Min syn på Projektledning och gruppsammansättning i produktutvecklingsprocesser

Transkript

1 Mälardalens Högskola Akademin för Innovation, Design och Teknik Min syn på Projektledning och gruppsammansättning i produktutvecklingsprocesser KPP306 Produkt- och processutveckling Anders Svanbom

2 Innehåll Inledning... 3 Projektledning och gruppsammansättning... 3 Projektledarrollen... 3 Grupproller... 4 Motivering... 5 Olika projekttyper... 6 FIRO... 7 Ledarstilar... 8 Ledarens maktutövande Avslutning Referenser... 13

3 Inledning I kursen Produkt- och processutveckling så ska varje student skriva en essä om ett område inom PUprocessen som man finner intressant. Jag valde att titta närmare på Projektledning och gruppsammansättning, hur projektledning kan bedrivas, vilka ledarstilar som finns dokumenterade osv. Anledningen till att detta ämne valde var att jag ville få en djupare kunskap om vad olika källor säger om projektledning och gruppsammansättning m.m. Kunskap som förhoppningsvis kan vara nyttig att ha i framtiden. Projektledning och gruppsammansättning Projektledarrollen Projektledaren eller gruppledaren är den person som har blivit utsedd att leda och styra arbetet som bedrivs hos en grupp. Valet av en ledare är självklart mycket viktigt eftersom det förmodligen kommer att ha stor inverkan på om arbetet blir framgångsrikt eller ej. Eftersom denna person bör ta på sig ansvaret att leda och hålla samman gruppen. Beroende på vilken typ av projekt det handlar om så kommer dock ledarrollens ansvar att variera. Allt från mindre team där ledaren kanske själv är med och bidrar i någon del av utvecklingsarbetet, så som vi är vana med i skolprojekt, till mera specialiserade projekt ute i arbetslivet där arbetet har blivit så stora och de olika delprojekten har blivit så specialiserade att ledarens roll handlar mera om att hålla koll på varje delprojekts status och fördela resurser osv. Alltså ett mera övergripande arbete som kanske inte går ner på detaljnivå på samma sätt. Men i grund och botten handlar dock projektledarrollen om att vara ytterst ansvarig för projektets framgång eller misslyckande gentemot kund eller chef. Ansvaret som ledaren får ta på sig under arbetets gång handlar om att se till att arbetet i gruppen flyter på så som det har planerats för att nå de tidigare uppsatta projektmålen. Ofta handlar kan det handla om att se till att gruppmedlemmarna genomför de uppgifter som de har blivit tilldelade att se till att medlemmarna hittar sina roller i gruppen. Många gånger så brukar det också talas om att det är ledarens roll att vara med och utveckla gruppen och se till att alla trivs i sitt jobb osv. Hur gör man då det kan man undra? Hur bidrar man till skapa en god gruppsammanhållning? En sammanhållning som leder till ett arbetsklimat som främjar gruppens kreativitet och idéskapande. Detta är självklart frågor med fler än ett svar och som förmodligen skiljer sig mycket från grupp till grupp tror jag. Ofta när det gäller gruppsammansättning handlar det om att hitta gruppmedlemmar vars kunskaper kompletterar varandras, detta innebär ju inte alltid dock att personerna kan arbete tillsammans för det.

4 Grupproller Under grupparbeten så brukar vanligtvis personer ta på sig vissa specifika roller. Därför är det ofta nyttigt att försöka ta reda på vad t.ex. personer som söker anställning hos företag med projektteam m.m. brukar ta på sig för roll innan man anställer personen i fråga. För att ta reda på detta så finns det en rad olika tester som har utvecklats genom åren. Ett sådant test är det s.k. Belbin testet (Belbin Team Role Inventory, SPI eller BTRSPI). Detta test bygger på britten Meredith Belbins forskning om gruppinteraktion m.m. Enligt denna forskning så består ett framgångsrikt team av nio roller. Dessa roller är: Plant Kreativ, oortodox idéspruta som kommer med nya innovativa idéer när det behövs. Dessa personer kan dock ha svårt att förverkliga sina idéer, ser inte praktiska hinder osv. Resource Investigator Denna roll söker efter kontakter och möjligheter utanför gruppen. Skapar möjligheter och nätverkar men ser kanske inte mindre detaljer och förlorar ofta sin entusiasm mot slutet av projekt. Co-ordinator - Stabila, självsäkra och har en förmåga att se helheten. Duktiga på att fördela ut arbetsuppgifter till rätt person m.m. Eftersom de är duktiga på att delegera ut jobb till andra så kan de uppfattas som manipulativa. Shaper Målinriktad och ambitiös person som inte gillar att folk går emot honom eller henne. Utmanar andra som motarbetar dem. Därför kan det vara problematiskt att ha flera shapers i en grupp, speciellt om de börjar motarbeta varandra. Monitor Evaluator Rättvisa, logiska observatörer som bedömer vad som pågår i ett team. Har ofta en bred syn på lösningen för ett problem. Men de kan uppfattas som långsamma, kritiska och även oinspirerande. Teamworker Personen som ser till att gruppens arbete flyter på som det ska. Duktiga på att hantera och lösa konflikter och bra på att lyssna. Person som ofta verkar hålla en låg profil inom gruppen. Kan dock verka obeslutsam p.g.a. ovilja att ta parti för någon. Implementer Den som ser till att omvandla gruppens förslag och idéer till handling. Är ofta effektiva med hög självdisciplin, levererar till utsatt tid osv. Men eftersom de ofta gillar att planera saker rigoröst så uppfattas de som mindre flexibla om förändringar behöver göras. Completer Finisher Perfektionisten som gör det där lilla extra för att se till att allt är perfekt. Personen som har öga för de små detaljerna. Inte alltid så uppmuntrande mot andra och kan uppfattas lägga för stor tid på små detaljer. Specialist Personer med ett passionerat intresse för ett specifikt område. Kunskapskällor som gillar att lära upp andra om sitt specialistområde. Vill hela tiden lära sig mera och bli bättre på sitt område. Tenderar att vara ointresserad för ämnen utanför deras eget specifika område.

5 Motivering Självklart finns det också otroligt många motivationsfaktorer som påverkar en individs motivationsförmåga. En teori som är nämnvärd i detta sammanhang är den s.k. Tvåfaktorteorin. Denna teori togs fram av den amerikanska psykologen Frederick Hertzberg efter att han hade studerat ett stort antal revisor och ingenjörer i USA. Denna motivationsteori säger att tillfredsställelse och psykologisk tillväxt hos medarbetare är ett resultat av s.k. motivationsfaktorer. Dessa motivationsfaktorer kan delas in i två grupper. Yttre faktorer eller hygienfaktorer : dessa faktorer måste tillfredställas för att medarbetaren inte skall bli missnöjd, de bidrar dock inte till några högre motivationsnivåer. Exempel på yttre faktorer: Arbetsvillkor kvalité i arbetsledningen Löning Status Trygghet Jobb Företagets riktlinjer och administration Mellanmänskliga relationer Inre faktorer eller motivationsfaktorer : dessa faktorer behövs för att skapa motivation hos medarbetare så att de presterar bättre. Exempel på inre faktorer: Erkännande utifrån prestation Ansvar för uppgift Intressant jobb Befordran till uppgifter på en högre nivå Tillväxt Dessa två huvudgrupper av faktorer måste alltså samverka för att medarbetare skall bli nöjda och prestera bra.

6 Medarbetarna är missnöjda och omotiverade. Yttre faktorer Medarbetarna är tillfredsställda men omotiverade. Inre faktorer Medarbetarna är tillfredsställda och motiverade. En motiverande ledare bör ha dessa tio principer i åtanke under sitt arbete: 1) Sätt upp mål 2) Föregå med gott exempel 3) Försök att ständigt bli bättre 4) Ta tid till att tänka 5) Led men tryck inte på 6) Döm efter resultaten 7) Bygg upp förtroende 8) Förvänta kritik 9) Tänk långsiktigt 10) Tänk positivt Olika projekttyper Beroende på vilken typ av projekt som skall genomföras så kommer antagligen ledarens roll att skilja sig åt. I vissa fall så kanske denna inte behöver ha en fullt så framträdande roll som det kanske kan krävas i vissa andra. Exempelvis så kan projekt delas in i tre olika typer enligt boken Projektledaren. Självklart så kan projekt grupperas enligt en rad andra kriterier men nedanstående är tagna som ett exempel. En projekttyp som vi i skolan är relativt vana att arbeta med är den s.k. Konkreta projekttypen. Karaktäriseras av tydliga mål och uppgifter som skall nås upp till. Projekt med klara förutsättningar. Kortare projekt av en mer informell karaktär kan definieras som Temporära projekt. Mera föränderliga projekt med mera obestämda mål kan definieras som Öppna projekt, dessa är vanliga inom forskningsområdet när man är ute på outforskad mark.

7 FIRO För att bedöma en grupps kommunikations förmåga och gruppmedlemmarnas inbördes relationer så brukar ofta en teori vid namn FIRO användas. FIRO står för Fundamental Interpersonal Relations Orientation. Denna teori togs fram på 1950-talet inom den amerikanska militären av en psykolog vid namn Will Schutz. Schutz studerade olika arbetsgruppers effektivitet och fann skillnader hos dessa, trots lika utbildning. Orsaken till dessa skillnader berodde enligt Schutz på gruppmedlemmarnas inbördes relationer och hur dessa kommunicerade med varandra. Rent konkret handlar teorin om att en grupps tillstånd kan delas in i tre olika huvudfaser (med kortare övergångsfaser mellan dessa huvudfaser): Tillhörandefasen Detta är den första fasen hos en nybildad grupp. Medlemmarna vill bli accepterade av övriga medlemmar. Medlemmarna funderar kring om man vill tillhöra gruppen och hur mycket de är beredda att anpassa sig för att passa in i gruppen. Man är artiga mot varandra och undersöker om man kan acceptera de övriga medlemmarna men också om de övriga accepterar en själv. o Första övergångsfasen - Medlemmarna vill fortfarande gärna vara varandra till lags och de känner sig allt mer hemma i gruppen. Kontrollfasen eller rollsökningsfasen Detta brukar betecknas som den mest krävande fasen. Den brukar också ta längst tid att gå igenom. Artighetsperioden är över och konfrontationer och motsättningar inom gruppen kan uppstå. Vanliga områden där motsättningar uppstår är exempelvis kunskap, ledarskap och kompetens. Grupperingar inom gruppen kan bildas och stämningen inom gruppen blir ofta mer aggressiv. Frågor om vem som är gruppens ledare, vilket inflytande man själv har på beslut och hur ens egen kompetens tas tillvara m.m. kommer upp hos gruppmedlemmarna. o Andra övergångsfasen Gruppens underliggande konflikterna är nu synliggjorda och en gemensam identitet hos gruppen börjar anas och medlemmarna börjar förstå sina roller. Öppenhetsfasen - Medlemmarna börjar först i denna fas att lägga all energi på det egentliga projektmålet. Gruppmedlemmarna börjar nu vänja sig att jobba med varandra, vilket leder till ett öppnare klimat och gruppen har bättre förutsättningar för att hantera eventuella problem. I denna fas så agerar gruppens medlemmar öppet mot varandra när de delger varandra åsikter osv. Enligt FIRO teorin så återvänder sedan gruppen till en ny rollsökningsfas så småningom. Sedan kan nytillskott av personer i gruppen, sammanslagningar av grupper eller andra omvälvande händelser leda till att grupper återvänder till tillhörandefasen igen.

8 Ledarstilar Nedan beskrivs olika ledarskapsstilar enligt Carl Jungs modell och Myers/Briggs personlighetstest. För att bli en bra ledare så tror jag att man måste ha en förmåga att blanda flera av dessa stilar. Att ha en förmåga att kunna anpassa sin ledarstil (åtminstone till en viss del)efter rådande omständigheter i ett projekt. Beskrivning Positivt Negativt Deltagande ledarskap Människoorienterad, motiverande, bygger personliga relationer, sympatisk socialt kompetent, bryr sig om andra. Engagemang och hantering av känsliga situationer. Svårt att genomdriva forcerade beslut. Undviker konflikter. Ideologiskt ledarskap Värde driven, fokuserar på nyckelfrågor. Hantera grupper med förlorad identitet, eller grupper fokuserar på fel mål. Svårt att hantera problem som kräver opartisk objektivitet (så som tekniska problem). Förändringsorienterat ledarskap Prövar nya saker och metoder, introducerar förändringar, skapar nya möjligheter, experimenterar. Bra på att hantera grupper som fastnat i ett invant mönster som behöver nya utmaningar. Sämre på att bringa stabilitet till en grupp.

9 Visionärt ledarskap Skapar långsiktsvisioner, kommer med radikala idéer, förutser ny för närvarande utomstående kunskap. Bra på att genomföra radikala förändringar som är fördelaktiga i det långa loppet. Kan vara negativt sett ur ett kortsiktigt perspektiv främst på grund av att gruppen/företaget kanske inte överlever den radikala förändringen. Handlingsorienterat ledarskap Skrider till verket, levererar resultat, leder från fronten, är ett föredöme, gör vad som begärs av andra. Behövs när förebilder saknas inom en grupp, motiverar andra genom att föregå med gott exempel. Det kan behövas ett mera framtidsinriktat ledarskap som inte enbart tar hänsyn det aktuella läget. Målinriktat ledarskap Observerar, lyssnar, klarlägger mål, fastställer realistiska förväntningar, gör målen kristallklara. Fastställer klara mål och förutsättningarna för att nå dessa mål. Mindre bra om det redan finns flera klart fastställda mål sedan tidigare.

10 Verkställande ledarskap Organiserar, fastställer planer, sätter mätbara mål, delegerar arbete till underordnad personal, koordinerar resurser. Bygger upp organisationer och ser till att alla prestationer mäts. Finns risk att kreativiteten kvävs i en organisation med allt för många processer. Teoretiskt ledarskap Analyserar, använder modeller, förklarar, jämför olika situationer och modeller. Bra på att hantera komplexa situationer och beroende av tekniska lösningar. Svårare att hantera gruppmedlemmars känslor och grupper som har fastnat i ett visst mönster. Oftast så har man själv kanske ett visst hum om hur man själv beter sig som ledare i en grupp. Men för att utvärdera och få reda på hur övriga gruppmedlemmar tycker och tänker om en viss projektledare så brukar företag m.m. utvärdera projektledares ledaregenskaper för att veta om vad denna kan göra bättre till nästa gång. Ett exempel på hur utvärderingsverktyg kan vara ett diagram enligt nedanstående modell, ett s.k. spindeldiagram som gruppmedlemmar får fylla i för att bedöma sin ledare.

11 Ledarens maktutövande Sedan finns det också en rad olika sätt som en ledare kan driva igenom sin vilja. Enligt en teori från 1950-talet skapad av två psykologer vid namn John French and Bertam Raven så kan maktutövande delas in i fem olika kategorier. Betvingad makt Maktutövande som bygger på våld och rädsla. Den underordnade förväntar sig att råka ut för negativa konsekvenser om inte ledarens vilja tillgodoses. Detta kan bero på ledarens fysiska styrka, stödjande kollektiv och annan slagfärdighet inom något område m.m. Belönings makt Bygger på att ledaren har resurser som kan förse den underordnade med högre position inom företaget, pengar och andra önskvärda förmåner. Formell makt Den typiska chefsmakten. Ledaren har en sådan position inom t.ex. ett företag som gör att han eller hon kan kräva att underordnade skall lyda ledarens vilja. Expertmakt bygger på att ledaren har en omfattande expertis inom ett (eller flera) områden som en underordnad ser upp till och respekterar och därför lyder ledarens vilja. Exempel på en sådan situation kan vara läkare och patient situationer. Referens makt även kallad karismatisk makt. Ledaren har personliga egenskaper som dennas underordnade identifierar sig med och vill efterleva och därför lyder ledarens vilja.

12 Avslutning I detta arbete har jag försökt att samla information som kan vara viktig att ha i åtanke när man jobbar i projektteam, vare sig det är som ledare eller ej. Sedan finns det säkert betydligt mycket flera teorier och modeller inom detta ämne än vad jag har nämnt i denna essä men detta ska nog snarare ses som en mindre överblick över vad som finns inom detta ämne. Vissa av modellerna som har nämnts i detta arbete kanske kan upplevas som en aning fyrkantiga kan jag tycka i vissa lägen. Men om man tänker tillbaka på sina tidigare erfarenheter utav grupparbeten m.m. så tycker jag nog att man kan känna igen både andra och sig själv i några av dessa modeller. Som tur är så är nog de flesta människor blandningar av flera av de karaktärer som tas upp i modellerna och inte fullt så polariserade som det kan upplevas när man studerar dessa modeller. Förhoppningsvis så kan en förståelse av dessa modeller ge en självinsikt som kanske kan förbättra ens förmåga att jobba i projektteam i framtiden. Jag tror dock inte att man per automatik blir en bra projektledare bara för att man vet vilken ledarstil man har och hur den skiljer sig ifrån andras. Det handlar nog snarare om en blandning om medfödd ledartalang och om att ha haft förmånen att få träna mycket i praktiken på detta. Sedan är det självklart inte till nackdel att veta om hur olika personligheter hanterar en ledarposition utan borde förhoppningsvis ge en chans att se vad man kan lära av andra för att bli bättre på sitt jobb. Lyckas man med konsten att behärska projektledning på ett bra sätt så borde man gå en ljus framtid tillmötes. Vad det gäller gruppsammansättning så tror jag tror jag att man kan vinna mycket på att hitta personer som kompletterar varandras karaktärer som Belbin teori tar upp. Helt enkelt för att man behöver ofta olika personer med en fallenhet för någon av de olika rollerna som tas upp i testet. En otroligt viktig sak som inte tas upp i Belbin testet, eller något annat test som jag stött på för den delen, är personkemi. Självklart är det otroligt svårt att ha ett test som tar reda på om personer kan jobba tillsammans p.g.a. ovanstående anledning för att inte säga omöjligt, utan det är snarare någonting man måste testa sig fram till i verkligheten, tror jag. Det är dock rätt underligt att ett ämne som personkemi inte tas upp oftare i gruppsammansättningsteorier m.m. Självklart är det svårt att definiera en sådan sak som personkemi men det spelar ju, enligt mina tidigare erfarenheter åtminstone, en otroligt viktig roll för om ett projekt t.ex. skall flyta på bra eller inte. I större projektgrupper där medlemmarna inte behöver ha någon närmare personlig kontakt var dag är det troligtvis inte en fullt så avgörande faktor för om projektet skall bli lyckat eller inte. Men om man istället pratar om mindre företag och mindre projektgrupper är det nog desto viktigare. Där är det antagligen som nämndes ovan nästan i vissa fall avgörande för om projekt skall lyckas eller inte. Därför är det väl alltid lite av ett risktagande när man sätter ihop helt nya projektgrupper, oavsett hur bra det kan se ut på pappret. Chansen finns ju att gruppmedlemmarnas personkemi helt enkelt inte stämmer överrens och de därför kommer att skapa ett projektteam som är både oharmoniskt och ineffektivt på grund av det.

13 Referenser ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Projektledaren - Wendy Briner, Michael Geddes, Colin Hastings Svenska Förlaget - ISBN