Förändring i praktiken så gör Amadeus Scandinavia

Transkript

1 Förändring i praktiken så gör Amadeus Scandinavia En artikel av Susan Hammar, susan.hammar@sca.amadeus.com och Elisabeth Rosenfeld elisabeth.rosenfeld@rosenfeldconsulting.se I februari 2011 publicerades artikeln i en av Bonniers ledarskapshandböcker, ledarhandboken Strategi och Ledarskap. Artikeln fokuserar på företagsledningens synsätt på den inledande delen av en förändringsprocess kompletterat med korta beskrivningar av konkreta modeller, instrument och metoder. I kapitel 11 finns en kort sammanfattning av artikelns innehåll. 1. Inledning Amadeus Scandinavia har under de senaste åren ständigt anpassat sin verksamhet till marknaden och omvärlden. Det har varit faktorer som t.ex. globaliseringen, avregleringar, ständiga teknologiska framsteg och internet. Den ständiga utvecklingen har fått Amadeus Scandinavia att utveckla en metodik för planering, genomförande och uppföljning av interna förändringsåtgärder. I denna artikel presenteras några generella drag i Amadeus Scandinavias förhållningssätt och systematiska metoder som har utvecklats för att möta företagets ständiga affärsrelaterade förändringsbehov. Den övergripande beskrivningen av Amadeus som företag samt företagsledningens synsätt på den inledande delen av en förändringsprocess kompletteras i artikeln med korta beskrivningar av några metoder man har använt. Dessa metoder har under många år säkrat företagets kommersiella framgångar, en hög produktivitet i den operativa vardagen så väl som ett kontinuerligt och stort engagemang bland Amadeus Scandinavias medarbetare. Som slutord finns också några av Amadeus främsta lärdomar om framgångsrikt förändringsarbete. 2. Amadeus några fakta och siffror Amadeus är den ledande leverantören av avancerade transaktionsbaserade tekniklösningar för den globala rese- och turistbranschen. Amadeus är listad på aktiebörserna i Madrid, Barcelona, Bilbao och Valencia och hittas under förkortningen AMS.MC. Under 2009 rapporterade företaget en intäkt på miljoner euro och ett EBITDA-resultat på 894 miljoner euro. Amadeus har över anställda världen över. Koncernen har sitt huvudkontor i Madrid, ett utvecklingscentrum i Nice samt ett dataprocesscenter i Erding. Fyra regionala kundcentra återfinns i Miami, Buenos Aires, Bangkok och Dubai. Amadeus kunder finns i 195 länder. 72 Amadeuskontor garanterar en djup kunskap om Amadeusprodukter och vår lokala marknad samt en hög servicegrad för våra kunder. 1

2 Amadeus bygger på en transaktionsbaserad affärsmodell som genererade mer än 670 miljoner transaktioner år Kundgrupper inkluderar producenter (flygbolag, hotell, tåg, rederier osv.), återförsäljare (resebyråer) och köpare (företag och privatpersoner). Bild 1. Amadeus Scandinavia har sitt ursprung i SAS, Braathens and SJ:s skandinaviska samarbete under företagsnamnet SMART blev SMART ett helägt bolag i Amadeus koncernen med ansvar för marknadsföring och försäljning av Amadeus produkter och IT lösningar på den skandinaviska marknaden. 3. Medarbetare och arbetsform Amadeus Scandinavia är ett kunskapsdrivet företag som bygger sin ledningsfilosofi utifrån övertygelsen att det är medarbetarna, individuellt och i team, som både formar företaget och skapar företagets anseende hos våra kunder. Således är det endast medarbetare som har möjlighet att omvandla de övergripande affärsstrategierna och målsättningarna till en operativ produktivitet och kommersiell framgång. En koppling mellan medarbetarnas engagemang och företagets affärsresultat är därför en självklarhet. Amadeus Scandinavia har ca 170 anställda i Sverige, Norge och Danmark som representerar ett trettiotal olika yrkeskategorier. Många enskilda medarbetare besitter och tillför helt unika professionella kompetenser och erfarenheter, under stort eget ansvar. Amadeus Scandinavia har i princip ett processtyrt arbetssätt. Den operativa verksamheten bygger på systematiska samverkansprocesser och ett starkt ömsesidigt beroende mellan kollegorna från olika enheter och yrkeskategorier. 4. En snabbrörlig organisation i en blixtsnabb omvärld Vi lever i möjligheternas tid. Vi lever också i förändringens tid. Kombinationen av avregleringen av flyg och tåg samt de ständiga teknologiska framstegen inom ITområdet och Internets explosiva utveckling har en ständig påverkan på slutkundernas inköpsbeteende och därmed på affärsmodellen hos våra kunder och som resultat en avgörande betydelse för Amadeus affärssituation och verksamhet. Under det senaste decenniet har Amadeus Scandinavias genomfört ett stort antal olika typer av förändringsaktiviteter som avspeglar bl.a. marknadens, omvärldens, globaliseringens och Amadeus koncernens snabbare och snabbare förändringstakt. Den ständiga utvecklingen är huvudanledningen 2

3 till att Amadeus Scandinavia har utvecklat en grundstruktur och metodramverk för planering, genomförande och uppföljning av interna förändringsåtgärder. Förändringsarbete i Amadeus Scandinavia kan delas in i tre kategorier. 1. Den första relaterar till vad företaget gör och har omfattat bl.a. strategiska val, direkta affärsstrategier, ny teknologi, nya verksamhetssystem m.m. 2. Den andra är kopplad till strukturella förändringar hur vi gör och har påverkat bl.a. organisationens storlek, geografisk indelning, organisatorisk design, arbetsprocesser m.m. 3. Den tredje handlar om ledarskap och medarbetarskap tillsammans med vem och inkluderar t.ex. kompetensväxlingar, generationsskiften och ägarbyten. Vid tre tillfällen under de senaste 8 åren har Amadeus Scandinavia genomfört företagsövergripande omställningar som har omfattat alla tre kategorier samtidigt. 5. Företagsledning och förändringsarbete Amadeus Scandinavias övergripande ändamål för alla typer av förändringsåtgärder är att säkra ett fortsatt stabilt och lönsamt partnerskap med våra kunder. Det är därför av största vikt att de interna förändringarna inom Amadeus uppfattas av våra kunder och medarbetare som professionellt och etiskt genomförda. Allt förändringsarbete som sker är därför en integrerad del av företagandet. Vd och företagsledningen, som ytterst ansvariga för verksamheten, har ett självklart och direkt ägarskap av alla förändringsprocesser. Ägarskapet innebär inte bara ett ansvar för principbeslut och huvudbudskap utan även att i vardagen bl.a. initiera och delta i konkreta insatser för att skapa samsyn och nära samarbete mellan och inom alla ledarskikt. 6. En evig kompromiss mellan snabbhet och kvalitet Amadeus Scandinavia agerar på en dynamisk marknad och behöver vara en mycket snabbrörlig organisation. Därför är det ofta svårt att i samband med förändringar välja mellan att lägga tid på proaktiv planering eller att agera snabbt och ha hög beredskap för händelsestyrd problemlösning. Erfarenheten har lärt oss att framgångsrikt förändringsarbete tar tid och är krävande. Uthållighet och systematiskt förberedelsearbete, på alla ledarnivåer, är avgörande. Bild 2. 3

4 Oavsett förändringens typ eller omfattning är Amadeus Scandinavias ledning konsekvent i sin ambition att alltid utgå ifrån modellen analys > planering > genomförande > justering Bild 3. och i möjligaste mån undvika modellen genomföra > reagera > parera. Lärdomen från tidigare processer är entydig. En strukturerad analys och ett systematiskt planeringsarbete ökar sannolikheten för att målet uppnås och att både beteende- och verksamhetsförändringen blir framgångsrik och bestående. 7. Tre integrerade ledningsverktyg en stabil plattform för förändringsarbete En tydlig ansvarsfördelning i kombination med tre väletablerade ledningsverktyg; Business Case, Handlingsprogrammet samt 3-nivå-modellen, bildar plattformen för en genomarbetad planering och ändamålsenlig transformation inom Amadeus Scandinavia. Business Case Business Case är en metod för affärsrelaterad analys och bedömning. Denna används inom Amadeus bl.a. i förarbeten i olika projekt och då för att kalkylera och visualisera nyttan, riskerna och värdet i förhållande till kostnaderna. I samband med förändringar använder Amadeus Scandinavia metoden för att genomlysa, analysera och bedöma risker, konsekvenser och effekter av samtliga faser i ett förändringsförlopp. 4

5 Bild 4. Business Case I arbetet med Business Case involveras samtliga ledarnivåer och, i alla förändringssituationer då det är möjligt, även medarbetare. Business Case slutsatser och beskrivning skapar en gemensam uppfattning om rådande förutsättningar, den används som underlag i samtalen med de fackliga representanterna och är grunden för ledargruppens gemensamma översikt och samsyn. Handlingsprogram Med hänsyn till företagsledningens principbeslut och huvudbudskap samt utifrån Business Case beskrivningen samarbetar företagsledningen, enskilda enheter och tvärorganisatoriska grupper i utformningen av konkreta och tids- satta planer för specifika aktivitetsområden t.ex. kommunikationsplan, synkroniseringsplaner, implementationsplaner. Handlingsprogrammets innehåll styr sedan förlopp i de faktiska förberedelserna och i transformationen in i det nya. 3-nivå-modellen Modellen är ett systematiserat sätt att beskriva tre dimensioner: information, relationer och samspel, som var för sig och tillsammans påverkar den operativa organisationens vilja och förutsättningar för att prestera i vardagen. Modellen kan bl.a. användas för att granska den: Rationella nivån att ledare har tagit hänsyn till det mänskliga behovet av att förstå, dvs. om saklig information och fakta har förmedlats och att de har framförts på ett för mottagaren tillgängligt sätt. Emotionella nivån att ledare uppmärksammar sina egna och andras subjektiva upplever och reaktioner, dvs. om ledaren kan förstå och styra egna känslorna samt bemöta andras reaktioner och beteende i vardagen på ett respektfullt och relevant sätt. 5

6 Funktionella nivån att ledare har fokus på att medarbetare har förutsättningar för ett mänskligt samspel och samarbetet, med interna och externa parter, som svarar mot Amadeus Scandinavias värdegrund och affärsmål. Bild 5 Att belysa alla tre nivåerna i analys- och planeringsarbetet ger företagsledningen och cheferna en bra utgångspunkt för att snabbare lotsa medarbetarna in i en ny stabilitet och integrering av det nya i det dagliga arbetet. 6

7 8 Inledning av större förändringsprocesser Amadeus Scandinavias förändringsåtgärder har alltid sin utgångspunkt i affärsrelaterade förhållanden. För att säkra stabiliteten i affärsverksamheten samt lägga grunden för hela processen, formulerar företagsledningen ett övergripande budskap, en motivering och ett konkret slutmål för förändringsprocessen samt, om tillämpligt, även en omformulerad affärsvision. De praktiska insatserna börjar med att företagsledningen: Utformar ett tidssatt handlingsprogram för egna insatser i så väl förberedelse som genomförandefasen. Granskar handlingsprogrammet, utifrån 3-nivå-model len för att säkra att all planering har inkluderat och tagit hänsyn till alla tre dimensioner. Startar Business Case genom att lägga in grunddata samt bjuda in samtliga chefer till ett initieringsmöte. Amadeus Scandinavias erfarenhet visar att företagsledningens närhet, aktiva engagemang och praktiska deltagande i hela processen är avgörande för stabiliteten och bevarandet av energin i verksamheten före, under och efter förändringen. Det skapar också tillfälle för många spontana dialoger kring värderingar, moral, etik, anseende, tillit, lojalitet m.m. Frågeställningar som alltid är närvarande, men kanske speciellt betydande i samband med omställningar. 9. Ledargruppen Amadeus Scandinavias grundinställning är att nyckeln till medarbetarnas acceptans och införlivande av det nya är den närmaste chefens professionalism i förening med hela ledargruppens förhållningssätt och beteende i samband med förändringen. Denna inställning medför att det alltid finns, förutom ett antal inplanerade formella ledarmöten, planlagda workshops och forum som syftar till att under hela förändringsprocessen konsekvent sammansvetsa ledargruppen i så väl budskapet som i en trovärdig och stabil samverkan. Hur väl företagsledningen lyckas att genomföra det första ledarmötet brukar, inom Amadeus Scandinavia, vara av stor betydelse för hur hela processen fortgår. Målet är alltid att på: Rationell nivå: Emotionell nivå: Funktionell nivå: skapa en gemensam medvetenhet och bild av den affärsmässiga bakgrunden till förändringen samt att börja utforma ett gemensamt, bärande budskap till medarbetare. ge cheferna möjlighet att påbörja egna mentala och känslomässiga förberedelser. sätta i gång identifieringen av pågående eller planerade projekt, processer, rekryteringar m.m. som kan komma att påverkas. 7

8 sätta igång en dialog kring frågan om vilka förutsättningar som behövs för att ledarna som grupp och individuellt ska kunna uppnå förväntade resultat i nuet parallellt med, det ofta omfattande, arbetet med förändringsprocessen. Under mötet sker också en konkret planering av Business Case. Ofta behöver metoden repeteras, för de ledare som är nya inom företaget och för ledare som sällan använder den. Övergripande förutsättningar och tidsramar behöver fastställas. Formen för ledningens tillgänglighet under hela Business Case arbetet samt planering av ledningens deltagande i vissa stadier bestäms också under detta möte. Nästa gemensamma ledarmöte genomförs när Business Case-arbetet är avslutat. Mötets tyngdpunkt, vid det tillfället, ligger oftast på en gemensam genomgång av slutsatserna från Business Caset, för att garantera att alla ledare har samma utgångspunkt för det fortsatta arbetet. Ett gemensamt budskap till organisationen etableras också för att bl.a. säkra att alla ledare har möjlighet att bemöta frågor och reaktioner från medarbetarna på ett enhetligt sätt. Ledningen initierar också ett antal tvärorganisatoriska planerings- och koordineringsforum och påbörjar ett eget arbete med den interna och externa kommunikationsplanen. 10. Medarbetarna involveras och mobiliseras Vid denna tidpunkt börjar också medarbetarnas deltagande i förändringsplaneringen, ifall det inte har varit möjligt att involvera alla i Business Case-arbetet. I samband med dessa aktiviteter går företaget in i en fas då det ställs mycket stora krav på samtliga ledare i företaget för att behålla engagemanget och den operativa handlingskraften i vardagen. Här börjar också ledargruppens gemensamma arbete med att skapa acceptans och påbörja införlivandet av det nya. Ett av Amadeus Scandinavias ordinarie ledningsverktyg är av stort värde i samband med detta. Vd:n och företagsledningen genomför mycket regelbundet informationsmöten för att informera och kontinuerligt uppdatera alla medarbetare om aktuella affärsmål, om företagets affärsutmaningar, teknologins utveckling, konkurrenssituationen, kunders situation på deras marknader, företagets och koncernens ekonomiska resultat m.m. Dessa möten håller levande kompetensen om företagets situation hos varje enskild medarbetare. Ledningens erfarenhet är att denna faktakunskap främjar en vilja att aktivt engagera sig i företagets utveckling. Den skapar också gynnsammare förutsättningar och påskyndar förståelsen av behovet och acceptansen av förändringar. 11. Sammanfattande lärdomar Nedan återfinns några av Amadeus Scandinavias erfarenheter som har säkrat lyckade förändringar och som förhoppningsvis kan inspirera och vara användbara för andra företag. Förändringen uppfattas som positiv eller neutral av kunderna Företagsledningens grundläggande utgångspunkt är att lyckade förändringar är sådana som erkänns och uppfattas som positiva/neutrala av kunder och marknad. Det är de förändringar som skapar och säkrar förutsättningar för en hållbar bas för tillväxt, ökade intäkter och förbättrad vinst i enlighet med företagets mission och aktuella mål. 8

9 Därför fokuserar Amadeus Scandinavias företagsledning dels på att säkra ett ledarskap som garanterar stabiliteten, effektiviteten och medarbetarnas engagemang i vardagen under hela perioden före och efter förändringen. Dels på att säkra att själva transformationen flyter in i vardagen på ett naturligt sätt med minimum av påverkan på medarbetarnas handlingskraft, verksamhetens produktivitet och våra kundrelationer. En omställning som upplevs av medarbetare som väl planerad och väl genomförd medför att kunder och marknaden uppfattar förändringen som ett helt naturligt skede i Amadeus Scandinavias utveckling som företag. Tydligt resultatmål Tidigt i förarbetet till förändringen formulerar företagsledningen ett eller flera tydliga resultatmål. Resultatmålen bildar ramen för att identifiera form och omfång av det aktuella förändringsbehovet, bidrar till en tydlig riktning i processen och är samtidigt verktyget för att mäta graden av framgång med förändringen. Resultatmålen för förändringar i Amadeus Scandinavia har alltid sin utgångspunkt i kund och marknad. De är alltid motiverade av affärsomständigheter och tar alltid sin början i ett utifrån och in perspektiv. De formuleras i konkreta affärsrelaterade och mätbara termer så som marknadsandel, kundnöjdhet etc. Skapa ett bärande budskap Det är företagsledningens uppfattning att lika viktigt som att identifiera resultatmål är att utforma och presentera ett huvudbudskap som ger svar på bl.a. frågorna varför gör vi det? och vilket resultat vill vi åstadkomma? Eftersom drivkraften är affärsrelaterad är perspektivet alltid utifrån och in och budskapet samt motiveringen alltid formulerat i affärstermer och med en affärsfokuserad framtidsinriktning. Innebörden av huvudbudskapet måste uppfattas som uppriktig och välgrundad av ledare och medarbetare. Därför är motiveringen tydligt kopplad till målsättningen att förändringsåtgärder ska säkra att bolaget också i framtiden på ett framgångsrikt sätt betjänar marknaden och kundernas behov. Det är vår erfarenhet att ett budskap som är distinkt och presenterat i välbekanta affärstermer minimerar risker för subjektiva tolkningar och är därför kärnan i all extern och intern kommunikation. Sedan är det ledarnas ansvar att på ett professionellt sätt förmedla och förankra budskapet så att kärnan i budskapet uppfattas som meningsfull, gemensam och verksamhets- övergripande då det bidrar till en snabb acceptans av förändringen. Ledarskapet är avgörande I samband med förändringar har ledare som främsta uppgift att säkra att medarbetare har en vilja att följa med in i det nya och skapa förutsättningar för en smidig och hållbar transformation. Nedan finns några exempel på företagsledningens insatser som har bidragit till lyckade transformationer. 9

10 Dessa har initierats för att garantera ett ledarskap som i påfrestande situationer har inre stabilitet, professionell handlingskraft och metoder för att bemöta andra. Detta är nödvändigt för att ta ansvar och på ett trovärdigt sätt, utifrån samma budskap och resultatmål, leda medarbetare in i det nya. Att vi har säkrat att det finns tidsutrymme i vardagen för att cheferna, oavsett nivå, ska kunna fokusera på Business Case och senare på konkreta individuella och ledargemensamma planeringsinsatser. Att företagsledningen via chefens chef proaktivt har bemött ledarnas egna funderingar kring vad en omställning kan innebär för dem personligen. Att vi har initierat och planerat workshops och andra aktiviteter som förenar ledare inom och mellan olika ledarskikt med syfte att bl.a. minimera behovs-, värderingseller resurskonflikter under och efter förändringsaktiviteter. Exempel: Under den förberedande fasen hålls dagliga frivilliga 45-minuters morgonträffar för alla chefer som fungerar som både debriefingtillfällen och som forum för att fånga ärenden som behöver eskaleras till företagsledningen. De ger också möjligheter att i ledargruppen resonera kring oväntade mänskliga eller verksamhetsrelaterade situationer. Medlemmar i företagsledningen är ansvariga och leder dessa möten efter ett alternerande schema. Under transformationsfasen träffas gruppen två gånger i veckan så länge som det finns ett uttalat behov bland ledare. Att vi har satt realistiska resultatkrav på löpande verksamhet under förändringsplanering och den faktiska transformationen. Att vi har planerat och genomfört insatser (workshops) för att träna och utveckla ledarnas förmåga att på ett respektfullt sätt bemöta påfrestande situationer. Oavsett om de är sakliga, känslomässiga eller samarbetsrelaterade och oavsett om de inblandade är chefskollegor eller medarbetare. Lägg tiden på analys och planering av genomförandet Amadeus Scandinavia lägger mycket tid på analys- och planeringsfasen för att ta fram olika möjliga scenarier, identifiera risker, bedöma konsekvenser och ta fram en plan för hur dessa ska hanteras för att minimera risker för bl.a. en avvaktande hållning bland medarbetare eller avbrott i verksamheten samt för att påskynda acceptansen och införlivandet av det nya under bevarat kundfokus och med givande kundrelationer under hela förändringsprocessen. Det är Amadeus Scandinavias erfarenhet att med tyngdpunkten på den inledande fasen i förändringsprocessen, strukturerad metodik, tydliga målsättningar och specificerat resultatmål, 10

11 ett ledarskap som bygger på stabilitet och samsyn samt med hänsyn till de tre dimensionerna (3-nivå-modellen), ökar sannolikheten för lyckade omställningar så väl som för medarbetarnas vilja att fortsätta sitt deltagande i förändringar för att säkra företagets framtid och utveckling. 12. Om artikelförfattarna Susan Hammar har lång erfarenhet från ledningsgruppsarbete i internationella bolag och är sedan 2005 HR-direktör på Amadeus Scandinavia. Hon sitter också i ett antal styrelser i ägarledda bolag. Med kunskaper och professionella erfarenheter från många olika typer av förändringar är det Susans övertygelse att Amadeus Scandinavias struktur och principer för förändringsarbete framgångrikt kan tillämpas och leda till smidiga och accepterade transformationer i både ägarledda och börsnoterade företag. Detta under förutsättning att vd:n har mandat för att planera och leda förändringsarbete och samtidigt delar synen på de i denna artikel kort beskrivna grundsatserna. Artikeln är skriven i samarbete med beteendevetaren Elisabeth Rosenfeld, som idag är verksam som egen konsult inom områdena förändring, organisation och ledarskap och är tidigare medarbetare på Amadeus. Stockholm Februari