Dilemman och möjligheter med LEADER-metoden

Transkript

1 Dilemman och möjligheter med LEADER-metoden Utvärdering Leader Mellansjölandet Hillevi Helmfrid & Jacob Käll Oktober 2014 Inte allt som räknas kan mätas (A. Einstein)

2 Innehåll Inledning... 2 Uppdraget... 2 Genomförare... 2 Metod... 3 Leader gör skillnad direkt och indirekt... 4 Leader-dilemman... 5 Första dilemmat: Leader del i ett alltmer styrt system... 6 Andra dilemmat: Leaderbegreppet svårgripbart och mångtydigt... 7 Identitet... 7 Kommunikation... 8 Lojaliteter... 9 Organisation... 9 Ansvar för resultaten Tredje dilemmat: Balansgång mellan sifferlednings- och kunskapsledningskultur Sammanfattning av leaderdilemman frågor om legitimitet, makt och ansvar Leader Mellansjölandet belysning av några återkommande teman Samarbete Underifrånperspektivet Hållbarhet och omställning Kompetenshöjning och kompetensutbyte Områdesbaserade strategier Rekommendationer ) Arbeta med leadermetoden på områdesnivå, inte bara på projektnivå ) Gör Leader Mellansjölandet till en lärande organisation ) Arbeta proaktivt med hållbarhet och se till att arbetet omfattar alla fyra kvadranter ) Fokusera för en tydligare strategi ) Samtala kontinuerligt kring de tre leaderdilemman som beskrivits Litteraturförteckning

3 Inledning Uppdraget Leader Mellansjölandet har valt att låta göra en kvalitativ utvärdering av leaderverksamheten Uppdragsgivarens egen beskrivning av syftet med utvärderingen är att den ska: bidra till och ge underlag för hur en ny leaderperiod ska kunna göras ännu mer effektiv, ännu mer relevant, målfokuserad och bidra till utveckling av landsbygden i Mellansjölandet. Leader Mellansjölandet har också begärt att utvärderingen ska vara förklaringsinriktad och bidra till en förståelse hur verksamheten som helhet kan förbättras Två aspekter som uppdragsgivaren också har uttryckt som särskilt viktiga att belysa och ge svar på om de kan stärkas är a) den lokala förankringen och b) landsbygdens nya roll i ljuset av miljö- och klimatförändringar Ansatsen från oss som utvärderare är att denna utvärdering ska ses som ett komplement till den obligatoriska indikatorsuppföljningen som Leader Mellansjölandet gör själva. Vi har erbjudit en lärande utvärdering som har innehållit inslag av utomstående granskning, gemensamt lärande som sker i dialog, samt gemensam analys som ligger till grund för beslut om förbättringar. Genomförare Ansvariga för utvärderingen är Hillevi Helmfrid, Hållbar utveckling Process & Perspektiv och Jacob Käll, AB. Vi har i uppdraget samarbetat med Kristin Vettorato, student på SLU:s agronomprogram med inriktning landsbygdsutveckling, som under hösten 2013 gjorde ett fältarbete på plats hos Leader Mellansjölandet. Kristin har utfört en del av utvärderingens intervjuer och hennes fallstudie har också bidragit till de tankar och slutsatser vi har gjort. Vi har också tagit del av det arbete som utförts av Niklas Högberg. Niklas har parallellt med vårt utvärderingsuppdrag varit anställd som omställningscoach hos Leader Mellansjölandet. Han har som del i det uppdraget samtalat och intervjuat ett stort antal genomförare av leaderprojekt. Vi har fått ta del av denna dokumentation. Hillevi Helmfrid Hillevi driver sedan 1996 företaget Hållbar utveckling Process & Perspektiv. Hon har bred erfarenhet av att arbeta som skribent, processledare, projektledare och utvärderare åt ett stort antal organisationer så som exempelvis universitet, forskningsstiftelser, myndigheter, ideella föreningar, fackföreningar, kommuner, privata företag, etc. 2

4 Som företagsnamnet antyder ligger hennes specialitet i att designa och leda processer där människor med olika perspektiv möts i dialog kring hållbar utveckling. Vid sidan av konsultverksamheten har Hillevi arbetat deltid under åren i Leaderområdet Astrid Lindgrens Hembygd med föreningsdrivna projekt (bland annat Framtidsforum) som syftar till att stärka föreningens hållbarhetsprofil och öka kunskap, engagemang och handlingskraft för omställning till hållbarhet i det geografiska området. Hon har också tagit initiativ till Leader lär, ett samarbets-projekt mellan fyra Leaderområden som syftar till att klargöra vilken roll Leader bör spela för omställning till hållbarhet. I detta samarbetsprojekt har även Leader Mellansjölandet deltagit. Jacob Käll Jacob är civilekonom och VD för AB som består av forskare och samhällsutvecklare som var och en och tillsammans har lång erfarenhet av landsbygdsutveckling där man kombinerar forskning och praktisk utveckling. Jacob har tidigare varit delaktig i utvärderingen av sju leaderområden i sydöstra Sverige (Käll & Svensson, 2013) och av Leader Uross tillsammans med SLU (Gunnarsdotter & Käll, 2014). Jacob har också en bakgrund som verksamhetsledare för Leaderområdet Astrid Lindgrens Hembygd under perioden 1997 till Metod För att besvara uppdragets frågeställningar har vi under perioden september 2013 till mars 2014 genomfört och tagit del av intervjuer med närmare 35 personer, varav 19 som varit delaktiga i leaderprojekt, 10 som är eller har varit engagerade i LAG, inklusive ordförande och verksamhetsledaren för Leader Mellansjölandet samt med en handfull personer som representerar övriga intressenter och medlemmar. Urvalet har i huvudsak gjorts tillsammans med Mellansjölandets verksamhetsledare men ett mindre antal har vi som utvärderare valt ut själva för att komplettera underlaget. Målsättningen för urvalet har varit att få ett brett underlag där så många olika aspekter på leaderverksamheten som möjligt skulle kunna fångas upp. Vi har haft intressanta samtal med såväl sådana som är mycket erfarna inom projekt- och leadervärlden som med sådana som anser sig vara nybörjare. Deras syn på leaderverksamheten har spänt från mycket positiv till en mer uttalad kritisk inställning. I november 2013 hölls ett avstämningsmöte med AU där vi speglade de reflektioner vi gjort fram till dess och fick respons på dessa. Vid det mötet deltog också Niklas Högberg. I december genomfördes ett fokusgruppsmöte på plats i Mellansjölandet där deltagarna bestod av en blandning av LAG-ledamöter, projektgenomförare samt nuvarande och före detta verksamhetsledarna. Ett fokusgruppsmöte har till syfte att få in så många aspekter som möjligt i en gemensam diskussion kring en eller ett fåtal centrala frågor. De frågor vi fokuserade på då var hur Leader uppfattas mer än en påse pengar?, vem har gynnats under nuvarande period o vad betyder underifrånperspektivet? samt om det finns olika syn på vad hållbar landsbygdsutveckling är hur hantera det? 3

5 I september fanns denna rapport i stora drag färdig men behövdes kompletteras i några avseenden. Våra preliminära slutsatser och rekommendationer presenterades vid ett möte med LAG och en fördjupad diskussion fördes om några av oss utvalda teman (samarbete, underifrånperspektiv och hållbarhet). Därefter har rapporten färdigställts. Leader gör skillnad direkt och indirekt Bland de projektgenomförare vi talat med ser majoriteten Leader som det enda egentliga alternativet för att kunna förverkliga det aktuella projektet. Flertalet satsningar som gjorts hade inte kommit till stånd utan Leader Mellansjölandet. På så sätt kan man också påstå att Leader Mellansjölandet gör skillnad. Som en projektledare uttryckte det: Leader är ett mycket bra sätt att komma åt pengar för att utveckla vår landsbygd. Det ger möjlighet att genomföra sånt man inte hade haft möjlighet att göra annars Leader Mellansjölandet beskrivs också i positiva ordalag som en möjliggörare genom att idéer kan testas snabbt med leaderpersonalen och sedan också i praktiken, genom finansierade förstudier. Detta dialoginriktade arbetssätt gör Leader unikt bland finansiärer. Som en projektgenomförare uttryckte det: Leader är ett bra sätt för dem som inte har kanalerna klara. Leader gör kanske främst skillnad för dem som inte är proffs på att söka finansiering och på att genomföra projekt. De allra flesta som vi talat med beskriver spontant Leader Mellansjölandet i första hand som en penningkälla och har en ganska vag uppfattning om leadermetoden och avsikten med den. Samtidigt vittnar flertalet om de positiva indirekta effekter som uppstår i bygden och runt projekten som mycket väl kan tolkas som ett resultat av att man arbetat med ett underifrånperspektiv, i trepartnerskap, med nätverkande etc. Detta är sådant som Leader Mellansjölandet kräver för att bevilja medfinansiering, som kanske uppfattas som jobbigt till att börja med eftersom det tar tid, men som sedan ger positiva effekter. Det är sådant som vi menar ger positiva kvalitativa effekter som inte hade uppstått annars. Det är mycket svårt att fånga alla de indirekta effekter som projektverksamheten genererar ute i bygderna. Vi vill här bara lyfta fram några områden som återkommer i intervjumaterialet där Leader Mellansjölandets verksamhet bidrar till positiva processer, som inte alltid fångas upp vid projektrapportering och utvärderingar, eftersom de går utöver de mätbara mål man satt upp i ansökan. Sådant som tas upp frekvent är: Ökad gemenskap Ökat engagemang Ökad dialog mellan landsbygden och den kommunala organisationen Ökad kraft att genomföra nya satsningar Några citat som beskriver detta: projektet har gett oss som arbetar ideellt luft under vingarna att sätta igång med annat det tog tid att förankra ordentligt i bygden och hos alla parter men vilket engagemang det gav! 4

6 bygemenskapen stärktes och leaderprojektet var en komponent i det, projektet blev en form av mötesplats vi gör mycket mer nu än för 5 år sedan i bygden, har nu bra dialog med kommunen vilket ger såväl kraft som pengar inte minst viktigt är den indirekta effekten av det vi satsade på, det vill säga den anda av framtidstro som nu finns! genom Leader har vi träffat andra som genomfört projekt, inte bara i vårt område utan även från andra delar av landet, det har gett väldigt mycket Leader-dilemman Genom utvärderingsuppdrag och på annat sätt har vi god inblick i ett tiotal svenska leaderområden, förutom Leader Mellansjölandet. Områdena skiljer sig åt i många avseenden men slående likheter finns också, inte minst när det gäller de svårigheter som leaderområdena brottas med. I detta kapitel beskriver vi tre teman som kommit fram vid utvärderingen av Leader Mellansjölandet och som vi vill kalla för leaderdilemman, som alla leaderområden har att förhålla sig till; Leader som del i ett allt mer styrt system, Leaderbegreppet som svårgripbart och mångtydigt samt, balansgången mellan sifferlednings- och kunskapsledningskultur. Vissa av dem ligger bortom den lokala leaderföreningens möjlighet att påverka. Samtidigt ser vi det som angeläget för leaderverksamheten och den goda landsbygdsutvecklingen att gemensamt och på alla nivåer diskutera dessa dilemman samt vad som eventuellt skulle kunna göras för att eliminera de problem som kan uppstå. Det första av de tre dilemman som vi kommer att ta upp, är att leaderverksamheten över tid har gått från att kännetecknas av lokal innovativitet och försöksverksamhet, till att bli allt mer styrd uppifrån/utifrån. Den allt hårdare styrningen tar också allt mer tid i anspråk, vilket får konsekvenser för vilka arbetsuppgifter som prioriteras. Det andra dilemmat handlar om oklarhet och mångtydigheter. Över tid har en förskjutning skett från att Leader var ett eget program, till att det nu beskrivs som enbart en metod för att bidra till andra programs målsättningar. Leader är också beteckningen på den organisation som arbetar med programmet och metoden lokalt. Oklarheter kring vad Leader är, skapar i sin tur utmaningar i verksamheten. Dessa handlar bland annat om identitet, kommunikation, lojalitet, organisationsform och ansvar. Det tredje dilemmat handlar om en krock mellan kunskapslednings- och sifferledningskultur där den senare betonar mätbara resultat medan den förra fokuserar på att sätta igång processer som leder till kvalitativa förändringar, ofta förskjutna i tid, som inte går att kvantifiera. Det ovan beskrivna gäller generellt för samtliga leaderområden som vi genom åren kommit i kontakt med. Vår utvärdering visar att dessa tre dilemman med tillhörande utmaningar också i hög grad påverkar Leader Mellansjölandet. Leaderområdena skiljer sig något i hur man förhåller sig till dessa 5

7 dilemman, men likheterna är större än skillnaderna. Nedan beskrivs ett dilemma i taget med några reflektioner över hur dessa påverkar arbetet i Leader Mellansjölandet. Första dilemmat: Leader del i ett alltmer styrt system Leader var från början ett initiativ från EU-kommissionen och ett eget program vid sidan av de större strukturfondsprogrammen.(första perioden från 1997 i Sverige, från 1991 i övriga EU). Grundtanken var att utveckla nya metoder för landsbygdsutvecklingen och att bygga på lokal initiativkraft och lokala beslut. Fram till och med programperioden Leader + ( ) var det fortsatt ett eget program med stark betoning på LAG:s autonomi, innovativitet och försöksverksamhet. De utvärderingar som bland annat EU-kommissionen stod för pekade på att leadermetoden rönte framgång. Inför innevarande programperiod ( ) föreslogs att leadermetoden skulle implementeras i landsbygdsprogrammet, med följden att leaderverksamheten underställdes samma regelverk som övriga landsbygdsstöd och med syfte att bidra till landsbygdsprogrammens övergripande mål. Leader gick från att vara ett program med en metod till att bli enbart en metod. Leaderområdenas frihet att själva utforma sina strategier och i sitt arbetssätt gentemot och tillsammans med dem som söker och genomför projekt, minskade jämfört med tidigare perioder. Dessutom begränsades de medel med vilka leaderområden kunde finansiera sin operativa verksamhet. Möjligtvis fanns en tro hos de myndigheter som beslutade om resurstilldelningen att, nu när projektägarnas rekvisitioner formellt skulle granskas och hanteras av länsstyrelserna, skulle den administrativa bördan minska för leaderkontoren. Att så inte är fallet utan att den administrativa bördan tvärtom har ökat, vittnar såväl folk i leaderorganisationerna som projektgenomförarna om. Intressant är att notera att regelverkets tillkortakommanden var ett problem som uppmärksammades redan under Leader+ ( ): onödig byråkrati, komplicerat förhållande mellan förvaltningsmyndigheter och andra berörda myndigheter å ena sidan och lokala aktionsgrupper och projektansvariga å andra sidan, problem att hitta medfinansiering, förseningar i finansieringen samt lokala aktionsgruppers otillräckliga självständighet. Dessa brister leder till förlorad effektivitet och minskar effekterna av andra attraktiva komponenter med Leader (Europeiska_revisionsrätten, 2010) gjordes en halvtidsutvärdering av landsbygdsprogrammets axel 4, , där man apropå leadermetodens möjlighet att stärka det lokala styret påtalar att det administrativa sammanhang som LAG verkar inom, pekar på kontraproduktiva effekter. Utvärderingen uppmärksammar Den administrativa hanteringen, de detaljerade redovisningskraven och verktyg som inte är anpassade till verksamheten... och varnar för En utbredd känsla av att bli misstrodd av myndigheterna riskerar att hämma genomförandet av de politiska målen och på sikt att urholka den sociala tilliten i verksamheten. (Waldenström C., Axel 4 - Utvärdering av Leader, 2010) 6

8 Leader Mellansjölandets verksamhetsledare Jan Holgersson bekräftar (se Vettorato 2013) att den största delen av hans arbetstid läggs ner på att dokumentera vad som sker i projekt och annat administrativt arbete. Även om han träffar projektägare emellanåt så är han inte speciellt mycket ute i fält. Inte heller åker han ut efter att projekt blivit slutfört för att se resultaten. Den formella dokumentationen och uppföljningen görs, men den innehållsmässiga hinns inte med. Den formella dokumentation handlar om att dokumentera processen från det att ansökningar kommer in, till hur beslut tas i LAG, till hur eventuella ändringsbeslut i budgetar hanteras och motiveras med mera. En interkontroll som Jordbruksverket genomfört 2012 och 2013 kring handläggning av EU-stöd till landsbygdsutveckling resulterade i den så kallade Acke-rapporten 2014 som påtalade många brister i handläggning och dokumentation vilket i sin tur ytterligare har ökat kraven på administrativt arbete, till och med retroaktivt. De paraplyprojekt som Leader Mellansjölandet, liksom många andra leaderområden, skapat för att underlätta för projektägarna gör att administrationen för dessa i stället belastar leaderkontoren. Likaså drivs hela leaderorganisationens verksamhet som ett så kallat driftsprojekt med i stort sett samma administrativa rutiner som externa projekt. Jan Holgersson säger till Vettorato: det tar enormt mycket av min arbetstid. Tid som jag annars kulle kunna lägga på utvärdering av projekt, vilket görs i väldigt liten skala idag. En intern förbättring skulle kunna vara att göra om driftsprojektet till ett driftsanslag där vi fick en årlig peng. Det är samtidigt värt att notera att de projektägare vi intervjuat i denna utvärdering generellt är mycket nöjda med den service Leader Mellansjölandets personal ger såväl vid ansökan som under genomförandet av projekten. Som en projektägare uttrycker det: vi har haft väldigt bra dialog och kontakt med Leaderkontoret och Jan Holgersson har hjälpt till med alla frågor vi haft! Många vittnar också om snabbhet och tydlighet vad som gäller från kontoret och verksamhetsledaren. Mot bakgrund av de ökade formella kraven prioriterar kontorspersonalen i Leader Mellansjölandet dessa arbetsuppgifter och gör det bra. Dilemmat består dock i att uppföljning av innehåll i projekten, coachning, nätverkande och uppsökande verksamhet blivit lidande genom denna prioritering. Försök har funnits att få LAG-medlemmarna att axla en del av detta arbete (projektcoachning) vilket dock inte fungerat så bra. Under det sista verksamhetsåret har en särskild satsning gjorts genom anställning av en omställningscoach. Denna satsning ser vi som ett mycket angeläget och spännande utforskande av leadermetodens potential. Omställningscoach Niklas Högberg inriktar sitt arbete på att skapa synergier mellan projekt, starta lärprocesser och hjälpa dem som arbetar i projekten att se sig själva som möjliggörare och delar i en större berättelse. Vår tolkning är att det omställningscoachen ser som sina arbetsuppgifter också är kärnan i leadermetoden. Dilemmat består i att arbetet med denna leadermetodens kärna ofta får stå tillbaka på grund av den ökade arbetsbördan för att uppfylla de formella kraven. Andra dilemmat: Leaderbegreppet svårgripbart och mångtydigt Identitet Det finns en identitetsförvirring kring leaderbegreppet. Är Leader namnet på en metod, ett program, eller en organisation? Är det en påse pengar eller en rörelse för lokal mobilisering? Är det, som några 7

9 menar, en kompensation för marknadens misslyckande på landsbygden, eller som andra uttrycker, ett sätt att ge skattepengar till ideella krafter? Myndigheterna har också bidragit till begreppsförvirringen när man å ena sidan säger att Leader är en framgångsrik metod som har särskilda styrkeområden och ett alldeles särskilt sätt att angripa landsbygdsutvecklingen men å andra sidan, genom tillämpning av regelverk och kontroll av leaderverksamheten och leaderprojekten, hävdar att Leader fullt ut på sätt ska jämställas med traditionellt jordbruks- och landsbygdsstöd. Medan LAG-medlemmar framhåller metoden som det viktiga talar de projektgenomförare och andra intressenter kring Leader Mellansjölandet (liksom dem vi intervjuat i andra leaderområden) inte spontant om Leader som en metod. För dem är Leader i första hand en finansiär. Sedan finns det de som förvisso ser Leader som en metod men då för att implementera EU-politik. Följande citat från en projektägare i Leader Mellansjölandet ger en något annorlunda men kanske klarsynt bild av vad Leader är: Leader är vår regions nedbrytning av EU:s politik för landsbygdsutveckling Diskrepansen mellan vad myndigheterna säger att Leader är, och vad de berörda i praktiken upplever att det är, förekommer i alla leaderområden och är inget utmärkande drag hos Mellansjölandet. Likväl är det ett dilemma som försvårar arbetet. LAG som sitter mitt emellan myndigheterna och projektgenomförarna talar i något högre grad om Leader som en lokal utvecklingskraft och använder oftare nyckelbegreppen som beskriver leadermetoden. I Mellansjölandets LAG finns medlemmar som känner sig osäkra på leaderarbetet och sin roll i LAG. Även detta är knappast något utmärkande drag för Mellansjölandet, det förekommer på flera håll, men likväl värt att notera och lyfta upp till ytan. Kommunikation Identitetsförvirringen kring Leader är en utmaning i kommunikationsarbetet. Även internt inom leaderorganisationen berättar man på väldigt olika sätt vad Leader är och står för. Detta har vi sett i andra leaderområden och även i Mellansjölandet. Några citat från Leader Mellansjölandet som belyser det: vi ser till att EU-pengar som kommer till Sverige fördelas på ett bra sätt vi ska stödja det folk vill göra våra huvudmål är ekonomiska i form av ökad sysselsättning med mera och så har vi även horisontella mål vi jobbar med landsbygdsutveckling där ett av de viktiga horisontella målen ju är klimat och miljöfrågor. Där är vi tydliga! Oklarheten i vad Leader och Leader Mellansjölandet är och står för kan också vara en bidragande orsak till att det kan vara svårt att rekrytera nya LAG-medlemmar. 8

10 Strategin utgår ifrån att människor står på kö för att engagera sig i LAG, vilket är naivt. Det är ett orimligt antal kriterier som ska uppfyllas när det gäller LAGs sammansättning. Oklarheten kring vad Leader är försvårar också uppgiften att nå ut till alla potentiella projektägare med information om vilka möjligheter som finns. Synpunkten att man nått ut till för få och borde ha arbetat mer aktivt med att få in fler ansökningar återkommer i intervjumaterialet. LAG medlemmar i Leader Mellansjölandet bekräftar att projekten inte beviljats i konkurrens. Det har hela tiden funnits gott om pengar. det är ju många som inte känner till Leader vi skulle gärna sett fler ansökningar och jag kanske skulle vilja ha sett en delvis annan inriktning Att kommunicera leaderarbetet så att fler upptäcker de möjligheter som finns försvåras både av att målgruppen är mycket bred och av att Leader är svårförklarat. Lojaliteter En annan utmaning som följer ur oklarheterna kring leaderbegreppet handlar om lojaliteter. Arbetar de leaderanställda på uppdrag av EU och myndighetsvärlden eller på uppdrag av lokalbefolkningen och medlemmarna eller rent av på uppdrag av de medfinansierande kommunerna? Många verksamhetsledare (och övrig personal på leaderkontoren) i Sverige uttrycker, på olika sätt, att en av deras främsta uppgifter är att stödja sökande och projektgenomförare genom det administrativa system som omgärdar leaderverksamheten. Många har uttryckt att kontoret fungerar som buffert, stötdämpare, krockkudde, någon att verksamhetsledaren i mångt och mycket fungerar som jämkare översättare- och hjälpfunktion mellan myndigheter och regelverket, respektive de lokala idébärarna och projektgenomförarna. Verksamhetsledaren i Mellansjölandet säger att kansliet har en stark samverkan med högre instanser såsom länsstyrelsen och Jordbruksverket. Jag är deras förlängda arm (Vetterato, 2013). Mellansjölandets verksamhetsledare verkar i mindre grad än många övriga verksamhetsledare vi talat med, uppleva en konflikt mellan att vara lojal både mot myndigheterna och mot lokalbefolkningen. Organisation Oklarhet när det gäller identitet och lojalitet återspeglas också i hur Leader är organiserat. Enligt EU:s regelverk styrs verksamheten av LAG som är sammansatt utifrån trepartnerskapet. I Mellansjölandets fall har man ett LAG som består av 22 personer. Åtta av dessa personer (en från varje kommun) utgör ett arbetsutskott och tre av dessa ett presidium. I andra leaderområden har man valt att ha ett mindre LAG som beslutande organ, eller i något fall, ett större LAG som i sin tur utser en styrelse som tar besluten. Det finns för- och nackdelar med alla dessa modeller. Något som framkommer i våra intervjuer är att LAG-medlemmar som inte är med i AU, inte känner sig så insatta i verksamheten. Någon betraktade sig som ny fortfarande efter tre år i LAG. 9

11 Det organisatoriska dilemmat består i att EU-direktiven kräver en viss sammansättning av LAG utan att säga hur dessa personer ska utses. Det finns ett drag av korporativism i leadermodellen, det vill säga ett antagande om att samhället består av sammanhållna grupper (jämför trepartnerskapet) ungefär som kroppen består av olika organ. Heterogeniteten inom grupperna och intressekonflikter inom och mellan grupper, tonas ner. När modellen översätts till svenska förhållanden hamnar Leader i en gråzon mellan en demokratisk folkrörelsetradition där vem som helst kan bli medlem och göra sin röst hörd, och en helt annan tradition som mer liknar ordenssällskap, där man blir invald utifrån särskilda kriterier av dem som redan är medlemmar. I många länder är det vanligt att leaderarbetet bedrivs i företagsform. I Sverige bygger man istället vidare på föreningstraditionen och har i de flesta fall valt att skapa en ideell förening som har som enda uppgift att driva leaderarbetet. Den ideella föreningen som formellt sett har ansvaret för verksamheten är ofta passiv, ibland en ren pappersprodukt. Detta bidrar till att det som utomstående kan vara svårt att förstå sig på Leader och veta vem det är. Även om leaderverksamheten rent formellt bärs upp av en ideell förening haltar modellen, eftersom föreningens styrelse både ska lyssna på (och representera) sina medlemmar och på hela kedjan av myndigheter ända upp till EU-nivå. Leader Mellansjölandet har valt att bilda en ideell förening där enbart juridiska personer kan bli medlemmar. Föreningens enda syfte är att driva leaderverksamheten. På hemsidan framgår det att man kan bli medlem för 100 kr och där listas ett 70-tal medlemmar. Dessa får 5 nyhetsbrev per år och kallas till ett årsmöte där LAG väljs, utifrån förslag från valberedningen, som består av före detta LAG-medlemmar. De personer vi intervjuat som inte har egen erfarenhet av leaderprojekt och inte heller är LAG- medlemmar utan bara representerar vanliga föreningsmedlemmar har vaga uppfattningar om vad Leader Mellansjölandet gör och står för. Kommunerna har i alla leaderområden en särställning bland de lokala intressenterna eftersom de medfinansierar. I olika leaderområden ställer kommuner olika höga krav på inflytande på hur pengarna används. Vi har inte sett något tecken på att kommunerna i Mellansjölandet ställer överdrivna krav på att detaljstyra, vilket skulle riskera att hämma verksamheten. Ansvar för resultaten Ansvaret för pengarna fram till godkänd redovisning är tydligt reglerat inom Leader. Men vem som har ansvaret för de resultat som pengarna förväntas generera, är mindre tydligt. Inte minst gäller det de insikter, erfarenheter och kunskaper som projekten producerar. Lärandet stannar ofta med de personer som arbetat i projektet. Den dokumentation som görs fyller myndigheternas behov av rapportering kopplat till redovisningen, men är inte inriktad på lärande. Många leaderområden vittnar om bristen på tid för att på allvar följa projekten och följa upp resultaten. Där skiljer sig inte Leader Mellansjölandet från andra områden. Möjligtvis att Leader Mellansjölandet är tydligare i sin självkritik där såväl verksamhetsledare som LAG-ledamöter beklagar att de inte gör mer. Bägge gör vad som krävs formellt, det vill säga, verksamhetsledaren följer noggrant hur projekten genomförs gentemot regelverket och LAG granskar slutrapporten, men även där ligger fokus på att de är formellt riktiga. 10

12 En LAG-medlem i Mellansjölandet säger: jag skulle vilja att vi ägnade mer tid åt efterarbete. Idag bedriver vi inget tydligt efterarbete av projekt. Vi får in en slutrapport som vi mycket sällan har något att säga något om. Vi har ingen tid att utvärdera projekt och tar därför heller inte tillvara på dem så som vi borde. Vi behöver utvärdera de avslutade projekten för att kunna ta lärdom av vår verksamhet. Till detta kan man säga att Leader Mellansjölandet i slutfasen har tagit två viktiga initiativ för att kompensera denna brist. För det första denna utvärdering. För det andra att anställa en omställningscoach som samlar mycket lärdomar från projekten. Viktigt är dock att lärandet inte stanna hos omställningscoachen och utvärderarna, utan att LAG med partners och intressenter också involveras i en lärandeprocess, inte minst inför kommande programperiod. På den direkta frågan om vem som ansvarar för resultaten i leaderarbetet ger LAG medlemmar mycket olika svar. Här följer några citat som visar på spännvidden och att man förmodligen inte resonerat så mycket om denna fråga: styrelsen går igenom slutrapporterna så jag kan tycka att LAG har ett ansvar den sökande. Projekten som beviljas är godkända utifrån de direktiv som finns alltså kan inte LAG hållas ansvarig för resultatet. Eftersom Länsstyrelsen kontrollerar LAG så säger jag Länsstyrelsen Tredje dilemmat: Balansgång mellan sifferlednings- och kunskapsledningskultur En utvärdering av sju leaderområden (Käll & Svensson, 2013) summerade att leadermetoden, i sin bästa form, långsiktigt stärker det sociala kapitalet och skapar nya arenor för utvecklingsarbetet vilket i sin tur leder till: - Uppvärdering av det ideella arbetet och därmed människorna - Stärkt känsla av sammanhang och mening (KASAM), identitet och stolthet - Lärande och hållbarhet - Stärkt resiliens lokalsamhällens förmåga till återhämtning Dessa mervärden är svåra att mäta, men återger ett försök att besvara frågan om vad Leader långsiktigt åstadkommer. I kontrast till ovanstående betonar myndigheterna som kontrollerar resurstilldelningen till leaderarbetet, mätbarhet. Mål och indikatorer för leaderverksamhet ska utformas för att kunna kvantifiera resultaten. I praktiken leder detta till att det som mäts är sådant som antal möten, antal projekt, antal deltagare och så vidare. Man tillgodoser behovet av att mäta, men lyckas ändå inte fånga det som är verkligen viktigt, huruvida en positiv utveckling sker i området eller inte. 11

13 Man skulle kunna säga att leaderverksamhetens tredje dilemma är att behöva förhålla sig till spänningsfältet mellan sifferledningskultur och kunskapsledningskultur. Vi tar här hjälp av begrepp från Södergren & Söderholm (1999) bearbetat av Daniel Ericsson vid Malmö högskola: Sifferledningskultur: - Passar i en verksamhet med standardiserade produkter och processer - Hierarkisk struktur på organisationen uppifrån och ner - pyramid - Verksamheten kräver och möjliggör formulering av entydiga, ensidiga och mätbara mål allt ska och kan räknas på - Ger en inre effektivitet: att göra saker rätt Kunskapsledningskultur: - Passar icke-standardiserade produkter och processer - Verksamhetens komplexitet och oförutsägbarhet gör det svårt att avgränsa, mäta och värdera prestationer - Tysta kunskaper och kvaliteter. Komplexa orsak- verkansamband - Icke-hierarkisk struktur på organisationen - Ger en yttre effektivitet: att göra rätt saker I uppdraget för denna utvärdering står det att Leader Mellansjölandet önskar att de mjuka värden som är mer svårmätbara ska synliggöras. Detta vid sidan av dem som man kallar konkreta och som kan mätas i antal, kronor etc. Leader Mellansjölandet är inte unikt i sin önskan om sådana resultat i en utvärdering och det är inte heller förvånande eftersom utvärderingar visar på att Leaders styrkor ligger just inom detta spektrum (Käll & Svensson, 2013) (Gunnarsdotter & Käll, 2014). Men språket avslöjar att sifferledningskulturen dominerar leadervärlden genom att begreppen mätbar och konkret i allmänhet har en klang av högre dignitet och status än omätbara, mervärden eller mjuka värden. Många projektägare vittnar om att det uppstår fantastiskt mycket bra som man skulle kunna beteckna som mervärden eller omätbara värden men att det ofta förbises i rapporteringen. En projektägare i Mellansjölandet uttryckte det så här: det finns indirekta effekter i projektet det finns nu en anda i bygden att vi satsar på framtiden vi har lärt känna varandra och hjälps åt ser framför mig att det kanske inte kommer in i slutrapporten vår projektledare är ekonom o byråkrat och kommer att se till att svara på det obligatoriska men kanske inte mer. Att komplettera projektmallar och rapportmallar är en bra början, men inte tillräckligt för att fånga upp vad projekten åstadkommer. Skriftlig avrapportering handlar ofta om att visa att man gjort rätt för pengarna och inbjuder inte till djupare reflektion eller ett hälsosamt ifrågasättande av hur projekt genomförts. Sådan reflektion fungerar oftast bättre som samtal. De långvariga resultaten av ett projekt är dessutom ofta svåra att bedöma vid projektets slut. Vissa resultat, direkta och indirekta, kan visa sig långt efter projektet avslutats. Genom att intervjua människor i bygden före o efter, 12

14 visualisera vad som hänt geografiskt, eller försöka följa ringar på vattnet, kan det gå att synliggöra leaderarbetets resultat i form av berättelser och bilder (Käll & Svensson, 2013). Det är rimligt att hävda att lokalt utvecklingsarbete kräver en mix av de två kulturerna sifferledningsoch kunskapsledningskultur. Leaderdilemmat består inte i att det finns två kulturer, utan att leaderområdena allt mer tvingas att låta sifferledningskulturen dominera över kunskapsledningskulturen som en anpassning till de signaler som kommer från myndighetssfären. Risken med att sifferledningskulturen tar överhanden är att den rigorösa kontrollen på att saker görs på rätt sätt, riskerar att överskugga frågan om huruvida man gör rätt saker. I Leader Mellansjölandet arbetar man idag bra med sifferledningen, men kunskapsledningen behöver stärkas för att uppnå en bättre balans. Under det sista året har det påbörjats genom anställningen av en omställningscoach. För att organisationens kunskapsledningskultur verkligen ska kunna stärkas behövs mer tid och bättre integrering av detta arbete i organisationens kärnfunktioner. Sammanfattning av leaderdilemman frågor om legitimitet, makt och ansvar Ovan beskrivna dilemman ställer sammanfattningsvis frågan på sin spets med vilken legitimitet, med vilken makt och med vilket ansvar en leaderorganisation kan och bör verka. I det sammanhanget är det intressant att lyfta den artikel som Cecilia Waldenström på SLU har skrivit om lokala utvecklingsgruppers motsvarande dilemman. Vi menar att den direkt kan appliceras på LAG och leaderorganisationerna (Waldenström C., 2008): Lokala utvecklingsgrupper är visserligen inriktade på den egna platsens utveckling, men de som är framgångsrika har kontakter och nätverk som sträcker sig långt utanför den egna bygden. För att lyckas måste man skapa legitimitet både inom bygden och i relation till alla de aktörer som man behöver samverka med utanför bygden. Särskilt viktig är kontakten med kommunen som dels står för mycket service och planering, dels kan fungera som en värdefull länk till andra myndigheter. Grupper som inte har personer med relevanta och strategiska kontakter och nätverk, eller som av olika skäl har svårt att skapa dem, riskerar att stå svagt när det gäller att utveckla verksamheten och bygden. Idag inlemmas det ideella arbetet alltmer i politiska och administrativa strukturer och program. Det är inte ovanligt att ideella krafter uppmuntras att ta över ansvaret för vissa uppgifter när den offentliga sektorn drar sig tillbaka. Samtidigt har partnerskap mellan det offentliga, ideella och privata blivit en del av landsbygds- och regionalpolitiken. Den projektbaserade utvecklingspolitiken innebär dessutom att kraven på planer, ansökningar och utvärderingar har ökat. Det har formaliserat arbetet och har ökat kraven på administrativa färdigheter. När det ideella engagemanget alltmer anpassas till den politiska administrationen innebär det oftast att organisationsformer och innehåll måste anpassas. Detta betyder att frågor om lokal legitimitet, makt och ansvar blir allt viktigare. Dessa frågor förs ner till en lokal nivå vilket har både fördelar och nackdelar. Det kan leda till att konflikter som tidigare hanterats på andra administrativa nivåer griper in i lokalsamhället på nya sätt utan att man där egentligen har makt eller legitimitet att hantera dem. En del lokala grupper tycks utvecklas till minimyndigheter, med ansvar men utan befogenheter. Men det kan också leda till 13

15 att det utvecklas lokala sammanhang som fördjupar delaktigheten, hanterar motsättningar och tydliggör den lokala legitimiteten för enskilda frågor. Vissa grupper har utvecklat sätt att hantera projektmedel strategiskt. De bygger upp en ekonomisk bas, vidgar sina nätverk och hållerfrågan om legitimitet levande. Man kan se detta som bygderörelsens professionalisering, där man lärt sig hantera omvärldens krav och erbjudande utan att tappa det lokala sammanhanget som utgångspunkt. Risken är att grupper som inte lyckas med det antingen marginaliseras eller tappar den lokala förankringen och blir en förlängd arm för dagordningar satta på andra håll. Leader Mellansjölandet belysning av några återkommande teman I det här avsnittet kommer vi att belysa några begrepp som återkommer i intervjumaterialet och som vi identifierat som viktiga att skapa klarhet kring inför det framtida arbetet i Leader Mellansjölandet. Men först ges en bakgrundsbeskrivning. Leadermetoden definieras utifrån ett antal nyckelfunktioner, se figuren nedan. Berör flera sektorer Lokal utvecklingsstrategi Innovativitet Leadermetoden Trepartnerskap Underifrånperspektiv Samarbete Nätverk Alla leaderområden ska arbeta i linje med dessa sju nyckelfunktioner. Varje leaderområde har dessutom ett antal övergripande mål och ett antal horisontella mål. Dessa är inte nödvändigtvis desamma hos alla leaderområden. I strategin för Leader Mellansjölandet framgår att de övergripande målen är att: främja en ekonomiskt, ekologiskt och socialt hållbar utveckling på landsbygden främja en god livskvalitet på landsbygden utveckla uthålliga samarbetsformer för samverkan inom trepartnerskapet enligt 14

16 LEADER-metoden mellan offentliga, ideella och privata aktörer genom lokal förankring, inflytande och samarbete De horisontella målen som anges i Mellansjölandets strategi är: Miljö, klimat och hållbar utveckling Jämställdhet och integration Lokala perspektiv, lokal identitet, lokala initiativ Kompetenshöjning och kompetensutbyte Man kan konstatera att det finns en viss överlappning och blandning av de beskrivna nyckelfunktionerna, huvudmålen och de horisontella målen. Bortsett från detta har vi valt att titta närmare på underifrånperspektiv och miljö, klimat och hållbar utveckling, två perspektiv som nämns uttryckligen i utvärderingsuppdraget och kring vilka vi lagt märke till en del skillnader i synsätt, tolkningar och värderingar. Vi har därtill valt att stanna upp kring begreppet samarbete, ett till synes trivialt begrepp som kanske inte är så självklart. Vi vill också kasta ljus på Mellansjölandets horisontella mål kompetenshöjning och kompetensutbyte och slutligen skicka med några tankar kring det kommande strategiarbetet i anslutning till områdesbaserade strategier för lokal utveckling. Samarbete Att utveckla uthålliga samarbetsformer för samverkan inom trepartnerskapet är ett av huvudmålen i Leader Mellansjölandets strategi. Vi kan konstatera i vår utvärdering att samverkan är ett av de begrepp som genomgående uppfattas som något positivt såväl inom LAG som av dem som beviljas projektmedel. Många vittnar om positiva effekter av att ha inlett ett ökat samarbete inom bygden och/eller med parter utanför. Leader Mellansjölandet har uppmuntrat de projektsökande till nya samarbeten, vilket ofta givit mervärden. I något fall har dock Leader ställt krav på ett samarbete som inte känts naturligt för de inblandade, med följden att projektet i det fallet blev för stort, spretigt och ineffektivt. Liksom i de flesta leaderområden används begreppet samarbete såväl hos LAG som hos projekten ganska slentrianmässigt, som om det vore självklart vad det innebär. Vi menar att framtida leaderarbete skulle vinna på att fördjupa samtalet om vilken sorts samarbete Leader vill främja och vad ökat samarbete förväntas leda till. Många leaderutvärderingar lyfter fram just samarbetet som ett av Leaders styrkeområden. Ett återkommande begrepp i dessa studier är socialt kapital något som ses som en förutsättning för att medborgare ska engagera sig i samhällsutvecklingen (Putnam, 1993). Socialt kapital har definierats på olika sätt av olika forskare, till exempel som summan av tillit som individerna i en grupp eller i ett samhälle har till varandra eller summan av de resurser, som finns tillgängliga för en individ eller grupp genom att ha tillgång till ett bestående nätverk med ömsesidigt erkännande eller igenkännande. Kraften i det sociala kapitalet är beroende av antalet sociala relationer eller kontakter mellan människor liksom till styrkan av förtroendet inom dessa relationer. Socialt kapital handlar också om förtroendet för de politiska institutionerna. Om medborgarna kan lita på de offentliga myndigheterna, skapas även ett mellanmänskligt förtroende (Rothstein, 2001). 15

17 I litteraturen talar man om tre nivåer av socialt kapital: Bonding/sammanbindande: kopplar ihop likasinnande med liknande bakgrund och erfarenheter, kan ge stark gruppkänsla och stark sammanhållning men riskerar också att bli slutet och exkluderande. Bridging/överbryggande: kopplar ihop människor som inte har samma bakgrund och kunskap, ger nya kontakter och ny kunskap. Linking/sammanlänkande: en utveckling av bridging, för samman människor med olika makt och befogenheter och olika tillgång till politiskt och finansiellt inflytande. Frågan är vilken sorts samarbete Leader önskar stärka och vilken sort man hittills har stärkt. Genom att bli klarare över detta tror vi att man kan arbeta med konsekvent och riktat med det man vill åstadkomma. I Mellansjölandet kan man visa på ett stort antal exempel på bonding, bridging och linking på projektnivå. I de resonemang vi haft med LAG ges också intressanta exempel på hur projekt som startar med bonding kan vidareutvecklas så att även bridging och linking skapas på sikt. Leader Mellansjölandet är noga med att trepartnerskapet i möjligaste mån tillämpas i projekten, vilket är en förklaring till att man kan visa upp så många bra exempel enligt ovan. Men samarbetsformerna utvecklas mest just på projektnivå och det lyfts inte eller förgrenas allt för sällan till ytterligare nivåer. Vi menar att leadermetoden bör tolkas, inte bara på projektnivå, utan även på områdesnivå. För att nå dit bör man mer konsekvent arbeta för att hålla en levande dialog med projekten, stötta dem, knyta ihop dem med andra och verka för att lärande och idéöverföring sker. I början av ett projekt bör man kanske inte alla gånger avkräva idébärarna att de arbetar med bridging och linking. Men leaderkontoret skulle kunna hjälpa till, under projektets gång med bridging och linking när projektet är redo för det och behöver det. På så sätt skulle leaderföreningen kunna generera större och mer systemisk förändring i området. Att leadermetoden inte bara ska tolkas på projektnivå har stöd i de utvärderingar som EUkommissionen har gjort av Leader under flera programperioder. Där lyfts att ett av Leaders styrkeområden när Leader och LAG fungerar som bäst - är just LAG:s initiativkraft och förmåga att lyfta och identifiera verksamhetsområden som har potential att utvecklas. Det är alltså ett aktivt LAG och leaderkontor som tar på sig rollen som en lokal utvecklingskraft man ser, inte ett passivt LAG och kontor som bara handlägger ansökningar. Arbete med leadermetoden på områdesnivå förutsätter en projektuppföljning som är stödjande och som har till syfte att ta tillvara projektens intressen och allt det goda utvecklingsarbete som har potential att utvecklas ytterligare. Att arbeta med leadermetoden på detta sätt har stark koppling till kapacitetsuppbyggnad, se avsnittet om kompetenshöjning och kompetensutbyte. Underifrånperspektivet Intervjumaterialet ger vid handen att underifrånbegreppet tillmäts stor betydelse i Leader Mellansjölandet. Men också att olika tolkningar förekommer, varav några med retoriska inslag. 16

18 När Leader Mellansjölandet själva formulerar sig i text används orden lokalt, till exempel i det horisontella målet lokala perspektiv, lokal identitet, lokala initiativ och i målet genom lokal förankring, inflytande och samarbete. Inom LAG tycks begreppen lokalt och underifrån ofta förekomma som synonymer och då genomgående som positivt värdeladdade ord. Många projektgenomförare vi talat med har svårt att relatera till begreppet underifrånperspektiv och blir svarslösa när vi ber dem förklara det. LAG-ledamöterna däremot, tycker genomgående att det är ett viktigt ord. Denna iakttagelse är intressant eftersom en tolkning av underifrånperspektivet som uttrycks av några LAG medlemmar placerar just projektägarna i positionen under : vi ska lyssna på landsbygdsborna och vad de vill ha och låt folk göra vad de vill, det är Leadertanken. Underifrånperspektivet är motsägelsefullt nog ett påbud uppifrån, från EU, och vi menar att det är ett problematiskt sådant. Begreppet i sig bygger på föreställningen av ett hierarkiskt system och förutsätter att några är över och andra under. Vi menar att en oreflekterad användning av begreppet riskerar att befästa hierarkiska strukturer istället för att ifrågasätta dem. Även EU-kommissionens egen tolkning av underifrånperspektivet är problematiskt genom att den nogsamt undviker frågan om makt och inflytande. Erfarenheter har visat att underifrånperspektivet inte bör betraktas som alternativ eller motsats till Top-Down metoden som nationella och regionala myndigheter generellt använder, utan det ska snarare kombineras och interageras i syfte att uppnå bättre resultat. (European_Commission, 2006) Ett sätt på vilket underifrån-begreppet ibland används i Leader Mellansjölandet väcker frågor. Om man säger att underifrånperspektivet handlar om att folk vet själva bäst de egna behoven kommer man i ett område med ca invånare till den kniviga frågan om vilka av dessa som ska få sina behov tillgodosedda genom Leader. En övertolkning av underifrånperspektivet kan också leda till att det blir viktigare vem som kommer in med en ansökan än att ansökan avser ett bra och angeläget projekt: kommer det en god idé så ska man vara generös för det ska ju komma underifrån och det tycker jag ju att det gör. Man riskerar på detta sätt också att slumpen avgör vilken typ av satsningar som görs i området. Om man hårddrar det behövs det inget strategidokument alls vid denna tolkning av underifrånperspektivet. Om man tillämpar leadermetoden på områdesnivå istället för bara på projektnivå kommer även underifrånperspektivet i ett annat ljus: Underifrån Väldigt bra o viktigt. Civila samhället har ju monterats ner, självkänslan därmed och där skulle jag vilja se en uppryckning Den här LAG medlemmen vill se ett systemskifte där civilsamhället stärks och menar att leaderverksamheten direkt och indirekt kan bidra till detta. Vid mötet med LAG i september landade de närvarande sammanfattningsvis i att underifrånperspektivet handlade om att stärka den lokala kraften vilket bland annat innefattar att göra 17

19 invånarna delaktiga, stärka självkänslan hos människor som annars ej syns och hörs, minska utanförskapet och locka fram en mångfald av idéer så att nya tankar kan komma fram. Vi menar att om man tycker att ovanstående är viktigt behöver man tydligare än idag vässa sin strategi i den riktningen (se avsnittet om strategin nedan). En konsekvens blir att det kommer att behövas ett föreningsdrivet arbete med leadermetoden på områdesnivå (se avsnittet om samarbete ovan och avsnittet om kompetensutveckling nedan). Trots enigheten kring begreppet stärka den lokala kraften finns det dock fortfarande en mångtydighet där vissa tänker på by-nivån och andra på leader-områdesnivån. Vi föreslår ett kreativt utforskande av samspelet mellan dessa nivåer. Projekt på by-nivå kan få ringar på vattnet över ett större område. Men det kräver oftast att man arbetar aktivt med detta, och det är just vad leadermetoden kan anses gå ut på. Det finns dock också risker med att enbart ha ett utpräglat leaderområdesfokus, då den lilla skalan kan gå förlorad och den utpräglade landsbygden kanske också kan glömmas bort. Särskilt stor är den risken om man bara pratar om utveckling i största allmänhet utan att vara tydlig med i vilken riktning man vill påverka utvecklingen. Det är därför strategidokumentet är så viktigt. Det ska återspegla de värden man vill att Leader ska vara en lokal utvecklingskraft för och avse hela området. Kanske är det detta som denna LAG medlem avser: Leader är ett nytt sätt, ger möjlighet till ny folkrörelse. Det är inte alla LAG medlemmar som begränsar sin tolkning av underifrånperspektivet till att det ska vara rätt avsändare på projektansökningarna. Ett intressant citat belyser detta: eftersom jag tar av mig kommunhatten och är mig själv när jag sitter i LAG, blir det underifrån. Det ligger mycket visdom både i detta uttalande och i Leader Mellansjölandets beslut att LAG-medlemmar visserligen rekryteras ur trepartnerskapet men ändå bara representerar sig själva. Man skulle kunna leka med tanken på att byta ut ordet underifrån mot inifrån. En strategi som är skriven ur detta perspektiv återspeglar det som människor innerst inne värdesätter, när organisationsagendorna och den kortsiktiga vinningen läggs åt sidan. I en större skala kan man säga att strategin formulerats inifrån det geografiska området och inte tillkommit utifrån. Vid LAG mötet i september kom många bra idéer fram angående vad som skulle behöva göras för att stärka den lokala kraften. LAG/Leader Mellansjölandet vill bli bättre på att: synliggöra för invånarna de möjligheter som Leader innebär, satsa på dubbelriktad kommunikation vara tydlig med vem de representerar, att leva upp till att vara ombud för Leader Mellansjölandet, se sig som länkar, och arbeta mer medvetet med förgreningar så att det blir många ombud, stimulera, uppmuntra, välkomna. 18

20 Hållbarhet och omställning Såväl landsbygdsprogrammet som Leader Mellansjölandet har lagt in hållbar utveckling som ett horisontellt mål, vilket innebär att det är något som ska genomsyra hela verksamheten. Men begreppet är mångtydigt och det vanligt förekommande tillägget ekonomisk, ekologisk och social hållbarhet är mer förvirrande än klargörande. Vi börjar därför detta stycke med en liten tillbakablick. Brundtlandkommissionen (1986), som är den mest kända källan, definierade hållbar utveckling som en utveckling som tillgodoser dagens behov utan att äventyra kommande generationers möjligheter att tillgodose sina behov. Men redan sex år tidigare användes begreppet av World Conservation Strategy (1980) med innebörden maximal livskvalitet för alla inom ramarna för Jordens bärkraft. Ett sätt att ringa in vad begreppet står för är att ta avstamp i vad det INTE är. Båda dessa rapporter beskriver den dubbla utmaningen, där en stor del av världens befolkning inte får sina mest grundläggande behov tillgodosedda samtidigt som planetens ekologiska bärkraft hotade att överskridas. Sedan rapporterna skrevs har farhågorna besannats. Planetens gränser har i flera viktiga avseenden överskridits under 1980-talet och situationen har sedan dess fortsatt att förvärras (Rockström & m.fl., 2009). Samtidigt är det fortfarande ungefär en miljard människor som lever i extrem fattigdom. Begreppet omställning har tillkommit mot den här bakgrunden för att understryka att det inte räcker med lite mer eller lite mindre av samma utveckling, utan att hållbarhet kräver en kursändring: Omställning till hållbarhet innebär en omvärdering och omstrukturering av våra samhällen, på alla nivåer och inom alla sektorer. En bärande tanke är att omställningen till ett liv med mindre ekologiskt fotavtryck samtidigt skulle kunna innebära en möjlig renässans för landsbygden och för lokalsamhällen. Leader Mellansjölandet har brottats en hel del med begreppen hållbarhet och omställning under denna programperiod och en viss polarisering har skett kring dessa begrepp inom LAG. Samtidigt är det vårt övergripande intryck att Leader Mellansjölandet har åstadkommit mycket gott inom detta område. Man har: - ett stort antal väl genomförda externa projekt på temat miljö och klimat. Dessa lyfts fram under en särskild rubrik på hemsidan och presenteras där även på en karta. Detta är en viktig signal till omgivningen - några väl genomförda LAG-drivna projekt så som exempelvis Framtidsveckan och Leader Lär. Ett indirekt resultat av Framtidsveckan är att det har bildats ett antal omställningsgrupper i området - många projekt som inte klassas som hållbarhetsprojekt men där ändå spår av detta sätt att tänka finns med - anställt en omställningscoach som genom samtal uppmuntrar projektgenomförare och andra parter och intressenter att tänka på och bli bekanta med hållbarhetsdimensionen. Bland annat gör han projektgenomförare uppmärksamma på det de redan gör som går i hållbar riktning, men kanske själva inte tänkt på. 19