Ledarskapets olika fokus

Transkript

1 Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT Sandra Kardell, Sandra Karlsson & Kadrije Rama Ledarskapets olika fokus Metoder och strategier för ledarskap bland butikschefer The different focus for leadership Methods and strategies for leadarship among store managers Arbetsvetenskap C-Uppsats Datum/Termin: Handledare: Tuula Bergqvist Examinator: Jan CH Karlsson Löpnummer: X-XX XX XX Karlstads universitet Karlstad Tfn Fax

2 Sammanfattning Uppsatsen handlar om hur ledarskapet kan ta sig form och vilka metoder och strategier som ledare använder för att kunna nå resultat och uppfylla sina mål. Studien är uppdelad i en litteraturstudie och i en empirisk studie. I litteraturstudien sammanställer vi de gemensamma drag som finns mellan olika ledarskaps former som framtagits av forskare. Vi samlar delar från de olika teorierna och ser vilka likheter som finns mellan ledarskapsteorierna. Utifrån de likheter och återkommande delar som finns bland ledarskapsteorierna har vi skapat det som vi benämner som centrala delar av ledarskapet. De centrala delarna för ledarskap som vi kan finna genom vår litteraturstudie är information, kommunikation, organisering, arbetsfördelning, skapa trivsel, beslutsfattning och utveckling. Sedan gjordes en kvalitativ studie där vi intervjuade butikschefer inom en butikskedja. Vi valde att intervjua butikschefer inom en och samma butikskedja för att kunna se hur ledarskapet skiljer sig åt även om butikscheferna har liknande arbetsmiljöer och förutsättningar för sitt arbete. I den empiriska studien kopplas det empiriska materialet samman med de centrala delarna från litteraturstudien. Vi ser hur studieobjekten använder sig av de centrala delarna inom ledarskapet och vi finner även fyra ytterligare delar inom ledarskapet som vi anser vara centrala. De fyra ytterligare delarna är glädjespridning, motivation, delaktighet och manipulation. Utifrån de centrala delarna inom ledarskapet har vi skapat olika fokusområden. Fokusområdena är en utveckling av de centrala delarna där vi genom studieobjekten har tolkat olika områden där en ledare kan lägga fokus. För att visa på de metoder och strategier som ledare använder för att leda en organisation har vi sedan visat hur fokusområdena kan användas och hur dessa kan kopplas samman med varandra. Vi visar på olika kedjebildningar som kan göras med fokusområdena, hur dessa kan användas för att uppfylla varandras syfte och göra att ledare når resultat. Avslutningsvis för vi en friare diskussion där vi bland annat diskuterar vad som kan påverka ledarskapet och en ledares val av fokusområden. Vi ser även till effektiviteten inom organisationer och hur fokusområdena kan kopplas samman med hårt och mjukt ledarskap. 2

3 Innehållsförteckning 1.Inledning Bakgrund till val av ämne Syfte Frågeställningar Begreppsdefinition Disposition Teori Ledarskap och Chefskap... 9 Definition av ledarskap Ledarskapsteorier Klassiska ledarstilar Situationsanpassat ledarskap utifrån Hersey och Blanchard Perspektiv på ledarskap av Bolman och Deal RONS-modellen Ledarroller av Henry Mintzberg Analys och resultat del I Centrala delar inom ledarskapet Informationsrutor Metod Förförståelse Val av metod Val av verksamhet och respondenter Datainsamlingsinstrument Etik Trovärdighet och äkthet Hantering av data Presentation av intervjupersonerna Analys och resultat del II Beskrivning av studieobjekten Fokusområden inom ledarskap Ytterligare fokusområden Kedjebildning av fokusområdena

4 Resultat av kedjorna Sammanställning Diskussion Slutsats Faktorer som påverkar ledarskapet Effektivitet Hårt och mjukt ledarskap Reflektion över arbetet

5 1. Inledning I detta inledande kapitel beskrivs varför vi har valt att göra denna studie. Vi presenterar syfte, frågeställningar, begreppsbeskrivning och dispositionen på uppsatsen. Vi beskriver även den uppdelning som gjorts av studien i en litteraturstudie samt en empirisk studie. Ledarskap är ett centralt ämne inom arbetsvetenskaplig forskning. Det finns mycket forskning kring ämnet ledarskap. Ledarskapsforskningen är i många fall fokuserad på hur det bra ledarskapet skall se ut och vilka strategier som ledare rekommenderas att använda sig av. Ledarskap har blivit ett omdiskuterat ämne i dagens samhälle och är därför intressant att studera. I media kan vi se att framgångar hos organisationer kopplas samman med framgångsrika ledare och deras ledarstrategier. Ledare kan även bli de som får skulden då organisationer går dåligt. Många är överens om att ledarskap har blivit en väsentlig faktor för organisationens möjligheter att nå framgångar. Forskare inom ämnet organisation och organisering har funnit flera ledarskapsformer och ledarstilar som används inom organisationer. Ledarskap kan utövas på många sätt, i litteraturen finns det ett flertal teorier om ledarskapsstilar och strategier som en ledare kan använda sig av i sitt arbete. Dessa är ofta förenklingar och idealtyper av det ledarskap som kan studeras inom organisationer. Ledningsstrategierna kan ses som ett tillvägagångssätt för att leda, genomföra planer, nå mål och motivera människor (Lind Nilsson och Gustafsson, 2006:91). Det går att finna gemensamma drag mellan de olika ledarskapsfilosofierna och teorierna som presenteras i litteraturen. Även om forskare har funnit olika former på ledarskapsstilar och valt att definiera dem vid olika namn vill vi ta redan på om det går att finna kopplingar och likheter mellan forskarnas varierande ledarstilar. En intressant tanke som väckts då vi studerat litteraturen runt ledarskap är, hur speglar sig forskares olika former av ledarskap i formella ledares arbete? Vi anser det vara intressant att studera, hur ledare egentligen arbetar och vad de anser sig göra för att bli gynnsamma ledare. För att undersöka detta fenomen har vi genomfört både en litteraturstudie och en empirisk studie. I denna uppsats beskriver vi vilka metoder som formella ledare kan använda sig av för att kunna leda en organisation. Genom litteraturen och genom att studera mellanchefer inom samma butikskedja har vi tagit reda på hur dessa chefer reflekterar över sitt ledarskap och vilka strategier och metoder de anser sig använda för att leda sina medarbetare. 1.1 Bakgrund till val av ämne Då vi studerat litteraturen har vi sett att ledarskap har haft varierande betydelse genom åren, från att ha utmålats som en enastående, sällsynt och värdefull förmåga, till att i större utsträckning beskrivas som en yrkesroll. Idag kan vi genom den litteratur som skrivits och de kursutbud som erbjuds se att forskare anser att ledarskap är något som människan kan lära sig. Det är förekommande att ledarskap kopplas samman med chefskap. Ledare har ofta fått sin ledarroll genom en formell position (Bergengren, 2006:130). Vi anser dock att även om ledaren har en formell position behöver ledaren inte kunna hantera ledarskapets alla delar. Chefer omges av information om hur de kan bli perfekta ledare och vilka strategier som ger framgång. Idag finns det flera utbildningar och kurser i ledarskap och i många fall handlar kurserna om utveckling av ledarskapet och hur en ledare kan bli den framgångsrika ledaren. Då litteraturen i stor utsträckning diskuterar bra och dåligt ledarskap och hur chefer kan utvecklas till bra ledare, var vi istället intresserade av att se på ledarskap ur en annan 5

6 synvinkel. Vi ville istället se hur ledarskap tar sig form och vilka arbetsmetoder och strategier en formell ledare använder sig av. Vi funderade över hur formella ledare använder sig av ledarskapsstrategier i det vardagliga arbetet. 1.2 Syfte Syftet med denna uppsats är att se vilka ledarskapstrategier och vilka metoder ledarna använder sig av för att nå resultat. Vi vill även se hur dessa överrensstämmer med de gemensamma drag som finns mellan ledarskapsroller och strategier som presenteras i litteraturen. 1.3 Frågeställningar För att kunna besvara vårt syfte har vi valt att dela upp studien i två delar. En litteraturstudie som beskriver de gemensamma drag som finns mellan olika teorier om ledarskapets former som vi sedan skall koppla samman med den andra delen av studien vilken är en empirisk studie. Den empiriska studien visar vilka strategier och metoder ledare använder för att nå resultat och hur dessa överensstämmer med de gemensamma drag vi kan finna i litteraturen om ledarskapets olika former. Vi har valt att dela upp frågeställningarna i två kategorier, dessa kategorier är uppdelade efter litteraturstudien och den empiriska studien. Frågeställning litteraturstudie: Vilka gemensamma drag finns det mellan forskarnas olika former av ledarskap? Frågeställning empiriskstudie: Vilka metoder och strategier av ledarskap använder sig ledarna av och på vilket sätt används dessa? Överrensstämmer ledarnas arbetsmetoder med de gemensamma drag som finns bland ledarskapets olika former i litteraturen? 6

7 1.4 Begreppsdefinition För att tydliggöra hur vi valt att använda vissa begrepp har vi nedan gjort en begreppsdefinition. De begrepp som definierats är återkommande och relevanta för uppsatsen. Strategi Kommer ursprungligen från läran om användningen av militära maktmedel för att uppnå politiska mål ( Begreppet används även på andra områden och innebär en rad planerade handlingar för att uppnå ett visst mål (Roos, G m.fl. 2004:16ff). Metod Innebär ett planmässigt tillvägagångssätt för att uppnå ett visst resultat ( Ledarskap Yukl anser att ledarskap ses som en process där en organisationsmedlem påverkar tolkningen av händelser, påverkar val av mål och strategier, ser till att organisationen uppnår uppställda mål, upprätthåller gruppens sammanhållning och har ett socialt inflytande (Yukl, 1998:5). Ledare En ledare är den person som under en vis tidsperiod utövar mer inflytande än övriga gruppmedlemmar (Bergengren, 2006:17). I analysen i denna uppsats så syftar begreppet ledaren till de butikschefer vi intervjuat. Organisation Då det talas om organisationer kan det skilja mellan formella organisationer och sociala organisationer. I denna uppsats menar vi formella organisationer. Dessa kan definieras som: ett antal individer som utför olika arbetsuppgifter på ett samordnat sätt för att uppnå vissa mål (Bruzelius & Skärvad, 2004:26). Effektivitet Med effektivitet menar vi begreppet ur en organisationsteoretisk synvinkel. Detta innebär att effektivitet beskriver hur väl en organisation kan omvandla sina resurser till produkter och tjänster. Organisationer med hög effektivitet uppnår sina mål (Bruzelius & Skärvad, 2004:36). 1.5 Disposition Kapitel 1, Inledning I detta kapitel presenteras tankarna runt vår uppsats i en inledning samt en bakgrund. Vi beskriver varför vi har valt detta ämne och varför vi anser det vara intressant att studera. Sedan presenteras syfte och frågeställningar till uppsatsen. Vi har även valt att ta med en begreppsbeskrivning där de väsentliga begreppen för uppsatsen definieras. Kapitlet avslutas med en beskrivning av dispositionen på uppsatsen. Kapitel 2, Teori I teori avsnittet beskrivs tidigare forskning inom ämnet ledarskap. Kapitlet inleds med en allmän beskrivning av ledarskap, där vi tar upp ledarskapets innebörd och skillnaden mellan ledarskap och chefskap. Sedan följer den definition på ledarskap som vi valt att använda i uppsatsen. Vi presenterar därefter ett antal ledarskapsstrategier från olika forskare och författare. Forskarna och författarna som använts är: Bergengren, Bakka, Lennéer-Axelson & Thylefors, Bolman & Deal, Ahltorp, Hersey & Blanchard och Mintzberg. 7

8 Kapitel 3, Analys och resultat del I I detta kapitel görs en sammankoppling mellan de gemensamma drag som finns bland de olika ledarskapteorierna som presenteras i kapitel 2. Kapitlet avslutas med informationsrutor över de centrala delar inom ledarskapet som vi fann genom sammankopplingen av teorierna från kapitel 2. Kapitel 4, Metod I metod avsnittet beskrivs hur data till studien samlats in och bearbetats. I detta kapitel presenteras förförståelse, val av metod, val av verksamhet och respondenter, datainsamlingsinstrument, etik, trovärdighet och äkthet, hantering av data och en presentation av intervjupersonerna. Kapitel 5, Analys och resultat del II I detta kapitel bearbetas och analyseras den data som samlats in under studien. Avsnittet inleds med en beskrivning av de studieobjekt som ingått i studien. Därefter beskrivs de fokusområden som vi tagit fram från studien. Fortsättningsvis kommer en beskrivning på hur fokusområdena kan användas och kopplas samman. Kapitlet avslutas med en sammanställning av analysen. Kapitel 6, Diskussion Vi drar slutsatser runt vår studie och för ett friare resonemang runt de resultat vi funnit i studien och runt arbetets gång. I diskussionskapitlet ingår reflektioner och resonemang runt faktorer som påverkar ledarskapet, effektivitet, hårt och mjukt ledarskap och varför ledare väljer vissa fokusområden. Avslutningsvis för vi en diskussion om vårt eget arbete och ger förslag på vidare forskning. 8

9 2. Teori Vi inleder detta kapitel med att presentera innebörden av ledarskap och fortsätter sedan med att redogöra för de teorier om ledarskap som vi använder i uppsatsen. Kapitlet skall ge läsaren en teoribakgrund inför analysen. Vi har presenterat dessa teorier för att kunna visa på de delar inom teorierna som är gemensamma. För att sedan i analys och resultat del I kunna sammanställa de gemensamma och centrala delarna inom ledarskapet. 2.1 Ledarskap och Chefskap Detta arbete handlar om det ledarskap som mellanchefer inom en butikskedja använder sig av. Vi har studerat ledare som har blivit tillsatta på sin position och är därför formella ledare. Det kan finnas en skillnad mellan ledarskap och chefskap. Vi vill nedan beskriva skillnaden mellan begreppen och klargöra för hur vi använder oss av dessa begrepp. Det finns flera definitioner på begreppet ledarskap. Ledarskap sägs vara en konst som innebär att övertyga andra att göra det som ledaren anses skall göras. Ledarskap innebär också att andra följer de mål ledaren ställt upp och är en påverkansprocess där andra människor frivilligt arbetar för att uppnå dessa mål. Chefskap är en formell position som en person erhållit på grund av dennes egenskaper och erfarenheter (Bergengren, 2006: 17). Ledare kopplas ofta samman med begreppet chef, att vara chef är en formell befattning medan en ledare kan ses som ett förtroende av andra att leda dem. Formella ledare är utsedda till sin position, såsom chefer. Med detta menas att en styrelse eller någon annan som är i en högre position har utsett eller befordrat en person som formell ledare (Bergengren, 2006:130). Lennerlöf (1969) definierar begreppen chef och ledare och menar att en ledare är en person som under en viss tid har mer inflytande än övriga gruppmedlemmar. Under vissa situationer kan stora skillnader ses mellan inflytandet som utövas av en person och det som utövas av andra. Enligt Lennerlöf är en chef formellt utsedd att inneha en chefsbefattning, chefen har organisatoriskt underställd personal (Lennerlöf,1969:9). En chef behöver inte vara en bra ledare och en ledare behöver inte ha uppgifter som utmärker en chef. Enligt Lind Nilsson och Gustafsson (2006) innebär chefskap som tidigare nämnts en position som erhålles i en organisation, vidare menar författarna att chefen har uppgifter av administrativt slag som medför befogenheter såsom målstyrning, planering, uppföljning, budget, organisering och personalansvar. En ledare kan ha arbetsuppgifter som innefattar kommunikation, inflytande, motivation, flexibilitet, trovärdighet och engagemang. Skillnaderna mellan chefskap och ledarskap kan utmärka sig vidare genom att en chef har till uppgift att få saker att hända, att verkställa, att bestämma över eller ta ansvar medan en ledare skall påverka och vägleda (Lind Nilsson & Gustavsson, 2006:91). Att vara chef och ledare kan ha både för- och nackdelar. I en ledande position ges mycket ansvar och befogenhet att bestämma, vilket kan vara tillfredställande för många medan andra upplever det som pressande och svårhanterligt. När företaget går bra är detta positivt för chefen då det ofta är denne som får äran. Som chef och ledare finns det möjligheter att förverkliga sina visioner och påverka andra människor (Bergengren, 2006: 132). I historier och porträtt av ledare målas det upp en bild av ledare som kämpande ensamma hjältar. En sådan bild medverkar till att det blir större fokus på ledaren som individ och inte på den omgivning som ledaren spelar sin roll i och formas av (Alvesson, 2001:150f). En ledare påverkar andra människor och får saker att ske men en ledare skapas även av saker som händer i omgivningen. Olika situationer kräver olika typer av ledarskap, en ledare kan hantera en situation bra medan en annan lyckas mindre bra i samma situation. Den hjältemodiga 9

10 bilden av en ledare medför till en enkelriktad process eftersom en hjälte kämpar ensam, ledaren leder och de ledda följer denne. Relationen mellan ledare och ledda hamnar i skymundan. I verkligheten är inte ledare ensamma hjältar utan deras ledarskap påverkas av de intressenter som finns. Relationen mellan ledaren och de ledda är av stor betydelse vid exempelvis beslutsfattande (Alvesson, 2001:160ff). Två väsentliga inriktningar inom ledarskapet är verksamhetsinriktat och personalinriktat ledarskap. Katz & Kahn (1978) har beskrivit dessa två olika nivåer inom ledarskapet. Den verksamhetsinriktade ledaren har fokus på själva verksamheten och den försäljning som sker. Ledaren ser personalen som ett verktyg för att nå organisationens mål. Den personalinriktade ledaren har större fokus på medarbetarna. Denna ledare vill utveckla alla medarbetare och tar hänsyn till medarbetarnas behov och önskemål. Medarbetarna ses som en viktig resurs inom organisationen. Detta är två idealtyper/förenklingar av hur ledarskapet kan se ut (Katz & Kahn, 1978). Definition av ledarskap Eftersom vi i denna uppsats vill beskriva det ledarskap som chefer utövar samankopplas ledarskap och chefskap. Chefskapet och ledarskapet kan vara beroende av varandra. För att kunna vara en effektiv chef krävs det ett visst ledarskap och för att kunna utöva ledarskap underlättar det om ledaren har en formell position, den formella position fås ofta genom chefskap. I denna uppsats har vi använt Yukls (1998) definition av ledarskap: Ledarskap ses som en allmän process där en medlem av en organisation påverkar tolkningen av händelser, påverkar val av mål och strategier, ser till att organisationen når sina mål, upprätthåller gruppsammanhållningen och har ett socialt inflytande (Yukl, 1998:5). När det i denna definition talas om ledarskap menas det ledarskap som chefer utövar för att nå organisationens mål. I ledarskapet anser vi att det ingår både de uppgifter som chefskapet kräver men också de strategier som en ledare använder sig av för att nå uppställda mål. I teorin blandas begreppen chef och ledare utifrån vad forskarna har valt att använda för begrepp. I våra egna reflektioner kring ämnet har vi valt att använda begreppet ledare. Med detta åsyftas ledaren som har det formella ledarskapet. I teoridelen varierar forskarna även i sitt användande av begrepp som rör ledarskapets former. Det varierar till exempel mellan ledarformer, ledarstilar, ledarstrategier och ledarroller. I våra egna reflektioner har vi valt att använda begreppen ledarskapsstrategier och metoder för ledarskap då vi vill beskriva de olika arbetssätten som en ledare kan använda sig av. 2.2 Ledarskapsteorier I detta avsnitt presenteras några utvalda teorier om ledarskap. Dessa teorier har vi valt eftersom de alla beskriver hur ledare kan uppnå resultat och hur ledare kan bedriva sitt ledarskap. Ledarskapsteorier kan bygga på många olika grunder. De skilda strategierna kan vara grundade i olika perspektiv och beskriva olika vinklar av ledarskap. Vissa forskare presenterar ledarskapets former utifrån ett organisatoriskt perspektiv, andra utifrån ett situationsanpassat perspektiv. Det finns även teorier som bygger på ledarens karaktär och ser detta som avgörande för utövandet av ledarskap. De ledarskapsteorierna nedan har olika utgångspunkter men de har alla som förutsättning att beskriva olika metoder och strategier för ledarskap. De likheter som finns mellan teorierna kan ge en samlad bild av de olika centrala delarna som finns inom ledarskapet. 10

11 2.2.1Klassiska ledarstilar Forskarna Lewin och Lippitts ledarskapsmodell reflekterar både en människosyn och en personlig mognad hos ledaren. Auktoritär, demokratisk och låt- gå eller laissez-faire som den även kallas är klassiska ledarstilar. Vi har utgått från Bergengrens, Bakkas och Lennéer- Axelson & Thylefors omarbetning av dessa klassiska ledarstilar i denna uppsats. Auktoritär ledare Den auktoritära ledaren använder sig av envägskommunikation, vilket menas att denne ger order och direktiv till medarbetarna. Ledaren har en stark position och vill behålla makten, därför tas inte hänsyn till de underställdas synpunkter. Medarbetarna får inte ansvar delegerat till sig, de får inte heller delta i viktiga beslut som skall fattas (Bergengren, 2003:135). Auktoritära ledare är dominanta och ser underställdas arbete som sitt eget ansvar. Förhållandet till medarbetarna är opersonligt eftersom ledaren vill hålla avstånd mellan sig själv och de anställda (Bakka, 2006:207). Den auktoritära ledaren har svårt att ta vara och lita på medarbetarnas kompetens och omdöme. Oavsett vilken kompetens ledarens medarbetare har anser sig ledaren veta bäst. Ledaren styr, bestämmer, ger order och kontrollerar. Det finns inte utrymme för oliktänkande då detta ogillas av den auktoritära ledaren. Auktoritärt ledarskap är inte lika vanligt idag som förr, bidragande faktorer till detta kan vara det förändrade samhällsidealet som numera är mer demokratiskt och ökade kunskaper om effektivt ledarskap. Idag är det vanligare med smygauktoritärt ledarskap, med detta menas att ledaren utger sig för att lyssna och ta hänsyn till medarbetarnas synpunkter men har i själva verket redan fattat sitt beslut. Varför en ledare väljer ett auktoritärt förhållningssätt kan bero på flera olika faktorer, det kan exempelvis handla om osäkerhet i grunden. Genom att styra andra människor döljer ledaren sin egen osäkerhet. I vissa fall kan en ledare ta efter tidigare auktoritära ledare i organisationen, detta kan bero på att ledaren inte har en egen uttalad ledarstil. Med ökad kunskap och trygghet hittar ledaren så småningom sin egen ledarstil (Lennéer-Axelson & Thylefors, 2005:104f). En auktoritär ledare påverkar medarbetarna. Hur mycket medarbetarna påverkas beror på i vilken grad ledaren utövar auktoritärt ledarskap och på dennes personlighet samt yrkeskompetens. Medarbetarna är lojala mot ledaren och följer ledaren, den auktoritära styrningen kan leda till att medarbetarna inte tar egna initiativ eftersom de inte uppmuntras till självständighet och kreativitet. Den auktoritära styrningen kan bidra till att medarbetarna gör motstånd genom att ägna sig åt icke arbetsrelaterade sysslor då ledaren inte är närvarande, vilket i sin tur kan bidra till en mer auktoritär ledning om ledaren får kännedom om detta (Lennéer-Axelson & Thylefors, 2005:106). Demokratisk ledare Till skillnad från den auktoritära ledaren använder den demokratiska ledaren tvåvägskommunikation. Ledaren är lyhörd och föredrar att hålla en öppen dialog med sina medarbetare vid beslutsfattande. Ledaren ser inte bara till sina egna intressen utan det viktiga är att de resultat som uppnås tillsammans är till nytta för företaget. Relationen till medarbetarna är god och ledaren delegerar ett visst ansvar och beslutsfattande till dem (Bergengren, 2003:135). Den demokratiska ledaren anses vara den mest effektiva ledaren. Denna typ av ledarskap grundar sig i maktdelning och medinflytande. Ledaren tar hänsyn till organisationens behov när beslut skall fattas, egna behov är inte lika viktiga. Ledaren måste dock vara styrande och fatta egna beslut i vissa situationer. En demokratisk ledare har goda egenskaper som exempelvis stor kompetens och social förmåga. 11

12 Ledaren är trygg i sig själv och kan lita på sina medarbetare. Tryggheten medför att ledaren kan motivera och uppmuntra sin personal och ser personalen som en nyttig resurs. Medarbetarna kan ta för sig och våga ta risker då även ledaren visar att misstag kan göras (Lennéer-Axelson & Thylefors, 2005:109). Den demokratiska ledaren uppmuntrar utveckling, personalen skall få tillräckligt med kompetens för att kunna göra ett bra arbete även då ledaren inte finns tillgänglig på arbetet. Kontakten till medarbetarna är däremot nära dock inte på ett kontrollerande sätt utan av välvillighet och omsorg (Lennéer-Axelson & Thylefors, 2005:110). Låt- gå ledare Låt- gå ledaren har svårt att hantera rollen som ledare. Ledaren kan inte hantera olika motgångar som uppstår i organisationen och vågar inte gå sin egen väg (Bergengren, 2003:136). Denna ledarroll utmärks av passivitet. Ledaren är inte intresserad av att organisera eller planera arbetet och deltar lite i medarbetarnas arbete. Medarbetarna får varken kritik eller kommentarer (Bakka, 2006:207). Låt- gå ledaren har svårt att fatta beslut och att sätta gränser. Beslut och andra svårhanterliga problem skjuts upp ständigt. Ledaren har antingen frångått eller aldrig tagit till sig ledarrollen. I många fall är låt- gå ledaren placerad i sin position även om situationen egentligen inte kräver en ledare (Lenner-Axelson & Thylefors, 2005:107). I ledarrollen är den representative funktionen viktig. I olika situationer skall ledaren företräda organisationen och personalen. Det är viktigt för personalen att känna sig stolta över sin ledare och att kunna identifiera sig med denne. En låt- gå ledare har inte förmågan att företräda organisationen eller personalen i olika sammanträden då denne i många fall är passiv (Lenner-Axelson & Thylefors, 2005:108). I vissa situationer där en ledare behövs tillfälligt, exempelvis vikariat, kan låt- gå ledarstilen vara passande. Situationen kräver inte särskilt mycket engagemang utan snarare upprätthållande. Medarbetarna har i en sådan situation större överseende med ledarstilen då det är tidsbegränsat och fokus inte ligger på att planera för framtiden. I andra situationer fungerar ledarstilen eftersom någon eller några av medarbetarna har tagit på sig ledarrollen. För att detta skall fungera skall chefen inte se de informella ledarna som ett hot och de måste vara osjälviska och inte sträva efter prestige (Lenner Axelson & Thylefors, 2005:108) Situationsanpassat ledarskap utifrån Hersey och Blanchard Hersey och Blanchards (2000) ledarskapsformer utgår från ett situationsbaserat ledarskap. Vilket innebär att ledarskapet skall anpassas efter tillfälle, uppgift och vem det är som skall bemötas. Det finns fyra olika ledarskapsformer och de skall användas vid olika tillfällen beroende på medarbetarens beredskapsnivå. Beredskapsnivån definieras som medarbetarens vilja att utföra ett arbete och hur kompetent medarbetaren är att utföra sin uppgift (Hersey m.fl., 2000) Hersey och Blanchard (2000) skiljer mellan fyra olika beredskapsnivåer, dessa nivåer påverkar vilket ledarskap som är det mest lämplig. Utifrån beredskapsnivåerna har de skapat fyra ledarskapsstrategier. Dessa olika ledarskapsstrategier talar om vilket slags ledarskap en ledare bör ha, ett uppgiftsinriktad och/eller relationsinriktad ledarskap (Hersey m.fl., 2000:118). Ledare med uppgiftsfokus lägger störst vikt vid att uppgiften blir genomförd. De organiserar och förklarar uppgiften noga. De har en noggrann strategi för när, var, hur och av vem en uppgift skall utföras. Deras viktigaste mål är att få uppgiften genomförd på det vis som de anser är mest effektivt. Ledare med relationsfokus ser till att skapa en personlig relation mellan dem själva och medlemmarna i gruppen. De har en öppen kommunikation och arbetar för att alla skall vara 12

13 Högt Relationsfokus Lågt Lgt delaktiga i de aktiviteter som genomförs inom gruppen. De arbetar med faktorer såsom uppmuntran, stöd och hjälp (Hersey m.fl., 2000: 117f) Delaktigt ledarskap Delaktigt Säljinriktat ledarskap Delegerande ledarskap Orderinriktat ledarskap Lågt Uppgiftsfokus Högt (Modell 1, Bearbetning av Hersey m.fl., 2000:118. I den ursprungliga modellen fanns det även med en utvecklingskurva som vi valt att ta bort då denna inte var relevant) Delaktigt ledarskap Den delaktiga ledaren har lågt uppgiftsfokus men ett högt relationsfokus. Ledaren är med i de dagliga besluten och arbetet. Detta ledarskap används då medarbetaren innehar den rätta kompetensen men är ovillig och omotiverad att genomföra uppgiften. Ledaren skall dela med sig av sina idéer och diskutera uppgiften med de delaktiga för att öka motivationen (Hersey m.fl., 2000:185). Det delaktiga ledarskapet påminner om det demokratiska ledarskapet då båda ledarskapsformerna talar om en dialog och en förmåga att uppmuntra medarbetarna. Säljinriktat ledarskap Ledaren har stark uppgiftsfokus men även högt relationsfokus. Denna ledarform bygger på en tvåvägskommunikation. Det används då medarbetaren är villig och motiverad att utföra uppgiften men inte har den rätta kompetensen som krävs. Ledaren skall förklara uppgifterna och sina beslut för medarbetaren. Medarbetaren behöver få en förståelse för vad som skall utföras och hur det på bästa sätt genomförs (Hersey m.fl., 2000:183). Delegerande ledarskap Den delegerande ledaren har lågt uppgiftsfokus och lågt relationsfokus. Ledaren är delaktig i besluten men kontrollen ligger hos medarbetarna. Denna ledarskapsform används då medarbetaren har den rätta kompetensen och är motiverad till arbetet. I likhet med den demokratiska ledarskapsformen delegerar ledaren arbetet. Ledaren behöver inte delta i arbetet utan medarbetaren utvecklas bäst av att lösa uppgiften på egenhand (Hersey m.fl., 2000:186f). 13

14 Orderinriktat ledarskap Denna ledare har stort uppgiftsfokus och ett lågt relationsfokus. Det orderinriktade ledarskapet används då medarbetaren befinner sig i den lägsta nivån och saknar viljan att genomföra uppgiften och den kompetens som krävs för uppgiften. Ledaren ger klara och direkta direktiv, vilket kan likställas med den auktoritära ledaren. Det blir viktigt att peka med hela handen och ge noggranna instruktioner om vad som skall genomföras och om hur uppgiften skall lösas (Hersey m.fl., 2000:182f) Perspektiv på ledarskap av Bolman och Deal Bolman och Deals (2005) teori om ledarskap utgår från organisationskunskap. De olika ledarskapsformerna har sin utgångspunkt i hur organisationen är organiserad och hur organisationer kan betraktas. Bolman och Deal presenterar fyra olika idéer om hur organisationer kan studeras samt hur de kan styras. Dessa fyra perspektiv är symboliskt perspektiv, politiskt perspektiv, strukturellt perspektiv och ett HR perspektiv. Utifrån dessa organisationsperspektiv har de utvecklat fyra ledarskapsformer som stämmer överens med med hur organisationen betraktas (Bolman & Deal, 2005). Symboliskt perspektiv Det symboliska perspektivet grundar sig i att leda genom symboler, ritualer och historier. Tanken är att skapa en kultur som ger ett framgångsrikt arbete. Det symboliska perspektivet lägger inte vikt på vad som händer inom organisationen utan vad detta betyder. Händelser kan få olika mening eftersom människor kan tolka upplevelser och erfarenheter på olika sätt. Inom det symboliska perspektivet strävas det efter att minska den osäkerheten och mångtydighet som finns i vardagen, detta genomförs genom att skapa symboler som minskar förvirringen och ökar förutsägbarheten. Kulturen är den del inom organisationen som håller samman människor. Det är genom kulturen som det skapas gemensamma värderingar och mål. Genom myter, ritualer, ceremonier och historier kan kulturen påverkas. Arbetsinsatsen skall ses som en form av ritual och den ordning som finns inom arbetsplatsen är skapad genom till exempel symboler och historier. Ledarens uppgift inom denna organisationsuppbyggnad är bland annat att spela en roll och skapa de symboler och myter som behövs för att hålla organisationen framgångsrik. Ledaren blir en historieberättare som skall hålla historier vid liv och även skapa nya symboler som behövs. Ledaren inom det symboliska perspektivet uppmuntras att betrakta organisationen som en teater och organisationens verksamheter som en drama föreställning som ges inför både en intern och extern publik (Bolman & Deal, 2005:328 ). Ledaren får rollen som regissör och har till uppgift att styra över teatern, för att kunna slutföra sin uppgift är ledaren helt beroende av aktörerna som finns i pjäsen. Det symboliska ledarskapet har likheter med det demokratiska och det delaktiga ledarskapet eftersom det handlar om ett samspel mellan ledare och medarbetare Det symboliska perspektivet ser organisationens struktur som en form av scenanvisningar. Strukturen är ett sätt att arrangera spelrum, rekvisita, scenkläder och belysning. Strukturen skall göra dramat trovärdigt både för publiken och för medspelarna. Alla de aktiviteter som sker inom en organisation har ett värde. Även om många aktiviteter inte leder till direkta resultat har de ett symboliskt värde för organisationen. Utifrån ett symboliskt perspektiv bedöms organisationer främst utifrån den bild de förmedlar av sig själva. Med detta synsätt får ledaren inom organisationen en roll som inspiratör. Den symboliska ledaren skall, till skillnad mot den auktoritära ledaren, inte leda genom direkta direktiv och 14

15 beslut, utan ledaren skall sträva efter att skapa en atmosfär och kultur där medarbetarna sköter sina arbetsuppgifter på bästa möjliga sätt (Bolman & Deal, 2005). Politiska perspektivet Politiska ledare kan ses som ganska cyniska personer. Deras inställning är att arbetaren är självisk och ovillig till arbete. De anser att de flesta handlingar sker i politiska syften och angrepp ses som bästa försvar. Ledarens roll blir att samla alla kring ett gemensamt syfte och mål trots att alla inom organisationen drar åt olika håll. Inom det politiska perspektivet ses organisationer som politiska arenor där det ryms tävling och konkurrens. Organisationer består av många olika individer och intressegrupper. Mellan de grupper och individer som finns i organisationen råder det bland annat skillnader i värderingar, information och åsikter. En stor del av det som sker inom organisationen och de beslut som tas handlar om fördelningen av knappa resurser, det blir en kamp om vem som får vad. De knappa resurserna och skillnader hos individerna som finns inom organisationen ger upphov till konflikter. Makt får en viktig och central roll, makt blir den viktigaste tillgången inom organisationen. Organisationen drivs framåt och beslut tas genom förhandling, köpslående och tävling om de bästa positionerna mellan konkurrerande intressenter. En framgångsrik politisk ledare bör besitta fyra huvudsakliga färdigheter: kunna sätta en agenda, ha förmågan att kartlägga den politiska terrängen, kunna skapa nätverk och vara skicklig på att förhandla och köpslå. Att kunna sätta en agenda grundar sig i att bestämma en dagordning, även att kunna sätta upp mål och ett handlingsprogram. Ledaren skall kunna presentera en vision som skapar balans hos de olika intressenternas intressen och en strategi för att nå visionen. Att kunna kartlägga den politiska terrängen grundar sig i att fastställa informationskanaler, identifiera viktiga kontakter och förutse de strategier som andra kan tänkas använda sig av. Det handlar om att kunna förutspå vad som händer inom organisationen för att kunna styra och påverka det som sker och de beslut som tas. Nätverksskapande är viktigt för att lyckas med att etablera en maktbas. För att kunna skaffa sig makt är ledaren beroende av andra eftersom framgången ofta bygger på andras samarbetsvilja. Som en formell ledare krävs det ansträngning för att bygga upp de relationer som behövs för att skapa trovärdighet. Det gäller att identifiera vilka personer som är viktiga och vems hjälp som behövs. Som ledare kan det behövas medarbetare som stödjer ens idéer för att arbetsuppgifterna skall bli slutförda. Det blir därför viktigt att vårda sina relationer och bygga på sitt nätverk. Ledaren skall kunna köpslå och förhandla för att få sin vilja igenom och uppgifter utförda. Förhandlingar är nödvändiga för att kunna tillgodose alla intressenters intressen. Det är viktigt att skapa överenskommelser där det finns motstridiga intressen. Förhandlingar grundar sig i att skapa värde och kräva värde, där emellan måste det finnas en balans. En central del för ledaren blir att finna alternativ som ger en ömsesidig vinning. Det politiska perspektivet innebär att som ledare ha förmågan att hantera det politiska spelet. En organisations effektivitet och framgång beror i stor utsträckning på hur politiskt kompetenta dess ledare är (Bolman & Deal, 2005). Strukturella perspektivet Grunden för det strukturella perspektivet är att en organisation blir framgångsrik genom att finna den rätta strukturen för organisationen. Det strukturella perspektivet förespråkar ett mönster av väluttänkta roller och relationer. Tanken med det strukturella perspektivet är att organisationer existerar för att kunna uppnå uppställda mål. Inom organisationer bör det finnas en tydlig arbetsfördelning och lämpliga samordning och kontrollformer. Det är viktigt att strukturen utformas på ett sådant sätt att den tillfredställer 15

16 organisationens villkor. Strukturen måste vara anpassad efter organisationens mål, teknologi, arbetsstyrka och omgivning. Det strukturella perspektivet ser problem och dåliga prestationer som strukturella svagheter. Strukturella svagheter kan åtgärdas med hjälp av analys och omstrukturering. Ledarens uppgift blir att finna den mest gynnsamma strukturen. Det är dennes uppgift att fördela arbetsuppgifter och samordna de roller, enheter och ansvarsområden som kan finnas. Samordning blir ledarens mest centrala roll. Ledaren skall fungera som en arbetsfördelare vilket påminner om det delegerande ledarskapet. Samordningen skall ske både vertikalt och horisontellt för att uppnå bästa resultat. Chefskapet är en del av strukturen, den som besitter den formella makten blir också ansvarig för att verksamheten bedrivs mot organisationens uppställda mål. När strukturen för organisationen utformas skall man tänka på faktorer såsom organisationens storlek, dess kärnprocesser, omgivningen, strategierna, informationsteknologin och de arbetsegenskaper som finns. De problem som en ledare ställs inför i det strukturella perspektivet är inte väldefinierade, problemen är istället strukturella dilemman. Strukturella dilemman löses oftast genom omstruktureringar. Organisationsstrukturerna varierar och ledaren kan ha flera olika positioner inom organisationsstrukturen. Ledarens väsentligaste roll är att se till att strukturen på organisationen är den mest effektiva (Bolman & Deal, 2005). HR-perspektivet I HR-perspektivet är förhållandet mellan organisation och individ det mest väsentliga i organisationen. Organisationer finns till för att tillfredställa människors behov. Människan och organisationen behöver varandra. Människan är beroende av lön och möjligheter att utvecklas. Organisationen är beroende av människors idéer, kunskaper och förmåga att arbeta. HR-perspektivet har som utgångspunkt att människor är villiga att arbeta och att människan är motiverad att göra ett bra jobb. Ledarens uppgift är att ordna organisationen på ett sådant sätt att medarbetare har möjlighet till att tillfredställa delar av sina egna behov genom arbete. Ledarens roll är att motivera människor och skapa tillfällen för självförverkligande. Kommunikation och samarbete är viktiga processer inom HR-perspektivet. Att skapa delaktighet är ett viktigt mål för ledaren och beslut skall fattas genom öppna processer. Organisationen vill uppnå en öppen kommunikation och det är viktigt att utbyta information, känslor och kunskaper. Vikten av kommunikation, dialog och motivation leder till att en HRledare kan förknippas med ett demokratiskt ledarskap. Människan ses som organisationens främsta resurs och det är därför viktigt att investera i människor. För ledaren blir det väsentligt att skapa den rätta miljön men också att rekrytera ambitiösa medarbetare som bidrar till arbetet. Inom en HR-filosofi läggs stor vikt på att rekrytera rätt människor, behålla medarbetarna inom organisationen, investera i medarbetarna exempelvis genom att kompetensutveckla och att ge de anställda inflytande. Internrekrytering används ofta för att ge personalen en möjlighet att utvecklas inom verksamheten. Den HR inspirerade ledaren skall inte peka med hela handen eller ge direkta direktiv utan ledaren arbetar med målformulering och problemlösning i likhet med en säljinriktad ledare. Det är ledarens roll att se till att det arbete som utförs blir korrekt gjort och att den utveckling som sker gynnar organisationen. HR-perspektivet kan kritiseras för att det anses vara manipulativt. Organisationen förespråkar om att personalen skall få möjligheter till självförverkligande men organisationen påverkar ända individen så att utvecklingen passar med organisationens mål. När organisationen och människan inte lyckas fylla varandras behov så blir bägge parterna lidande. 16

17 Arbetarna känner sig inte uppskattade och organisationen drabbas av att arbetarna inte är effektiva. Ledningens uppgift blir att finna en passform mellan organisation och människa som gynnar båda parter (Bolman & Deal, 2005) RONS-modellen Birgitta Ahltorp (1998) har utifrån sin syn på ledarskapsstilar skapat en modell, RONSmodellen. Modellen består av fyra olika beteenden som Ahltorp kallar för grundbultar. RONS- modellen står för; Resultatjägare, Organisatör, Nytänkare och Samordnare. Resultatjägare och organisatör kategoriseras som uppgiftsorienterande beteenden där ledarens fokus ligger på organisationen och uppgiften. Medan nytänkare och samordnare kategoriseras som relationsorienterande beteenden där ledarens fokus ligger på medarbetarna, ledaren skall skapa ett teambyggande inom organisationen (Ahltorp, 1998). Ahltorp har samma grundtanke som Hersey och Blanchard där hon talar om det uppgiftsorienterade och relationsorienterade ledarskapet. RESULTATJÄGAREN Fokus på: Resultat Effektivitet Utmaningar Handling NYTÄNKAREN Fokus på: Idéer Visioner Förändring Framtiden ORGANISATÖREN Fokus på: Struktur Planering Kvalitet Traditioner SAMORDNAREN Fokus på: Relationer Social samverkan Teamtänkande Trivsel (Modell 2, RONS- modellen av Ahltorp 1998:134 ) Resultatjägare En ledare som kategoriseras som resultatjägare är en individ som ständigt håller igång, är ambitiös, målmedveten och effektiv. Resultatjägaren vill uppnå bra resultat och vill ständigt förbättra sina prestationer. Det är denna ledare som lägger ned mest timmar på arbetet och arbetar målmedvetet. Det finns överensstämmelser med det auktoritära ledarskapet då arbetet kräver klara beslutfattande från ledarens sida, eftersom arbetet skall effektiviseras och resultat skall genereras snabbt. Resultatjägaren kan i många fall bli tävlingslysten och kan ha dålig inverkan på organisationen och medarbetarna. Ahltorp beskriver resultatjägaren som en utpräglad fixare (Ahltorp, 1998:134f). Organisatören Organisatören är en ledare som är saklig, välplanerad och kvalitetsmedveten. En sådan ledare är noggrann och är alltid punklig med tider och dokumentation. Direktiven är tydliga och klara och medarbetarna kan alltid lita på ledarens ord. Det finns en struktur och planering på organisationen och arbetet sker på rutin och vana. Organisatören lägger stor vikt på noggrannhet och är starkt kvalitetsmedveten (Ahltorp, 1998:136f). 17

18 Strukturen och organiseringen har här en väsentlig roll och denna tanke kan vi även finna inom det strukturella perspektivet på ledarskap. Nytänkare Att ha en nytänkare som ledare är ofta spännande. En nytänkare är en idérik och spontan ledare som ständigt har nya projekt och idéer på gång. Ledaren har stora visioner och har många planer för framtiden. Ledaren är kreativ och impulsiv vilket ibland kan ses som något negativt hos medarbetarna eftersom en nytänkare inte tänker på konsekvenserna av handlingarna. Det finns ingen direkt struktur i hur en nytänkare leder och detta kan uppfattas som förvirrande hos medarbetarna (Ahltorp, 1998:138f). Samordnare Samordnare kännetecknas av att det är rofyllda individer som lägger ner energi på att skapa relationer och månar om medarbetarnas välbefinnande. Ledaren vill att alla skall trivas på arbetet och det är viktigt att ha en dialog mellan medarbetarna. Det vardagliga arbetet består av att alla medarbetare skall få komma till tals och att det skapar en förståelse parter emellan. Detta påminner om tankarna inom HR-perspektivet för ledarskap. Samordnaren gillar inte konflikter och arbetar vardagligt med att motarbeta konflikter. Ledaren är medveten om de konflikter som finns inom organisationen och arbetar med konflikterna i likhet med det politiska perspektivet för ledarskap. Ahltorp tar upp ett nyckelord som beskriver vad en samordnare ägnare sig åt och det är konsensus (Ahltorp, 1998:140f) Ledarroller av Henry Mintzberg Henry Mintzberg (1989) har tagit fram tre huvudkategorier inom ledarskap som följs av tio delroller. Dessa huvudkategorier och delroller är; relationsrollen med delrollerna kontaktman, ledare och galjonsfigur. Informationsrollen med delrollerna informationsspridare, övervakare och språkrör. Beslutsrollen med delrollerna entreprenör, förhandlare, resursfördelare och problemlösare. Delrollerna används för att beskriva huvudkategorierna. Dessa roller har Mintzberg skapat utifrån hans resonemang om att en ledare har en formell och informell position inom organisationen, ledaren representerar organisationen både internt och externt. Mintzberg menar att det måste finnas en relation mellan dessa två för att en ledare skall kunna leda på bästa sätt (Mintzberg, 1989:15f). Relationsrollen Ledaren som leder enligt relationsrollen fungerar som organisationens galjonsfigur då ledaren skall figurera som organisationens ansikte utåt. Ledaren skapar nya relationer och tar tillvara på de relationer som redan är etablerade. Det är inte bara utåt sett ledaren måste skapa relationer utan denne måste även etablera relationer inom organisationen. Detta liknar det politiska perspektivet där ledaren skall bygga nätverk. Ledaren sköter de formella uppgifterna och är även den som anställer och skall motivera och uppmuntra sin personal. En ledare som leder enligt relationsrollen skall även agera som en slags kontaktman som skall hjälpa till att binda kontakter människor emellan (Mintzberg, 1989:15ff). Informationsrollen Med Informationsrollen menar Mintzberg att en ledare måste ha information för att kunna leda. Det är ledaren som skall agera som en informationskanal inom organisationen och ut mot externa kontakter. Det är ledarens uppgift att övervaka det som pågår i organisationen, denne måste ha en helhetssyn på verksamheten. Detta kan vara allt från skvaller och rykten 18

19 till viktiga organisationsförändringar. Det är sedan upp till ledaren att vidarebefordra informationen och agera som organisationens informationsspridare. Att leda på detta vis går ut på att ledaren vet mer än medarbetarna och skaffar sig en stark ställningsroll i organisationen. Mintzberg menar att en ledare som leder enligt informationsrollen blir organisationens nervcentrum. Det är där informationen kommer in och sedan vidarebefordras (Mintzberg, 1989:17f). Beslutsrollen Beslutsrollen är en organisations ledanderoll, med detta menas att ledarens roll i organisationen är formell och det är ledaren som har rätt till att fatta och genomföra beslut. Det är även ledarens roll att ta hand om resursfördelningen inom organisationen. Det är ledaren som har befogenheten till att förhandla och ta viktiga beslut. Ledaren är den som skall uppmuntra och motivera medarbetarna till aktivt arbete. Det är en ledare som agerar som en slagas entreprenör för organisationen och ständigt vill förbättra lönsamheten. Detta skall göras på samma sätt som presenteras i det strukturella perspektivet, genom att anpassa organisationen till den bransch och omgivning som organisationen befinner sig i. För att leda efter beslutsrollen måste ledaren se till helheten i organisationen, om det uppstår problem måste ledaren agera som problemlösare och lösa det på snabbast och enklast sätt. Det är alltså beslutsrollen som har det sista ordet inom organisationen (Mintzberg, 1989:19ff). 19

20 3. Analys och resultat del I För att se vilka gemensamma drag som finns mellan forskarnas olika former av ledarskap har vi i detta kapitel gjort en sammanställning av de ledarskaps teorier som tidigare presenterats. Vi har tagit fram centrala delar inom ledarskap. Dessa centrala delar tydliggörs genom informationsrutor som visar de centrala delarna och vilka ledarskaps teorier de kopplas samman med. 3.1 Centrala delar inom ledarskapet I ledarskapslitteraturen som tidigare presenterats går det att finna vissa gemensamma drag. Även om forskarna har egna förklaringar till hur ledarskapets olika former kan se ut har de alla studerat samma fenomen. Då litteraturen studerats finner vi vissa återkommande begrepp inom ledarskapet. Dessa begrepp är kommunikation, information, organisering, arbetsfördelning, beslutsfattning, skapa trivsel och utveckling. Vi anser att detta är centrala delar inom ledarskapet eftersom de lyfts fram och är återkommande i de olika teorierna som vi studerat. Nedan beskrivs hur de olika centrala delarna är kopplade till de olika ledarskapsteorierna. Vi redogör för vilka teorier som kan sammanföras med de centrala begreppen och varför det finns en koppling mellan dessa. Kommunikation är ett begrepp som återkommer inom flera av de ledarskapsformer som beskrivits i förra kapitlet. En ledare kan kommunicera av flera olika andledningar på flera sätt och med olika målsättningar. Kommunikationen kan ske för att förbättra relationen till anställda, för att motivera, för att diskutera beslut men även för att sprida information. I litteraturen kan vi till exempel se tecken på detta, inom HR- perspektivet (Bolman & Deal, 2005), Demokratiskt ledarskap (Bergengren, 2003), Samordnaren (Ahltorp, 1998) och Relationsrollen (Mintzberg, 1989). Hos dessa perspektiv sker kommunikation för att skapa goda relationer till de anställda. Ledarna strävar efter en öppen dialog till de anställda och vill uppnå ett välbefinnande bland medarbetarna genom kommunikationen. Det Politiska perspektivet använder sig av kommunikation för att bygga nätverk och skaffa sig allierade för de beslut som ledaren vill genomdriva. Det Symboliska perspektivet använder sig också av kommunikation men målet med kommunikationen är att sprida de myter och historier som finns inom organisationens kultur (Bolman & Deal, 2005). Alla dessa perspektiv använder kommunikationen för att nå sina mål. Att ledaren fungerar som informatör är också en central del inom ledarskapet. Det kan finnas olika mål med den information som förmedlas. Det finns också varierande sorter av information. Information kan spridas för att skapa kunskap, ge instruktioner eller föra vidare ett budskap. Inom det Säljinriktade ledarskapet och det Orderinriktade ledarskapet ges information för att förmedla instruktioner och beslut (Hersey m.fl., 2000). Det Symboliska perspektivet använder informationen för att skapa den eftertänkta organisationskulturen med historier, myter och symboler (Bolman & Deal, 2005). Inom Informationsrollen fungerar ledaren som en informationskanal som skall sprida kunskap och budskap inom och utanför organisationen (Mintzberg, 1989). En annan del inom ledarskapet är organisering. Organisering handlar om att strukturera och planera arbetet. Inom det Politiska perspektivet (Bolman & Deal, 2005) och inom Beslutsrollen (Mintzberg, 1989) handlar organiseringen till stor del om att fördela resurser inom organisationen. I det strukturella perspektivet ligger fokus på att organisera och strukturera organisationen på bästa möjliga sätt för att nå effektivitet (Bolman & Deal, 2005). 20