Förord. Jönsson. Projektet har till sin struktur och innehåll bedrivits enligt samma upplägg som två tidigare generationsväxlingsprojekt.

Transkript

1 Förord Vid Institutet för ekonomisk forskning på Lunds universitet bedrivs sedan början av 1990-talet ett antal forskningsprojekt inriktade mot organisering, styrning och finansiering av kommunalteknisk infrastruktur. Forskningsmiljön initierades i samarbete med gatu- och fastighetssektionen inom Svenska kommunförbundet, VA-FORSK inom Vatten och avloppsverksföreningen, MOVIUM samt BFR. Ambitionen var att bygga upp en forskarmiljö runt frågor av ekonomi- och organisationskaraktär. Föreliggande rapport är ett resultat av denna satsning. Projektet har finansierats av Gatu- och fastighetssektionen. I rapporten analyseras den kommunala fastighetsförvaltningens kommande generationsväxling. Syftet är dels att ge en bild över när generationsväxlingen kommer att inträffa, dels diskutera hur verksamheterna kan mobilisera handlingsberedskap för situationen. Rapporten är författat av ekonomie doktor Ulf Ramberg och doktorand Peter W Jönsson. Projektet har till sin struktur och innehåll bedrivits enligt samma upplägg som två tidigare generationsväxlingsprojekt. Vi vill tacka Er ute i kommunerna för all den hjälp Ni ger oss på universitetet. Utan den tid och energi Ni lägger ned på att besvara våra frågor hade det varit omöjligt för oss att följa den kommunala utvecklingen eller genomföra empiriska studier. Ett särskilt tack till alla Er som ställt upp i de intervjuer som ligger till grund för denna rapport. Vi tar mer än gärna emot synpunkter på materialet som presenteras i denna rapport och uppslag på vad som kan vara intressant att belysa närmare. Ni når oss på telefon eller e-post ulla.tapper@fek.lu.se. Ni kan även nå oss under adressen Institutet för ekonomisk forskning, Box 7080, Lund. Ulf Ramberg Svenska Kommunförbundet, dec 2001 Generationsväxling i kommunal fastighetsförvaltning 1

2 Innehåll 1. Hur akut är situationen? Handling med förhinder Verksamheternas åldersstruktur Ett arbete på flera arenor Referenslista Kontaktpersoner i de studerade kommunerna Personer som intervjuats Svenska Kommunförbundet Stockholm Tfn Epost: fastighet@svekom.se Webbplats: ISBN: Tryckeri: Elanders Gotab, Stockholm-Vällingby Text: Ulf Ramberg och Peter W Jönsson Omslag: Michael Schneider Redigering och form: Björn Hårdstedt Distribution: Tfn , fax Generationsväxling i kommunal fastighetsförvaltning

3 1. Hur akut är situationen? Kommunernas framtida personalförsörjning diskuteras för närvarande intensivt. Problembilderna är mångfacetterade men brist på utbildad personal och svårigheter att rekrytera är några vanligt återkommande. Dessa två problem är delvis ett resultat av sektorns kraftiga personalnedskärningar under 1990-talet. Enligt Skr 1998/99:97 har antalet anställda i kommuner och landsting sjunkit med hela Utifrån ett besparingsperspektiv är personalnedskärningar ett effektivt instrument, då personalkostnadernas andel av sektorns totala kostnader är betydande. Utifrån ett rekryteringsperspektiv talar emellertid mycket för att nedskärningarnas omfattning haft en negativ inverkan på sektorns attraktionskraft. Vem vill arbeta i en miljö med ständiga nedskärningar? Med avseende på framtida rekryteringsbehov, som accentueras av fyrtiotalisternas pensionsavgångar, bristen på utbildad personal samt svårigheterna att rekrytera, förefaller det som om den kommunala sektorn står på kanten till ett omfattande personalförsörjningsproblem. De ingenjörstäta verksamheterna inom sektorn är inget undantag från detta. Tvärtom pekar befintlig statistik från Svenska Kommunförbundet på en relativt akut personalförsörjningssituation. Genomsnittsåldern är hög och inom en snar och relativt koncentrerad tidsperiod står sektorn inför betydande pensionsavgångar och ett stort behov av rekrytering. För sektorns del är det nödvändigt att man snabbt mobiliserar handlingsberedskap inför denna situation. Annars kan det i värsta fall inträffa störningar på väsentliga delar av samhällets infrastruktur. Det räcker emellertid inte med att sektorn löser personalförsörjningen som sådan. Det blir också viktigt att utveckla system som säkerställer den professionella kunskapsöverföringen mellan generationerna. Rekryteringsbehovet måste även sättas i relation till vilka kompetensbehov som är nödvändiga på kort sikt för att produktionssäkra verksamheten och vilka behov som är nödvändiga på längre sikt för att utvecklingssäkra den. Det är vidare tveksamt om sektorns framtida personalstyrka kommer att ha samma kompetensprofil, sammansättning och drivas av samma incitament som nuvarande. Ökad kunskap om de ingenjörstäta verksamheternas befintliga personalstruktur, kompetens och behov är en förutsättning för att börja mobilisera handlingsberedskap inför ovanstående situation. En initial bild för kommunal fastighetsförvaltning Syftet med denna rapport är att ge en orienterande bild över den kommunala fastighetsförvaltningens situation, med avseende på pensionsavgångar samt framtida försörjning av kompetens. Studiens spänner över fastighetsförvaltningens ledning och operativa kompetens. Studien har föregåtts av två tidigare studier på samma tema. Studien av kommunal teknik genomfördes under hösten 1999 och plan & bygg under vintern Delar av studiens analyser relateras till de bilder som återfinns i dessa studier (se rapporter från Svenska Kommunförbundet 2000). Generationsväxling i kommunal fastighetsförvaltning 3

4 För att nå ett representativt urval av kommuner har utgångspunkt tagits i Svenska Kommunförbundets kommungruppering från Utgångspunkten för kommungrupperingen tas i kommunernas struktur och karaktär med avseende på invånarantal, pendlingsmönster, tätortsgrad samt vilka sektorer invånarna är sysselsatta inom. Följande nio grupperingar används vid kategoriseringen: Storstäder I gruppen ingår landets tre storstäder. Kommunerna i gruppen har fler än invånare. Från gruppen ingår Malmö och Göteborg i undersökningen. Förortskommuner I en förortskommun pendlar minst 50 % av befolkningen till ett arbete i en storstad. Från gruppen ingår Vellinge, Botkyrka och Kungsbacka i undersökningen. Större städer Kommuner som har en befolkning som överstiger Betraktas som Stor stad. Mindre än 40 % av befolkningen ska vara sysselsatt i Industrisektorn. Från gruppen ingår Luleå, Eskilstuna och Västerås i undersökningen. Medelstora städer Medelstora städers tätortsgrad överstiger 70 % och de har till invånare. Från gruppen ingår Västervik i undersökningen. Industrikommuner Mer än 40 % av invånarna i en industrikommun är sysselsatta i industrisektorn. Från gruppen ingår Olofström, Hylte, Ljungby, Värnamo och Degerfors i undersökningen. Landsbygdskommuner Kommungruppen kännetecknas av en tätortsgrad som understiger 70 % samt att mer än 6,4 % är sysselsatta i jordbruks- och skogssektorn. Från gruppen ingår Ockelbo och Ödeshög i undersökningen. Glesbygdskommuner Glesbygdskommuner har mindre än fem invånare per kvadratkilometer och mindre än invånare. Från gruppen ingår Älvdalen och Arjeplog i undersökningen. Övriga större kommuner I gruppen ingår övriga kommuner med till invånare. Från gruppen ingår Kramfors i undersökningen. Övriga mindre kommuner I gruppen ingår övriga kommuner som har mindre än invånare. Från gruppen ingår Sunne och Nordmaling i undersökningen. För att nå en geografisk spridning har kommuner från samtliga av landets 20 län valts, förutom Gotland, Jämtland och Jönköping. Totalt kontaktades 22 olika kommuner. Antalet verksamheter som deltar i undersökningen är 21 stycken. Undersökningen genomfördes huvudsakligen med hjälp av telefonintervjuer med företrädare för verksamheterna i respektive kommun. Vanligtvis intervjuades förvaltningschefen eller motsvarande. I flera kommuner genomfördes emellertid intervjuer med ett antal personer för att nå en heltäckande bild av förvaltningens verksamhetsområde. Kompletterande intervjuer och intervjuer med utbildningsansvariga och fackliga representanter gör att ett drygt fyrtiotiotal aktörer intervjuats totalt. 4 Generationsväxling i kommunal fastighetsförvaltning

5 Rapportens uppläggning Kapitel 2 inleds med en översiktlig redovisning av huvudtrenderna från studiens intervjuer. I kapitlet fokuseras kommunernas kompetensstruktur och det interna arbetet med generationsväxlingsfrågorna. I kapitel 3 redovisas och diskuteras den data om befattningar och åldersstruktur som samlats in från de studerade kommunerna. Personalstatistik relateras även till olika nationella data rörande sektorns nuvarande och potentiella arbetsstyrka. Framställningen kompletteras av en mer detaljerad statistikframställning i bilaga x. I rapportens avslutande kapitel 4 diskuteras tre potentiella förbättringsområden. I kapitlet lyfts även exempel fram på hur de studerade kommunerna har arbetat med dessa tre förbättringsområden. Generationsväxling i kommunal fastighetsförvaltning 5

6 2. Handling med förhinder Ökad medvetenhet men få handlingar Medvetenheten om fastighetsförvaltningens problematiska framtida kompetensförsörjning är hög bland de berörda. De intervjuade är väl medvetna om att en stor andel av personalen kommer att gå i pension de närmast fem till tio åren. Liksom i två tidigare genomförda studier (Svenska kommunförbundet, 2000) förefaller emellertid steget från insikt till handling i många fall upplevas som överväldigande. Att gå från insikt till handling kräver arbete på många olika täter, såväl interna som externa. Avseende de interna hinderna upplevs de som så pass problematiska av de intervjuade att de nästintill kastar in handduken i förväg. Tre anledningar till denna fanflykt framträder som centrala: bristande resurser ovana att hantera personalomsättning brott i de gamla kompetenslagringsprinciperna En av anledningarna till att handling uteblir är att de resurser som krävs för meningsfulla handlingar anses saknas. Redan med befintlig arbetsstyrka upplevs de nuvarande resursramarna som allt för snäva för att t ex kunna erbjuda konkurrenskraftiga löner eller till att i ett övergångsskede ha dubbelbemanning på nyckelbefattningar. Problematiken med konkurrenskraftiga löner anses vara ett mycket centralt hinder för den framtida generationsväxlingen. De senaste årens besparingskrav har vidare medfört att få av de tjänster som blivit vakanta har ersatts med ny kompetens. Snarare är det så att arbetet har fördelats på kvarvarande personal. Några av intervjuade karakteriserade situationen som att kommunal fastighetsförvaltning för närvarande bedrivs på marginalen. Att i denna situation sätta av tid och resurser för att arbeta med den framtida kompetensförsörjningen ansågs nästintill omöjligt. Till detta ska läggas att verksamheterna med få undantag präglas av ringa eller obefintlig personalomsättning. Kommunal fastighetsförvaltning uppvisar härvidlag stora likheter med kommunal teknik och plan- och byggverksamheten, vilka under de senaste trettio åren haft låg personalomsättning. Situationen är delikat i meningen att ovanan att hantera rekrytering är stor samtidigt som en påtaglig volym ska rekryteras inom en snar framtid. Den låga personalomsättningen har emellertid gett förvaltningen möjlighet att under lång tid bygga upp en både relativt bred och variationsrik kompetensbas kring kommunens fastighetsbestånd. Mycket av verksamhetens centrala kompetens har härigenom förblivit lagrad som organisationens interna egendom och det till en relativt billig peng. Den interna kompetensportföljen har räckt till det befintliga fastighetsbeståndet. Denna stabila och breda kompetensbas har varit en mycket viktig faktor för förvaltningens möjligheter att hantera 1990-talets krav på resurseffektivitet. Att även i framtiden kunna förvalta det befintliga fastighetsbeståndet med intern kompetens i motsvarande utsträckning, fann emellertid de intervjuade föga sannolikt. Möjligheterna för förvaltningen att fortsätta sin beprövade princip kring intern 6 Generationsväxling i kommunal fastighetsförvaltning

7 kompetenslagring ansågs tillhöra en förgången tid. Betydligt mer sannolikt var att de skulle behöva öka köpen av extern spetskompetens, med ökade kostnader som följd. För att hantera denna övergång på bästa möjliga vis behöver verksamheten genomföra en prioriteringsdiskussion rörande vilka kompetensbehov som kommer att finnas under de närmaste åren och vilken kompetens man vill behålla internt. Även för dessa frågor behöver det avsättas tid och resurser. Resurser som fastighetsförvaltningen i nuläget inte bedömer att de besitter. De intervjuade i studien kan delas in i tre grupper med avseende på deras inställning och handlingsberedskap för kommande generationsväxling. De tre grupperna illustreras nedan med stöd av några citat. De apatiska är medvetna om problemet men bedömer sig saknas kraft och resurser för att ta itu med det. Visst känner vi till problemet, men eftersom vi är jämnåriga med problemet ser vi ingen större anledning till att bry oss allt för mycket. De saktmodiga är medvetna om problemet men lyfter samtidigt fram att ingen är oersättbar. Ja, vad ska vi göra? Visst är det ett problem men sådan här saker har en tendens till att lösa sig. De offensiva har börjat ta itu med problemet och ser det som en möjlighet till något nytt. Jag ser det som en klar fördel att en del av den gamla kunskapen går i graven med de som slutar. Vårt problem som jag upplever det är att på basis av vår erfarenhet stannar bara hälften av de unga. Skulle den tendensen fortsätt kommer vi dock inte kunna lösa problemet innan det är för sent. Sammantaget förefaller det finnas en insikt och förståelse för de problem som den framtida generationsväxlingen ställer på den kommunala fastighetsförvaltningen. Utrymmet för att genomföra åtgärder upplevs emellertid mycket begränsat. Den sammanvägda bilden blir därför att majoriteten av kommunerna är passiva, alternativt intar en avvaktande hållning gentemot förestående generationsväxling. Det bör emellertid poängteras att det råder stor skillnad mellan de förutsättningar och situationer som de enskilda förvaltningarna möter i sin dagliga verksamhet. I detta avseende är det framförallt verksamhetens omfattning och regionala faktor som inverkar. Alla kommuner kommer att drabbas av strukturell arbetskraftsbrist, men prognosen för förorter och större kommuner förefaller vara bättre än mindre kommuner och glesbygdskommuner. Detta kan vara en anledning till att fastighetsförvaltningarna i större kommuner var mer optimistiska än de i de mindre. Värt att notera är vidare att de verksamheter som har bolagiserats förefaller förfoga över en ljusare framtidssyn än de som behållit sin verksamhet i förvaltningsform. Ser vi till pensionsåldern är den genomgående 65 år för både tjänstemän och kollektivanställda. I det senare fallet intar emellertid lokalvårdare en särställning, huvudsakligen pga arbetsrelaterade skador. Utifrån detta och data som visas upp i kapitel 3 framstår det med tydlighet att de flesta förvaltningar står inför en situation där goda råd är dyra. De lösningar som vi kommer att få se på den rådande situationen kommer att variera från förvaltning till förvaltning. En stor del av denna variation har sin grund i att förvaltningarna står inför olika handlingsalternativ då problem bilderna varierar pga olika startpunkter. Generationsväxling i kommunal fastighetsförvaltning 7

8 Handling i skenet av ständiga förändringar Studiens rekryteringsprognoser indikerar att det inte går att se generationsväxlingen som en ett till ett relation. Det kommer inte att bli möjligt att ersätta pensionerade medarbetare med en nyanställd. Efterfrågan av fastighetskompetenta arbetssökande kommer att överstiga utbudet. Situationen är sådan att det sannolikt inte bara kommer att behövas en organisationsförändring. Det är snarare fråga om flera och antagligen än mer omfattande än de som sektorn tidigare genomfört. Denna krypande visshet kan i sig vara ett motstånd till att aktivt göra kompetensförsörjningsfrågan till en ständig dagordningsfråga. Liksom den övriga kommunala sektorn har fastighetsförvaltningen genomgått flera stora organisationsförändringar under talet varför energin som krävs för nya förändringar kan vara svår att mobilisera samtidigt som motkrafterna kan förväntas vara starka. Fastighetsförvaltningens organisation har under 1990-talet präglats av en decentraliseringsvåg där ansvar och resurser decentraliseras till den operativa personalen. Något som de intervjuade upplever som övervägande positiv. De tre grundbultarna i idén med decentraliserat beslutsfattande är också svår att säga nej till. Decentralisering ska enligt idén medföra ökat inflytande över den lokala arbetssituation som i sin förväntas ge ökad motivation. För det andra medför decentraliseringen att ansvaret fördelas till dem som kan påverka produktionen och möter de s k kunderna, vilket förväntas både möjliggöra sänkta kostnader och bättre service. Avslutningsvis avlastas ledningen vilket förväntas ge ökad utvecklingskraft i verksamheten. Delar av dessa grundbultar återspeglas också i förvaltningens decentraliseringsarbete. Strävan mot att decentralisera kan dels ses i skenet av att hantera talets besparingar, dels som en möjlig väg till att skapa engagemang för verksamheten och inte minst kunden. I vissa fall upplevs det emellertid som den operativa personalen inte har det engagemang och/eller saknar det ekonomiska tänkande som ses som nödvändigt för att decentralisering ska fungera på ett tillfredställande sätt. Genomförande av decentralisering ställer stora krav på stödjande styrsystem och att de berörda både känner sig motiverade av och har möjlighet att agera efter decentraliseringens grundidé. En baksida av decentraliseringen är att möjligheterna till att göra karriär inom förvaltningen minskat, enligt de intervjuade. Ytterligare en anledning som lyfts fram är att decentraliseringen inom de mindre förvaltningarna minskat utrymmet för specialisering. I kombination med det låga löneläget framhålls detta som en av anledningar till varför det är de unga som står för den personalomsättning som de facto sker. I detta avseende utpekas ekonomer inta något av en särställning. I ett antal fall har man skapat förutsättningar för att de mer erfarna intar en specialist roll, medan yngre personer får ta hand om det formella chefskapet. I dessa fall berör det emellertid personal med teknisk kompetens. Vid förändringar kan det också förväntas att decentralisering i sig kan försvåra förändringsprocesser som vanligtvis sker via centrala beslut. Många av de intervjuade ger ett återkommande uttryck för att det varit för många organisationsförändringar under senare år. På en direkt fråga om hur den framtida generationsväxlingen skulle tacklas svarade en av respondenterna: 8 Generationsväxling i kommunal fastighetsförvaltning

9 På vilket sätt som helst, så länge det inte bara rör sig om ännu en organisationsförändring. Vad vi behöver är inte nya organisationsformer utan mer resurser. Detta är en åsikt som tenderar att vara vanligare i mindre kommuner än större. Kombinerat med detta finns det en uppfattning om att politikerna ibland saknar insikt och förståelse för de förutsättningar som verksamheten bedrivs under. En respondent gav uttryck för detta när han svarade: Du vet, våra politiker åker med jämna mellanrum ut på studiebesök och då är det oftast till någon storkommun som spelar i Allsvenskan och sedan kommer de hem här och tycker att vi ska börja spela deras spel med förutsättningar som närmast kan liknas vid ett division fyra- eller fem-lag talets besparingar i form av strukturförändringar samt att arbetet från dem som (avtals)pensionerats fördelats ut på kvarvarande personal har även medfört att verksamheterna för närvarande upplevs som anorektiska. En av respondenterna uttryckte det som att blir man sjuk, ja då har man berget kvar när man kommer tillbaka!. I vissa fall bedöms det som den nuvarande bemanningen resulterat i en ökad grad av sjukskrivningar något som i sin tur även inverkat på verksamheternas framförhållning avseende investeringsoch underhållsplanering. På sikt anser ett antal respondenter att detta riskerar att resultera i kapitalförstörelse. Handling beroende av organisationsform Många av de förändringar som sektorn genomfört har berört verksamhetens organisatoriska form. Verksamhetens organisatoriska former har också en avgörande betydelse för vilken kompetens som efterfrågas. I studerade kommuner har tre olika organisationsformer utkristalliserats: Fastighetsförvaltningen bedrivs som en del av det tekniska kontoret. Fastighetsförvaltningen bedrivs som en enskild förvaltning inom kommunen. Fastighetsförvaltningen bedrivs som ett bolag inom ett helägt koncernbolag innefattande även den kommunala allmännyttan. Förutom av dessa tre organisatoriska former påverkas kompetensbehovet av i vilken mån kommunerna har separerat beställaransvaret från produktionsansvaret. En separering skapar organisationer med olika kompetenser och kompetensbehov. Detta innebär att det inom en och samma kommun behöver initieras olika kompetensdiskussioner beroende på vilka interna resurser man bedömer som strategiska. Liksom i tidigare studier framkommer det att denna separering har ett nära samband med kommunernas storlek. Storstäder, men också Större städer och Förorter, tenderar i större utsträckning ha denna separering. En drivkraft bakom sammanslagningar av fastighetsförvaltningen och allmännyttan är att den senare i vissa kommuner haft eller bedömts få stora ekonomiska problem varför de övriga verksamheterna integrerats för att understödja allmän nyttan. Sammanslagningar har också genomförts för att utnyttja synergieffekter. En överväldigande del av kommunerna har emellertid valt att göra en åtskillnad mellan kommunal fastighetsförvaltning och förvaltning av allmännyttan. Utifrån en framtida brist på kompetens är frågan hur länge denna separering är möjlig att upprätthålla. Generationsväxling i kommunal fastighetsförvaltning 9

10 Vilken? Handling utifrån kompetensoch personalbehov I en situation där fastighetsförvaltningen står inför betydande pensionsavgångar är det viktigt att genomföra aktiviteter som dokumenterar både befintliga och framtida kompetenser och personalbehov. Initieras inte en dokumentation av fastighetsförvaltningens befintliga kompetens är risken uppenbar att den snabbt dräneras under de närmaste åren. Att bygga upp ny kompetens från grunden tar både tid och resurser i anspråk. Enligt de intervjuade tar det t ex flera år för en förvaltare att lära sig beståndet. Lagerförstöring av befintlig kompetens är dyrbar och bör m.a.o. undvikas. Arbetet med verksamhetsplaner, dokumentation av bestånd, beskrivning av väsentliga tjänsteaktiviteter m m bör bli en prioriterad uppgift de närmaste åren, inte minst för de som är delägare i förvaltningens kompetenslager och nära pensionsåldern. Denna dokumentation, som utförligt diskuteras i tidigare rapport från Svenska kommunförbundet (2000) går huvudsakligen ut på att flytta kunskapen från den enskilde medarbetaren och göra den till organisationens gemensamma s k strukturkapital. Ytterst är det en fråga om att säkerställa det befintliga kompetenslagret och ge organisationen ett långtidsminne för framtida bruk. De personalinriktade aktiviteterna, dvs arbetet med att få en uppfattning om de numerära personalavgångarna och initiering av personalbefrämjande åtgärder för befintlig och framtida personal, är också ett arbete som måste göras. Sannolikt kommer merparten av Sveriges kommuner under de närmaste åren sträva efter att bli en mycket stimulerande och attraktiv arbetsgivare. Om slutresultatet av kommunernas arbete blir att alla är attraktiva är det rimligt att anta att detta i sig inte blir någon avgörande konkurrensfördel för hur framgångsrikt kommunerna hanterar den framtida kompetensförsörjningen. Parallellt, och intimt sammankopplat med de personalinriktade aktiviteterna, måste en diskussion kring nuvarande och framtida kompetensbehov föras. Personalarbetet får inte innebära att kommunen/förvaltningen sluter sig för omvärlden och bygger höga murar kring sin organisation. Kompetensarbetet är en öppnare och bredare frågeställning som berör politiska strategiska frågeställningar, såsom vilken framtida fastighetsförvaltning tror vi att vi kommer att få/vill vi uppnå. Denna diskussion förutsätter att man även riktar blicken utåt och försöker förstå de olika drivkrafter som påverkar samhällsutvecklingen i början av 2000-talet. Scenariotekniken som illustreras i Svenska Kommunförbundet (2001b) skulle kunna användas för detta ändamål. Sannolikt blir kombinationen av dessa två aktiviteter ett avgörande kriterium för i vilken mån fastighetsförvaltningen lyckas hantera den framtida generationsväxlingen. I de fall som dokumentation initierats är det huvudsakligen inriktat mot personalsidans numeriska och åldersmässiga karakteristik. Ovanligare är arbetet med att dokumentera medarbetares kompetens. Det som sker i dokumentationsväg är dokumentation och underhållsplaner över det befintliga fastighetsbeståndet. Ett exempel som inte ingår i studien, men som är värt att lyfta fram i sammanhanget, är Tekniska förvaltningen i Helsingborg som under några år systematiskt byggt upp organisationens strukturkapitel. De personalinventeringar som genomförts i studiens förvaltningar är relativt osystematiska och bygger i regel på en 10 Generationsväxling i kommunal fastighetsförvaltning

11 grov skattning av det framtida rekryteringsbehovet. Det finns emellertid några undantag från denna bild. Åtminstone har några förvaltningar initierat personalstrategiska försörjningsplaner. Resultatet av dessa är att det har tagits beslut om att yngre sökande ska premieras framför äldre vid nyrekryteringar. Generellt gäller det att de sökande ska ha rätt utbildning och tillräckliga kvalifikationer, men att det inte bedöms vara lika viktigt med lång erfarenhet. I samtliga dessa fall har facken ställt sig positiva till särbehandlingen. Ett antal förvaltningar har även yrkat på extra anslag för att i ett övergångsskede kunna ta sig an problemet genom att använda sig av dubbla befattningar. Handling kontra interna eller externa resurser Liksom den övriga kommunala samhällsbyggnadssektorn är andelen externa resurser mycket stor inom fastighetsförvaltningens egen regi verksamhet. Som tumregel brukar nämnas att upp till 80 % av fastighetsförvaltningen totala resurser förbrukas via entreprenader medan man för gata, park och va uppskattar siffran till runt 70 % (Se Hårda marknader, Svenska Kommunförbundet 1997). Motiven och förutsättningarna att använda externa resurser varierar mellan förvaltningarna. Fastighetsbeståndets storlek och komplexitet, men också den lokala marknadssituationen, är några centrala faktorer som brukar lyftas fram. Utnyttjande av externa resurser under 1990-talet har kanske framförallt förknippats med försök att bryta upp offentliga monopol och stimulera till Vi kallar oss själva PROgänget, så visst är generationsväxlingen något som vi diskuterar. ökad effektivitet. Utifrån den kommande generationsväxlingen ses valet mellan att förlita sig på interna eller externa resurser delvis utifrån en annan synvinkel. Antingen ersätts avgående kompetens med motsvarande kompetens via extern rekrytering eller köps avgående kompetens i framtiden in från marknaden. Liksom tidigare kan den externa kompetensen köpas in för att täcka specialistkompetens eller överbrygga säsongsvariationer som organisationen av olika anledningar inte kan bära kontinuerligt internt. Som tidigare nämnts bedömer de intervjuade att förvaltningens verksamhet idag bedrivs på marginalen. I jakten på besparingar har de flesta verksamheterna reducerats till vad som uppfattas som kärnverksamheten. Konkret tar sig detta uttryck i att många enbart håller sig med flexibel och allsidig servicepersonal för att lösa de mest akut åtgärderna. Med andra ord vägs kostnad mot flexibilitet på ett annat sätt än vad som tidigare var fallet. En del av respondenterna menar att de ekonomiska besparingarna drivits så pass långt att det hela har blivit en fråga huruvida kommunerna kan fortsätta att ta sitt ansvar som huvudman för sina verksamhetslokaler. Äga eller hyra sina verksamhetslokaler är emellertid ytterst både ett politiskt ställningstagande och en marknadsfråga. Under förutsättning att kommunerna inom överskådlig framtid kommer att kvarstå som ägare av sina verksamhetslokaler riskerar förvaltningen, enligt de intervjuade, att kasta ut barnet med barnvattnet om mer av den löpande verksamheten skulle läggas ut på entreprenad. På sikt riskerar detta innebära att kommunen förlora kompetens även Generationsväxling i kommunal fastighetsförvaltning 11

12 inom projektering och upphandling. En av respondenterna uttryckte det: Jag upplever det som vi har släppt allt som är möjligt. Släpper vi mer riskerar vi att tappa kontrollen totalt över fastighetsbeståndet. Bilden från de intervjuade är emellertid inte att det finns ett motstånd mot entreprenader i fastighetsförvaltning. Tvärtom upplevs det som en fördel att de olika förvaltningarna lämnar anbud på förvaltningsuppdrag i konkurrens med externa aktörer. Anledningen till detta är att de skapar förutsättningar för benchmarking och utvärdering av den egna verksamhetens effektivitet. Generellt upplever respondenterna att den egna verksamheten står sig gott i konkurrensen. Även om de inte alltid är billigast anser de att kvaliteten i deras tjänster skapar ett kundvärde som uppväger det högre priset. Vad avser den löpande verksamheten är det huvudsakligen lokalvård och fastighetsskötsel som lagts ut på entreprenad. Ser vi till renoveringar och reparationer är det snarare regel än undantag att dessa köps in. De intervjuade menar också att det vanligtvis finns en fungerande prismekanism och att det råder ett gott konkurrensförhållande på marknaden. I detta avseende intar emellertid glesbygdskommuner en särställning. I dessa fall upplevs det som entreprenörerna enbart är intresserade av att plocka russinen ur kakan i det att anbuden i regel enbart gäller centralorten. Jag upplever det som vi har släppt allt som är möjligt. Släpper vi mer riskerar vi att tappa kontrollen totalt över fastighetsbeståndet. Trenden mot att allt mer av verksamheten läggs ut på entreprenad medför i förlängningen att förvaltningen låter olika fastighetsentreprenörer ta ansvaret för att säkra sina respektive kompetensprofiler. De kommer emellertid också att påverkas av 40-talisternas uttåg från arbetsmarknaden och de yngre generationernas förändrade värderingar och önskemål rörande sina yrkesval. I vilken mån entreprenörerna kommer att kunna hantera denna övergång bättre än kommunerna får framtiden utvisa. Misslyckas de kommer det emellertid att slå direkt mot den kommunala fastighetsförvaltningen. Den ökade användningen av entreprenader har för förvaltningens del inneburit att det ställs allt högre krav på den interna beställarkompetensen och hur den är organiserad. Det tidigare nära sambandet mellan beställaransvar och utföraransvar i förvaltningen, som säkerställdes av låg personalomsättning och en mindre andel externa resurser, har allt mer luckrats upp. Beställarna kan inte på samma som tidigare få tillgång till verksamhetsnära data. Den upplevda risken att totalt förlora kontrollen över fastighetsbeståndet som ovanstående citat ger uttryck för ska förstås i detta sammanhang. Det går åtminstone att urskilja två delvis olika anledningar till denna upplevda risk. Situationen präglas dels av att beställarrollen allt tydligare har blivit skild från utförarrollen. För att hantera sin roll som beställare måste beställaren också utveckla och använda andra informationskanaler för att säkerställa sin beställarkompetens. Situationen präglas också av ett strategiskt ställningstagande som måste tas av ägaren. Vilken beställarkompetens är nödvändig att ha i egen regi för att ägaren ska kunna ta ett framtida förvaltnings- och utvecklingsansvar för sina fastigheter. 12 Generationsväxling i kommunal fastighetsförvaltning

13 Det går inte att axla ett huvudmannaansvar om man entreprenadiserar all tankeverksamhet, åtminstone inte om man som huvudman vill något själv med sitt ägande. Nyckelbefattningar och rekrytering I de två tidigare studierna har vi benämnt befattningarna som agerar som huvudmännens agenter för att säkerställa verksamhetens drift- och utveckling för nyckelbefattningar. Nyckelbefattningar innehåller kompetenser som betraktas som så strategiskt viktiga för verksamhetens drift och utveckling att de inte lämpar sig att köpa externt. Även om det finns variationer både i studerade förvaltningars nomenklatur och interna organisation råder det god samstämmighet över vilka fastighetsförvaltningens nyckelbefattningar är. Följande nyckelbefattningar lyfts fram: fastighetschef driftschefer/driftstekniker projektledare projektering fastighetsförvaltare/fastighetsekonomer fastighetsingenjörer/ingenjörer Det är inte förvånande att den framtida generationsväxlingen skapar en hel del oro. Studien pekar på att det enbart i undantagsfall finns naturliga ersättare inom de egna organisationerna för dessa nyckelbefattningar. Bortsett från en faktisk brist av ersättare inom organisationen framhålls emellertid även möjligheten till att knyta ny kompetens till sig som motiv till varför extern rekrytering är att föredra. En annan anledning är att många av de befattningar som nu innehavs av gymnasieingenjörer vid nyrekrytering bedöms kräva högskolekompetens. Mot bakgrund av den faktiska kompetensen och den relativt höga medelåldern är det unga, alternativt, nyutexaminerade civilingenjörer som står högt upp på rekryteringslistan. En målgrupp som fastighetsförvaltningarna definitivt inte kommer att vara ensamma om att vara intresserade av, för att uttrycka sig milt. Ett flertal av respondenterna ger också uttryck för att de måste väga kostnad mot nytta vid anställning. En av anledningar till detta är att de upplever det som svårt att med givna resurser kunna erbjuda vad de bedömer som en konkurrenskraftig lön. Det gäller inte minst för civilingenjörer. Även om det skulle avsättas resurser för att matcha den privata sidan skulle detta högst sannolikt förstärka de tendenser till obalans som redan nu ges uttryck för mellan löneläget för de nyanställda och de övriga anställda. Värt att notera är emellertid att i de enstaka fall som det har skett rekrytering från entreprenadsidan upplevs detta som positivt då det har bidragit till en ökad förståelse och utbyte av erfarenheter mellan aktörernas verksamheter. Ett antal respondenter ger även uttryck för att det på sikt finns en latent konflikt mellan de arbetsintensiva och kapitalintensiva verksamheter inom kommunen. Beaktar man det faktum att respondenterna håller det som troligt att många av dem som kommer att rekryteras redan arbetar inom sektorn är det mycket som talar för att denna konflikt kommer att gå från att vara latent till att bli reell de närmsta åren. Till skillnad från tjänstemannasidan är det vanligare att det finns ersättare inom organisationen på kollektivsidan. Även på kollektivsidan upplevs det emellertid som att det är svårt att rekrytera personal och det är i regel få sökande till varje plats och de som söker bedöms ofta ha brister i sin formella kompetens. Även på kollektivsidan eftersträvas allt mer personer med formell kompetens. Detta gäller inte minst de personer som arbe- Generationsväxling i kommunal fastighetsförvaltning 13

14 tar med driftteknik som följd av ett allt mer teknikintensivt fastighetsbestånd. Denna teknifiering menar de intervjuade också kommer att fortsätta och även ställa krav på kontinuerlig vidareutbildning. Det som i denna situation avgör en rekrytering är att önskad profil vägs mot en satisfierande profil. Detta gäller på tjänstemannasidan så väl som på kollektivsidan. En vanlig kommentar på frågan om vilka erfarenheter och utbildning som efterfrågas var att: det viktigaste är att de kan något och att de är utvecklingsbara. Värt att lyfta fram är att respondenterna i regel ger uttryck för att det upplevs som ett misslyckande om de anställda slutar. Känslan av misslyckande har flera olika källor. Sårbarhet och ovana var några källor som lyftes fram. Nyanställning är en dyrbar investering och då verksamheten upplevs drivas på marginalen är man extra sårbar vid avhopp. Det viktigaste är att de de nyanställda kan något och att de är utvecklingsbara. Ovanan har närmast samband med den starka föreställningen att anställning inom kommunen mer eller mindre är en form av livstidsanställning samt att man pga den låga personalomsättning inte har rutiner för att integrera och fasa ut personal (För att läsa mer om hur fastighetsförvaltningarna kan arbeta med sin rekryteringspolicy hänvisas till Svenska kommunförbundets rapport Generationsväxling en utmanande balansakt (2000). Avseende det ökade kravet på formell kompetens på både beställar- och utförarnivå gav de intervjuade uttryck för oro. På lång sikt menade de att det kommer att råda en strukturell arbetskraftbrist som följd av att det inte utbildas tillräckligt många med adekvat kompetens för fastighetsbranschen i stort. I synnerhet gäller denna oro personer med spetskompetens inom driftoch reglerteknik, samt förvaltare med kompetens inom teknik och ekonomi. På kollektivsidan finns det en motsvarande oro för att det framöver kommer att saknas kompetenta driftstekniker och fastighetsskötare. Ett flertal av de intervjuade ser inte endast den förestående generationsväxlingen som ett problem. De ser den också som en möjlighet till att med ny personal få en attitydförändring avseende faktorer såsom kvalitet och kundorientering. Faktorer de intervjuade bedömer som avgörande för en konkurrenskraftig förvaltning i framtiden. En kund och kvalitetsorienterad fastighetsförvaltning kan i sin tur medföra att studiens nyckelbefattningar kan se annorlunda ut i framtiden. Kanske kommer personer med utbildningsbakgrunder som behandlar dessa mjukare värden, t ex ekonomer och humanister, att bli alltmer eftertraktade. Att inte bara konkurrera om de hett eftertraktade ingenjörerna och teknikerna utan också bredda rekryteringsbasen skulle också skapa gynnsammare villkor för förvaltningen att hantera generationsväxlingen. Som tidigare nämnts berör även denna fråga vilka bilder och visioner ägarna har om de roller som kommuner och deras fastighetsförvaltningar har år 2010 och där efter. Innan vi närmare diskuterar några av de områden som förvaltningarna explicit kan tänkas behöva arbeta med under de närmaste åren för att hantera den utmaningen som förvaltningen finns det anledning att få en bild av rekryteringsvolymen. 14 Generationsväxling i kommunal fastighetsförvaltning

15 3. Verksamheternas åldersstruktur Analys på fyra datanivåer I kapitel 2 diskuterades i första hand den framtida generationsväxlingen som ett kompetensförsörjningsproblem där fastighetsförvaltningarna står inför ett antal alternativa handlingsalternativ beroende på vilken startpunkt de utgår ifrån. Det finns emellertid anledning att också närmare studera det numerära rekryteringsbehovet. Ytterst är det de anställda som är bärare av den kompetens som efterfrågas. Det finns därför anledning att beskriva och analysera statistik över den befintliga personalen inom kommunal fastighetsförvaltning. Det datamaterial som samlats in från de utvalda kommunerna diskuteras i fyra olika datanivåer. Den första datanivån innefattar en redovisning av den personalstatistik som samlats in från studiens kommuner. Den andra nivån innefattar en redogörelse av utbudet av personer med adekvat kompetens för fastighetsförvaltning. Utbudet illustreras med personer utbildade till lantmätare och driftingenjörer som är anslutna till Civilingenjörsförbundet (CF). På den tredje nivån jämförs studiens personalstatistik med den statistik som Kommunförbundet årligen samlar in från landets kommuner. Jämförelsen är gjord i syfte att skatta huruvida de studerade kommunernas personalstatistik är representativ. Då den framtida personalförsörjningen berör fler samhällssektorer än fastighetsförvaltning relateras avslutningsvis på en fjärde datanivå sektorns åldersstruktur till samhällets åldersstruktur i stort. Datamaterialet ger vid handen att problematiken avseende den framtida försörjningen av kompetens är något som bör tas på allvar. En anledning till detta är inte minst att de så kallade 40-talisterna inte längre kan betraktas som en reserv för att rädda driften av verksamheten. Vidare är det viktigt att inse att den nuvarande personalen inte behöver gå i pension för att sluta sin anställning. I en framtida bristsituation på kompetens kan det mycket väl vara så att anställda kommer att lockas över med attraktiva erbjudande till en annan arbetsgivare inom fastighetsbranschen. De studerade kommunernas åldersstruktur En brokig skara Åldersfördelningen i de studerade kommunerna kan redovisas på ett flertal sätt. Som följd av den låga personalomsättningen har vi emellertid valt att utgå från medianfödelsetalet, det vill säga födelseåret för den person som har den mittersta åldern av de anställda i de studerade kommunerna. För att få en bild över hur situationen skiljer sig åt mellan de olika studiekommuner presenteras inledningsvis Diagram 1. Medianfödelseår i studerade kommuners fastighetsförvaltning. A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T Generationsväxling i kommunal fastighetsförvaltning 15

16 Diagram 2. Medianfödelseår för dem som arbetar med ledning och administration respektive operativt inom studerade kommuners fastighetsförvaltning Ledning & administration Operativ personal personalstatistiken i de studerade kommunerna. Diagram 1 beskriver de studerade kommunernas åldersstruktur i form av medianfödelseåren i de olika studerade kommunerna. På basis av studiens datamaterial går det att sluta sig till att medianåldern inom de studerade fastighetsförvaltningarna är 51 år. I diagram 2 görs en åtskillnad mellan medianfödelsetalet för ledning/stab och operativa personal. För dem som arbetar inom ledning/stab är medianfödelsetalet 1948, medan det är 1953 för dem som arbetar operativt. En annan faktor som skiljer de studerade kommunerna åt och samtidigt komplicera en jämförelse mellan dem är i vilken omfattning som lokalvård är integrerad del av fastighetsförvaltningen eller inte. I detta avseende intar kommunerna A, B, C och N en särställning. I dessa förvaltningar utgör lokalvårdare mellan 40 och 60 procent av den totala arbetsstyrkan. Ser vi till lokalvårdarnas medianålder skiljer sig denna enbart marginellt från den övriga personalens. På basis av intervjuerna går det emellertid sluta sig till att det är en del av personalstyrkan som kan förväntas gå i pension innan de fyllt 65 år pga arbetsskador. Förutom ovanstående jämförelseproblem finns det också relativt stora skillnader mellan studiekommuner med likartad organisation och omfattning. Det finns all anledning till försiktighet och inte dra alla förvaltningar över en kam. Något som vi illustrerar i nästa avsnitt A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T Skillnaderna mellan de olika studerade kommunerna kan uppfattas som små. Skillnaden mellan studiekommunen med lägst respektive högst medianålder är emellertid hela 12 år. Jämförelsen mellan kommunerna ska dock göras med viss försiktighet. Anledning till detta är att de studerade kommunernas åtagande inom fastighetsförvaltning skiljer sig åt avseende omfattning och organisation. Vid en jämförelse mellan kommunerna slår även den högre åldern för dem som arbetar med ledning och planering igenom. Ett exempel på detta är att studiekommun E, vilken har den högsta medianåldern, 62 år, har valt att lägga ut hela fastighetsförvaltningen på entreprenad. Stor skillnad mellan samma verksamhet i två kommuner Diagram 3 visar på skillnaden i åldersstruktur mellan två av de studie kommunerna med, om än i olika omfattning, likartad verksamhet. Studiekommun K är den kommun som har den lägsta medianåldern av de studerade kommunerna. Kommunen arbetar sedan en tid tillbaka även aktivt med rekryteringsfrågor och personalutveckling. Värt att notera är att kommunen har haft svårighet med att återsätta en tjänst som fastighetsskötare. Tjänsten står därför sedan en tid vakant och kan eventuellt ses som en försmak på ett problem som högst sannolikt kommer att accentueras och förstärkas inom en snar framtid. Ser vi till studiekommun J har den ett klart sämre utgångsläge än studie- 16 Generationsväxling i kommunal fastighetsförvaltning

17 kommun K. I studiekommun kommer närmare 40 % av personalen att gå i pension de närmaste tio åren. Skillnaden i åldersstrukturen och verksamhetens omfattning mellan de olika studerade kommunerna kan till viss del förklara varför vissa kommuner inte har vidtagit några mer omfattande åtgärder för att trygga sin framtida kompetensförsörjning. Utifrån de studerade kommunernas datamaterial går det inte att dra slutsatsen att en viss typ av kommun generellt skulle ha sämre numerära förutsättningar inför en framtida generationsväxling. På basis av Kommunförbundets statistik går det emellertid att göra vissa sådana jämförelser på en aggregerad nivå. En komparativ analys av de nio kommuntypernas åldersfördelning indikerar att stads-, förorts-, och industristadskommuner genomgående har en lägre medianålder än de övriga kommuntyper. Rekryteringsbehov och tillgång Extrapoleras studiens datamaterial i syfte av få en bild över det framtida rekryteringsbehovet kommer drygt 55 procent av den nuvarande personal att gå i pension de närmaste femton åren (se Diagram 4). Extrapoleringen är gjord i enlighet med att det existera en ett till ett-relation, det vill säga att för varje pensionsavgång kommer det att behövas gör en nyrekrytering och att denne sedan stannar i verksamheten. Diagram visar andelen pensionsavgångar som kan förväntas de närmaste tjugo åren inom kommunal fastighetsförvaltning. På basis av den personalstatistik som samlats in från de studerade kommunerna går det även att göra en grov uppskattning av hur många personer som totalt i landet arbetar med kommunal fastighetsförvaltning. Om vårt urval av kommuner är representativt för landet som helhet arbetar ungefär personer med kommunal fastighetsförvaltning. Omsätter vi de 55 procent som tidigare nämndes innebär det att drygt personer kommer att behöva rekryteras de närmaste femton åren. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% För att tydligare ge en bild av vem det är som kommer att behöva rekryteras går det, under antagandet om de studerade kommunernas representativitet, sluta sig till att av dessa personer kommer drygt 25 % eller cirka vara lokalvårdare. Detta innebära i sin tur att det återstår ett rekryteringsbehov av personer med mer eller mindre specifik kompetens inom fastighetsförvaltning. Med tanken på det ringa utbudet av personer som kan eller vill ersätta de som för närvarande arbetar med fast- Diagram 3. Antal personer per årskull för de anställda i två studerade kommuner. 0% Diagram 4. Förväntade pensionsavgångar inom kommunal fastighetsförvaltning. Generationsväxling i kommunal fastighetsförvaltning 17

18 ighetsförvaltning är en siffra som bör tas på största allvar. Dålig återväxt av kompetens ett branschproblem Det är svårt att ge en någorlunda fullständig bild av utbudet av personer med adekvat kompetens för fastighetsförvaltning. Anledningarna till detta är flera. För att nämna tre har, för det första, studenterna stora möjligheter att komponera sin egen utbildning. Även om en student läser fastighetsrelaterade ämnen behöver inte detta innebära att de också tar ut examen med den inriktningen. För det andra och tredje är utbildningsorganens och fackförbundens statistik inte alltid så överskådlig och tillgänglig för denna typ av uppskattningar. Med tanke på den framtida generationsväxlingen borde det vara av gemensamt intresse bland berörda aktörer att förbättra denna statistik. Nedanstående grova skattning efter samtal med berörda ansvariga (se bilaga 1) indikerar emellertid den utbudsproblematik som är förknippad med den framtida generationsväxlingen. Ser vi till gymnasieutbildningar finns det möjlighet att inom energiprogrammet läsa kurser med inriktning på fastighetsteknik. Utbildningen inom fastighetsteknik är ämnad att ge grundläggande kunskaper inom fastighetsområdet. Ämnet syftar till att ge kunskaper om fastighetsförvaltning utifrån ekonomiska, tekniska och miljömässiga perspektiv. Vidare finns det en ambition att utveckla elevernas sociala kompetens för att möta människor i olika situationer. Det bör klargöras att energiprogrammet är ett av de program som har lägst antal sökande av alla de 17 nationella programmen som går att söka. Till läsåret 2000/2001 hade programmet 626 sökande, varav uppskattningsvis högst ett hundratal väljer att läsa fastighetsteknik som sin huvudinriktning. Extrapolerar vi att i snitt 70 elever/år blir klara med utbildningen har vi 1050 utbildade under en period av 15 år. När dessa står till arbetsmarknadens förfogande ska de täcka anställningsbehov hos både kommunala, statliga och privata fastighetsaktörer. I studiens intervjuer framkom vidare att det finns en generell strävan från kommunernas sida att anställa personer med högskoleutbildning. Det är emellertid som nämnts inte enkelt att ge någon entydig bild över detta utbud eftersom det bl a finns brister i befintlig statistiks överskådlighet. Lantmätare utgör en kvalificerad studentgrupp som kan vara intressant att rekrytera till kommunal fastighetsförvaltning. Lantmätare är tillika en tydlig yrkesgrupp varför den lämpar sig för att illustrera. Antalet lantmätare som står till arbetsmarknads förfogande är mycket få. Civilingenjörsförbundet (CF) som organisera procent av landets civilingenjörer hade i maj 2001 tretton medlemmar som var arbetssökande lantmätare. Värt att notera är att av dessa tretton var sju äldre än 55 år. Den tolkning som kan göras är att det troligen inte finns något större utbudsöverskott att rekrytera från när pensionsavgångarna om fem år sätter igång på allvar. Ett alternativ till att rekrytera arbetssökande eller nyexaminerade lantmätare eller andra ingenjörer, är att rekrytera från andra samhällssektorer. CF organiserar totalt 1666 lantmätare. Diagram 5 visar åldersfördelning på de nu yrkesverksamma lantmätarna. Värt att notera är att åldersfördelning för lantmätarna är mer gynnsam än vad den är för personalen inom den kommunala fastighetsförvaltningen (se Diagram 7). 18 Generationsväxling i kommunal fastighetsförvaltning

19 Med hjälp av Kommunförbundets statistik (BSK) går det att göra ett antal intressanta observationer på befattningsnivå. Utifrån Kommunförbundets befattningsdata är det emellertid svårt att avgöra huruvida vårt strategiska urval är representativt för landet som helhet. En av anledningar till detta är att Kommunförbudets data är uppdelad på befattningar och inte på verksamheter. Detta medför att det är problematiskt att på denna tredje analysnivå separera dem som arbetar med kommunal fastighetsförvaltning från dem som arbetar med övrig kommunalteknisk verksamhet. I Diagram 6 presenteras åldersstrukturen för sex identifierbara befattningar. Utifrån diagrammet går det att utläsa att fastighetschefer och fastighetsingenjörer/förvaltare är två yrkeskategorier som framöver kommer att behövas rekryteras i en stor omfattning. Tillsammans med fastighetsskötare är detta även två yrkeskategorier som kan hänföras till kommunal fastighetsförvaltning. Totalt antal i de olika kategorierna: Fastighetschefer Fastighetsingenjörer/förvaltare 340 Driftingenjörer Drifttekniker Ingenjörer Fastighetsskötare Titeln ingenjör är vanlig inom den tekniska kommunala verksamheten och utifrån Kommunförbundets statistik går det inte avgöra vilken verksamhet de som kategoriseras som ingenjörer tillhör. Det är därför sannolikt att det råder en viss överlappning mellan andra kommunala verksamheter och fastighetsförvaltning. De ingenjörer som har valts ut har gjorts det på basis av befattningstext och innefattar t ex sådan som bostadsingenjörer och projektledningsingenjörer. Detta gäller befattningar så som driftingenjör och drifttekniker. Vårt urval har präglats av restriktivitet varför vi sannolikt exkluderat fler än vi inkluderat. Jämfört med de 55 procent som kan beräknas gå i pension inom fastighetsförvaltning som helhet framträder en än mer alarmerande bild i diagram 6. En anledning till detta är att bärarna av vad som kan ses som strategisk kompetens är kraftigt överrepresenterade i de äldre 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% ålderskategorierna. Med tanke på att de intervjuade gett uttryck för att det tar lång tid att lära sig att bli en bra fastighetsförvaltare finns det all anledning till att se allvarligt på och öka sin handlingsberedskap inför den framtida Diagram 5. Åldersfördelning för de 1666 lantmätare som är anslutna till CF. Källa: CF 2001 Diagram 6. Ålder på personalen inom sex viktiga befattningar. Källa: BSK Fastighetschefer Fastighetsingenjörer Driftingenjörer Fastighetsförvaltare Drifttekniker Ingenjör Generationsväxling i kommunal fastighetsförvaltning 19

20 generationsväxlingen. Ställs bilden i relation till det antal personer som utbildas blir problemen med den framtida generationsväxlingen uppenbara. Obalans mellan generationer 5,0% 4,5% 4,0% 3,5% Fastighetspersonal 3,0% 2,5% 2,0% 1,5% 1,0% Sveriges befolkning 0,5% 0,0% Diagram 7. Relativ åldersfördelning för de studerade kommunernas personal, jämfört med landets befolkning som helhet. Källa: Statistisk årsbok 2000 Fastighetsförvaltningens stora pensionsavgångar är ingalunda något unikt. Liknande problem finns inom andra ingenjörstäta förvaltningar, men också skola, vård och omsorg. Enligt Kommunförbudets prognoser komma det fram till och med år 2010 att behöva rekryteras cirka personer till den kommunala sektorn. Nu betyder detta inte att den kritiska punkten är nådd år Prognosen för den kommunala sektorn som helhet förutsäger att 25 procent av personalen år 2010 kommer att vara över 55 år. Ett grundläggande problem för att lösa den framtida kompetensförsörjningen är att generationerna som födda under 1940-talet och 60-talet varit avsevärt större än övriga generationer. Det är något som kommer att få återverkningar i ett stort antal samhällssektorer, i ett första steg när fyrtiotalisterna går i pension och i ett andra steg när de når en ålder då de är mer vårdkrävande. En fråga som framstår som berättigad att ställa är huruvida den åldrande arbetskraften inom kommunal fastighetsförvaltningen en konsekvens av att befolkningens åldersfördelning växlar. Ett sätt att svara upp till den fråga är att jämföra åldersfördelning i landet med åldersfördelningen med dem som arbetar i fastighetsförvaltning. Diagram 7 visar åldersfördelningen för dem som arbetar med kommunal fastighetsförvaltning i de studerade kommunerna jämfört med befolkningen som helhet. Det finns en tydlig skillnad mellan åldersstrukturerna. Som framgår av Diagram 7 är generationerna födda under 1940-talet inom fastighetsförvaltning jämfört med landet som helhet överrepresenterade medan generationerna födda under senare delen av 1960-talet och framåt är underrepresenterade. På basis av de studerade kommunernas personalstatistik går det även att sluta sig till att undantaget städyrket är kvinnor kraftigt underrepresenterande inom kommunal fastighetsförvaltning. Diagram innefattar både män och kvinnor varför det åtminstone för de strategiskt viktiga befattningar vore vara en mer rättvis bild att halvera procentsatserna. Utifrån diagrammet går det vidare att utläsa att de studerade verksamheterna ännu inte nått den tidpunkt då pensionsavgångarna börjar märkas på allvar. Då man inom fastighetsförvaltningen jämfört med landet som helhet sysselsätter ett mindre antal personer födda på 1930-talet, har man fram tills nu kommit lindrigare undan. I kombination med den låga personalomsättning kan detta också vara en bidragande till varför vissa kommuner reagerar långsamt på den framtida generationsväxlingsproblematiken. 20 Generationsväxling i kommunal fastighetsförvaltning