bra resultat i termer av hög kundnöjdhet och god lönsamhet verkligen är sant. Om detta samband är sant är så borde kundnöjdhet och medarbetarnöjdhet samvariera positivt över tiden, dvs. ju nöjdare medarbetare man har desto nöjdare kunder har man. Vår hypotes är att detta samband saknas. Vi baserar denna hypotes på erfarenheten att medarbetarundersökningar och NMI-/MMIstudier 3 har ett alltför starkt fokus på inre förhållanden. De genomförs utan koppling till frågor om attityder till och värderingar om bästa möjliga kundnytta samt, för privat sektor, ökad tillväxt och lönsamhet. 5 1 Bowling, Nathan A,. Is the job satisfaction job performance relationship spurious?, Wright State University, Peter Svensson, Lunds universitet, SR P1, NMI (Nöjd medarbetarindex) och MMI (Motiverad medarbetarindex) mäts vanligtvis på en skala från 1 (sämst) till 100 (bäst) 5

6 1.3 Principer för urvalet För att förutsättningslöst pröva både den amerikanska forskningens teser och vår hypotes (se 1.2) för svenska förhållanden begärde vi ut medarbetarundersökningarna för den statliga sektorn under de senaste fem åren. Motsvarande material från privat sektor hade givetvis varit önskvärt, men dessa behandlas i regel som företagsinternt material och är därför inte tillgängliga på samma sätt. 1.4 Balanced Scorecard Medarbetarundersökningar blev på modet när det balanserade styrkortet infördes på bred front under 1990-talet. Balanserat styrkort, eng. Balanced Scorecard, är en metod för att utveckla företags förmåga att prestera. Metoden bygger på omfattande empiriska studier av företag som lyckats särskilt väl. Det utmärkande draget för metoden är att den tar sikte på fler faktorer än enbart de ekonomiska. Genom att väga in fler faktorer än enbart de ekonomiska är det möjligt att åstadkomma ett balanserat mätetal och med det också en balanserad strategi och ett balanserat arbetssätt med åtföljande bättre resultat än om man enbart fokuserat på de ekonomiska faktorerna. I Robert S. Kaplan och David P. Nortons originalmodell 4 beskrivs fyra dimensioner nämligen: Effektiva processer Kundorientering Innovationsförmåga Finansiella resultat Kaplans och Nortons styrkortsmodell är avsedd för en organisation som äger sin egen framtidsutveckling vilket gör modellen mindre lämplig för en offentlig organisation eftersom innovationsinitiativet för dess verksamhet i allt väsentligt ägs av den politiska makten. Dock har metoden tillämpats flitigt inom offentlig sektor efter modifieringar just med avseende på vilket uppdrag man faktiskt har. Det primära syftet med det balanserade styrkortet är att det, insatt i ett strategiskt sammanhang, ger den ansvariga ledningen möjlighet för att styra verksamheten med fler mått än enbart de finansiella måtten. 1.5 Medarbetarperspektivet Att vi svenskar lägger sådan tyngd vid att medarbetarna ska vara nöjda är en konsekvens av att vi, till skillnad från andra länder tillförde medarbetarfokus som ett femte styrkortsperspektiv. Man kan med fog anta att vårt starka fokus på medarbetarperspektivet bygger på viljan att alltid nå konsensus, vilket är ett särdrag för svensk organisations- och företagskultur. Emellertid har medarbetarperspektivets strategiska koppling till de fyra ursprungliga styrkortsperspektiven aldrig riktigt lyckats beskrivas utan bygger på det intuitiva men kanske inte så välunderbyggda påståendet att nöjda medarbetare åstadkommer goda resultat. 6 4 Kaplan,R & Norton, D.P. The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, Harvard Business Review, January February 1992

7 1.6 Utveckling av medarbetarundersökningar Medarbetarundersökningar började tillämpas i början av förra seklet, 1920-talet, framförallt inom amerikansk industri. Till att börja med var dessa undersökningar av mycket skiftande karaktär och, givetvis, utförda som pappersblanketter med frågor som skulle besvaras och lämnas in fysiskt. Benämningar på dessa undersökningar har varierat under åren. Man har mätt Medarbetartillfredsställelse, Medarbetarattityd, Medarbetarengagemang med flera. De tidiga mätningarna präglades ofta av okunskap och naivitet med åtföljande problem att analysera och dra slutsatser av den insamlade informationen. Under senare decennier, från 1970-talet, har beteendevetare därför börjat intressera sig för dessa mätningar vilket har lett till att industrin och akademiker inlett ett nära samarbete för att utveckla mätmetoderna. Från att från början vara undersökningar av huvudsakligen beskrivande natur, t.ex. att detektera och beskriva problem för organisationer och dess ledningar, har undersökningarna mer antagit form av kartläggande karaktär. Även om företagsledningar fortfarande är intresserade av medarbetarnas attityder och inställningar har man i stor utsträckning övergått till att koppla samman medarbetarnas engagemang med företagens resultatindikatorer. Sålunda utvecklas mätningarna från att vara mätningar av medarbetarnas nöjdhet till att bli mätningar av medarbetarnas engagemang, något som mer påminner om att mäta beteende och kultur. Icke desto mindre är de flesta medarbetarundersökningar som genomförs i Sverige av karaktären Vad tycker du...? Idag genomförs de flesta medarbetarundersökningar i Västvärlden online, dvs. med hjälp av någon slags enkätmotor. Detta genererar stora mängder data, data som skall tas om hand, analyseras och förväntas, i synnerhet av medarbetarna, ligga till grund för åtgärder. Förmågan att göra just detta när de stora mängderna data väl samlats in är det kritiska steg som de flesta organisationer misslyckas med. Webbaserade undersökningar medger stora undersökningar och att de kan genomföras oftare än då man använde pappersblanketter. Detta är också en fara för undersökningarnas trovärdighet eftersom den insamlade informationen fortfarande skall analyseras och omsättas i åtgärder, det område som fortfarande inte utvecklats i takt med möjligheterna att ställa frågor. 7 7

8 8 2 Empiriska data Statens medarbetarundersökningar 2.1 Urvalet För att genomföra vår studie har vi begärt in samtliga medarbetarundersökningar under perioden från statliga myndigheter och högskolor. Vi har gjort två avgränsningar i vår datainsamling. Den ena är att vi endast har inkluderat organisationer med fler än femtio anställda. Denna avgränsning är främst gjord för att myndigheter med färre antal anställda inte använder sig av medarbetarundersökningar i samma utsträckning. Man kan dessutom förmoda att mindre organisationer använder medarbetarundersökningar på ett annat sätt då man har en annan överblick av organisationens medlemmar. Den andra är att vi under datainsamlingen endast har efterfrågat medarbetarundersökningar med NMI eller motsvarande mått. Detta gör att materialet inte alltid omfattar frågor om fysisk arbetsmiljö som luftkvalitet eller liknande. Vi har fått svar från 99 myndigheter (se Bilaga 1 Undersökta myndigheter), varav alla utom åtta använder sig av medarbetarundersökningar. Med 164 referenspunkter från dessa myndigheter anser vi oss ha ett adekvat underlag för att pröva vår hypotes. 2.2 Iakttagelser Den typiska medarbetarundersökningen i vårt urval kartlägger medarbetarnas syn på organisationsklimat, medarbetarens egen förmåga och prestationsnivå, närmaste chef och/eller myndighetsledning, arbetsbörda och resurser för att utföra sitt arbete samt trivsel och stolthet över att arbeta på myndigheten. De främsta iakttagelserna i sammanställningen av alla medarbetarundersökningar är följande: Medarbetaren skattar sin egen kompetens och insats högt samt har stort förtroende för sin närmaste chef. De områden medarbetaren skattar lägst rör det interna samarbetet och förtroendet för myndighetsledningen. Ett område som ofta anges som problematiskt är stress och arbetsbelastning samt ersättning och lön. Det finns en tydlig paradox i hur medarbetaren besvarar frågor om målstyrning. Å ena sidan anser medarbetaren sig ha god kännedom om myndighetens mål och förstår hur hen kan bidra till dem. Å andra sidan anser medarbetaren att kvaliteten på målen samt ledningens förmåga att kommunicera och tydliggöra dessa är dåliga. En annan iakttagelse rör medarbetarundersökningarnas metoder och kontinuitet. Det finns ett stort antal olika enkätkonstruktioner, ofta förknippade med olika konsultföretag, som används när medarbetarundersökningar genomförs. Vissa av dessa metoder innebär att man anpassar undersökningen efter myndighetens för stunden aktuella frågor medan andra metoder är standardiserade. Tolv myndigheter har tagit fram helt egna medarbetarundersökningar, delvis med hjälp av datasamlingstjänster. Av de myndigheter vi undersökt har 64 stycken genomfört fler än en medarbetarundersökning under de senaste fem åren. Vi har särskilt studerat dessa myndigheters resultat, eftersom kontinuiteten medger jämförbarhet över tid. 61 av dessa myndigheter har använt sig av NMIbaserade konsulttjänster med standardfrågor.

9 17 av dessa 61 myndigheter har bytt metod och/eller leverantör av konsulttjänster under perioden, vilket försvårat jämförbarheten över tid. Trots detta utgör underlaget ett representativt material för statsförvaltningen i helhet eftersom alla de stora statliga myndigheterna är representerade. 2.3 NMI-utvecklingen För att jämföra utvecklingen av hur nöjda medarbetarna är med sitt arbete och sin arbetsplats i olika myndigheter används NMI som mått för medarbetarnöjdhet. NMI sammanfattar svaren på frågor från flera kategorier i medarbetarundersökningarna. Genom att kvantifiera dessa svar till NMI blir övergripande jämförelser möjliga. NMI anges normalt på en hundragradig skala, även om varianter med en fem- eller sextiogradig skala förekommer. En majoritet av myndigheterna med kvantitativa undersökningar använder sig av måttet NMI, men några myndigheter använder sig av närbesläktade mått, såsom MMI. Mellan NMI och MMI föreligger i stort sett bara en semantisk skillnad, men jämförelser mellan olika mått bör ändå undvikas. För att undvika förvrängningar som kan uppstå i jämförelser mellan olika mått eller omräkningar mellan indexskalor jämförs endast den procentuella förändringen i NMI mellan olika mättillfällen. Utifrån denna beräkningsgrund är den genomsnittliga förändringen av NMI eller motsvarande mindre än 3,5 %, dvs. i det närmaste försumbar, mellan mättillfällen i myndigheter med denna typ av mått. 9 Diagram 1. Urval av NMI eller motsvarande För att mäta spridningen i NMI-måttets utveckling har vi också mätt standardavvikelsen av NMI eller motsvarande mått från samma urval av myndigheter. Då måttskalorna varierar har vi valt att visa standardavvikelsen av en myndighets NMI i förhållande till dess medelvärde. Standardavvikelsen uttrycks därmed som en procentsats av medelvärdet, för att ge en bild av hur mycket NMI-värdet varierar. Standardavvikelsen utgjorde i genomsnitt 3,97 % av NMImedelvärdet, vilket också signalerar låg variation och att NMI är relativt konstant över tid. 9

10 En annan företeelse som är värd att notera angående NMI är att alla myndigheter ligger på i stort sett samma nivå. 59 % av alla NMI-värden placerar sig i spannet mellan 65 och 75 på en hundragradig skala, och 81 % ryms inom spannet mellan ett 60 och 80. Diagram 1 visar NMI från myndigheter som konsekvent använt en hundragradig skala och har rapporterat tre eller fler NMI-värden de senaste fem åren. För att avgöra i vilken utsträckning som NMI-måttet förklarar medarbetarnas prestationsnivå har vi hämtat in kundnöjdhetsindex (KNI) för ett antal myndigheter som vi jämfört med KNI. Då myndigheter inte använder sig av lönsamhetsmått på samma sätt som företag i privat sektor kan KNI anses vara ett adekvat mått på medarbetares prestationer. Vi har jämfört myndigheters KNI enligt Svenskt Kvalitetsindex 5 med deras rapporterade NMI eller motsvarande mått. Diagram 2 visar utvecklingen av KNI och NMI under den senaste femårsperioden Pensionsmyndig- heten NMI Arbetsförmedlingen NMI Transportstyrelsen NMI Ska<everket NMI Försäkringskassan NMI Arbetsförmedlingen KNI Försäkringskassan KNI Pensionsmyndigheten KNI Ska<everket KNI Transportstyrelsen KNI Arbetsförmedlingen KNI Försäkringskassan KNI Pensionsmyndigheten KNI Ska<everket KNI Transportstyrelsen KNI Arbetsförmedlingen KNI Försäkringskassan KNI Pensionsmyndigheten KNI Ska<everket KNI Transportstyrelsen KNI Arbetsförmedlingen KNI Försäkringskassan KNI Pensionsmyndigheten KNI Ska<everket KNI Transportstyrelsen KNI Arbetsförmedlingen KNI Försäkringskassan KNI Pensionsmyndigheten KNI Ska<everket KNI Transportstyrelsen KNI Diagram 2. Urval av Nöjdmedarbetarindex (NMI) eller motsvarande och Kundnöjdhetsindex (KNI) 10 5 Svenskt Kvalitetsindex. Pressmeddelande Samhällsservice

11 Som framgår av diagram 2 är det genomgående stor skillnad mellan kundnöjdhet (KNI) och medarbetarnöjdhet (NMI). Representativt för alla myndigheter vi undersökt, med undantag för Transportstyrelsen, är att medarbetarna är betydligt nöjdare än kunderna. Vi har även jämfört utvecklingen i myndigheters NMI med utvecklingen i deras KNI. Tabell 1. Urval av korrelationskoefficienter Arbetsförmedlingen -0,16 Försäkringskassan -0,72 Pensionsmyndigheten 0,91 Skatteverket -0,67 Transportstyrelsen -0,82 I det samlade materialet vi haft tillgängligt finner vi inga tecken på att myndigheters KNI och NMI samvarierar på ett enhetligt sätt, dvs. det saknas ett sammantaget och entydigt samband mellan KNI och NMI. 2.4 Kompletterande enkätundersökning I syfte att djupare studera syftet bakom genomförande av medarbetarundersökningar genomfördes en enkät som utformades för att besvara följande frågor: 1. Varför genomför en myndighet medarbetarundersökningar? 2. Hur använder myndigheten medarbetarundersökningar? 3. Vad är de största bristerna med dagens medarbetarundersökningar? Enkäten skickades ut till personer med HR-ansvar vid de cirka 100 myndigheter som vi samlat in medarbetarundersökningar ifrån. Enkäten som besvarats av 44 % av enkätmottagarna bedöms vara representativt för den statliga sektorn. Resultatet från enkäten visar att medarbetarundersökningar främst genomförs för att bedöma medarbetarnas engagemang, ge en bild av den psykosociala arbetsmiljön och vara ett verktyg för det HR-strategiska arbetet samt få myndighetsledning och första linjens chefer att engagera sig i HR-frågorna. Medarbetarundersökningen anses minst viktigt för ekonomisk planering eller för att tydliggöra hur medarbetaren ser på sitt uppdrag i förhållande till kund/medborgare/avnämare. Medarbetarundersökningarnas användningsområde är främst att utgöra underlag för handlingsplaner som första linjens chefer ska implementera, samt att påvisa vilka arbetsmiljöfrågor som kräver åtgärder. Undersökningarnas kartläggande funktion beskrivs som en grund utifrån vilken man kan föra diskussioner och upprätta planer. I allmänhet uttrycker svarande på enkäten att de är nöjda med medarbetarundersökningar, deras utformning och funktion. Den främsta invändningen är att undersökningarna inte leder till tillräckliga förändringar. I viss utsträckning beskrivs anledningen till utebliven effekt vara bristande engagemang inom organisationen. Andra brister som medarbetarundersökningar anses ha är att de bristande koppling till kundnöjdhet. Några svarande uttrycker att undersökningarna är trubbiga verktyg, med ett stort och brett frågebatteri som dels ger ett oöverskådligt resultat, dels kräver kompletterande undersökningar (exempelvis gruppintervjuer) inom kritiska områden

12 12 3 Slutsatser Vi har funnit att vår hypotes om att det saknas ett samband mellan kundnöjdhet och medarbetarnöjdhet stämmer. Mot bakgrund av detta samt av vad den akademiska forskningen visar anser vi att det är hög tid att diskutera den faktiska nyttan med medarbetarundersökningar. 3.1 Inget samband mellan nöjda medarbetare och goda resultat Som framgår av vår samkörning av nöjd-medarbetarstatistik med nöjd-kundstatistik för den statliga sektorn så saknas det ett samband mellan dessa två faktorer. Detta stuprörstänkande är tydligt i det material vi tagit del av. De flesta medarbetarundersökningarna i materialet saknar frågor med koppling till myndigheternas uppdrag och resultat, om hur medarbetaren uppfattar sin roll gentemot medborgaren hen ska tjäna, samt det ansvar hen har gentemot sina chefer och uppdragsgivare som representerar folket. En tydlig brist rör medarbetarens självskattning, där man anser sig ha stort engagemang, hög professionalism och stort ansvarstagande, i relation till hur kunden uppfattar medarbetarnas prestation, vilken dessvärre inte inkluderas i undersökningarna. Vi har alltså funnit att medarbetarundersökningar har ett påtagligt introvert perspektiv, med en mycket svag koppling till såväl kundnytta som organisationens resultat. Denna slutsats bekräftas också av vår enkätundersökning. Respondenterna angav att det främsta syftet med medarbetarundersökningarna, utöver att skapa underlag för att påverka arbetsmiljön och få en känsla för medarbetarnas engagemang, är att använda dessa undersökningar för att få ledningens uppmärksamhet på HR-frågorna. Det dåliga sambandet mellan nöjda medarbetare och goda resultat borde vara skäl nog för att upphöra med dessa mätningar. 3.2 Medarbetarundersökningarnas resultat går inte att använda Något som tyder på ett systematiskt fel med hela idén med medarbetarundersökningar kopplade till NMI/MMI är de i det närmaste identiska indextalen som myndigheter får, oavsett hur de anses prestera. Dessutom är den genomsnittliga förändringen i NMI mellan undersökningarna för alla dessa myndigheter omkring 3,5 %, alltså så gott som försumbar. Mängden frågor i medarbetarundersökningarna gör dem dessutom fullständigt oöverskådliga. Det är inte ovanligt med över femtio frågor, i några fall närmare hundra, i syfte att täcka alla upptänkliga interna aspekter av medarbetarskapet. Frågorna och svaren tycks sakna korrelation till varandra där sådant egentligen borde förekomma. För att illustrera resonemanget med ett exempel: Medarbetarna ger sig själva genomgående mycket höga värden avseende den egna samarbetsförmågan. Man ger också cheferna goda betyg vad gäller att leda och samordna arbetet. Samtidigt anger att man att samarbetet inom myndigheten ofta är dåligt eller mycket dåligt, både inom och mellan avdelningarna. Denna systematiska inkonsekvens gör det vanskligt att dra några tillämpliga slutsatser av materialet. En annan viktig iakttagelse som gjorts är att det inte alltid är så att förbättrade resultat åstadkoms genom strukturerat och hårt förändringsarbete, ibland är det enklare att byta frågor eller mätmetod. Det bör nämnas att myndigheter ibland av upphandlingstekniska skäl också tvingas till att byta mätmetod, eftersom man tvingas byta leverantör, men det finns ett antal exempel där man ändrat frågeställningarna mellan åren med effekten att resultaten förbättras. Ett bra sådant exempel är Skolverket där förtroendet för myndighetsledningen var 51 % år 2009 och vid nästa mättillfälle år 2012 hela 83 %.

13 13 Vid närmare kontroll avsåg frågorna år 2009 hur man uppfattade myndighetens ledningsgrupp och dess arbete. År 2012 hade fokus skiftats till att handla om generaldirektören personligen. Dessutom hade man minskat antalet frågor om myndighetsledningen från fem frågor år 2009 till endast två år Det faktum att medarbetarundsökningarna inte går att använda som styrinstrument borde vara skäl nog för att upphöra med dessa mätningar. 3.3 Inga gladare medarbetare trots åtgärder Trots att det är svårt att använda medarbetarundersökningarna tar myndigheterna fram omfattande åtgärdspaket för att förbättra de områden som man uppfattar som problematiska. En vanlig åtgärd är att första linjens chefer skall upprätta handlingsplaner. Emellertid kan man inte se några effekter av dessa handlingsplaner och åtgärder i form av förändrat NMI. Detta styrker lundaforskaren docent Peter Svenssons uttalande om att det saknas kopplingar mellan uppmärksammade brister i den psykosociala arbetsmiljön, hög stress och otillräckliga resurser å ena sidan, och möjligheter till åtgärder mot dessa inslag. Oförmåga till åtgärder bekräftas av vår enkätundersökning där man ger lägst prioritet åt att använda resultatet av medarbetarundersökningar i den ekonomiska planeringen. Dessvärre är det just i den faktiska resursallokeringen som man skulle kunna förebygga stress och resursbrist genom bättre ekonomiska prioriteringar. Medarbetarundsökningarna är på grund av sin utformning ineffektiva som beslutsunderlag vilket borde vara skäl nog för att upphöra med dessa mätningar miljoner kronor varje år till ingen nytta I offentlig sektor lägger man närmare 150 miljoner kronor i arbetstid och konsultkostnader för mätningar av medarbetarnöjdhet, vilket gör det särskilt bekymmersamt när man inte kan påvisa några tydliga positiva effekter av dessa. All den energi och alla de medel som läggs på medarbetarundersökningar är alltså bortkastade. Medarbetarundersökningar och frågor kring NMI/MMI ger, vilket vi visat, inte de svar som företags- och myndighetsledningar behöver och borde därför utmönstras. 3.5 Media är vinnarna De som är bäst på att använda medarbetarundersökningarna i offentlig sektor är media. Genom offentlighetsprincipen har dessa fått en billig och effektiv metod att kunna angripa myndighetsledningen på. Skräcken för negativ media hämmar myndighetsledningarnas vilja att genomföra viktiga och nödvändiga förändringar. Förändringarna kan ju leda till att medarbetarna kan bli mer missnöjda och ger uttryck för detta i medarbetarundersökningarna som senare hamnar hos media. Nästa steg blir ofta ett mediadrev med krav på myndighetsledningens avgång med hänvisning till bristande förtroende från medarbetarna. Detta är idag legio. Man kan med fog påstå att myndighetsledningarna, på grund av de återkommande undersökningarna och dess mediala intresse, idag har gjort sig till pantfångar hos medarbetarna. Detta motverkar det tydliga ledarskap och de prioriterade mål som alla medarbetare i offentlig sektor vill ska bli bättre vilket är skäl nog för att upphöra med dessa mätningar. 3.6 Chefsutvärdera med precision Ett vanligt förekommande argument för varför man skall genomföra medarbetarundersökningar är att ledningen vill få mer information om hur första linjens chefer fungerar. Denna 13

14 inställning bekräftas i vår enkätundersökning där just chefsutvärderingsargumentet återfinns bland de fem främsta skälen till varför man gör medarbetarundersökningarna. Emellertid är anonyma medarbetarundersökningar ett tämligen trubbigt instrument att både utvärdera chefer och åtgärda problem utifrån. Ett mer kostnadseffektivt sätt att arbeta med chefsutvärderingar vore att arbeta med den existerande statistik som alla myndigheter och företag redan har, exempelvis enheternas personalomsättning, sjukfrånvaro och förmåga att rekrytera nya medarbetare. Om dessa värden börjar avvika eller ligger på abnorma nivåer så kan man genomföra mer preciserad och avgränsade medarbetarundersökningar på just dessa enheter. 3.7 Gärna engagerade medarbetare men först en engagerande företagskultur Modern forskning visar på att det är företagskulturen som skapar framgångsrika resultat 6. Självfallet är medarbetarna en viktig beståndsdel i företagskulturen men vad forskningen visar är att de är de företag och organisationer som aktivt styr företagskulturen som lyckas bäst. Att mäta medarbetarnöjdheten är en passiv och reaktiv metod att leda en verksamhet, där fokus hamnar på att åtgärda uppkomna brister. De som är framgångsrika har istället bestämt vilka egenskaper den önskade företagskulturen ska ha för att lyckas nå de mål man satt upp. Det är mot dessa mål man sedan mäter hur företagskulturen utvecklas snarare än vad hur enskilda medarbetar tycker sig ha det på jobbet. Denna rapport visar tydligt på att man bör mäta medarbetarengagemang och resultatfokus i ett sammanhang. Fokus bör därför läggas på att mäta hur medarbetarna fungerar som ett kollektiv i förhållande till sitt uppdrag; nämligen att skapa nytta för sina uppdragsgivare och ägare. Detta gör man bäst genom analyser av företags- och organisationskulturer vilket är skäl nog för att upphöra med dagens medarbetarundersökningar Yarbrough, L., Morgan, N. A., Vorhies, D. W. The impact of product market strategy-organizational culture fit on business performance. Academy of Marketing Science, Deshpandé, R. and Farley, J. U. Interdisciplinary Research Within a Modified Competing Values Model of Organizational Performance: Results from Brazil. Journal of Global Marketing, Gordon, G. G. and Ditomasi, N. Predicting corporate performance from organizational culture. Journal of Management Studies, 1992.

15 4 En mer ändamålsenlig metod Att mäta medarbetarnas attityder och värderingar helt frikopplat från frågor om prestation och resultat skapar inget tydligt mervärde för vare sig organisationen eller dess ledning. Denna rapport har visat att om man vill skapa en koppling mellan medarbetarnas trivsel, attityder samt värderingar och ägarnas resultatkrav måste man hitta nya och effektiva mätmetoder. Ett vanligt tankefel i många mätmetoder är att dessa delar upp frågeställningar om en organisations struktur och beteenden i termer av mjuka och hårda frågor 7. I dessa definieras organisationskultur alltid som en mjuk fråga, frikopplad från resultat och lönsamhet vilket den inte alls är! Utifrån vår erfarenhet är det istället mätmetoder som kopplar samman organisationskulturens egenskaper med kraven på prestation och lönsamhet utifrån empiriskt styrkta samband som är ledningens och ägarnas mest ändamålsenliga strategiska verktyg. 4.1 Corporate Culture Control Method Den vetenskapligt strukturerade metoden Corporate Culture Control Method C 3 M är en empirisk metod som sammanflätar organisationskulturens egenskaper med förmågan till prestation och lönsamhet. Metoden baseras på fler än 60 aktuella internationella akademiska avhandlingar och artiklar och är utvecklad av Diversity Management AB. Den beskriver hur förändringar i en organisations kultur kommer att påverka resultatet, både verksamhetsmässigt och finansiellt, i ett kort, medellångt samt långt perspektiv. Metoden ger möjlighet att beskriva vilka förändringsåtgärder som har bäst påverkan på resultatet i olika tidsperspektiv samt hur de olika förändringsåtgärderna kan förstärka varandra. C 3 M, som tar sin utgångspunkt i MIT-professorn Edgar H. Scheins forskning kring organisationsutveckling, har som yttersta mål att identifiera det som Schein benämner organisationens tacita värden. Med detta menas att metoden skall identifiera de gemensamma erfarenheter och beteenden som organisationens medlemmar har skaffat sig och som också utgör den innersta kärnan i företagskulturen. C 3 M inkluderar också den senaste forskningen inom organisationspsykologi med särskilt fokus på Kim S. Cameron och Robert E. Quinns teorier om hur man åstadkommer varaktiga förändringar i organisationskulturen samt vilka kulturer som är mest lämpade för vissa uppgifter. 4.2 Metodens tre analysnivåer En kulturanalys enligt C 3 M genomförs på tre nivåer enligt nedan: Nivå 1 analys av organisationens yttre attribut, såsom kommersiell profilering, kontorsutformning, klädkoder, yrkesspråk, organisationslösning, arbetsprocesser, etc. Nivå 2 analys av organisationens uttryckta uppfattningar och värden, såsom strategiska mål, policyer och regler, värdegrundsbeskrivningar, kommunicerade värdeord, etc. Nivå 3 analys av organisationens underliggande och reflexmässiga beteenden, dvs. hur människorna i organisationen i praktiken löser problem och utmaningar på likartade sätt. Det som framkommer i analysen av nivå 3 utgör den reella organisationskulturen och det är gentemot denna man måste relatera det som framkommit i analysen av nivå 1 och 2. Själva målet med att använda C 3 M är att kunna beskriva sambandet och avvikelserna mellan de önskade beteendena som analyserats i nivå 2, hur dessa har implementeras i nivå 1 samt vilka genomslag dessa fått i nivå Ett bra exempel är McKinsey & Company 7S

16 4.3 Organisationskulturens åtta fokusområden Som en del av analysen i nivå 1 och 2, där intervjuer sker med ägarna eller ledningen, skapas en målbild dvs. en bild av en önskad kultur som bedöms ligga i linje med de strategiska intentioner som ägarna eller ledningen har. För att bättre illustrera organisationskulturen använder C 3 M åtta fokusområden. Figur 1. De åtta fokusområdena i Corporate Culture Control Method Dessa fokusområden hjälper till att återge kulturen i typologier vilket underlättar för kunden att förstå sitt organisationskulturella beteende och den kulturella profilen. De åtta områdena som ligger till grund för dessa typologier är: 1. Förändringsfokus - i vilken utsträckning bidrar kulturen till att få organisationen att utvecklas? 2. Gruppfokus - i vilken utsträckning bidrar kulturen till att få medarbetarna att arbeta och lösa problem i grupp? 3. Innovationsfokus - i vilken utsträckning bidrar kulturen till att få organisationen att skapa nya produkter och tjänster? 4. Kreativitetsfokus - i vilken utsträckning bidrar kulturen till att få medarbetarna hitta oortodoxa men fungerande lösningar åt enskilda kunder? 5. Kundrelation - i vilken utsträckning bidrar kulturen till att få medarbetarna att engageras sig i och förstå kundens betingelser? 6. Planeringsfokus - i vilken utsträckning bidrar kulturen till att få organisationen att ha etablerade strukturer och processer? 7. Relationsfokus - i vilken utsträckning bidrar kulturen till att få medarbetarna att trivas och känna delaktighet i arbetet? 8. Resultatfokus - i vilken utsträckning bidrar kulturen till att få medarbetarna att känna engagemang och ansvar för resultat och lönsamhet? 16

17 4.4 Ett begripligt resultat leder till verkningsfulla åtgärder Den avgörande framgångsfaktorn för att åtgärder skall leda till effekt är att mottagaren kan förstå och sedan agera på den information som analysen ger. Därför läggs stor vikt vid att illustrera de kulturella företeelser som finns i organisationen genom att använda sig av typologier med en pedagogiskt beskrivande text. Det nämligen särskilt viktigt att mottagaren av analyserna kan sprida dessa inom sin organisation så att alla som läser dem kan förstå utmaningen och därmed bidra till att mobilisera för förändringar av kulturen. Diagram 3. Samstämmighet mellan önskad och faktisk kultur I den rapport som levereras som slutprodukt, presenteras de åtta fokusområdena i form av ett kongruensdiagram där såväl överensstämmelser som avvikelser mellan målkultur, normkulturen och den faktiska kulturen framgår. Den unika profil som erhålls genom C 3 M är intimt sammanflätad med resultat- och lönsamhetsaspekterna av de identifierade organisationskulturella företeelserna. Därför kan man på goda grunder peka ut vilka förändringsåtgärder som bäst kan påverka organisationens resultat, både verksamhetsmässigt och finansiellt, i ett kort, medellångt samt långt perspektiv

18 Bilaga 1: Undersökta myndigheter Allmänna reklamationsnämnden Arbetsförmedlingen Arbetsgivarverket Arbetsmiljöverket Blekinge tekniska högskola Bolagsverket Boverket Brottsförebyggande rådet Brottsoffermyndigheten Centrala studiestödsnämnden Ekobrottsmyndigheten Ekonomistyrningsverket Elsäkerhetsverket Finansinspektionen Folke Bernadotteakademin Försvarsmakten Försvarets materielverk Försvarets radioanstalt Försvarshögskolan Försäkringskassan GIH Göteborgs universitet Havs- och vattenmyndigheten Högskolan dalarna Högskolan i Borås Högskolan i Halmstad Högskolan Väst Institutet för arbetsmarknads-och utbildningspolitik Kammarkollegiet Karlstads universitet Karolinska institutet Kemikalieinspektionen Konjunkturinstitutet Konkurrensverket Konstfack Konsumentverket Kriminalvården Kronofogdemyndigheten Kungliga biblioteket Kungliga konsthögskolan Kungliga musikhögskolan Kungliga Tekniska Högskolan Kustbevakningen Lantmäteriet Linnéuniversitetet Lunds universitet Läkemedelsverket Länsstyrelsen i Blekinge län Länsstyrelsen i Dalarnas län Länsstyrelsen i Gotlands län Länsstyrelsen i Hallands län Länsstyrelsen i Jämtlands län Länsstyrelsen i Jönköpings län Länsstyrelsen i Kronobergs län Länsstyrelsen i Stockholms län Länsstyrelsen i Södermanlands län Länsstyrelsen i Uppsala län Länsstyrelsen i Värmlands län Länsstyrelsen i Västerbottens län Länsstyrelsen i Västernorrlands län Länsstyrelsen i Västra Götalands län Länsstyrelsen i Örebro län Mittuniversitetet Mälardalens högskola Naturvårdsverket Patent- och registreringsverket Pensionsmyndigheten Post- och telestyrelsen Regeringskansliet Riksgäldskontoret Rikspolisstyrelsen Sida Skatteverket Smittskyddsinstitutet Socialstyrelsen Statens energimyndighet Statens fastighetsverk Statens geotekniska institut Statens jordbruksverk Statens skolverk Statens tjänstepensionsverk Statistiska centralbyrån Stockholms dramatiska högskola Stockholms universitet Strålsäkerhetsmyndigheten Sveriges geologiska undersökning Sveriges lantbruksuniversitet Sveriges meteorologiska o hydrologiska institut Södertörns högskola Tillväxtverket Totalförsvarets forskningsinstitut Trafikanalys Trafikverket Transportstyrelsen Tullverket Ungdomsstyrelsen Valmyndigheten Verket för innovationssystem Vetenskapsrådet Åklagarmyndigheten Örebro universitet 18

NÖJDA MEDARBETARE RÄCKER INTE

NÖJDA MEDARBETARE RÄCKER INTE RAPPORT 2014-05-20 NÖJDA MEDARBETARE RÄCKER INTE EN STUDIE AV MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR 1 Pelle Edmark Erik Gauffin Erik Kärnekull rev. 2014-06-17 TOM SIDA 2 3 SAMMANFATTNING Denna rapport visar att resultaten

Läs mer

Tabell 8. Rankingpoäng utifrån kvaliteten på myndigheters miljöpolicy, miljömål och måluppfyllelse

Tabell 8. Rankingpoäng utifrån kvaliteten på myndigheters miljöpolicy, miljömål och måluppfyllelse Tabell 8. Rankingpoäng utifrån kvaliteten på myndigheters miljöpolicy, miljömål och måluppfyllelse Myndighet Ranking 2013 Ranking 2014 Göteborgs universitet* 9 10 Havs- och Vattenmyndigheten* 5 10 Högskolan

Läs mer

Bilaga. Affärsverket svenska kraftnät. Allmänna reklamationsnämnden. Arbetsdomstolen. Arbetsförmedlingen. Arbetsgivarverket.

Bilaga. Affärsverket svenska kraftnät. Allmänna reklamationsnämnden. Arbetsdomstolen. Arbetsförmedlingen. Arbetsgivarverket. Bilaga Affärsverket svenska kraftnät Allmänna reklamationsnämnden Arbetsdomstolen Arbetsförmedlingen Arbetsgivarverket Arbetsmiljöverket Barnombudsmannen Blekinge tekniska högskola Bokföringsnämnden Bolagsverket

Läs mer

Svensk författningssamling

Svensk författningssamling Svensk författningssamling Förordning om ändring i förordningen (2009:907) om miljöledning i statliga myndigheter; SFS 2011:639 Utkom från trycket den 10 juni 2011 utfärdad den 26 maj 2011. Regeringen

Läs mer

5 november Förteckning över externa koncernkoder i alfabetisk ordning

5 november Förteckning över externa koncernkoder i alfabetisk ordning 5 november 2015 Sektionen Ekonomi KONCERNKOD namn nummer Förteckning över externa koncernkoder i alfabetisk ordning Affärsverket statens järnvägar 21054 Affärsverket svenska kraftnät 21204 Allmänna reklamationsnämnden

Läs mer

Myndigheter enligt bilaga. 1 bilaga

Myndigheter enligt bilaga. 1 bilaga -e`) 6>r(1M REGERINGEN Regeringsbeslut1 vid regeringssammanträde 2016-02- 04 A2016/00216/A Arbetsmarknadsdepartementet Myndigheter enligt bilaga Uppdragtill statligamyndigheteratt ta emotpersonermed funktionsnedsättningsommedförnedsattarbetsförmågaför

Läs mer

Förslag till Myndigheten för samhällsskydd och beredskaps föreskrifter om statliga myndigheters informationssäkerhet

Förslag till Myndigheten för samhällsskydd och beredskaps föreskrifter om statliga myndigheters informationssäkerhet samhällsskydd och beredskap REMISS 1 (5) Avdelningen för risk- och sårbarhetsreducerande arbete Verksamheten för samhällets informations- och cybersäkerhet Ert datum Er referens Helena Andersson 073-026

Läs mer

It-kostnadsuppdraget

It-kostnadsuppdraget It-kostnadsuppdraget Ett gemensamt språk Frukostseminarie 2015-06-04 Förstärkt styrning, samordning och uppföljning av den övergripande itanvändningen i staten En god bild av myndigheternas it-användning

Läs mer

L-- Den praktik som erbjuds ska ske inom ramen för Arbetsförmedlingens. ordinarie arbete med att anvisa till arbetspraktik. Arbetsförmedlingen

L-- Den praktik som erbjuds ska ske inom ramen för Arbetsförmedlingens. ordinarie arbete med att anvisa till arbetspraktik. Arbetsförmedlingen praktik. 1 bilaga 2018 m.m. Dnr 2016 -p2-12 STATSKONRET Arbetsmarknadsdepartementet Myndigheter enligt bilaga vid regeringssammanträde Regeringsbeslut 1 funktionsnedsättning som medför nedsatt arbetsförmåga

Läs mer

Ivo ink2016-02-09. 2016-02-04 Fi2016/00386/ESA. Myndigheter enligt bilaga

Ivo ink2016-02-09. 2016-02-04 Fi2016/00386/ESA. Myndigheter enligt bilaga RegeringsbeslutIII 3 REGERINGEN 2016-02-04 Fi2016/00386/ESA Finansdepartementet Myndigheter enligt bilaga Ivo ink2016-02-09 Drir E -1-6161/Z_C?14. 1 Uppdragtill statligamyndigheteratt ta emot nyanländaarbetssökandeför

Läs mer

[ 111~. i. P.~Z.O.lf>/2.)93.

[ 111~. i. P.~Z.O.lf>/2.)93. ~ ~~~~-"'~~~~- REGERINGSKANSLIET Remiss 2015-06-02 Ju2015/3364/L6 Justitiedepartementet Grundlagsenheten Nils Sjöblom Telefon 08-405 51 07 E-post nils. sjoblom@regenngsl

Läs mer

Bilaga 6. Statliga myndigheter m.m.

Bilaga 6. Statliga myndigheter m.m. Bilaga 6 Statliga myndigheter m.m. Statliga myndigheter m.m. I de konsoliderade resultat- och balansräkningarna och finansieringsanalysen ingår samtliga myndigheter, inklusive affärsverken, under riksdagen

Läs mer

Uppdrag att följa de statliga myndighetemas användning av it och hur myndigheterna tar tillvara digitaliseringens möjligheter 1 bilaga

Uppdrag att följa de statliga myndighetemas användning av it och hur myndigheterna tar tillvara digitaliseringens möjligheter 1 bilaga Regeringsbeslut III 5 REGERINGEN 2016-02-25 N2016/01642/EF Näringsdepartementet Ekonomistyrningsverket Box 45316 104 30 Stockholm EKONOMiSTYRNINGSVERKEr Inkom Uppdrag att följa de statliga myndighetemas

Läs mer

Motp nr Motp Motp grp

Motp nr Motp Motp grp 1001 Uppsala universitet Statlig 1002 Kungliga hov och slottsstaden Statlig 1003 Kammarkollegiet Statlig 1004 Riksarkivet Statlig 1005 Lantmäteriet Statlig 1006 Försvarets materielverk Statlig 1007 Riksantikvarieämbetet

Läs mer

Återfinns i tabell Affärsverket svenska. Andel kv. Antal Op. 12 25,0 6 50,0 481 34,7 8 kraftnät Allmänna reklamationsnämnden

Återfinns i tabell Affärsverket svenska. Andel kv. Antal Op. 12 25,0 6 50,0 481 34,7 8 kraftnät Allmänna reklamationsnämnden PM 45 Samtlga myndgheter Blaga Tabellblaga 1: alt (män och kvnnor) och andel kvnnor lednngsgrupper samt antal och andel kvnnor med operatva befattnngar nom lednngsgrupper (lnjeansvarga exklusve myndghetschefen),

Läs mer

Bilaga 4 förslag till ändring i förordningen (2015:665) om statliga myndigheters anslutning till Statens servicecenters tjänster

Bilaga 4 förslag till ändring i förordningen (2015:665) om statliga myndigheters anslutning till Statens servicecenters tjänster Statens servicecenter Dnr 10395-2015/1221 En förvaltningsgemensam tjänst för e-arkiv delrapport februari 2016 Bilaga 4 förslag till ändring i förordningen (2015:665) om statliga myndigheters anslutning

Läs mer

Delegering av processbehörighet i arbetstvister

Delegering av processbehörighet i arbetstvister Delegering av processbehörighet i arbetstvister 341 376 Utgiven av Arbetsgivarverket 2014 Produktion: Arbetsgivarverket Innehåll Förord Delegering av Arbetsgivarverkets processbehörighet Bilaga till Arbetsgivarverkets

Läs mer

REMM resfria möten i myndigheter

REMM resfria möten i myndigheter TMALL 0145 Presentation Widescreen v 1.0 REMM resfria möten i myndigheter Ekotransport 160427 Per Schillander Resfria möten Alla reser hur som helst Förankring Policy Åtgärder Uppföljning RM 2 REMM resfria

Läs mer

Myndigheter som omfattas av och undantas från ekonomiadministrativ värdering som avser 2015

Myndigheter som omfattas av och undantas från ekonomiadministrativ värdering som avser 2015 1/7 Datum Handläggare 2015-10-26 Eva Engdahl Gäfvert och Anne-Marie Ögren ESV-dnr 4.1-450/2015 Myndigheter som omfattas av och undantas från ekonomiadministrativ värdering som avser 2015 Myndigheter under

Läs mer

Bilaga 6. Statliga myndigheter m.m.

Bilaga 6. Statliga myndigheter m.m. Bilaga 6 Statliga myndigheter m.m. Statliga myndigheter m.m. I de konsoliderade resultat- och balansräkningarna och finansieringsanalysen ingår samtliga myndigheter, inklusive affärsverken, under riksdagen

Läs mer

SOU 2017:10 Ny ordning för att främja god sed och hantera oredlighet i forskning

SOU 2017:10 Ny ordning för att främja god sed och hantera oredlighet i forskning Remiss 2017-04-21 U2017/00732/F Utbildningsdepartementet Forskningspolitiska enheten SOU 2017:10 Ny ordning för att främja god sed och hantera oredlighet i forskning Härmed remitteras ovan nämnda betänkande.

Läs mer

Undersökningar behövs, men gör om och gör rätt

Undersökningar behövs, men gör om och gör rätt Undersökningar behövs, men gör om och gör rätt Fel analys ger verkningslösa åtgärder DEBATT Ett av de stora problemen med dagens medarbetarundersökningar är att enkäterna består av ett stort antal standardiserade

Läs mer

Dnr M2016/01073/R

Dnr M2016/01073/R Remiss 2016-04-15 Dnr M2016/01073/R Miljö- och energidepartementet Rättssekretariatet Anna Berglund Telefon 08-405 49 58 E-post anna.berglund@regeringskansliet.se Informationsansvar enligt det s.k. Inspiredirektivet;

Läs mer

Transportstyrelsens uppföljning enligt förordning (2009:1) om miljö- och trafiksäkerhetskrav för myndigheters bilar och bilresor

Transportstyrelsens uppföljning enligt förordning (2009:1) om miljö- och trafiksäkerhetskrav för myndigheters bilar och bilresor 1 (26) Datum Handläggare Anna-Karin Bergström och Lars Rapp Väg- och järnvägsavdelningen Enheten för teknik och trafik Helena Wessén Transportregisteravdelningen Registerhållningsenheten Transportstyrelsens

Läs mer

DN:s test av offentlighetsprincipen 2010-09-26 Kristoffer Örstadius, reporter

DN:s test av offentlighetsprincipen 2010-09-26 Kristoffer Örstadius, reporter DN:s test av offentlighetsprincipen 2010-09-26 Kristoffer Örstadius, reporter Så här gick testet till: Steg 1: Vi skickade ett mejl till myndigheterna med en begäran att få en sammanställning över vilken

Läs mer

Övergångseffekter av kostnadsmässig avräkning mot anslag

Övergångseffekter av kostnadsmässig avräkning mot anslag Regeringsbeslut I 1 2009-05-28 Fi2009/4428 Finansdepartementet Riksgäldskontoret Norrlandsgatan 15 103 74 Stockholm Övergångseffekter av kostnadsmässig avräkning mot anslag Regeringens beslut 1. Regeringen

Läs mer

Bilaga 2. Statliga myndigheter m.m.

Bilaga 2. Statliga myndigheter m.m. Bilaga 2 Statliga myndigheter m.m. 1.1 Statliga myndigheter m.m. I de konsoliderade resultat- och balansräkningarna och finansieringsanalysen ingår samtliga myndigheter, inklusive affärsverken, under

Läs mer

Myndigheter som omfattas av och undantas från ekonomiadministrativ värdering för 2016

Myndigheter som omfattas av och undantas från ekonomiadministrativ värdering för 2016 1/7 Datum Handläggare 2016-11-02 Anne-Marie Ögren ESV-dnr Eva Engdahl Gäfvert 4.1-813/2016 Anna Kindberg Myndigheter som omfattas av och undantas från ekonomiadministrativ värdering för 2016 Den ekonomiadministrativa

Läs mer

Redovisning av enkätundersökning om myndighetschefers syn på innovationsarbete

Redovisning av enkätundersökning om myndighetschefers syn på innovationsarbete IVA-projektet Innovation för tillväxt Arbetsgruppen Effektiv statlig förvaltning Redovisning av enkätundersökning om myndighetschefers syn på innovationsarbete Arbetsgruppen Effektiv statlig förvaltning

Läs mer

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning Båstads kommuns meda rbeta rund ersök ning 2010 en sammanfattning Varför en medarbetarundersökning? För andra året har Båstads kommun genomfört en medarbetarundersökning i syfte att kartlägga vad kommunens

Läs mer

Medarbetarenkät Oktober Hälso o Sjukvårdsförvaltningen

Medarbetarenkät Oktober Hälso o Sjukvårdsförvaltningen Medarbetarenkät Oktober 2013 Hälso o Sjukvårdsförvaltningen Organisationsutveckling med medarbetarundersökningar FÖRÄNDRINGSARBETE Grupputveckling Coachning ÅTERKOPPLING Diskussion Lokala handlingsplaner

Läs mer

Engagerade Medarbetare är tungan på vågen för lönsamhet

Engagerade Medarbetare är tungan på vågen för lönsamhet Engagerade Medarbetare är tungan på vågen för lönsamhet Syftet med att arbeta med Engagerade Medarbetare är att förtydliga mål hela vägen från organisationens ledning, via grupperna och slutligen individens

Läs mer

myndighetsranking 2008 så klarar myndigheterna service och bemötande gentemot små företag

myndighetsranking 2008 så klarar myndigheterna service och bemötande gentemot små företag myndighetsranking 2008 så klarar myndigheterna service och bemötande gentemot små företag januari 2009 2 myndighetsranking 2008,, januari 2009 Innehåll sid 1. Bakgrund 3 Resultat i korthet 3 2. Företagarna

Läs mer

Ungas attityder till företagande

Ungas attityder till företagande Ungas attityder till företagande Entreprenörskapsbarometern Fakta & statistik 2013 Fler exemplar av broschyren kan beställas eller laddas hem som PDF-fil på www.tillvaxtverket.se/publikationer Beställningar

Läs mer

Svenska myndigheters anseende 2015

Svenska myndigheters anseende 2015 Svenska myndigheters anseende 2015 Om undersökningen Undersökningen genomfördes mellan den 13 maj 27 maj 2015. Totalt genomfördes 6000 intervjuer via webbpanel. Vad vi tänkte prata om 1 Myndigheternas

Läs mer

Svensk författningssamling

Svensk författningssamling Svensk författningssamling Förordning om ändring i förordningen (2009:907) om miljöledning i statliga myndigheter; SFS 2015:229 Utkom från trycket den 6 maj 2015 utfärdad den 23 april 2015. Regeringen

Läs mer

Myndighetsranking 2010

Myndighetsranking 2010 Myndighetsranking 2010 Så klarar myndigheterna service och bemötande gentemot små företag Rapport från Företagarna december 2010 Innehåll Sammanfattning... 3 Bakgrund... 3 Så gjordes undersökningen...

Läs mer

SKI Kundnöjdhet. Så får du kvitto på ditt ledarskap!! Att mäta kvalitetsarbete. 3 Februari 2010. Mari Nilsson, Svenskt Kvalitetsindex

SKI Kundnöjdhet. Så får du kvitto på ditt ledarskap!! Att mäta kvalitetsarbete. 3 Februari 2010. Mari Nilsson, Svenskt Kvalitetsindex SKI Kundnöjdhet Så får du kvitto på ditt ledarskap!! Att mäta kvalitetsarbete 3 Februari 2010 Mari Nilsson, Svenskt Kvalitetsindex Kort om SKI Har genomfört kund/brukarstudier under mer än 20 år. Idag

Läs mer

Bilaga till remittering av rapporten God Havsmiljö 2020

Bilaga till remittering av rapporten God Havsmiljö 2020 1/4 2012-03-19 Bilaga till remittering av rapporten God Havsmiljö 2020 Remissinstanser: Affärsverket svenska kraftnät Agrifood Economics Centre Alrutz Advokatbyrå AB Baltic Sea 2020 Blekingekustens vattenvårdsförbund

Läs mer

Införande av SWEREF 99 och RH 2000 i statliga myndigheter

Införande av SWEREF 99 och RH 2000 i statliga myndigheter 1 (19) PM Enkätsammanställning 2013-01-23 Dnr 508-2012/4786 Införande av SWEREF 99 och RH 2000 i statliga myndigheter I den Nationella geodatastrategin står att en snabb övergång till de nationella referenssystemen

Läs mer

Införande av SWEREF 99 och RH 2000 i statliga myndigheter

Införande av SWEREF 99 och RH 2000 i statliga myndigheter L A N T M Ä T E R I E T 1 (21) PM Enkätsammanställning 2011-01-18 Dnr 508-2010/2787 Införande av SWEREF 99 och RH 2000 i statliga myndigheter I den Nationella geodatastrategin står att en snabb övergång

Läs mer

Balanserade Styrkort. (Balanced Scorecard) En aptitretare från VisVires AB

Balanserade Styrkort. (Balanced Scorecard) En aptitretare från VisVires AB Balanserade Styrkort (Balanced Scorecard) En aptitretare från VisVires AB Inledning Det torde inte ha undgått någon att vi idag får ett allt större fokus på ekonomi och finansiella resultat. De flesta

Läs mer

Lidköpings kommun Medarbetarundersökning 2010

Lidköpings kommun Medarbetarundersökning 2010 Lidköpings kommun Medarbetarundersökning 2010 Huvudresultat Mars 2010 Genomförd av CMA Research AB Lidköpings kommun 2010, sid 1 Fakta om undersökningen Syfte Syftet med undersökningen är att ta reda på

Läs mer

Medarbetarenkät 2011

Medarbetarenkät 2011 Medarbetarenkät 0 Utbildningsförvaltningen Johannes skola Om undersökningen 0 Utrednings- och Statistikkontoret AB (USK) har på uppdrag av stadsledningskontorets personalpolitiska avdelning genomfört enkäter

Läs mer

Medarbetarundersökning 2009

Medarbetarundersökning 2009 Medarbetarundersökning 2009 Mars 2009 Genomförd av CMA Centrum för Marknadsanalys AB www.cma.nu Sahlgrenska Universitetssjukhuset, Medarbetarundersökning 2009, sid 1 Resultat och sammanfattning Förbättrat

Läs mer

Medarbetarenkäten 2012 Kalmar kommun Södermöreskolan

Medarbetarenkäten 2012 Kalmar kommun Södermöreskolan Medarbetarenkäten 2012 Kalmar kommun Södermöreskolan Antal svar: 30 Antal medarbetare: 47 Svarsfrekvens: 63,8% Innehållsförteckning Sida Läsanvisning 1 Sammanfattning 2 Bakgrund och syfte 2 Svarsfrekvens

Läs mer

Kalmar kommuns medarbetarenkät 2014

Kalmar kommuns medarbetarenkät 2014 Kalmar kommuns medarbetarenkät 2014 Kalmar kommun Barn-och ungdomsförvaltningen Antal svar: 1210 Antal medarbetare: 1409 Svarsfrekvens: 85,9% Innehållsförteckning Sida Läsanvisning 1 Sammanfattning 2 Bakgrund

Läs mer

KVALITETSBERÄTTELSE Personlig assistans

KVALITETSBERÄTTELSE Personlig assistans KVALITETSBERÄTTELSE Personlig assistans Sociala stödresurser Verksamhetsåret 2012 Kvalitetsarbete inom Sociala stödresurser Innehållsförteckning Inledning. 3 Gemensamt kvalitetsarbete.. SCB:s medborgarundersökning

Läs mer

Här redovisar vi en kort sammanfattning av resultatet. Har du frågor om undersökningen?

Här redovisar vi en kort sammanfattning av resultatet. Har du frågor om undersökningen? MEDARBETARBAROMETERN RESULTAT 2014 Hej! I slutet av år 2014 fick alla våra medarbetare med månadslön möjlighet att fylla i den årliga medarbetarenkäten. Syftet med undersökningen är att man anonymt ska

Läs mer

Tranås kommun Medarbetarundersökning 2015

Tranås kommun Medarbetarundersökning 2015 Tranås kommun Medarbetarundersökning 2015 Genomförd av CMA Research AB April 2015 Innehållsförteckning Fakta om undersökningen, syfte och metod 2 Fakta om undersökningen, svarsfrekvens 3 Stöd för tolkning

Läs mer

Uppföljning av en kartläggning. styrning av myndigheternas utåtriktade jämställdhetsarbete JIMMY SAND

Uppföljning av en kartläggning. styrning av myndigheternas utåtriktade jämställdhetsarbete JIMMY SAND Uppföljning av en kartläggning av regeringens styrning av myndigheternas utåtriktade jämställdhetsarbete JIMMY SAND Program Jämi Jämställdhetsintegrering i staten vid Nationella sekretariatet för genusforskning

Läs mer

Attityder till skattesystemet och skattemyndigheten

Attityder till skattesystemet och skattemyndigheten 207 11 Attityder till skattesystemet och skattemyndigheten 11.1 Inledning Riksskatteverket, RSV, har sedan mitten av 1980-talet genomfört stora enkätundersökningar riktade till allmänheten om deras inställning

Läs mer

Medarbetarenkät 2008

Medarbetarenkät 2008 SIDAN Medarbetarenkät 00 (medelvärden) Om undersökningen USK har på uppdrag av stadsledningskontorets personalstrategiska avdelning genomfört enkäter med stadens medarbetare. Undersökningen är genomförd

Läs mer

Pressmeddelande för Västerbotten. juli 2015

Pressmeddelande för Västerbotten. juli 2015 Pressmeddelande för Västerbotten juli 2015 Uppsala Halland Gotland Norrbotten Stockholm Jönköping Dalarna Västerbotten Västra Götaland Kalmar Jämtland Värmland Örebro Kronoberg Västernorrland Östergötland

Läs mer

Medarbetarenkäten 2016 handledning för förbättringsarbete

Medarbetarenkäten 2016 handledning för förbättringsarbete Medarbetarenkäten 2016 handledning för Piteå kommun vill vara en attraktiv arbetsgivare som kan rekrytera, motivera och utveckla kompetenta medarbetare. Medarbetarenkäten ger en nulägesbild av medarbetarnas

Läs mer

Resultatet från medarbetarenkäten 2014, Måttband 245, och jämförelser med riket

Resultatet från medarbetarenkäten 2014, Måttband 245, och jämförelser med riket Bo Stenbom, HR chef Ärendenr BUN 2015/91 och 2014/891 Handlingstyp Tjänsteskrivelse 1 (1) Datum 20 april 2015 Barn- och utbildningsnämnden Resultatet från medarbetarenkäten 2014, Måttband 245, och jämförelser

Läs mer

AB Familjebostäder Övergripande rapport

AB Familjebostäder Övergripande rapport AB Familjebostäder Övergripande rapport Medarbetarenkät AB Familjebostäder Medarbetarenkät Medarbetarenkät ett verktyg för att utveckla verksamheten I denna rapport finner du förvaltningens/bolagets resultat

Läs mer

En karriär för dig? Statliga arbeten viktiga arbeten! ÄÄÅÅ

En karriär för dig? Statliga arbeten viktiga arbeten! ÄÄÅÅ En karriär för dig? Statliga arbeten viktiga arbeten! ÄÅ ÄÄÅÅ Utveckling och utbildning Alla statligt anställda ska ha möjlighet att utvecklas i sitt arbete, det har de statliga arbetsgivarna och de fackliga

Läs mer

MYNDIGHETSRANKING Så klarar myndigheterna service och bemötande gentemot små företag

MYNDIGHETSRANKING Så klarar myndigheterna service och bemötande gentemot små företag MYNDIGHETSRANKING 2013 Så klarar myndigheterna service och bemötande gentemot små företag Rapport Oktober 2013 Innehåll Sammanfattning... 3 Bakgrund... 3 Så gjordes undersökningen... 4 Vilka myndigheter

Läs mer

Undersökning bland poliser

Undersökning bland poliser Undersökning bland poliser En undersökning bland Polisförbundets medlemmar, maj 2012, gällande: Huruvida poliser avstår från att kritisera p.g.a. rädsla för eventuella repressalier Framförande av kritik

Läs mer

Riksarkivets myndighetsspecifika föreskrifter om gallring och annan arkivhantering

Riksarkivets myndighetsspecifika föreskrifter om gallring och annan arkivhantering Riksarkivets myndighetsspecifika föreskrifter om gallring och annan arkivhantering RA-MS 2014:57 Riksarkivets föreskrifter om upphävande av myndighetsspecifika föreskrifter om arkivlokaler beslutade den

Läs mer

Myndighetsundersökningen 2011 Om lättläst information på svenska myndigheters webbplatser

Myndighetsundersökningen 2011 Om lättläst information på svenska myndigheters webbplatser Myndighetsundersökningen 2011 Om lättläst information på svenska myndigheters webbplatser Webben är idag en av de viktigaste platserna för mötet mellan medborgare och myndighet. Myndigheterna satsar mycket

Läs mer

Införande av SWEREF 99 och RH 2000 i statliga myndigheter

Införande av SWEREF 99 och RH 2000 i statliga myndigheter ENKÄTSAMMANSTÄLLNING 2015-02-09 Dnr 508-2014/5510 Införande av SWEREF 99 och RH 2000 i statliga myndigheter TINA KEMPE I den Nationella geodatastrategin står att en snabb övergång till de nationella referenssystemen

Läs mer

Svensk författningssamling

Svensk författningssamling Svensk författningssamling Förordning om etikprövning av forskning som avser människor; SFS 2003:615 Utkom från trycket den 28 oktober 2003 utfärdad den 9 oktober 2003. Regeringen föreskriver 1 följande.

Läs mer

Pressmeddelande för Västerbotten. maj 2015

Pressmeddelande för Västerbotten. maj 2015 Pressmeddelande för Västerbotten maj 2015 Uppsala Stockholm Halland Stockholm Halland Västerbotten Jönköping Västerbotten Jönköping Dalarna Västra Götaland Norrbotten Kalmar Norrbotten Jämtland Kalmar

Läs mer

GOTLANDS LÄN UPPFÖLJNING AV REGIONALA DIGITALA AGENDOR. September 2015 RAMBÖLL MANAGEMENT CONSULTING

GOTLANDS LÄN UPPFÖLJNING AV REGIONALA DIGITALA AGENDOR. September 2015 RAMBÖLL MANAGEMENT CONSULTING GOTLANDS LÄN UPPFÖLJNING AV REGIONALA DIGITALA AGENDOR September 015 RAMBÖLL MANAGEMENT CONSULTING BAKGRUND Spindeldiagrammen är baserade på ett genomsnitt av hur respondenterna instämmer i påståendena

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap Catrin

Läs mer

LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014. Karlstads kommun

LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014. Karlstads kommun LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014 Karlstads kommun Genomförd av CMA Research AB Mars 2014 Fakta om undersökningen Syfte Metod Att utveckla styrning, ledning och ge de förtroendevalda bra

Läs mer

Hur nöjd är du på en skala?

Hur nöjd är du på en skala? Vilken är den vanligaste kraften bakom positiva resultat såsom hög produktivitet, låg personalomsättning och låg sjukfrånvaro? De flesta av oss svarar troligen hög personalnöjdhet. Nöjda personer arbetar

Läs mer

Rapport 2014:3. Nationella trygghetsundersökningen Regionala resultat

Rapport 2014:3. Nationella trygghetsundersökningen Regionala resultat Rapport 2014:3 Nationella trygghetsundersökningen 2006 2013 Regionala resultat Nationella trygghetsundersökningen 2006 2013 Regionala resultat Rapport 2014:3 Brå centrum för kunskap om brott och åtgärder

Läs mer

En karriär för dig? Statliga arbeten viktiga arbeten! ÄÄÅÅ

En karriär för dig? Statliga arbeten viktiga arbeten! ÄÄÅÅ En karriär för dig? Statliga arbeten viktiga arbeten! ÄÅ ÄÄÅÅ I denna broschyr återges några av de förmåner och villkor som gäller i den statliga sektorn. Mer information finns i Att arbeta statligt viktiga

Läs mer

Växjö kommun. Medarbetarundersökning 2014. Genomförd av CMA Research AB. November 2014

Växjö kommun. Medarbetarundersökning 2014. Genomförd av CMA Research AB. November 2014 Växjö kommun Medarbetarundersökning 2014 Genomförd av CMA Research AB November 2014 Läsanvisning och innehållsförteckning I denna rapport redovisas resultatet från medarbetarundersökningen 2014. För varje

Läs mer

Kammarkollegiet 2013-02-27 Bilaga 2 Statens inköpscentral Prislista Personaluthyrning Dnr 96-107-2011:010

Kammarkollegiet 2013-02-27 Bilaga 2 Statens inköpscentral Prislista Personaluthyrning Dnr 96-107-2011:010 Kammarkollegiet 2013-02-27 Bilaga 2 Statens inköpscentral Region: 1 Län: Norrbottens län Västerbottens län Enheten för upphandling av Varor och Tjänster Region: 2 Län: Västernorrlands län Jämtlands län

Läs mer

Bilaga 2. Statliga myndigheter m.m.

Bilaga 2. Statliga myndigheter m.m. Bilaga 2 Statliga myndigheter m.m. 1.1 Statliga myndigheter m.m. I de konsoliderade resultat- och balansräkningarna och finansieringsanalysen ingår samtliga myndigheter, inklusive affärsverken, under

Läs mer

Remiss. Remiss av betänkandet SOU 2015:25 En ny Säkerhetsskyddslag

Remiss. Remiss av betänkandet SOU 2015:25 En ny Säkerhetsskyddslag ~ @ REGERINGSKANSLIET Justitiedepartementet Enheten för lagstiftning om allmän ordning och säkerhet och samhällets krisberedskap (L4J Dan Leeman Telefon 08-405 80 36 dan. leeman@regeri ngskansl iet. se

Läs mer

har du råd med höjd bensinskatt? har du råd med höjd bensinskatt?

har du råd med höjd bensinskatt? har du råd med höjd bensinskatt? 82 535 000 kronor dyrare med bensin för invånarna här i Blekinge län. 82 535 000 kronor dyrare med bensin för invånarna här i Blekinge län. 82 535 000 kronor dyrare med bensin för invånarna här i Blekinge

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

Kommittédirektiv. Utveckling i staten genom systematiska. jämförelser, Dir. 2014:120. Beslut vid regeringssammanträde den 21 augusti 2014

Kommittédirektiv. Utveckling i staten genom systematiska. jämförelser, Dir. 2014:120. Beslut vid regeringssammanträde den 21 augusti 2014 Kommittédirektiv Utveckling i staten genom systematiska jämförelser Dir. 2014:120 Beslut vid regeringssammanträde den 21 augusti 2014 Sammanfattning En särskild utredare ska utreda hur utveckling och effektivisering

Läs mer

www.lojalitet.nu skapar långsiktig lönsamhet

www.lojalitet.nu skapar långsiktig lönsamhet www.lojalitet.nu skapar långsiktig lönsamhet Lojalitet levererar hållbara resultat och skapar långsiktigt lönsamhet för våra kunder ü Lojalitet skapar lönsamhet åt våra kunder genom kvalitetsarbete och

Läs mer

KALMAR LÄN UPPFÖLJNING AV REGIONALA DIGITALA AGENDOR. September 2015 RAMBÖLL MANAGEMENT CONSULTING

KALMAR LÄN UPPFÖLJNING AV REGIONALA DIGITALA AGENDOR. September 2015 RAMBÖLL MANAGEMENT CONSULTING KALMAR LÄN UPPFÖLJNING AV REGIONALA DIGITALA AGENDOR September 015 RAMBÖLL MANAGEMENT CONSULTING BAKGRUND Spindeldiagrammen är baserade på ett genomsnitt av hur respondenterna instämmer i påståendena som

Läs mer

Dale Carnegie Training Whitepaper

Dale Carnegie Training Whitepaper Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Enhance_engagement_062513_wp_EMEA ÖKAT MEDARBETARENGAGEMANG: DEN NÄRMASTE CHEFENS ROLL Medarbetarens

Läs mer

Remiss av rapporten "Metoder och kriterier för bedömning av. prestation och kvalitet i lärosätenas samverkan med omgivande samhälle"

Remiss av rapporten Metoder och kriterier för bedömning av. prestation och kvalitet i lärosätenas samverkan med omgivande samhälle Regeringskansliet Remiss 2017-01-31 N2017/00055/IFK Näringsdepartementet Enheten för innovation, forskning och kapitalförsörjning Michael Jacob Remiss av rapporten "Metoder och kriterier för bedömning

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Plan för gemensamma aktiviteter 2013 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Är du medlem och vill veta mer? På Arbetsgivarverkets webbplats kan du läsa mer om den arbetsgivarpolitiska strategin

Läs mer

Den svenska lanthandeln. Om situationen för butiker på landsbygden och intresset för att bilda en förening

Den svenska lanthandeln. Om situationen för butiker på landsbygden och intresset för att bilda en förening Den svenska lanthandeln Om situationen för butiker på landsbygden och intresset för att bilda en förening Inledning Sveriges lanthandlare har och har haft en viktig funktion. Lanthandeln har bidragit till

Läs mer

Engagerade medarbetare skapar resultat!

Engagerade medarbetare skapar resultat! Föreläsningsanteckningar Berit Friman, vd Dale Carnegie Sverige 11 februari 2015 Engagerade medarbetare skapar resultat! Berit Friman är en av Sveriges mest erfarna föreläsare och utbildare inom områdena

Läs mer

Kvadrat Management AB Way of Working

Kvadrat Management AB Way of Working Way of Working Organisationsnummer 556865-0302 KVADRAT MANAGEMENT WAY OF WORKING Står ditt företag inför ett förändringsarbete med långsiktiga konsekvenser för er verksamhet? Då kan vi erbjuda några av

Läs mer

Haparanda Stad. Medarbetarundersökning hösten 2011 Totalt

Haparanda Stad. Medarbetarundersökning hösten 2011 Totalt Haparanda Stad Medarbetarundersökning hösten 2011 Totalt Om undersökningen Förklaringar Resultat - Index - Per fråga Prioriteringsdiagram Sammanfattning Presentation Om undersökningen Metoden som använts

Läs mer

Steg för steg-guide för. Medarbetarundersökning

Steg för steg-guide för. Medarbetarundersökning Steg för steg-guide för Medarbetarundersökning En av de viktigaste resurserna i en organisation är medarbetarna. Hur dina medarbetare samarbetar kommer att i hög utsträckning påverka resultatet för din

Läs mer

Prestation Resultat Potential

Prestation Resultat Potential Arbetsblad Prestation Resultat Potential Ett arbetsblad för att bedöma och skapa dialog om prestation, resultat och potential. Arbetsblad Prestation, resultat och potential För att bedöma prestation och

Läs mer

Befria kvinnorna från den offentkikvinnors företagande. den offentliga sektorn

Befria kvinnorna från den offentkikvinnors företagande. den offentliga sektorn Befria kvinnorna från den offentkikvinnors företagande den offentliga sektorn Per Juth mars,2002 En första analys av enkäten om sjuksköterskors inställning till privat respektive offentlig sektor Inledning

Läs mer

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal UTVECKLINGSSAMTAL Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal Detta är ett stödmaterial för planering och förberedelser av utvecklingssamtal och innehåller tre delar: 1. Syfte med utvecklingssamtal 2.

Läs mer

Ekonomistyrningsverkets cirkulärserie över föreskrifter och allmänna råd

Ekonomistyrningsverkets cirkulärserie över föreskrifter och allmänna råd 1 Ekonomistyrningsverkets cirkulärserie över föreskrifter och allmänna råd ESV Cirkulär Ekonomistyrningsverkets föreskrifter och allmänna råd till förordning (2000:605) om årsredovisning och budgetunderlag

Läs mer

Uppdrag att göra en analys av forskning om biologisk mångfald och ekosystemtjänster

Uppdrag att göra en analys av forskning om biologisk mångfald och ekosystemtjänster Regeringsbeslut I:5 2015-02-12 M2015/772/Nm Miljö- och energidepartementet Forskningsrådet för miljö, areella näringar och samhällsbyggande Box 1206 111 82 STOCKHOLM Uppdrag att göra en analys av forskning

Läs mer

Rapport: Greppa Näringen Rådgivarundersökning 2013 Kvantitativ del

Rapport: Greppa Näringen Rådgivarundersökning 2013 Kvantitativ del Rapport: Greppa Näringen Rådgivarundersökning 2013 Kvantitativ del 2013-07-03 Fredrik Askhem Markör Marknad och Kommunikation AB Bakgrund Teknisk beskrivning och om rapporten Greppa Näringen har låtit

Läs mer

Assessios guide om OBM

Assessios guide om OBM Assessios guide om OBM assessios guide om obm 1 Visioner eller finansiella mål skapar aldrig lönsamhet. Det är ett resultat av mänskligt beteende i organisationen. Det är i första linjen som resultatet

Läs mer

Strategisk plan 2013-2016

Strategisk plan 2013-2016 Strategisk plan 2013-2016 1 Förord Detta är IKSU:s strategiska plan för perioden 2013-2016. Planen är IKSU:s överordnade och styrande dokument. Den är antagen av IKSU:s styrelse. Alla i beslutande och

Läs mer

Landstinget Västernorrlands utmaningar

Landstinget Västernorrlands utmaningar Fempunktsprogrammet Landstinget Västernorrlands utmaningar Landstinget i Västernorrland har under senare år genomgått en rad förändringar. Det har bland annat gällt förändringar i organisation, i lednings-

Läs mer

GUIDE FÖR EN BRA MEDARBETARUNDERSÖKNING

GUIDE FÖR EN BRA MEDARBETARUNDERSÖKNING GUIDE FÖR EN BRA MEDARBETARUNDERSÖKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 2 INLEDNING... 3 INTERN FÖRANKRING... 4 EN STOR ELLER MÅNGA SMÅ... 5 TIMING... 6 INFORMATION INFÖR OCH UNDER GENOMFÖRANDET...

Läs mer