NKI som styrmedel. -Varför mäter fastighetsföretag NKI och hur använder de resultatet som ett styrmedel för att erhålla nöjdare kunder?

Transkript

1 Institutionen för Infrastruktur Bygg- och Fastighetsekonomi Kungliga Tekniska Högskolan Examensarbete nr 170 NKI som styrmedel -Varför mäter fastighetsföretag NKI och hur använder de resultatet som ett styrmedel för att erhålla nöjdare kunder? Measurement is the first step that leads to control and eventually to improvement. If you can t measure something, you can t understand it. If you can t understand it, you can t control it. If you can t control it you can t improve it H. James Harrington Författare: Johan Andersson Mathias Sandberg Stockholm 2002 Handledare: Kicki Björklund Hans Lindh

2 Förord Denna uppsats är ett examensarbete vid institutionen för Infrastruktur, bygg- och fastighetsekonomi vid Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm. Examensarbetet omfattar 20 poäng och är ett avslutande moment för att erhålla civilingenjörsexamen. Vi vill tacka vår handledare Hans Lindh på Akademiska Hus för värdefulla synpunkter och idéer under denna lärorika period. Vi vill även tacka vår handledare på Kungliga Tekniska Högskolan, Kicki Björklund, för hennes stora engagemang, stöd och goda råd. Vi vill även rikta ett tack till alla i branschen som har ställt upp på intervjuer och som har delat med sig av sina erfarenheter och kunskaper. Slutligen vill vi tacka Akademiska Hus och dess anställa för att de har låtit oss utnyttja deras kontor i Liljeholmen. Stockholm Johan Andersson Mathias Sandberg 2

3 Master of Science Thesis Title: Authors: Department: Supervisor: Customer Satisfaction Index as a means of control Johan Andersson and Mathias Sandberg Department of Infrastructure, Division of Building and Real Estate Economics, Royal Institute of Technology Kicki Björklund, Hans Lindh Abstract In present time a large competition in the real estate market prevails and therefore attracting new tenants and retain old tenants have become increasingly important to the real-estate industry. Recognition of tenant satisfaction is therefore of paramount interest to a real-estate company. But is this the only reason for measuring the customer satisfaction index, CSI? This master thesis concentrates on this question and how the CSI-measurement is used as a means of control in pursuit of satisfied customers. We have chosen to examine this question by a study of available literature and the evaluation of a questionnaire survey, which was given to real-estate directors, real-estate administrators and operators. The literature study is based on literature within subjects such as customer orientation, management and quality. Subjects that together engender satisfied customers. Due to the breadth of the subject matter, we have conducted a study, which in part aims to give the reader information on the structure of the CSI-measurement. The purpose is also to give the reader new ideas on the subject of customer satisfaction. The literature study also forms a basis for the questionnaire study. The purpose of the questionnaire was to answer our main line of inquiry. Through the questionnaire study, good insight was received about how the real estate companies evaluate the CSI-material, and how that material is used in the decision-making process. The results of the survey show that there are several reasons why the real-estate companies measure CSI. The principle reason is to affirm how satisfied the customers are with real estate company as a whole. Also, the companies want to establish which specific areas of the activity that the customers are satisfied with respectively not. A third cause that emerged in our master thesis is benchmarking, both internal and external. How is business conducted on the basis of CSI? From the CSI-material, usually acquired by an external company via a questionnaire survey of the tenants, the real estate companies can take proactive steps to reinforce the business areas that have been shown to be lacking. These measures can subsequently be integrated into the next annual business plan. This thesis also discusses how real-estate companies interpret CSI data and how information about the CSImeasurement is propagated to customers and contractors. 3

4 Examensarbete Titel: Författare: Institution: Handledare: NKI som styrmedel Johan Andersson och Mathias Sandberg Institutionen för Infrastruktur, bygg- och fastighetsekonomi, Kungliga Tekniska Högskolan Kicki Björklund, Hans Lindh Sammanfattning I dagens läge råder en stor konkurrens på fastighetsmarknaden och således blir det minst lika viktigt att behålla gamla kunder som att attrahera nya. Därmed blir det av yttersta vikt att veta hyresgästernas kundtillfredsställelse med fastighetsföretaget. Men är detta den enda anledningen till att fastighetsföretagen idag mäter nöjd kund index, NKI? Examensarbetet inriktar sig på denna fråga samt hur NKI-mätningen används som ett styrmedel för att erhålla nöjdare kunder. Vi har valt att undersöka denna fråga genom en litteraturstudie och en enkätundersökning som har riktat sig till fastighetschefer, förvaltare och drifttekniker på fem fastighetsföretag. Litteraturstudien grundar sig på litteratur inom ämnena kundvård, management och kvalitet. Ämnen som tillsammans skapar den grund ur vilka nöjda kunder uppstår. På grund av ämnets vida innehåll skapades en gedigen och bred litteraturstudie som delvis syftar till att ge läsaren information om NKI-mätningens struktur och bakomliggande faktorer, men som även syftar till att ge läsaren nya uppslag och idéer kring ämnet nöjd kund. Litteraturstudien låg också till grund för den enkätundersökning som genomfördes. Syftet med enkäterna var att besvara vår huvudfråga. Genom enkätundersökningen erhölls en god insikt i hur de olika fastighetsbolagen bearbetar de frågor som kommer upp i samband med en NKI-undersökning och hur detta material ligger till grund för den verksamhet som bedrivs under den tidsperioden som förflyter till nästa mätning. Resultaten av undersökningen visar att det finns ett flertal anledningar till att fastighetsföretagen mäter NKI. Den främsta anledningen är för att försäkra sig om hur stor den aktuella kundtillfredsställelsen är i dagsläget med fastighetsföretaget som helhet, vidare vill man konstatera vilka specifika delar av verksamheten hyresgästerna är nöjda respektive missnöjda med. En tredje orsak som framkom i undersökningen är att kunna använda materialet till antingen intern- eller extern benchmarking. Hur styrs verksamheten utifrån NKI-mätningen? Ur NKI-materialet, som ett externt mätföretag genomför via intervjuer med hyresgäster, konstaterar fastighetsföretaget vilka delar av verksamheten som måste förstärkas under den tidsperiod som följer till nästa mätning. Dessa delar av verksamheten översätts till konkreta åtgärder som sedan läggs in i företagets affärsplan för kommande år. Examensarbetet behandlar även hur företagen kommer 4

5 fram till dessa konkreta åtgärder och hur de förmedlar information från NKI-mätningen till kunder och entreprenörer. 5

6 Innehållsförteckning Kapitel 1. Bakgrund och syfte Bakgrund Syfte Avgränsning Metod Disposition...10 Kapitel 2. Vilket mervärde skapar nöjda kunder? Varför vill företag ha nöjda kunder? Vilket mervärde skapar nöjda kunder? Kommentarer och slutsatser...14 Kapitel 3. Hur erhålls nöjda kunder? Kundvård Människan som produktionsfaktor Kunskap om företagets vision, affärsidé, mål och strategi Skapa ett öppet informationsklimat Förankra kvalitetskriterierna Förankra kvalitetsmålen Skapa nödvändigt handlingsutrymme Utvecklingsmöjligheter Utbildningsmöjligheter Belöningssystem Respektera medarbetarna Tillhandahålla nödvändiga resurser Skapa förtroende för företagsledningen Ge feedback till medarbetarna Ledarskapets betydelse Vad kännetecknar ett framgångsrikt företag? Kundregister Att känna sina hyresgäster Att identifiera de lönsamma kunderna Att hantera klagomål Klagomål ur en positiv synvinkel Hur ska klagomål bemötas? Klagomålspolicy Kommentarer och slutsatser...25 Kapitel 4. Vad är kundtillfredsställelse? Vad är kundtillfredsställelse? Kundtillfredssällelse i olika nivåer Kommentarer och slutsatser...29 Kapitel 5. Hur mäts kundtillfredsställelse? Olika mätmetoder Besöksintervjuer Telefonintervjuer

7 5.1.3 Enkäter Fallstudier Observationer PDS, Problem Detection Study Gruppintervjuer/fokusgrupper Mystery shoppers Nöjd Kund Index, NKI Hur ofta skall mätningar genomföras? Kommentarer och slutsatser...34 Kapitel 6. NKI-modellen NKI-modellen NKI-modellens uppbyggnad Utfallsbedömning Kvalitetsmål Dokumentation av kvalitetsarbetet Kommentarer och slutsatser...39 Kapitel 7. Hypotes att använda NKI som styrinstrument Varför mäter fastighetsföretag NKI? Hur sprids och bearbetas informationen från NKI-undersökningen inom företagen och hur sprids information till kunder och entreprenörer? På vilket sätt styrs verksamheten utifrån NKI-mätningarna?...40 Kapitel 8. Metod och Data Metod Data...42 Kapitel 9. Varför mäter fastighetsföretag NKI? Varför mäter fastighetsföretag NKI? Har syftet ändrats över tiden? Får mätningarna avsedd effekt? Är NKI-talet rättvisande? Hur länge har företagen mätt NKI? Hur har företagens NKI utvecklats över åren? Kommentarer och slutsatser...48 Kapitel 10. Hur sprids och bearbetas informationen från NKI-undersökningen inom företagen och hur sprids informationen till kunder och entreprenörer? Hur erhåller de olika yrkeskategorierna information från NKIundersökningen? Fastighetschef Förvaltare Drifttekniker Hur sprids och bearbetas resultatet från NKI-undersökningen inom företagen? Vilka personer inom företagen får del av NKI-resultatet? Får alla samma information? Hur sprids NKI-resultatet till företagens kunder och entreprenörer? Vilken redovisningsnivå har företagen på NKI-mätningen?

8 10.6 Påverkar NKI-resultatet företagens långsiktiga mål och vilka sätter upp dessa mål? Kommentarer och slutsatser...58 Kapitel 11. På vilket sätt styrs verksamheten utifrån NKI-mätningarna? Vilka åtgärder vidtar företagen efter en NKI-undersökning och vem beslutar om dessa åtgärder? Hur påverkas företagens dagliga arbete efter NKI-mätningen? Ändras några rutiner efter NKI-undersökningen och vilka konkreta åtgärder har företagen vidtagit för att få en högre andel nöjda hyresgäster? Exempel på aktiviteter som företagen vidtagit i syfte att erhålla nöjdare hyresgäster Exempel på framtida aktiviteter vars syfte är att öka kundtillfredsställelsen inom fastighetsbranschen Har företagen någon policy angående kundbemötande? Hur får företagen sina anställda att tänka på vikten av nöjda kunder? Kommentarer och slutsatser...71 Kapitel 12. Slutsats Källor och litteraturförteckning...76 Bilaga A. Kvalitetsbegreppet...79 Kapitel 1. Kvalitet Hur definieras kvalitet? Teknisk och funktionell kvalitet Tjänstekvalitet ur kundens perspektiv Image, förväntningar och erfarenhet Kommentarer och slutsatser...83 Kapitel 2. Kvalitet i fastighetsbranschen Lokalanvändandet som både produkt och tjänst Hyresgästernas förväntningar på lokaler Hur uppkommer förväntningar på tjänstekvalitet? Förväntningar på tjänstekvalitet Kommentarer och slutsatser...86 Bilaga B. Enkätfrågor Fastighetschef/förvaltare...88 Bilaga C. Enkätfrågor Drifttekniker

9 Kapitel 1. Bakgrund och syfte 1.1 Bakgrund På en allt mer konkurrensutsatt fastighetsmarknad har begreppet nöjd kund blivit allt viktigare för fastighetsmarknadens aktörer. Tidigare dominerade de teknikbaserade faktorerna fastighetsförvaltningen i stor utsträckning, men i dagens samhälle har de mjuka faktorerna såsom bemötande, tjänstevillighet och service fått en allt större vikt. Det är mot bakgrund av denna utveckling som detta examensarbete har vuxit fram. En annan faktor som har påverkat oss till att skriva om nöjd kund och verksamheterna kring NKI-mätningarna i fastighetsbranschen är det faktum att det idag finns knapphändig litteratur på området. Att arbetet med nöjd kund är på stark frammarsch beror främst på två faktorer, dels att konkurrensen om kunderna idag är hårdare och dels att det finns en positiv korrelation mellan nöjd kund och lönsamhet. Det är vår övertygelse att nöjda kunder i framtiden kommer att bli än viktigare än vad som idag är fallet och således ligger detta examensarbete väl i tiden. 1.2 Syfte Syftet med detta examensarbete är att utröna varför fastighetsföretag mäter NKI och hur de använder resultatet som ett styrmedel för att erhålla nöjdare kunder. Vidare vill vi med vårat examensarbetet undersöka vad fastighetsföretagen gör med sitt NKI-material, se vilka konkreta åtgärder som vidtagits för att erhålla nöjdare kunder, undersöka om fastighetsföretagen anser att NKI-resultatet är rättvisande samt undersöka hur mätningarna följs upp. Till sist har vi även undersökt hur informationen från NKI-mätningen sprids internt och externt. 1.3 Avgränsning Examensarbetet är uppdelad i två delar, en litteraturstudie och en enkätundersökning, som båda belyser examensarbetets syfte. Litteraturstudien är mycket extensiv och täcker mer än bara huvudfrågan. Detta för att ge läsare en mer mångfacetterad och djupare bild av ämnet nöjd kund. Dessutom ger litteraturstudien läsaren uppslag och idéer om hur man förbättrar den egna organisationen i syfte att skapa nöjdare kunder. I undersökningsdelen har vi valt att intervjua fem stycken fastighetsföretag utifrån hur deras ägandeform ser ut. Fyra av dessa ägs antingen av stat, kommun eller landsting medan det femte företaget ägs privat. Vi har i enkäten valt att intervjua tre olika yrkeskategorier inom fastighetsförvaltning, dessa kategorier är fastighetschef eller motsvarande, förvaltare samt drifttekniker eller motsvarande. Enkäterna är utformade så att de tar upp frågor som rör varför man mäter NKI, hur resultatet från NKI-undersökningen sprids inom företaget och till kunderna samt hur verksamheten styrs av NKI-materialet. 1.4 Metod Informationen till detta examensarbete har inhämtats från litteratur och intervjuer. Referenslitteraturen har erhållits via olika databaser på Internet, t.ex. Libris. Ytterliggare information om ämnet nöjd kund index har inhämtats via ett seminarium våren

10 1.5 Disposition Kapitel 2 är en inledning till varför fastighetsföretag eftersträvar att ha nöjda kunder och vilket mervärde detta skapar för fastighetsföretagen. Kapitlet behandlar även relationen mellan lojalitet och kundens nöjdhet samt sambandet mellan lojalitet och kundtillfredsställelse. Den läsare som önskar en djupare genomgång av kvalitetsbegreppet både generellt och inom fastighetsbranschen hänvisas till bilaga A. Kapitel 3 tar upp begreppet kundvård och vilka parametrar ett företag skall följa upp och utveckla för att erhålla en god tjänstekvalitet hos företaget. Kapitel 4 är en teoretisk genomgång av begreppet kundtillfredsställelse och dess olika nivåer. Kapitel 5 beskriver olika sätt att mäta kundtillfredsställelse och hur ofta dessa mätningar bör genomföras. Kapitel 6 beskriver NKI-modellens tekniska uppbyggnad. Vidare innehåller kapitlet även en genomgång av hur utfallet av mätningen ska prioriteras, en s.k. utfallsbedömning. Kapitlet avslutas med en kortfattad genomgång om hur kvalitetsarbetet bör dokumenteras. Kapitel 7 tar upp den hypotes som uppkommit i samband med upprättandet av litteraturstudien. Kapitel 8 beskriver vilka metoder och data som examensarbetet baseras på. Kapitlet tar även upp vilka företag som ingår i undersökningen och varför just dessa företag har valts. Kapitel 9 behandlar block 1 i vår enkätundersökning. Detta kapitel innehåller en analys av de frågor som rör varför fastighetsföretag mäter NKI och om de anser att resultatet är rättvisande. Kapitel 10 avhandlar block 2 i vår enkätundersökning. Detta kapitel innehåller en analys av de frågor som rör informationsspridningen från NKI-undersökningen, dels till den egna personalen och dels till fastighetsföretagets kunder och entreprenörer. Kapitel 11 redogör för block 3 i vår enkätundersökning. Detta kapitel innehåller en analys av de frågor som rör huruvida fastighetsföretagens verksamhet styrs av NKI-mätningen. Kapitel 12 innehåller de slutsatser som dragits ur arbetet samt en jämförelse mellan den hypotes som ställts upp i kapitel 7 och resultatet av undersökningen. 10

11 Kapitel 2. Vilket mervärde skapar nöjda kunder? De flesta personer i fastighetsbranschen är överens om att nöjda kunder är ett måste i dagens konkurrensutsatta samhälle. Men varför eftersträvas nöjda kunder? Detta kapitel tar upp de fördelar som nöjda kunder medför men även de nackdelar som missnöjda kunder skapar. 2.1 Varför vill företag ha nöjda kunder? Den klassiska anledningen till att företagare bör ha nöjda kunder är föreställningen om att nöjda kunder är detsamma som lönsamma kunder. Detta förutsätter dock att företagen känner till inom vilka områden som kunderna kräver hög kvalitet och inom vilka områden som de accepterar lägre kvalitet. Om företagen inte bemödat sig att samla in denna information finns det en risk att de begår tre dyrköpta misstag: 1 1. De håller inte hög kvalitet inom områden som kunderna anser vara mycket viktiga. Detta leder i förlängningen till att företaget förlorar nuvarande kunder och att de inte lyckas attrahera nya kunder. 2. Om företaget känner till de områden som kunderna prioriterar kan de satsa extra mycket resurser på dessa områden för att motsvara kundernas högt ställda förväntningar. Om fastighetsföretaget levererar högkvalitativa lokaler kan de även ta mer betalt för denna kvalitet. Är inte kundernas preferenser kända går denna inkomstmöjlighet en förbi. 3. Det finns även en risk att företag håller en för hög kvalitet inom områden som kunderna inte prioriterar. Detta får betraktas som resursslöseri eftersom den högre kvaliteten i detta fall inte medför något mervärde för kunderna. Ett flertal empiriska undersökningar pekar på att om företaget däremot känner till kundernas förväntningar och preferenser finns det en korrelation mellan kundtillfredsställelse och lönsamhet 2 Som framgår av ovanstående är kundtillfredsställelsen kopplad till kvalitetsbegreppet. För att få en bra grund för vårt arbete startade vi med att göra en litteraturgenomgång kring kvalitetsbegreppet. För den som önskar en orientering inom detta område hänvisar vi till bilaga A där vi diskuterar kvalitetsbegreppet med tillämpning i fastighetsbranschen Vilket mervärde skapar nöjda kunder? Vi har nu konstaterat att om företag känner sina kunders förväntningar finns det ett positivt samband mellan nöjda och lönsamma kunder. Denna lönsamhet beror på de effekter som kundernas nöjdhet medför. De vanligaste effekter som brukar nämnas är följande: Kundens informationsspridning: Generellt sägs att en nöjd kund är benägen att sprida sina positiva erfarenheter vidare. Kunden blir alltså en del av leverantörens marknadsföring. Detta leder till lägre kostnader för leverantören. En annan fördel med information som kommer direkt från kunderna är att denna information uppfattas som mer trovärdig än information som kommer direkt från leverantören. Vilka är det då kunderna informerar? Allmänt sägs att en kund informerar tre olika grupper om sin upplevelser: 1 Sternhufvud (98) 2 Buzzel & Gale (87) 11

12 1. Leverantören. Oftast vänder sig kunden direkt till leverantören både med klagomål och med beröm. Denna information är av yttersta vikt oavsett om kritiken är positiv eller negativ. Negativ kritik bistår leverantören i dennes sökande efter brister i produkten eller tjänsten. Positiv kritik å sin sida hjälper leverantören att identifiera de områden som sköts med bravur. Oftast vänder sig dock kunderna till företaget när någonting fallerat, det gäller då för leverantören att ta tillvara den information som klagomålet medför, istället för att uppfatta kundens kritik som orättfärdig. 2. Vänner och bekanta. Som privatperson delger man sina erfarenheter, såväl positiva som negativ, till vänner och bekanta. Denna informationsspridning brukar gå under benämningen word-of-mouth. Den här informationen brukar oftast uppfattas som mer tillförlitlig eftersom den inte kommer direkt från leverantören. 3. Tredje man. Kunden kan även informera tredje man om sina erfarenheter. Tredje man kan i detta sammanhang till exempel vara Konsumentverket, Allmänna Reklamationsnämnden eller massmedia. Positiv kritik i dessa sammanhang medför mycket gratisreklam och positiv återverkning, medan ett kritiskt inslag i till exempel ett TV-program kan vara förödande. När levererar kunden då denna information? Det sägs att kunderna är mest benägna att sprida information om sina upplevelser när de antingen är mycket nöjda eller mycket missnöjda. Kunder i zonen mellan dessa extrempunkter, den så kallade likgiltighetszonen, är inte lika benägna att sprida information om sina upplevelser. Vidare sägs att missnöjda kunder sprider informationen om sina upplevelser till ungefär dubbelt så många människor än vad som fallet med nöjda kunder. Kundens benägenhet att sprida information Klagomål Beröm Likgiltighetszonen Kundens nöjdhet Figur 2.1 Kundens benägenhet att sprida information Kundens lojalitet. Det sägs att en tillfredsställd kund är en lojal kund och att en lojal kund är en lönsam kund. Det vill säga, en kund som är nöjd med kvaliteten är mer benägen att göra sina återköp på samma företag. Lojaliteten speglar alltså framtida köpintentioner. Det skall dock beaktas att kundtrohet inte alltid är vad det ser ut att vara. Som exempel kan nämnas en livsmedelsbutik som ligger i en mindre ort på landet. Den är den enda butiken i sitt slag på orten, avståndet till nästa butik med samma varor är stort och kommunikationerna dåliga. I ortens kundunderlag ingår många äldre, som saknar egen bil. Butiken går bra, trots att varorna är något dyrare och urvalet dåligt. Kunderna återkommer och butiksägaren tycker, att han är en väldigt bra affärsidkare. I själva verket 12

13 beror framgången på att hans butik är föga konkurrensutsatt - kunderna har inget val! På en starkt konkurrensutsatt marknad är däremot hög kundtrohet en positiv faktor. Vidare finns det många olika sorters lojalitet. Kunden kan vara lojal mot ett visst märke, mot en butik eller lojal mot en leverantör. Denna lojalitet brukar dock inte vara 100 procentig. Som kund företas inte alla inköp av mat och kläder i en och samma affär, vidare inmundigas inte alltid lunchen vid samma restaurang. Kunder är således lojala i en viss utsträckning. Generellt skall dock poängteras att kundtillfredsställelse har en positiv korrelation med lojalitet. Något som framgår av lojalitetssambandet i nedanstående bild. L O J A L I T E T HÖG HÖG KUNDTILLFREDSSTÄLLELSE Figur 2.2 Lojalitetssambandet När det gäller fastighetsbranschen är lojalitetsbegreppet mer diffust. Hyresgäster är sällan lojala mot en viss hyresvärd enbart för att hyresvärden hållit en hög kvalitet i leveransen av lokaler och tjänster under den gångna tidsperioden. Istället är det oftast kundens behov som styr valet av hyresvärd. Låt oss anta att ett företag skall hyra lokaler i en stads kranskommun. Företaget vänder sig till den lokala hyresvärden och förhyr lokaler som motsvarar företagets behov. Under den kommande treårsperioden sköter hyresvärden sina åtaganden och hyresgästen är nöjd med lokalerna. Under de tre år som förflyter växer hyresgästens företag och den entusiastiske företagaren börjar se sig om efter nya lokaler i innerstaden. Kranskommunens hyresvärd har dock inga lokaler i den del av staden där hyresgästen önskar etablera sig. Hyresgästen vänder sig då till en annan hyresvärd som kan uppfylla hyresgästens behov och önskemål, bland annat vad gäller läge. I en sådan situation spelar lojalitet ingen roll för hyresgästens val av hyresvärd, det är kundens behov som styr. Hyresgästens val av ny hyresvärd beror då till stor del på hyresvärdens rykte och image, något som i sin tur beror på hyresgästernas kundtillfredsställelse. Om situationen varit sådan att kranskommunens hyresvärd även haft lokaler i stadens affärscentrum hade situationen sett annorlunda ut. Hyresgästen hade då med stor sannolikhet valt att fortsätta med samma hyresvärd, detta till stor del beroende på att hyresgästen då vetat vad han fått. Genom att välja en hyresvärd som han vet levererar lokaler och tillhörande tjänster av hög kvalitet reducerar hyresgästen sitt risktagande. 13

14 Förlängning av hyreskontrakt sker alltså främst om hyresgästen har samma behov av lokaler, till samma storlek och med samma läge som vid hyreskontraktets ingående och om hyresgästen varit nöjd med den service som hyresvärden tillhandahållit. Det är främst vid dessa situationer som lojaliteten mellan hyresvärd och hyresgäst sätts på sin spets. Om hyresgästens behov ändras och denne önskar hyra lokaler med ett annat läge, krävs att hyresvärden kan tillhandahålla lokaler som motsvarar hyresgästens nya önskningar, för att fastighetsföretaget även i fortsättningen skall få vara hyresgästens hyresvärd. 2.2 Kommentarer och slutsatser Nöjda kunder är detsamma som lönsamma kunder om företag känner sina kunders behov och förväntningar. En nöjd kund skapar mervärde för hyresvärden på främst två sätt: 1. Kunden sprider information till en rad olika personer. På detta sätt blir kunden en del av fastighetsföretagets marknadsföring. Denna information uppfattas som mer trovärdig än den information som kommer direkt från hyresvärden. Kunden sprider informationen främst till tre olika grupper: direkt till hyresvärden, till vänner och bekanta och till tredje man. Hyresgästerna är mest benägna att sprida denna information vidare då de antingen är nöjda eller missnöjda. Vidare visar de flesta studier att en missnöjd kund sprider denna information till betydligt fler personer än vad den nöjda kunden gör. 2. En nöjd kund är mer benägen att göra sina återköp hos samma företag. Kundtillfredsställelse har således en positiv korrelation med lojalitet. Inom fastighetsbranschen är detta samband dock något mer diffust eftersom hyresgäster oftast inte engagerar sig i vilket fastighetsföretag som levererar utrymmet över tiden. Detta gäller dock under förutsättning att hyresvärden sköter sina åtaganden. Om hyresgästen vid hyreskontraktets utgång har ett oförändrat lokalbehov kan dock lojaliteten gentemot hyresvärden spela in. Denna lojalitet förutsätter dock att hyresgästen under hyresförhållandet varit nöjd med hyresvärdens service. Vidare finns det en trygghetskänsla i att behålla samma hyresvärd, man vet vad man har men inte vad man får. Vidare undviker både hyresgäst och hyresvärd de transaktionskostnader som medföljer en flytt. Vidare medför en god relation mellan hyresvärd och hyresgäst en enklare och därmed mer kostnadseffektiv problemlösning. Att ha nöjda kunder medför alltså en mer kostnadseffektiv och till följd därav mer lönsam fastighetsförvaltning. 14

15 Kapitel 3. Hur erhålls nöjda kunder? Att företag vill ha nöjda kunder och vilka mervärden nöjda kunder skapar har vi diskuterat i kapitel 2. Följande kapitel behandlar hur ett företag bör agera för att skapa nöjda kunder. Dels bör företag ha en aktiv kundvård, det vill säga behandla sina nuvarande kunder väl, men de bör även ha en effektiv intern organisation som fångar upp medarbetarnas åsikter. 3.1 Kundvård Kundvård brukar definieras på följande sätt: Allt som man gör i en organisation för att utveckla relationen till de kunder man redan har. För att uppnå en så effektiv kundvård som möjligt finns det några enkla råd att följa Gå igenom hur tjänsten är konstruerad och bearbeta tjänsten utifrån kundens behov. 2. Frontpersonalen måste ha befogenhet att lösa de problem som uppstår vid kundkontakt, sanningens ögonblick. 3. Personalen måste ha ett fungerande stödsystem för att underlätta det dagliga arbetet. Detta system kan till exempel vara ett uppdaterat kundregister. Kundvård syftar alltså till att skapa en långvarig relation mellan hyresgäst och hyresvärd. Detta sker genom att ta personlig kontakt med hyresgästerna och kontrollerar att de är nöjda med lokalerna, om så icke är fallet bör hyresvärden göra vad han kan för att åtgärda det som hyresgästerna uppfattar som en brist. Med personlig kontakt menas till exempel att fastighetsföretagets drifttekniker passar på att prata med hyresgästerna samtidigt som driftteknikern åtgärdar ett fallissemang. Denna personliga kontakt stärker relationen mellan hyresgäst och hyresvärd. Trots att kvalitetstänkandet ökar i de flesta företag finns det fortfarande anställda inom företag som ännu inte annamat den nya tidens serviceinriktade idétänkande, något som nedanstående verkliga händelser visar 4. Jag kom in i butiken kl för att lämna tillbaka en film. Jag visste att dom stängde kl , så jag frågade butiksbiträdet om det var OK att jag kunde hyra en ny film. "Inga problem, jag har en del att göra här ändå", sa hon. När jag står inne i videoavdelningen, som finns i ett hörn av butiken, släcktes det plötsligt där. Och det blev omöjligt att se titlarna på filmerna. Jag gick tillbaka till kassan och påpekade det. Där stod då butiksägaren tillsammans med biträdet. "Du skulle haft pannlampa med dig", sa ägaren med ett flin. Jag frågade en gång till om han ville tända lyset. "Vi stänger kl ", sa han. Klockan var nu Jag lämnade butiken och har aldrig varit där efter detta. Jag tankade även bilen där tidigare. Kör c:a 1500 mil per år. Annelie, som är barnmorska på ett sjukhus i Trollhättan, åkte en dag till sitt arbete. Som vanligt var tidsmarginalen inte alltför stor. Bilen måste tankas, och hon svänger in på en bensinmack. Annelie tankar fullt och åker snabbt iväg mot Trollhättan. Väl framme vid sjukhuset parkerar hon och upptäcker att bensinluckan står på vid gavel - och utan tanklock. Hon vet att hon lade locket på bensinpumpen och i hasten åkt ifrån det. På 3 Kahn (99)

16 hemvägen svänger hon in på macken och förklarar sitt dilemma. "Fru tidigare ägare", som står bakom disken, säger sig inte ha sett något tanklock, men hon erbjuder i samma andetag Annelie att köpa ett nytt! Fem bensinlock radas upp på disken, och Annelie känner genast igen sitt tanklock, därför att det har ett litet färgstänk på sidan. Annelie påtalar att detta lock är hennes. Dock kostar det henne 30 kronor att få tillbaka sitt eget tanklock. På den macken tankar Annelie aldrig mer. Ovanstående exempel visar med tydlig önskvärdhet att kvalitetsarbetet är en icke avstannande process. Kvalitetsarbetet måste hela tiden fortgå för att personalen skall påminnas om kundernas betydelse för företaget. 3.2 Människan som produktionsfaktor Kvalitet kan vara av olika slag, se bilaga A. Den delas ofta upp i två delar; nämligen tjänstekvalitet och produktionskvalitet. Dessa benämns ofta som mjuka respektive hårda parametrar. Det som påverkar kvaliteten är främst de mjuka parametrarna hos tjänsteföretag, medan de hårda parametrarna påverkar produktionsföretagen. I nästan all tjänsteproduktion är människan den primära produktionsfaktorn. Denna kan i sin tur delas in i två delar, nämligen kund- och leverantörssidan. För att förtydliga dessa begrepp som är viktigt att kunna särskilja, kommer ett exempel på när där den mänskliga faktorn domineras av kundsidan och ett exempel när den domineras av leverantörssidan: Kundsidan dominerar tjänstefaktorn. När kundsidan dominerar den mänskliga produktionsfaktorn utgörs denna tjänst nästan helt uteslutande av kunden själv, det vill säga utan någon kontakt med leverantören. Exempel på detta är när en kund på en bank går och tar ut pengar ur bankomaten, beställer biljetter vid en biljettautomat eller tvättar sin bil vid en tvättautomat. Leverantörssidan utgörs i detta fall av en kundopererad utrustning, bankomat, biljettautomat och tvätthall med utrustning. Dessa i sin tur har en viss kvalitet men ofta är förväntningarna på sådana kundopererade utrustningar så ställda att brukaren är nöjd om de fungerar. Avgörande för kvaliteten är således fabrikationen av dessa produkter, det vill säga produktionskvaliteten. Denna är ofta väldigt konstant och varierar inte så mycket från fall till fall. De flesta bankomater har till exempel ungefär samma tillförlitlighet. Leverantörssidan dominerar tjänstefaktorn. I detta fall utgör hur tjänsten levereras den totala upplevda kvaliteten. Kunden är passiv och har förväntningar som är mer av den personliga sorten på leverantören. Exempel på detta är läkarbesök, massage, advokat, etc. Patienten bryr sig knappast om vilken kvalitet läkaren har på sina instrument utan det viktiga för denne är bemötandet och läkarens förmåga att sätta sig in i patientens problem och villighet att hjälpa patienten. Här är således kvaliteten direkt kopplad till människan, leverantören. Människan har den benägenheten till skillnad från maskiner (bankomat) att ha känslor, etik, intellekt, självhävdelsebehov, prestationsbehov, behov av självförverkligande, behov av social gemenskap etc. Detta ger som resultat att variationen av kvalitet blir högst varierande beroende på hur människan är som person och hur yrkeskunnig han/hon är. Dessa båda exempel är extremvarianter på faktorer som domineras av kundsidan respektive leverantörssidan. Den kanske vanligaste tjänsteleveransen är en kombination av de två punkterna ovan, till exempel fastighetsförvaltning. Vid fastighetsförvaltning ingår både kundkontakt och leverans av en produkt, till exempel utbyte av lysrör. Kunden tar då kontakt 16

17 med förvaltaren och träffar eventuellt driftteknikern på plats och erhåller även en ny produkt, lysrör. Som sades ovan, så är det de mjuka faktorerna (tjänsteproduktionen) som är de mest varierande och därmed även de mest påverkbara. Kvaliteten på lysröret är kanske inte så lätt att göra något åt men däremot är kundbemötandet mycket påverkbart. Människans styrkor och begränsningar är den slutledning på vilket kvalitetsarbetet i företaget skall baseras. Detta arbete är således mycket viktigt för det konkurrensutsatta företaget. Arbetet på denna front är mycket varierande och vissa företag är bättre på detta medan vissa har en hel del att lära. Det som är känt idag är att de företag som har en aktiv förändringsplan på detta område kommer att få ett försprång gentemot de företag som väljer att gå i gamla fotspår med ett ej utvecklande kvalitetsarbete. En förutsättning för att kunna hantera den mäskliga faktorn på ett kvalitetsbefrämjande sätt är att man verkligen tar reda på medarbetarnas syn på sig själva och sin situation, med andra ord de grundläggande förutsättningarna för att skapa tjänster av hög kvalitet. Det finns således bara ett tillförlitligt sätt att göra det på och det är att fråga dem. Med det avses inte en i och för sig trevlig förfrågan över fikabordet utan här behövs det ett komplett, mångfacetterat och regelbundet återkommande mätsystem, lämpligen i form av enkäter. I kapitlen till kommer vi att gå igenom de parametrar som Ulf Sternhufvud anser vara de viktigaste att följa upp och utveckla för att erhålla en god tjänstekvalitet hos företaget Kunskap om företagets vision, affärsidé, mål och strategi För att maximalt kunna bidra till ett företags utveckling måste varje medarbetare veta vad företagsledningen har för vision, affärsidé, mål och strategi för företaget. Med vision avses en grundläggande framtidsbild av företagets roll och storlek på marknaden om fem till tio år. Affärsidén är en mer schematisk beskrivning av det sätt på vilket företaget skall tjäna pengar. Den innefattar en grov bild av vilka kunder som skall betjänas men även vilka typer av tjänster kunderna skall erbjudas. Målbilden är en sammanfattande bild av de viktigaste målen som företagsledningen satt upp för företaget och är samtidigt en konkretisering av visionerna. De kan exempelvis avse avkastning på eget kapital, marknadsandelar, kompetens och kvalitet. Generellt tar de flesta företag alltför lätt på vikten av att alla medarbetarna är förtrogna med de här fundamenten i ett företags verksamhet. Det borde vara en självklarhet att inte bara företagsledningen och det närmaste skiktet därunder har behov av den här typen av kunskap, för att kunna hjälpa till att lotsa fram ett företag på en i regel svårbemästrad marknad, därtill ofta behäftad med betydande fallgropar. En del hävdar att det till och med bör förekomma något slags teoretisk prov för blivande personal med en mycket tjänstekänslig arbetsuppgift inom företaget. Detta är idag inte så vanligt men förekommer inom vissa företag Skapa ett öppet informationsklimat Många företag, framförallt större företag, kan lida av dålig informationsspridning. Det är av stor betydelse av att ha ett öppet informationsklimat i ett företag. Det kan vara information av lägre dignitet såväl som viktig information som företagets visioner, resultat och mål. Om företaget har en välinformerad personal känns delaktigheten större och motivationen höjs hos 5 Sternhufvud (98) 17

18 de anställda. Detta leder i sin tur till en bättre arbetsinsats och i längden till att personalomsättningen minskar Förankra kvalitetskriterierna För att medarbetarna på företaget skall prestera hög kvalitet måste de veta vilka kriterier som gäller för hög kvalitet. Begreppet är mycket abstrakt och kriterierna måste därför vara så konkreta och operationella som möjligt. Att det är viktigt för medarbetarna att veta och framförallt förstå kvalitetskriterierna bidrar till slut till att företaget kan konkretisera det kvalitetsmål som har satts upp. Många företag gör det misstaget att de sveper in begreppet kvalitet i någon slags diffust begrepp som ingen medarbetare eller i alla fall väldigt få förstår innebörden av. Det blir då väldigt svårt att föra över detta mål till det operationella arbetet Förankra kvalitetsmålen Att förankra kvalitetsmålen hos den enskilde individen är av yttersta vikt hos ett kvalitets tänkande företag. För att medarbetarna skall förstå vilka ansträngningar som krävs för att tillfredsställa kundernas krav måste de dels veta hur bra företaget för närvarande är ur kvalitetssynpunkt, dels veta vilka kvalitetsmål som måste uppnås inom en given tidsperiod. Arbetet med att förankra kvalitetsmålen bör ske genom att ledningen sätter upp dessa och därefter bryter ner dem successivt ju längre ner i företagspyramiden de kommer. Förhoppningsvis blir det möjligt att sätta upp kvalitetsmål för den enskilda medarbetaren. Lyckas detta blir arbetet enklare för medarbetaren att bibehålla/förbättra kvaliteten på hans/hennes utförda arbete. Därutöver kan tilläggas att det är först då som det blir möjligt att på ett tillförlitligt sätt kunna följa upp den enskildes bidrag till utvecklingen av företagets kvalitet och samtidigt på en korrekt grund utkräva kvalitetsansvar, med andra ord blir det enklare att spåra och hitta den svaga länken i kvalitetsarbetet Skapa nödvändigt handlingsutrymme Med att skapa ett nödvändigt handlingsutrymme avses att personalen ska känna att de har ett tillfredställande handlingsutrymme för egna initiativ och för att konstruktivt kunna bidra till företagets kvalitetsutveckling. Verkligheten ser dessvärre annorlunda ut hos de flesta företag. Det finns idag alltför många bakåtsträvande företagskulturer. Detta gäller i hög grad fastighetsföretag som har en ganska föråldrad syn på utveckling och förändringar. I en sådan kultur blir medarbetarna överdrivet försiktiga. Rädslan för att sticka ut och tänka annorlunda leder till passivitet och försiktighet. Dock ses idag en ljusning och företagen börjar allt mer intressera sig för alternativa sätt och metoder att tillämpa, för att utveckla kvalitetsarbetet på arbetsplatsen, men arbetet går mycket sakta, speciellt i fastighetsbranschen. Innerbörden av ordet kvalitetsutveckling antyder att den förutsätter initiativ och experiment. Sådana är alltid förknippade med risken att misslyckas. En kultur som på något vis inte tillåter utrymme för kreativt tänkande leder i slutändan till att företaget riskerar att halka efter i kvalitetsutvecklingen. Kravet på kvalitet kommer med tiden att öka inte minst på grund av den allt hårdnande konkurrensen Utvecklingsmöjligheter När personalen utvecklas på arbetet skapar detta entusiasm och framåtanda som i sin tur befrämjar kvalitetsutvecklingen. Människor, i synnerhet yngre personer år, utvecklas oerhört fort och om företaget inte kan matcha denna utveckling är det stor risk att personalen 18

19 lämnar företaget. Detta tillsammans med handlingsutrymme, se ovan, är en stark orsak till att yngre medarbetare är benägna att byta arbetsgivare eftersom dessa personer har lättare att bryta upp och smälta in i ny arbetsmiljö. Tillika är deras behov större i denna ålder än senare i livet. Det är definitivt en merkostnad för företaget att ha en hög personalomsättning. En annan nackdel med stor personalomsättning är att kvalitetsarbetet blir lidande och personliga kontakter som har skapats försvinner. Att tillfredställa dessa utvecklingsmöjligheter är en ny och stor utmaning för alla de organisationer som vill vara en attraktiv arbetsplats präglad av hög kvalitet Utbildningsmöjligheter Hand i hand med utvecklingsmöjligheter går även utbildningsmöjligheter. För att som företag ha rätt att ställa höga krav på medarbetarna måste de ges förutsättningar att motsvara dessa krav. Ett sätt att bemöta dessa krav är att utbilda personal i den utsträckning att de motsvarar de kvalitetskrav som företaget har ställt upp. De allt högre krav som omvärlden ställer på företagen fortplantar sig naturligtvis in i företagen i form av allt högre krav på den enskilde medarbetaren. Att som företag i en sådan situation inte tillhandahålla nödvändiga utbildningsmöjligheter åt den enskilde är det närmaste en garanti för att individen och företaget som helhet inte skall kunna leva upp till kundernas kvalitetskrav Belöningssystem Att införa ett slags belöningssystem är ett mycket effektivt styrmedel för att förbättra kvalitetsarbetet på arbetsplatsen. Det är viktigt att belöna det arbete som ger förbättrad kvalitet och inte något annat. Belöningen kan ha många olika utseenden. Det kan ske med symboliska medel där man exempelvis kan utse en person eller grupp till årets/månadens anställda på grund av deras betydande kvalitetsinsatser. Exempel på ett sådant här system finns på KTH där elever utser årets föreläsare för att främja utvecklingen av undervisningen och för visat engagemang. Inom fastighetsbranschen kan man till exempel utse årets förvaltare eller drifttekniker. Det kan också ske med organisatoriska medel. Detta genom att till exempel befordra personer som på ett framgångsrikt sätt bidragit till att utveckla kvaliteten i företagets tjänster. Denna variant torde inte vara så vanlig då den kan vara känslig mot andra medarbetare. Ytterliggare ett sätt är att koppla en del av inkomsten till i vilken utsträckning denne når sina åtagna kvalitetsmål. Ofta konstrueras ett bonussystem som innebär att personalen erhåller en extra bonus, till exempel en extra månadslön, i de fall företaget når upp till uppsatta målvärden. Bonussystemen kan ha olika utformning men syftet är alltid detsamma, det vill säga att motivera personalen att anstränga sig lite extra. För att belöningssystemet skall fungerar som ett effektivt styrmedel måste det uppfattas som rättvist och konstrueras så att alla har en rättvis chans att påverka det ekonomiska utfallet. Samtidigt får personalen naturligtvis inte bli bestraffad i form av utebliven bonus för faktorer som de inte kan påverka. Vid ett införande av belöningssystem för att öka kvaliteten, är det av stor vikt att förklara för medarbetarna hur systemet fungerar, hur individerna kan påverka utfallet samt förklara varför systemet införs Respektera medarbetarna Högkvalitativa tjänster skapas främst av motiverade och respekterade kolleger och arbetsgivare. Få saker torde ha en mer negativ effekt än att bli kränkt på arbetsplatsen oavsett position. Viktigt att påpeka är att det i regel inte är så att företaget kränker den enskildes 19

20 integritet av ondska utan av obetänksamhet. En sådan incident kan vara brister i sättet att informera om förestående organisationsförändringar eller bristande finkänslighet i samband med uppsägning av medarbetare. Att alltid uppträda med den störta respekt för medarbetarna är således en av de viktigaste förutsättningarna för att kunna åstadkomma högkvalitativa tjänster Tillhandahålla nödvändiga resurser Att tillhandahålla nödvändiga resurser är en grundläggande förutsättning för att klara de kvalitetsmål som företaget har satt upp. Att arbeta på ett företag är ett åtagande från den enskildes sida. På samma sätt är det ett åtagande för medarbetaren att samtycka till att söka nå uppsatta kvalitetsmål. För att ett sådant åtagande skall uppfattas som stimulerande och möjligt, krävs emellertid att individer eller grupper tilldelas nödvändiga resurser. Det kan gälla tillgång till personal, pengar till tjänsteresor och kundträffar eller tekniska resurser Skapa förtroende för företagsledningen Få andra faktorer än att skapa förtroende för företagsledningen har större inverkan på ett tjänsteföretags kvalitet än medarbetarnas förtroende för företagsledningen. Här är det mycket viktigt och betydelsefullt hur företagsledningen själva agerar. Det spelar ingen roll hur många gånger personer i företagsledningen predikar vikten av hög kvalitet, om de inte själva utgör goda föredömen. Det finns flera verkliga exempel där företagsledare på några få minuter av oprofessionellt beteende lyckats rasera ett grundmurat förtroende hos medarbetarna, ett förtroende som byggts upp med stor möda under flera år Ge feedback till medarbetarna För att kunna utveckla ett bra kvalitetsarbete är det viktigt att man som medarbetare får feedback på det arbete som utförs. Kritiken, både positiv och negativ, bör föras fram med relativt täta intervaller och i mindre doser. På så sätt kommer en mer harmonisk och kontinuerlig kurskorrigering av den enskildes insatser till stånd. Tyvärr är det vanlig idag att chefen istället väntar tills bägaren har runnit över. I sådana situationer kommer den negativa kritiken som en obehaglig överraskning för den enskilde. Dennes intryck förstärks ytterliggare av att kritiken genom att den ackumulerats blir så graverande, att den som framför den måste ta sats för att över huvud taget våga framföra den. Självklart uppstår det lätt onödiga låsningar genom ett sådant här förfarande, till gagn för varken individen eller företaget. Även kundernas syn på medarbetarna måste tas till vara i kvalitetsarbetet. Här avses mer spontana framförda åsikter från kund som kan tyckas vara bagatellartade men som hos gemene man har stor betydelse för den upplevda tjänstekvaliteten. Även här måste både positiv och negativ kritik beaktas. Denna feedback från kunderna visar vad de saknar/tycker är bra. Med hjälp av denna information är det möjligt peka på konkreta åtgärder som bör prioriteras för att höja tjänstekvaliteten. Samtidigt som den visar vilken typ av beteende och kompetens som kunderna uppskattar kan den, genom att företaget förstärker dessa egenskaper ytterliggare, användas för att öka deras lojalitet och affärer med företaget. 3.3 Ledarskapets betydelse Under senare tid har kundkontakten blivit en allt viktigare faktor i de flesta företag. Denna policyinriktning bör betraktas som signifikativ för den nya tidens ledare. Att bli mer kundorienterade, att ge kunderna det de vill ha, har blivit mycket viktigt för tjugohundratalets 20

21 ledare. För att nå framgång i denna strävan måste de ha medarbetarna med sig. Men medarbetarna, de som förr kallades personalen, får man numera inte med sig genom att samla alla i en föreläsningssal och meddela hur man vill ha det. Nej, det sker genom samtal med mindre grupper, eller till och med enskilda personer på olika nivåer, det som har kallats Management By Wondering About 6 I stort sagt varje medarbetare kommer på så sätt att känna sig delaktig i utvecklingen. Detta följs sedan upp med att ge individerna ökat förtroende. Förtroendet leder i sin tur till att medarbetarna vågar komma med förslag till förändringar i organisationen eller förbättringar i tillverkningsprocessen. Det gäller då för ledningen att vara positiv: Sätt igång, gör det!. Att få någonting gjort betyder att försöka Vad kännetecknar ett framgångsrikt företag? Som chef gäller det att entusiasmera och engagera medarbetarna i frågor som är viktiga för företaget. Chefen måste våga ställa krav samtidigt som denne skapar en gemytlig stämning på arbetsplatsen. Nedan tas ett antal viktiga faktorer upp som underlättar ett långsiktigt kvalitetsarbete: Öppna organisationen: ett framgångsrikt kvalitetsarbete förutsätter en öppen organisation där budskapet är det viktigaste, oavsett vem det kommer ifrån. Kommandostyrning gynnar ingen i organisationen. En uppluckrad organisationen där varje medarbetare får ta eget ansvar leder till smidigare problemlösning och ett bättre arbetsklimat. De som har kontakt med kunderna måste ha befogenhet att lösa eventuella problem. Acceptera misslyckanden: Handlingsbenägenheten hos de framgångsrikaste företagen tar sig främst uttryck i deras vilja att pröva olika alternativ, att experimentera. Det borde vara naturligt för alla att experimentera 7 Man får inte förlamas av skräck för att misslyckas. Trial and error är numera ett vedertaget förhållningssätt och fruktbart för framåtskridandet. Det moderna ledarskapet skall då styras av insikten, att långt ifrån alla försök kommer att lyckas. Tvärtom, sannolikhetslagarna säger, att det måste finnas många blinda varianter för att det någon gång skall kunna bli en fullträff, skriver McKinsey i artikeln Åtta drag hos mästarföretagens ledning, sidan 40 Läsebok för ledare, För att medarbetarna skall våga pröva alternativ måste de även veta att misslyckanden accepteras. Ställ tydliga krav: För att varje medarbetare skall kunna prestera sitt yttersta måste medarbetarna veta vad som förväntas av dem. Genom att ställa tydliga krav på medarbetarna underlättas således arbetssituationen på arbetsplatsen. Chefen måste föregå med gott exempel: den som har ansvaret får inte bara predika. Han måste leda genom sitt exempel. Ledarskap är att prestera. Om ett av dina mål är att ha en otadligt ren anläggning men du inte plockar upp papper på parkeringsplatsen när du ser dem, kan du inte förvänta dig att någon annan skall göra det heller 8 Lew Young, chefredaktör för tidningen Business Week, säger beträffande kundkontakt bland annat: i alltför många företag har kunden blivit en jäkla olägenhet, vars oförutsägbara beteende förstör noggrant utarbetade strategiska planer, vars verksamhet fördärvar databehandlingen och som är envis nog att insistera på att de produkter han köpt ska fungera. 6 Engellau (86) 7 Nordström, Ridderstråle (99) 8 Sewell, Brown (91) 21