Konflikthanteringssystem

Transkript

1 GÖTEBORGS UNIVERSITET Institutionen för arbetsvetenskap Konflikthanteringssystem kan det vara effektivt i ett svenskt företag? Lennart Nordin Konfliktlösning 60 p Juni 2004 Handledare: Thomas Jordan

2 Sammanfattning Uppsatsen behandlar hur framtagningen av ett rimligt konflikthanteringssystem skulle kunna gå till på en svensk arbetsplats. Det är viktigt att pröva i vilken utsträckning vi kan dra nytta av utländska erfarenheter. En övergripande fråga är om ett konflikthanteringssystem skulle kunna uppfattas som en normal del av våra arbetsplatser på liknande sätt som t.ex. ett skyddsombud. Detta spaltas upp i några delfrågor: Hur kan en process utformas för att införa ett konflikthanteringssystem? Vilken funktion har det i förhållande till företagsledning och övriga aktörer? Hur görs en lämplig analys av arbetsplatsen som förberedelse? Vilka utbildningsinsatser behöver genomföras? Metoden är att försöka konstruera ett KHS för ett svenskt företag och se om det tycks kunna möta deras behov med en rimlig insats av tid och resurser. Först presenteras några aktuella teorier om konflikthanteringssystem med en kort historik och några exempel. En fallstudie presenteras från ett företag som vill bearbeta sin organisation och relationer. Det är en mindre arbetsplats där uppgifterna kräver personligt engagemang och inlevelseförmåga. Arbetsklimatet är väsentligt både för att personalen ska må bra, men även för att verksamheten ska fungera. Det finns problem som gäller t.ex. kommunikation, organisationsstruktur, delegering av ansvar, ledarskap och utvecklingsmöjligheter. Denna undersökning analyseras med hjälp av Weisbords sexboxmodell, speciellt med avseende på deras informella konflikthanteringssystem. Utifrån de först presenterade teorierna skissas ett konflikthanteringssystem som kan vara rimligt i detta speciella fall. Upplägget av denna process diskuteras sedan i mer generella termer. Beskrivningen av konflikthanteringssystem bygger på en litteraturstudie av i första hand, Slaikeu & Hasson, Controlling the Costs of Conflict. How to Design a System for Your Organisation. Boken har genomgående en positiv och offensiv syn på konflikter. Handled well, conflict can present a creative opportunity for improvement in relationships and organizational productivity. (Slaikeu & Hasson, 1998, s 5) I slutsatserna konstateras att det verkar vara möjligt att med den prövade metoden skapa ett fungerande konflikthanteringssystem i ett svenskt företag som kan möta de behov man har definierat till en rimlig kostnad i tid och resurser. Detta KHS kan både uppfattas som en naturlig del av företagets organisation där konflikter löses så tidigt som möjligt, men systemet står också fritt från ordinarie beslutsgång så att människor vågar använda det utan rädsla för repressalier. Den metod som beskrivs av Slaikeu & Hasson verkar rimlig att använda. Deras arbetsgång gick att följa i tillämpningen på fallstudien och de olika principerna verkar vara meningsfulla även i en svensk kontext. Metoden behöver dock anpassas något för svenska förhållanden när det t.ex. gäller fackens och skyddsombudens roll, MBL-lagar mm. När det gäller fallstudien så är det knappast nödvändigt med ett så stort antal intervjuer för att få fram ett underlag för att införa ett konflikthanteringssystem. Det är heller inte nödvändigt att använda en så omfattande analysmodell som Weisbords sexboxmodell. Det går säkert att ha färre och mer precisa frågeställningar som hjälper till att ta fram ett tillräckligt bra underlag för att inleda processen. Vi kan sluta oss till att lämpliga utbildningar och strukturer går att bygga upp enligt de riktlinjer som har skisserats. 2

3 Innehåll Sammanfattning...2 Innehåll...3 Problempresentation...6 Syfte...6 Frågeställningar...6 Avgränsningar...7 Metod...7 Källmaterial...7 Teori...7 Kort historik...9 Begrepp...10 Exempel...11 KONFLIKTHANTERINGSSYSTEM Val av metod...13 Metodjämförelse...13 Konfliktdefinition...14 Fyra principer...15 Första principen...15 Andra principen...15 Tredje principen...15 Fjärde principen...16 Hur kan då ett konflikthanteringssystem fungera?...16 Hur införs ett konflikthanteringssystem?...16 FALLSTUDIE Inledning...22 Bakgrund...22 Syfte...22 Metod...22 Rapport...23 Redovisning...24 Mål...24 Organisation...24 Feedback...25 Kompetensutveckling...26 Krav...26 Yrkesroller...26 Roller och relationer...26 Status...26 Grupperingar...27 Informella ledare...28 Arbetsklimat...28 Konflikter...29 Gamla konflikter...29 Orsaker...29 Hantering...30 Framtid...31 Sammanfattning

4 ANALYS Val av modell...33 Organisationsdiagnos enligt Weisbords sexboxmodell...33 Några teorier om interventioner...33 Att definiera gränser...35 Diagnos på verksamhetsmålen...35 Det formella systemet...35 Det informella systemet...35 Diagnos på den formella strukturen...35 Diagnos på den informella strukturen...36 Diagnos på matris i strukturen...36 Diagnos på relationerna...36 En titt på normerna för konflikthantering...37 Hur lämpliga är de mest använda normerna för konflikhantering...37 En titt på hur konflikter hanteras...37 Diagnos på belöningar...38 Diagnos på ledarskapet...38 Ledningsgruppens och chefens handlingsstil...38 Ledarskapsnormer...39 Balans i de formella och informella systemen...39 Diagnos på användbara mekanismer...39 En diagnostisk profil...40 Ett par totalomdömen...40 Problem som kan beröras av ett konflikthanteringssystem...41 ETT TILLÄMPAT KONFLIKTHANTERINGSSYSTEM Medling som förändringsmetod...42 Förarbete...42 Starta med verkliga problem...42 Engagera både beslutsfattare och användare...43 Samordna flera förändringsprocesser...43 Definiera aktuella problem...43 Utvärdera befintliga rutiner för konflikthantering...43 Skissa på ett önskat system...43 Implementera det nya systemet...43 Utvärdera och förändra regelbundet...43 Skiss på ett tänkbart konflikthanteringssystem...44 Övergripande synpunkter...44 Site-Based Resolutions...44 Interna resurser för konflikthantering...45 Externa resurser för Alternativ Konflikthantering...46 Externa auktoritetslösningar...46 Implementera konflikthanteringssystemet...46 Policy...47 Roller och ansvar...47 Dokumentation...47 Urval...47 Träning och utbildning...47 Stödfunktioner...47 Utvärdering...48 Hur relevant är detta konflikthanteringssystem?...48 Möts behoven?...48 Är kostnaden rimlig?

5 SLUTSATSER Kvarvarande frågor...54 Avslutande reflektioner...55 LITTERATUR Ej publicerat material...58 Material från hemsidor...58 Bilaga 1. Intervjufrågor...59 FIGUR OCH TABELLFÖRTECKNING Figur 1. Schema över tillgängliga konflikthanteringsresurser 19 Figur 2. De sex olika boxarna som ingår i diagnosen 34 Figur 3. Organisationsplan för det undersökta företaget 35 Tabell 1. Grafisk presentation av diagnos 40 Tabell 2. Tidsåtgång för implementering av KHS, första året 49 5

6 Problempresentation Konflikter uppfattas oftast som ett misslyckande och förträngs därför vilket ökar risken för allvarliga följder för alla inblandade. Ett sätt att avdramatisera konfliktprocessen kan vara att införa ett konflikthanteringssystem på arbetsplatsen. Det benämns ofta Integrated Conflict Management System, förkortat till ICMS (SPIDR, 2000). I ett sådant system skapas det rutiner för hur konflikter ska hanteras på ett tidigt stadium. Syftet är att frigöra kreativitet och låta konflikthanteringen bli en konstruktiv och pådrivande faktor i organisationens förändringsprocess. I bl.a. USA har detta prövats en längre tid både inom företag och organisationer, men också som en del av avtal med leverantörer och kunder, (Lewis & Sacks, 2001). Däremot har vi ingen större erfarenhet av detta i Sverige. I en nyligen utgiven svensk bok om konflikthantering konstaterar författarna: På de flesta arbetsplatser vet medarbetarna vem man ska ringa om man har problem med datorn, vem som attesterar utbetalningar, i vilket forum man fattar beslut om inköp osv. Däremot är det mindre vanligt att medarbetarna vet med vem och i vilket läge man tar upp personliga konflikter, vem som hanterar dem eller vilka rutiner som finns. (Bohm & Laurell, 2003, s 100) Syfte Jag avser att studera hur framtagningen av ett rimligt konflikthanteringssystem skulle kunna gå till på en svensk arbetsplats. Det är viktigt att pröva i vilken utsträckning vi kan dra nytta av de utländska erfarenheterna. Är skillnaderna i företagskultur, lagstiftning och mentalitet för stora, eller räcker det att anpassa konceptet något för svenska förhållanden? Vi behöver hitta en form och metod som känns naturlig i vår miljö och som kan möta våra problem. Frågeställningar En övergripande fråga är om ett konflikthanteringssystem skulle kunna uppfattas som en normal del av våra arbetsplatser på liknande sätt som t.ex. ett skyddsombud. Detta kan spaltas upp i några följdfrågor: Hur kan en process utformas för att införa ett konflikthanteringssystem? Vilken funktion har det i förhållande till företagsledning och övriga aktörer? Hur görs en lämplig analys av arbetsplatsen som förberedelse? Vilka utbildningsinsatser behöver genomföras? För att pröva detta utgår jag från en uppsättning behov som har formulerats på en svensk arbetsplats och undersöker sedan om de skulle kunna mötas av ett konflikthanteringssystem så som det har formulerats i en amerikansk bok. 6

7 Avgränsningar Jag avser inte att följa upp eller utvärdera implementeringen av ett svenskt konflikthanteringssystem, utan kommer enbart att studera hur själva funktionen kan konstrueras. Metod Syftet är ju att pröva om internationellt använda teorier om KHS även kan tillämpas i svenska organisationer. Min metod är att försöka konstruera ett KHS för ett svenskt företag och se om det tycks kunna möta deras behov med en rimlig insats av tid och resurser. Först presenteras några aktuella teorier om konflikthanteringssystem. Jag följer sedan ett företag som vill bearbeta sin organisation och relationer. En fallstudie görs av denna undersökning som analyseras med hjälp av Weisbords sexboxmodell, speciellt med avseende på deras informella konflikthanteringssystem. Utifrån de först presenterade teorierna skissas ett konflikthanteringssystem som kan vara rimligt i detta speciella fall. Upplägget av denna process diskuteras sedan i mer generella termer. Jag försöker också utvärdera i vad mån systemet kan möta företagets aktuella behov såsom de har formulerats i fallstudien. Källmaterial Beskrivningen av konflikthanteringssystem bygger på en litteraturstudie av i första hand: Slaikeu & Hasson, 1998, Controlling the Costs of Conflict. How to Design a System for Your Organisation. Fallstudien bygger på en arbetsplatsundersökning som jag gjort på uppdrag av ett företag med ett femtiotal anställda. Jag har fått tillgång till dokument från ledningen, haft kontakter med fack, företagshälsovård och utomstående samarbetspartners samt gjort en större intervjuundersökning bland de anställda. Som en bakgrund finns även en enkätundersökning om arbetsmiljön som samtliga anställda hade besvarat år Analysen av fallstudien bygger på Weisbords modell presenterad i Organisationsdiagnos. En handbok med teori och praktiska exempel. Det finns några C-uppsatser som behandlar konflikthanteringssystem och en del material på hemsidan för Arbetsplatskonflikter vid institutionen för Arbetsvetenskap i Göteborg som också har använts. Teori Om en organisation ska satsa tid och resurser på att utforma och införa ett konflikthanteringssystem förutsätter det att man tar konflikter på allvar och ser dem som en viktig del av organisationens förändringsarbete och samspelet mellan människor. Man 7

8 behöver bearbeta sina värderingar så att konflikter inte automatiskt upplevs som ett farligt nederlag utan kan bli en kreativ kraft som driver fram en positiv utveckling både för organisationen och de människor som berörs av dess verksamhet. Konflikterna kan då bli en katalysator som visar på brytpunkten mellan det som är och det som skulle kunna skapas. Vissa forskare anser att konflikthantering också har en transformativ potential. De menar att processen kan utformas så att människor utvecklas som individer. The transformative orientation sees conflicts themselves as opportunities, for individuals who are by nature both selfinterested and responsive to others, to develop and integrate their capacities for both strength of self and concern for others. Conflict is an opportunity to transform human consciousness and conduct to the highest level of compassionate strength. (Bush & Folger, 1994, s 249) Det kan man ju tycka ligger utanför ett företags verksamhetsområde, men samtidigt har det blivit allt viktigare med social kompetens och en förmåga till självständigt kreativt arbete. För många organisationer är medarbetarna deras förnämsta resurs. Det är därför mycket meningsfullt att bygga upp system som tar tillvara och utvecklar individens förmåga på ett djupare plan. De två viktigaste byggstenarna för att uppnå detta är enligt dessa författare att parterna får erfara empowerment och recognition vilket definieras på följande sätt: In the most general terms, empowerment is achieved when disputing parties experience a strengthened awareness of their own self-worth and their own ability to deal with whatever difficulties they face, regardless of external constraints. Recognition is achieved when, given some degree of empowerment, disputing parties experience an expanded willingness to acknowledge and be responsive to other parties situations and common human qualities. (Bush & Folger, 1994, s 85) En viktig del i denna personliga utveckling är att uppnå en fördjupad självinsikt. Det gör att jag både kan se på mig själv och mina medmänniskor på ett annat sätt. Detta är avgörande för kommunikationen i en konfliktsituation. I konflikter är ofta en mycket viktig faktor att parterna aldrig ifrågasätter sina egna tolkningar och tankegångar. De saknar medvetenhet om att andras tolkningsmönster kan ha helt andra utgångspunkter och därför gå i helt andra banor. (Jordan, 2003b, s 10) Detta kan sägas vara en ömsesidigt beroende process där ökad självinsikt leder till ökade möjligheter till konstruktiv konflikthantering, medan villigheten att på ett medvetet och reflekterande sätt gå igenom en konflikt kan leda till ökad självinsikt där: alla upplevelser i ens vardagsliv kan uppfattas som tillfällen för självobservation, lärande och utveckling. En omedveten person som hamnar i en allvarlig arbetsplatskonflikt som hon inte har makt att lösa och som allvarligt hindrar henne att göra sitt jobb på ett tillfredsställande sätt kommer att uppslukas av känslor av frustration, en önskan att slippa ifrån alltihop, negativa värdeomdömen om besvärliga kollegor och kanske en önskan att ge igen för upplevda oförrätter. En människa med en hög grad av självinsikt kommer att lägga märke till alla dessa känslor, önskningar, tankar och impulser och fråga sig själv: Hur hanterar jag min egen frustration? Vilka känsloreaktioner sätter det här igång hos mig? Hon kommer kanske att säga sig: Så intressant, jag är inte så tålmodig som jag trodde, eller Jaså, är det så det känns att vara maktlös och arg, bra att veta. (Jordan, 2003b, s 19) 8

9 Kort historik Det finns en historisk process i konflikthanteringen som går från individens strävan att själv ta hem spelet till att se värdet av relationer och möjliggöra så kallade vinna-vinna-lösningar. Vi presenterar först maktbaserad konflikthantering där den som har tillgång till de största maktresurserna tvingar sin lösning på de andra parterna. Detta upplevs ofta som orättvist och skadar därför relationerna mellan parterna. En naturlig följd blev att i stället försöka basera konflikthanteringen på rättigheter som grundas på gemensamt godkända lagar, regler, avtal eller sociala konventioner. Detta utjämnar styrkeförhållandet mellan parterna men risken finns ändå att man låser fast sig i positioner där ingen lösning är möjlig. En mer flexibel konflikthantering baseras i stället på parternas djupast liggande behov och intressen. Det ger större utrymme för kreativa lösningar som kan tillgodose allas behov. Denna utveckling ledde också fram till olika alternativa lösningsmodeller som ofta går under beteckningen ADR, Alternative Dispute Resolution. Fortfarande innebar detta att man i första hand arbetade med akut konflikthantering. Nästa steg blev att försöka skapa system för att hantera olika typer av konflikter i ett tidigare skede. (Lynch and German, 2002) Redan i början av 70-talet startade Mary P Rowe en funktion som konfliktombudsman på MIT, Massachusetts Institute of Technology, i USA. Det kan sägas vara ett konflikthanteringssystem i miniatyr och beskrivs på detta vis av henne: I define an internal ombudsman as a neutral or impartial manager within an organization, who may provide informal and confidential assistance to managers and employees in resolving work-related concerns; who may serve as a counsellor, informal go-between and facilitator, formal mediator, informal fact-finder, upward-feedback mechanism, consultant, problem prevention device and change agent; and whose office is located outside ordinary line management structures. (Rowe, 1991) Ett tidigt försök att formulera teorier som betonade systemaspekten gjordes av Ury, Brett och Goldberg. De valde en infallsvinkel som lyfte fram effektivitet och besparing för organisationer och företag i första hand. Den stora fördelen är ändå att DSD ses som en naturlig utveckling av konflikthanteringen som inte bara fokuserar på enskilda händelser utan ser till helheten och använder ett längre perspektiv. Any relationship or organization could benefit from a periodic dispute resolution diagnosis: a review of what kinds of disputes are occurring, how they are being resolved, and why some procedures are being used rather than others. Where the diagnosis indicates room for improvement, dispute systems design is in order: adding or altering procedures, strengthening motivation to use them, building skills, and adding resources. The great advantage of a systems approach is that it addresses not just a single dispute but the ongoing series of disputes that occur in any organization or relationship. (Ury, Brett och Goldberg, 1988, s 169) De beskriver systemets komponenter på följande sätt: The first and most central is to put the focus on interests by encouraging the use of interests-based negotiation and mediation. The second is to provide rights and power "loop-backs", procedures that turn the disputants' attention back to negotiation. The third principle is to provide rights and power "backups" lowcost means for resolution if interests-based procedures fail. The fourth design principle prevention 9

10 is to build in consultation to head off disputes before they arise and postdispute feedback to prevent similar disputes in the future. The fifth principle is to arrange all these procedures in a low-to-high-cost sequence. And the final principle is to provide the motivation, skills, and resources necessary to make all the procedures work. (Ury, Brett och Goldberg, 1988, s 170) Denna uppställning har sedan kompletterats, kritiserats och utvecklats av olika forskare och praktiker. Ett komplement är formulerat av Jennifer Lynch och Peter German. De vill betona den förebyggande och förändrande aspekten och hävdar därför att modellen behöver kompletteras med ett FSE, Fostering and Sustaining Environment. De definierar detta som: the social and cultural surroundings that empower, encourage and capacitate individuals and communities to behave in certain ways. In this case, it is those features in the workplace environment that enable the organization and its employees to recognize, acknowledge, present, adress, manage and resolve conflict in a productive, consistent and systematic manner. (Lynch & German, 2002) När detta är förverkligat får vi i stället ett ICMS, Integrated Conflict Management System. Det beskrivs mer i detalj i ett material kallat, Guidelines for the design of Integrated Conflict Management Systems within organisations. Det har tagits fram av en arbetsgrupp inom Society of Professionals in Dispute Resolution (numera under förkortningen ACR). De menar att ett ICMS går djupare och syftar till att åtgärda orsaker i stället för att bara komma åt symtomen: An integrated conflict management system introduces a systematic approach to preventing, managing, and resolving conflict that focuses on the causes of conflict within the organization These systems promote a workplace that welcomes a diverse workforce by developing a culture that encourages employees and managers to address their differences constructively. (SPIDR, 2000, s 9) Begrepp Det finns en del begrepp som behöver kommenteras: Begreppet Dispute System Design, DSD, som introducerades av Ury, Brett och Goldberg upplevs nu av många som för smalt. Det leder tankarna till dispyter och tvister om sakfrågor mellan enskilda individer. Det tar bort fokus från t.ex. relationsfrågor och systemkonflikter. Begreppet Integrated Conflict Management System som introducerades av Mary P Rowe är bredare. Det amerikanska begreppet Ombudsman har de faktiskt hämtat från Sverige, men det leder ändock tankarna åt fel håll här. Vi tänker i första hand på någon som representerar och tar ställning för en part mot andra, vilket inte alls är syftet med begreppet. Det betonas alltid att denna funktion ska vara opartisk, ha tystnadsplikt och inte ingå i organisationens ordinarie beslutsgång. Jag kommer i fortsättningen att använda begreppen Konflikthanteringssystem och Konfliktvägledare med förkortningarna KHS och KV. 10

11 Exempel Är det då meningsfullt att lägga tid och pengar på ytterligare en ny managementteknik? Det här ska inte ses som en ny teknik att lägga ovanpå alla andra utan är till stor del ett sätt att öka förståelsen för varandra på en arbetsplats. Det bygger på seriös forskning och är knappast en modefluga. Financial Times skriver att; a well-designed system does more than control conflict it uncovers resources and creates value. It can turn a culture of competing individuals into one of collaborative team-mates working toward a common corporate goal. (Lewis & Sacks, 2001) De hänvisar exempelvis till Motorola som sänkte sina konfliktkostnader med 75% efter att ha infört ett eget ICMS. Det finns en del olika exempel där man har infört KHS. Ett gäller ridande polisen i Kanada som 1995 införde ett eget konflikthanteringssystem. Efter att ha utvärderat systemet skrev de 1998 till Canadian Departement of National Defence och rapporterade: This approach has helped to build strong relationships, improve morale, communication, productivity, increase confidence in management and provide for savings both in measurable dollars and in emotional energies, honours our traditional values and provides a fair, flexible fast and effective way of handling employee disputes. (SPIDR, 2000, s 10) Vi har redan nämnt MIT som startade redan 1973 och som har utvecklat sitt system successivt. Det är en teknisk högskola vilket märks i deras resonemang: The idea of multiple access points and multiple options comes explicitly from the idea of engineering redundancy (that is, if a system is important there must be check and balance, fail-safe, and backup built into the system) The idea of an integrated web of formal and informal options, and steady-state organizational learning about the causes of conflict, came originally from discussions of neural nets, and other principles of scientific discovery and engineering design. (SPIDR, 2000, s 18) Ett annat exempel är IMF, International Monetary Fund, som i mer än 20 år har haft ett eget konflikthanteringssystem. Det utvärderades av en oberoende grupp år De skriver i sin rapport: The dispute resolution systems, processes, and procedures of the Fund are generally sound, and they compare very favorably to the practices and procedures in the other international organizations we examined. On the whole, the Fund s structure clearly meets the requirements of an effective conflict resolution system, which we set out earlier. (Zack, Christie & de Cooker, 2001, s 21) Det finns också beskrivet hur en ort inför ett konflikthanteringssystem för sina olika skolor efter utdragna stridigheter mellan färgade och vita. De använde i huvudsak Ury, Brett och Goldbergs teori men fick skärpa den på en punkt: Dispute systems theory must drive the design and intervention to the most basic definition of the problem that the parties will accept, or the outcome will be only a temporary settlement rather than a more lasting resolution. (Murray, 1989, s 371) Ett exempel från en helt annan verksamhet kommer från byggindustrin. Brown & Root som har över anställda beslutade 1992 att införa ett eget konflikthanteringssystem. De kontaktade Chorda Conflict Management som drivs av Karl A. Slaikeu och Ralph H. Hasson. 11

12 (De har också skrivit den bok som nästa kapitel bygger på.) Efter ett drygt år var de igång och systemet har sedan utvärderats av John Zinsser som rapporterar: Brown & Root s system offers many examples of what is positive and possible in a DRS design. It is carefully considered, theoretically grounded, employee-informed, relevant to the corporate culture, and generally a sound problem-solving mechanism. The system s designers purposefully moved the focus away from the late, expensive, and formal stages of the dispute resolution continuum. (Zinsser, 1996) Ett sista mer närliggande exempel beskrivs av Morten Skjørshammer 2001 och gäller ett norskt medelstort sjukhus. De använde en metod som bygger på aktionsforskning när de planerade, analyserade och implementerade sitt system. Målsättningarna var: The task force developed a new system that it hoped would increase the probability of early identificitation of disputes and that would allow these disputes to be resolved by the parties themselves at the levels of negotiation and mediation, with the use of higher authorities only as a last resort. Further, the task force members hoped that the program would reduce the costs of conflicts by preventing poor work environment and leakage of personnel energy and motivation. Furthermore, the task force hoped to reap the benefits from conflicts in terms of learning and innovation. (Skjørshammer, 2001, s 160) Vi kan konstatera att flera olika typer av organisationer har funnit det meningsfullt att införa ett eget KHS. Det tillåter oss inte att dra slutsatsen att ett KHS även skulle vara effektivt i ett litet eller medelstort företag i Sverige. Det visar ändock att ett KHS åtminstone under vissa omständigheter och i vissa organisationer fungerar bra och gör stor nytta. Det borde därför också vara värt mödan att pröva under olika förhållanden i svenska organisationer. 12

13 Konflikthanteringssystem Det finns både praktisk erfarenhet och forskning kring konflikthanteringssystem (Integrated Conflict Management System eller Dispute System Design) i USA. Utmärkt material finns t.ex. att hämta hos Ury & Brett, GETTING DISPUTES RESOLVED. Designing Systems to Cut the Costs of Conflict, eller rapporten från Society of Professionals in Dispute Resolution, 2000: Guidelines for the design of Integrated Conflict Management Systems within organisations, eller Lynch och Germans The Emergence of Integrated Conflict Management Systems as an Organizational Development Strategy. Val av metod Jag väljer här att i första hand presentera teorier och en metod från boken Controlling the Costs of Conflict. How to Design a System for Your Organization skriven av Karl A. Slaikeu och Ralph H. Hasson. Båda har varit verksamma vid the University of Texas at Austin. Slaikeu har sina examina från the University of Nebraska at Lincoln, (B.A.) Princeton Theological Seminary (M.Div) och the University of New York at Buffalo (M.A., Ph.D.). Hasson har examen från the University of Texas at Austin (B.A., J.D.) och från Harvard University's John F. Kennedy School of Government (M.P.A.). De leder nu verksamheten vid Chorda Conflict Management, Inc., of Austin, Texas som bl.a. hjälper organisationer att konstruera och implementera egna KHS, (Zinsser, 1996). På detta vis kombinerar de forskarens teoretiska utgångspunkt med praktikerns krav på tillämpbarhet vilket jag tyckte var en fördel i det här fallet. Syftet med deras bok är att visa på metoder för att analysera och förändra en organisations sätt att hantera konflikter med anställda, kunder, leverantörer och myndigheter. Teorierna bakom har de bland annat hämtat från sina kolleger Bill Ury, Jeanne Brett, Steve Goldberg och Mary Rowe. I förordet gör de en jämförelse med bilbälten och tror att konflikthanteringssystem kommer att vara lika självklara i framtiden. De riktar sig till företag, myndigheter, ideella organisationer, skolor, kyrkor m.m. Metodjämförelse Om vi jämför Slaikeu & Hassons upplägg med några andra kan vi konstatera att Ury, Brett och Goldberg 1988 s i stället talar om fyra steg när man ska införa ett KHS. Det är 13

14 startfasen som innebär att bli medveten om behovet och komma fram till beslut. Sedan följer diagnos och design där befintliga rutiner inventeras och riktlinjerna för ett nytt system dras upp. Nästa steg är implementering som inkluderar att hitta rätt personer, utbilda samt informera och motivera alla inblandade. Till sist kommer avslutnings- och utvärderingsfasen som både inbegriper att avsluta tillfälliga projektgrupper och eventuella stödjande konsulter, och påbörja utvärderingsarbetet så att systemet kan anpassas till de verkliga behoven. I den beskrivning av ICMS som Society of Professionals in Dispute Resolution gör, (SPIDR, 2000, s 28 ff) använder de 5 faser med 10 olika steg. Denna metodbeskrivning har bearbetats och finns i en svensk upplaga på hemsidan Arbetsplatskonflikter vid Göteborgs universitet. Första fasen innebär att man gör en behovsinventering och en utvärdering av de befintliga rutinerna för konflikthantering. Andra fasen är att planera processen och har två steg. Det första är att identifiera lämpliga instrument och procedurer, (best practice). Andra steget är att skapa en projektledning med en projektledare och ett konsultativt råd. Tredje fasen är starten som också består av två olika steg. Det är dels förberedelse genom träning och fortbildning, dels koordination med andra dimensioner av organisationen. Fjärde fasen är genomförandet. Det innefattar kommunikation kring systemet och ytterligare träning för de som ska bära ansvaret för de olika delarna. Den femte och sista fasen gäller utvärdering och anpassning. (Jordan, 2003a, s 16 17) Om man jämför dessa olika metodbeskrivningar så har de ändå så stora likheter att de troligtvis inte i sig leder till helt olika typer av konflikthanteringssystem. De har lite olika infallsvinklar och ger säkerligen en annan arbetsgång vid implementeringen. Samtidigt poängterar de olika författarna också att metoderna måste anpassas efter den aktuella situationen och förutsättningarna hos den organisation som tänker införa ett KHS. En djupare analys av skillnaderna och vad de kan få för konsekvenser faller utanför ramen för den här uppsatsen. Här prövar vi enbart om den metod som beskrivs av Slaikeu & Hasson är användbar. Konfliktdefinition Författarna menar att det finns många missuppfattningar om konfliktlösning. De citerar ett brev de fått: "When you destroy the guy across the table, that's negotiating. When you make him thank you for it, that's POWER!" Poor skills in communicating, complaint handling, and negotiating make up one dimension of a weak system. (Slaikeu & Hasson, 1998, s 11) 14

15 Boken har genomgående en positiv och offensiv syn på konflikter. De ses som en möjlighet i stället för ett problem. Frågan är bara hur vi hanterar dem. "Conflict is an integral dynamic in the growth and development of living organisms and groups....conflict is a part of moving through life from one stage of development to another. This is true in all organizations: families, neighborhoods, businesses, governmental agencies, and multinational corporations. Conflict is a part of life, and certainly a part of any thriving business. Handled well, conflict can present a creative opportunity for improvement in relationships and organizational productivity. (Slaikeu & Hasson, 1998, s 5) De presenterar fyra grundläggande principer för hur en organisation ska kunna förändra sitt sätt att hantera sina konflikter. Fyra principer Första principen Det är viktigt att alla i organisationen blir införstådda med de fyra olika vägar som oftast används för att lösa konflikter. Det är: Undvikande, där minst en av parterna medvetet eller omedvetet ställer sig utanför aktiv konflikthantering, eller inte ens erkänner att det finns någon konflikt. Maktspel, där parterna med maktmedel försöker påtvinga varandra ett visst lösningsförslag. Högre auktoritet, där parterna låter någon annan ta ett beslut om hur konflikten ska lösas. Samarbete, där parterna gemensamt försöker komma fram till en lösning på problemet som är godtagbar för alla. En avgörande fråga är vilken av dessa vägar som uppmuntras av organisationen. Andra principen Vi behöver skapa möjligheter för förebyggande arbete och tidiga insatser vid konflikter. För att spara tid och pengar och kunna bygga långsiktiga relationer behövs både interna och externa system för att lösa konflikter på ett tidigt stadium. Det minskar risken för att parterna går till kostsamma angrepp på varandra. Tredje principen Denna princip innebär att organisationer bygger upp gemensam styrka genom att tillämpa 7 steg i ett konflikthanteringssystem. Detta innefattar att komma överens om policy, regler och ansvar, dokumentation, urval, träning, stödsystem, och utvärdering. Varje organisation behöver bygga upp sin egen version där de sju olika stegen samverkar för att hålla kostnaderna nere och skapa en kreativ arbetsmiljö. 15

16 Fjärde principen När ett KHS ska konstrueras och implementeras underlättas processen mycket om medlingsmodellen används för att skapa samstämmighet bland beslutsfattare och användare av systemet redan från början. Det är viktigt att utgå från människornas behov och intressen och inte starta med att kritisera de befintliga systemen. Det finns ofta ett motstånd mot förändringar i en organisation. Kritik kan lätt provocera fram försvarsmekanismer som tar bort fokus från de problem man önskar lösa. Denna risk minskar om man använder medling i processen när det nya systemet ska skapas. Hur kan då ett konflikthanteringssystem fungera? Här följer ett försök av författarna att karaktärisera ett system som bygger på gemensam styrka och en djupgående samverkan: Organisationens värdegrund präglas av insikten att konflikter kan erbjuda en möjlighet till värdefulla förändringar och kan öka kreativiteten. Konflikter ses inte automatiskt som skadliga utan som en nödvändig dimension av organisationens liv som kan mobiliseras för helhetens bästa. Alla medarbetare är tränade för att själva ta hand om konflikter i första hand. De har färdigheter i att lyssna, förmedla idéer och intressen, och att skapa helhetslösningar på problem. Hela organisationens rutiner och dokument stödjer och förespråkar samverkanslösningar i första hand, med högre auktoritet, undvikande och maktspel som tänkbara möjligheter endast i andra hand. Det finns alltid ett stort antal valmöjligheter tillgängliga för att lösa konflikter direkt. Både anställda, kunder och samarbetspartners kan när som helst vända sig till en konfliktvägledare för att få råd och stöd. Denna person agerar fristående från organisationens vanliga befattningsordning. Systemet har en tydlig återkoppling så att det kontinuerligt kan utvärderas och förbättras. Hur införs ett konflikthanteringssystem? Första principen innebär att man medvetet lyfter fram och analyserar fyra olika sätt att hantera konflikter. De fyra förhållningssätten som presenterades ovan är Undvikande, Samverkan, Högre auktoritet och Maktspel. De har alla sina för- och nackdelar. Det som är mest destruktivt är om man har fastnat i ett förhållningssätt som man omedvetet använder i alla former av situationer. Vi försöker först hitta några positiva egenskaper hos de olika konfliktstilarna: 16

17 1. Undvikande kan i vissa fall leda till att saker får rätt proportioner och inte visar sig vara så allvarliga som de först upplevdes. Parterna kan då få större möjligheter att hantera situationen. 2. Maktspel innefattar även sådana metoder som strejker och civil olydnad och kan under vissa omständigheter vara konstruktiva. Martin Luther Kings agerande kan stå som ett gott exempel. 3. Högre auktoritet kan vara rätt när man vill fastslå gemensamma förhållningssätt och kanske statuera exempel. 4. Samverkan innefattar alla former av gemensam problemlösning där parterna själva, eller med stöd av t.ex. en medlare, löser sin konflikt. De olika förhållningssätten har också olika risker där undvikande ofta är ett sätt att försöka sopa problem under mattan vilket leder till tryckkokareffekter och cementering av destruktiva relationer. Maktspel kan lika gärna dyka upp i form av hemliga koalitioner där man spelar ut folk mot varandra. Högre auktoritet kan vara ett sätt att täppa till munnen på folk och försöka gå ur situationen som ensam segrare. Ofta kan de här förhållningssätten kombineras och bli än mer svårförståeliga och destruktiva. Författarna menar att Samverkan inte har dessa typer av risker och därför är den metod som en organisation i första hand ska prioritera i hela sin verksamhet. De här fyra förhållningssätten kan utvärderas i en organisation med avseende på tid, pengar, kreativitet och hur tillfredsställande samarbetet upplevs. Författarnas erfarenhet och forskning tyder på att samverkan är den effektivaste och billigaste vägen i de allra flesta fallen. Det finns dock fall där man måste gå vidare till högre auktoritet eller kanske till och med maktspel. Men deras råd är då att alltid börja med samverkansprocesser för att sedan lättare kunna gå vidare till andra lösningar. (Slaikeu & Hasson, 1998, s 35) Man kan också utvärdera hur väl de olika förhållningssätten leder till en önskad lösning av konflikten. Valet av konfliktstilar är oftast inte medvetet utan hänger ihop med kulturell och personlig bakgrund. Vi anpassar oss tidigt till de förhållningssätt som är förhärskande i vår kultur och uppväxtmiljö antingen det är undvikande, maktspel eller högre auktoritet. De flesta människor har ändå en önskan om en viss standardlösning på en konflikt. Häri ingår oftast erkännande eller ursäkt, upprättelse eller straff, överenskommelse om framtida beteende samt förlåtelse. Ser man till maktspel och högre auktoritet så kan de vara effektiva när det gäller behovet av upprättelse och straff samt möjligen att hitta en överenskommelse om framtida 17

18 beteende. Däremot kan de sällan tillföra något för resten av den önskade processen. När det gäller undvikande är det chansartat vad man får för utfall man avsäger sig ju initiativet och kan i stället utsättas för ensidigt agerande från den andra parten. Med samverkan så kan man se till alla delarna av processen och låta var sak ha sin gång vilket leder till mer varaktiga lösningar. (Slaikeu & Hasson, 1998, s 40 43) Oftast är det ändå högre auktoritet som dominerar i våra företag och organisationer. Författarna vill att dessa föregås av en process med samverkanslösningar. En konfliktprocess startar oftast med att någon part upplever sig missnöjd med vissa förhållanden. Om inte detta tas på allvar och hanteras på ett konstruktivt sätt kan det lätt eskalera till en destruktiv maktkamp eller en förlamande tystnad. Problemet med att gå till en högre auktoritet är att parterna kan känna sig oroliga för att känsliga uppgifter kan ligga dem till last längre fram. Det kan kännas som ett nederlag att gå till chefen med interna motsättningar eller klagomål från en kund eller leverantör. Dessutom har högre chefer inte alltid direktkontakt med situationen och kan därför göra felbedömningar. Risken finns att situationen blir värre. I stället väljer många därför undvikande eller maktspel som konfliktlösningsmetod om den officiella metoden enbart innebär högre auktoritet. Den andra principen innebär att skapa möjligheter till förebyggande och tidiga insatser vid konflikter. I stora drag kan detta delas in i fyra olika områden. I första hand uppmuntras till att lösa konflikter direkt på plats, kanske med stöd av sina närmaste arbetskamrater eller en chef. Alla ska ha fått en grundläggande insikt i enkel konflikthantering. Chefer bör också ha fått pröva på medling. I nästa steg hänvisas till andra interna resurser såsom personalavdelning, fack osv. Det är viktigt att det finns resurser som inte är en del av den ordinarie beslutskedjan. Bokens författare rekommenderar att varje organisation skaffar en egen oberoende konfliktvägledare. Detta ska vara en person med god kännedom om vilka resurser som finns tillgängliga och som kan ge råd om lämpligaste sätt att hantera den aktuella situationen. Alla ska kunna lita på att de får oberoende stöd och att inget som sägs förs vidare. En konfliktvägledare ska även ha utbildning och träning för medling och att underlätta kommunikationen mellan parterna. Vägledaren kan också ge stöd om någon menar att återkommande konflikter har sin grund i strukturella problem som bör tas upp på en högre nivå. Det viktigaste är inte vad funktionen kallas utan att det finns någon att gå till som är strikt neutral och har tystnadsplikt. 18

19 Det tredje området är att tillhandahålla en uppsättning av externa resurser för alternativ konflikthantering. Det kan vara experter på medling, kommunikation, rollspel, minirättegång osv. Det sista området innebär att ärendet förs vidare till att beslutas av en högre instans utanför organisationen. Det kan t.ex. bero på att allt annat har misslyckats eller på att ärendet är av principiell art. Om man beskriver dessa områden i en figur så finns det överallt kopplingar mellan dem så att det när som helst går att återvända till en tidigare nivå, som oftast är att föredra, men också att direkt gå till en extern resurs om situationen kräver det. I denna process ska det alltid gå att få råd och stöd av en konfliktvägledare eller motsvarande. Figur 1. Schema över tillgängliga konflikthanteringsresurser. (Slaikeu & Hasson, 1998, s 56) Den tredje principen beskriver hur de föregående två principerna ska gå att förverkliga. Ett konflikthanteringssystem fungerar inte oberoende av sin omgivning. Författarna behandlar sju viktiga delar av ett företags organisation som är avgörande för hur väl ett KHS kan fungera. 1. Policy. Det behövs en tydlig policy för hur konflikter ska hanteras i organisationen. Det innefattar en beskrivning av de olika konflikthanteringsresurser som är tillgängliga, vilka 19

20 vägar som rekommenderas i första hand, men också en återknytning till varför detta område är en viktig del av organisationens kultur, arbetssätt och övergripande mål. 2. Roller och ansvar. Det måste vara tydligt vad olika anställda har för roll och ansvar i konflikthanteringssystemet. Detta ska framgå av tjänstebeskrivningar och organisationsplaner. När man har skissat på vilka olika resurser som ska ingå i KHS kan man lista de olika tjänster som berörs och deras inbördes roller och ansvar. Detta gäller både interna och externa resurser. 3. Dokumentation. All dokumentation inom organisationen bör gås igenom så att den övergripande policyn reflekteras i anställningskontrakt, affärsavtal, reklam, målsättningsdokument osv. 4. Urval. Det är viktigt att hitta rätt personer och samarbetspartners för de olika uppdragen inom konflikthanteringssystemet och gemensamma urvalskriterier och beslutsprocesser för rekryteringen bör därför arbetas fram redan från början. 5. Träning och utbildning. Det behövs allmänna utbildningsinsatser för att alla anställda ska bli medvetna om sina förmåner och skyldigheter i samband med en konflikt. Det behövs också fördjupad träning för de som har mer ansvar i systemet. 6. Stödfunktioner. Man måste förutsättningslöst undersöka vilka stödfunktioner som behövs för att konflikthanteringssystemet ska fungera i den egna organisationen. Människor behöver olika former av stöd i svåra situationer. Det kan gälla debriefing efter ett laddat medlingsmöte, oberoende utvärdering av ett svårt beslut m.m. Om man väljer att tillsätta någon form av konfliktvägledare är detta i sig en viktig stödfunktion för de olika delarna av KHS. Det behövs även rent fysiska stödsystem som bra samtalsrum, enkla vägar att diskret kontakta medlare osv. 7. Utvärdering. Man bör redan från början tänka igenom hur systemet ska kunna utvärderas och förbättras kontinuerligt. Det ska vara en del av organisationens lärandeprocess. Den fjärde principen berör hur själva förändringsprocessen ska gå till. Varje organisation kan ses som ett levande och dynamiskt system som interagerar med sin omgivning. Det innebär att förändringar inte kan genomföras mekaniskt eller isolerat. Det är en styrka om man kan hitta flera olika drivkrafter för förändring: Starta med verkliga problem; det kan vara någon på personalavdelningen som är frustrerad över flera fall av utbrändhet, chefer som tvingas placera om personal p.g.a. samarbetsproblem osv. Var noga med att engagera både beslutsfattare och användare i hela processen redan från början. 20

21 Försök länka samman förändringsprocessen med befintliga utbildnings- och kvalitetssäkringsprogram för att dra nytta av den kraft som redan finns där. Processen går framåt i flera faser: börja med att definiera aktuella problem, utvärdera befintliga rutiner för konflikthantering, skissa på ett önskat system, implementera det nya systemet och låt det sedan utvärderas och förändras regelbundet. Det behövs många samverkande faktorer för att verkligen kunna förändra en organisation. Det bör göras en inventering av detta från början så att inte viktiga komponenter saknas. Under hela processen är det avgörande att hitta de rätta tillfällena och rytmen i arbetet. Det är viktigt att varken köra över någon med forcerade beslut eller tappa styrfarten i en alltför seg och omfattande process. Jag har i detta referat fokuserat på metodfrågorna i boken utan att ta med alla checklistor och flödesscheman. Syftet har varit att visa på EN möjlig väg att införa ett konflikthanteringssystem i en organisation. 21

22 Fallstudie Inledning Denna fallstudie bygger på en arbetsmiljöundersökning som beställdes av ett mindre företag i norra Sverige. De är ett tjänsteproducerande företag i en konkurrensutsatt bransch. De tillhör en större koncern med huvudkontor i Stockholm. Undersökningen behandlar till stor del förekomsten, orsakerna till och hanteringen av konflikter. Det gjorde att jag valde att använda den som exempel till denna fallstudie även om inte urvalet av personer och frågor direkt är ämnat att ge underlag för skapandet av ett konflikthanteringssystem. Bakgrund Lokalkontoret X hade skickat ett brev till personalavdelningen i Stockholm med en förfrågan om stöd för ett utvecklingsprojekt. De hade både kalla och heta konflikter och kommunikationsproblem som de ville få hjälp med att bearbeta. Det ansågs då nödvändigt att göra en analys av nuläget innan ett eventuellt projekt skulle startas. Uppdraget lades ut på en utomstående konsult för att garantera opartiskhet och underlätta för alla att vara öppna i intervjuerna. Syfte Denna nulägesbeskrivning är tänkt att vara ett hjälpmedel för att prioritera vilka frågor som behöver bearbetas i det önskade utvecklingsprojektet. Syftet är att ge en bild av hur arbetsplatsen upplevs och vilka brister de anställda vill påtala. Fokus är på kommunikation och konflikthantering eftersom det tänkta utvecklingsprojektet ska bearbeta dessa två områden. Metod Varje år görs en arbetsmiljöenkät som för år 2001 fick 100% svarsprocent. Den har använts för att få överblick och bakgrund och kompletterades med personliga intervjuer för att få en mer djupgående bild. Urvalet av intervjupersoner gjordes tillsammans med två ur ledningsgruppen. Kriterierna var att hitta någon från varje aktiv gruppering på arbetsplatsen kompletterat med de människor som kan ha en egen berättelse som är viktig att få med i bilden. Med aktiv gruppering avser jag här ett antal individer som på grund av formella eller informella orsaker någorlunda regelbundet och varaktigt interagerar på eller utanför arbetsplatsen. Detta 22

23 kompletterades alltså med några individer som bedömdes ha unika och väsentliga erfarenheter för förståelsen av arbetsplatsen. Av de ca 50 anställda valdes 21 personer ut som samtliga ställde upp för samtal. En person blev senare sjukskriven och fick därför utgå. Intervjuerna var halvstrukturerade, d.v.s. vi hade en samling frågor som stöd för samtalet men lät för övrigt samtalet kretsa kring det som kändes mest väsentligt i varje enskilt fall. (Bilaga 1) Frågorna sammanställdes utifrån innehållet i den interna enkätundersökningen, (Enkät 2001), Weisbords sexboxmodell, (Weisbord, 1983) och en checklista för genomgång av organisationers konfliktpotential som finns på hemsidan Arbetsplatskonflikter, (Jordan, 2002). Intervjuerna omfattade ca 1,5 timma vardera och bandades i sin helhet utom i ett fall. Allt material skyddas av ett sekretessavtal så att samtalen skulle vara öppna och trygga. Bearbetningen har i första hand gjorts från anteckningar förda under samtalen. I ca hälften av fallen användes banden för att klarlägga något sammanhang som var svårtolkat i anteckningarna. En intervju togs enbart på band och skrevs ut i sin helhet och har sedan bearbetats som de andra. Intervjuerna har skrivits rent och lagts in i ett databasprogram så att frågeområdena kan sökas ut och bearbetas både för varje person och för varje ämne. Rapport Den följande rapporten vill ge en bild av hur det upplevs att arbeta på lokalkontoret X. Inte den enda sanna bilden utan mer som en färggrann mosaik där olika delar beskriver olika skeenden. Vi kan jämföra med en grupp människor som med förbundna ögon beskriver var sin del av en elefant: en undersöker ett ben och påstår att det liknar en kraftig trädstam, medan en annan protesterar vilt och i stället uttalar sig tvärsäkert om den väldiga magen han nätt och jämt når upp till. De beskriver två helt olika företeelser fast de tillhör samma helhet. Det kan även finnas den motsatta situationen där en av dem undersöker snabeln och en annan håller i svansen och båda bestämt hävdar att det är samma sak som de talar om. Rapporten har två huvudavdelningar där enbart den första delen finns med här i redigerat skick. Den försöker sammanfatta de bilder som kommit fram ur de olika intervjuerna. Rapporten är förkortad för att fokusera på de omständigheter som är relevanta för framtagningen av ett KHS. Texten är också bearbetad för att arbetsplatsen inte ska kunna identifieras. I den andra delen finns reflektioner över dessa bilder och några förslag till den fortsatta bearbetningen av arbetsmiljön. Denna del är helt bortklippt. 23