Effekten av Facebooks etablering för Luleå Science Park som regional nod. Foto: Cascade Creative Media

Transkript

1 Effekten av Facebooks etablering för Luleå Science Park som regional nod Foto: Cascade Creative Media 1

2 Rapporten»Effekten av Facebooks etablering för Luleå Science Park som regional nod«är skriven av Anders Granberg. Anders Granberg var etableringschef vid Luleå Näringsliv AB och huvudprojektledare för arbetet ( ) med Facebooks megadatacenteretablering i Luleå. Teamet lyckades i internationell konkurrens skapa en av det största IT-genomslag som skett i Sverige. Investeringen har redan gett hundratals arbetstillfällen och förut spås ge tusentals nya jobb i Sverige. Etableringen omfattar många miljarder och har skapat en ny digital industri för nationen. Anders har även som VD initierat det gemensamma regionala bolaget The Node Pole ( ) där norra Sverige marknadsförs för ännu fler etableringar och där idag nya miljoninvesteringar attraheras. Idag är han fristående konsult med inriktning på investeringsfrämjande arbete och internationa lisering. Med teamets imponerande resultatet av agila projektformer, entreprenörskap och hur komplexa system kan skapa samhandling nominerades Anders till Årets Projektledare i Sverige 2013.»Innovationsexcellence«Science Parks noder i effektiva regionala innovationssystem Sveriges Innovationsmyndighet VINNOVA stödjer ett nationellt pilotprojekt för att utveckla Sveriges Science Parks som regionala noder i landets innovationssystem. Projektet bidrar till en jämn och hög professionell nivå på affärsutvecklingsprocesserna i de svenska Science Park-miljöerna. Luleå Science Park har på uppdrag av projektägaren SISP, Swedish Incubators & Science Parks, genomfört ett delprojekt som beskriver effekter och erfarenheter av arbetet före, under och efter Facebooks etablering i Luleå

3 Introduktion... 4 Bakgrund... 6 Symtom: Reaktiv! Diagnos: Ta ansvar! Behandling: Proaktiv!... 7 Ett nytt projekt för en föränderlig omvärld Invest in Luleå och Piteå Ett processprojekt? Eller en projektprocess?... 9 Organisation människor som gör skillnad Kompetenser och profiler Så här organiserades projektet På en ej definierad marknad utan färdiga erbjudanden Utmaningar och förutsättningar Attraktionskraft & konkurrens Metoder och modeller En plats eller ett innovationssystem som ett virtuellt företag Att leda virtuella företag att skapa samhandling i komplexa system Attraktionskraft genom erbjudanden value proposition Det inledande erbjudandet till marknaden Stegen mot platsens/innovationssystemets etableringsmognad Value Delivery System av kunden upplevd attraktionskraft Platsens interna drivkrafter Politikens mod och vilja Drivkrafter i den interna leveransen Luleå Science Park som möjliggörare och nod Möjliggörare Attraktiv miljö Koppling till Luleå tekniska universitet Värdskap och kundvård Nod för regional branschutveckling och samverkan Initieringen av en regional datacenterstrategi Framtidsinvestering i provanläggning för megadatacenter PR att kapitalisera på framgång En jämförelse med Mjärdevi Science Park Mjärdevi och Luleå Science Park de bästa av två världar Sammanfattning Utmaningar i systemet Sverige Andra undersökningar

4 Introduktion Hur kan ett av världens starkaste varumärken välja att investera miljarder på en okänd plats belägen mil från huvudkontoret i Silicon Valley? Lägg därtill att platsen ligger ett stenkast från Polcirkeln, att där fanns ingen motsvarande verksamhet av liknande omfattning och att hela Europa konkurrerade om etableringen? 4

5 Den här rapporten är ett försök att beskriva vilka faktorer, händelser och människor som avgjorde att Facebook byggde sitt första megadatacenter utanför USA i Sverige, Norrbotten, Luleå och miljön kring Luleå Science Park. Den redovisar också resultat, vunna erfarenheter, metoder, förhållningsätt och modeller. Det utgår från kraven och behoven från en föränderlig omvärld. Den landar i förmågan att skapa attraktionskraft i komplexa system där vi saknar formell makt över varandra och där förmågan till samhandling är avgörande. Resan börjar 2007 och beskriver starten på en ny digital industri för Sverige och Luleåregionen. Nyheten om Facebooks etablering har som nyhet nått 100-tals miljoner människor. Resan pågår fortfarande med flera följdetableringar och nya utvecklingsmöjligheter som ständigt kan erövras. Du som läser rapporten kan förhoppningsvis inspireras för att i din miljö hitta er nisch där er region kan ta en global position i den internationella konkurrensen. Erfarenheterna kommer från etableringen av Facebook. Med det som exempel borde vilken annan plats/science Park/ innovationssystem se möjligheterna utifrån sin miljö. Allt handlar om ett förhållningsätt där vilken bransch eller plats som helst borde vara möjlig att utveckla utifrån sina förutsättningar. Det handlar inte om snabba lösningar utan om ett hårt, medvetet och som det då brukar bli, tursamt arbete med rätt timing eller som Ingemar Stenmark lär ha sagt:»jag vet ingenting om tur, bara att ju mer jag tränar desto mer tur har jag.«varför det kan vara av värde att ta del av vilka förutsättningar som styrt våra val är att det finns många generiska erfarenheter att hämta. Igenkänningsfaktorn torde vara stor då investeringsfrämjande arbete fortfarande är en underutvecklad del inom svensk näringspolitik både lokalt, regionalt och nationellt. 5

6 Bakgrund Under hösten 2007 hade jag börjat mitt arbete som marknadsoch etableringschef på Luleå Näringsliv AB. Tillsammans med Luleå Näringslivs dåvarande VD, Thomas Nilsson, såg vi på näringslivs bolagets verksamhet och fann att vi nog jobbade väl så bra med näringslivs utvecklingen men en pusselbit saknades: Hur attraherar vi nya bolag till Luleå? Luleå Näringsliv AB, ett gemensamt ägt näringslivsbolag där näringslivet äger 51 % och Luleå kommun 49 %, har sedan bildandet 1997 hanterat näringslivsfrågorna. Luleå Näringsliv AB fungerar i många sammanhang som katalysator för frågor som berör många aktörer men där ingen äger det formella mandatet. Man har också en stark koppling till Luleå tekniska universitet. Det var därför naturligt för Luleå Näringsliv AB att 2008 överta utvecklingsansvaret för Luleå Science Park. Parken kommer att spela en viktig roll i processen med att Facebook etablerar sig vilket beskrivs längre fram. 6

7 Symtom: Reaktiv! Diagnos: Ta ansvar! Behandling: Proaktiv! Tillbaka till frågan om hur vi skulle bli bättre på att attrahera nya företag till Luleåregionen? Den första insikten var inte oväntat att vi tidigare inte hade avsatt resurser för att kunna arbeta uthålligt med investeringsfrämjande arbete. Naturligtvis hade Luleå Näringsliv AB hjälpt till vid etableringar men oftast i ett reaktivt perspektiv. Egentligen ställde vi diagnos på vårt eget arbete och vi var inte nöjda med vad vi såg. Projektarbetsformen har varit en ständig följeslagare så det föll sig naturligt att börja skissa på något vi aldrig gjort förut just som ett projekt. Vi, VD Thomas Nilsson och jag själv, involverade kommunalrådet Karl Petersen och styrelsen i Luleå Näringsliv AB som gav klartecken att gå vidare. Att inte veta vad resultatet kan bli och ändå våga satsa visade på både mod och tilltro hos både kommunledning och styrelse. Under hösten 2007 presenterade vi våra tankar för de övriga näringslivscheferna i Norrbotten. Parallellt fördes en diskussion med Invest in Sweden Agency, ISA (idag Business Sweden) om hur ett samarbete skulle kunna se ut. I slutet av 2007 formades så strukturfondsprojektet Invest in Luleå och Piteå, ett samarbete mellan Luleå Näringsliv AB, Luleå kommun, Piteå kommun och ISA. Med en projekttid från och en budget på 14,6 Mkr hade vi äntligen de resurser vi saknat samt ett förankrat samarbete på nationell nivå med ISA. Utifrån Luleåregionens tradition av starka företag inom framförallt mobila tjänster och IT för processindustri blev en viktig del av det svenska internationella erbjudandet mot ICT-branschen. Det skulle visa sig vara avgörande för hur vi som liten region kunde samla oss tillsammans med andra och under svensk flagg bearbeta globala företag. Luleå Näringsliv Holding AB cirka 200 företag 51 % ägande Befintliga företag Etableringar Luleå kommun 49 % ägande Luleå Science Park Samrådsgrupp 7

8 Ett nytt projekt för en föränderlig omvärld: Invest in Luleå och Piteå En enkel definition på vad som skiljer export och investeringsfrämjande arbete åt är; export ansvarar företagen för, investeringsfrämjande arbete ansvarar offentligheten/platsen/ innovationssystemet för. Att arbeta med investeringsfrämjande arbete med offentliga resurser betyder ändå inte att affärsmässigheten får stå tillbaka. Tvärt om, det ställer kanske ännu högre krav på entreprenörskap, intraprenörskap, affärsmässighet och handlingsförmåga. Varför det är så kommer förklarat i slutet av detta avsnitt. 8

9 Först till en fördjupad titt på projektet Invest in Luleå och Piteå. Vårt mål var att skapa 150 nya jobb. En ganska tuff målbild på ett sätt. På ett annat sätt och med ett resultat som över tid överträffar projektmålen 30 gånger kan man fundera på vad som ska karaktärisera målformuleringar i projekt. Sätter vi målen för lågt? Det sägs att realism är förklädd pessimism. Fundera på det nästa gång du eller någon annan säger:»vi måste vara realistiska!«tänker vi då för realistiskt och för lite visionärt? Det är tankar som jag tagit med mig från denna resa. Torbjörn Wenell, Nordens första projektkonsult och projektexpert, skriver så här i sin bok Wenell om projekt:»det är sällan som man siktar på att nå projektresultat som är väsentligt bättre än vad man gjort tidigare. De barriärbrytande målen saknas.«i det investeringsfrämjande arbetet behövs det säljare med driv och förmåga att se nya lösningar. Kombinationen med att en entreprenöriell verksamhetschef vid Luleå Science Park även rekryterades som delprojektledare för ICT-satsningen skapade en lycklig kombination av projektresurser, individer och formell plattform. Ett processprojekt? Eller en projektprocess? Vi hade dock en uppfattning om hur målen skulle nås. Vad som genomsyrar aktiviteterna är entreprenörskap och affärsmässighet. Samtidigt hade vi våren 2008 låg kunskap om etableringsoch investeringsfrämjande arbete i praktiken. Det innovativa i projektet ligger i att se regionen/platsen/innovationssystemet som ett företag. Svårigheten är att»företaget«inte äger sina erbjudanden men ändå ska ansvara för marknadsföring och försäljning. Hur kan man då leda? Vem styr egentligen? Projektet blev därför mer en visionsstyrd agil process där vi korrigerade och lärde längs vägen. Det finns ett tydligt analytiskt arbetssätt men framgången är förmågan att hela tiden ha tydligt marknadsfokus med frekventa kontakter med potentiella etablerare/investerare. Samtidigt ställer det stora krav på intern återkoppling och korrigering. Men det genererade stora mängder av ny 9

10 och avgörande information vilket kontinuerligt förbättrade erbjudandet och som slutligen ledde till Facebooks förstahandsval av Luleå bland alla alternativ i hela Europa. Ur ansökan Invest in Luleå och Piteå: Övergripande mål: Skapa minst 150 direkta arbetstillfällen Projektet var indelat i fyra insatsområden och tre verksamhetsnivåer (lokal, regional, nationell) enligt nedan: 1. Produktutveckling 2. Marknadsföring 3. Försäljning 4. Kundvård Kommentar: Här sätts ansatsen att agera affärsmässigt. Det får konsekvenser vad gäller organisering och aktiviteter. Notera hur orienterat aktiviteterna riktar sig mot marknad och försäljning. Här följer ett grovt axplock av de aktiviteter som projektet skulle hantera. 1. Produktutveckling Analysera och segmentera Luleås och Piteås potentiella marknader. Produktifiering av Luleås och Piteås resurser och infrastruktur. Förpacka erbjudanden från Luleå och Piteå för nationell samt internationell marknad. En koordinering av regionens kompetensbehov vad gäller investeringsfrämjande arbete. 2. Marknadsföring Upprätta marknadskommunikation från Luleå och Piteå för nationell samt internationell marknad. 10

11 Genomföra säljaktiviteter såsom»lead-generering«, affärsavslut och implementering för nationell samt internationell marknad. Förse affärsmedia med redaktionellt material om Luleå, Piteå och regionen. Genomföra marknadsföring tillsammans med kommunerna gentemot redan etablerade företag på nationell samt internationell marknad. 3. Försäljning Genomföra minst 30 säljbesök på nationell nivå. Genomföra minst 10 säljbesök på internationell nivå. Genomföra minst 20 företagsbesök. 4. Kundvård Kvantifiera vem som genererat förfrågan (eget initiativ, etablerares initiativ, annan organisation). Skapa ett verktyg för återkoppling och evaluering. Kommentar: Samarbetet med Invest in Sweden Agency organiserades som ett delprojekt. Fokusområde var som tidigare nämnts ICT och förutom Luleå deltog också Business Region Stockholm, Business Region Göteborg och Region Skåne. Att den konstellationen var avgörande råder det ingen tvekan om. Sverige är ett litet land och behöver många gånger bygga erbjudanden med alla nationens komponenter. I det samarbetet utvecklades det svenska datacentererbjudandet. Hur det skulle ske visste vi inte 2008 utan det var en agil process där marknadens behov kravställde erbjudandet. Slutsatsen är att nationella allianser är en stark och ibland avgörande väg för att nå internationell attraktionskraft. Ta del av punkterna som följer för att lättare se vilka olika roller och ansvar regional och nationell nivå kan ha. Så här såg samarbetet ut mellan regionen och Invest in Sweden Agency (idag Business Sweden). 11

12 Partnersamverkan med Invest in Sweden Agency Projektets partners ska: Marknadsföra Sverige som ett attraktivt investeringsland inom ICT. Informera projektet om sina egna internationella marknadsföringsinsatser inom projektet och verka för att sådana insatser samordnas. Driva utvecklingen och paketeringen av erbjudanden och säljbudskap till utländska investerare utifrån sina egna profilområden. Avsätta personella resurser för att stötta projektet och medverka i dess aktiviteter. Utnyttja sina respektive nätverk för att gynna projektets syften och mål. Använda ISAs affärsstödsystem (Sales Force) för dokumentering av säljinsatser mot utländska investerare. ISA svarar för nödvändig utbildning. Informera såväl internt som externt om samarbetet enligt denna överenskommelse. Med syfte att skapa goda förutsättningar för att kunna utnyttja möjligheterna som projektet erbjuder skall Luleå Näringsliv utse en person med branscherfarenhet, som åtminstone på halv tid aktivt medverkar i projektets regionala förlängning. Organisation människor som gör skillnad Redan när projektet formulerades finns inriktningen marknadsföring och försäljning. I efterhand är det då vi för in ett mer proaktivt arbetssätt och en säljande kultur. Det är ett arbetssätt som gav utrymme för uppsökande arbete och som styrs och mäts av aktiviteter med riktning men under stor frihet och med mycket kreativitet. Lägg märke till att profilen på medarbetarna skulle vara projektledare men även säljare. I den stund man faktiskt utrycker det kompetenskravet har man börjat resan till ett proaktivt attraktionsarbete av platsen/innovationssystemet. 12

13 Kompetenser och profiler Profilen på de personer som ingick i projektets operativa kärna och som idag jobbar med fortsättningen av effekterna av etableringen kan anses vara goda omvärldsanalytiker. Eller kanske snarare obotligt nyfikna, orädda och innovativa. Det finns en vana av affärsutveckling och företagande och samtidigt god förståelse för vad som styr myndigheter och offentlighet. En genomgående färdighet är personer som utan formellt mandat kan skapa förtroende för att facilitera utveckling och nya affärer i en omvärld som snabbt förändras. Så här organiserades projektet Kommentar: En av de viktigaste erfarenheterna är resurser och förmåga att skapa ett kompletterande team. Styrkan i att vara flera går inte att överskatta. I många främjarorganisationer kan det finnas en funktion som ska hantera etableringar/investeringar. Många gånger är det just bara en individ.ta del av hur projektet organiserades som en inspiration och notera att många involverades från början. Ännu fler skulle det bli i skarpa lägen. Som ansvarig projektledare/säljare samt ansvarig för generella förfrågningar tillsätts en heltidsresurs formellt underställd VD vid Luleå Näringsliv AB. Som delprojektledare/säljare/lokal marknadsansvarig för ICT/ISA samt generella förfrågningar tillsätts en heltidsresurs. I Piteå utses en ansvarig som delprojektledare/säljare/lokal marknadsansvarig. Övriga tjänster som webb, ekonomi, presentationsmaterial genomförs av personal vid Luleå Näringsliv AB och Piteå kommun eller upphandlas vid behov. Styrgrupp består av VD i Luleå Näringsliv AB, utvecklingschef /kommunchef Luleå kommun, Näringslivschef Piteå kommun, representant Invest in Norrbotten och Luleå tekniska universitet. I såväl Piteå som Luleå bildas referensgrupper med stark representation från näringslivet. Organisation delprojekt ICT Invest/ISA. 13

14 Aktivitetsplanens genomförande kräver en svensk projektgrupp som leder projektet och säljarbetet. Gruppen skall bestå av en projektledare och säljare samt stödresurser för produktmarknadsföring, marknadskommunikation, affärskontroll och administration. Vidare skall projektet förfoga över internationella marknadsgrupper innehållande landansvariga samt lokala marknadskonsulter. Totalt innefattar det internationella marknadsprojektet fjorton personer motsvarande knappt sju heltidsarbeten. På en ej definierad marknad utan färdiga erbjudanden Vid en närmare granskning kan man se att inget tydligt segment inom ICT är utpekat. ICT är som begrepp extremt allomfattande. Inte heller var den internationella marknaden exakt definierad. Sammanfattningsvis hade vi nu resurser till att genomföra sälj- och marknadsföringsaktiviteter på en marknad som vi inte visste hur den såg ut och med ett erbjudande som ännu inte var utvecklat. Att gå från reaktivitet till proaktivitet ökar risken för att i efterhand bli ifrågasatt om resultaten uteblir. En del frågade om projektet kunde garantera resultat. Svaret var att det enda resultat man kan garantera är att om man inget gör så händer ingenting. Det är en nödvändig process att som kommunal näringslivsenhet, näringslivsbolag, Science Park eller liknande främjarorganisation våga lämna komfortzonen. I den agerar man ibland som om tillväxt kan administreras fram. Vår samlade bedömning är att det är via många kontakter med marknaden och den egna analysen av nya intryck och förmågan att skapa nya erbjudanden som avgör om platsen/innovationssystemet uppfattas som attraktivt, etableringsmoget och köpbart. Initiativets makt skapar rörelse och interaktion. På Facebooks huvudkontor i Kalifornien finns det ett utryck som regelbundet återkommer som ett målat budskap på väggarna:»done is better than perfect«. Det var intressant att se sambandet mellan Facebooks värdegrund som bolag och med vilken extrem hastighet man driver sin egen tillväxt och hur det som sammanföll med vårt eget försök att ändra vår kultur från det reaktiva till det proaktiva. Det var i interaktionen mellan vårt erbjudande och Facebooks behov som nya lösningar och nya samarbeten skapades. 14

15 Det finns ett par uppfodrande frågor som man kan ställa sig:»har vi ett varumärke som vi verkligen vill ha till vår plats/innovationsmiljö? Om det är så, har vi kontaktat dom?«sammanfattningsvis är det bättre att försöka än att låta bli. Utmaningar och förutsättningar Som målbeskrivningen redan visat var riktningen osäker. En osäker riktning ställer krav på kreativitet men också omgivningens tillit. Om man ser på en plats/ett innovationssystem saknas det formell makt över det komplexa erbjudandet. Ett erbjudande består oftast av en paketering av delar som till synes inte sitter samman i ett tydligt system. Ändå är det förmågan att uppfattas som ett tydligt erbjudande som löser en investerare/etablerares behov. Det är att likna vid hur du som turist konsumerar en plats/destination. Det är ingen som äger den totala makten av en stads utbud eller som kan ensam bestämma över hur en plats upplevs. Ändå förutsätter man som besökare att det går att ta sig dit och därifrån, att det finns saker att se och göra, att det finns någonstans att bo samt att någon restaurang serverar dig en middag. För en investerare/etablerare eller ett så kallat site selction team, är det många gånger man kommer till platser som man inte känner till. I en urvalsprocess jämförs platser och innovationssystem med varandra. En plats eller ett innovationssystem kommer att upplevas möjlig att göra affärer med när den uppfattas som en lösning av en kunds behov. Utmaningen är hur man skapar och kvalitetssäkrar den typen av erbjudanden där det saknas formell rådighet och makt för beslut och samtidigt är helt beroende av andras förmåga att leverera? Attraktionskraft & konkurrens Svensk näringspolitik har förenklat gått ut på att stödja svenska företags export. Det har varit, är och kommer att vara en framgångsrik väg. Det präglar också hur vi är organiserade, vilka resurser som allokeras och i vilken kultur frågor hanteras. 15

16 Sverige har som nation sällan sett sig som ett attraktivt land för att attrahera nya internationella företag. Självbilden har snarare varit att företag lämnar Sverige och att landet har en låg attraktionskraft för internationella investeringar. Effekterna av Facebooks etablering har hos flera ändrat synen. Det är, med rätt erbjudande, fullt möjligt för Sverige att konkurrera med omvärlden kring internationella etableringar/investeringar. I den förenklade bilden nedan beskrivs att både export och etableringar/investeringar skapar tillväxt och internationell attraktionskraft men att ansvaret för det sistnämnda i nästan alla lägen ägs av platsen/innovationssystemet. Varför är det viktigt med internationella investeringar/etableringar? Enligt Handelshögskolan och Business Sweden driver internationella investeringar tillväxten snabbare än export. Idag står utlandsägda företag för 75 % av svenska BNP jämför med OECD-snittet som är 35 %. 45 % av Sveriges export kommer från företag med utländskt ägande. Det finns anledning att förhålla sig till den globala ekonomin och medvetet föra in internationell attraktionskraft i tillväxtarbetet. Alla platser tävlar om sin Tillväxt sker genom: Start av nya företag Utveckla befintliga företag Attrahera nya internationella företag Export = Företagens ansvar Etableringar/investeringar = Platsens ansvar position. Det gäller att förstå sin konkurrenssituation, att följa omvärlden och värdera vilka behov som finns och vilka förutsättningar platsen har att tillgodose behoven. Alla platser måste finna sina komparativa fördelar. Internationell attraktionskraft 16

17 7th February Foto: Gunnar Svedenbäck 17

18 Metoder och modeller En enkel definition på vad som skiljer export och investeringsfrämjande arbete åt är; export ansvarar företagen för, investeringsfrämjande arbete ansvarar offentligheten/platsen/ innovationssystemet för. Att arbeta med investeringsfrämjande arbete med offentliga resurser betyder ändå inte att affärsmässigheten får stå tillbaka. Tvärt om, det ställer kanske ännu högre krav på entreprenörskap, intraprenörskap, affärsmässighet och handlingsförmåga. Varför det är så kommer förklarat i slutet av detta avsnitt. 18

19 En plats eller ett innovationssystem som ett virtuellt företag Tidigare finns beskrivet att vi i projektet såg regionen och dess tillgångar som ett företag. Våra insatsområden var produktutveckling, marknadsföring, försäljning och kundvård/aftersale. I verkligheten finns det ingen en tydlig juridisk organisering eller företag. Iden är att istället utåt uppfattas som ett»företag«med attraktiva erbjudanden men i en virtuell upplaga. Även om begreppet»företag«kan kännas främmande i vissa sammanhang så är det förhållningsättet att tänka affärsmässigt som ökar platsens attraktionskraft. Det måste finna en stark drivkraft att göra affärer och avslut även om det sker via andra. Några exempel på vad som kännetecknar processen i virtuella företag: Effekten av samverkan är uppenbar men inte formen. Resultaten är klara och tydliga men den process eller struktur som vanligen producerar dessa resultat i traditionellt företagande har inte använts. Värdet skapas på annat sätt utan formell styrning. Arbetssättet är projektorienterat via samarbetsinriktade nätverk som skapar resultat oavsett tid och plats. Det finns en gemensam vision och man förfogar över de rätta personliga resurserna för att driva mot visionen Det virtuella företaget är baserat på ett löst sammanhängande nätverk av aktörer vars resurser gemensamt utnyttjas för specifika delmål. Efter behov förändras nätverket och ombildas för nya uppdrag. Det virtuella företaget består av människor som oavsett organisatorisk tillhörighet har kompletterande kompetenser. De arbetar med samma syfte, mål och metodik för vilka de tar ett gemensamt ansvar. Ledningen utses inte formellt. Ledningen förtjänar sitt mandat via förtroende och initiativ. 19

20 Att leda virtuella företag att skapa samhandling i komplexa system Det blir allt vanligare att använda uttrycket»facilitera processer«. Där menas ofta att någon extern facilitator som inte har ett sakintresse i frågan leder en grupp i arbetet som själv sedan löser uppgiften. Facilitera betyder»att underlätta«. Det finns mycket att hämta i begreppet facilitera när det gäller att leda projektprocesser kring virtuella företag. Samtidigt är det nog inte möjligt att i etableringsprocessen vara utan egenintresse och inte heller skapa utrymme för ett ledarskap även om allt sker via andra och att man inte äger produktionsprocessen. Intresset måste grundas i en delad målbild. Ledarskapet i virtuella företag är alltså inte formellt utan måste förtjänas. För att förtjäna ledarskapets mandat måste man bygga på förtroende. För att få förtroende måste det finnas en relation. För att skapa och behålla en relation måste man kommunicera. Kommunikationen är riktad både externt mot marknad och internt mot platsen och systemet. Kommunikationen är ständigt pågående. En grundläggande regel för framgångsrika företag är att man förstår vilken bransch man är i. Utifrån arbetet med Facebooks etablering skulle man av gammal vana kunna säga att vi är i datacenterbranschen. Ska man för att skapa attraktionskraft leda virtuella företag utan formellt mandat så är man i första hand i förtroendebranschen. Detta gäller oavsett affärsområde. I figuren»affärsprocessen vid etablering/investering«(granberg & Graffman, 2014) så ser vi att uppdraget för det virtuella företaget är strategisk samordning mellan producenter & utbud och marknad. Input till processen kommer från trender och analyser. Verktyget för att nå marknaden är marknadsföring, pr och försäljning. Uppdraget att leda den strategiska samordning eller det vi kallar det virtuella företaget genomförs ofta av ett näringslivsbolag, näringslivsenhet, Science Park eller annan främjarorganisation. 20

21 Affärsprocessen vid etablering/investering Granberg & Graffman, 2014 Producenter & utbud Kompetens Kontakter Kvalitet Infrastruktur Affärsutveckling Produktutveckling Planer & Tillstånd Distribution Paketering Kapital Marknadsföring Intern MF Omvärldsanalyser Marknads-/konkurrentanalyser Branschprognoser Teknikparadigmer Investeringsmönster Strategisk samordning Imagemarknadsföring Målgruppsanpassad riktad produktmarknadsföring Marknadsbearbetning/Försäljning Relationsmarknadsföring PR Extern MF Marknad Samverkan med regionen/platsen Andra starka geografiska kluster Business Sweden Agenter & nätverk Leverantörer nationellt & internationellt 21

22 I förståelsen för hur en plats/innovationssystem utvecklar sitt erbjudande handlar som tidigare nämnts om förmåga till omvärldsanalys. När Google 2008 valde att köpa ett nedlagt pappersbruk i Hamina i Finland gav det ny insikt till det svenska ICT-samarbetet. Den signalen skapade efter reflekterande analys förståelsen att den framtida datalagringen kommer att vara av industriellt format och att den bygger på liknande infrastruktur som den svenska basindustrin. Med den insikten kunde ett svenskt erbjudande börja formas mot en marknad som kunde definieras som de stora internetbolagen. Attraktionskraft genom erbjudanden value proposition Value proposition kan enkelt beskrivas som vad kunden upplever som de största fördelarna med företagets erbjudanden. Det upplevs tydligt och tillfredsställer kundens starkaste drivkrafter för beslut. I den komplexa verklighet som inte är ett vanligt företag utan en plats/innovationssystem där»företaget«inte finns utan är löst sammansatta nätverk som dessutom förändras över tid kan ändå erbjudanden formas. I det arbete som föregick Facebooks etablering hade alltså tillgången till industriell infrastruktur visat sig vara avgörande. Med en fördjupad studie framkom att stora mängder energi till lågt pris var en av de viktigaste beslutskriterierna för internetbolagens val av land och plats. Sverige i allmänhet och norra Sverige i synnerhet har en stor energiproduktion som lämnar ett stort överskott att förnyelsebar energi. Sverige har också en differentierad elskatt där skatten är lägst i norra Sverige. Andra viktiga kriterier var förnyelsebar energi, klimat och naturligtvis kompetens. Luleås långa tradition inom IT, främst mobilitet och automation, närvaron av Luleå tekniska universitet och Luleå Science Park med över 100 bolag med övervägande del IT-inriktning skapade en trovärdig investeringsmiljö. Det gav norra Sverige en position i Europa med devisen»europes s lowest energy prices«. 22

23 Det inledande erbjudandet till marknaden

24 Detta urval av slides producerades under Det visar på en övergripande nivå de erbjudanden, value propositions, som krävs för att påbörja en dialog med presumtiva kunder. Marknadens kännedom om Sverige som en möjlig plats för datacenter var vid den tiden låg eller snarare på gränsen till obefintlig. 24

25 I bilden ovan visas aktiviteter och milstolpar (röda rektanglar) på Sverige- och USA-nivå från oktober 2009 oktober Invest Sweden var i det initiala läget 2009 vägen in till amerikanska DC-marknaden. Den första säljresan till USA med 14 in bokade företagsmöten skulle inte ha kunnat genomföras av en enskild region. Värt att notera: Av dessa 14 företagsmöten återkom fyra bolag med förfrågningar inom tre månader och tre bolag kom på besök till Sverige. Facebook var inte först att besöka Sverige men det första bolaget som bestämde sig. 25

26 Bilden på föregående sida är Facebooks urvalsprocess sedd ur ett svenskt perspektiv. Lägg därtill att denna urvalsprocess pågick i samtidig konkurrens med ett antal andra europeiska länder. Urvalsprocessen satte enorm press på det svenska systemet, både nationellt, regionalt och lokalt. Det finns ett mikro och ett makro i alla nivåer. Ju längre tiden går i en urvalsprocess desto större betydelse får platsens/innovationssystemets förmåga att leverera. Initialt handlat det om image och där spelar makronivåer-/landet störst roll. Till slut är alla affärer lokala och än en gång kommer platsens/innovationssystemets upplevda köpbarhet fälla avgörandet. I konkurrensen blir systemets förmåga samhandling det virtuella företagets största konkurrensfördel. Men märk väl, det var Sverige och Luleå som först kom till Facebook. Initiativets makt kan inte underskattas. 26

27 27 3rd May Foto: Gunnar Svedenbäck

28 Stegen mot platsens/ innovationssystemets etableringsmognad 28

29 Attraktions- och konkurrenskraft när det gäller etableringar/investeringar handlar om ett grundläggande synsätt. Det handlar om att genom samhandling gå från: reaktivitet till proaktivitet markaktör till marknadsaktör osäkerhet till skarpa målgruppsdefinitioner allmän information till riktad marknadskommunikation generella budskap till paketerade erbjudanden inifrån till utifrån sekventiell till parallell planering i samklang med marknadens behov en plats som inte går att handla av till affärsmannaskap otydlig position till attraktivitet och konkurrenskraft. Några av punkterna kräver ett förtydligande. Att gå från»markaktör till marknadsaktör«betyder att gå från erbjudanden med låg attraktionskraft till mer förädlade erbjudanden. Punkten»inifrån till utifrån«handlar om att marknadsanpassa handläggningar mot snabbare hantering. Ett sätt är att tänka parallellt och att med samma information lösa olika kundbehov samtidigt. 29

30 Steg mot etableringsmognad Granberg & Graffman, 2014 Engagemang Konkurrenskraft è 8. Förfina erbjudandet och definiera målgrupp è 7. Plan, kompetens och resurser för aktiv marknadsbearbetning è 6. Partnerskap för etableringsmognad è 5. Identifiera målbransch/nätverk è 4. Identifiera USP och konkurrensfördelar è 3. Utveckla arbets- och samverkansformer för det offentliga systemet è 2. Analys nuläge och potential smart specialisering è 1. Identifiera investeringsaktörerna internt Säljkapacitet Leveranskapacitet Mottagningskapacitet Tid 30

31 Value Delivery System av kunden upplevd attraktionskraft Alla funktioner finns i större system för att leverera värde till kunderna. På något sätt samarbetar också delarna för att skapa värde till kunderna i ett Value Delivery System. Även om man verkar på en plats eller i ett innovationssystem kommer det att finnas problem med leveranser, driftstörningar och brist på anpassning inom systemet. Det hindrar platsen/innovationssystemet att skapa och leverera erbjudandet eller det optimala värdet för kunden. Förbättring av leveranser och därmed värde för kunden fokuserar därmed på hela systemet. Upplevd attraktivitet för en etablerare/investerare Value Delivery System Granberg & Graffman, 2014 Tillväxtverket Inkubator Forskning Finans Nätverk Utbildning Kulturvärden Bygglov Länsstyrelsen Strategisk samordning och samhandling Byggbolag Miljö Planärenden Fastighet Naturvårdsverk Turismorganisation Etableringsstöd Kompetensförsörjning Miljöorganisationer Tillstånd Mäklare Sakägare Infrastruktur Avtal Geo VA Kommunikationer Mark och exploatering Energibolag Fiber Information/ marknadsföring Miljö Transportörer Fiberleverantörer Fastighetsägare Handelskammare Främjarorganisationer Företagarföreningar Näringsdepartementet Evenemang Convention Bureau»Att under given tid och i internationell konkurrens skapa samhandling i komplexa system där aktörerna saknar formell makt över varandra.«31

32 Bilden på föregående sida är hämtad ur de relationer som hanterades under Facebooks etableringsprocess. Säkert saknas något men det viktiga är att visa på mängden aktörer som är inblandade. Minns än en gång att i systemet finna inga hierarkier där en enskild chef eller ledare kan bestämma. Försök att sätta er in i Facebooks situation, mil bort med ringa kunskap om landet i Norden. Kundens behov av guidning i systemet är enormt. Därför är det för etableraren/ investeraren de upplevda resultaten och effekterna precis som under den tidigare rubriken»en plats eller ett innovationssystem som ett virtuellt företag«det vill säga effekten av samverkan är uppenbar men inte formen. Resultaten är klara och tydliga men den process eller struktur som vanligen producerar dessa resultat i traditionellt företagande har inte använts. Värdet skapas på annat sätt utan formell styrning. Kunden kan inte antas förstå det komplexa system som ska leverera. Ändå ska kunden kunna jämföra och lita på den information som genereras. I komplexa value delivery system finns stora risker att något kan gå fel. Man kan utgå från kunden och leverantörerna i systemet inte delar målbild och uppfattning. I fallet Facebook visste inte flertalet av de som levererade värde till urvalsprocessen vem kunden var. Allt skedde under kodnamn och under sekretess. Endast ett fåtal individer hade direktkontakt med Facebook. Hur kan men motivera alla inblandande att i månader totalt fokusera på sina leveranser och utan all information ändå vilja bidra med sitt allra bästa? Det är ett extremt kommunikationskrävande och förtroendebyggande förhållningsätt. Det kärnteam som utgör ledningen för det virtuella företaget med uppdraget ansvara för den strategiska samordningen lever ständigt med den interna MF och frågan»vem behöver veta vad till när för att klara leveransen?«samtidigt ansvarar den strategiska samordningen transformering av levererat värde till kunden så att det uppfattas som ett value propositon, det vill säga driver värdet mot ett avslut hos kunden. Betänk på att om inte systemet levererar i alla led står det virtuella företaget för en»dealbreaker«gentemot kunden. 32

33 33 14th June Foto: Cascade Creative Media

34 Platsens interna drivkrafter 34

35 Politikens mod och vilja Investeringsfrämjande arbete och internationell attraktionskraft är högriskprojekt. Inledningsvis beskrevs tilltron från politiken som en mycket viktig faktor. När det gäller platsens/innovationsmiljöns möjligheter att göra skillnad är politikens prioriteringar av resurser avgörande. Det gäller dock inte bara resurser. Det gäller modet att backa upp sin prioritering långsiktigt. Det gäller att vilja vinna i den internationella matchen. Den politiska ledningen i Luleå under kommunalråd Karl Petersen visade både på tilltro och mod till Luleå Näringsliv AB och Luleå Science Park. Men också på politisk handlingskraft, förmåga till förhandlingar, tydlighet i den interna organisationen och en affärsmässighet med platsens bästa för ögonen. Den politiska nivån är en nyckelfaktor och kan i många fall ses som det virtuella företagets styrelseordförande. Den formella makten för politiken utgår från folket. Med det mandatet kan många andra dörrar öppnas och trovärdigheten i byggandet av attraktiva erbjudanden underlättas. Den politiska ledningen kan bära och bekräfta visionen. När saker ännu inte har inträffat blir den förmågan än viktigare. För en internationell investerare/etablerare är den upplevda närvaron av den högsta politiska nivån en viktig signal på seriositet. I Facebooks fall fanns flera förhandlingslägen där politisk handlingskraft, såväl nationellt som lokalt, avgjorde till Luleås fördel. Drivkrafter i den interna leveransen Som tidigare nämnts måste man förstå drivkrafter i den interna leveransen. Den vilar på fyra grundläggande områden: Relation, Mening, Vision och Innovation. Ju fler aktörer som är iblandade desto större krav ställs på det virtuella företagets, det vill säga den strategiska samordningens kommunikativa och entreprenöriella kompetens. När saker ännu inte inträffat eller finns så blir förmågan att kommunicera visionen viktig. Även om vi inte kunde berätta om vem kunden var kunde vi beskriva vad vi visste och göra antaganden om vad det skulle handla om. Med den information vi hade 2009 skapade vi ett fotomontage som på många sätt blev sinnebilden, visionen, för vad vi skulle uppnå. Bilderna på nästa sida är tagna från olika håll. 35

36 Vision 2009 Framtida datacenter Luleå Science Park Luleå tekniska universitet 36

37 Verkligt resultat Luleå tekniska universitet Luleå Science Park Facebook 37

38 Det verkliga resultatet är förbluffande likt fotomontaget. Även utan den likheten så är varje försök att beskriva och visualisera saker som är svåra eller komplicerade av godo. I den processen tvingas man att försöka göra saker tydligare för andra och därmed blir de tydligare för en själv. Genom hela resan från starten av projektet Invest in Luleå och Piteå, Facebooks etablering och följdinvesteringarna har det funnits behov av att förstå vad som händer. Lärandekurvan för alla inblandade har varit extrem, krävande men väldigt givande. Att försöka definiera vad man egentligen gör är ofta en brist i utvecklingsarbete. Genom att reflektera över vad vi gjort, hur vi gjort och vad vi uppnått ökar insikten om vägen till varför man lyckas men också misslyckas. Ledarskap i en oförutsägbar värld Relation Meningsfullhet Strategisk samordning och samhandling Innovation Bilden visar på fyra grundläggande områden att hantera i ett agilt ledarskap i komplexa system. Vision 38

39 Att bära visionen mellan alla aktörer i systemet nedan är utmanande. Relationen är avgörande. För att skapa, behålla och utveckla måste stor del av arbetet handla om utbyte av information i tidiga skeden. Ingen organisation/aktör mår bra av att ställas inför fullbordat faktum eller reduceras enbart till en leverans utan sammanhang. Förståelsen och respekten för systemets olika roller och ansvar måste en av faciliteringens viktigaste utgångspunkter. Involvering leder i regel alltid till bättre och mer genomarbetade beslut. I systemet finns egentligen inga motståndare men däremot många särintressen. Särintressen drar processen åt olika håll med otydlig samsyn och svaga leveranser som resultat. I systemet finns också lagstyrda verksamheter och demokratiska processer. Även här är involvering och kommunikation i tidiga skeden en del av ett framgångsrikt resultat. Mening handlar om att de som är leverantörer och producenter måste ha förståelse och känna vad deras insats eller del av leveransen verkligen betyder. Återkoppling av resultat och delmål samt synliggörande av systemleveranser ger en känsla av samhörighet. Leverantörer och producenter måste också ha förståelse för vad avsaknaden av deras del betyder och vilka konsekvenser det kan få. Innovation utmanar det entreprenöriella i den strategiska samordningen och i den proaktiva kundbearbetningen. Hela produktutvecklingen av en plats/ett innovationssystem är en innovationsprocess. Enskilda delar bildar nya gränsöverskridande erbjudanden. En marknads behov kan tillgodoses med nya nätverk som skapar varianter och kombinationer av tjänster och produkter. Detta gäller även vid leverans. Många lösningar och svar på svåra leveranser utgår från det vi vet som enskild del och därmed begränsas resultatet och därmed attraktionskraften. Avsaknad av ett innovationsklimat är starkt hämmande för processerna som skapar attraktionskraft. I Facebooketableringen fanns nya innovativa lösningar från såväl myndigheter, företag som offentlighet. I en konkurrenssituation finns det både en press men också en kraft på att klara av utmaningar med nya lösningar. Det blir en slags public-private form av open innovation. Förmåga till facilitering av systemet på marknadens villkor blir även här uppenbart. 39

40 Luleå Science Park som möjliggörare och nod 40

41 Som tidigare nämnts har Luleå Näringsliv AB också ansvaret för Luleå Science Park. Själva fastighetsförvaltningen ligger i privat bolag men utvecklingsverksamheten hanteras av Luleå Näringsliv under varumärket Luleå Science Park. Här jobbar mer än personer i 100 företag som har världen som marknad. Flera av dem ligger långt framme i den globala teknikutvecklingen och en del av dem är världsledande. Huvuddelen av bolagen har IT-inriktning. Luleå Science Park roll vid etableringen av Facebook och utvecklingen av datacenterbranschen i regionen består av fem områden: Möjliggörare Attraktiv miljö Närheten till Luleå tekniska universitet Värdskap och kundvård Nod för regional branschutveckling och samverkan Möjliggörare Redan 2008 var Luleå Science Parks roll viktig. I det dåvarande projektet Invest in Luleå och Piteå ingick som nämnts som ett delprojekt med inriktning ICT. Ansvaret för ICT-delen hanterades av en resurs som förutom projektledning tillika var verksamhetschef för Luleå Science Park. Kombinationen av full insikt i regionens IT-bransch med mandatet att företräda en Science Park och uppdraget att forma etableringserbjudanden för internationella investerare var väldigt konkurrenskraftigt och effektivt. Ju längre de sekretessbelagda förhandlingarna med Facebook pågick desto tydligare framgick Luleå Science Parks roll som ett trovärdigt ombud för en framtida tillväxt inom datacenterbranschen. Under tidspress och i konkurrens skulle nya detaljplaner tas fram. Normalt finns det en kund som beställer men i detta fall hade inte Facebook ännu bestämt sig utan var i en utvärderingsprocess med flera andra platser. För att vinna tid och skapa de markytor som krävdes utsågs 41

42 istället Luleå Science Park som beställare av detaljplanen. I en liten krets fanns det kännedom om vem den egentliga kunden skulle kunna bli. I allmänhetens ögon sågs detaljplanen istället som en framtida generell expansion av Luleå Science Park. Det skapade trovärdighet utåt och arbetsro för Facebook som då kunde följa arbetet med planerna utan att avslöja sin identitet. Attraktiv miljö Luleå Science Park är både en del av erbjudandet och en egen attraktiv miljö. Ur en etablerares/ investerares perspektiv bygger en miljö som en Science Park en känsla av trovärdighet. Närvaron av andra starka varumärken ger en tryggare känsla. I den här miljön har andra högteknologiska företag valt att verka. Science Park-miljön verifierar etableringserbjudandet. I miljön finns också en högre nivå av kompetens koncentrerad. Det skapar en trygghet att verksamheten kommer att kunna drivas på den nivå som kunden kräver. Luleå Science Park var och är huvudmiljön för genomförandet av kundbesök. De första besöken för Facebook genomfördes på Luleå Science Park. Idag när Facebook är etablerat i miljön utgår i stort sett alla kundbesök med datacenterinriktning från Luleå Science Park. Luleå Science Park har blivit ett showroom för det investeringsfrämjande arbetet. I miljön har idag Luleå Energi AB hela sin verksamhet med över hundratalet medarbetare. Nyligen beslutade Vattenfall att placera sin verksamhet i miljön med över 300 medarbetare i nya lokaler färdiga Ur pressmeddelande :» Med den nya satsningen så kommer Vattenfall att finnas nära framtidens medarbetare, forskning i världsklass vid universitet och naturligtvis några av våra viktigaste kunder. Det ger oss en bra plattform att utveckla både nuvarande verksamhet och framtida nya affärsområden, säger Christer Ljunggren, chef för Vattenfall Vattenkraft. Vattenfalls kontor i Luleå rymmer de flesta av Vattenfalls verksamhetsområden bland annat Vattenkraft, Eldistribution, Vindkraft, Värme, Services och Sales (Försäljning). 42

43 För Luleå är tillgången till elenergi central för vår industri och de nya datacenter som etableras. Vattenfall är en stor och viktig aktör i detta sammanhang för Luleå och Norrbotten. Med Vattenfalls nya kontor fortsätter nu bygget av ett starkt energicentrum i anslutning till Luleå tekniska universitet och Luleå Science Park, säger Yvonne Stålnacke, kommunalråd i Luleå.«Koppling till Luleå tekniska universitet Luleå Science Park är både bildligt och bokstavligt kopplat till Luleå tekniska universitet, och samverkar inom innovationssystemet, kompetensförsörjning och attrahera talanger, forskningssatsningar, internationalisering och infrastruktur. I den internationella konkurrensen, när allt annat är lika, kommer tillgången till kunskapsmiljöer fälla avgörandet. På samma sätt som tillgången på andra bolag som väljer en miljö där man investerar är tillgången till kvalitativa kompetenser en stark faktor till attraktionskraften. Luleå tekniska universitets engagemang både före, under och efter Facebooks etablering har starkt bidragit i alla led. Den generösa tillgången till universitets ledning har stärkt Luleås laguppställning och gjort stor skillnad. Före urvalsprocessen påbörjades fanns Luleå tekniska universitets kunskap med i produktutvecklingen av erbjudandet. Under urvalsprocessen verifierar Luleå tekniska universitet platsens kompetens och attraktionskraft genom sin verksamhet och genom ledningens aktiva närvaro i kundrelationen. Efter etableringen har Luleå tekniska universitet tagit en tätposition i landet inom gröna datacenter. Här finns förnybar energi, bredbandsinfrastruktur, sval luft och välutbildade människor. Med huvudkontor i denna dynamiska region både stödjer, samordnar och integrerar universitets projektet Cloudberry design, forskning, innovation samt utbildningsverksamhet inom gröna datacenter och molntjänster. Verksamheten verkar för att vara till gagn för både regionala, nationella och internationella samarbetspartners. 43

44 Värdskap och kundvård Luleå Science Park har efter Facebooks beslut om etablering tillsammans med Luleå Näringsliv AB på ett genomgående sätt hanterat följdeffekterna. Det proaktiva förhållningssättet har fortsatt med en uppsökande närvaro för att på bästa sätt skapa en god efterköpskänsla hos kunden. Under hela konstruktionstiden av första hallen har Luleå Science Park varit en naturlig kontakt för att hantera rekrytering, underleverantörer, myndighetskontakter med mera. Relationsbyggandet är fortsatt intensivt och ett aktivt lyssnande skapar stor förståelse för etablerarens behov när väl investeringen är genomförd. Vid en stor etablering kommer följdetableringarna. Det skapas omedelbart ett behov av närvaro från ett serviceled som ska säkerställa driften. Luleå Science Park bedriver på samma sätt ett aktivt stöd för de bolag som har ett service level agreement, SLA, gentemot investeraren. Många av dem kommer från internationell nivå och behöver stöd och hjälp att skapa svenska bolag, rekrytering eller hitta andra samhällskontakter. Nod för regional branschutveckling och samverkan Luleå Science Park har varit nod för den regionala branschutvecklingen inom datacenter. Det har skett i två spår: Smart specialisering, fokusering och avknoppning genom skapandet av det regionala säljoch marknadsföringsbolaget The Node Pole. Initieringen av en regional datacenterstrategi för helhetssyn och samhällsansvar av en ny bransch-datacenterindustrin. Att inse att en plats/innovationssystem har en unik konkurrensfördel i ett givet tidsfönster måste kunna hanteras. Ofta nöjer man sig med at vinna den pågående matchen samtidigt som det är möjligt att vinna hela mästerskapet och kanske dominera i en framtid. 44

45 Lärandet att datacenterbranschen gärna klustrar gav redan innan Facebooks etableringsbeslut en insikt om att en regionalisering av erbjudandet var nödvändigt. Än en gång är det genom att följa trender och tendenser och via analys man ser nya möjligheter. Att via en referensetablering som Facebook gå vidare med antagandet att platsen är av marknaden utvärderad och i konkurrens vald och därmed kvalitetssäkrad skapar ett enklare beslut för andra bolag. Parallellt med Facebooks etablering utvecklades tankarna att använda ett lyckosamt utfall som hävstång för att skapa en ny bransch i norra Sverige. Därför är synkroniseringen av Facebooks tillkännagivande av sitt etableringsbeslut i oktober 2011 och den parallella lanseringen av det gemensamma varumärket The Node Pole ett mycket strategiskt viktigt beslut. Antagandet var riktigt och framgången ett faktum. Inte alls omedelbart men med uthållighet. Kunskaper som genererats efter år av arbete i Luleå implementerades på tillsammans med grannkommunerna Piteå och Boden i ett mer formaliserat sammanhang. Efter tre års projektarbete och en unik megaetablering i ryggen bildas 2012 bolaget The Node Pole med uppdraget att fortsätta bearbeta datacentermarknaden för nya etableringar. 45

46 The Node Poles förebild är kluster som North Carolina, USA 46

47 Siter för datacenter i The Node Pole

48 Den stora skillnaden från det arbete som gjordes initialt och i den kapplöpning som Facebooketableringen utgjorde är att The Node Pole i ännu högra grad har förberett och utökat sina erbjudanden. De designade erbjudanden som utvecklas har på senare tid attraherat två nya stora datacenter till Boden i form av KnC Miner och Hydro66. The Node Pole är i dag ett etablerat begrepp på datacentermarknaden. I det fortsatta attraktionsarbetet har The Node Pole skapat The Node Pole Alliance, ett löst formulerat nätverk av mer än sjuttio internationella och nationella underleverantörer. The Node Pole har gått från markaktör till marknadsaktör med målet att vara marknadsledande. Tillsammans i The Node Pole Alliance kan kunderna erbjudas mängder av lösningar i nya konstellationer. The Node Pole är i dag ett växande virtuellt företag med en tydlig faciliterande roll. Om The Node Pole placeras i bilden nedan har man rört sig från en neutralt och konkurrenssvagt erbjudande till på den högra sidan mot lösningar som ger added value i form av gemensamma lösningar, marknadsföring och varumärke. På den vänstra sidan rör sig regionen med sin ambition att vara ledande i datacenterutvecklingen med forskning och testbed det vill säga R&D och innovation. Utvecklingen är i alla delar i första hand marknadsdriven. 48

49 Initieringen av en regional datacenterstrategi Luleå Science Park var tillsammans med det då nybildade bolaget The Node Pole drivande till uppkomsten av arbetet med en regional datacenterstrategi Behovet uppkom i samband det kundvårdsarbete Luleå Science Park bedrev gentemot Facebook och dess underleverantörer. Datacenterbranschen i Sverige var ny och behövde mycket stöd. En förstående och proaktiv länsledning såg möjligheten till ytterligare attraktionskraft men också att regionen då hade ett gemensamt ansvar för respektive delar. Uppdraget från regionen gick till en av Luleå Science Parks medlemsföretag, LTU Affärsutveckling AB. En omfattande koncernstrategi för regionen (att se platsen, nu regionen, som ett virtuellt företag) togs fram och fastställdes med motiveringen att arbeta för att stärka affärsmiljön och den samlade kompetensen inom datacenter i Norrbotten. Dessutom se till att länet tar ett tydligt ledarskap för branschen i Sverige och Europa. Strategin omfattar fyra områden: Det regionala ledarskapet Affärsmiljön Branschutvecklingen Kompetenstillgången Strategin vilar på att datacenterbranschen beräknas växa med det dubbla fram till år 2020 och en uppskattning indikerar att 200 nya megadatacenter behöver byggas i Europa under perioden Sysselsättningseffekten uppskattas till cirka 3000 nya jobb. Strategin kommer att implementeras under perioden Framtidsinvestering i provanläggning för megadatacenter Det finns stora och en mängd mindre företag som levererar produkter inom datacenterområdet. Sektorn lyfts också fram av Gartner i deras lista på»10 top strategic technologies«. 49

50 Sveriges miljö och klimat passar perfekt för denna verksamhet med tillgång till kyla, energi och så vidare. Etableringen av megadatacenter i norr skapar en hemmamarknad för Sveriges företag som sedan kan expandera globalt. En förprojektering för en storskalig provanläggning i Luleå är därför i full gång där satsningen etablerar en forskningskompetens kring datacenter, som en del i forskningssatsningen Cloudberry, en Vinnväxt kickstarter på Vinnova. Det blir en källa till nya innovationer där det inte bara byggs upp en ny industri utan dessutom försörjer den med kompetens. SICS Swedish-ICT ämnar etablera sig i Luleå och blir huvudman för denna forskning- och provanläggning. I Sverige behövs fler tekniker och ingenjörer i DC-branschen. För att klara detta måste det till forskning, eftersom bra forskning ger bra utbildning vilket ger bra ingenjörer och tekniker en välkänd näringskedja. Provanläggningen behövs för att etablera forskning och det behövs en storskalig serveranläggning för provning av ny teknik. Storleken planeras uppgå till 2 megawatt, vilket motsvarar minst dataservrar. Det rör sig om en investering på cirka 200 miljoner kronor med en preliminär byggstart nästa år och invigning vintern

51 51 9th August Foto: Cascade Creative Media

52 PR att kapitalisera på framgång 52

53 Redan innan lanseringen av Facebooks etablering i oktober 2011 har PR-arbetet varit ett prio riterat område. Direkt efter presskonferensen nåddes mer än miljoner människor av nyheten att Facebook skulle bygga sin första anläggning utanför USA i Sverige och Luleå. Händelsen är därför en av de största mediagenomslag som svensk IT-industri någonsin haft. 90 % av rapporteringen var positiv. Att investera i strategisk marknadsföring och att förstå att det var första (och enda gången som det skulle vara den första gången) som Facebook skulle investera miljardbelopp utanför USA. 53

54 Den speciella kombinationen med ett av världens starkaste varumärken tillsammans med den unik plats i en exotisk miljö kunde paketeras som en världsnyhet. Budskapet har sedan 2011 vilat på de fyra parametrar som också bekräftades av Facebook som regionens kvalitet: Power & Infrastructure Safety & Stability Community & Competence Climate & Cooling I stället för att tänka regionalt, nationellt och som en engångsföreteelse planerades det för lanseringen som en uppstart av nästa del och som fortsättningen av regionens och landets tillväxt. Det förhållningsättet har följt och följer det sätt som kommunikationen och PR-effekterna kring datacenteretableringarna i The Node Pole bedrivs. Den berättade historien förstärker The Node Pole som det virtuella företaget. Det bekräftas av nya investeringar. Att bygga varumärken för länder, regioner, städer och platser är annorlunda än traditionell produktmarknadsföring. Varumärket, eller den»konkurrenskraftiga identiteten«finns nästan helt och hållet hos målgruppen och i deras bild av platsen. Och den bilden skapas baserat på en rad olika faktorer; näringsliv, politik, turism, utbildning med flera. Samspelet är viktigt och att alla har samma målbild och vision. Lyckas man dessutom synkronisera budskap och är framgångsrik i sin kommunikation kommer man långt. Facebooks etablering har starkt bidragit till en förbättrad bild av flera delar av identiteten hos staden, regionen och landet. Beslutet att tidigt satsa på PR för att förmedla den positiva förändringen var också ett startskott för en ökad medvetenhet om vikten av en konkurrenskraftig identitet både i dc-branschen och för näringslivsutveckling i stort. Detta var ett av skälen till att Science Park fick byta namn från Aurorum till Luleå. På så sätt bidrar den innovativa miljön också till platsens identitet. 54

55 Varumärket The Node Pole skapades i samband med den stora Facebook-nyheten och forts ätter att bidra till platsens identitet som en idealisk plats för datacenter men med den bilden följer också en rad andra associationer; ökat internationellt intresse, innovationer, framåtanda, investeringar, bra näringslivsklimat, högklassig utbildning och forskning, miljövänliga lösningar, energieffektivitet. Och inte minst att kyla kan vara något bra. The Node Pole präglas också av insikten att platsens förutsättningar och starka erbjudande är viktiga, men att berätta om dem är lika viktigt. Man brukar säga»build it and they will come«, men kanske»build it, tell them about it and they will come«sammanfattar filosofin bättre. 55

56 En jämförelse med Mjärdevi Science Park 56

57 Mjärdevi Science Park i Linköping har funnits i 30 år och består av 260 företag och personer. I Jämförelse med Luleå Science Park är Mjärdervi nästan tre gånger större. I Mjärdevi samverkar universitet, näringsliv och samhälle i en internationell miljö som skapar stora möjligheter att komma i kontakt med just de samarbetspartners och den kompetens som ett företag behöver för att lyckas. Styrkan för att etablera sig i Mjärdevi är att man har möjlighet att ta del av nyttan från flera olika nätverk och aktiviteter för idé- och erfarenhetsutbyte. Det sociala kapital som därmed byggs upp och alla de formella och informella nätverk som skapas på olika nivåer och inom olika områden är omfattande och komplexa. Det som kan mätas är den upplevda nyttan med att finnas i Mjärdevi Science Park, där företagen två år efter etableringen i parken anser att möjligheten att hitta affärspartners är en av de övervägande fördelarna med att finnas här. Att arbeta med etableringar/investeringar har i Östergötland förekommit via ett flertal investin-organisationer finansierade av de stora kommunerna i samarbete med kranskommuner. Uthålligheten från regionen har varit låg. Därför har Mjärdevi försökt hitta egna metoder och lösningar. Mjärdevi har bearbetat den internationella marknaden via tre huvudspår: Spår 1 Etableringar Genom att arbeta strategiskt med andra Science Parks, och bygga relationer med olika länder och regioner vill Mjärdevi vara ett alternativ när företag etablerar sig i andra länder. Via mängder av resor och konferenser har Mjärdevi idag ett mycket stort internationellt nätverk och många personliga kontakter. Det har medfört ett antal etableringar av mindre karaktär och investeringar i strategiska företag. Spår 2 Förvärv Ett annat spår är att utländska företag har köpt upp företag som kommer från universitetsavknoppning studenter och forskare. Mjärdevi menar att det just nu pågår ett paradigmskifte från att människor flyttar till företag, till att företag flyttar till människor. 57

58 För stora företag är tillgången på kompetens en kritisk faktor. Förvärvstrenden började med att Google köpte upp Motorola Home. Google delade bolaget och sålde telefondelen till Lenovo och hemkommunikationsdelen (TV-boxar m.m.) till Amerikanska ARRIS. Efter det har det varit cirka 25 uppköp. Några exempel är: Holländska Philips Healthcare köpte mammografidelen från Sectra. Autoliv sålde telematikavdelningen till franska Actia. Taiwanesiska MediaTek förvärvade Coresonic (ett avknoppningsbolag från LiU). Mjärdevi erbjuder softlanding-funktioner till företag som etablerar verksamhet, samt har även en internationell förskola som bidrar till att underlätta inflyttning av utländska familjer. Spår 3 Sambesök med stora företag Mjärdevi Science Park AB och enskilda Mjärdevi-företag har i olika sammanhang, dels i Mjärdevi och dels på plats i olika länder, deltagit i affärsskapande events och aktiviteter som genererats genom SAABs marknadsinsatser avseende Gripen. I flera fall har detta varit framgångsrikt, oavsett resultatet för SAAB. Mjärdevi har arbetet med att skapat en bra relationer, vilket har medfört att företagen vill utöka och stärka sina etableringar. Mjärdevi har en hög grad av relationsskapande aktiviteter. De aktiviteterna vilar på en devis där närheten är viktig. Enligt ledningen på Mjärdevis är tanken att»vi bryr oss«landsortens stora fördel jämfört med storstäders miljöer. Många miljöer har svårt med uthållighet när det gäller attraktionskraft vid investeringar och etableringar. På regional nivå har Östergötland och Norrbotten liknande historier. I Norrbotten har dock på senare både den regionala nivån och den lokala nivån utvecklats parallellt. Mjärdevi har en tydlig strategi. Det är på samma sätt som vid Luleå Science Park i ett utifrånperspektiv man utvecklar sina erbjudanden. Hög frekvens av utåtriktade aktiviteter bygger nätverk och relationer som en grund för affärer med platsen/innovationssystemet. 58

59 Mjärdevi och Luleå Science Park de bästa av två världar Som ledare i en Science park eller annan främjarorganisation finns det flera goda exempel att inspirereras av både i Mjärdevi Science Park och Luleå Science Park. Mjärdevis långsiktigt framgångsrika arbete för internationella investeringar har en bärande tanke om att skapa många och goda relationer på ett strategiskt och effektivt sätt. Luleå Science Park bidrar framförallt med förmågan att attrahera och kapitalisera på en stor investering som en god erfarenhetskälla. 59

60 Sammanfattning: Utmaningar i systemet Sverige Facebooks etablering i Sverige och Luleå har visat på landets och platsens förmåga att i internationell konkurrens och med kraftfulla arbetsinsatser vinna en megainvestering. Många har under stor tidspress och osäkerhet genomfört hjältedåd i det tysta. För att bli bättre är dock ofta insikten, precis som vid starten av projektet Invest in Luleå och Piteå, som avgör om en riktning eller arbetssätt kan ändras. Sverige har som land extremt goda möjligheter att bli ännu mer framgångsrikt när det gäller internationell attraktionskraft vid etableringar/investeringar. 60

61 Denna rapport pekar på några områden som erfarenhetsmässigt skulle kunna förbättras för att bygga ännu starkare attraktionskraft: Synen på och kunskapen om internationell attraktionskraft vid etableringar/investeringar är fortfarande låg bland många beslutsfattare. Sverige har svag intern identitet som plats för internationella etableringar/investeringar. Sverige har en stark exportkultur vilket är en mycket positiv början på ett utvecklat internationaliseringsarbete. Platser/innovationssystem saknar många gånger en proaktiv strategi och agenda för att attrahera internationella etableringar/investeringar. Relationerna i den interna leveransen på både nationell, regional och lokal nivå kan förbättras, professionaliseras och effektiviseras. Uthålligheten att arbeta etablerings/investeringsfrämjande är ojämn, ofta underfinansierad och projektmedelsberoende. Roller och ansvar mellan nationell, regional och lokal nivå är otydlig och varierar vilket gör det svårt att upprätthålla samsyn och ett starkt varumärkesbyggande. Andra undersökningar Denna rapport har sin ansats i vunna erfarenheter, nya arbetssätt och modeller ur det direkta arbetet. Tillväxtverket har av Luleå tekniska universitet, professor Håkan Ylinenpää beställt en ex-ante-utvärdering av effekterna av Facebooks etablering i Sverige och Luleå. Likaså har Boston Consulting Group, genomfört en undersökning som också prognostiserar effekterna i en framtid. Båda undersökningarna visar på positiva effekter men i olika omfattning. Läs gärna mer på:

62 Daniel Örtqvist, Professor i Entreprenörskap och innovation på Luleå tekniska universitet har granskat rapporten ur ett vetenskapligt perspektiv. Nedanstående text är en sammanfattning från en muntlig presentation där Daniel reflekterar över rapporten. Science Parks roll som nod, samordnare och katalysator av innovationssystemet Regionala innovationssystem och regional utveckling är komplexa frågeställningar. Utifrån ett Triple Helixperspektiv behöver en mängd aktörer kunna samspela för att skapa den dynamik som krävs för att bygga starka ekosystem både för nya företag och för företag som arbetar med innovation och utveckling. Hur samordnar vi och organiserar de insatser som görs för att uppnå de mål som vi vill nå? är en mycket viktig frågeställning. Redan hur målsättning skapas, kräver samordning. I det sammanhanget blir ofta Science Parks beskrivna som viktiga noder. Inbyggd i en plats är Science Park en organisation som ska öka värdet för samhället genom att man bidrar till innovation och konkurrenskraft. Många gånger pratar man om att det är just den här noden som ska skapa flödet av kunskap och teknologi i skärningen mellan universitet, forsknings- och utvecklingsinstitutioner, företag och marknader. En Science Park bör vara en nod och en viktig katalysator i själva innovationssystemet. Som viktig aktör i Triple Helix-systemet får man olika krafter att samverka och därigenom uppnå skapande och tillväxt av innovationsbaserade företag. I fallet med denna rapport resoneras det om varför och en hur Science Park kan vara en del i att företag väljer att lokalisera sin verksamhet i en region. Det finns många faktorer som spelar in och har stor betydelse i valet av ett företags lokalisering. Det rör sig om allt från den regionala infrastrukturens kostnader, humankapital, socialt kapital till närhet av en marknad. Det bidrar till komplexiteten, och som region är det därför viktigt att man på ett lämpligt sätt lär sig att paketera de erbjudande som passar den typen av organisation som man vill attrahera. Proaktivitet ett strategiskt val Via lärdomar från den företagsekonomiska litteraturen står man som region inför ett antal strategiska val. Man kan inta en position där man reagerar på omgivningen, det vill säga där man väljer att avvakta och inte göra någonting. Motsatsen skulle i så fall vara en prospector, en proaktiv aktör som försöker att utveckla ett erbjudande. Smart specialisering I grundkonceptet bakom det begrepp som vi pratar om, som är smart specialisering, finns just denna proaktivitet. Begränsade resurser innebär att vi behöver sätta prioriteringar för vad vi kan och ska göra i en region. Vi vet att vi också måste samla krafter och specialisera oss för att kunna vara excellenta inom ett eller ett fåtal områden. Det handlar också om att ackumulera den kritiska massa av resurser och aktörer som krävs för att bli så pass excellent. Arbetet med att locka och attrahera datalagring har visat sig vara ett specialiseringsområde där Luleå och Norrbotten är duktiga. 62

63 Bottom Up, utvecklingsområden valda av marknadens behov Den andra delen av smart specialisering handlar om att organisera på ett korrekt sätt. Här finns en skiljelinje mellan Bottom Up-organisering eller Top Down-organisering. I en stor del av studier på regionala initiativ har man sett att så kallade Top Down-initiativ, det vill säga att myndigheter tar beslut om att satsa på en viss näring där man tillför medel och försöker kraftsamla kring det, har varit ett svårt sätt att lösa regional utveckling på. Förhållningssättet Bottom Up handlar mer om att näringar verkar tillsammans med myndigheter och lärosäten för att bygga upp den regionala utvecklingsstrategin. Detta belyses starkt i denna rapport. Det är en väldigt viktig del för att kunna skapa goda förutsättningar för regional utveckling och på sikt etablering av organisationer och internationella företag. Arbeta med konkurrensfördelar ur ett globalt perspektiv för regional utveckling Viktigt är att ha globalt perspektiv på de möjligheter och konkurrensfördelar som man avser att skapa. Vi befinner oss i en global värld och att kunna skapa långsiktiga regionala satsningar bygger på att hitta en passform med de globala perspektiv och de globala trender som utvecklas. Egenskaper som behövs är att kunna själv samt att kunna samverka med andra för att uppnå excellent kunskap, teknologier och service. Mina reflektioner kring denna rapport är att mycket av den organisering som gjorts har skapats i linje med tankegångarna kring EU:s senaste strategier för smart specialisering för att främja regional utveckling. Support i tidiga faser genererar långsiktig utveckling Vi vet att det i starten krävs kraftansamlingar för att kunna utveckla det regionala ekosystemet för innovation. Ett viktigt område som behöver mer support under de initiala faserna är att som Science Park kunna vara en nod för att skapa och paketera de förutsättningar som är viktiga för företag att etableras och utvecklas i en region. Det har varit otroligt intressant att ta del av denna rapport och jag ser fram emot att fortsätta följa den spännande regionala utvecklingen. Tack! Daniel Örtqvist 63

64 Tack! Många har bidragit till denna rapport med mängder av inspiration genom sina aktiva handlingar i det investerings främjande arbetet. Särskilt tack till Peter Larsson och Maria Wahlberg, Luleå Science Park, Matz Engman, Luleå Näringsliv AB, Anne Graf, Erik Lundström, Fredrik Kallioniemi, The Node Pole, Pär Johansson och Tor Björn Minde, LTU Affärsutveckling AB. Tack också till Magnus Lundin och Mikaela Hellberg, SISP samt till Johan Graffman, Johnny Eriksson och Erik Asplund på Graffman AB. Matz Engman, VD Luleå Näringsliv AB och Karl Petersen, f.d. kommunalråd Luleå kommun. Foto: Andreas Nilsson. Luleå Science Park