Budgetlös styrning En studie av Handelsbanken i Uppsala

Transkript

1 UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats VT 2008 Handledare: Bengt Öström Budgetlös styrning En studie av Handelsbanken i Uppsala Författare: Lasse Danielsson Fredrik Winter

2 Sammandrag Budgetens vara eller icke vara har den senaste tiden debatterats flitigt. Trots detta är budgeten fortfarande den mest använda styrmetoden i dagens företag. Bland företag som valt den budgetlösa vägen är Handelsbanken kanske det mest uppmärksammade. I denna uppsats undersöks hur Handelsbanken arbetar utan budget, hur det sker med avseende på bland annat planering och uppföljning. Vi har valt att utgå från en teori som beskriver elva syften med budgeten, detta har vi sedan jämfört med hur de elva syftena passar in på Handelsbankens sätt att styra sin verksamhet. För att ta reda på Handelsbankens situation har vi intervjuat en kontorschef i Uppsala. I teorin behandlar vi även alternativ till budgeten, detta för att se om Handelsbanken använder sig av något av dessa. Resultatet av undersökningen visar att de syften som budgeten har även återfinns till viss grad i Handelsbanken men de använder sig inte av någon av de alternativa styrmetoderna som vi presenterar i teorin. Det finns däremot likheter till det som i teorin benämns som det balanserade styrkortet. 2

3 Innehållsförteckning 1. Inledning Bakgrund Problem Syfte Metod till sekundärkällor Teori Definitionen av budget Budgetens historia Budgetens roller och syfte Andra författares syn på budget Kritik mot budget Alternativ till budget Rullande prognoser Balanced score card (BSC) Metod Val av ämne Metodval Primär och sekundärkällor Källkritik Empiri Handelsbankens historia Handelsbankens styrmodell Planering Modell Ekonomiska mål Bonussystem Handelsbanken Uppsala City Intern konkurrens Suveränitet Människosyn Överförbarhet Analys Förekomst av teorimodellens syften i Handelsbanken Förekomst av alternativa styrmetoder i Handelsbanken Slutsatser Fortsatt forskning Källförteckning Bilagor

4 1. Inledning 1.1 Bakgrund I organisationers och företags dagliga arbete är det angeläget för dem att hålla uppsikt över kostnaderna så dessa inte rinner iväg på ett sätt som inte gynnar dem. Anledningen till detta är att kostnadssidan är möjlig för organisationen att kontrollera på ett sätt som inte är rimligt för intäktssidan. Intäkterna beror på externa intressenter och huruvida dessa har möjlighet att betala organisationen för utförda tjänster. Följden blir att de får lägga större vikt vid kostnaderna istället för en jämn fördelning mellan intäkter och kostnader som vore logiskt annars. För att kunna ha en god överblick över var pengarna går någonstans använder sig organisationer och företag av en budget. En budget är en mer eller mindre kvalificerad uppskattning av de intäkter och kostnader som kommer att uppstå. Budgeten ligger sen som mall så att de inblandade kan se hur arbetet fortlöper jämfört med hur de trodde att det skulle se ut på förhand. Det är svårt att lägga en budget och vanligtvis skiljer sig budgeten åt från det verkliga utfallet tämligen markant. Därmed ifrågasätts budgetens nytta, för om det sällan stämmer, varför skall organisationen då lägga tid på att utforma en budget för sin verksamhet? När vi själva arbetat med olika former av uppgifter som har varit av den enklare sorten är det standard att göra en budget i inledningsfasen. De budgetarna har varit väldigt enkla och de enda posterna har egentligen varit intäkter och kostnader med några enstaka underposter. Trots det krävs tid och eftertanke att göra en budget, jämföra med tidigare liknande förarbeten och upptäcka skillnader och hur mycket dessa kommer att ändra det ekonomiska utfallet. De budgetarna som vi arbetat med har varit relativt enkla, men har trots det ett nyttovärde för organisationen. Ibland kan det vara svårt att se vilken nytta varje enstaka budget gör för hela företaget. För att de människor som finns högre upp i hierarkin skall kunna ha någon som helst kontroll på vad som händer längre ner i organisationen så hjälper en budget till mycket med att ge en bra bild över hur det aktuella arbetet fortlöper. 4

5 1.2 Problem Anledningen till att vi började intressera oss för budgetarbete och huruvida det är ett förlegat koncept och arbetsmetod är att det har fått utstå en del kritik. I kursen på B-nivå i företagsekonomi här på Uppsala Universitet tar kurslitteraturen 1 upp några argument mot användandet av budget som styrmetod. Argumenten som förs fram är just svårigheterna med att göra riktiga prognoser. Det är ett stort antal olika faktorer som spelar in vilket gör att prognoserna ofta inte bidrar till att avhjälpa de problem de är avsedd att lösa, och därmed går resurser till spillo som kunde ha använts förnuftigare i organisationen. Aspekten med att försöka undvika resursslöseri anser vi vara viktigt för framtiden och är en anledning till att vi skriver det här arbetet. I dagens relativt hårda affärsklimat känns det vitalt att göra det bästa tänkbara med de resurser som finns i företaget. Eftersom vi troligtvis kommer arbeta med budget eller i varje fall påverkas av en, känns det relevant att försöka ta fram andra alternativ som kan visa sig bättre lämpade för den verksamhetsgren vi hamnar inom i framtiden. När en avvikelse från budgeten konstaterats står organisationen inför ytterligare ett dilemma nämligen om de ska vidta åtgärder för att försöka få budgeten att stämma eller om det är bättre att lära sig läxan tills nästa budget ska läggas. Båda synsätten går att försvara och det är väldigt svårt att avgöra vilket som är bäst. Mest troligt är att det beror på, från situation till situation, små ändringar görs med fördel på en gång medan mera omfattande omstruktureringar måste få ta mer tid och eftertanke i anspråk och därför inte tas med i beräkningarna förrän till nästa period. Går Handelsbanken miste om de fördelar en budget sägs medföra när de väljer bort den? Vår forskningsfråga blir således att undersöka hur Handelsbankens styrmedel ser ut? Eftersom budget är det vanliga arbetssättet för företag tycker vi att det vore intressant att undersöka om det verkligen är ett bra sätt att arbeta. Vilka andra alternativ kan en organisation använda sig av istället? Det företag vi har tänkt undersöka är Handelsbanken eftersom det var Handelsbankens tidigare VD Jan Wallander, som inledde debatten om budgetens vara eller inte vara och även avskaffade den i Handelsbanken. 2 1 Jan Lindvall, Verksamhetsstyrning (Studentlitteratur: Lund, 2001) s Lindvall, s

6 1.3 Syfte Syftet med denna rapport är att undersöka vilka skillnader Handelsbankens styrmodell har jämfört med teori på området. Teorin presenterar diverse anledningar till att använda budget samt de fördelar de skall medföra och utifrån den har vi valt ut en modell att jämföra med Handelsbanken. Vi har tänkt koncentrera våra undersökningar till ett lokalkontor här i Uppsala och intervjua nuvarande kontorschefen för att få en bild över hur det ser ut i Handelsbanken idag. 1.4 Metod till sekundärkällor För att skaffa information har vi utgått från kurslitteratur inom verksamhetsstyrning för att på så vis få en grundläggande förståelse för ämnet. Därefter har vi läst ytterligare böcker inom samma område och försökt skaffa oss en bild över olika styrmetoder för att ha något att jämföra de resultat vi får från våra undersökningar. Vi har även sökt och läst andra uppsatser som berör samma ämne för att inspireras. 6

7 2 Teori 2.1 Definitionen av budget Ordet budget härstammar från det latinska ordet bulga som betyder lädersäck. 3 När begreppet senare kom till England ändrades det till budget för att passa det engelska språket bättre. Från 1870 finns en tradition i England att finansministern tar fram Englands finansplan ur sin läderportfölj. Det var läderportföljen som kallades för budget från början men sedan började finansplanen kallas för budget istället. Begreppet budget är det även många icke-ekonomer som känner till, det visar hur välkänd budgeten är som ekonomiskt styrningsverktyg. Men för att inte skapa någon förvirring kring budgetbegreppet ska vi här klargöra vad som menas med budget. Bergstrand med flera 4 definierar budget på detta sätt: Ett dokument innehållande ett handlingsprogram och dess förväntade konsekvenser uttryckt i ekonomiska termer och baserat på vissa uttryckta förutsättningar för en given period En budget är alltså prognoser om hur faktorer som är svåra för företagen att påverka, kommer att utvecklas under en viss tidsperiod. Eftersom det är prognoser är det för framtiden dessa gäller. Handlingsprogrammet ska vägleda och sträva efter att uppnå de fastställda målen, olika exempel på mål kan vara ekonomiskt resultat, likviditet, ta marknadsandelar, anställningsbehov med mera Budgetens historia Budgeten uppstod eftersom det fanns ett behov att planera sin verksamhet, försöka se in i framtiden för att få en uppfattning om hur mycket personal som behövdes anställas, köpa in tillräckligt med material, investera rätt och så vidare. 6 Från första början var det långsiktig planering som var det vanliga arbetssättet i den ekonomiska styrningen och företagen 3 Olof Arwidi, Lars A Samuelsson, Budgetering i industriföretagets styrsystem, (Mekanförbundets förlag, Stockholm 1991), s Vad är budgetering? Jan Bergstrand, Peter Gavatin, Åke Magnusson, Lars Samuelsson, (Victor Pettersson Bokindustri AB, Stockholm 1971), s Bergstrand, m fl, s Christian Ax, Christer Johansson, Håkan Kullvén, Den nya ekonomistyrningen, (Liber, Ljubljana, Slovenien 2007) s,

8 planerade för fem till tio år framåt. Tanken med att upprätta denna planering var att i god tid kunna se konsumtionsmönster, prissättning, inflation, lagstiftning med mera. Det bör tilläggas att omvärldsförhållandena på den tiden inte förändrades i samma takt som idag, det var alltså lättare att förutspå framtiden. Fördelarna med att planera var att så tidigt som möjligt kunna se när problem uppstod och därefter vidta åtgärder, helt enkelt agera istället för att reagera. Detta ansåg företagen vara väldigt värdefullt och nästa steg i utvecklingen var att bryta ner den långsiktiga planeringen och istället planera mer kortsiktigt, till exempel årsvis. 7 Under 1970-talet skedde stora förändringar i det svenska företagsklimatet, den förut relativt stabila utvecklingen förändrades till en mer föränderlig och oförutsägbar marknad inträffade en oljekris vilket ses som en bidragande orsak till att företag ansåg att den långsiktiga planeringen blev allt svårare om inte rent av omöjlig. En ökande konkurrens och mer medvetna kunder rubbade den stabila utvecklingen som förut gjorde den långsiktiga planeringen möjlig. Företagen ansåg att de måste planera kortare tid framöver för att hänga med i marknaden och konkurrensen. Planeringen behövde vara mer aktuell och flyttades också ner i hierarkin för att på ett bättre sätt kunna få en mer relevant information om vad som var på gång. Fokus flyttades från de redan fastslagna budgeterna till själva budgetarbetet Budgetens roller och syfte Vi kommer nedan att beskriva teorin som vi avser att använda oss av. Det har skrivits relativt mycket om budgetens syften, vi har valt att utgå från denna teori eftersom den är mest aktuell och inkluderar till stor del de andra teorierna. Vi kommer även att kort presentera de övriga författarnas teorier kring budgetens syften. 7 Ax m fl, s Ax m fl, s

9 I Boken Den nya verksamhetsstyrningen har författarna Christian Ax, Christer Johansson och Håkan Kullvén identifierat elva olika syften med budget, dessa syften är illustrerade i figuren nedan. Figur 2.1 Syfte med budget enligt Ax m fl. (Egen figur) Planering Utgångspunkten för företag när de ska planera sin verksamhet är deras strategier, sedan anges olika utgångspunkter för hur dessa strategier ska uppnås. Budgeten används som ett redskap för att planera sin verksamhet och uppnå strategierna. Det som planeras i budgeten är försäljning, inköp, olika investeringar, anställningsbehov och så vidare. Ledningen och även de olika enheterna i företaget, får en övergripande bild av vart verksamheten är på väg. 9 Samordning När en budget görs integreras flera olika avdelningar i företaget att jobba mot ett gemensamt mål. Samordningen kan till exempel ske mellan försäljningsavdelningen och produktionsavdelningen. Försäljningsavdelningen budgeterar för hur mycket försäljningen förväntas bli och då vet produktionsavdelningen hur stor kvantitet det ska tillverka. Eftersom det förs diskussioner mellan de olika avdelningarna för att uppnå de gemensamma målen kommer budgeteringen att stärka samordningen i företaget Ax m fl, s Ax m fl, s

10 Resursallokering En budget hjälper företag att se var de bör koncentrera sina resurser och var resurserna ger bäst avkastning. Olika avdelningar behöver olika mycket resurser för att kunna göra så bra ifrån sig som möjligt, budgeten klargör var resurserna ska sättas in för att på bästa sätt användas. 11 Dimensionering Om ett företag producerar för stor volym som inte kommer att kunna säljas fungerar budgeten som en varningssignal. Det gör att tillverkningen kan påverkas tidigare vilket innebär att det inte behöver få så dramatiska konsekvenser som det skulle kunna få om det inte upptäcktes i tid. 12 Ansvarsfördelning Budgeten är en uppskattning om framtiden, när framtiden har blivit verklighet kan den tidsperiod som förflutit utvärderas. Det faktiska utfallet jämförs med det budgeterade och på detta sätt går det även att bedöma den budgetansvariges utförda arbete. Den person som ansvarar för budget har också varit med och godkänt budgeten, därför bör avvikelser förklaras. Företaget ansvarar för att tillhandahålla resurser och den budgetansvarige har förpliktelser gentemot företaget att uppfylla budgetens krav. 13 Uppföljning Som nämndes tidigare ger skillnaden mellan budget och det faktiska utfallet en möjlighet för utvärdering. Det är viktigt att inte bara konstatera skillnaderna och sedan gå vidare. Skillnaderna ger information som företaget bör följa upp och lära sig av till nästa gång. 14 Kommunikation En budget ger mycket information och då uppstår en hel del synpunkter och framtida idéer om vad som kan förbättras. Kommunikation uppstår till följd av budgeten mellan chefer och medarbetare på samtliga nivåer. Under själva budgetarbetet får företaget också värdefull information från olika medarbetare. En budget som innehåller hela företaget ger insyn i de andra avdelningarna och avdelningarna får förståelse för varandras problem. På detta sätt underlättas och undviks diverse svårigheter i olika avdelningar för att gemensamt arbeta mot företagets övergripande strategier Ax m fl, s Ax m fl, s Ax m fl, s Ax m fl, s Ax m fl, s

11 Medvetenhet När en budget är fastslagen visar den vad som ska uppnås och medarbetarna får en medvetenhet om hur företagets strategier ska förverkligas. Det uppstår även för andra än ledningen ett samband mellan ekonomi och verksamhet, som annars kan vara svårt att förstå. De som ingår i budgetprocessen märker att varje enhet påverkar ekonomin. 16 Målsättning När en avdelning har en budget kan avdelningen sätta upp olika delmål för att uppnå det övergripande målet. För att kunna ha en decentraliserad organisation bör besluten fattas av dem som verkligen arbetar med det som beslutet rör. Om en avdelning fungerar som en resultatenhet, alltså att enheten har ett budgeterat resultat som de ska uppnå, är det viktigt att besluten fattas av dem som har ansvaret för budgeten och på det sättet blir organisationen mer decentraliserad. 17 Motivation En fastslagen budget ger precisa mål för de anställda att arbeta mot. Ingen vill vara den som misslyckas vilket medför att motivationen för att hålla budgeten ökar. Även de som är ansvariga för budgeten kommer således att anstränga sig mer för att hålla budgeten. 18 Incitamentsystem Det finns företag som har gjort bonussystem baserade på budgeten, uppnås budgetens mål delas en viss bonus ut. Det kan handla om att pressa kostnaderna eller öka intäkterna. Bonusen kan vara baserad på skillnaden mellan det budgeterade och det faktiska utfallet. 19 Författarna betonar också att dessa ovan uppräknade syften varierar från företag till företag, en utveckling enligt författarna är att tyngdpunkten läggs på själva arbetet som leder fram till budgeten. Då är det i första hand motivations- och kommunikationssyftena som används. 20 Det framgår även att budgeten kan få så kallade icke avsedda roller. En icke avsedd roll är att olika avdelningar eller enheter gör allt som står i deras makt för att visa att deras avdelning behövs, fastän det i själva verket kan vara så att en nedläggning av avdelningen i fråga hade varit ett bättre alternativ för företaget i stort. Det kan även bli ett maktspel när budgeten skall 16 Ax m fl, s Ax m fl, s Ax m fl, s Ax m fl, s Ax m fl, s

12 sammanställas och när den sedan skall uppnås. Budgeten kan också ses som en ren formalitet som ska göras för att den alltid har gjorts och då uppnår den inte sitt syfte Andra författares syn på budget Anthony och Govindarajan presenterar i sin bok Managment control systems fyra syften till användningen av budget. Dessa berör samma delar som den tidigare modellen. De fyra syftena som författarna presenterar i sin teori är: Implementering av strategin, samordning, ansvarsfördelning och grund för utvärdering. 22 Samuelsson & Arwidi 23 har delat upp budgetens syften i traditionella och moderna syften. Från att ha haft en fokusering kring själva dokumentet, alltså budgeten, har fokus istället blivit på processen med budgeten. Både syftena i den traditionella och i den moderna synen återfinns i de syften som Christian Ax, Christer Johansson & Håkan Kullvén tar upp. Det är själva uppdelningen i traditionella och moderna syften som skiljer sig från den tidigare teorin. 2.5 Kritik mot budget Det finns kritik 24 till användandet av budget som styrmedel. En nackdel med budgeten är huruvida den uppfyller det som den förväntas uppfylla. Företagen lägger ner mycket tid på att utforma en budget som senare visar sig krävt mer tid och arbete än vad informationen som fås ut av själva budgeten är värd. En av kritikerna till budgeten är Handelsbankens tidigare VD Jan Wallander. Wallanders avsikt var att avskaffa budgeten som styrningsverktyg och ha en helt budgetlös styrning. Han skrev även en bok om detta som heter Budgeten ett onödigt ont 25 där han tar upp de problem han ser med budgetstyrning och några av dessa är: - Budgeten har en tendens att låsa organisationen, förändras förutsättningarna för verksamheten så håller företag fast vid sin budget fastän det skulle vara bättre att avvika från budgeten och anpassa sig till de nya förhållandena. Det blir lite som att en fastslagen budget gäller oavsett vad som händer och lagd budget ligger är ett känt uttryck. 21 Ax m fl, s Anthony & Govindarajan, Management control systems, (McGraw-Hill, Singapore 1998), s Arwidi, Samuelsson, s Ax m fl, s Jan Wallander, Budgeten ett nödvändigt ont, (SNS Förlag, Kristianstad, 1995) 12

13 - De olika avdelningarna som har olika budgetar börjar tävla mot varandra och har endast sitt eget mål i sikte och bryr sig inte om helheten. Istället för att se till företagets bästa så gör de allt de kan för att hålla sin egen budget, på de andra avdelningarnas bekostnad. - Budgeten är väldigt tidskrävande och enligt Wallander är nyttan mindre än tiden som läggs ner på budgeten. Budgetens syfte motivation gör att medarbetarna engagerar sig i budgetering och detta blir väldigt tidskrävande när samtliga engagerar sig i budgetprocessen. - Eftersom det inte går att se in i framtiden är budgeten inte på något sätt tillförlitlig om hur det kommer att bli. Men när företagen gör en budget vaggas de in i någon form av säkerhet, som ofta kan vara falsk. - Uppskattningar ligger ofta till grund för budgetar och eftersom detta är tidskrävande kan det bli en rutinmässig sak att göra en budget och därför blir även tillförlitligheten tveksam. - Enligt Wallander är budgeten redan inaktuell när den görs. Det krävs ständiga uppdateringar för att få en budget aktuell. - Det kan bli så att det är viktigare att ens tilldelade resurser enligt budgeten, spenderas istället för att verkligen försöker maximera företagets vinst för att inte resultatet ska bli för bra och därmed öka trycket på gruppen till nästa budgetperiod. - Budgetåret och verksamhetsåret behöver inte alls stämma överens. Då tar det tid att anpassa dessa båda till varandra. 2.6 Alternativ till budget Rullande prognoser Med rullande prognoser menas att det med jämna mellanrum görs uppskattningar av det förväntade utfallet för en given tidsperiod framöver. Detta kan vara svårt att särskilja från budgeten eftersom båda tar fasta på uppskattningar om framtiden. Men det finns även skillnader mellan de olika tillvägagångssätten. Den enligt författaren viktigaste skillnaden är frekvensen det vill säga hur ofta detta sker. I en rullande prognos, vilket kan härledas till namnet, uppdateras mer frekvent än vid en budget. Budgetarbete sker ofta på årsbasis medan de rullande prognoserna kan vara baserade per månad. En budget är ofta låst till ett 13

14 kalenderår, en rullande prognos däremot kan ha en större flexibilitet över tiden och sträcka sig flera kvartal utan att ta hänsyn till ett kalenderår. 26 Ofta får periodens faktiska utfall för en given period tillsammans med de kvarvarande periodernas budget summeras ihop till en så kallad årsprognos. Detta är en välkänd och välanvänd metod i dagens företag och kan skötas utan betydande arbetsinsatser från personalen, eftersom detta sker datoriserat. Nackdelen med detta är att företagen får lite information från dessa årsprognoser. Därför varierar metoden från företag till företag och vissa företag har valt att utveckla modellen. Scania är ett av företagen som har utvecklat denna modell. Scanias utvecklade modell handlar om att försöka hitta omvärldsfaktorer som påverkar verksamheten och försöka identifiera de konsekvenser som dessa faktorer får på ekonomin. När dessa faktorer hittats och identifierats reduceras de negativa effekterna och de positiva aspekterna lyfts fram. 27 Till skillnad från budgetstyrning där det enligt författaren 28 inte är ovanligt att de som ansvarar för en budget drar sig för att informera om negativa förhållanden på grund av att de då får extra bevakning. Istället är förhoppningen att dessa problem kommer att vara lösta tills det aktuella budgetåret inleds men så är inte alltid fallet. Det som är positivt i rullande prognoser men däremot negativt i budgeten är öppenhet, när ett förhållande som kan påverka företaget negativt upptäcks rapporteras detta i prognostänkandet men däremot inte alltid i budgetstyrningen. 29 Scanias modell har lyckats skilja på prognosprocessen och företagets utvärdering samt mål. När dessa skiljs åt uppmuntrar det till att lyfta fram negativa förhållanden som kan påverka företaget. På detta sätt får företaget en mycket bättre möjlighet att agera mot de negativa förhållandena. Det är viktigt i prognoser att handlingskraften, alltså möjligheten att agera, fungerar. 30 Handelsbankens före detta VD kritiserade även prognoser när han lyfte fram sin kritik för budgeten. Både budgeten och prognoserna är alltså gissningar om hur framtiden kommer att 26 Lindvall, s Lindvall, s Lindvall, s Lindvall, s Lindvall, s

15 se ut, vad är det då som säger att prognoserna skulle vara bättre? Prognoserna görs vid fler tillfällen än vad budgeten görs. Om budgetering gjordes oftare så borde det då vara en rullande prognos? Svaret på denna fråga är att budget och prognos inte bara har frekvensen som skillnad utan budgeten görs väldigt detaljerad för att få kontroll över verksamheten. De rullande prognoserna däremot strävar inte i huvudsak efter att få kontroll utan de strävar efter att få handlingsmöjligheter och därför är prognoserna mer övergripande och mer frekventa. 31 En prognos är inte svår att upprätta utan det som är svårt med prognoser är att läsa av prognoserna och se vilka omvärldsfaktorer som påverkar företaget. Den enligt författaren avgörande skillnaden från den traditionella styrningen är synen på vilken information som skall ingå och vad den informationen skall användas till Balanced score card (BSC) Upphovsmännen till det balanserade styrkortet är Robert Kaplan och David P. Norton. De fick 1990 ett uppdrag av KPMG att utveckla ett för framtiden hållbart mätetal för företag. Den traditionella styrningen mötte inte kraven på det behov som fanns för att mäta sin verksamhet. Kaplan och Norton studerade några amerikanska företag som hade varit framgångsrika. Efter två år så hade de utvecklat ett så kallat balanserat styrkort och efter fyra år publicerades deras bok Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action. Till en början var det mestadels pedagogiska sätt att vinna konkurrenskraft men sedan utvecklades en styrmodell för företag. BSC gör att det på ett enklare sätt kan implementera strategier i verksamheten, en annan viktig variabel som fått mer relevans på senare tid är att modellen tar hänsyn till utveckling och lärande inom företaget. 33 Själva modellen bygger på olika perspektiv och dessa är kundperspektiv, processperspektiv, utvecklings- och lärande perspektiv och det finansiella perspektivet. Med kundperspektivet är tanken att mer fokusera på kunderna och den yttre effektiviteten. Det handlar om att vara medveten om hur kunderna uppfattar företagets verksamhet. Alla de viktiga faktorerna som påverkar kundernas åsikt om företaget bör därför uppmärksammas och utredas. Exempel på faktorer som påverkar kunders åsikt om företaget kan vara att varor levereras vid rätt tidpunkt och att de varor som levereras uppfyller det som utlovats. I den traditionella styrmodellen är 31 Lindvall, s Lindvall, s Lindvall, s

16 det ofta kostnaderna som uppmärksammas mest men Kaplan och Norton vill alltså även uppmärksamma hur intäkterna skapas. 34 Kundperspektivet tar hänsyn till företagets yttre effektivitet, processperspektivet tar tvärtemot kundperspektivet hänsyn till den inre effektiviteten. Med de interna aspekterna i fokus, hur ska företaget kunna tillfredställa ägarna och kunderna på bästa sätt? Till skillnad mot den traditionella styrningen, som ofta uppmärksammar produktionen, riktas här fokus mot hela företaget. Exempel på några viktiga variabler i den inre effektiviteten kan vara stabilitet, kvalitet och ledtider. 35 Utvecklings- och lärande perspektivet har fokus i att försöka få verksamheten att tänka mer långsiktigt än vad den traditionella styrningen gör. Förut var det ofta så att chefer ville maximera sitt resultat hela tiden och avstod från investeringar som skulle ge en mer långsiktig lönsamhet, detta på grund av att chefer inte satt speciellt länge på sin post så försökte de visa god kortsiktig lönsamhet istället för att investera och satsa långsiktigt. Det var därför som Kaplan & Norton utvecklade perspektivet utveckling och lärande. Istället för att försöka reducera företagets balansräkning skulle nu fokus ligga på att investera och skapa tillväxt. 36 Det sista perspektivet, det finansiella, har mer förankring i den traditionella ekonomistyrningen och till exempel så finns budget kvar i det finansiella perspektivet, den har däremot blivit aktivitetsbaserad. Riskbilden som företaget har är väsentlig i detta perspektiv, det bör enligt modellen lyftas fram mer än i den traditionella styrningen Lindvall, s Lindvall, s Lindvall, s Lindvall, s

17 3 Metod 3.1 Val av ämne Under kursen i verksamhetsstyrning på B-nivå framgick att den traditionella ekonomistyrningen var under förändring, den moderniserades. Denna förändring väckte vårt intresse och verkade vara ett intressant uppslag för en kandidatuppsats. Det som väckte mest uppmärksamhet var att det centrala styrverktyget budget fick kritik och ifrågasattes. Detta medförde att vi började intressera oss för budgetens vara eller icke vara. Företag valde att styra helt eller delvis utan budget, vilket kan ses som något revolutionerande. Därför känns det intressant att se hur och med vad budgetens syften har ersatts. 3.2 Metodval Vi har valt en kvalitativ metod eftersom vårt syfte är att undersöka en specifik händelse mer djupgående, det vill säga Handelsbankens avskaffande av budget. För att kunna ta reda på skillnaderna mellan att använda sig av budget och att inte göra det har vi jämfört de syften teorin gav oss med hur det fungerar i Handelsbanken. Vi kommer att beskriva den aktuella situationen utifrån våra tolkningar vilket betyder att vi fördjupar oss i ett lokalkontors situation och därmed begränsa oss till det. Det kontor vi valt är kontoret Uppsala City, detta valdes eftersom vi tidigare haft kontakt med kontorschefen via Kontaktdagarna. Valet av kontor att undersöka är av mindre betydelse för att alla Handelsbankkontor styrs enligt samma grundprinciper. Alternativt skulle vi kunna göra en mer omfattande kvantitativ studie av avskaffandet av budgeten och därigenom uttala oss om hur det ser ut i allmänhet. Eftersom tidsomfattningen är begränsad anser vi att en djupdykning i ett specifikt företag är mer värdefullt än att göra stickprov från flera. Nackdelar med att välja en kvalitativ metod är att vi inte kan generalisera och dra några branschöverskridande slutsatser. Detta behöver i och för sig inte ses som en nackdel eftersom vi är medvetna om detta problem. Ett annat problem som uppstår när en stor del av informationen kommer från en intervju är att den ofta kan vara svår att översätta till text. Detta kan medföra att vi som författare kan sila bort detaljer som kan vara av vikt men som 17

18 inte framgår under intervjun. 38 Vi bör därför tolka informationen vi får från intervjun enskilt för att sedan jämföra med varandra och komma till en så riktigt beskrivning som möjligt, detta borde minska risken för att väsentligheter faller bort. Intervjun kommer inte att spelas in, vi är medvetna om att vi kan missa information när vi istället för att spela in väljer att föra anteckningar. Anledningen till att vi tar anteckningar är att vi tycker att det ger bättre svar eftersom bara relevant information för uppsatsen tas med, istället för när allt som sägs uppmärksammas även fast det kanske inte är nödvändigt för arbetet. En annan fördel är att respondenten kan känna sig lugnare när denne vet att det han eller hon säger spelas in. För att säkerställa att inget väsentligt har fallit bort eller missuppfattats kommer en sammanfattning på intervjun att skickas till personen vi intervjuade som får läsa igenom och kommentera. 3.3 Primär och sekundärkällor Vi kommer att använda både primär- och sekundärkällor. Den primära i form av en intervju och de sekundära i form av litteratur samt Handelsbankens årsredovisning. Enligt Dag Ingvar Jacobsen ökar trovärdigheten om sekundärkällorna styrker det som primärkällorna säger. 39 Primärkällan, den intervju vi gör kommer att ske i form av en öppen individuell intervju hos den aktuella personen. Detta lämpar sig bra eftersom vi endast ska undersöka ett av Handelsbankens kontor i Uppsala och då väljer vi att intervjua kontorschefen eftersom han har god kännedom om deras verksamhet. 40 Vi kunde självfallet ha intervjuat flera personer för att se likheter och skillnader mellan olika kontor men eftersom vi är intresserade av en specifik situation behövs enligt vår mening inte en jämförelse och därför har vi valt att begränsa oss till en intervju. Det finns olika sätt att strukturera en intervju. Den kan dels vara öppen eller en sluten, men den behöver inte vara helt öppen eller helt sluten, det finns flera mellanting. Vi har tänkt genomföra en intervju som är mer öppen än sluten. Vi kommer att strukturera intervjun med vissa frågor men det kommer även att finnas möjlighet för intervjuobjektet att avvika från frågorna. Vi utgår från vår teori när vi gör frågorna för att få den information vi vill ha men kommer vi in på något som kan vara av intresse för vår uppsats kommer vi försöka spinna 38 Dag Ingvar Jacobsen, Vad, hur och varför? Om metodval i företagsekonomi och andra samhällsvetenskapliga ämnen,( Studentlitteratur, Lund, 2002), s Jacobsen, s Jacobsen, s

19 vidare på det under själva intervjun. Det kommer inte att finnas några svarsalternativ utan endast öppna svar. Detta för att vi vill att den intervjuade personen beskriver hur verkligheten ser ut ur hans synsätt som kontorschef. Det är viktigt för vårt arbete att vi samlar information som är relevant för vår problemformulering. 41 Den information som ges i empirin kommer huvudsakligen från intervjun, men vi har även fått information från Handelsbankens hemsida samt årsredovisning. Hemsidan använder sig av så kallat flashminne vilket gör att en länk till viss specifik information inte kan återges utan skapas varje gång någon besöker sidan. Startsidan har en flik om banken och via den ges flera val bland annat den vi använt oss av angående bankens historia. Det är således anledningen till att korrekta länkar inte återges i noterna. Den information i empirin som saknar källhänvisning kommer uteslutande från intervjun, anledningen till att den saknar noter är att vi tycker det framgår var informationen kommer från ändå. Vi tycker att informationen förklaras bäst på detta sätt samt att det ger bästa möjliga flyt i texten. 3.4 Källkritik Det är viktigt att vi kritiskt granskar både primär- och sekundärkällor. Den modell vi valt att beskriva i teoriavsnittet är Ax, Johansson och Kullévns syn på budgetens syften. Vi valde denna modell för att det var den mest aktuella vi hittade och för att de andra författarnas syn på budgeten till stor del berör samma delar. Huruvida den modell vi valt är korrekta är också svårt för oss att avgöra men att de används av många företag borde räcka som försäkring. Vår empiri bygger till största delen på en primärkälla i form av en intervju. Kontorschefen vi intervjuade har ett stort intresse för den budgetlösa styrningen vilket kan påverka hans svar och därigenom vår undersökning. Eftersom våra analyser och slutsatser bygger på den empiriska undersökningen är det viktigt att vi förhåller oss kritiskt till den information vi erhöll vid intervjun. Vi bör vara medvetna om att kontorschefen kan framhålla de positiva aspekterna mer än de negativa med den budgetlösa styrningen eftersom han är väldigt engagerad i detta när vi drar våra slutsatser. 41 Jacobsen, s

20 Vi har även hämtat viss information till empirin från Handelsbankens hemsida och årsredovisning, informationen från hemsidan och årsredovisningen har däremot inte används i ett analyserade syfte utan främst för att få rena faktauppgifter. 20

21 4 Empiri 4.1 Handelsbankens historia På våren 1871 uppstod en allvarlig personkonflikt i ledningen på Stockholms Enskilda Bank, sedermera SEB. Det fick till följd att åtta av styrelseledamöterna i det gamla SEB avgick och grundade en ny bank som kom att heta Stockholms Handelsbank. Eftersom den första ledningen ursprungligen kom från Enskilda banken fick Handelsbanken det lite retliga namnet Frånskilda Banken bland folket. 42 Det första kontoret låg i Gamla Stan som på den tiden var Stockholms finansiella centrum. Den grundläggande affärsidén var att Handelsbanken skulle ägna sig åt det som de kallade den egentliga bankverksamheten det vill säga in- och utlåning. Det visade sig vara en lyckosam strategi och inom bara ett par år öppnades flera kontor runt om i Stockholm. 43 I början på 1900-talet skedde ytterligare expansion, men tvärt emot många av de andra bankerna på den tiden som tittade söderut i Sverige sökte sig Handelsbanken främst norrut, mycket på grund av den på den tiden blomstrande skogsindustrin. 44 Deflationen som följde första världskriget gjorde att tillväxten avstannade och blev början på en svår tid. Depressionen på 30-talet förlängde den svåra tiden med avskrivningar och försämrat resultat som följd. 45 Under 50-talet återupptogs expansionen och Handelsbanken köpte ett antal andra svenska banker såsom Norrköpings Folkbank och Gotlandsbanken. Handelsbanken breddade även sina verksamhetsområden så de kom att omfatta även finans- och fondtjänster Handelsbankens styrmodell Handelsbanken vill skapa högre avkastning på eget kapital än konkurrenterna. De lägger inte stor vikt vid olika modeord inom affärsvärden och just nu innebär det att de inte lägger tid på

22 att skapa kundvärde eller ekonomisk tillväxt. Istället lägger de tiden på kundaffärer för att helt enkelt tjäna pengar till företaget. Dock är det viktigt att inse att de tycker att dessa saker är viktiga men att de ser det som ett indirekt resultat av effektivt arbete och inte som direkta mål att arbeta mot. Här följer en beskrivning av hur Handelsbanken Uppsala City arbetar rent praktiskt och hur deras styrmodell ser ut för det dagliga arbetet men även på lite längre sikt Planering Oavsett vilken styrmetod som används är en av de första aspekterna att ta hänsyn till planering. Generellt sett är Handelsbanken skeptiska till långsiktig planering då de anser att det kan vara farligt att binda upp sig för mycket till förutbestämda siffror. Istället tror de på flexibilitet och handlingskraft som ledord för verksamheten. Genom att inte ha någon exakt plan som är fastslagen till punkt och pricka, kan de lättare anpassa sig till förändringar i omvärlden och ta snabba nödvändiga beslut lokalt. Under sin tid som VD decentraliserade Jan Wallander Handelsbanken och flyttade på så vis över en stor del av makten från huvudkontoret till de lokala kontorscheferna. Denna decentralisering ger kontorschefen stor handlingsfrihet och möjlighet att styra som den personen vill. Med denna handlingsfrihet kommer även ett stort ansvar gentemot banken för den kontorschef som inte levererar bra resultat blir inte långvarig på sin position Modell Handelsbanken har en modell 47 för sin verksamhetsplanering som de arbetar efter och som kallas hjulet. Det är något som görs tre till fyra gånger per år i hela banken och det används på alla nivåer, i toppen använder VD det med sina regionchefer och längre ner på lokal nivå sköter kontorscheferna sitt kontor med hjälp av samma modell. 47 Handelsbankens årsredovisning 2007, s

23 Figur 4.1 Handelsbankens modell för verksamhetsplanering Som modellen visar sätter Handelsbanken kunden i centrum och det är utgångspunkten för verksamhetsplaneringen. Det går till så att de identifierar sina kunder och deras behov för att sedan analysera och reflektera över vad de olika kunderna kan tänkas behöva. Efter det fokuserar de på de mest lönsamma kunderna för de kan generera större intäkter för banken. 80/20-regeln innebär att 20 % av ens kunder ger 80 % av ens totala intäkter och det är därför försvarbart att ägna dessa kunder betydligt mer tid än genomsnittligt. Dock framhålls det att prioriteringar aldrig görs på bekostnad av någon annan kund. Den individuella verksamhetsplaneringen börjar med ett individuellt planerings- och utvecklingssamtal PLUS, mellan kontorschefen och den anställde. Här pratar de om vad den anställde gjort tidigare i banken och vad han eller hon vill göra i framtiden. De delar in det i affärs-, aktivitets- och kompetensmål och det hjälper den anställde att hitta sin plats på kontoret. Detta samtal görs väldigt rakt och enkelt utan invecklade formuleringar för att få reda på hur den andra parten ser på tidigare resultat men kanske mer på framtiden. Efter detta skriver medarbetaren sin egen handlingsplan. Här återfinns de enda absoluta siffermål i Handelsbankens styrmodell. Det här är ett aktivitetsmål vilket innebär att den anställde sätter upp mål för hur hög aktivitet, många kunder denne kommer ha under perioden. Nästa steg är en individuell uppföljning och här görs jämförelser mot de mål som sattes upp i handlingsplanen. Om frågor uppstår rörande varför resultatet avviker från målet undersöks detta och orsaker bakom dessa söks för att se om det är något som går att rätta till. Ifall det är 23

24 någon som inte når sina mål signalerar kontorschefen tydligt att förbättring behövs av denna person för att försöka förmå den personen att anstränga sig lite extra. Den sista punkten i Handelsbankens verksamhetsplanering är lönesamtal. Handelsbanken tillämpar individuell lönesättning vilket innebär att varje medarbetare utvärderas och bedöms enskilt efter sina egna prestationer och får en löneförhöjning som motsvarar det. Bedömningen görs utifrån sex internt utvecklade lönegrundande faktorer. 4.3 Ekonomiska mål Handelsbankens övergripande finansiella mål är att ha högre räntabilitet än branschen i övrigt. 48 För att uppnå detta mål ska Handelsbanken försöka ha nöjdare kunder och lägre kostnader än sina konkurrenter. Att ha nöjda kunder anser Handelsbanken vara ett bra sätt att skapa tillväxt. Om dessa kunder dessutom är lojala är mycket vunnet eftersom fokus då kan läggas på kundernas behov istället för att bara behålla dem. En policy är att alla människor som vill ska få bli kund i Handelsbanken och kunna gå till kassan och få hjälp med de ärenden de vill och känna sig väl bemötta. Trots det ser de sig inte som en bank som arbetar på en massmarknad. De säger aldrig nej till någon som vill bli kund men fokus ligger hela tiden på att ta hand om de mest lönsamma kunderna. Det andra målet är effektivitet och med det menas att de vill ha lägre kostnader än konkurrenterna. I bankbranschen och således även i Handelsbanken används ett så kallat K/Imått och detta beskriver hur stora kostnaderna är för varje intjänad krona. Ju lägre K/I-tal desto bättre för företaget. Detta K/I-tal används internt för att utvärdera hur de olika kontoren gått under mätperioden. Detta sker på regional nivå vilket innebär att Uppsala till exempel jämförs med Västerås för att se hur de ligger till. Det publiceras interna listor på samtliga kontor och deras K/I-tal och en utvärdering av kontoren sker på basis av utvecklingen på K/Italet. K/I-talet är centralt för Handelsbanken och det är också en anledning bakom fokuseringen på de kunder som ger den bästa möjliga lönsamheten. Ett problem som nämns i samband med mätning av K/I-tal är att det kan uppstå så kallad suboptimering. Det innebär att det uppstår en för stark fokusering på att få ett så lågt K/I-tal 48 Handelsbankens årsredovisning 2007, s 7. 24

25 som möjligt och i och läggs inte lika mycket tid på kunderna. På samma sätt kan olika kontor också bli mindre benägna att dela med sig av sina framgångsrecept till andra eftersom de upplever att de tävlar mot varandra. I Uppsala finns det fyra kontor och kontorscheferna träffas regelbundet och utbyter idéer med varandra. Det är lätt att de som går lite sämre då ägnar sig åt Benchmarking, det vill säga bara se hur andra gör och försöka efterlikna dem så mycket som möjligt, medan de istället borde tänka på sin egen situation och hur de kan göra den bättre. 4.4 Bonussystem Handelsbanken har ett bonussystem som kallas för Oktogonen och det är en stiftelse som grundades 1973 dit Handelsbanken avsätter vinstmedel om målet att ha högre lönsamhet än konkurrenterna uppnåtts. Om detta mål nåtts delar alla anställda lika på det och alla får lika mycket, bankdirektör eller kassörska i Uppsala spelar ingen roll uppgick den bonusen till kronor per anställd Handelsbanken Uppsala City Intern konkurrens Jörgen Ericsson har vid tidigare anställningar utanför Handelsbanken arbetat med budget som styrmedel men ser idag inga fördelar med detta. Han anser att budgetprocessen är alltför tidskrävande och tillförlitligheten är låg, det budgeten ger försvarar inte den stora arbetsinsats den medför. Problemet i Handelsbanken idag med att kontoren inte delar med sig av erfarenheter till andra kontor är ett tvåsidigt problem. Det är en familjär karaktär på förhållandena kontorscheferna emellan och de berättar gärna för varandra om det är något de lyckats särskilt bra med på just deras kontor. Samtidigt är ingen särskilt villig att avslöja precis vilka metoder de arbetar med eftersom det kan resultera i att ett annat kontor går förbi på rankingen. Det är en svår ekvation att få ihop och en anledning skulle kunna vara att om alla kontorschefer verkligen gjorde allt det som de sade att de gjorde skulle bankens totala vinst vara avsevärt mycket större. 49 Handelsbankens årsredovisning 2007, s

26 4.5.2 Suveränitet Det styrsystem som Handelsbanken använder sig av kräver mycket av kontorscheferna på grund av att det är så starkt decentraliserat. Det finns till exempel ingen HR funktion i Stockholm som sköter nyrekryteringen utan det är upp till varje kontorschef att se till att det finns nya personer med rätt kvalifikationer redo att ta över när någon slutar. Alla kontorschefer i Handelsbanken skulle kunna sägas vara som att vara VD på sitt företag. De har sitt kontor där de är suveräna och kan sköta det som de själva vill. Det skulle kunna liknas vid en ICA-handlare som också driver sin egen butik efter eget huvud. Det är självklart väldigt motiverande att känna det ansvar och möjligheterna det medför och det är en av anledningarna till att det krävs ganska mycket av kontorscheferna Människosyn Att styra utan budget är idag väldigt ovanligt och en sak som är central i Handelsbanken är människosynen och att alla människor visas tilltro och respekt, både anställda och kunder. De vill att de anställda ska vara tänkande individer med egen drivkraft. Det gör att det skapas en vilja att alltid göra bra ifrån sig som anställd vilket är något de tagit fasta på och motivation går alltid före belöning. Med det menas att de försöker förmå den anställde att göra ett bra jobb för att han eller hon vill, istället för att de förväntar sig en belöning. Det försöker de göra genom att inarbeta en företagskultur som går ut på att alla ska försöka vinna sin egen tävling. Om alla gör det kommer resultatet också att bli bra. Vidare ser de alltid förbättring som en bra sak, även om det är en liten förbättring Överförbarhet Budgetlös styrning är något vilket företag som helst skulle kunna använda sig av, det viktiga är människosynen. Att värdesätta individen och se till att den har de bästa möjliga förutsättningarna att göra ett bra jobb. Det här skedde redan på 1970-talet och var inte alls brukligt när Jan Wallander införde det. På den tiden var det kollektivet som var det vanliga ledordet och att bli kallad individualist var ovanligt. Andra viktiga saker att tänka på vid styrning utan budget är att inte ha absoluta mål utan istället ha relativa målsättningar. Att varje dag sträva efter att bli lite bättre än hur det var igår kanske inte verkar så märkvärdigt, men om det följs under en längre period blir skillnaden ganska markant. 26

27 5 Analys Eftersom Handelsbanken har valt att inte använda sig av budgeten som styrverktyg uppstår funderingar kring hur de har ersatt budgetens syften. Vi kommer i detta kapitel att behandla resultatet av empirin och göra en jämförelse med den teori vi har valt att använda oss av. Vi kommer att gå igenom de elva syftena som presenterades i teorin för att jämföra detta med Handelsbanken. 5.1 Förekomst av teorimodellens syften i Handelsbanken Planering Den verksamhetsplan som Handelsbanken använder sig av kallas hjulet. Skillnaden mellan den planering som åsyftas i teorin och Handelsbankens verksamhetsplan är att i Handelsbanken skickas inga siffermål från ledningen nedåt som de anställda ska försöka uppnå. Det som i teorin beskrivs som planering är väldigt sifferbaserat och det har Handelsbanken frångått. Handelsbanken är väldigt decentraliserat vilket också avspeglar sig på planeringen. I Handelsbanken sker planeringen lokalt hos kontorschefen medan den enligt teorin sker högre upp i hierarkin. Samordning I Handelsbanken sker samordning genom att samtliga anställda på ett kontor samlas och planerar, både tillsammans och individuellt, men det görs alltså kontor för kontor. Den naturliga samordningen som återfinns i budgetarbetande företag, saknas enligt vår uppfattning till viss del i Handelsbanken. Eftersom de inte upprättar någon budget är avdelningarna på ett kontor inte lika beroende av varandra och den naturliga samordningen som en budget medför är inte lika tydlig i Handelsbanken. Resursallokering Handelsbanken jobbar med den så kallade 80/20-regeln vilket innebär att de lägger mest fokus på de lönsammaste kunderna. Samtidigt försöker de se till att det inte sker på någon annans bekostnad. Det handlar om att lägga resurserna där de gör mest nytta för banken. Hur Handelsbanken gör för att se vilka kunder som är mest lönsamma vet vi inte, inte heller kan vi uttala oss om hur dessa beräkningar görs, klart är dock att de borde göras beräkningar i någon form för det är inte troligt att Handelsbanken inte beräknar eller upprättar någon sorts kalkyl när de ska bestämma sig för att satsa på en kund eller inte. 27

28 Dimensionering Det är svårare att applicera dimensionering på ett tjänsteföretag än på ett tillverkande företag och själva varningssignalen tror vi inte att Handelsbanken har någonstans i sin organisation. Huruvida avsaknad av denna funktion påverkar dem är svårt för oss att svara på men vi antar att de inte fortsätter lägga resurser på något som anses olönsamt. Sedan om det tar längre tid än om det hade haft en budget eller inte är svårt att dra några slutsatser om. Ansvarsfördelningen Handelsbankens ansvarsfördelning är relativt tydlig fast den skiljer sig från hur arbetet går till när en budget görs. Kontorscheferna på Handelsbanken får stor frihet att utforma verksamheten enligt egen smak. Med denna frihet följer även ett ansvar vilket innebär att han eller hon är ansvarig för sitt kontor. Eftersom kontoren utvärderas enligt sitt K/I-tal jämfört med andra kontor sätts press på den personen. För det är inte acceptabelt att detta tal försämras år efter år för då blir kontorschefen inte långvarig på sin post. Uppföljning Uppföljningen är en väsentlig del av budgeten. I Handelsbanken sker uppföljningen på individuell nivå, där varje anställd har uppföljningssamtal med kontorschefen. Då ser de huruvida de har lyckats med de mål de satte upp när de skrev sin handlingsplan. Skillnaden ligger följaktligen i att uppföljningen görs individ för individ istället för att jämföra det budgeterade med det faktiska utfallet för en avdelning. Ett problem vi ser med detta är att det tar lång tid att gå igenom uppföljningen med varje anställd. Tidsåtgången varierar självklart på hur många anställda ett visst kontor har. En av anledningar till avskaffandet var att det ansågs för tidskrävande och här kan en av orsakerna till att Handelsbanken avskaffade budget skådas. Kommunikation Eftersom planeringen sker individuellt i Handelsbanken förekommer inte samma sorts kommunikation som en budget bidrar med. En anställd kanske inte är villig att berätta för sina kollegor vilka mål den har under året. Handelsbanken vill se varje anställd som en individ och kommunikationen sker därför mellan varje enskild medarbetare och kontorschefen. Medvetenhet På Handelsbanken uppnås medvetenhet genom att varje medarbetare är väl införstådd på vilka företagets övergipande mål är och hur dessa ska uppnås. Det primära målet är som tidigare nämnts att ha högre räntabilitet än konkurrenterna. Handelsbanken är tydlig med att de mest lönsamma kunderna bör prioriteras för att få bäst avkastning vilket medför att alla anställda arbetar efter den parollen. 28