C-UPPSATS. Den interna marknadsföringens påverkan på tjänstekvaliteten

Transkript

1 C-UPPSATS 2007:226 Den interna marknadsföringens påverkan på tjänstekvaliteten En fallstudie av två säsongsbaserade hotell Anders Holting Sofie Silwer Luleå tekniska universitet C-uppsats Marknadsföring Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell marknadsföring och e-handel 2007:226 - ISSN: ISRN: LTU-CUPP--07/226--SE

2 Abstract The purpose of this thesis was to study how internal marketing affects service quality in the tourism industry. It was decided to conduct a case study on two hotels with summer seasonal employees. Pite Havsbad and Strand Hotell Borgholm were chosen as study objects. The case was based on interviews with the hotel manager at Pite Havsbad and the vice president at Strand Hotell Borgholm, who coordinates the internal marketing at the companies. The findings were that seasonal employees do not affect service quality much. And the most important quality when hiring seasonal employees was that the person had the right attitude for services prior formal work experience. Hotels work with internal marketing towards seasonal employees to raise the quality of their services and to get the seasonal employees motivated for work. Other issues for using internal marketing were to create knowledge of the hotel and its services for the seasonal employees and to avoid errors in the service delivery.

3 Förord Vi vill börja med att tacka våra respondenter Per Söderholm på Pite Havsbad i Piteå och Kjell Gehammar på Strand Hotell Borgholm i Borgholm, som tagit sig tid och intresserat sig för våra intervjufrågor. Utan er hade denna uppsats inte varit möjlig. Vi vill även rikta ett stort tack till vår vetenskapliga handledare Rickard Wahlberg som guidat oss och snabbt besvarat våra frågor och funderingar kring uppsatsens framställande. Vi vill också tacka våra studiekamrater och seminariedeltagare som kommit med förslag till ändringar för att förbättra vårt arbete. Slutligen vill vi tacka våra familjer och vänner som har stöttat oss och ställt upp för oss under denna tid med hög studiebelastning. Vi vill även tacka varandra som genom gott samarbete har fullföljt detta arbete på ett bra sätt. Skellefteå den 29 Juli 2007 Sofie Silwer Anders Holting

4 Innehållsförteckning Innehållsförteckning 1 Inledning Bakgrund Problemdiskussion Teori Hur påverkar säsongsanställd personal hotells tjänstekvalitet? Kriterier för bra tjänstekvalitet Gap-modellen Säsongsanställd personal Hur använder sig hotell med säsongsanställd personal av intern marknadsföring för att öka tjänstekvalitet? Motivationsteorier Motivationsfaktorer hos hotellpersonal Den interna marknadsföringens fyra steg Metod Val av forskningsstrategi Val av undersökningsobjekt Datainsamling Analysmetod Metodproblem Reliabilitet Validitet Empiri Pite Havsbad Hur påverkar säsongsanställd personal hotells tjänstekvalitet? Hur använder sig hotell med säsongsanställd personal av intern marknadsföring för att öka tjänstekvaliteten? Strand Hotell Borgholm Hur påverkar säsongsanställd personal hotells tjänstekvalitet? Hur använder sig hotell med säsongsanställd personal av intern Marknadsföring för att öka tjänstekvaliteten Analys Hur påverkar säsongsanställd personal hotells tjänstekvalitet? Gap-modellen Säsongsanställd personal...26

5 Innehållsförteckning 5.2 Hur använder sig hotell med säsongsanställd personal av intern marknadsföring för att öka tjänstekvalitet? Den interna marknadsföringens fyra steg Svar på forskningsfrågor Hur påverkar säsongsanställd personal hotells tjänstekvalitet? Hur använder sig hotell med säsongsanställd personal av intern marknadsföring för att öka tjänstekvaliteten? Diskussion av resultatet Återkoppling till syftet Slutsatser Teoretiskt och praktiskt bidrag Förslag till fortsatt forskning...31 Referenslista...32 Intervjuer...34 Bilaga: Intervjuguide

6 Inledning 1 Inledning I detta kapitel presenterar vi först en bakgrund kring ämnet. I vår problemdiskussion redogör vi för kopplingen mellan intern marknadsföring och tjänstekvalitet samt säsongsanställd personals inverkan på denna. Vi presenterar även vårt syfte med uppsatsen samt våra forskningsfrågor i detta kapitel. 1.1 Bakgrund Hoffman och Bateson (2001, s 3) menar att tjänster är något som finns överallt omkring oss. Enligt Statistiska Centralbyråns arbetskraftsundersökning 1 sysselsatte tjänstesektorn 76 procent av den arbetsföra befolkningen år 2006 i Sverige. Hoffman och Bateson (ibid) menar att många av de länder som tidigare klassades som varuproducerande länder, nu har blivit tjänsteproducerande länder. Författarna (2001, s 48 f) skriver vidare att det finns fyra grundläggande egenskaper hos tjänster som skiljer dem från varor: Immateriella då de snarare är prestationer än fysiska varor och man kan heller inte ta på dem. Oskiljaktiga då de produceras samtidigt som de brukas. Heterogena då varje tjänsteleverans skiljer sig på något sätt från föregående leverans och tjänsterna är svåra att standardisera. Förgängliga då de inte går att lagra vare sig för kunden eller vare sig för tjänsteleverantören. Dessa egenskaper gör det svårare för kunden att bedöma kvaliteten på tjänsten innan inköp och därför måste företaget vara tydligare i sin marknadsföring av tjänster menar Kotler, Bowen och Makens (1999, s 43). Grönroos (2002, s 368 f) menar att i takt med att konkurrensen i tjänstesektorn har ökat har personalens tjänstvillighet och kundmedvetande blivit allt viktigare. De kontakter som frontpersonalen har med kunderna är avgörande för hur kunderna upplever företaget och för kundernas framtida inköp, skriver författaren. Således gäller det att ha en motiverad och engagerad personal som ständigt ger kunderna bästa tänkbara service, framhåller Grönroos. Detta skapas genom intern marknadsföring, menar författaren. Grönroos förklarar att grundtanken med den interna marknadsföringen är att de interna relationerna mellan företaget och dess personalgrupper måste fungera effektivt innan företaget kan lyckas nå sina externa mål. Den interna marknadsföringen är således enligt författaren en ledningsstrategi där målet är att alla medarbetare på alla nivåer i företaget skall uppleva att verksamhetens alla aktiviteter, kampanjer och processer syftar till att främja ett aktivt kundmedvetande. Kotler, Bowen och Makens (1999, s 7 f) framhåller att marknadsföring är centralt för turistindustrin, då stor konkurrens råder inom turistbranschen och en välutvecklad marknadsföringsstrategi är en förutsättning för att företaget skall få kunder. Turistindustri definieras av Kamfjord (1999, s 37) på följande sätt: Turistindustrin är en gemensam beteckning på ett konglomerat 2 av en rad näringar, sektorer och branscher. Kravet för att bli betraktad som aktör i turistindustrin är att man levererar tjänster till någon som är tillfälligt hemifrån för ett bestämt ändamål. Denna definition av turistindustrin kommer vi vidare att tillämpa i arbetet. Enligt Föreningen turism i Sverige (2006) sysselsatte turistindustrin cirka 1 Källa: asp 2 Kompakt blandning av sammansatta delar. Källa: Nationalencyklopedins ordbok (konglomerat, 2004) 1

7 Inledning personer 2004 i Sverige, och näringen har under de senaste tio åren bidragit med nya heltidsarbeten, en ökning med 24 procent. Föreningen menar att ökningen i turistindustrin inte bara skapar nya jobb i renodlade turistföretag, utan även skapar tillväxt i andra branscher som byggnadsindustrin och livsmedelsbranschen. Grip Röst, Hansson, Laursen och Tengling (2004, s 10) menar att turism är en produkt som är lokaliserad i tjänstesektorn vilket ställer extra krav på turistföretags marknadsföring. 1.2 Problemdiskussion Vi anser att erbjuda högkvalitativa tjänster är ett av de största konkurrensmedlen för dagens turistindustri. Genom att använda sig av intern markandsföring kan företagen i sektorn lättare upprätthålla tjänstekvaliteten. Således är vårt syfte med denna uppsats att undersöka kopplingen mellan intern marknadsföring och tjänstekvalitet inom turistindustrin. Nöjda kunder är enligt Kandampully och Suhartanto (2000) ett av de viktigaste resultaten av alla marknadsföringsaktiviteter. Författarna menar att nöjda kunder direkt påverkar företagets möjligheter till att utöka sin marknadsandel och skapa vinst. Kandampully och Suhartanto (2000) hävdar att det finns ett klart samband mellan kundnöjdhet och tjänstekvalitet. Hoffman och Bateson (2001, s 324) definierar tjänstekvalitet som en attityd som formas av en långsiktigt, övergripande utvärdering av ett företags prestationsutförande. Arbetet med tjänstekvalitet är enligt författarna inget tillfälligt mål eller program utan en kontinuerlig process som måste ingå i det dagliga arbetet, både i produktionen av tjänsterna och i administrationen. Författarna menar vidare att kundens upplevelse av tjänsten påverkas av interaktionen mellan kunden, tjänstleverantören och andra kunder. Arnerup och Edvardsson (1992, s 121) säger att kunden jämför tjänsten som levereras med den tjänst som de förväntat sig få, om tjänsten motsvarar förväntningarna är kunden nöjd med tjänstens kvalitet. Författarna menar att det är svårt för företaget att precis veta vad kunden förväntar sig av företagets tjänster. Detta kan beskrivas med hjälp av Gap-modellen skapad av forskarna Zeithaml, Parasuraman och Berry (1990, s 47 ff). Författarna visar hur olika gap kan uppstå i tjänsteleveransen som påverkar kundens bedömning av tjänstens kvalitet. Zeithaml et al hävdar att man kan identifiera fem olika gap i kvaliteten på tjänsten. Genom att identifiera dessa gap kan företaget förstå problemen och på så sätt förbättra sin tjänstekvalitet (ibid). Kotler, Bowen och Makens (1999, s 43) menar att företaget måste se till att de som levererar turisttjänster till kunderna är väl förberedda på hur tjänsten skall levereras och med vilken kvalitet den skall levereras för att på så sätt tillfredställa kundernas behov. Jolliffe och Farnsworth (2003) menar att säsongsvariationer är något som präglar turistindustrin och att detta medför att man i stor utsträckning använder sig av säsongsanställd personal i branschen. Säsong definieras inom turism av författarna som cykliska variationer av efterfrågan på turism. Vidare definierar författarna säsongsarbete som en tidsbegränsad anställning som avslutas vid en specifik tidpunkt när säsongen lider mot sitt slut och när efterfrågan sjunkit. Dessa definitioner av säsong och säsongsanställda har vi valt att använda oss av i arbetet. Robbins (2000, s 206) menar att ett av de största problemen med tillfällig personal är att den inte är lika tillförlitlig som fast personal samt att den tillfälliga personalen inte alltid identifierar sig själva med företaget. Jerome och Kleiner (1995) skriver att säsongsföretaget måste lära säsongsanställda företagets historia, traditioner, kultur och hur företaget arbetar med kundservice. Genom dessa utbildningar skapar företaget en servicekultur enligt författarna. Grönroos (2000, s 397) definierar begreppet servicekultur på följande sätt: en kultur där 2

8 Inledning man uppskattar god service och där alla anser det vara helt naturligt att ge god service såväl till interna som externa, slutgiltiga kunder; där detta är en av de viktigaste värderingarna. Grönroos (2002 s 81) anser att om en tjänsteleverantör lovar för mycket, blir kundens förväntningar för höga och upplever att tjänstekvaliteten är lägre än förväntat. Detta kan motverkas med hjälp av intern marknadsföring. Ahmed och Rafiq (2003) samt Cahill (1996, s 7) menar att ett av syftena med den interna marknadsföringen är att förbereda personalen på de förväntningar som den externa marknadsföringen skapat, och på så vis kan de anställda lättare möta kundernas förväntningar och leverera en tjänst med hög upplevd kvalitet. Arnerup och Edvardsson (1992, s 171) definierar intern marknadsföring som alla aktiviteter som kan genomföras för att skapa de villkor som motiverar medarbetarna till att göra en engagerad och effektiv insats såväl internt som vid kundkontakter. Denna definition kommer vi att använda oss av i denna uppsats. Både Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 221) och Grönroos (2000, s 80) identifierar motivation som den interna marknadsföringens huvuduppgift. Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 221) skriver att motivation är något som inte går att administrera fram då det i grunden handlar om att påverka attityder och värderingar på samma sätt som företaget gör i sitt arbete med den externa marknadsföringen. Grönroos (2002, s 368) skriver att i intern marknadsföring ligger fokus på goda relationer mellan människor. Författaren menar att goda relationer mellan kontaktpersonal, gruppledare och chefer bidrar till en mer serviceinriktad och kundinriktad attityd i företaget samt bättre kommunikation mellan ledningen och personalen, alltså skapa en servicekultur. Arnerup- Cooper och Edvardsson (1998, s 233) hävdar att ledningen måste agera efter den servicekultur företaget satt upp för att den interna marknadsföringen skall fungera. Gör inte ledningen detta så går hela den interna marknadsföringen till spillo enligt författarna. Vidare menar Grönroos (2000, s 77) att företagets kontaktpersonal, alltså den som möter kunden, i princip är företagets viktigaste marknadsföringsresurs. Enligt Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 230) leder en bra kommunikation mellan ledning och kontaktpersonal till att företaget reagerar snabbare vid till exempel förändringar i kundernas beteende. Grönroos (2002, s 80) framhåller att man kan identifiera fyra konkreta mål med den interna marknadsföringen. Dessa menar författaren är att motivera de anställda, locka till sig och behålla bra medarbetare, att den interna tjänsteleveransen sker på ett bra och kundinriktat sätt samt att ledningen stödjer de personer som levererar tjänster internt och externt. Arnett, Laverie och McLane (2002) skriver att en av de största fördelarna med intern marknadsföring är att den skapar arbetstillfredställelse och stolthet i organisationen vilket inverkar positivt på tjänstekvaliteten. Detta är enligt författarna extra viktigt i hotellbranschen där man strävar efter lojala kunder då stor konkurrens råder i branschen. Nationalencyklopedins ordbok definierar hotell 3 som en anläggning avsedd för inkvartering av resande mot betalning ofta även med restaurang. Wikipedia menar att till hotell 4 kan även anläggningar som simbassäng, gym, nattklubb och konferens knytas. Vi anser att Nationalencyklopedins definition i dagsläget är för smal, då de flesta hotell numera har någon form av stödjande verksamhet i anslutning till själva hotellverksamheten. Därför väljer vi att använda oss av en kombination de båda definitionerna. Arnett et al skriver vidare att då många hotell förlitar sig till att personalen levererar överlägsen service till kunderna, kan denna personal vara en stor konkurrensfördel. Författarna menar att kundlojalitet, tjänstekvalitet och kundnöjdhet direkt påverkas av personalens beteende och handlande, vilket i sin tur gör intern 3 Källa: Nationalencyklopedins ordbok (hotell, 2004) 4 Källa: (hotell, 2007) 3

9 Inledning marknadsföring till ett av de viktigaste verktygen för organisationen. Genom sitt handlande kan personalen stärka företagets image och höja företagets tjänstekvalitet (ibid). Hoffman och Bateson (2001, s 248) betonar att det finns en tydlig koppling mellan tillfredställelse hos kunder och tillfredställelse hos personal. Författarna menar att om företaget vill tillfredställa sina kunder så bör företaget ha tillfredställt sin personal. Ahmed och Rafiq (2003) anser att intern marknadsföring är baserat på förståelsen för att varje enskild del av företaget inte är effektiv om den isoleras från den övriga verksamheten. Författarna skriver att ledningen måste skapa samarbete mellan avdelningarna där alla har en aktiv del i den färdiga tjänsten och dess kvalitet. Ahmed och Rafiq (2003) påpekar att man måste se företagets anställda som interna kunder. Då företaget tillgodoser de interna kundernas behov ökar de anställdas motivation och tillfredställelse (ibid). När de anställda är nöjda ökar kvaliteten på tjänsterna de levererar och på så sätt får företaget det lättare att tillfredställa sina externa kunder (ibid). Detta anser Eraqi (2006) vara extra viktigt i turistindustrin där man strävar efter att leverera kvalitativa tjänster för att klara konkurrensen i branschen. Vi började vår problemdiskussion med att belysa vikten av kundnöjdhet och sambandet mellan kundnöjdhet och tjänstekvalitet. Hoffman och Bateson (2001, s 324) menar att arbetet med tjänstekvalitet inte är ett tillfälligt mål eller program utan en kontinuerlig process som måste ingå i det dagliga arbetet. Jolliffe och Farnsworth (2003) påpekar att säsongsvariationer är något som präglar dagens turistindustri och att detta medför att man i stor utsträckning använder sig av säsongsanställd personal i branschen. Robbins (2000, s 206) menar att ett av de största problemen med tillfällig personal är att den inte är lika tillförlitlig som fast personal samt att den tillfälliga personalen inte identifierar sig själva med företaget. Jerome och Kleiner (1995) skriver att säsongsföretaget måste lära säsongsanställda företagets historia, traditioner, kultur och hur företaget arbetar med kundservice. Grönroos (2002, s 368) skriver att i intern marknadsföring ligger fokus på goda relationer mellan människor. Vidare menar Ahmed och Rafiq (2003) att ett av syftena med den interna marknadsföringen är att förbereda personalen på de förväntningar som den externa marknadsföringen skapat, och på så vis kan de anställda lättare möta kundernas förväntningar och leverera en tjänst med hög upplevd kvalitet. Arnett, Laverie och McLane (2002) skriver att intern marknadsföring är extra viktigt i hotellbranschen, då tjänstekvalitet är ett av de största konkurrensmedlen i branschen. Vi finner det intressant att studera kopplingen mellan intern marknadsföring och tjänstekvalitet inom turistindustrin då vi anser att den tidigare forskning som bedrivits inom området är otillräcklig. Vi har själva personliga erfarenheter från turistnäringen där vi upplevt både bra och dålig intern marknadsföring, därför anser vi det extra intressant att forska vidare i ämnet. Detta leder oss fram till de forskningsfrågor som vi har valt att undersöka: Hur påverkar säsongsanställd personal hotells tjänstekvalitet? Hur använder sig hotell med säsongsanställd personal av intern marknadsföring för att öka tjänstekvaliteten? 4

10 Teori 2 Teori I detta kapitel kommer vi att presentera de teorier inom områdena intern marknadsföring och tjänstekvalitet som vi anser relevanta för vår forskning. Kapitlet är strukturerat utifrån våra forskningsfrågor. 2.1 Hur påverkar säsongsanställd personal hotells tjänstekvalitet? Lewis och Clacher (2001) skriver att tjänstekvalitet har blivit en huvudvariabel för företag, både för att tillfredsställa kunder och för att behålla nuvarande kunder samt för att attrahera nya kunder. Författarna menar att personal som är serviceinriktad och kan förutse kundens behov har en personlig skicklighet som kan leda till ökad tillfredsställelse hos kunden. Lewis och Clacher förklarar att som anställd är det viktigt att vara mottaglig för kundens behov och önskemål. Detta innefattar enligt författarna att se när kunden har särskilda behov, och även se när kunden inte är nöjd utan att kunden behöver säga det. Genom att tänka utifrån kundens perspektiv och försöka förutse kundens behov finns det större chans att kunden blir nöjd med tjänsten (ibid). Vidare skriver Lewis och Clacher att om kunden är nöjd med en tjänst beror det till stor del på den anställdas vilja och förmåga att lyssna till kundens särskilda behov och önskningar. Just detta är en av de viktigaste faktorerna för organisationer som vill leverera hög tjänstekvalitet (ibid). Harrington och Lenehan (1998, s 59) framhåller att inom turistbranschen är tjänstekvalitet extra viktigt då konkurrensen är hård. För personal inom turistbranschen är det viktigt att ledningen och chefer stödjer personalens val och handlingar skriver Lewis och Clacher (2001). Om de inte gör det finns det en risk att personalens moral, motivation och handlingar försämrar tjänstekvaliteten menar författarna Kriterier för bra tjänstekvalitet Grönroos (2002, s 93 f) identifierar sju kriterier som ingår i god upplevd kvalitet. Författaren skriver att dessa inte är heltäckande, utan att vissa kriterier är viktigare för vissa branscher. Enligt författaren kan dessa kriterier användas som vägledning i arbetet med tjänstekvalitet: Professionalism och skicklighet Kunderna vet att tjänsteleverantören, dess personal, operativa system och fysiska resurser har de kunskaper och färdigheter som behövs för att lösa deras problem på ett professionellt sätt. Attityd och beteende Kunderna upplever att tjänsteföretagets personal bryr sig om dem, är intresserad av att lösa deras problem och är vänlig och spontan. Tillgänglighet och flexibilitet Kunderna upplever att tjänsteföretag, dess lokaler, arbetstider, personal och operativa system är utformade för att fungera. Så att kunderna lätt kan få tillgång till tjänsten; företaget är också villigt att vara flexibelt och anpassa sig till kundernas krav och önskemål. Tillförlitlighet och pålitlighet Kunderna vet att vad som än händer och vad man än kommit överens om kan de lita på att företaget och dess personal och system, håller sina löften samt agerar för kundens bästa. Rättelse Kunderna vet att när något är på tok eller något oförutsett inträffar kommer företaget omedelbart att aktivt vidta åtgärder för att kunderna ska ha kontroll över situationen, och anstränga sig för att hitta en ny och acceptabel lösning. 5

11 Teori Tjänstelandskapet Kunderna upplever att den fysiska omgivningen och andra aspekter av tjänstekontaktens miljö främjar en positiv upplevelse av tjänsten. Rykte och trovärdighet Kunderna räknar med att man kan lita på tjänsteföretaget, att det ger valuta för pengarna och att de gör ett bra arbete och har värderingar som kunderna kan ansluta sig till. Grönroos (1992, s 50) skriver att det första kriteriet är resultatinriktat och påverkar därför den tekniska kvalitetsfunktionen, vilket innebär vad kunden får för något. Det sista kriteriet är imageinriktat, medan de fem övriga kriterierna för god upplevd tjänstekvalitet är processinriktade menar Grönroos. De processinriktade kriterierna påverkar den funktionella kvalitetsdimensionen, vilket betyder hur kunden får tjänsten (ibid) Gap-modellen Forskarna Zeithaml, Parasuraman och Berry (1990, s 37) har utvecklat Gap-modellen (Figur 1) för att analysera källorna till kvalitetsproblem och för att hjälpa ledare och chefer att förstå hur kvaliteten kan förbättras. Modellen visar hur det kan uppstå ett gap mellan förväntad och upplevd tjänst (ibid). Hoffman och Bateson (2001, s 326 f) skriver att gapet uppkommer på grund av att det finns andra gap någonstans i produktionen, distributionen eller konsumtionen. Figur 1. Gap-modellen. Efter Delivering Quality Service of V. A. Zeithaml, A. Parasuraman, & L. L. Berry, 1990, New York: The Free Press, s 46. Kvalitetsgapet Det första gapet innebär enligt Hoffman och Bateson (2001, s 327 f) att ledningen har en felaktig uppfattning om kundens kvalitetsförväntningar. Detta kan enligt författarna bland annat bero på felaktig information från marknadsundersökningar eller felaktig tolkad 6

12 Teori information om kundens förväntningar. För att åtgärda detta problem bör företaget göra bättre undersökningar för att få en tydligare bild och förståelse för kundens behov och önskemål (ibid). Kvalitetsspecifikationer Hoffman och Bateson (2001, s 328 f) skriver att gap två är skillnaden mellan företagets kvalitetsspecifikationer och ledningens uppfattning av konsumentens förväntningar på tjänsten och dess kvalitet. Orsaker till denna skillnad kan enligt författarna vara dålig planering eller brist på tydliga mål för organisationen. Hoffman och Bateson menar att beroende på storleken hos det första gapet kan de planeringsrelaterade problemen variera. Genom att prioritera kvalitetssatsningar och låta tjänstepersonalen ta del av företagets kvalitetsspecifikationer kan ledningen minska detta gap (ibid). Problem med tjänsteleveransen Det tredje gapet innebär enligt Hoffman och Bateson (2001, s 331 f) att den specificerade kvaliteten inte uppfylls vid produktion och leverans av tjänsten. Gapet kan bero på att personalen inte håller med om specifikationerna och därför inte uppfyller dem eller genom otillräcklig intern marknadsföring (ibid). Författarna menar att genom utbildning av personalen, förbättringar av anställningsrutinerna och genom att jobba med den interna marknadsföringen kan företaget komma till rätta med problemet. Problem med marknadskommunikationen Hoffman och Bateson (2001, s 332 ff) menar att det fjärde gapet handlar om att det som utlovats via marknadskommunikation inte överensstämmer med de tjänster som levereras. Gapet kan bero på att planeringen av marknadskommunikationen inte har samordnats med verksamheten eller att företaget lovar för mycket i deras marknadsföring (ibid). Författarna menar att det i detta fall är det viktigt att företaget skapar ett system som samordnar planering och genomförandet av extern marknadskommunikation med tjänsteverksamheten samt att företaget håller bättre uppsikt över kommunikationen. Problem med den upplevda tjänstekvaliteten Hoffman och Bateson (2001, s 326) skriver att det femte gapet är ett gap i den upplevda tjänstekvalitet, det vill säga avvikelsen mellan den förväntande och den upplevda tjänsten från kundens synvinkel. Detta gap kan enligt författarna leda till kvalitetsproblem, dåligt rykte och negativa effekter på företagets image. Det femte gapet som är det viktigaste utgör summan av de fyra tidigare gapen (ibid). Grönroos (2002, s 120) menar att om företagen tar itu med de här fem gapen har de en bra bas för att utveckla tjänsteprocesser där förväntningar och upplevelser motsvarar varandra. Detta ökar företagets chanser för att ge god upplevd tjänstekvalitet enligt författaren Säsongsanställd personal Hjalager och Andersen (2001) skriver att antalet ungdomar och studerande som arbetar inom turistindustrin har ökat. Författarna menar att turistföretag gärna anställer studerande då de har en möjlighet att arbeta kväller, helger och lov, vilket är de perioder då turistföretag har som mest att göra. Många studerande har även breda språkkunskaper, vilket är en fördel då turister kan komma från olika delar av världen (ibid). Enligt Hjalager och Anderson (2001) har många av de studenter som arbetar inom turistindustrin väldigt liten erfarenhet och kunskap kring arbete inom turistindustrin. Detta är en nackdel då författarna menar att kunskap bland personal skall ses som en styrka. Författarna skriver vidare att kompetensutveckling och utbildning har 7

13 Teori en positiv inverkan på servicekompetens och kundbemötandet hos personalen. Med utbildning kan de anställda till större del arbeta på egen hand, utan chefens direktiv (ibid). Harrington och Lenehan (1998, s 231) säger att säsongsanställda inom turistbranschen är lågavlönade; de arbetar obekväma tider och har dåliga förmåner. Författarna skriver att en av anledningarna till att många väljer att arbeta som säsongspersonal är att de behöver tjäna pengar. Författarna menar att detta kan påverka tjänstekvalitet negativt. Detta gör att det är extra viktigt att turistföretag med säsongspersonal motiverar och utbildar sina anställda samt stärker företagets lagkultur (ibid). Lewis och Clacher (2001) skriver hur viktig lagkänslan är för säsongsanställda och att en stark lagkänsla kan påverka tjänstekvaliteten positivt. Författarna menar att om säsongspersonal känner grupptillhörighet ökar moralen hos de anställda, färre slutar och personalen får ökad vilja att hjälpa kunder och även andra anställda samt att det ger en positiv atmosfär. Jerome och Kleiner (1995) tar upp hur viktigt det är att säsongsanställda får lära sig företagets historia, traditioner och kultur. Enligt författarna medför detta att de säsongsanställda känner större tillhörighet till företaget. Då gäster brukar fråga om företagets historia och traditioner är det även viktigt att personalen kan svara på dessa frågor (ibid). Jerome och Kleiner (1995) skriver att säsongsföretagen måste lära sina säsongsanställda hur företaget ser på kundservice. Då många av de säsongsanställda aldrig har arbetat inom turistindustrin är det extra viktigt att företaget håller utbildningar om kundservice och tjänstekvalitet (ibid). 2.2 Hur använder sig hotell med säsongsanställd personal av intern marknadsföring för att öka tjänstekvalitet? Både Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 221) och Grönroos (2000, s 80) menar att med den interna marknadsföringen kan organisationen säkerställa att alla anställda på alla nivåer i organisationen känner sig delaktiga i dess utveckling. Således anser författarna att målet med de interna marknadsföringsaktiviteterna är att få en nöjd personal som i sin tur presterar bättre och levererar tjänster med en kvalitet som kunden är nöjd med. Vidare identifierar Grönroos (2000, s 366) tre punkter som är extra viktiga för att den interna marknadsföringen skall bli lyckad: Personalen är en första, intern, marknad för företagets erbjudande liksom målgrupp för dess externa marknadsföring. Alla personalinriktade satsningar och interna processer ska aktivt, samordnat och målinriktat kombineras med arbetet utåt mot kunderna. Viktigt att se personer, funktioner och avdelningar i företaget som interna kunder, vilka man måste ge intern service på samma sätt som till de externa kunderna Motivationsteorier Jacobsen och Torsvik (1998, s 222) menar att motivation kan beskrivas som en inre psykologisk process hos individen som skapar en drivkraft som gör att personen handlar och dessutom upprätthåller samt förstärker handlingen. Robbins (2000, s 155) identifierar tre huvudfaktorer i motivation: ansträngning, organisationens mål och behov. Trots att ansträngningen är hög behöver den inte alltid leda till en bättre arbetsprestation; därför måste kvaliteten på ansträngningen granskas och styra den mot organisationens mål menar författaren. Robbins säger att motivation har en uthållighetsfaktor, det vill säga hur länge personen i fråga orkar prestera. Författaren skriver att motiverad personal orkar prestera längre än omotiverad och har på så vis lättare att nå de uppsatta målen. 8

14 Teori Hertzbergs tvåfaktorteori Kressler (2003, s 21) skriver att Hertzberg identifierar två faktorer som påverkar motivationen hos anställda, de två faktorerna är hygienfaktorer och motivationsfaktorer. Hertzberg menar att de anställdas tillfredställelse i arbetet i första hand är knutet till själva arbetsuppgifterna medan missnöje snarare är knutet till arbetsmiljön och omgivningen. De slutsatser Hertzberg drog av den undersökning han gjorde var att de förhållanden som leder till trivsel inte är samma förhållanden som leder till vantrivsel. Detta betyder enligt Robbins (2000, s 160) och Jacobsen och Torsvik (1998, s 253) att motivationsfaktorerna skapar trivsel i den utsträckning som de föreligger, men inte vantrivsel om de inte gör det. Motsvarande sak gäller för hygienfaktorerna menar Robbins, de kan skapa vantrivsel om de inte föreligger men inte trivsel om de gör det. Nedan listas de olika förhållanden som Hertzberg anger gynnar trivsel, motivationsfaktorer, och vantrivsel, hygienfaktorer. Motivationsfaktorer Prestationer. Tillfredställelse att göra ett bra arbete, lösa problem och se resultat av arbetet. Erkännande av väl utfört arbete. Arbetsuppgifterna i sig. Att de är intressanta, krävande, varierande med mera. Ansvar för och kontroll över sin egen arbetssituation. Befordran. Växande. Hygienfaktorer Företagets politik och administration. Detta gäller företaget som helhet. Arbetsledning, chefers kompetens och vägledning av underordnade. Det mänskliga förhållandet mellan över- och underordnade. Hur förhållandet kring arbetet är utformat. Lön. De slutsatser Jacobsen och Torsvik (1998, s 253) menar att man kan dra av Hertzbergs tvåfaktorteori är att man tydligt kan se ett samband mellan motivation och arbetsuppgiften i sig, det vill säga motivationsfaktorerna. Latham och Lockes målsättningsteori Enligt Kressler (2003, s 27) framhåller Latham och Locke kopplingen mellan mål och motivation. Detta illustrerar forskarna i sin målsättningsteori (Figur 2). Enligt Jacobsen och Torsvik (1998, s 240) omfattar modellen tre målrelaterade aktiviteter: att bestämma mål, att få de anställda att acceptera målen och reducera eventuellt motstånd, samt att ordna förhållandena på bästa möjliga sätt för att genomföra uppgifterna. 9

15 Teori Figur 2. De centrala elementen i målsättningsteorin. Efter Hur moderna organisationer fungerar av D. I. Jacobsen & J. Torsvik, 1998, Bergen- Sandviken: Fagbokforlaget, s 241. Jacobsen och Torsvik (1998, s 241) skriver att modellen i första hand syftar till att kartlägga förutsättningarna för arbetet, som hur den aktuella situationen ser ut, de anställda, den organisationiska omgivningen samt vilka metoder som kan användas för att förbättra dessa villkor i modellen. För att kunna utforma mål som fungerar och motiverar menar författarna att organisationen måste vidta en rad åtgärder: Anpassa mål till individer och grupper Gibson, Ivancevich, Donnelly och Konopaske (2003, s 167) skriver att organisationen måste formulera klara och realistiska mål för individen/gruppen av anställda. Författarna menar att målen skall vara realistiskt utformade i nivå med de anställdas självförtroende och färdigheter. Vidare säger Gibson et al att information måste samlas kring individens/gruppens potential och man måste ta hänsyn till externa faktorer som kan påverka resultatet negativt. Uppnå uppslutning till mål och övervinna motstånd Jacobsen och Torsvik (1998, s 241 f) framhåller att organisationen kan skapa uppslutning kring mål på många sätt. Ett par av dessa är enligt författarna enkla arbetsinstruktioner, gott förtroende mellan över- och underordnade samt en stödjande ledarstil är metoder som har visat sig ge ett bra resultat i ett antal undersökningar. Informell konkurrens och tidigare framgångar kan även användas för att få ett klimat där förändringar är lättare att genomföra (ibid). Dock skriver författarna att detta lika gärna kan ha motsatt effekt, då man menar att konkurrens kan skapa samarbetssvårigheter och frustration. Andra sätt att motverka motståndet hos de anställda är att engagera dem i målsättningsprocessen, utbilda dem och att använda sig av belöningar (ibid). Skapa stödjande element Jacobsen och Torsvik (1998, s 242) skriver att de resurser som de anställda har till förfogande i arbetet måste vara tillräckligt för att genomföra arbetsuppgifterna, vidare måste organisationspolicyn skapa förutsättningar för att resurserna nyttjas på rätt sätt. Ledningen måste dessutom se till att personalen har rätt kompetens samt att de får rätt utbildning för att genomföra arbetsuppgifterna tillfredställande menar Jacobsen och Torsvik. Greenberg och Baron (2003, s 200) skriver att det kan ha en positiv effekt att låta de anställda själva utforma verksamhetsplaner och följa upp individen med personlig och konkret feedback. 10

16 Teori Greenberg och Baron (2003, s 197) menar att modellen ofta används vid målstyrning och har gett goda resultat i många fall. Trots detta finns det ett par frågetecken kring modellens uppbyggnad menar Jacobsen och Torsvik (1998, s 241 f). Bland annat framhåller författarna att modellen är en stark förenkling av verkligheten och att många element som kan påverka motivationen inte tas med i modellen. Vidare säger författarna att vissa rapporter indikerar på att krävande mål kan skapa stress som i sin tur försvagar prestationen Motivationsfaktorer hos hotellpersonal Lee-Ross (1999, s 178) skriver att det man kan dela in personalen som arbetar på hotell i fyra olika grupper (Figur 3). Det finns säsongspersonal som bor på det hotellet där de arbetar, säsongspersonal som inte bor på hotellet, tillsvidareanställda som bor på hotellet samt tillsvidareanställda som inte bor på hotellet (ibid). Författaren visar i en modell vilka grupper som motiveras av den sociala gemenskapen och vilka som motiveras av arbetsuppgiften. Figur 3. Motivationsfaktorer hos hotellpersonal. Efter HRM in Tourism & Hospitality, International perspectives on Small to Medium-sized Enterprises of D. Lee-Ross, 1999, London: Cassell, s 179. Säsongsanställda Lee-Ross (1999, s 178) menar att säsongsanställda som bor på hotellet motiveras av sociala faktorer och gemenskapen med andra medarbetare. För denna grupp är själva arbetet inte en viktig faktor för motivationen (ibid). Vidare skriver Lee-Ross att de säsongsanställda som inte bor på hotellet anser sig inte motiveras av varken den sociala gemenskapen eller arbetsuppgiften. Istället är det faktorer som till exempel pengar och förmåner som motiverar denna grupp framhåller författaren. Tillsvidareanställda Personal som är tillsvidareanställda och bor på hotellet motiveras både av arbetsuppgiften och av kontakten till medarbetarna enligt författaren. Den sista gruppen, tillsvidareanställda som inte bor på hotellet, anser att det är deras arbetsuppgift som ger dem den starkaste motivationen (ibid). För denna grupp är den sociala gemenskapen mindre betydande för motivationen enligt Lee-Ross. 11

17 Teori Den interna marknadsföringens fyra steg Kotler, Bowens och Makens (1999, s 320) skriver att företaget måste utveckla tekniker och procedurer för att kunna lyckas med den interna marknadsföringen. Författarna menar att den interna marknadsföringen är en process som innehåller fyra steg: Etablering av en servicekultur. Utveckling av ett mer marknadsföringsinriktat synsätt på personalfrågor. Spridning av marknadsinformation till personalen. Implementering av ett belönings- och erkännandesystem till personalen. Etablera en servicekultur Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 222) framhåller att om företaget inte har en servicekultur är alla externa marknadsföringsaktiviteter förgäves. Grönroos (2002, s 397) skriver att servicekulturen kan berika det interna klimatet och förbättra kvaliteten på de interna tjänsterna och supportsystem. Grönroos säger att externt bör servicekulturen leda till en ökad kvalitetsupplevelse för kunden samt stärka relationen med kunder och andra samarbetsparter. Kotler, Bowen och Makens (1999, s 323 f) menar att man måste ändra fokus i företaget, från den konventionella organisationsstrukturen där de anställda arbetar för att göra sin närmaste chef nöjd, till en mer serviceorienterade organisationsstruktur där alla jobbar för att betjäna kunden. Metoden empowerment (Figur 4) innebär enligt författarna att ansvaret förflyttas från chefer till frontpersonal som här får mer ansvar och ett utökat beslutsfattande, allt för att kunna ge kunden bästa tänkbara service. Figur 4. Den upp- och nedvända organisationskulturen, empowerment. Efter Marketing for Hospitality and Tourism of P. Kotler, J. Bowens, & J. Makens, 1999, Upper Saddle River: Prentice Hall, s 324. Grönroos (2000, s 347) menar att det är viktigt att kontinuerligt upprätthålla den servicekultur man skapat i organisationen. Författaren trycker på fyra punkter som är extra viktiga i detta arbete: Att företagets ledningsmetoder är uppmuntrande och förstärker personalens tjänstvillighet och kundinriktning. Att man ser till att de interna relationerna upprätthålls 12

18 Teori Att medarbetarna får kontinuerlig information och feedback. Att man ständigt marknadsför nya varor, tjänster och kampanjer mot personalen innan dessa lanseras på den externa marknaden. Dessa är alla delar av den interna marknadsföringen och Grönroos (2000, s 347) menar att den viktigaste uppgiften är att ledningen stödjer sina chefer och arbetsledare. Vidare skriver författaren att personalen blir mer motiverad och nöjd med sitt arbete, då de ser att cheferna riktar in sig på att lösa kundernas problem istället för att övervaka och kontrollera de anställdas förehavanden. Utveckling av ett mer marknadsföringsinriktat synsätt på personalfrågor För att företaget skall lyckas med den interna marknadsföringen framhåller Kotler, Bowen och Makens (1999, s 325) att ledningen måste utforma tjänsterna så att de tilltalar bra personal. Detta åstadkommer ledningen genom att undersöka och forska kring de anställdas behov och inte bara undersöka kundernas behov enligt författarna. Vidare menar Kotler, Bowen och Makens att man måste angripa den traditionella personalpolitiken på ett mer marknadsföringsinriktat sätt än tidigare. Grönroos (2000, s 379) skriver att detta arbete redan börjar vid rekryteringen av nya anställda, och således menar författaren att verktyg som arbetsbeskrivningar, rekryteringsprocesser, karriärplaner, löner, bonussystem och andra verktyg i personalhandläggningen måste utformas så de stimulerar och främjar den interna marknadsföringen. Författaren framhåller att detta inte är något nytt men att företaget ofta använder dessa funktioner på ett passivt sätt istället för att använda dem som administrativa procedurer för att nå interna mål. Grönroos anser att man måste komma bort ifrån det synsätt där personalen ses enbart som en utgift och istället se den som en intäktsbringande resurs för företaget. Kotler, Bowen och Makens (1999, s 328) framhåller vikten av att skapa lag inom organisationen, de menar att anställda som inte har lagkänsla ofta skyller ifrån sig och vidarebefordrar problem till sina kollegor när de uppstår. Detta kan enligt Kotler et al förhindras i organisationer med bra lagkänsla, när en anställd förorsakar ett fel så försöker en kollega rätta till felet utan att kunden upptäcker att felet uppstått. I dessa organisationer kommer frontpersonalen enligt författarna att kunna hantera de flesta av gästernas förfrågningar och guida dem till rätt avdelning om de själva inte kan åtgärda felet. Både Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 222) och Kotler, Bowen och Makens (1999, s 328) trycker på vikten av att ha en bra inledande träning av företagets nyanställda. Kotler, Bowen och Makens (1999, s 328) menar att om de anställda inte är entusiastiska över sitt arbete är det svårt för dem att skapa entusiasm över företagets produkter. På samma sätt menar Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 222) att de anställda behöver få löpande information om företaget, dess historia, nuvarande verksamhet samt företagets mål och visioner för att kunna ge kunderna högkvalitativ service. Vidare framhåller både Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 222) och Kotler, Bowen och Makens (1999, s 328) att företaget måste utbilda sin personal kontinuerligt. Detta ser Kotler, Bowen och Makens (1999, s 328) som ett framtida konkurrensmedel och man anser att metoden cross-training kan vara lämplig att använda sig av. Begreppet cross-training innebär enligt författarna att de anställda inom företaget ska dela med sig av sina erfarenheter, och på så vis skapa en bredare kunskapsbas hos alla anställda. Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 222) skriver att genom att utveckla utbildningsprogram med arbetsrotation kan man öka kunskapen om företagets olika avdelningar och funktioner som påverkar slutresultatet till kunden. Kotler, Bowen och Makens 13

19 Teori (1999, s 332) menar att uniformen har en positiv inverkan på personalen, då den stärker tillhörigheten och dessutom gör det enklare för den anställda att träda in i sin serviceroll. Författarna påpekar dock vikten av att uniformen är smidig att bära och att personalen trivs med utformningen av den. Författarna skriver att tidigare forskning har visat att om personalen trivs i sin uniform så utför de ett bättre arbete. Spridning av marknadsinformation till personalen Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 228) menar att företag ofta glömmer bort att informera frontpersonalen om pågående externa marknadsföringsaktiviteter. Författarna menar att frontpersonalen ofta möter pågående kampanjer i det medium som används för reklamen till exempel tv eller i morgontidningar. Grönroos (1996, s 93 f) framhåller att det är viktigt för företaget att motverka detta genom att skapa en intern interaktiv kommunikation. Författaren menar att denna kan användas på två sätt, dels för att motverka det ovan beskrivna kommunikationsgap som kan finnas mellan ledning och frontpersonal, samt att informera och motivera personalen kring nya tjänster och marknadsföringssatsningar inom företaget. Detta måste göras personligen enligt författaren. Vidare skriver författaren att säljbrev och liknande envägskommunikation inte är tillräckligt för att informera personal och bör enbart användas som ett stöd till de övriga aktiviteterna. Författaren föreslår vidare att man bör ha regelbundna informationsmöten mellan avdelningschefer och frontpersonalen där man diskuterar och informerar kring de aktuella kampanjerna och aktiviteterna på företaget. Vidare framhåller författaren att det är viktigt att komma ihåg att dessa aktiviteter är förgäves om den interna miljön inte är motiverande. Implementering av ett belönings- och erkännandesystem Kotler, Bowen och Makens (1999, s 336) skriver att personal måste veta hur de ska göra för att prestera effektivt, på så vis är feedback viktigt för att personalen skall veta när den gör rätt och vice versa. Därför menar Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 229) att man i det interna marknadsföringsprogrammet bör ha tjänstestandarder och metoder för att mäta hur väl man följer denna standard. Detta resultat måste enligt författarna sedan delges de anställda och eventuell kritik skall framföras sakligt, konstruktivt och rättvist till de personer kritiken berör. Vidare säger Arnerup-Cooper och Edvardsson att det är viktigt att cheferna är delaktiga i verksamheten och uppmuntrar till goda prestationer på ett korrekt sätt. Grönroos (2000, s 379) framhåller att belöningar och ersättningar allt för ofta grundar sig på kostnadseffektivitet vilket enligt författaren kan vara ödesdigert då man inte vet om den anställde levererat en bra tjänst, utan snarare kan ha varit otrevlig mot kunden för att nå de kostnadsmål som företaget satt upp. Författaren menar att detta inte främjar god service. Kotler, Bowen och Makens (1999, s 336 ff) skriver att vissa tjänsteföretag har börjat utforma sina belöningssystem utifrån kundtillfredsställelse, vilket är ett betydligt bättre system att använda. Författarna menar att det är viktigt att visa att man har förtroende för sina anställda och deras beslut. Om man ger de anställda utökat ansvar i arbetsuppgifterna resulterar detta i, enligt författarna, att de anställdas arbetsprestation ökar och de löser problem mer effektivt och kunderna får mindre att klaga på. 14

20 Metod 3 Metod I detta kapitel kommer vi att redogöra hur vi har genomfört vår undersökning. Vi kommer att motivera vilken forskningsstrategi vi valt samt vårt val av fallstudieobjekt. Vi kommer även att förklara hur vi har gått till väga vid vår datainsamling för att senare behandla de metodproblem som uppstått. 3.1 Val av forskningsstrategi Denscombe (2000, s 37) skriver att om man önskar en bred och omfattande täckning av det man studerar lämpar sig en surveyundersökning bäst. Om man däremot önskar en mer djupgående undersökning är en fallstudie bättre lämpad enligt Bell (2006, s 20). Denscombe (2000, s 41) menar att man med hjälp av en fallstudie kan studera saker i detalj, vilket en surveyundersökning vanligtvis inte klarar av. Då syftet med vår uppsats var att undersöka kopplingen mellan intern marknadsföring och tjänstekvalitet inom turismindustrin ansåg vi att en fallstudie var mest lämpad för vår forskning. Bell (2006, s 20) skriver att den forskare som använder sig av fallstudiemetoden har som syfte att belysa en organisations unika egenskaper och dess sätt att fungera och agera, något som kan vara svårt i en stor surveyundersökning. Detta motiverade ytterligare varför vi har valde att göra en fallstudie. 3.2 Val av undersökningsobjekt Då vi ville undersöka hur hotell med säsongspersonal använder sig av intern marknadsföring och hur det påverkar tjänstekvaliteten valde vi att undersöka två säsongsbaserade hotell. Vår avsikt var att undersöka två likartade hotell för att på så sätt få material att jämföra användningen av intern marknadsföring på hotellen med de teorier vi behandlat. Då vi ansåg att det var viktigt att hotellen var likartade bestämde vi oss för att undersöka två hotell som hade störst behov av säsongsanställd personal under sommarsäsongen och erbjöd liknande aktiviteter. Då sommarsäsongen är kort ansåg vi att detta ställde extra krav på den interna marknadsföringen. Vi använde oss av Internet för att söka efter lämpliga företag och fann ett antal alternativa undersökningsföretag. Vi bestämde oss för att kontakta Pite Havsbad i Piteå, som är en stor anläggning nära havet, dit många turister söker sig på somrarna. Det andra hotellet vi kontaktade var Strand Hotell Borgholm, som är beläget i Borgholm på Öland. Båda hotellen är säsongsbaserade och har behov av säsongsanställd personal under somrarna. Sommarsäsongen är för Pite Havsbads del fem veckor, och för Strand Hotell Borgholms del sju veckor. Denna skillnad ansåg vi som marginell och vi har därför inte tagit hänsyn till detta i vår analys. 3.3 Datainsamling Semistrukturerade intervjuer var den typ av intervjuer som vi använde oss av i vår undersökning, då vi fann det viktigt att respondenterna kunde utveckla sina tankegångar kring ämnet även utanför de förbestämda frågorna. Denscombe (2000, s 135 f) skriver att den vanligaste typen av semistrukturerad intervju är den personliga intervjun, som innebär ett möte mellan en forskare och en informant. Vi valde att utföra en personlig intervju då Pite Havsbad ligger nära Skellefteå och vi kunde ta oss till respondenten utan större svårigheter. I det andra fallet, Strand Hotell Borgholm, fanns inte möjligheten för oss att ta oss till respondenten och på så sätt valde vi att utföra en telefonintervju då vi fortfarande ansåg att företaget var intressant att granska. Denscombe (2000, s 15) skriver att telefonintervjuer tidigare har betraktas som en ganska tvivelaktig forskningsmetod. Dock menar Thomas och Purdon (1995, s 4) att denna åsikt har varit obefogat och således är telefonintervjun en lika god intervjumetod som den personliga intervjun. Vårt syfte med intervjuerna var att undersöka hur väl de teorier vi behandlat i kapitel två överrenstämde med de företag vi valde att granska. Vi ville även 15