C-UPPSATS. Självintresse i förändringsarbete

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "C-UPPSATS. Självintresse i förändringsarbete"

Transkript

1 C-UPPSATS 2007:328 Självintresse i förändringsarbete En empirisk illustration över verktyg som företagsledningar använder för att undvika att förändringsagenter agerar i självintresse Erik Elmsäter Robert Kaati Luleå tekniska universitet C-uppsats Företagsekonomi Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell organisation 2007:328 - ISSN: ISRN: LTU-CUPP--07/328--SE

2 Förord Att ha en handledare som är engagerande, kunnig och fungerar vägledande betyder oerhört mycket när man ska skriva en uppsats. Vi vill rikta vårt varmaste tack till Torbjörn Nilsson för allt stöd, all vägledning och alla snabba, kloka svar och invändningar som vi har fått. Torbjörn har hjälpt till med allt från att lotsa oss i rätt riktning vad gäller ämnesvalet till att få oss själva att förstå och skriva ner det vi i början tänkte. Hans sköna attityd och brinnande engagemang smittar av sig och det har gett oss kraft att fortsätta när vi ibland kört fast. Vi tackar även Craig Fletcher, Anders Andersson, Bengt Bengtsson och Olov Renberg samt övriga intervjuade för att de tog sig tid för vår uppsats med så kort varsel. Utan de hade uppsatsen troligen inte varit möjlig. Luleå, december 2007 Erik Elmsäter och Robert Kaati

3 Sammanfattning Det är lätt att ta för givet att anställda, och i vårt fall förändringsagenten, arbetar i organisationens intresse när faktumet kan vara det motsatta. Vår studie granskar ett tämligen tabubelagt ämnesområde inom företagssfären. Syftet med studien är således att på ett deduktivt sätt studera hur ledningsgrupper arbetar för att säkerställa att förändringsagenten inte jobbar i självintresse, och vilka verktyg lednigen kan använda sig av för att motivera förändringsagenten att jobba i organisationens intresse. Genomförande har skett genom att måla upp en empirisk illustration genom intervjuer med fyra olika företag inom olika branscher för att bredda bilden av hur olika företag arbetar. Vår första slutsats är att det är tämligen svårt att intressera företag att tala om självintresse i och med att det är ett så tabubelagt ämne. Därefter har vi analyserat olika verktyg som ledningsgrupper kan använda sig av för att undvika eller minska självintresse och principal-agent-problemet.

4 Abstract It s easy to take for granted that employees, and in our case change agents, aren t working in self interest. In our thesis we studied a difficult subject. The purpose of this paper is to study how management can avoid that change agents act in self interest and what tools the management can use to secure that the change agent is acting in the interest of the organization. To study this phenomenon we did an empirical illustration by interviewing four different company executives. Our conclusion is that this subject is difficult to study as companies are hesitant to speak of self interest. We have also analyzed what tools management can use to diminish or avoid self-interest and the principal-agent problem.

5 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING PROBLEMDISKUSSION SYFTE METOD VETENSKAPLIG ANSATS VAL AV STUDIEOBJEKT LITTERATURSÖKNING VAL AV FORSKNINGSSTRATEGI DATAINSAMLINGSMETODER ANALYSMETOD METODPROBLEM TEORI FÖRÄNDRING Organisatorisk förändring Förändringsstrategier FÖRÄNDRINGSAGENT SJÄLVINTRESSE Principal agent problemet VERKTYG Motivation Delaktighet Tilltro Kommunikation Organisationskultur Trygghet Incitament TEORISAMMANFATTNING FÖRSTUDIE TILL EMPIRIN FÖRETAG X Företagsfakta Intervju med Craig Fletcher UTFORS BREDBAND AB Företagsfakta Intervju med Anders Andersson RESULTAT AV FÖRSTUDIEN EMPIRI... FEL! BOKMÄRKET ÄR INTE DEFINIERAT. 5.1 INTERVJU AV BENGT BENGTSSON INTERVJU AV ANDERS ANDERSSON PÅ UTFORS BREDBAND AB INTERVJU AV OLOV RENBERG, VD EBSOLUTIONS AB ANALYS OCH SLUTSATS INLEDNING ANALYS OCH SLUTSATS AV VERKTYG Delaktighet Motivation Kommunikation... 30

6 6.2.4 Tilltro Incitament Organisationskultur Trygghet SAMMANFATTANDE SLUTSATS FORTSATT FORSKNING REFERENSER Böcker Tidskrifter BILAGA 1 FÖRSTUDIE FÖRSTUDIE FRÅGOR BILAGA 2 INTERVJUGUIDE Figurförteckning FIGUR 1: ILLUSTRATION AV PRINCIPAL AGENT TEORIN FIGUR 2. MOTIVATIONSCIRKELN FIGUR 3. SAMMANFATTANDE BILD AV TEORIN FIGUR 3. SAMMANFATTANDE BILD AV TEORIN... 29

7 1 Inledning Oaktat varför företag genomför sina förändringar, vad de vill ändra på eller hur de konkret arbetar med förändringsarbetet påverkar förändringar i slutändan människor i organisationen på något sätt. Denna studie gräver djupare i problematiken kring hur företagsledningen säkerställer att förändringsagenten arbetar för organisationens mål istället för att agera i egenintresse. 1.1 Problemdiskussion Balogun & Hope Hailey (2004) menar att förändringar är kontextbaserade och att man kan se på en förändring ur tre olika perspektiv: kundperspektivet, medarbetarperspektivet och kostnadsperspektivet. (ibid). Vi har valt att titta på förändringar ur kund- och medarbetarperspektiv. Ett vanligt sätt för företag att driva förändringar är att delegera ansvaret till en så kallad förändringsagent. En förändringsagent är en eller flera personer som har ansvar för att leda förändringsarbetet. Balogen & Hope Hailey (2004) tar upp fyra olika typer av förändringsagenter. Dessa fyra är: ledarskap, externa konsulter, förändringsteam och funktionella delegationer. I vår studie har vi valt att titta på ledarskapsförändringsagenten. Det innebär att en individ i organisationen blir tillsatt av ledningen och får en ledarroll i förändringsarbetet. Detta kan sägas vara ett strategiskt beslut av ledningen att utse en förändringsagent. Lovallo & Sibony (2006) skriver att strategiska beslut är komplicerade som ibland landar snett på grund av tillkortakommanden från beslutsfattarna. Därefter riskerar strategiska beslut att utsättas för principal-agent-problemet. Det vill säga när incitamenten för individen inte är samma som hos företaget tenderar det att leda till att individen sätter sina egna intressen först och enligt författarna använder de sig av bedrägliga och vilseledande metoder för att främja sina egna intressen. Grunden för principal-agent-problemet är att det finns asymmetrisk information. I och med att asymmetrisk information existerar när organisationen utser en förändringsagent kan inte organisationen veta om organisationens mål och förändringsagentens mål är desamma enligt Rapp & Thorstenson (1994). Det innebär att en förändringsagent har möjlighet att agera i självintresse utan att ledningsgruppen är medveten om det givet att det inte finns en matchning mellan målen vet inte ledningen om förändringsagenten jobbar för organisationens mål eller sina egna mål. Med andra ord är det viktigt att tillse att förändringsagenten inte agerar i självintresse. Självintresse är enligt Chen & DiTomaso (1999) relevant i förändringskontexten eftersom förändringar tenderar att påverka människors liv både inom och utanför organisationen. Författarna tycker att det är rimligt att anta att en individs grad av agerande i självintresse är kopplat till vad denna personligen har att vinna eller förlora på av förändringen. Enligt deras studier hamnar självintresse ofta högst upp på listan av anledningar för förändringsmotstånd. Om man kopplar ihop ovanstående med resonemanget Lovallo & Sibony (2006) för kring strategiskt beslutsfattande kan man säga att om förändringen inte gynnar förändringsagentens självintresse tenderar denna att agera missledande och medvetet agera för att förändringen ska misslyckas.

8 INLEDNING Angelöw (1991) säger att en möjlig lösning för ledningen att minska förändringsagentens självintresse och få denna att arbeta mer i riktning mot organisationens mål kan vara att arbeta med verktyg såsom motivation, delaktighet, tilltro och självförtroende, kommunikation, organisationskultur, incitament och trygghet. Detta gör man för att få med sig anställda på förändringar och få de att sträva mot samma mål som organisationen. Det finns många studier inom samma ämnesområde. Exempelvis finns studier på principal-agent-förhållandet mellan incitament, kommunikation, förhållandet mellan förändringsarbete och självintresse, förhållandet mellan förändringsarbete och strategiska beslut, förhållandet mellan principal-agent. Men vi har inte hittat någon studie som kopplar ihop hur ledningsgruppen arbetar för att undvika självintresse under förändringsarbetet. 1.2 Syfte Syftet med denna studie är att studera vilka verktyg ledningen kan använda för att tillse att förändringsagenter arbetar för organisationens mål. 2

9 METOD 2 Metod 2.1 Vetenskaplig ansats Det finns flera olika sätt att betrakta ett företag eller en organisation på, menar Bruzelius och Skärvad (2004). Vår studie handlar om vilka verktyg ledningen kan använda för att tillse att förändringsagenter arbetar för organisationens mål, och därför anser vi att ett aktörssynsätt var mest lämpat för vår studie, detta då aktörssynsätt används vid studier som inriktas på att identifiera hur aktörer och deras värderingar, verklighetsuppfattning, motiv och föreställningar styr handlingar, beslut och agerande, menar Lundahl och Skärvad (1999). Thurén (1991) menar att man antingen kan använda sig av en deduktiv eller en induktiv ansats för att kunna dra slutsatser vid studier. Induktivt angreppssätt innebär att dra slutsatser utifrån empirin. Deduktion handlar om att man utifrån befintlig teoribildning försöker dra slutsatser av sådan som studeras. Teorierna kring vårt valda ämne är begränsade och på grund av den tidsram som fanns för uppsatsskrivande valde vi att arbeta med ett deduktivt angreppssätt för att uppnå vårt syfte. Denscombe (2000) beskriver att kvalitativ forskning kännetecknas av att det är ord som är den centrala analysenheten, vilket handlar om en djupgående beskrivning av detaljer och människor. Man använder oftast kvalitativ forskning i samband med småskaliga forskningsprojekt och få studerade enheter. (ibid) Eftersom vårt syfte är väldigt komplext samt att vi studerar få företag valde vi oss av att utföra en kvalitativ studie. 2.2 Val av studieobjekt Eftersom vårt syfte med uppsatsen var att studera vilka verktyg ledningen kan använda för att tillse att förändringsagenter arbetar för organisationens mål, ansåg vi att studieobjekten som vi ville studera till denna uppsats skulle vara personer som ansvarat för förändringar och att de tillsatt en eller flera förändringsagenter för ett speciellt uppdrag. Vi ville även att personerna satt i ledningsgruppen och hade god överblick över företaget. Till vår förstudie har vi intervjuat Anders Andersson, Produktionsledare vid Utfors Bredband AB, som har varit ansvarig för att tillsätta förändringsagenter och bygga upp en företagskundtjänst efter önskemål från kunder. Det andra företaget vi kontaktade till vår förstudie var Quality Response Sweden AB som är beläget i Luleå, företaget hänvisade oss till Craig Fletcher för mer information. Då vi berättade vad vi ville studera, föreslog han att vi skulle behandla ett uppdrag han haft tidigare i sin karriär. Craig hade varit projektledare för ett tekniskt supportuppdrag och organisationens kvalitetsmått var kundnöjdhet. Villkoret för att genomföra förundersökningen var att företaget skulle vara anonymt eftersom ett konfidentalitetsavtal finns. I fortsättningen kallar vi företaget för Företag X. Craig har varit ansvarig för ett tekniskt supportuppdrag där man ville öka kundnöjdheten. Till vår empiriska illustration intervjuade vi återigen av Anders Andersson, Produktionsledare vid Utfors Bredband AB, men vi kontaktade även två nya företag för att få mer underlag för vår empiri. De två personer som vi intervjuade var Olov 3

10 METOD Renberg, VD EBSolutions AB och Bengt Bengtsson, Regionchef vid en ideell organisation. Bengt Bengtsson arbetade som regionchef i en ideell organisation i Blekinge. Förändringen gick ut på att strukturera om internorganisationen genom en omfattande stadgerevidering, för att genomföra projektet anställdes en förändringsagent under sex månader med en tydlig uppgift och ett tydligt förändringsmandat. 2.3 Litteratursökning Vi valde att arbeta deduktivt med vår uppsats eftersom att vi ville ställa frågorna utifrån teorin vilket omöjliggör en induktiv forskningsansats. Vi började med att söka litteratur i Luleå tekniska universitets bibliotek. Vi har studerat både böcker och artiklar. Böcker sökte vi på Libris och Lucia, som är sökverktyg på biblioteket. För artikelsökning använde vi oss av sökverktygen som finns i Ekonomidatabasen, och dessa är Emerald och Ebsco (Business Source Elit). Vi använde oss även av Google för att finna artiklar som inte fanns i fulltext i bibliotekets databaser. Vi undersökte att artiklarna var vetenskapliga genom att se var de var publicerade och vilka deras referenser var. För både böcker och artiklar använde vi oss av samma sökord, dessa var: change, organization, organisation, power, politics, principal-agent, agency-theory, readiness for change, change agent, self-interest, leverages och decision making. Vi sökte givetvis även på de svenska motsvarigheterna för orden. Då vi hittat relevant litteratur såg vi även vem de refererat till och på så sätt fick vi fram ännu mer litteratur. Vi fann att författare som Angelöw, Lovallo och Sibony ofta var refererade i litteratur vi tyckte var intressant. Då gjorde vi även enskilda sökningar på de författarnamnen. 2.4 Val av forskningsstrategi Enligt Denscombe (2000) finns det fem olika forskningsstrategier att använda: fallstudier, surveyundersökningar, experiment, aktionsforskning och etnografi. Fallstudie lämpar sig bäst för småskaliga studier och är lämplig för att pröva teorier och undersöka relationer och processer, enligt Denscombe (2000). Utifrån dessa fakta fann vi att en fallstudie verkade vara lämpligaste forskningsstrategin för vår C-uppsats då vårt syfte är väldigt komplext och vi genomför en småskalig studie. Men eftersom vår C-uppsats innebär en mindre studie med begränsade intervjuer valde vi att göra en empirisk illustration. 2.5 Datainsamlingsmetoder Vi började med att granska företagens hemsidor och broschyrer för att samla information och bakgrundsfakta om företagen. Dessa kallar Denscombe (2000) för skriftliga källor och dessa är pålitliga källor då materialet redan är studerat av många. För att samla in mer fakta valde vi att använda en semistrukturerad intervju, vilket Denscombe (2000) menar är lämpligt för att samla in djupgående och detaljerad data. Detta passade bra för de personliga intervjuerna med Craig Fletcher, Företag X, samt Anders Andersson, Utfors Bredband AB, då vi ville åt detaljerad information om hur ledningen arbetade för att säkerställa att förändringsagentens mål och organisationens mål är samstämmiga. Efter att ha grundligt granskat teorin började vi tänka igenom och formulera relevanta frågeställningar, se bilaga 1. Efter att dessa var fastställda skrev vi ett intervjumanus. 4

11 METOD Från början var det tänkt att vi skulle göra två stycken intervjuer med Craig Fletcher, Företag X, samt Anders Andersson, Utfors Bredband AB. Vi tog kontakt med de två företagen och bokade in möten med respondenterna. Tillsammans med mötesbekräftelsen bifogade vi en intervjudagordning samt rubrikerna på de viktigaste ämnesområdena. Innan mötena gjorde vi en förstudie över telefon för att i förhand få mer inblick i förändringen och för att bättre kunna anpassa frågorna vid själva intervjuerna. Under mötena medverkade båda författarna. Vi antecknade svaren samt spelade in hela intervjuerna. Efter intervjuerna lyssnade vi igenom inspelningarna en gång oavbrutet för att sedan lyssna igenom de igen samtidigt som vi skrev ner det relevanta. Vi fick även tillåtelse att återkomma till båda respondenterna om vi hade några funderingar eller saknade något material, vilket vi inte behövde. Genom att utföra intervjuerna på detta sätt har vi försökt att få intervjuerna att genomföras så lika som möjligt. Efter att vi skrivit ner allt och fått ett första utkast till empiri insåg vi att vi hade alldeles för få intervjuer och inte tillräckligt med svar på våra frågor för att få ett bra underlag till empirin för vår studie. Detta gjorde att vi använde oss av det material vi införskaffat som en förundersökning och utifrån detta formulera ett nytt intervjumanus, se bilaga 2, för att få bättre svar på våra frågor. Vi kontaktade sedan två nya företag och Anders Andersson, Utfors Bredband AB, för att få göra intervjuer och ge ett bättre underlag till vår empiri, de vi intervjuade var: Anders Andersson, Produktionsledare Utfors Bredband AB, Olov Renberg, VD EBSolutions AB och Bengt Bengtsson, Regionchef vid en ideell organisation. Vi använde identiskt tillvägagångssätt med de nya respondenterna som vi gjorde i den tidigare förundersökningen. Kontaktade företagen och bokade möten med lämpliga personer för att besvara våra frågor, sedan skickade vi intervjudagordningen samt rubrikerna på de viktigaste ämnesområdena. Gjorde en förundersökning via telefon, båda författarna medverkade vid intervjuerna, antecknade och spelade in för att sedan lyssna av inspelningarna. Även alla dessa respondenter gav tillåtelse att återkomma om vi saknade något. I empirikapitlet har vi inte lagt till egna värderingar eller åsikter utan allt som står under det kapitlet är en ren återberättelse av respondenternas svar. 2.6 Analysmetod Analys är att dela upp något i beståndsdelar och hitta ursprunget till detta med avsikten att förklara sakens beskaffenhet, menar Denscombe (2000). Vi har valt att arbeta utifrån teorin för att jämföra och besvara syftet med empirin från datainsamlingen, och utifrån detta dra slutsatserna för vår uppsats. Konkret innebär det att kort och schematiskt med tabeller och figurer sammanfattat empirin och teorin för att därefter djupdyka i respektive verktyg där vi kort beskriver teorin och empirin för verktyget och analyserar utifrån det. Enligt den principen har vi systematiskt arbetat. 2.7 Metodproblem Denscombe (2000) pekar på att fallstudier, som är begränsade till ett fåtal studier, är svåra att statistiskt generalisera. Eftersom vi gjort en empirisk illustration förstår vi att detta medfört vissa begränsningar för vårt arbete. Vårt antal intervjuer hade kunnat vara fler, vi har intervjuat tre olika företag vi har enbart intervjuat de personer i företagen 5

12 METOD som varit ansvariga för en specifik förändring och därför bara fått en röst från varje företag. Hade vi gjort flera intervjuer och även intervjuat själva förändringsagenten hade vi fått röster ur olika synvinklar. Vi har även varit väl medvetna om denna brist under arbetets gång och har därmed varit försiktiga med att dra generella slutsatser. Men för att förbättra vår grund till empirin har vi gjort en förundersökning och sedan använt oss av tre olika personer och företag till vår empiri. Eftersom vi har valt en semistrukturerad intervjuform innebär det att vi kan vara flexibla med våra följdfrågor för att stärka våra empiriska data. De semistrukturerade intervjuerna gav även tillfälle att ställa följdfrågor och reda ut oklarheter som uppstod. Denscombe (2000) menar vidare att semistrukturerade personliga intervjuer är relativt lätta att arrangera. Det gör det enkelt för forskaren att hänvisa specifik data till informanten och att den är lätt att sätta sig in i. Detta eftersom att forskaren bara har en eller ett par personers idéer att sätta sig in i och utvärdera. Vad gäller vårt ämnesval har vi mött en viss skeptisk inställning till att tala med oss i och med att självintresse är ett ganska tabubelagt diskussionsområde. Vi tror att vårt ämnesval har försvårat insamlandet av empiriska data och lett till att vi lagt mer tid än beräknat för att få till stånd intervjuer. Vi tror även att det känsliga området gjort så att det inte var fullt så enkelt att hitta intervjuobjekt. Denscombe (2000) definierar validitet enligt följande: Validitet handlar om i vilken utsträckning forskningsdata och metoderna för att erhålla data anses exakta, riktiga och träffsäkra. För att öka validiteten för vår uppsats har vi utgått från vårt syfte, teori och vad litteraturen säger om vårt område, detta har sedan gett oss ett bra underlag för att utforma rätt intervjufrågor. Vi lade även ner mycket tid på att hitta rätt person på företagen att intervjua. Denscombe (2000) menar att direktkontakten under intervjun ökar validiteten eftersom datans relevans kan kontrolleras under tiden den samlas in. Reliabilitet beskrivs enligt Denscombe (2000) som mätinstrumentens tillförlitlighet, det vill säga att om man använder ett mätinstrument som ger ett visst resultat vid en mätning bör ge samma resultat vid en ny mätning. Det är alltså förändringar i mätinstrumenten som påverkar reliabiliteten. Då intervjuer sker är det lätt att personliga värderingar och åsikter påverkar svaren om man får in, för att öka reliabiliteten och minska risken för att detta sker var båda författarna närvarande vid intervjuerna. Vi använde oss även av inspelningsutrustning för att kontrollera det vi skrivit ner överensstämde med vad respondenterna sagt. Under intervjuerna antecknade författarna löpande vad som sades. Materialet som vi fick in från intervjuerna behandlades och skrevs ner direkt efter intervjutillfället. Slutligen tror vi att tre intervjuer är i minsta laget för en sådan studie för att det ska kunna kallas för fallstudie. Även att vi bara intervjuat en person från varje organisation innebär också vissa begränsningar i vårt insamlade material. Vi ser själva på det mer som en empirisk illustration. Givetvis innebär detta att vår chans att lämna teoretiska bidrag minskar. 6

13 TEORI 3 Teori 3.1 Förändring Vår tillvaro kännetecknas av en fortlöpande livslång förändringsprocess. Allt befinner sig i en ständig förändring. Förändringarna är såväl positiva som negativa och våra reaktioner beror på i vilken utsträckning förändringarna är frivilliga eller påtvingade, vilka valmöjligheter vi har samt vilka konsekvenser de får i våra liv enligt Angelöw (1991). Förändringar kan enligt Bruzeliuz & Skärvad (2000) gälla olika saker, ha olika framväxt, ha olika varaktighet samt vara av olika omfattning. En förändring kan handla om att ändra affärsidé, organisationsform eller organisationskultur samt vara tillfälliga eller långsiktigt bestående. Beroende på förändringens omfattning påverkas svårighetsgraden av att genomföra förändringen och även sättet att leda och driva förändringsprocessen. (ibid). Därefter kan man se på förändringar ur olika perspektiv. Balogun & Hope Hailey (1999) menar att förändringar är kontextbaserade kan man se på en förändring ur tre olika perspektiv: kundperspektivet, medarbetarperspektivet och kostnadsperspektivet. Kundperspektivet handlar om att utveckla organisationens förmåga att skaffa och behålla kunder. När det gäller medarbetarperspektivet tittar man på organisationens förmåga att rekrytera, utveckla och behålla medarbetare. Kostnadsperspektivet handlar om att göra rätt saker på rätt sätt Organisatorisk förändring En organisatorisk förändring består av tre huvudkomponenter enligt Balogun & Hope Hailey (2004). Dessa komponenter är förändringskontexten, förändringsinnehållet och förändringsprocessen. Varför förändringen äger rum är den första komponenten. Förändringskontexten består av en inre kontext och en yttre kontext. Den inre kontexten innefattar bland annat organisationens struktur, kultur och möjligheter. Den yttre kontexten består av organisationens ekonomiska, politiska, sociala och konkurrensmässiga omgivning som de har inverkan inom. Den andra komponenten, förändringsinnehållet, innebär vad som ska förändras. Komponenten består av organisationens produktsortiment, marknader som organisationen ska vara verksam inom, organisationens konkurrenssituation och vilken struktur som organisationen ska välja. Förändringsprocessen, som är den tredje komponenten, innebär hur förändringen ska äga rum, det vill säga vad som måste hända för att förändringen ska bli verklighet. Vidare hävdar författarna att 70 procent av alla påbörjade förändringar inte nådde de mål som förändringen i början hade. (ibid) Organisatoriska förändringar resulterar ofta enligt Svedberg (2003) i klena förändringar som i slutändan bara är kosmetika. Detta trots att det finns mycket forskning på området. Svedberg (2003) menar att de tre vanligaste misstagen är: att företagen har oklart syfte, oklar beslutsprocess som föregått förändringen och att förankringen liksom planeringen av genomförandet har brustit. Givetvis kan förändringar falla på fler punkter. En sådan är att ledningen eller förändringsagenten har en undermåttig eller ogenomtänkt förändringsstrategi. 7

14 TEORI Förändringsstrategier Angelöw (1991) skriver att man i princip kan urskilja tre typer av förändringsstrategier: den toppstyrda, den representativa och den delaktiga förändringsstrategin. Den toppstyrda förändringsstrategin utgår ifrån att organisationsledningen har de bästa lösningarna på kort sikt och för att åstadkomma en snabb förändring bör så få som möjligt involveras innan ett konkret handlingsförslag presenteras. Det är den toppstyrda förändringsstrategin som ofta möter motstånd vilket beror på att de anställda inte fått vara delaktiga. Den representativa förändringsstrategin bygger på att företrädare för direkt berörda grupper tillsammans bildar en projektgrupp som vid behov kan var med i förändringsprojektets idéfas, planeringsfas och genomförandefas. Därefter får de anställda löpande information om projektet. Problemet med den representativa förändringsstrategin är att anställda inte är direkt berörda av förändringsarbetet och resultatet kan bli att åtgärderna accepteras och vidtas av de anställda eller också rinner det ut i sanden. Den delaktiga förändringsstrategin bygger däremot på att alla berörda medverkar i förändringsarbetet. Då planeras och genomförs förändringarna av de som berörs av dem. Denna förändringsstrategi tar lång tid då det är många inblandande samtidigt som den skapar förändringsvilja och engagemang. För att få en förändring att slutföras är det vanligt att företagen utser en så kallad förändringsagent. 3.2 Förändringsagent Balogun & Hope Hailey (2004) beskriver förändringsagenter och definierar fyra olika typer av förändringsagenter. För att en förändring ska ha bäst förutsättningar att lyckas är det viktigt att ha någon som leder och har ansvar för förändringen. Detta behöver inte bara vara en person. Det finns olika sätt på hur man kan leda en förändring och det finns både för- och nackdelar med dessa. De fyra vanligaste förändringsagenterna är: 1. Ledarskap Ledaren kan vara en VD eller någon annan intern ledare i organisationen som agerar som förändringsagent. I större organisationer räcker det inte med att bara en ledare genomför förändringarna. Det kan vara en organisation som är uppdelad efter geografi eller funktioner och då har man ofta olika ledare på olika avdelningar som leder olika förändringar. Fördelarna med att ha en ledare som förändringsagent är att denne har möjlighet att styra, fatta beslut och är insatt med stor fokusering på förändringen. Nackdelarna med att ha en ledare som förändringsagent är att ledaren inte alltid har hög trovärdighet, ledaren kan inte alltid lägga all sin tid på förändringen på grund av andra uppgifter, ledaren kan sakna kunskap om hur man leder en förändring och det kan även vara en nackdel att flera olika ledare inom organisationen styr förändringsprogrammet åt olika riktningar. 2. Externa konsulter Man kan även tillsätta en extern konsult som spelar en central roll i förändringsarbetet. Detta kan ske genom att denne är väldigt aktiv i processen eller bara ger råd eller bara utbildar i hur man leder förändringar. Att ta in externa konsulter har fördelar såsom: de har ofta erfarenhet från tidigare förändringsarbeten, de är objektiva är ej bundna till organisationen, de kan användas för att meddela dåliga nyheter, de har lättare att klara förändringsbarriärer/-hinder, de 8

15 TEORI lägger ner hela sin tid på förändringen och de kan ha enklare att öppna upp för konversationer om behovet av förändringen som skall ske. Den största nackdelen är att externa konsulter ofta kostar väldigt mycket, men det finns även andra nackdelar som: de kan inte leda förändringen på samma sätt som exempelvis en VD, de har ofta inget intresse i organisationens framtid, de tär inte säkert att de känner till organisationen tillräckligt samt att de är inga intressenter och saknar behov av att leverera. 3. Förändringsteam en grupp människor inom organisationen som leder förändringsprocessen som en styrningskommitté. Om förändringsteamet ska besluta om större förändringar, och de inte består av inflytelserika personer, är teamet beroende av en mer beslutfattande individ eller grupp. Fördelarna med förändringsteam är bland annat att: ägandeskap kan vara bra för förändringsinitiativ, de har kunskap om organisationen, de är inflytelserika, de är uthålliga och de kan involvera individer som är förändringsexperter (eller organisationsutvecklingsspecialister). Nackdelarna kan vara att det kan bli svårt med för många olika perspektiv, vara tidskrävande, kan leda kompromisser och att det i vissa fall kan förekomma avsaknad av makt. 4. Funktionella delegationer förändringsansvaret blir delegerat till en speciell enhet inom organisationen. En del organisationer utser en individ som leder särskilda förändringar. Detta anses vara lämpligt när förändringsimplementeringen är begränsad till en specifik funktion eller om skicklighet och kunskap, som behövs för att leda förändringen, tillhör en speciell enhet. Fördelarna är att man har expertkunskaper inom Human Resources, kunskap inom området och att individer kan känna samhörighet med sin närmsta chef. Nackdelarna är att individer ibland inte har makt att påverka andra enheter inom organisationen, favorisering av sin egen enhet inom organisationen kan förekomma och att man fokuserar bara på sitt eget område på bekostnad av andra. 3.3 Självintresse McGuire & Hutchings (2006) analyserar Machiavellis verk Fursten och konstaterar att en huvudpoäng i boken är att individen är en egoist som alltid i första hand agerar för sina egna intressen och möjligtvis organisationens intressen i andra hand. Om en individ, i detta fall en förändringsagent, agerar i självintresse innebär det att den organisatoriska förändringen inte nödvändigtvis blir effektiv för organisationen. Faktum är att förändringen i sig inte ens behöver vara motiverad/nödvändig enligt Machiavelli. Hur som helst kommer inte organisationens bästa i första hand givet att organisationens bästa och förändringsagentens bästa inte är samma sak. Därefter kan individer agera i självintresse på olika sätt. Sveiby (2001) tar upp ett par exempel på individer som agerar i självintresse. Sveiby (2001) skriver om hur företag arbetar med kunskapsöverföring i organisationen. Hans exempel är rätt talande även om man ser till förändringsagenten och dess agerande i självintresse. Som Sveiby (2001) konstaterar är delad kunskap dubblad kunskap (fritt översatt) sett ur organisationens synpunkt, i och med att kunskapen inte lämnar ursprungskällan. Men trots det är det inte en självklarhet för individer att dela med sig av sin kunskap. I detta fall hänvisar författaren till att individen som delar med sig av information tappar den komparativa fördelen eller det informationsövertag som denne hade. Det är heller inte säkert att rätt personer uppmärksammar att just denna individ 9

16 TEORI har tagit fram kunskapen vilket i förlängningen kan leda till att de missat befordringar. I någon mån utsätts även dessa för principal-agent-problemet Principal-agent-problemet Anthony & Govindarajan (2003) menar att principal-agent-problemet uppstår när i vårt fall ledningsgruppen tillsätter en förändringsagent. I och med att man tillsatt en förändringsagent delegeras beslutsrätt till denna part. Utmaningen ligger därefter i att få förändringsagenten att agera i företagets intresse och inte i egenintresse. På samma sätt förklaras principal-agent-problemet i figur 1 nedan. Ledningsgruppen (L) antas agera i självintresse och utser en förändringsagent (F) för att utföra en tjänst. Ledningsgruppen har inte fullständig information om förändringsagenten när denne tillsätts. Modellen antar sedan att förändringsagenten agerar i självintresse när denne levererar sina tjänster till ledningsgruppen. Grunden för att principal-agent-problemet existerar är att det antas existera asymmetrisk information. Figur 1: Illustration av Principal-agent-teorin L = Ledningsgruppen F = Förändringsagenten Asymmetrisk information kan sägas vara själva grunden till att principal-agentproblemet existerar. I en perfekt värld med fullständig information existerar givetvis inte uttrycket. Rapp & Thorstenson (1994, sid 22) definierar uttrycket asymmetrisk information enligt följande: uppdragsgivaren och uppdragstagaren har skilda förutsättningar och skilda möjligheter att hantera rådande situation. Givetvis kan det bero på en hel del saker. Författarna pekar på det faktum att informationstillgången är olika hos förändringsagenten och ledningsgruppen. Att kompetensen troligen skiljer sig åt mellan de är en annan förklaring. Begreppet asymmetrisk information som sådant avslöjar inte vem det är som har mer eller mindre information utan konstaterar bara att informationen är asymmetrisk, se figuren 1, vilket kan möjliggöra en rad olika organisatoriska problem, till exempel intressekonflikter. Lovallo & Sibony (2006) säger att intressekonflikter, i vårt fall mellan förändringsagenten och ledningsgruppen, sker när förändringsagentens incitament inte leder mot organisationens mål. Detta leder följaktligen till att förändringsagenten agerar 10

17 TEORI missledade och medvetet lägger fel information på bordet åt ledningsgruppen som antas vara beslutsfattaren. Lovallo & Sibony (2006) skriver även om tre vanliga, men olika sätt, som principalagent-problemet återkommer till när det gäller strategiska beslut. Den första är att tidshorisonten för förändringsagenten tenderar att vara kortare än hos ledningsgruppen. Det vill säga att ledningsgruppen vill ha konstant långsiktig vinst medan förändringsagenten vill visa prestationer som går att hänvisa till sig själv. Dessa tenderar att sluta med att förändringsagenten agerar kortsiktigt exempelvis för att placera sig bättre i nästa löneförhandling eller i kommande internrekrytering. Den andra orsaken enligt Lovallo & Sibony (2006) är att riskprofilen skiljer sig mellan förändringsagenten och ledningsgruppen. I deras exempel blir förändringsagenten rädd för att lägga fram en finansiellt bra investering men med hög risk eftersom om den misslyckas tar dennes personliga rykte och karriärmöjligheter en för stor smäll. Den sista anledningen enligt Lovallo & Sibony (2006) är att förändringsagenten vet mer än ledningsgruppen om en given fråga. Detta handlar om att förändringsagenten är mer insatt i förändringen än vad ledningsgruppen som tillsatt denne är. Det innebär att styrelsen baserar sina beslut delvis i sakfrågan men även på dess tillit till förändringsagenten som lägger fram förslaget. Givetvis är ledningsgruppen beroende av medarbetare som lägger fram beslutsförslag om de inte vill göra precis allting själva. Därmed brukar denna risk vara acceptabel enligt författarna. Därefter är inte alla eniga om tillämpningen av princpal-agent-teorin vilket leder till att det givetvis finns det en del kritik mot principal-agent-problemet och hur man kan tillämpa det. Gomez-Mejia, Wiseman & Johnson Dykes (2005) lyfter fram kritikernas tre vanligaste argument. De menar att kritiker argumenterar för att det inte finns en tillräcklig koppling mellan betalning och prestation. Vidare hävdar kritikerna att det saknas en social kontext i modellen och slutligen tycker författarna att de gör fel när kritikerna sätter likhetstecken mellan självintresse och opportunism. Den sistnämnda förklarar sig självt; det är två olika saker. Principal-agent-problemet antar självintresse, inte opportunism som kritikerna säger. Därefter tycker författarna, trots bristen på empiri, inte att modellen som sådan inte faller även om det vore sant att kopplingen mellan betalning och prestation fanns. Slutligen tycker författarna att det faktum att modellen inte tar hänsyn till social kontext är vad som gör den giltig och tillämpningsbar på många olika områden. För att ledningen skall undvika att förändringsagenter arbetar i rent självintresse och inte mot organisationens mål finns det olika verktyg ledningen kan använda sig av. 3.4 Verktyg Bland annat Angelöw (1991) menar att det finns olika sätt för att få med sig anställda i en organisation på förändringar. Här ingår saker som motivation, delaktighet, tilltro, kommunikation, organisationskultur och trygghet.(ibid). Holmstrom & Milgrom (1994) visar incitament som ett sätt att motivera och få med sig anställda på förändringar och få de att agera i organisationens intresse. (ibid) Alla dessa sätt att få med sig anställda på förändringar och få de att agera i organisationens intresse har vi valt att kalla verktyg och vi undersöker hur ledningen kan använda dessa för att få förändringsagenten att arbeta mot samma mål som organisationen och inte agera i eget intresse. Förklaringar till dessa verktyg finns nedan. 11

18 TEORI Motivation Bruzelius & Skärvad (1989) definierar motiv som det som driver eller stimulerar en individ att agera på ett visst sätt. Motiven handlar ofta om ett behov eller önskemål. När ledningen aktiverar ett motiv för att driva en förändringsagent att agera på ett särskilt sätt pratar man om motivation.(ibid) Angelöw (1991) menar att motivation är en slags motor för hur individen agerar. Motivation är medvetna eller omedvetna behov, förväntningar, önskemål med mera, vilka kan skapa en början på handling i viss riktning mot något mål. Författaren pekar på att motivation och mål är väldigt lika varandra.(ibid) I vårt fall handlar det om hur företagsledningen kan använda sig av motiv för att stimulera förändringsagenten att agera på ett önskat sätt eller mot ett önskat mål. Bruzelius & Skärvad (1989) visar hur motiv fungerar för att driva en individ att arbeta på ett visst sätt i en modell: Motiv -Behov -Önskemål Handling Motivation Individers Tankar och beslut Figur 2. Motivationscirkeln Bruzelius, L H & Skärvad, P-H. (1989, s 289). Angelöw (1991) säger att känslan av att en människa i organisationen är motiverad är en stor del i förändringsarbetet. Stimulans och engagemang är två känslor som skapar energi och drivkraft för att förverkliga förändringar. Varje person kan ha olika upplevelser om vad som driver denne till förändring och därför är det viktigt att klarlägga dessa förändringsbehov. Sedan ledningen man passa in personer som har dessa behov med de förändringar som är lämpligast. (ibid) I vårt fall syns det hur viktigt det är att ledningen väljer en förändringsagent som har förändringsbehov som passar in med just den kommande förändringen. Enligt Angelöw (1991) kan arbetsplatsen ha en gemensam målsättning, men ändå kan förändringsagenten ha andra motiv som drivkraft. Vidare säger han att om förändringsagenten upplever att målet för förändringen gör att man själv drar nytta av den strävar man efter att nå dessa mål. Smith (2005) säger att ledningen kan, genom att låta förändringsagenten vara aktiv genom hela förändringsprocessen, vara involverade på ett meningsfullt sätt och få förändringsagenten att se kopplingen mellan det personliga arbetet och organisationens 12

19 TEORI prestationer.(ibid) På det sättet kan ledningen få förändringsagenten att känna att dennes egna personliga mål är i likhet med förändringen och organisationens mål. Giglio, Diamante & Urban (1998) säger att det är väldigt motiverande att se att man klarar av att uppnå någonting och att ledningen skall låta förändringsagenten finna ett nöje med deras arbete. Om människor känner sig motiverade blir de mer kreativa och produktiva. (ibid) Delaktighet Dilschmann, Falck & Krafft (2000) menar att det inte finns någon klar definition på delaktighet, vidare menar författaren att delaktighet handlar om att låta de som berörs av en fråga få möjligheten att lämna synpunkter och att dessa beaktas då man hanterar frågan.(ibid) Angelöw (1991) säger att ledningen bör få de som är berörda av förändringen att vara delaktiga från början. De bör få vara med och utforma problemen, diskutera förslag och åtgärder för förändring och bestämma hur lång tid förändringsprocessen skall få ta. Om förändringsagenten inte får vara delaktig leder detta ofta till lågt engagemang, stress och motstånd.(ibid) Dilschmann, Falck & Krafft (2000) menar att ledningen även kontinuerligt under ett förändringsarbete bör diskutera vad som menas med delaktighet och hur reglerna för delaktighet ska vara. Genom att göra detta menar författarna att ledningen kan minska risken för att förändringsagenten ska bli besviken och att förväntningarna inte infrias.(ibid) Detta kan ledningen se till att göra kontinuerligt med förändringsagenten för att eliminera eller i alla fall minska risken att det uppstår konflikter och besvikelse parter emellan. Dilschmann, Falck & Krafft (2000) visar också att det finns förändringar där ledning och anställda, exempelvis förändringsagenter, har olika uppfattningar och olika viljor för att genomföra förändringen. Ett exempel på en sådan förändring kan vara nedläggning eller förflyttning av en del av verksamheten som påverkar förändringsagenten Tilltro Angelöw (1991) vill belysa att ömsesidig tilltro är viktig. Att både ledningen litar på de som ska arbeta åt de, i vårt fall förändringsagenten, och vice versa. Detta och positiva förväntningar ger näring och stimulans för att uppnå konstruktivt förändringsarbete. Angelöw (1991) säger att självförtroende hos individer i organisationen är en viktig del i det goda förändringsarbetet. Det är viktigt att stärka självförtroendet hos förändringsagenten och detta kan göras genom att hela tiden belysa det positiva som hänt och ha små märkbara förändringar hela tiden. Detta skapar ett starkare självförtroende och gör att förändringsarbetet känns intressant. Detta torde i vårt fall handla om att ledningen under det pågående förändringsarbetet ger agenten positiv feedback då denne gör något bra, och detta stärker då förändringsagentens självförtroende vilket ofta leder till att arbetet känns intressant både personligt och professionellt Kommunikation Smith (2005) menar att de anställda är viktiga för att få igenom en förändring. Deras attityder, särskilda färdigheter, motivation och baskunskaper utgör en viktig komponent 13

20 TEORI i organisationens omgivning där förändringen kommer att ske. Förändringsagenternas upplevelser om att deras organisation har möjligheten att klara av förändringen, och i vilken utsträckning förändringsagenten kan aktivt och genuint delta i processen, är viktiga faktorer för att kunna klara förändringen. (ibid) Smith (2005) belyser därför hur viktigt det är att skapa entusiasm istället för oro hos människorna i organisationen, och detta kan ledningen göra genom att kommunicera positiva budskap till förändringsagenten om att förändringen är nödvändig och att organisationen verkligen har kapacitet för att genomföra förändringen.(ibid) Utifrån vår studie är detta intressant då vi tittar på ledning förändringsagent och dessa är medlemmar i organisationen i vårt fall, då gäller det för ledningen att skapa entusiasm istället för oro hos förändringsagenten. Smith (2005) menar att budskapet som ledningen kommunicerar skall vara realistiskt, ärligt och genuint. Det är även viktigt att kommunikationen startar tidigt i förändringsprocessen.(ibid) Angelöw (1991) visar också att förvanskad information kan vara en barriär i förändringsarbetet: med förändringar brukar även ryktesspridning förekomma och detta kan man undvika, eller i alla fall minska, genom riklig och direkt information. Besluts- och informationskedjor som är långa tenderar ofta till att informationen i slutändan kan ha ändrats och blivit felaktig. Därför är det viktigt med upprepade budskap till förändringsagenten. (ibid) Om inte informationen som kommuniceras från ledningen till förändringsagenten är riklig och ärlig kan ryktesspridning uppstå, vilket ofta är onödigt och tidskrävande. Enligt Balogun & Hope Hailey (2004) är det även viktigt att lednigen kommunicerar budskapen när det är lämpligt. Anställda, däribland förändringsagenter, vill oftast hela tiden ha så mycket information som möjligt medan ledningen kanske inte vill släppa ut all information innan de är helt säkra på vad och hur saker ska förändras.(ibid) Detta beskriver hur viktigt det är att fortlöpande informera förändringsagenten om vad som händer och vad som skall komma att ske för att skapa trygghet. Kommunikationen i en organisation har ofta två mål menar van de Hooff & de Ridder, (2004). Dessa är att skapa ett engagemang inom organisationen och att skapa tillit till ledningen. Båda dessa mål hänger ihop med god intern kommunikation, det viktigaste är att skapa tillit till ledningen. Detta har visat sig ha effekter på anställdas samarbete, engagemang och prestationer. (ibid) Organisationskultur Bruzelius & Skärvad (1989) menar att det i varje organisation finns en mer eller mindre distinkt kultur. Författaren definierar organisationskultur som: dess inre liv, dvs. sättet att leva, tänka, handla och vara i just den organisationen.(ibid) Angelöw (1991) har en annan beskrivning som är: existerande normer och värderingar i organisationer. Angelöw (1991) säger att det är av stor vikt att skapa en organisationskultur eller förändringskultur som bygger på saker som ingår i det goda förändringsarbetet. Bruzelius & Skärvad (1989) belyser att det i alla organisationer finns dominerande idéer och värderingar. Alltså en sorts guidning om vad som är bra eller dåligt, vad man bör eftersträva och vad man bör undvika, vad som skall belönas och vad som skall bestraffas. (ibid) I vårt fall handlar det om att en förändringsagent i en organisation har klart för sig om vad företaget står för har man större förståelse om vad som fordras av en. 14

21 TEORI Bruzelius & Skärvad (1989) menar vidare att signifikanta aktörer, såsom företagsledningen, är personer med tillräcklig makt och inflytande i organisationen för att skapa dominerande värderingar, föreställningar och idéer.(ibid) Detta visar att ledningen kan styra och påverka organisationskulturen så att detta vägleder förändringsagenten i dess arbete Trygghet Angelöw (1991) menar att trygghet kan delas upp i: grundtrygghet och situationsrelaterad trygghet. Grundtrygghet handlar om att tro på sig själv och omvärlden och är väldigt viktig för individen. Denna formas genom erfarenheter, både negativa och positiva. Om en individ har dåliga erfarenheter av förändringar gör detta att man inte klarar framtida förändringar lika bra. Situationsrelaterad trygghet hänger samman med förhållanden som råder och situationen som individen är i och hur den upplevs. Angelöw (1991) säger at man kan stärka dessa två tryggheter genom att ha ett konstruktivt förändringsarbete, detta kan ske genom exempelvis tillit, delaktighet och information. Författaren menar vidare att det kan vara svårt att stärka tryggheten vid omfattande förändringar och då gäller det att i största möjliga mån minska otryggheten. Det är även väldigt viktigt att ha anställningstrygghet vid en förändring. (ibid) Incitament Holmstrom & Milgrom (1994) säger att det är organisationens val att antingen betala anställda med en fast lön eller ha en lön proportionellt till vad man åstadkommer, så kallade incitamentsprogram. Organisationen eller företaget kan antingen ge förändringsagenten en lön som är baserad på prestationerna från en arbetsuppgift eller så kan ledningen göra agenten till delägare. Att göra förändringsagenten till delägare är ofta ett bättre och mer effektivt verktyg eftersom man känner ett större ansvar inför uppgiften, menar Holmstrom & Milgrom (1994). Ett tredje incitamentsprogram är att ge förändringsagenten bestämmanderätt över arbetsregler, arbetstider och liknande saker som kan ge agenten mer frihet.(ibid) Holmstrom & Milgrom (1994) säger att incitamentsprogrammen: delat ägarskap, belöningssystem och större frihet fungerar olika beroende på arbetsuppgifter. Ledningen bör försöka undvika att ha svaga incitament då det kan ge låga prestationer från agenten. (ibid) 3.5 Teorisammanfattning Figur 2 nedan kan sägas sammanfatta den teori som vi behandlat i detta kapitel. Ledningsgruppen antas sträva i organisationens intresse och förändringsagenten antas agera i självintresse. Notera att om organisationens intresse och förändringsagentens intresse sammanfaller är inte självintresse som sådant ett problem för orgnaisationen. Problemet uppstår när det som i figur 2 inte finns en överensstämmelse med vad organisationen vill och vad förändringsagenten vill. Asymmetrisk information kan sägas vara möjliggöraren för att problemet kan uppstå. Enligt vår behandlade teori är företagsledningen medveten om risken att förändringsagenten kan agera i självintresse i och med att ledningen inte ständigt sitter med fullständig information. Risken är dock acceptabel eftersom att det är orimligt att 15

22 TEORI företagsledningens ska göra allt, därmed blir det aktuellt att delegera och i vår kontext ett förändringsarbete till en förändringsagent. Figur 3. Sammanfattande bild av teorin Utmaningen för företagsledningen är således att få förändringsagentens självintresse att sammanfalla med organisationens intresse. För att lyckas med detta kan ledningen använda sig av olika verktyg såsom: motivation, delaktighet, tilltro, kommunikation, organisationskultur, trygghet och incitament. Ledningen kan använda verktygen genom att: Motivation - Företagsledningen kan använda sig av motiv för att stimulera förändringsagenten att agera på ett önskat sätt eller mot ett önskat mål. Delaktighet - Ledningen bör få de som är berörda av förändringen att vara delaktiga från början. De bör få vara med och utforma problemen, diskutera förslag och åtgärder för förändring och bestämma hur lång tid förändringsprocessen skall få ta. Om förändringsagenten inte får vara delaktig leder detta ofta till lågt engagemang, stress och motstånd. 16

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

Metoduppgift 4: Metod-PM

Metoduppgift 4: Metod-PM Metoduppgift 4: Metod-PM I dagens samhälle, är det av allt större vikt i vilken familj man föds i? Introduktion: Den 1 januari 2013 infördes en reform som innebar att det numera är tillåtet för vårdnadshavare

Läs mer

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter?

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Boksammanfattning Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Generation Y kallas de 80- och 90-talister som är på väg in på arbetsmarknaden och som i stor utsträckning

Läs mer

Skriv! Hur du enkelt skriver din uppsats

Skriv! Hur du enkelt skriver din uppsats Skriv! Hur du enkelt skriver din uppsats Josefine Möller och Meta Bergman 2014 Nu på gymnasiet ställs högra krav på dig när du ska skriva en rapport eller uppsats. För att du bättre ska vara förberedd

Läs mer

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 PROJEKTLEDNING inom produktutveckling Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 Innehållsförteckning Inledning... 3 Projektarbete... 4 Projektledning & Ledarskap...

Läs mer

Hur lyckas med förändring?

Hur lyckas med förändring? 1 Hur lyckas med förändring? Mattias Hermansson, förändringsledare 2 Agenda förändringsmättnad förändringsledning ledarskap och samarbete fokus 3 Vem är Mattias Hermansson? Förändringsledare Chef Föreläsare

Läs mer

Gruppdynamik enligt Firo

Gruppdynamik enligt Firo www.byggledarskap.se Gruppdynamik enligt Firo 1(7) Gruppdynamik enligt Firo På varje arbetsplats finns det flera olika grupperingar. Som ledare behöver man förstå hur grupper generellt fungerar och utvecklas.

Läs mer

Det är skillnaden som gör skillnaden

Det är skillnaden som gör skillnaden GÖTEBORGS UNIVERSITET INSTITUTIONEN FÖR SOCIALT ARBETE Det är skillnaden som gör skillnaden En kvalitativ studie om motivationen bakom det frivilliga arbetet på BRIS SQ1562, Vetenskapligt arbete i socialt

Läs mer

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll sid 1/9 VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder identifierar och tydliggör förbättringsbehov samt planerar, genomför och följer upp

Läs mer

Det här är vi! En skrift om medarbetarskapet på FOI. Vi forskar för en säkrare värld

Det här är vi! En skrift om medarbetarskapet på FOI. Vi forskar för en säkrare värld Det här är vi! En skrift om medarbetarskapet på FOI Vi forskar för en säkrare värld 2 Den här skriften har flera hundra författare Skriften i din hand tydliggör vad vi på FOI menar med medarbetarskap och

Läs mer

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Senior_Leadership_062513_wp_EMEA Varför anses en

Läs mer

CUSTOMER VALUE PROPOSITION ð

CUSTOMER VALUE PROPOSITION ð CUSTOMER VALUE PROPOSITION ð IN BUSINESS MARKETS JAMES C. ANDERSSON, JAMES A. NARUS, & WOUTER VAN ROSSUMIN PERNILLA KLIPPBERG, REBECCA HELANDER, ELINA ANDERSSON, JASMINE EL-NAWAJHAH Inledning Företag påstår

Läs mer

Min syn på optimal kommunikation i en PU-process

Min syn på optimal kommunikation i en PU-process Min syn på optimal kommunikation i en PU-process KN3060 Produktutveckling med formgivning Mälardalens högskola Anders Lindin Inledning Denna essä beskriver min syn på optimal kommunikation i en produktutvecklingsprocess.

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

C-UPPSATS. Leder belöningar till ett önskvärt beteende

C-UPPSATS. Leder belöningar till ett önskvärt beteende C-UPPSATS 2006:115 Leder belöningar till ett önskvärt beteende En fallstudie på FöreningsSparbanken Hanna Nilsson Samira Naghdi Luleå tekniska universitet C-uppsats Företagsekonomi Institutionen för Industriell

Läs mer

Kvadrat Management AB Way of Working

Kvadrat Management AB Way of Working Way of Working Organisationsnummer 556865-0302 KVADRAT MANAGEMENT WAY OF WORKING Står ditt företag inför ett förändringsarbete med långsiktiga konsekvenser för er verksamhet? Då kan vi erbjuda några av

Läs mer

Framgångsrik processförändring

Framgångsrik processförändring Framgångsrik processförändring SAST 08-11-27 Marie Klemets Tel: 070-586 25 75 Mail: marie.klemets@kac.se Inledning Syfte Att förmedla att förändringsledningen inte är hokus pokus, utan ett systematiskt

Läs mer

Bibliotekarien som intern konsult - erfarenheter från omvärldsbevakning i kommun och företag.

Bibliotekarien som intern konsult - erfarenheter från omvärldsbevakning i kommun och företag. Katarina Kristoffersson & Bibliotekarien som intern konsult - erfarenheter från omvärldsbevakning i kommun och företag. Paper presenterat vid konferensen 11-12 oktober 2006 i Borås Om föredragshållarna

Läs mer

UTBILDNING: Leda människor i projekt

UTBILDNING: Leda människor i projekt UTBILDNING: Leda människor i projekt Introduktion Kursen ger projektledare en unik möjlighet att utveckla god kompetens i att leda och hantera människor i projekt. Kursen ger dig insikter, väl beprövade

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Eva Norrman Brandt Vad är ett modernt ledarskap? Inför en konkurrenssituation är det viktigt att koppla ihop ledarskap och hälsa för att bli en attraktiv

Läs mer

Anvisningar till rapporter i psykologi på B-nivå

Anvisningar till rapporter i psykologi på B-nivå Anvisningar till rapporter i psykologi på B-nivå En rapport i psykologi är det enklaste formatet för att rapportera en vetenskaplig undersökning inom psykologins forskningsfält. Något som kännetecknar

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

LEDARSKAP OCH ORGANISATION

LEDARSKAP OCH ORGANISATION LEDARSKAP OCH ORGANISATION Ämnet ledarskap och organisation är till sin karaktär tvärvetenskapligt. Det har sin bas inom företagsekonomi, psykologi, sociologi och pedagogik. Med hjälp av begrepp, teorier

Läs mer

Handlingsplan för ständiga förbättringar

Handlingsplan för ständiga förbättringar Handlingsplan för ständiga förbättringar Varje enhet ska effektivisera sin verksamhet genom att genomföra ständiga förbättringar, som ska ske inom ramen för ordinarie kvalitetsarbete. Med minst en förbättring

Läs mer

PROJEKTSKOLA 1 STARTA ETT PROJEKT

PROJEKTSKOLA 1 STARTA ETT PROJEKT PROJEKTSKOLA I ett projekt har du möjlighet att pröva på det okända och spännande. Du får både lyckas och misslyckas. Det viktiga är att du av utvärdering och uppföljning lär dig av misstagen. Du kan då

Läs mer

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Namn: Erik Fors-Andrée Ditt professionella rykte Erik är en driven visionär, inspirerande ledare och genomförare som med sitt brinnande engagemang får

Läs mer

Dra åt samma håll INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY. Föreläsningsanteckningar Susanne Pettersson 20 mars 2013 Oscarsteatern, Stockholm

Dra åt samma håll INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY. Föreläsningsanteckningar Susanne Pettersson 20 mars 2013 Oscarsteatern, Stockholm INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY Dra åt samma håll Föreläsningsanteckningar Susanne Pettersson 20 mars 2013 Oscarsteatern, Stockholm Text: Gabriella Morath Layout: Pelle Stavlind Dra åt

Läs mer

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Att bedriva effektiv framgångsrik förändring har varit i fokus under lång tid. Förändringstrycket är idag högre än någonsin

Läs mer

TNS SIFO & The Core Company, 2011

TNS SIFO & The Core Company, 2011 1 2 Bekymmerslös Äventyrlig Vänlig Självsäker Försiktig Kompetent 3 Om denna person var VD, hur skulle företagskulturen vara? Vilka värderingar, ledarskap och struktur skulle företaget ha? 4 Företagskultur

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

Konflikthantering. Detta kan ske genom att vi respekterar varandra och accepterar varandras värderingar och åsikter

Konflikthantering. Detta kan ske genom att vi respekterar varandra och accepterar varandras värderingar och åsikter Konflikthantering Enligt RAT (Relationship Awareness Theory) styrs vi av vissa inre behov som vi försöker tillfredställa Man tillfredställer sitt behov på olika sätt genom att ändra sitt beteende, vilket

Läs mer

De tre första månaderna på ett nytt jobb

De tre första månaderna på ett nytt jobb De tre första månaderna på ett nytt jobb När du börjar på ett nytt jobb är den första tiden viktig. Vad du gör och vem du är under dina första tre månader lägger grunden till om fortsättningen ska bli

Läs mer

Webbsystems inverkan på innehåll och användbarhet på webbplatser - oppositionsrapport

Webbsystems inverkan på innehåll och användbarhet på webbplatser - oppositionsrapport Webbsystems inverkan på innehåll och användbarhet på webbplatser - oppositionsrapport Respondenter: Emma Henriksson och Ola Ekelund Opponenter: Eva Pettersson och Johan Westerdahl Sammanfattande omdöme

Läs mer

Metodologier Forskningsdesign

Metodologier Forskningsdesign Metodologier Forskningsdesign 1 Vetenskapsideal Paradigm Ansats Forskningsperspek6v Metodologi Metodik, även metod används Creswell Worldviews Postposi'vist Construc'vist Transforma've Pragma'c Research

Läs mer

LUNDS TEKNISKA HÖGSKOLA

LUNDS TEKNISKA HÖGSKOLA En guide till dig som ska ha en LUNDS TEKNISKA HÖGSKOLA 1 INNEHÅLL 2 Hur guiden kan användas... 2 3 Mentorprogrammets upplägg... 3 3.1 Mål med mentorprogrammet... 3 3.2 Utformning av mentorprogrammets...

Läs mer

Medarbetarundersökning Sept. 2010

Medarbetarundersökning Sept. 2010 Medarbetarundersökning Sept.. BAKGRUNDSFAKTA Besvarad av: Ej besvarad av: Vilken avdelning arbetar du på? Telefonsälj Kalmar (%) Telefonsälj/Fältsälj Stockholm Utvecklingsavdelningen Teknik (%) CR (%)

Läs mer

GUIDE FÖR EN BRA MEDARBETARUNDERSÖKNING

GUIDE FÖR EN BRA MEDARBETARUNDERSÖKNING GUIDE FÖR EN BRA MEDARBETARUNDERSÖKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 2 INLEDNING... 3 INTERN FÖRANKRING... 4 EN STOR ELLER MÅNGA SMÅ... 5 TIMING... 6 INFORMATION INFÖR OCH UNDER GENOMFÖRANDET...

Läs mer

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 utvecklingssamtal 3 Utvecklingssamtal vägledning och riktlinjer Utvecklingssamtal är ett förberett

Läs mer

Tillämpad experimentalpsykologi [2] Tillämpad experimentalpsykologi [1] Empirisk forskningsansats. Tillämpad experimentalpsykologi [3] Variabler

Tillämpad experimentalpsykologi [2] Tillämpad experimentalpsykologi [1] Empirisk forskningsansats. Tillämpad experimentalpsykologi [3] Variabler Tillämpad experimentalpsykologi [1] Ett tillvägagångssätt för att praktiskt undersöka mänskliga processer Alltså inget forskningsområde i sig! (I motsats till kognitiv, social- eller utvecklingspsykologi.)

Läs mer

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014 Resultatrapport Sammanställd den 12 oktober, 2014 Framtagen till: Exempel Framtagen av: IOL TOOL Kopieringsförbud Denna rapport är skyddad av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges

Läs mer

HR-perspektivets kärna/grundfråga:

HR-perspektivets kärna/grundfråga: HUMAN RELATIONS s kärna/grundfråga: Vi vill kunna matcha företagets behov med mänskliga behov! Frågan vi ställer oss är alltså: -Vilka behov har människor och vilka behov har organisationer? Hur ska vi

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

Arbetar du med att förflytta vision till verkligheten? Söker du efter kraftfulla verktyg? PROCESSKONSULTUTBILDNING MED SYSTEMTEORETISK INRIKTNING

Arbetar du med att förflytta vision till verkligheten? Söker du efter kraftfulla verktyg? PROCESSKONSULTUTBILDNING MED SYSTEMTEORETISK INRIKTNING Arbetar du med att förflytta vision till verkligheten? Söker du efter kraftfulla verktyg? PROCESSKONSULTUTBILDNING MED SYSTEMTEORETISK INRIKTNING PlanB s utbildning Processkonsult med systemteoretisk inriktning

Läs mer

Att skriva en vetenskaplig rapport

Att skriva en vetenskaplig rapport Att skriva en vetenskaplig rapport Eventuell underrubrik Förnamn Efternamn Klass Skola Kurs/ämnen Termin Handledare Abstract/Sammanfattning Du skall skriva en kort sammanfattning som är en koncentrerad

Läs mer

Engagerade medarbetare skapar resultat!

Engagerade medarbetare skapar resultat! Föreläsningsanteckningar Berit Friman, vd Dale Carnegie Sverige 11 februari 2015 Engagerade medarbetare skapar resultat! Berit Friman är en av Sveriges mest erfarna föreläsare och utbildare inom områdena

Läs mer

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Vi erbjuder ett öppet ledarutvecklingsprogram för dig som vill utveckla ditt ledarskap genom en ökad förståelse för dig själv och de sammanhang du som ledare verkar i.

Läs mer

Riktlinjer för bedömning av examensarbeten

Riktlinjer för bedömning av examensarbeten Fastställda av Styrelsen för utbildning 2010-09-10 Dnr: 4603/10-300 Senast reviderade 2012-08-17 Riktlinjer för bedömning av Sedan 1 juli 2007 ska enligt högskoleförordningen samtliga yrkesutbildningar

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Hur chefer kommunicerar

Hur chefer kommunicerar Hur chefer kommunicerar Undersökning BY& KRY BYLANDER KRYLANDER 1 Indikativ undersökning Syfte att öka förståelsen för organisationers utveckling av chefer till kommunikativa ledare Utförd oktober november

Läs mer

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE 150 ledningsgrupper senare - vår bild av en dold potential Detaljerade fallstudier av verkliga ledningsgruppssituationer och typiska problem såväl som konkreta tips för

Läs mer

S T Ö D Å T F Ö R E T A G I T I L L V Ä X T O C H F Ö R Ä N D R I N G

S T Ö D Å T F Ö R E T A G I T I L L V Ä X T O C H F Ö R Ä N D R I N G S T Ö D Å T F Ö R E T A G I T I L L V Ä X T O C H F Ö R Ä N D R I N G Vi har världens roligaste uppdrag! När våra kunder är framgångsrika har vi lyckats. Vårt arbete går ut på att hjälpa ambitiösa organisationer

Läs mer

Att skriva en ekonomisk, humanistisk eller samhällsvetenskaplig rapport

Att skriva en ekonomisk, humanistisk eller samhällsvetenskaplig rapport Att skriva en ekonomisk, humanistisk eller samhällsvetenskaplig rapport Eventuell underrubrik Förnamn Efternamn Klass Skola Kurs/ämnen Termin Handledare Abstract/Sammanfattning Du skall skriva en kort

Läs mer

Bättre kvalitet med arkitekt som byggherre?

Bättre kvalitet med arkitekt som byggherre? Bättre kvalitet med arkitekt som byggherre? Vi vill fördjupa oss i ämnet för att undersöka om man genom att vara både arkitekt och byggherre kan uppnå en arkitektur med högre kvalité. I sådant fall på

Läs mer

Analys av Gruppintag 3 Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända

Analys av Gruppintag 3 Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända Analys av Gruppintag 3 Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända Den 27 Juni 2013 Evaluation North Analys av Grupp 3 2013-06-27 Analys - Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända Innehåll 1. INLEDNING...

Läs mer

BELÖNING OCH MOTIVATION. Kort om Anna-Lena Strid och Drive Management

BELÖNING OCH MOTIVATION. Kort om Anna-Lena Strid och Drive Management TEMA BELÖNING OCH MOTIVATION JEANETTE FAGERHALL INTERVJUAR ANNA-LENA STRID, VD PÅ DRI Företagen är fast i b Men forskarna är överens om att det är helt Anna-Lena Strid, VD på Drive Management TIPS! Forskaren

Läs mer

RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR

RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR Resultat från QuestBack Swedens undersökning om HR-ansvarigas erfarenheter och åsikter om Medarbetarundersökningar, som genomfördes hösten

Läs mer

Hur skriver man en vetenskaplig uppsats?

Hur skriver man en vetenskaplig uppsats? Kullagymnasiet Projektarbete PA1201 Höganäs 2005-01-19 Hur skriver man en vetenskaplig uppsats? Anna Svensson, Sp3A Handledare: Erik Eriksson Innehållsförteckning 1. Inledning sid. 1 - Bakgrund - Syfte

Läs mer

PDP som redskap för karriärutveckling i utbildning. Ola Tostrup

PDP som redskap för karriärutveckling i utbildning. Ola Tostrup PDP som redskap för karriärutveckling i utbildning Ola Tostrup - 16, 4, 47, 3 Dagens föreställning Vad innebär PDP och varför PDP Hur vi designat det inom utbildningen Kompetensbegreppet och vilka kompetenser

Läs mer

Elisabet Alhqvist Kungl. biblioteket

Elisabet Alhqvist Kungl. biblioteket Elisabet Alhqvist Kungl. biblioteket Lotta Åstrand Karolinska Institutet Universitetsbiblioteket 83 % 75 % 24 % Förväntar sig stora förändringar i framtiden Bedriver förändring informellt, ad hoc eller

Läs mer

Välkommen till Projektledning i praktiken Hur hanterar vi projekt?

Välkommen till Projektledning i praktiken Hur hanterar vi projekt? Välkommen till Projektledning i praktiken Hur hanterar vi projekt? Projekt i praktiken 1. Vad är projekt? 2. Olika typer av projekt. 3. Relation mellan projekt och ordinarie verksamhet. 4. Projektets faser.

Läs mer

Salutogen Organisering, Ledning och Verksamhetsutveckling, SOLV

Salutogen Organisering, Ledning och Verksamhetsutveckling, SOLV Salutogen Organisering, Ledning och Verksamhetsutveckling, SOLV 8 dagar med förändringskunskap och processverktyg, 2015-2016 Tror du att: Lärande och utveckling är nödvändigt för att hantera krävande uppgifter

Läs mer

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal 02-03-18 MEDARBETARSAMTAL Handledning för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal Datum och kl:... Plats:.... Medarbetarens namn:... Chefens namn:...

Läs mer

Ledarskap för mångfald och ett. Ett inkluderande arbetsklimat

Ledarskap för mångfald och ett. Ett inkluderande arbetsklimat Ledarskap för mångfald och ett inkluderande arbetsklimat KompoBib2020 Eva Löfgren Diversity AB eva.lofgren@diversity.se 070 211 98 68 Dagens program 8.30 12.00 Våra referensramar/ glasögon g och hur de

Läs mer

AVKODAR DIN TANKE- OCH BESLUTSSTIL

AVKODAR DIN TANKE- OCH BESLUTSSTIL AVKODAR DIN TANKE- OCH BESLUTSSTIL Maj 29, 2015 OMDÖMES RAPPORT John Doe ID UH565474 2014 Hogan Assessment Systems Inc. SAMMANFATTNING Denna rapport utvärderar John Does omdömes- och sstil genom att analysera

Läs mer

Värdegrund SHG. Grundvärden, vision, handlingsprinciper. Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107

Värdegrund SHG. Grundvärden, vision, handlingsprinciper. Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107 Värdegrund SHG Grundvärden, vision, handlingsprinciper Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107 Innehåll VÄRDEGRUNDEN SHG... 2 GRUNDVÄRDEN... 2 Respekt... 2 Värdighet... 3 Välbefinnande... 3 Bemötande...

Läs mer

DISTANSARBETE: TEKNIK, RETORIK OCH PRAKTIK. Lennart Sturesson. Carlssons

DISTANSARBETE: TEKNIK, RETORIK OCH PRAKTIK. Lennart Sturesson. Carlssons DISTANSARBETE: TEKNIK, RETORIK OCH PRAKTIK Lennart Sturesson Carlssons Innehåll Kap 1. Inledning: Distansarbete ett ämne i tiden 13 1 Diskrepanser mellan retorik och praktik 14 2 Tidigare forskning 17

Läs mer

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten.

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten. Spelplanen ändras Allt fler är överens om att vi står inför en förändring i sättet att se på och arbeta i projekt och organisationer. Trender kommer och går men det finns några som kommer att bestå och

Läs mer

C-UPPSATS. Föreställningar om en förändring av ekonomiska ansvarsenheter

C-UPPSATS. Föreställningar om en förändring av ekonomiska ansvarsenheter C-UPPSATS 2009:253 Föreställningar om en förändring av ekonomiska ansvarsenheter - en studie på chefsnivå i ett IT-företag Elina Johansson Elin Önhult Luleå tekniska universitet C-uppsats Företagsekonomi

Läs mer

AvI-index. Ett instrument för att mäta IT-systems användbarhet

AvI-index. Ett instrument för att mäta IT-systems användbarhet ANDERS GUNÉR AvI-index Ett instrument för att mäta IT-systems användbarhet Iordanis Kavathatzopoulos Uppsala universitet ISBN 978-91-976643-5-6 Copyright 2008 Iordanis Kavathatzopoulos. Uppsala universitet,

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Extended DISC Extended DISC är ett av de modernaste och mest flexibla verktyget på marknaden. Med Extended DISC kan du arbeta med många områden: " Beteende och kommunikation " Beteendekompetenser för kultur,

Läs mer

MEDBORGARDIALOG. - en liten guide

MEDBORGARDIALOG. - en liten guide MEDBORGARDIALOG - en liten guide Medborgardialoger i Orsa kommun - en liten guide Infoavdelningen, Janne Bäckman, december 2010 Vad är en medborgardialog? Det är helt enkelt ett sätt att prata med människor

Läs mer

Ordet konflikt kommer från conflictus och kan översättas till sammanstötning, motsättning, en kamp mellan krafter.

Ordet konflikt kommer från conflictus och kan översättas till sammanstötning, motsättning, en kamp mellan krafter. www.byggledarskap.se Konflikthantering 1(5) Konflikthantering Vad är en konflikt? Ordet konflikt kommer från conflictus och kan översättas till sammanstötning, motsättning, en kamp mellan krafter. Andra

Läs mer

Att skriva uppsats. Uppsatsens delar

Att skriva uppsats. Uppsatsens delar Att skriva uppsats Det finns många olika sätt att skriva uppsats på. I den här handledningen beskrivs en modell som, i lite olika varianter, är vanlig i språkvetenskapliga uppsatser. Uppsatsens delar Du

Läs mer

LÄR KÄNNA DIG SJÄLV. Elva tester som utmanar och utvecklar. Kjell Ekstam. Argument Förlag

LÄR KÄNNA DIG SJÄLV. Elva tester som utmanar och utvecklar. Kjell Ekstam. Argument Förlag LÄR KÄNNA DIG SJÄLV Elva tester som utmanar och utvecklar Kjell Ekstam Argument Förlag Testa din självkänsla Här nedan finns 25 frågor som du ska besvara med ett kryss i ja-, nej- eller osäkerrutan. Tänk

Läs mer

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG ! 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG 50 IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETARENGAGEMANG 1 2 3 4 5 SKAPA EN GOD RELATION Relationen

Läs mer

PEDAGOGIK. Ämnets syfte

PEDAGOGIK. Ämnets syfte PEDAGOGIK Pedagogik är ett tvärvetenskapligt kunskapsområde nära knutet till psykologi, sociologi och filosofi och har utvecklat en egen identitet som samhällsvetenskaplig disciplin. Ämnet pedagogik tar

Läs mer

Identifiera kundbehov En sammanfattning och analys av kapitel 4 i boken Product Design and Development

Identifiera kundbehov En sammanfattning och analys av kapitel 4 i boken Product Design and Development Identifiera kundbehov En sammanfattning och analys av kapitel 4 i boken Product Design and Development Grupp 6 Ali Abid Kjell Nilsson Patrick Larsson Mälardalens högskola KN3060, Produktutveckling med

Läs mer

I kaos ser man sig naturligt om efter ledning.

I kaos ser man sig naturligt om efter ledning. Finn din kärna Allt fler styr med självledarskap. Självkännedom och förmågan att kunna leda dig själv gör det lättare att kunna se klart och att leda andra som chef. Självledarskap handlar om att behärska

Läs mer

Ledningsgruppsutveckling

Ledningsgruppsutveckling Ledningsgruppsutveckling Ni skapar samsyn och en gemensam strategi!! Två dagars ledningsgruppsutveckling med coaching och rådgivning från seniora experter! Vi får människor att samlas kring affären på

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Förslag på intervjufrågor:

Förslag på intervjufrågor: Förslag på intervjufrågor: FRÅGOR OM PERSONENS BAKGRUND 1. Var är du uppväxt? 2. Om du jämför din uppväxt med andras, hur skulle du ranka din egen uppväxt? 3. Har du några syskon? 4. Vad gör de? 5. Vilka

Läs mer

Chefsförsörjning i staten 2008-09-04

Chefsförsörjning i staten 2008-09-04 Chefsförsörjning i staten 2008-09-04 Program den 4 september 09.30 Välkommen, kort presentationsrunda 09.45 Norra länken, presentation av projektet, Jan Nilsen 10.50 Bensträckare 11.00 Chefsförsörjning

Läs mer

Mentorskapets ABC. Varför just mentorskap? För att

Mentorskapets ABC. Varför just mentorskap? För att Mentorskapets ABC Av Freddie Larsson Mentorskap är ett koncept för att inspirera, utmana och utveckla människor i sin profession och person. Mentorskapet innebär att en mer erfaren (inte nödvändigtvis

Läs mer

Mot en gemensam definition av systemiskt tänkande - i dag och inför framtiden.

Mot en gemensam definition av systemiskt tänkande - i dag och inför framtiden. Mot en gemensam definition av systemiskt tänkande - i dag och inför framtiden. Det har nu gått ungefär 25 år sedan det blev möjligt att bli legitimerad psykoterapeut på familjeterapeutisk grund och då

Läs mer

Idén om en helhet -skilda sätt att se en verksamhetsidé för pedagogisk verksamhet

Idén om en helhet -skilda sätt att se en verksamhetsidé för pedagogisk verksamhet Idén om en helhet -skilda sätt att se en verksamhetsidé för pedagogisk verksamhet Katina Thelin PBS Nätverksträff, Bålsta 24-25 april 2012 Styrning av och i skolans praktik Decentralisering Centralisering

Läs mer

Gymnasiearbetets titel (huvudrubrik)

Gymnasiearbetets titel (huvudrubrik) Risbergska skolan Program Gymnasiearbetets titel (huvudrubrik) Underrubrik Titeln på rapporten måste givetvis motsvara innehållet. En kort överrubrik kan förtydligas med en underrubrik. Knut Knutsson BetvetA10

Läs mer

Using SharePoint Workflow

Using SharePoint Workflow Datavetenskap Opponent(er): Anders Olsson Marcus Karlsson Respondent(er): Harald Quist Creating a Help Desk Using SharePoint Workflow Oppositionsrapport, C-nivå 2009:xx 1 Sammanfattat omdöme av examensarbetet

Läs mer

Utbildningsplan för Personalvetarprogrammet 180 högskolepoäng. Grundnivå. Programme in Human Resource Management and Labour relations

Utbildningsplan för Personalvetarprogrammet 180 högskolepoäng. Grundnivå. Programme in Human Resource Management and Labour relations Utbildningsplan för Personalvetarprogrammet 180 högskolepoäng Grundnivå Programme in Human Resource Management and Labour relations 1. Beslut om fastställande Utbildningsplan för Personalvetarprogrammet,

Läs mer

Förändring, evidens och lärande

Förändring, evidens och lärande Förändring, evidens och lärande Runo Axelsson Professor i Health Management Den svenska utvecklingen Traditionell organisation Enkel men auktoritär struktur, byggd på militära ideal. Byråkratisering (1960/70-talet)

Läs mer

Bemötandeprojektet Lunds universitets bibliotek JESSICA NILSSON

Bemötandeprojektet Lunds universitets bibliotek JESSICA NILSSON Bemötandeprojektet Lunds universitets bibliotek JESSICA NILSSON Organisationen 25 bibliotek knutna till en fakultet, institution eller centrumbildning - ansvar för den dagliga verksamheten till studenter

Läs mer

NOLLPUNKTSMÄTNING AVESTA BILDNINGSFÖRVALTNING KOMMENTARER I FRITEXT- GRUNDSKOLAN

NOLLPUNKTSMÄTNING AVESTA BILDNINGSFÖRVALTNING KOMMENTARER I FRITEXT- GRUNDSKOLAN Varför skall man arbeta med entreprenörskap och entreprenöriellt lärande i skolan? Bergsnässkolan Viktigt att alla elever får möjlighet att utveckla sina förmågor för framtiden För att skolan ska, enligt

Läs mer

Kreativitet som Konkurrensmedel

Kreativitet som Konkurrensmedel www.realize.se 1 Kreativitet som Konkurrensmedel Vi är på väg in i Idésamhället. Ord som kreativitet och innovation upprepas som ett mantra. Det är många som vill. Det är färre som kan. Realize AB är ett

Läs mer