Inte en jävla Konsthall till EN GENOMLYSNING AV RÖDA STENS ORGANISATION

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Inte en jävla Konsthall till EN GENOMLYSNING AV RÖDA STENS ORGANISATION"

Transkript

1 Inte en jävla Konsthall till EN GENOMLYSNING AV RÖDA STENS ORGANISATION Nätverkstan Kultur i Väst December 2001

2 Innehåll Förord 3 Utgångspunkter 4 Nuvarande organisation 6 Förslag till ny organisation 7 Ekonomiska förutsättningar 16 Vem ska bestämma? 21 Olika alternativ 24 Vad gör vi nu då? 29 Slutord och sammanfattning 31 Källor 32 Bilaga 1: Ekonomisk kalkyl 33 Bilaga 2: Sammanställning enkätundersökning 35 Nätverkstan rapporten är skriven av: silva hildbrand, david karlsson, lotta lekvall och lars lövheim nätverkstan kultur i väst grafisk form: anders jacobsson illustrationer: pia lundqvist

3 Förord Under några, allt mörkare, höstveckor har vi intervjuat ett drygt dussin personer i och kring Röda Sten, läst gamla protokoll och skrivelser, gått igenom räkenskaper, diskuterat och analyserat organisationen. Vår uppgift har varit att göra en genomlysning av Röda Stens organisation. Vi har tittat in i många trötta ansikten. Någon tyckte att Röda Sten drabbats av baksmälla, någon annan att man nu slagit i glastaket. Ytterligare någon var helt enkelt fed up. Per Hållén och Folke Edwards sammanfattade situationen i förordet till en samling pressurklipp, daterat 2 oktober 2001: Att trycket från publik och konstnärer [ ] ökat lavinartat är naturligtvis glädjande, men också ansträngande. Och visst finns det problem. Men de är knappast unika för Röda Sten. Eller ens oväntade. Med den utomståendes naiva överlägsenhet föreslår vi i denna rapport en omorganisation av Kulturprojekt Röda Sten. Vårt förslag är inte särskilt dramatiskt. Vi gör inte anspråk på att vara originella eller komma med oväntade lösningar. Vi har försökt sammanställa vad vi uppfattat som de bästa av alla de idéer som cirkulerat, stötts och blötts genom åren. Om vi lyckas förtydliga och strukturera en svåröverskådlig situation är vi nöjda. Måhända har vi i pedagogisk nit vid några tillfällen varit övertydliga, vi ber i så fall om överseende med detta. Betrakta rapporten som ett diskussions- och beslutsunderlag inför de vägval Kulturprojekt Röda Sten nu står inför. Göteborg den 1 december 2001 Silva Hildbrand, David Karlsson, Lotta Lekvall, Lars Lövheim nätverkstan kultur i väst utgångspunkter 3

4 1. Utgångspunkter Går vi vidare in i hamnen, så hamnar vi vid Älvsborgsbrons södra fäste, där vi är en grupp som arbetar med att skapa opinion och medel för att freda den unika platsen och starta en konsthall för vandringsutställningar av högsta klass, som Göteborg i dag inte kan ta emot utan att utrymma halva Konstmuseet. Vi kallar det Kulturprojektet Röda Sten. Akke Zimdal: Vattnet ger Göteborg unika möjligheter, GP 23 nov Denna rapport föreslår en omorganisation av Kulturprojekt Röda Sten. Den berör inte frågan om konstnärlig inriktning, där goda idéer finns, och endast i förbigående frågan om finansiering, där ett nytt initiativ just tagits. Rapporten begränsar sig till att diskutera Röda Stens interna organisation. Vi tror att en del av de nuvarande problemen hänför sig till den interna organisationen. Därför kan även en del av lösningen stå att finna där. Våra utgångspunkter har varit: Framgångsrikt. De nuvarande problemen får inte skymma det faktum att Röda Sten är ett framgångsrikt projekt. En vild och lockande idé har under drygt tio år enträget baxats i mål: Kulturprojekt Röda Sten finns. Den första säsongen har varit lyckosam, såväl konstnärligt som publikmässigt. Ny fas. Den 6 oktober 2000 invigdes Pannhuset Röda Sten. Ett decenniums tålamodsprövande och envist arbete hade gett resultat. Programverksamheten inleddes redan 1995 men nu gick arbetet in i en ny fas. Förutsättningarna och kraven är annorlunda nu än under projekteringsfasen. Begränsad ekonomi. Röda Stens ekonomi är knapp. Gapet mellan vad man vill och vad man med nuvarande ekonomiska resurser kan åstadkomma är stort. Rapportens utgångspunkt är att den ekonomiska situationen inte kommer att förändras på något drastiskt sätt under den närmaste framtiden. Dålig organisation. Röda Stens organisation har vuxit fram under tio år som en kampanjorganisation. Kampanjen har lyckats och nu ska en löpande verksamhet fungera. Organisationen måste anpassas till det. utgångspunkter 4

5 1.1 RÖDA STENS MÅL Vad är egentligen meningen med alltihop? Vilket är syftet med Kulturprojekt Röda Sten? Vilka mål har organisationen givit sig själv? Följande målsättningar är en sammanfattning av formuleringar i stadgar och olika målformuleringsdokument: Nyskapande samtidskultur Mötesplats. Arena. Brett register, många röster. Demokrati och delaktighet. Alternativ till institutionerna 1.2 FÖRESLAGNA MEDEL För att uppnå ovanstående mål har en rad metoder och åtgärder föreslagits i skilda sammanhang. Nedanstående är ett försök till sammanfattning. Intendent (ev. två halvtidstjänster) Professionalisering. Rationella arbetsformer Bli projektpartner Bättre datorkapacitet Kafé Entré I denna rapport tar vi alltså vår utgångspunkt i målsättningen med Röda Sten så som den formulerats ovan. De medel vi föreslår uppfattar vi som liggande i linje med ovan föreslagna medel, men vi försöker föra diskussionen längre och bli något mer konkreta. utgångspunkter 5

6 2. Nuvarande organisation Röda Stens nuvarande organisation är som alla organisationer en historisk produkt. Den är resultatet av tio års hårt arbete, strider och kompromisser. I organisationsplanen från i mars 2001 beskrivs den grafiskt på följande sätt: Fig 1. Nuvarande organisation Efter intervjuer med ett antal av Röda Stens centrala aktörer skulle vi vilja sammanfatta organisationens starka och svaga sidor, de möjligheter projektet rymmer liksom de hot det står inför, på följande sätt: STYRKOR Huset Stort ideellt engagemang Stort intresse utifrån Viktigt kontaktnät Rak och öppen kommunikation i styrelsen SVAGHETER Huset Ekonomin Personalpolitik Ineffektiv organisation Dålig kommunikation i organisationen i övrigt MÖJLIGHETER Mötesplats Konstnärligt gränsöverskridande Alternativ till institutionerna Glokalt experiment HOT Konkurs Ett galleri bland andra Finansiärer skräms iväg Kommersialisering (vita väggar, Åkessons vintält) nuvarande organisation 6

7 3. Förslag till ny organisation Något alla var överens om var att det måste bli en effektivisering och kompetenshöjning inom organisation. Protokoll fört vid Röda Stens styrelsemöte, tisd 14 dec I denna rapport föreslår vi att Röda Sten tydligare organiseras som en projektorganisation. Vi gör detta dels eftersom man till viss del redan arbetar som en sådan, dels eftersom det är den organisationsform som bäst förmår förena de eftersträvade och svårförenliga målen effektivitet/professionalism och demokrati/delaktighet. 3.1 UTMANINGAR Kulturprojekt Röda Sten är inte en harmonisk helhet. Liksom inom varje social sammanslutning ryms här konflikter, avundsjuka, ressentiment, rivaliteter men även solidaritet, brinnande entusiasm, lust och högtflygande planer. Egenintressen kolliderar med hårt arbete för högre ideal, inte sällan inom varje enskild individ. Det är dessa motsättningar som skapar dynamiken i organisationen, som ser till att den inte stelnar och dör. En god organisation kännetecknas av att den är öppen för olika perspektiv och kan finna former för att ta till vara de många rösterna. Den förmår vaska fram konflikters sakinnehåll och skapa forum där olika uppfattningar, föreställningar, idéer och argument kan brytas mot varandra och där, i bästa fall, de bästa idéerna avgår med segern. Förutsättningen för detta är emellertid att alla inblandade vet var och av vem, eller vilka, beslut fattas; dvs att organisationens beslutsstruktur är tydlig. Endast en organisation som på detta sätt uppmuntrar meningsskiljaktigheter och stimulerar debatt, och är redo att ta till sig nya idéer, kan skapa en känsla av delaktighet. Denna goda organisation karaktäriseras vidare av att beslut, när diskussionerna är avklarade och beslutet väl är fattat, respekteras och verkligen genomförs. Steget från ord till handling får inte vara för långt. Organisationen bör alltså vara både beslutsför och exekutiv, saker måste bli gjorda. För detta krävs en tydlighet även i genomförandeledet; roll- och ansvarsfördelning måste vara uppenbar för alla inblandade. Det är viktigt att rutiner finns för uppföljning, inte endast av ekonomin, och löpande utvärderingar. Utvärderingar är en förutsättning för en lärande organisation och ett sätt att förhindra att man gör samma misstag om och om igen. Långsiktiga och mätbara mål bör ställas upp (besökssiffror, antalet utställningar, förväntad mediebevakning, besökarenkäter etc) och följas upp. Årsmötet kan utse sakrevisorer. Även externa utvärderare kan anlitas. Hur får man då till stånd en sådan tulipanaros? En sådan god organisation? Man börjar sällan från noll. De flesta organisationer med några år på nacken kan uppvisa historiska avlagringar av tidigare organisationsmodeller. Dessa kan vara resultatet av kompromisser och endast till hälften genomförda omorganisationer. Röda Sten har hunnit skaffa sig några sådana avlagringar. förslag till ny organisation 7

8 Den samhällsvetenskapliga implementeringsforskningen kan ge många exempel på hur storstilade planer och reformer strandat, ibland innan de ens sjösatts. Skälen är många: Varje organisations inneboende tröghet och konservatism; informella maktstrukturer som är betydelsefullare än vilket organisationsschema som helst; ett aktivt eller passivt motstånd från dem som reformen riktar sig till. Omorganisatören gör följaktligen klokt i att ta sig an sin uppgift med ett visst mått av ödmjukhet. Allt är inte möjligt och kanske inte heller önskvärt. Priset för en effektivt genomförd organisationsförändring kan vara för högt. För organisationer som är beroende av ideellt arbete är frågan särskilt delikat. Icke desto mindre vill vi i det följande föreslå en organisationsförändring för Kulturprojekt Röda Sten. Utmaningen lyder: Hur skapa en effektivare och mer professionell organisation utan att ta död på mångfalden och det nödvändiga ideella engagemanget? De utgångspunkter som ligger till grund för vårt förslag är följande: Långsiktighet Idéer saknas inte Inga ekonomiska glädjekalkyler Många engagerade är ett egenvärde Delaktighet förutsätter inflytande Öppenhet kräver tydlighet 3.2 PROJEKTORGANISATION Redan nu arbetar Röda Sten delvis som en projektorganisation. Vi uppfattar vårt förslag som ett förtydligande och en formalisering av ett arbetssätt som till dels redan tillämpas. Förslaget syftar till att projektarbetsformen görs medveten och genomförs mer konsekvent i organisationen. Ordet projekt finns belagt på svenska första gången Linné talade sedermera, med en berömd formulering, om biskopen i Åbo som en projectmakare av första rangen. Han inser aldrig svårigheten i någon sak, utan allt hvad honom infaller, det tror han också med visshet kunna verkställas. Det är emellertid först under 1960-talet som ordet börjar göra karriär. Sartre använder det och på USA:s försvarsdepartement börjar man tala om projektledare. Den moderna projektarbetsformen växte fram ur Manhattanprojektet, och är alltså ett atombombens oäkta barn. Den projektledningslära som idag tillämpas inom alla små- och storskaliga industriprojekt tog form under 60-talet. Idag finns internationella sammanslutningar, konferenser, vetenskapliga tidskrifter och en hel industri kring konsten att arbeta i projekt. Teoribildningen och litteraturen på området är alltså omfattande och snabbväxande; långt ifrån allt är tillämpbart på en liten kulturorganisation. Sofistikerade arbetsmetoder för att konstruera en ny bilmodell är inte omedelbart relevanta för Röda Sten. För det fortsatta resonemanget är emellertid en distinktion väsentlig: skillnaden mellan projekt och linjeorganisation. utgångspunkter 8

9 Projekt innebär per definition en tidsbegränsad arbetsuppgift av engångskaraktär. Ett projekt genomförs en gång, sedan aldrig mer. Istället startar man ett nytt projekt. Oftast innefattar arbete i projekt en rad praktiskt-administrativa redskap: Klart formulerad målsättning, tidplan, etappmål, egen budget, projektorganisation, projektledare, referensgrupp, utvärdering etc. Linjeorganisationen kännetecknas däremot av att man sköter kontinuerliga arbetsuppgifter av repetitiv karaktär: Löner ska betalas ut varje månad, fastigheten underhållas löpande och besökare tas emot år ut och år in. I en långt driven projektorganisation är linjens uppgift att stödja och möjliggöra projektens genomförande; den blir en stödfunktion till projekten. 3.3 FRÅN ARBETSGRUPPER TILL PROJEKT Vi har en organisation som ingen begriper Per Hållén, citerad i Eva Wikström: Projekt och produktiv kommunikation en studie om sammanhållande dynamik (Bas Förlag, Göteborg 2000). En nackdel med Röda Stens nuvarande organisation i arbetsgrupper är att dessa utgör ojämförbara storheter. Såväl arbetsuppgifter och arbetsformer som mandat och ansvarsområden skiljer sig väsentligt från grupp till grupp. Vi tror att detta är en bidragande orsak till att vissa av grupperna inte fungerar som avsett. Vårt förslag till omorganisation av Röda Sten bygger på att såväl programverksamheten som en del av de funktioner som nu ligger i de olika arbetsgrupperna görs om till projekt. Arbetsgruppernas uppgifter genomförs antingen inom ramen för regelrätta projektgrupper eller läggs över i linjeorganisationen. Vi förelår att de nuvarande arbetsgruppernas uppgifter fördelas enligt följande: Programgruppen utgör verksamhetens hjärta. Detta förhållande bör tydliggöras i organisationen. Gruppens formella status bör alltså höjas. Programgruppens uppgift är att föreslå styrelsen en programverksamhet (utställningar, evenemang, happenings). Man ansvarar för att bereda inkomna förslag men bör även initiera egna projekt. Programgruppen tar inga egna beslut utan rekommenderar styrelsen vilka projekt som ur konstnärligt perspektiv bör prioriteras. Vidare inrättas ett Konstnärligt råd. Detta träffas 2-4 ggr/år och utgör ett idémässigt bollplank, kritiskt korrektiv och samtalsforum för programgruppen. Det konstnärliga rådet fattar inga beslut. Rådet bör ha hög konstnärlig legitimitet och ledamöter rekryteras även bortom den västsvenska horisonten (Köpenhamn, Oslo, Stockholm ). För ytterligare beskrivning av programgruppens arbetsformer se det följande avsnitt 3.4. Röda Stens vänner spelar en viktig och ibland orättvist undanskymd roll i organisationen. Även denna grupps formella status inom organisationen bör höjas och man bör ges rimliga arbetsförutsättningar. Mycket av det ideella engagemang som bär upp Röda Sten kanaliseras via vännerna. Gruppen är idag behjälplig vad gäller praktiska göromål som att fixa vernissage, ordna olika sociala evenemang samt organisera studieresor. Det är ett arbete som bör uppmuntras. Förutsättningen för att arbetet ska fungera smidigt är ett fungerande internt informationsflöde samt nära kontakt mellan vännerna och kansliet. Det bör finnas en självklar väg in i Röda Sten via medlemskap i föreningen, över arbete med Röda Stens vänner till ideellt arbete som utställningsguide eller värd. På så sätt kan Röda Sten tillförsäkras ett tillflöde av nya friska krafter. utgångspunkter 9

10 Husgruppen är problematisk som organisatorisk konstruktion eftersom den ansvarar både för underhåll och drift av själva lokalen, men även för att initiera och genomdriva ombyggnadsprojekt, lösa säkerhetsfrågor etc. Vi föreslår därför att husgruppen upplöses och att den dagliga skötseln och de löpande uppgifterna läggs på linjeorganisationen, medan styrelsen skapar separata projektgrupper för konkreta ombyggnadsprojekt (entré, kafé, bokhandel, takterrass). Marknadsföringsgruppen har idag, i likhet med Husgruppen, alltför olikartade ansvarsområden. Vissa uppgifter bör uppgå i linjeorganisationen och utföras av kansliet (annonsering, medverkan i olika kalendarier, affischering etc) medan andra bör knytas till respektive projekt. Varje utställning eller evenemang bör ha en egen marknadsföringsstrategi, kataloger eller reklammaterial etc bör produceras inom ramen för respektive projekt. Ytterligare andra uppgifter bör inhandlas som externa tjänster (sättning och layout, uppdatering av webbplats). Vi förelår slutligen att arbetet med Röda Stens Nyheter, om styrelsen väljer att fortsätta med utgivningen, bryts ut och blir en egen kontinuerlig verksamhet (se avsnitt 3.6 nedan). Undergruppen bör avskaffas. Om man menar allvar med ambitionen att föryngra Röda Sten bör detta genomsyra hela organisationen. Ungdomligt engagemang bör beredas utrymme både i form av projekt som genomförs och genom att yngre krafter anförtros uppgifter inom ramen för den ordinarie organisationen. Svårt men nödvändigt. Grafiskt kan vårt förslag till ny organisation illustreras på följande sätt: Fig 2. Ny organisation Att förändra en mer traditionell organisation i riktning mot en projektorganisation innebär en samtidig process av både decentralisering och centralisering. Å ena sidan delegeras en rad beslut samt ekonomiskt ansvar till relativt självständiga projektgrupper, men därmed växer å andra sidan kravet på att man centralt överblickar och kan planera verksamheten som helhet. Om man ger ett projekt eget budgetansvar måste man både kunna garantera projektet utlovade medel och kunna kontrollera att projektet inte överskrider angivna ramar. I Röda Stens fall innebär detta att om man vill utveckla arbetet i riktning mot mer av projektarbete vilket vi tror kommer att befrämja såväl kreativitet som känslan av delaktighet samtidigt måste förstärka den centrala funktionen, dvs styrelse och kansli/intendent. Hur det ska gå till diskuteras i avsnitt 5 nedan. utgångspunkter 10

11 3.4 PROGRAMVERKSAMHETEN Planering i alla projekt är en grundförutsättning för ett lyckat arbete och slutresultat. Låt dock aldrig planeringen bli ett självändamål! En alltför detaljerad planering binder och låser. Den tar bara tid och hämmar kreativiteten. Planering in absurdum måste undvikas. Planera istället för beredskap Arne Halvarson m fl: Ett projekt över gränser. Grafikens Hus från idé till invigning (Liber, Malmö 2000). Programverksamheten bedrivs redan idag i projektform. En utställning eller ett evenemang är definitionsmässigt tidsbegränsad och av engångskaraktär. Vi vill med vårt förslag vidareutveckla projekttänkandet på programområdet genom ytterligare formalisering. Genom att införa något striktare rutiner och tillämpa vedertagna projektverktyg skriftlig formulering av projektidé, projektplan, budget, ansvarig projektledare, referensgrupp, avstämning mot etappmål, formell utvärdering samt skriftligt avtal mellan projektledaren och Röda Sten kan mycket vinnas. Röda Stens ekonomiska ansvar begränsas, man får bättre möjlighet till kontroll och kan dra nytta av utvärderingarna och det blir enklare att planera den övergripande verksamheten. En god planering underlättar dessutom arbete i parallella projektgrupper och ökar därmed flexibiliteten. Vi tror att detta slag av yttre ramar befrämjar kreativiteten snarare än att döda den. Ja, vi vill t o m påstå att ska Röda Sten kunna vidareutvecklas och välkomna fler utomstående projekt måste hanteringen av dessa formaliseras i högre grad än hittills. Att lägga program för Röda Sten kan inte vara lätt. Det finns ett uppenbart behov av framförhållning och långsiktighet, samtidigt som betydelsen av flexibilitet och dynamik framhålls av alla inblandade. Det är ett dilemma det inte finns någon patentlösning på, annat än att medvetet sträva efter att låsa fast programmet så sent som möjligt, att uppskjuta definitivt beslut till sista stund. Den övergripande verksamheten (ekonomi, personal, inevesteringar) måste planeras långsiktigt. Programläggningen däremot ska ha kort framförhållning och kunna vända på en femöring. Det ser ut som en motsägelse, men är det inte. Endast om det finns en långsiktig och hållbar plan för verksamheten som helhet kan programläggningen tillåtas vara snabb och impulsiv. Om ramarna är tydliga kan vad som helst tillåtas ske inom dem. På ett praktiskt plan hanteras detta förmodligen bäst genom att programgruppen har ett (inom sig) beslutande möte per kvartal, så nära inpå följande styrelsemöte som möjligt. Övriga programgruppsmöte ägnas diskussioner av inkomna idéer, men fyra gånger per år enas man om att rekommendera styrelsen ett program för kommande kvartal. På så sätt kan vägen från beslut till handling hållas kort. utgångspunkter 11

12 Det finns vidare mycket att vinna på mer av parallell programläggning, dvs att lägga utställningar och installationer tidsmässigt omlott. Ungefär på följande sätt: Fig 3. Parallell programsättning En av fördelarna med en sådana parallella program är att besökaren möter variation och har anledning att återvända ofta. Det händer saker hela tiden. Eftersom man måste planera längs olika tidslinjer samtidigt ställer det emellertid höga krav på såväl programgrupp som kansli och tekniker. En förutsättning för att få det att fungera smidigt är, det är vår övertygelse, en väl inoljad projektorganisation. Även rutinerna för att ta emot inkommande idéer behöver effektiviseras. Idag skickas alla skriftliga projektidéer hem till den redan hårt ansträngde ordföranden i programgruppen, tratten in i organisationen, vars högar med obesvarade intresseanmälningar ständigt växer. En rimligare ordning vore att skriftliga förslag ställs till kansliet, som ser till att nödvändiga uppgifter finns med (enligt en projektmall som bör gå att ladda ned som PDF-fil från RS:s webbplats). Kansliet överlämnar sedan förslaget till programgruppen som, om de tror på idén, ev begär in en utförligare projektplan för att slutligen ta ställning till förslaget och ev överlämna det till styrelsen för beslut. Såväl programgrupp som konstnärligt råd har till uppgift att själva initiera utställningar och arrangemang. Viktigt är att även dessa interna projekt går samma väg. 3.5 INTERN OCH EXTERN KOMMUNIKATION Röda Stens kommunikation fungerar inte särskilt väl. Varken utåt eller inåt i organisationen. Inom styrelsen förefaller för en utomstående kommunikationen vara rak och öppenhjärtig, den tycks däremot fungera betydligt sämre mellan styrelse och anställda. Även kommunikationen mellan exempelvis de skilda arbetsgrupperna lämnar en hel del i övrigt att önska. utgångspunkter 12

13 Vad gäller den interna kommunikationen finns det en teknisk-praktisk sida vars betydelse inte ska överdrivas, men som ändå kan effektivisera och spara arbete, nämligen ett systematiskt bruk av e-post. Eftersom Röda Sten redan äger sin egen domän (www.rodasten.com) kan man med enkla medel fördela e-postadresser och gruppadresser i organisationen. Därigenom behöver aldrig någon tvekan råda om hur man kontaktar någon person (man skriver helt enkelt bara eller grupp i organisationen eller hur intern information ska spridas. Kommunikationen utåt, dvs marknadsföringen, hör till de områden där vi menar behovet av en professionalisering är som störst. Röda Sten måste i långt högre grad bli känt, inte bara i Göteborg utan i landet som helhet. Viktigast är självfallet en programverksamhet som håller hög konstnärlig kvalitet, men även professionella marknadsföringsinsatser krävs. Vi föreslår därför att ett samarbetsavtal sluts, helst som en del av en sponsringsöverenskommelse, med någon reklambyrå. I väntan på att en sådan överenskommelse kommer till stånd vill vi nu framhålla följande relativt enkla åtgärder för att förbättra den interna och externa kommunikationen: Samtliga anställda bör delta i styrelsemötena. Protokoll från styrelsemöten och annan viktig intern information distribueras omedelbart via e-post till hela organisationen (projektgrupper, råd, Röda Stens vänner m fl). Originalen arkiveras. Inga fler pappersutskick. Registerhantering samt större externa postutskick (vernissageinbjudningar, utskick av Röda Stens nyheter etc) köps externt. Sättning och layout av Röda Stens nyheter bör köpas externt. Det redaktionella arbetet, korrekturläsning m m utförs även fortsättningsvis ideellt. Uppdatering av webbplatsen är av avgörande betydelse och bör inhandlas externt. För att undvika dubbelarbete och effektivisera informationshanteringen bör denna tjänst inhandlas av samma instans som sätter Röda Stens nyheter. Grafisk profil. Styrelsen bör snarast fatta beslut om en enhetlig grafisk profil ett färdigt förslag föreligger samt köpa tjänsten att praktiskt ombesörja att kuvert, brevpapper, visitkort, standardaffischer etc trycks upp. Viktig även att logotypen/typsnittet finns tillgängligt digitalt och sprids i organisationen och används i all kommunikation. 3.6 EXTERNA TJÄNSTER Det finns såväl praktiska som ekonomiska skäl till att köpa ett antal funktioner externt. För personal och ideellt engagerade eldsjälar kan det vara klokt att köpa sig en hanterlig vardag. Belastningen på personalen blir mindre och man kan ställa höga krav på leverantören av tjänsten (i annat fall kan man byta). För styrelse och ledning innebär det att man inte binder upp resurser i fast anställd personal utan kan bibehålla flexibiliteten i organisationen. Vid uppköp av externa tjänster är det emellertid viktigt att man gör en noggrann kravspecifikation, dvs att man vet vad man vill och köper rätt tjänst, samt att man begär in offerter från flera håll, dvs håller kostnaderna nere. utgångspunkter 13

14 Vi föreställer oss att köp av vissa externa tjänster är ett exempel på förnuftig professionalisering. Man besparar såväl personal som ideella krafter mindre inspirerande arbetsuppgifter, vilka dessutom ofta utförs bättre av andra. Vårt förslag innebär att man köper tjänster på fem olika områden. Fig 4. Ny organisation. Externa tjänster EKONOMIHANTERING Den ekonomiska hanteringen kan i sin tur delas upp i två delar: a) Bokföring, bokslut, ekonomiska rapporter. Detta är i princip den tjänst som Röda Sten redan idag köper samt den månatliga rapportering som den förre kassören fortfarande gör till styrelsen. Vad gäller den ekonomiska rapporteringen är den självfallet beroende av det underlag som levereras. Det är emellertid viktigt att kravspecifikationen är tydlig när tjänsten upphandlas: Vad vill vi ha?. För en projektorganisation är det vidare viktigt att kostnader kan hänföras till rätt projekt och att avstämningar är möjliga medan projektet pågår. Det är också viktigt att kunna följa ett projekts ekonomi över flera räkenskapsår. En förutsättning för detta är s k objektorienterad bokföring. Fig 5. Objektorienterad bokföring. Varje objekt hänför sig till ett specifikt projekt. utgångspunkter 14

15 b) In- och utbetalningar, lönehantering. Förutom ovan nämnda tjänster är det möjligt att upphandla även löpande in- och utbetalningar, löneutbetalningar, betalning av skatt, arbetsgivaravgifter, moms redovisningar osv. Detta förutsätter en fungerande attestordning, att underlag lämnas regelbundet (lämpligen veckovis) samt att Röda Sten utser en kontaktperson (förslagsvis en inom styrelsen utsedd kassör). Enklast är naturligtvis att båda dessa tjänster köps av samma leverantör. REGISTERHANTERING. UTSKICK För att förenkla för kansliet kan även registerhanteringen köpas externt. Om man köper sig underhåll av medlemsregister, utskick av förnyelse- och påminnelseavier, vernissagekort etc kan egen arbetstid frigöras till mer produktiva sysslor. Ur effektivitetssynpunkt är det t ex viktigt att kunna göra riktade utskick till olika målgrupper pressutskick, vernissageinbjudningar, årsmöteskallelser ur ett och samma register (adressuppdateringar behöver då bara göras i ett register). Köper man denna tjänst räcker det för kansliet att lyfta telefonluren om man vill veta hur medlemstillströmningen varit den senaste månaden eller om man vill nå samtliga medlemmar med ett postutskick. Man kan välja att inför egna utskick beställa aktuellt medlemregister på klisteretiketter. IT-STÖD Röda Sten är ingen teknikintensiv verksamhet. Behovet av datastöd är inte särskilt omfattande. Datatrassel kan dock, även med en enda PC, åstadkomma näst intill oöverstigliga problem. Det kan därför vara smart att försäkra sig om ett visst stöd även vad gäller dessa vitala funktioner. Man bör söka en leverantör som kan tillhandahålla en för behoven avpassad helhetslösning (dvs webbhotell, e-postsystem, ge viss support samt gå igenom och föreslå säkerhetsrutiner). NYHETSBREV OCH WEBBPLATS För att undvika dubbelarbete bör sättning/layout av Röda Stens nyheter, programblad samt underhåll av webbplatsen köpas av samma person eller företag. Viktigast är att få till stånd ett fungerande informationsflöde inom organisationen, papperstryck och webb blir då bara två olika gränssnitt för en och samma information. MARKNADSFÖRING Marknadsföringen är utan tvekan ett av de områden där behovet av professionalisering är som störst. Vårt förslag är att styrelsen utser en grupp eller person som får i uppgift att försöka sy ihop ett samarbetsavtal med en professionell reklambyrå. I väntan på det bör emellertid ett lockande presentationsmaterial för själva Pannhuset snarast tas fram. Det bör utformas på ett sådant sätt att det kan användas i de mest skilda sammanhang (mot sponsorer, för uthyrningar och visningar, för att blada i information om aktuella utställningar etc). Viktigt att detta material håller högsta kvalitet. Dessutom bör aktuellt program presenteras på affischer, flyers etc (vilket kan göras på ett betydligt enklare sätt). Tjänsterna bör upphandlas. Kanske av samma företag som formger nyhetsbrevet/sköter webbplatsen, kanske av samma personer som tagit fram den nya grafiska profilen. En strategi för marknadsföringen av specifika utställningar eller evenemang bör finnas med i respektive projektplan, och bör alltså utföras inom ramen för det enskilda projektet. utgångspunkter 15

16 4. Ekonomiska förutsättningar På ett tidigt stadium, år 1995, mötte jag riksdagsledamoten Per-Olof Håkansson. [ ] Han sade med ganska barsk röst att han nog trodde vi skulle få ihop medel till investeringen, men han ville ha reda på hur driftskostnaderna finansierades år 6, 7 och 8! [ ] Det låter självklart nu, men då var vi så engagerade med att få in medel till investeringen att vi inte såg bilden av driftssidan klart. Jag har tackat honom i efterhand. Benita Nilsson: Byggt på vilja och vatten. Om Nordiska Akvarellmuseets tillblivelse från idé till invigning (Skärhamn 2000). Man kan tänka kring ekonomi på olika sätt. Inom kulturlivet är det inte ovanligt att man utmanar anslagsgivarna på ett chicken race. Man bedriver verksamheten med flaggan i topp och hoppas på att pengarna ska flyta in i sista stund. Det är roligare att gå under i en krasch än med en suck. Sådan moralisk utpressning är inte sällan framgångsrik. Kulturlivet är fyllt av aktörer som med darr på stämman kan pressa pengar ur en gråsten. Inom Röda Sten finns emellertid även folk med erfarenhet från det privata näringslivet som står frågande inför kulturpolitikens irrgångar och plötsligt uppdykande dörröppnare. De är vana att själva se om sitt hus och hålla noggrann koll på utgifterna. Därför är det inte så konstigt om charmörerna då och då drabbar samman med ordningsmännen och poliserna. Röda Sten är en mötesplats även för skilda ekonomiska filosofier. Själva är vi, förhärdade av våra erfarenheter från det fria kulturlivet, försiktiga generaler. Vi förordar en småsnål, långsiktig och långsam uppbyggnad av Röda Sten hyresavtalet löper trots allt på tio år där sten läggs till sten och skinnet säljs först sedan björnen är skjuten. Vi menar även att det vore klokt att satsa på en viss grad av självförsörjning, dvs målmedvetet arbeta för att skaffa egna intäkter. 4.1 GIVNA RAMAR Utgångspunkt för denna rapport är följaktligen att de ekonomiska ramarna i stort sett är givna. Åtgärder bör vidtas för att ytterligare stärka finansieringen (vi föreslår några sådana), men man bör i verksamhetsplaneringen inte utgå ifrån att dessa blir framgångsrika. Vårt förslag bygger på att man rättar mun efter matsäcken. Varje extra krona kan sedan betraktas som en glad överraskning. En ytterligare utgångspunkt för nedanstående förslag är att man i den ekonomiska planeringen tydligt håller isär fasta kostnader (löner till fast anställd personal, drifts- och lokalkostnader) och rörliga kostnader i form av medel till utställningar och andra projekt (ombyggnader, investeringar). Målsättningen bör vara att hålla de fasta kostnaderna så låga som möjligt och låta dessa finansieras av ett långsiktigt och förutsägbart verksamhetsstöd (genom ett stabilt partnerskap mellan VGR, KUR och Gbg:s kommun). Extra medel bör därefter sökas för varje enskilt projekt (projektledarna för respektive projekt uppmuntras att vid sidan av medel ur RS:s programbudget söka extern finansiering, sponsring, samarbetsavtal). ekonomiska förutsättningar 16

17 Fig 6. Fasta respektvive rörliga kostnader. Medan de fasta kostnaderna bör hållas så låga som möjligt är det självfallet önskvärt att de rörliga projektmedlen (i nuvarande budget rubricerade som programverksamhet ) är så väl tilltagna som möjligt. Anslagsgivare och finansiärer bör informeras om att Röda Sten har för avsikt ansöka om såväl ordinarie verksamhetsbidrag (som bör bedömas utifrån tilltron till RS-projektet som helhet), som om att det kommer att inkomma projektansökningar från en rad projekt som genomförs med Röda Sten som bas (och får bedömas från fall till fall). De ekonomiska svårigheter som Röda Sten nu råkat in/försatt sig i är på intet sätt oöverstigliga. Att styrelsen nu dragit i handbromsen, dvs beslutat att stänga Pannhuset över vintern, inger förtroende. I förlängningen av de nuvarande svårigheterna lurar nämligen den klassiska institutionsfällan: Man drar på sig så höga fasta kostnader att pengarna inte räcker till någon verksamhet (tänk Göteborgs museer). Det vore lika olyckligt som paradoxalt om det antiinstitutionella Röda Sten hamnade i samma sits. 4.2 EKONOMISKA VÄGVAL Egentligen är Röda Stens ekonomi ganska enkel. Det finns i stort sett tre parametrar att väga mot varandra: Lokalkostnader, personalkostnader samt kostnader för programverksamheten. Utgår vi ifrån att intäkterna är givna (vilket vi alltså valt att göra i denna rapport), blir detta ett nollsummespel. Ökar man den ena kostnaden får man minska den andra. Satsar man på gungorna får man dra ned på karusellen. Anställer man en intendent får man skära ned på programverksamheten. I alla fall i förstone. Grovt förenklat ser Röda Stens ekonomi idag ut på följande sätt: Fig 7. Fördelning av kostnader ekonomiska förutsättningar 17

18 Det viktiga i sammanhanget är att styrelsen är medveten om vilka beslut man fattar. Icke-beslut är också beslut. Genom att undvika att ta beslut kan man halka in i en situation där prioriteringarna ges av sig själv, där handlingsutrymmet inte längre finns. För att undvika en sådan situation vill vi rekommendera styrelsen att ta en principiell diskussion och lägga fast en långsiktig strategi. Styrelsen bör svara på frågan: Hur vill vi att fördelningen av kostnaderna för lokal, personal respektive program ska utvecklas de kommande tre åren? Denna strategi bör sedan kommuniceras till organisationen som helhet och de beslut styrelsen sedan fattar syfta till att fullfölja den långsiktiga planen. 4.3 YTTERLIGARE FINANSIERING Det tycks vara betydligt lättare att samla ihop pengar till ett nytt hus än till ett nytt innehåll Maria Fridh & Rikard Hoogland: Förnyelse är möjlig. En slutrapport från Stiftelsen framtidens kulturs programområde Förnyelse av kulturinstitutioner (Uppsala 2000). Antagandet i denna rapport att de ekonomiska ramarna är konstanta, innebär inte att vi tror att ytterligare finansiering är omöjlig. Tvärtom. Förutsättningarna för förbättrade intäkter bedömer vi som goda. Åtminstone tre möjligheter är uppenbara: Visningar. En ökad satsning på publikarbete med visningar av utställningar och guidade turer, kanske t o m av hela Klippan-området, skulle kunna generera vissa intäkter. Aktivt arbete mot skolor, företag, organisationer och konstföreningar borde ge utdelning. Ett samarbete med något cateringföretag skulle ytterligare öka attraktionskraften i arrangemangen. Vi har i våra räkneexempel i avsnitt 6 utgått ifrån att intäkter från sådana visningar skulle kunna delfinansiera en tjänst inriktad mot publikarbete. Uthyrningar. Pannhuset är en unik byggnad. Har man en gång besökt det återvänder man gärna. Förutsättningarna för att på kommersiell bas hyra ut det torde vara goda. Nu i vinter provas detta vid några tillfällen. Vi föreslår att man efter utvärdering lägger upp en plan, med definierat ekonomiskt mål, för att på allvar pröva idén. Syftet är i första hand kommersiellt men får även positiva bieffekter: Varje sådant arrangemang bidrar till att göra huset känt och kan locka besökare att återvända. Finansiering/sponsring av enskilda projekt. En fördel med den projektorganisation vi föreslår är att ansvaret för sponsringsarbetet sprids på flera händer. Styrelsen ansvarar för att resurser finns till den kontinuerliga verksamheten, de olika projektledarna för att extra medel tillförs deras respektive projekt. Det är dessutom enklare att få sponsorer att göra punktinsatser än att ragga pengar till en fortlöpande verksamhet. De glada givarna blir fler om de engageras i den stora utställningen om Västsvenskt avantgarde eller i tillskapandet av en takterrass, än om det ombeds lägga sina pengar i det svarta, sugande hål som Röda Stens ekonomi som helhet utgör. Det är oftast klokare att styra om många små rännilar än att försöka vända en hel flod. ekonomiska förutsättningar 18

19 Vi menar att alla dessa tre finansieringsmöjligheter bör prövas på allvar. Styrelsen bör tänka in dem i den långsiktiga planeringen, formulera långsiktiga och mätbara mål, utvärdera, gå vidare eller tänka om. Etappmål, milstolpar och kriterier att utvärdera mot måste finnas. Fördelen med de båda förstnämnda idéerna är att de ger Röda Sten egna intäkter och därmed minskar beroendet av ibland nyckfulla statliga, regionala eller kommunala anslagsgivare. Röda Stens självständighet blir större. 4.4 PARTNERSKAP OCH SAMARBETSAVTAL Festivaler måste frikopplas från både kommersens pengar och politikens påverkan. Konst kan varken säljas eller köpas. Den kan bara skänkas som en gåva. Pierre Guillet de Monthoux: Konstöretaget mellan spektakelkultur och kulturspektakel (Bokförlaget Korpen, Göteborg 1998). Det finns flera skäl för Röda Sten att söka samarbeten med besläktade och obesläktade verksamheter. Vi tror även att det finns goda skäl till att låta dessa samarbeten få formen av skriftliga samarbetsavtal under en viss tidsperiod. En sådan formalisering gör samarbetet tydligt och de ömsesidiga förpliktelserna transparenta för alla inblandade. Här finns många idéer och vi nämner bara några: Paletten har just sagt upp sitt galleri. Röda Sten skulle kunna teckna ett samarbetsavtal med tidskriften om att upplåta exempelvis Nedre galleriet för Palettens Galleri på Röda Sten. Paletten kan då kostnadsfritt disponera lokalen under sammanlagt 12 månader under de kommande 2 åren. Motprestationen blir att man arrangerar utställningar av hög konstnärlig halt. Paletten kan, befriad från hyreskostnad, fortsätta med sin galleriverksamhet. Röda Sten kan utan kostnad fylla huset med folk och kvalitativt konstnärligt innehåll. Även Fotohögskolan saknar egna visningsmöjligheter. Ett avtal av samma slag som ovanstående skulle kunna tecknas, till båtnad för båda parter. Moderna Museet saknar ju också visningsmöjligheter Nu när säkerhetsfrågan i Pannhuset är löst: Varför inte upplåta någon del av huset för, låt säga, tre mindre men högkvalitativa utställningar ur samlingarna för de kommande två åren? Kanske skulle det få upp en del göteborgares ögon för Röda Sten? Medan idéerna i avsnitt 4.3 ovan syftar till att förstärka finanserna, får syftet med dessa samarbetsavtal aldrig i första hand vara ekonomiska (även om man sparar in en del av programbudgeten). Dessa samarbeten måste motiveras av andra skäl; de måste ligga i linje med syftet med hela verksamheten. Annorlunda uttryckt: De får inte vara medel till något annat, utan måste vara mål i sig själva. I annat fall ska man inte ingå dem. ekonomiska förutsättningar 19

20 Men det går även att teckna samarbetsavtal av rent ekonomiskt-praktiska skäl och på andra områden. Några exempel: Cateringfirma. I väntan på caféet som även om det ges högsta prioritet kommer att dröja skulle man kunna teckna ett samarbetsavtal med någon cateringfirma. Denna skulle kunna få ensamrätt till serveringen vid vernissage, fester och diverse arrangemang, utnyttjas vid visningar och tillhandahålla små paketlösningar i samband med uthyrningar (Röda Sten erbjuder konferenslokal + konst + liten kall buffé, typ). Det är synnerligen viktigt att serveringen håller hög kvalitet. Plastmackor är värre än inga mackor alls, som någon uttryckte det. Om Röda Sten ska kunna hävda sig som utflyktsmål, i dessa upplevelseindustriella tider, då måste maten vägas in i helhetsupplevelsen och av egen kraft kunna locka in söndagsflanörerna i huset. Delicato duger inte. Teknikpool. Röda Sten skulle kunna undersöka möjligheterna att tillsammans med andra liknande organisationer gemensamt investera i teknisk utrustning (videoprojektorer, monitorer, multimediautrustning som krävs vid vissa utställningar och installationer). På så sätt skulle man inte själv behöva köpa på sig alltför mycket dyr och snabbt åldrande utrustning, och inte heller behöva betala hutlösa dagshyror. Tryckeri. Ett flerårigt samarbetsavtal, gärna med inslag av sponsring, borde även kunna tecknas med något tryckeri i utbyte mot att Röda Sten låter framställa alla sina trycksaker där (brevpapper, affischer, visitkort, Röda Stens nyheter, kataloger, vernissagekort). Transportföretag. Ett förmånligt avtal borde kunna få ned programkostnaderna. Reklambyrå. Strategiskt viktigt. Se avsnitt 3.6. När idéer kring samarbetsavtal diskuteras och villkor förhandlas bör Röda Stens båda råd involveras. De kontaktnät och den erfarenhet dessa besitter torde kunna utnyttjas även i detta sammanhang. ekonomiska förutsättningar 20

21 5. Vem ska bestämma? Våra företags och projekts handlingar röner framgång när de är konst. Vi kan inte förstå företagandet utan att förstå konsten. Inte uppfatta ekonomisk utveckling utan ett estetiskt perspektiv. Pierre Guillet de Monthoux: Det sublimas konstnärliga ledning. Estetik, konst, företag (Nerenius & Santérus förlag, Stockholm 1993). I avsnitt 3 presenterade vi vårt förslag till en ny organisation och berörde frågor om ansvar, befogenheter, inflytande och makt. I detta och de båda följande avsnitten följer några tankar kring styrelsens respektive personalens makt och ansvar. 5.1 ATT STYRA ELLER ICKE STYRA? Kulturprojekt Röda Sten har en stolt målsättning. På konstnärliga området vill man försvara i dag hotade och förhånade värden som demokrati och delaktighet. I det segregerade Göteborg slår man vakt om det sub- och mångkulturella. Ingen vill att Pannhuset bara ska bli en jävla Konsthall till. Styrelsen har följaktligen att balansera mellan ojämförbara storheter; mellan ekonomiska, konstnärliga och politisk-moraliska värden. Det är viktigt att konstatera några saker. I varje organisation där de formella strukturerna är svaga blir informella maktstrukturer desto viktigare. Och det är lika lätt att bli tillplattad i en platt organisation som i en hierarkisk det är bara svårare att förstå hur det gick till. Demokratin är sina former. Det är de formella strukturerna som garanterar en demokratisk beslutsordning. Men denna kan utformas på olika sätt. Demokrati behöver inte vara att alla ska ha rätt att omrösta om allt. Den behöver inte stå i motsättning till varje form av hierarki. En allt för långt driven stormötesdemokrati har fått mer än en demokrat i Röda Sten att muttra om ultrademokratism och tjusigt anarkistiska förhållningssätt. Andra efterlyser tydligare befälsordning och möjlighet till påföljder mot de medlemmar som inte fullgör sina plikter. Vi vill i denna rapport hellre framhålla demokratiska värden som öppenhet, transparens, tydliga beslutsvägar samt möjlighet att utkräva ansvar. Ett av demokratins problem idag är att den anses ineffektiv. Vi tror att det är en felsyn, men den demokratiska organisation som inte förmår leverera förlorar legitimitet. Då växer ropen på en stark ledare. I Röda Stens fall handlar det om att styrelsen måste bli effektivare, om man inte resignerat vill överlämna ansvaret åt den store, starke intendenten. Kulturprojekt Röda Sten är ett djärvt konstdemokratiskt experiment. Många besserwissrar skulle skratta gott om det misslyckades. Vi vill med denna rapport försöka bidra till att så inte sker. vem ska bestämma? 21

22 Vilket ansvar har då styrelsen? En utmärkt definition finns i organisationsplanen från mars 2001 och vi nöjer oss här med att peka på fyra områden som vi menar är väsentliga: Ekonomiskt ansvar. Styrelsen har det övergripande ekonomiska ansvaret för verksamheten. Styrelsen kan välja att delegera budgetansvar i organisationen (vilket det finns goda skäl att göra), men i sista hand är det styrelsen som har ansvaret för att ekonomin sköts. Hur detta organiseras rent praktiskt (delegation, former för uppföljning, kvartalsrapporter ) är upp till styrelsen. Men om något skulle gå åt skogen är det styrelseledamöterna som, enligt gällande lagstiftning, också är ekonomiskt ansvariga. Arbetsgivaransvar. Detta följer av det ekonomiska ansvaret. Styrelsen kan av ekonomiska skäl tvingas att ta även obehagliga beslut. Att avskeda familjeförsörjare med småbarn, t ex. Men styrelsen har även ett positivt arbetsgivaransvar, dvs ansvar för att de anställda trivs på sitt jobb och med sina arbetsuppgifter. Vid konflikter mellan anställda är det i sista hand styrelsen som har ansvar för att dessa löses. Ansvar för verksamhetens långsiktiga utveckling. De anställda har ansvar för den dagliga driften medan styrelsen har ansvar för strategisk planering och bör ha en föreställning om hur verksamheten ska gestalta sig om ett, tre eller fem år. De beslut man fattar ska ses i ett långsiktigt perspektiv. Styrelsen måste kunna kommunicera denna vision, dvs föreställningen om vart man är på väg. Policyfrågor. Styrelsen ansvarar för frågor som har med Röda Stens policy att göra; dvs hur föreningen uppfattas utifrån och i vilken riktning verksamheten bör utvecklas. Vissa frågor kan ha liten ekonomisk eller praktisk betydelse, men vara viktiga för bilden av Röda Sten (Vad ska vi göra åt graffitin? Ska Volvo få hyra Katedralen?). För att få tid att diskutera såväl policy som strategi kan det vara klokt att skilja mellan beslutsoch diskussionsmöten. Vissa frågor finns behov av att diskutera igenom utan att behöva fatta några beslut och utan att det föranletts av några dagsaktuella ärenden. I andra fall måste beslut till snabbt, vilket fungerar om ärendena är väl förberedda och diskussionerna redan förts. 5.2 MESSIAS ANKOMST ELLER I VÄNTAN PÅ INTENDENTEN Alla de i Röda Stens organisation som vi talat med knyter stora förhoppningar i några fall farhågor till den intendent som ska anställas. Vi menar att förväntningarna på denna person i vissa fall är orealistiska. Diskussionen kring en intendent/producent/konstnärlig ledare/curator har pågått länge. Så vitt vi förstår så råder en relativt stor enighet kring att man hellre vill ha en praktisk samordnare som underordnar sig den demokratiska och polyfona visionen bakom Röda Sten, än en driftig konstnärlig chef som använder Röda Sten för att förverkliga sina egna idéer. Den estetiska orgeln Röda Sten söker en lyhörd kantor, snarare än att ensemblen är på jakt efter en demondirigent. vem ska bestämma? 22

23 Att beslutet om intendent dröjt är rimligt. Det kommer att bli det enskilt viktigaste beslutet styrelsen tar under lång tid. Vi vill därför rekommendera styrelsen att skynda långsamt, att förbereda beslutet väl. Personalpolitiken har inte varit Röda Stens starka sida och det är viktigt att inte fatta ett förhastat beslut. En felaktig rekrytering skulle få allvarliga konsekvenser. För att minimera risken krävs flera saker: Ett tidsbegränsat förordnande (förslagsvis 3 år) En tydlig arbetsbeskrivning (ett förslag finns) En tydligt angiven budgetram att verka inom Tydligt mandat och klart formulerade befogenheter Rimliga och klart uttalade förväntningar från organisationen En tydlig motpart och ett starkt stöd i styrelsen Dessa krav bör vara uppfyllda oavsett tillsättningsprocedur (utlysning/annonsering av tjänsten eller handplockning av någon kandidat). Det är viktigt att frågan på ett principiellt plan är förankrad och färdigdiskuterad och att själva förfarandet är transparent. Vad gäller personfrågan bör den beredas av en liten grupp med stort förtroende i organisationen, som har till uppgift att föreslå styrelsen en kandidat. Vi menar emellertid att Röda Sten har en del organisatoriska problem som inte kan läggas på en intendent. De måste lösas innan någon nyanställning äger rum. vem ska bestämma? 23

24 6. Olika alternativ Det finns inget givet svar, eftersom kulturinstitutionen inte är, och inte ska vara, någon harmonisk arbetsplats. För institutionen är krisen ett naturtillstånd, arbetet måste innebära ett personligt risktagande. Problemet är att många har blivit anställda under förespeglingen att det är en trevlig, kreativ och fri arbetsplats. Maria Fridh & Rikard Hoogland: Förnyelse är möjlig. En slutrapport från Stiftelsen framtidens kulturs programområde Förnyelse av kulturinstitutioner (Uppsala 2000). Röda Sten vill kombinera hög konstnärlig kvalitet med mångfald och polyfoni. Det finns en tydlig skepsis i organisationen mot att någon enskild konstnärlig ledare ska förverkliga sig själv genom Röda Stens programverksamhet. Uppgiften är alltså dubbel: Organisationen ska fungera smidigt och effektivt och samtidigt vara demokratisk. De båda alternativ vi föreslår nedan ska förstås som tänkbara modeller. De rymmer ett antal olika organisatoriska pusselbitar som självklart kan kombineras på andra sätt. Men för överskådlighetens skull har vi valt att renodla de olika handlingsalternativen som två skilda modeller. Utgångspunkt för båda modellerna har varit att bidragen ligger på i stort sett samma nivå som för 2001, men med ett litet tillskott i form av egna intäkter, samt att externa tjänster köps in enligt förslagen ovan (och att man vad gäller ekonomihanteringen väljer det mer omfattande alternativ b). Beloppen är schablonartade; syftet är i första hand att ange proportioner. 6.1 ALTERNATIV 1. BEFINTLIG PERSONAL. Vårt första alternativ bygger på att man inte anställer någon intendent nu. Inte för att det inte vore önskvärt, utan för att man väljer att prioritera programverksamhet och öppethållande. Man behåller befintlig personal men omdefinierar delvis arbetsuppgifterna. Arbetsuppgifterna fördelas enligt följande: Producent/chefstekniker. Denne ansvarar, i samråd med utställare och projektledare, för det praktiska genomförandet av programverksamheten, samt planerar i samråd med programgruppens ordförande detsamma. Deltar i programgruppens möten. Tar emot intresseanmälningar och programidéer, bistår idégivarna i utarbetandet av projektplaner, och förmedlar dem till programgruppen. Producenten har vidare ansvar för underhåll av fastigheten samt har att arbeta fram investeringsplaner för skötsel av fastighet och teknisk utrustning. Vid om- eller tillbyggnader ingår producenten i de för ändamålen tillskapade projektgrupperna. Fungerar som arbetsledare för, med hjälp av arbetsmarknadsåtgärder anställd, teknisk personal. Tjänsten innefattar eget budgetansvar inom av styrelsen angivna ramar. Omfattning på tjänsten: 100%. olika alternativ 24

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

STADGAR FÖR FÖRENINGEN UNGDOMENS HUS I UPPSALA

STADGAR FÖR FÖRENINGEN UNGDOMENS HUS I UPPSALA STADGAR FÖR FÖRENINGEN UNGDOMENS HUS I UPPSALA 1 Allmänt Innehåller de grunder på vilka föreningen vilar dess namn, säte, syfte och eventuella ideologiska ställningstaganden. Sida 2. 2 Medlemskap Innehåller

Läs mer

Förtroendevalda. SSU:s Klubbmaterial Aktiviteter demokrati och ekonomi aktiva förtroendevalda medlemmar. www.ssu.se

Förtroendevalda. SSU:s Klubbmaterial Aktiviteter demokrati och ekonomi aktiva förtroendevalda medlemmar. www.ssu.se Förtroendevalda SSU:s Klubbmaterial Aktiviteter demokrati och ekonomi aktiva förtroendevalda medlemmar www.ssu.se publicerat våren 2013 SSU-KLUBBENS FÖRTROENDEVALDA SSU-klubbens förtroendevalda är de som

Läs mer

Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer. - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer?

Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer. - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer? Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer? 2014-03-12 Föreläsare Ove Liljedahl Styrelesinstitutet Satish Sen Kaleidoscope

Läs mer

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION Sverige har stora möjligheter. Där arbetslöshet och hopplöshet biter sig fast, kan vi istället skapa framtidstro. Där skolbarn hålls tillbaka

Läs mer

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12 12 1 (6) Projektmodell Projektmodell Projektmodell... 1 1. Riktlinjer projektmodell... 1 2. Projektförutsättningar... 2 2.1 Uppdragsgivaren... 2 2.2 Direktiv... 2 2.3 Förstudie... 2 2.4 Beslut... 2 2.5

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Överenskommelse mellan regeringen och svenska civilsamhällesorganisationer inom Sveriges bistånd

Överenskommelse mellan regeringen och svenska civilsamhällesorganisationer inom Sveriges bistånd Överenskommelse mellan regeringen och svenska civilsamhällesorganisationer inom Sveriges bistånd Överenskommelse mellan regeringen och svenska civilsamhällesorganisationer inom Sveriges bistånd Innehåll

Läs mer

PROPOSITION #1. Kompletterande förslag - Motion #1

PROPOSITION #1. Kompletterande förslag - Motion #1 PROPOSITION #1 Kompletterande förslag - Motion #1 Ändra definitionen av ekonomisk hållbarhet i värdegrunden Motivering motion #1: Denna motion föreslår att ändra definitionen av ekonomisk hållbarhet i

Läs mer

Informationspolicy för Övertorneå kommun

Informationspolicy för Övertorneå kommun Informationspolicy för Övertorneå kommun Fastställd av Kommunfullmäktige 2008-11-03 Innehållsförteckning 1. Inledning...1 2. Syfte...2 3. Övergripande målsättning...3 4. Riktlinjer för kommunens övergripande

Läs mer

Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer. - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer?

Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer. - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer? Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer? 2012-03-13 Föreläsare Ove Liljedahl Styrelesinstitutet Satish Sen Kaleidoscope

Läs mer

klubbmaterial AKTIVITETER DEMOKRATI OCH EKONOMI AKTIVA FÖRTROENDEVALDA MEDLEMMAR SSU:S KLUBBMATERIAL 2015 DEMOKRATI OCH EKONOMI 1

klubbmaterial AKTIVITETER DEMOKRATI OCH EKONOMI AKTIVA FÖRTROENDEVALDA MEDLEMMAR SSU:S KLUBBMATERIAL 2015 DEMOKRATI OCH EKONOMI 1 klubbmaterial AKTIVITETER DEMOKRATI OCH EKONOMI AKTIVA FÖRTROENDEVALDA MEDLEMMAR SSU:S KLUBBMATERIAL 2015 DEMOKRATI OCH EKONOMI 1 SSUKLUBBENS DEMOKRATI OCH EKONOMI Detta häfte beskriver hur SSUklubben

Läs mer

Protokoll från det 1:a sammanträdet med Svenska FSC:s styrelse 2014

Protokoll från det 1:a sammanträdet med Svenska FSC:s styrelse 2014 Protokoll från det 1:a sammanträdet med :s styrelse 2014 Tid och plats: Måndag den 10 februari kl 10:00 16.00, s kansli Närvarande: Leif Johansson GS-facket, Erik Ling Svenska kyrkans FSC-förening Tomas

Läs mer

Kollektivavtal för samverkan i Lilla Edets kommun

Kollektivavtal för samverkan i Lilla Edets kommun Kollektivavtal för samverkan i Lilla Edets kommun Gällande från och med 2011-04-01 1 Innehållsförteckning Utgångspunkter... 3 Åtagande... 3 Samverkansgruppen det representativa inflytandet... 4 Arbetsplatsträffen

Läs mer

Demokrati och ekonomi

Demokrati och ekonomi Demokrati och ekonomi SSU:s Klubbmaterial Aktiviteter demokrati och ekonomi aktiva förtroendevalda medlemmar www.ssu.se publicerat våren 2013 SSU-KLUBBENS DEMOKRATI OCH EKONOMI Detta häfte beskriver hur

Läs mer

Värdegrund SHG. Grundvärden, vision, handlingsprinciper. Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107

Värdegrund SHG. Grundvärden, vision, handlingsprinciper. Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107 Värdegrund SHG Grundvärden, vision, handlingsprinciper Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107 Innehåll VÄRDEGRUNDEN SHG... 2 GRUNDVÄRDEN... 2 Respekt... 2 Värdighet... 3 Välbefinnande... 3 Bemötande...

Läs mer

Malung-Sälens kommun

Malung-Sälens kommun KOMMUNIKATIONSPOLICY och INFORMATIONSPOLICY med MARKNADSFÖRINGSPOLICY för Malung-Sälens kommun Bilden av Malung-Sälens kommun formas i mötet med människor som tar del av kommunens service och tjänster.

Läs mer

Kulturpolitiskt program för 2008 2020. Kommunfullmäktige 14 april 2009

Kulturpolitiskt program för 2008 2020. Kommunfullmäktige 14 april 2009 Kulturpolitiskt program för 2008 2020 Kommunfullmäktige 14 april 2009 1 2 Förord Tänk er ett torg en fredagseftermiddag i maj som myllrar av liv. Människor möts och skiljs, hittar nya vägar eller stannar

Läs mer

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg Värdegrund för samverkan Den sociala ekonomins organisationer bidrar till samhörighet mellan människor,

Läs mer

Policy för chefsuppdrag

Policy för chefsuppdrag 1(5) BILAGA 1 DNR: SLU ua 2013.1.1.1-5596 2014-01-14 STYRANDE DOKUMENT Sakområde: Personal Dokumenttyp: Policy Beslutsfattare: Rektor Avdelning/kansli: Personalavdelningen Handläggare: Eva Jeppson-Eldrot

Läs mer

Ägardirektiv för AB Ekerö Bostäder

Ägardirektiv för AB Ekerö Bostäder 2013-05-15 Rev. 2013-05-27 Regler och ansvar Inledning Ägardirektiv för AB Ekerö Bostäder Kommunen äger AB Ekerö Bostäder för att förverkliga kommunala ändamål. Verksamheten syftar ytterst till att skapa

Läs mer

Producenten Administratör eller konstnär?

Producenten Administratör eller konstnär? Producenten Administratör eller konstnär? En rapport av Gustav Åvik Kulturverkstan KV08 Maj 2010 Bakgrund En fråga har snurrat runt i mitt huvud sen jag började Kulturverkstan, vill jag arbeta som teaterproducent?

Läs mer

Kreativitet som Konkurrensmedel

Kreativitet som Konkurrensmedel www.realize.se 1 Kreativitet som Konkurrensmedel Vi är på väg in i Idésamhället. Ord som kreativitet och innovation upprepas som ett mantra. Det är många som vill. Det är färre som kan. Realize AB är ett

Läs mer

SSU:s uppgift. Organisatoriskstrategi I Rörelse SSU:s 37:e förbundskongress - Täby 9-12 augusti 2013

SSU:s uppgift. Organisatoriskstrategi I Rörelse SSU:s 37:e förbundskongress - Täby 9-12 augusti 2013 I Rörelse SSU:s 37:e förbundskongress - Täby 9-12 augusti 2013 1 SSU:s uppgift 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Vår uppgift är att samla unga människor med socialdemokratiska värderingar samt de unga som delar

Läs mer

Bildandet av en förening.

Bildandet av en förening. Bildandet av en förening. Konstituerande möte är när föreningen bildas och ett första möte hålls. När en förening söker bidrag, hyr lokal, skaffar telefonabonnemang eller liknande frågas det oftast efter

Läs mer

Strategi 2011-2014. Fastställd av KMH:s högskolestyrelse 2011-02-18. Kungl. Musikhögskolan i Stockholm. Dnr 11/75. 110218_KMH_strategi_2011_2014.

Strategi 2011-2014. Fastställd av KMH:s högskolestyrelse 2011-02-18. Kungl. Musikhögskolan i Stockholm. Dnr 11/75. 110218_KMH_strategi_2011_2014. 110218_KMH_strategi_2011_2014.pdf Kungl. Musikhögskolan i Stockholm Strategi 2011-2014 Fastställd av KMH:s högskolestyrelse 2011-02-18 Dnr 11/75 Kungl. Musikhögskolan i Stockholm Besöksadress: Valhallavägen

Läs mer

Lathund för projektbidrag Svenska FN-förbundets projektbidrag till FN-föreningar och FN-distrikt

Lathund för projektbidrag Svenska FN-förbundets projektbidrag till FN-föreningar och FN-distrikt Lathund för projektbidrag Svenska FN-förbundets projektbidrag till FN-föreningar och FN-distrikt INNEHÅLL 1. Att vara aktiv i en styrelse 2. Instruktioner till bidragsansökan 3. Instruktioner för bidragsredovisning

Läs mer

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vårt värdegrundsarbete 1 Varför ska vi arbeta med värdegrunder? Förvaltningsledningen har definierat och tydliggjort vad värdegrunderna ska betyda för vård-

Läs mer

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och sektorn social ekonomi

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och sektorn social ekonomi Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och sektorn social ekonomi Arbetet med överenskommelsen I dialog mellan Göteborgs Stad och sektorn social ekonomi har en överenskommelse om samverkan

Läs mer

Regelverk gällande stöd till Säffle kommuns kulturföreningar Beslut Kun 35, 2008-08-26

Regelverk gällande stöd till Säffle kommuns kulturföreningar Beslut Kun 35, 2008-08-26 Regelverk gällande stöd till Säffle kommuns kulturföreningar Beslut Kun 35, 2008-08-26 Inledning Kulturen ska vara en utvecklingsmotor för hela Säffle kommun. Kulturen ska stimulera, initiera och stödja.

Läs mer

samverkan i örebro mellan Det civila samhället och kommunen

samverkan i örebro mellan Det civila samhället och kommunen ÖVERENSKOMMELSE OM samverkan i örebro mellan Det civila samhället och kommunen örebro kommun och det civila samhället presenterar i denna broschyr, som grund för sin samverkan, en överenskommelse om värdegrund,

Läs mer

Nyttigheter från Hamrin & Partners: Sex steg till en vassare ledningsgrupp

Nyttigheter från Hamrin & Partners: Sex steg till en vassare ledningsgrupp Nyttigheter från Hamrin & Partners: Sex steg till en vassare ledningsgrupp Nyttigheter från Hamrin & Partners: Under samlingsnamnet Nyttigheter från Hamrin & Partners publicerar vi återkommande små skrifter

Läs mer

Politisk organisation

Politisk organisation Politisk organisation Beslutad av kommunfullmäktige 2014-11-26 244 Politisk organisation Finspångs kommun 612 80 Finspång Telefon 0122-85 000 Fax 0122-850 33 E-post: kommun@finspang.se Webbplats: www.finspang.se

Läs mer

IAL:s strategiska plan 2007-2013

IAL:s strategiska plan 2007-2013 IAL:s strategiska plan 2007-2013 Huvudmål 1. En proaktiv attraktiv organisation där medlemmarna känner delaktighet och ansvar. (medlemsengagemang, struktur/planering, demokrati) 2. Välutvecklade lokalgrupper

Läs mer

1. Skolans värdegrund och uppdrag

1. Skolans värdegrund och uppdrag 1. Skolans värdegrund och uppdrag Grundläggande värden Skolväsendet vilar på demokratins grund. Skollagen (2010:800) slår fast att utbildningen inom skolväsendet syftar till att elever ska inhämta och

Läs mer

Policy. Jag bor i Malmö. - policy för ungas inflytande

Policy. Jag bor i Malmö. - policy för ungas inflytande Policy Jag bor i Malmö - policy för ungas inflytande INLEDNING För att Malmö ska ligga i framkant när det gäller utvecklingsfrågor, vara en attraktiv och demokratisk stad så vill Malmö stad använda unga

Läs mer

Översiktlig projektplan Ny kommunal styrmodell och organisation Godkänd av finansutskottet 2008-06-10

Översiktlig projektplan Ny kommunal styrmodell och organisation Godkänd av finansutskottet 2008-06-10 Översiktlig projektplan Ny kommunal styrmodell och organisation Godkänd av finansutskottet 2008-06-10 1. Bakgrund Stora delar av de kommunala verksamheterna är organiserade i en beställar-utförarmodell,

Läs mer

Tillsammans är vi starka

Tillsammans är vi starka Tillsammans är vi starka Välkommen! Sättet vi lever vår vision och vår affärsidé på är vad som bland annat skiljer oss från våra konkurrenter. Det handlar om HUR vår omgivning upplever samarbetet med oss

Läs mer

Stjärnjourens VERKSAMHETSPLAN 2007

Stjärnjourens VERKSAMHETSPLAN 2007 Stjärnjourens VERKSAMHETSPLAN 2007 Inledning Stjärnjouren står nu inför ett nytt inspirerande verksamhetsår. Under föregående år har vi börjat se förfrågningar från Sundbybergs skolor och fritidsgårdar

Läs mer

Projektprocessen. Projektprocess

Projektprocessen. Projektprocess Dnr Mahr 19-2014/563 1 (av 6) Projektprocess Datum: Version: Dokumentansvarig: 150116 1.0 Jenny Wendle Stöddokument för det grafiska dokumentet Projektprocessen grafisk 1.0 Projektprocessen Projektprocessen

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

VERKSAMHETSPLAN 2013-2016

VERKSAMHETSPLAN 2013-2016 VERKSAMHETSPLAN 2013-2016 F&S Järfälla är det självklara valet när en person vill börja träna. För de som redan är igång och tränar är F&S Järfälla den självklara mötesplatsen en plats där man vill hänga.

Läs mer

Reglemente för Förtroenderådet i Ryd

Reglemente för Förtroenderådet i Ryd Styrelsen 2010-11-03 Sida 1 (5) Reglemente för Förtroenderådet i Ryd Detta reglemente är ett komplement till FR Ryds stadgar. Dess syfte är i första hand att vara till hjälp för styrelsen i dess löpande

Läs mer

Motion till årsmöte 2009 om stadgeändringar, förändrat och uppdaterat dokument för Policies, ordningsregler och arbetsbeskrivningar.

Motion till årsmöte 2009 om stadgeändringar, förändrat och uppdaterat dokument för Policies, ordningsregler och arbetsbeskrivningar. Uppsala 2008-11-12 Till Styrelsen och TANGOGRUPPEN CAMBALACHE Motion till årsmöte 2009 om stadgeändringar, förändrat och uppdaterat dokument för Policies, ordningsregler och arbetsbeskrivningar. Med anledning

Läs mer

Projektplan för utvecklingen av Kryssarklubbens nya webbplats

Projektplan för utvecklingen av Kryssarklubbens nya webbplats Projektplan för utvecklingen av Kryssarklubbens nya webbplats Sammanfattning Detta dokument beskriver hur Kryssarklubbens nya webbplats skall tas fram. Planen är ett resultat av det arbete som gjorts av

Läs mer

Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer. - Vilka är de grundläggande förutsättningarna för styrelsearbete i en ideell föreningen?

Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer. - Vilka är de grundläggande förutsättningarna för styrelsearbete i en ideell föreningen? Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer - Vilka är de grundläggande förutsättningarna för styrelsearbete i en ideell föreningen? 2014-02-18 Föreläsare Ove Liljedahl Styrelesinstitutet

Läs mer

PROJEKTSKOLA 1 STARTA ETT PROJEKT

PROJEKTSKOLA 1 STARTA ETT PROJEKT PROJEKTSKOLA I ett projekt har du möjlighet att pröva på det okända och spännande. Du får både lyckas och misslyckas. Det viktiga är att du av utvärdering och uppföljning lär dig av misstagen. Du kan då

Läs mer

Granskning av ändrad organisation avseende nämndernas ekonomfunktion Nynäshamns kommun Revisionsrapport

Granskning av ändrad organisation avseende nämndernas ekonomfunktion Nynäshamns kommun Revisionsrapport Granskning av ändrad organisation avseende nämndernas ekonomfunktion Nynäshamns kommun Revisionsrapport Percy Carlsbrand Februari 2011 Innehållsförteckning 1 Sammanfattande bedömning och rekommendationer...

Läs mer

Bättre kvalitet med arkitekt som byggherre?

Bättre kvalitet med arkitekt som byggherre? Bättre kvalitet med arkitekt som byggherre? Vi vill fördjupa oss i ämnet för att undersöka om man genom att vara både arkitekt och byggherre kan uppnå en arkitektur med högre kvalité. I sådant fall på

Läs mer

Guide för projektledare

Guide för projektledare HÖGSKOLAN PÅ ÅLAND KVALITETSLEDNINGSSYSTEM Sida 1 av 5 GUIDE FÖR PROJEKTLEDARE Uppgjort av: Godkänt av: Rektor Edvard Johansson Dok. nr: B.3.2-2 Lena Nyman-Wiklund Granskat av: Q-team Godkänt datum: 18.04.2011

Läs mer

PLAN WEBBORGANISATION MIUN.SE

PLAN WEBBORGANISATION MIUN.SE MITTUNIVERSITETET Styrdokument PLAN WEBBORGANISATION MIUN.SE DNR MIUN 2013/1089 Publicerad: 2013-06-27 Beslutsfattare: Universitetsdirektör Yasmine Lindström Handläggare: Kicki Strandh Beslutsdatum: 2013-06-19

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Ägarpolicy för de kommunala bolagen

Ägarpolicy för de kommunala bolagen Ägarpolicy för de kommunala bolagen 1 Bakgrund Kommunallagen ställer krav på kommunalt inflytande och kontroll över all kommunal verksamhet, även den som ägs och bedrivs i bolagsform. De kommunalt ägda

Läs mer

De tre första månaderna på ett nytt jobb

De tre första månaderna på ett nytt jobb De tre första månaderna på ett nytt jobb När du börjar på ett nytt jobb är den första tiden viktig. Vad du gör och vem du är under dina första tre månader lägger grunden till om fortsättningen ska bli

Läs mer

Tips & Råd Så startar du en egen förening

Tips & Råd Så startar du en egen förening Tips & Råd Så startar du en egen förening Finns det ingen förening som passar dig? Vill du starta en egen? Då ska du läsa detta! Samla några personer som har ett gemensamt intresse. Vid den första träffen

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

2001-03-25. Mauritz Karmehag, projektledare Maria Svanström Matts Johansson Anders Jeppsson Lars-Bertil Ericsson

2001-03-25. Mauritz Karmehag, projektledare Maria Svanström Matts Johansson Anders Jeppsson Lars-Bertil Ericsson 1 2001-03-25 Mauritz Karmehag, projektledare Maria Svanström Matts Johansson Anders Jeppsson Lars-Bertil Ericsson 2 Innehåll 1. Sammanfattning 2. Bakgrund 3. Uppdrag 4. Metod 5. Kansliets utredning 6.

Läs mer

Handbok för avtalsarbete mellan polis och kommun

Handbok för avtalsarbete mellan polis och kommun Handbok för avtalsarbete mellan polis och kommun Utgivare Polismyndigheten i Stockholms län, 2014 Produktion Kommunikationssektionen Foto Lars Hedelin Guide för avtalsarbete Sedan hösten 2012 har Polismyndigheterna

Läs mer

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö.

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Personalpolicy Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Kommunens vision Finströms kommuns grundläggande uppgift är att ge finströmarna

Läs mer

Ung Kultur Dalarna. Kartläggning av nätverket Ung Kultur Dalarnas roll, behov och utvecklingsriktning

Ung Kultur Dalarna. Kartläggning av nätverket Ung Kultur Dalarnas roll, behov och utvecklingsriktning Ung Kultur Dalarna Kartläggning av nätverket Ung Kultur Dalarnas roll, behov och utvecklingsriktning Bakgrund barn och unga i Dalarna Ungas egna synpunkter Utvecklingsprojekt t ex.kultur hjärta skola Region

Läs mer

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam Vårt sätt att vara Vi är Skanska. Men vi är också ett stort antal individer, som tillsammans har ett ansvar för att vårt företag uppfattas på ett sätt som andra respekterar och ser upp till. Det är hur

Läs mer

Remiss Regional folkhälsomodell

Remiss Regional folkhälsomodell sida 1 2014-02-19 Dnr: 2014-83 KOMMUNSTYRELSEN TJÄNSTESKRIVELSE Remiss Regional folkhälsomodell Bakgrund Västra Götalandsregionen (VGR) har ett väl förankrat folkhälsoarbete sedan många år. Synen på folkhälsoarbete

Läs mer

1. GEMENSAMMA UTGÅNGSPUNKTER Vad vill vi uppnå med avtalet?

1. GEMENSAMMA UTGÅNGSPUNKTER Vad vill vi uppnå med avtalet? 1. GEMENSAMMA UTGÅNGSPUNKTER Vad vill vi uppnå med avtalet? 1. Målet med samverkansavtalet är en väl fungerande verksamhet med hög delaktighet från medarbetarna i vardagsfrågor och en god relation mellan

Läs mer

STADGAR FÖR LINJEFÖRENINGEN BEWARE

STADGAR FÖR LINJEFÖRENINGEN BEWARE KAPITEL 1 Firma, säte och ändamål STADGAR FÖR LINJEFÖRENINGEN BEWARE 1:1 Namn 1:2 Säte Föreningens namn är Linjeföreningen BEWARE. Föreningens styrelse har sitt säte i Västerås. 1:3 Föreningstyp Linjeföreningen

Läs mer

Policy för intraprenad i Hällefors kommun

Policy för intraprenad i Hällefors kommun Policy för intraprenad i Hällefors kommun 2(9) Innehåll 1 Inledning... 3 2 Syfte... 3 3 Ansvar, befogenheter och organisation... 3 4 Start... 4 5 Ekonomi... 5 6 Investeringar... 5 7 Personal... 5 7.1 Policy

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Vision100 UNDERLAG INFÖR ÅRSMÖTE. mars 2014

Vision100 UNDERLAG INFÖR ÅRSMÖTE. mars 2014 Vision100 mars 2014 UNDERLAG INFÖR ÅRSMÖTE Vision100 Vision 100, Kost & Närings färdplan mot föreningens 100-årsjubileum 2021, består av tre delar: En övergripande vision för föreningens roll för sina

Läs mer

Policy för företagsgåvor, samarbeten och specialprojekt

Policy för företagsgåvor, samarbeten och specialprojekt Policy för företagsgåvor, samarbeten och specialprojekt Hjärt-Lungfonden Beslutad av styrelsen 2015-06-12 Dokumentägare: Karolina Sjöstedt/Anna Fredholm Dokumentansvarig: Kristina Sparreljung Innehåll

Läs mer

The Stockholm Accords

The Stockholm Accords The Stockholm Accords STOCKHOLM 15 JUNI 2010 KL. 14:00 ETT UPPROP TILL KOMMUNIKATÖRER I DET GLOBALA SAMHÄLLET Detta dokument har tagits fram av PR- och kommunikationsexperter från hela världen i samband

Läs mer

Företagspolicy för Ulricehamns kommun och dess bolag

Företagspolicy för Ulricehamns kommun och dess bolag 1 Företagspolicy för Ulricehamns kommun och dess bolag 1 Bakgrund Kommunallagen ställer krav på kommunalt inflytande och kontroll över all kommunal verksamhet, även den som ägs och bedrivs i bolagsform.

Läs mer

Projekt Trafikskola för jämställdhet 2005-2007 Landstinget Dalarna

Projekt Trafikskola för jämställdhet 2005-2007 Landstinget Dalarna Projekt Trafikskola för jämställdhet 2005-2007 Landstinget Dalarna Bakgrund Det krävs ett nytt sätt att tänka för att lösa de problem som det gamla sättet att tänka har skapat. Albert Einstein. Jämställdhet

Läs mer

RIKTLINJER FÖR KOMMUNIKATION ANTAGEN AV KOMMUNSTYRELSEN 2015-02-25

RIKTLINJER FÖR KOMMUNIKATION ANTAGEN AV KOMMUNSTYRELSEN 2015-02-25 RIKTLINJER FÖR KOMMUNIKATION ANTAGEN AV KOMMUNSTYRELSEN 2015-02-25 ÖVERGRIPANDE RIKTLINJER Gislaveds kommuns kommunikation ska bidra till att nå och förverkliga våra mål och kommunens vision. I syfte att

Läs mer

Möjligheten att etablera en återkommande, internationell konferens med fokus på social hållbarhet

Möjligheten att etablera en återkommande, internationell konferens med fokus på social hållbarhet Möjligheten att etablera en återkommande, internationell konferens med fokus på Upprättad Datum: Version: Ansvarig: Förvaltning: Enhet: 2014-11-04 1.0 Marie Holmberg Stadskontoret Näringslivsavdelningen

Läs mer

Snabbguide - Region Skånes projektmodell webbplats:www.skane.se/projektmodell

Snabbguide - Region Skånes projektmodell webbplats:www.skane.se/projektmodell Snabbguide - Region Skånes projektmodell webbplats:www.skane.se/projektmodell BP = Beslutspunkt (Projektmodellen har fem beslutspunkter. Vid varje punkt tar beställare/styrgrupp beslut om stopp eller gå)

Läs mer

Policy och riktlinjer för internationellt samarbete i Göteborgs Stad

Policy och riktlinjer för internationellt samarbete i Göteborgs Stad (Styrelsemöte i Förvaltnings AB Framtiden 2014-12-09) Policy och riktlinjer för internationellt samarbete i Göteborgs Stad - Policy/riktlinjer/regler Gällande from 2014-06-05 Handläggare: Helena Mehner

Läs mer

Till kårstyrelsens arbetsutskott delegeras:

Till kårstyrelsens arbetsutskott delegeras: Umeå studentkår Biblioteksgränd 6 907 36 Umeå Tel: 090-786 90 00 Styrdokument 2013-06-10 Med denna delegationsordning, delegerar kårstyrelsen beslutanderätt i vissa frågor inom sitt ansvarsområde till

Läs mer

SVENSKA BÅTUNIONENS INFORMATIONSHANTERING. SBU:s IT-kommitté. Rapport

SVENSKA BÅTUNIONENS INFORMATIONSHANTERING. SBU:s IT-kommitté. Rapport SVENSKA BÅTUNIONENS INFORMATIONSHANTERING SBU:s IT-kommitté Rapport augusti 2000 1 Avsnitt 1 SAMMANFATTNING Vi får allt fler möjligheter att meddela oss med varandra. Tekniken att sprida och hämta information

Läs mer

Riktlinjer för arbetsgrupper. Fastställda av styrgruppen den 4 februari 2015

Riktlinjer för arbetsgrupper. Fastställda av styrgruppen den 4 februari 2015 Riktlinjer för arbetsgrupper Fastställda av styrgruppen den 4 februari 2015 Varför arbetsgrupper? Deltagare i arbetsgrupper ska bidra till nätverkets mål om att stärka aktörers förmåga till landsbygdsutveckling

Läs mer

Ledarskapskriterier. Sida 1/5

Ledarskapskriterier. Sida 1/5 Sida 1/5 Ledarskapskriterier Den policy för ledarskap och medarbetarskap som antogs av kommunfullmäktige den 12 maj 2005 utgör, i de delar som rör ledarskapet, grunden för vad som förväntas av en ledare

Läs mer

kreativa botkyrka En ny strategi för ett mer kreativt Botkyrka

kreativa botkyrka En ny strategi för ett mer kreativt Botkyrka kreativa botkyrka En ny strategi för ett mer kreativt Botkyrka Botkyrka är en inspirerande plats full av möjligheter. Genom kontraster, kreativitet och nyfikenhet skapar vi de bästa förutsättningarna för

Läs mer

Personalavdelningens PA och arbetsmiljöhandbok SAMVERKAN UDDEVALLA. Lokalt samverkansavtal för Uddevalla kommun 2008-01-01

Personalavdelningens PA och arbetsmiljöhandbok SAMVERKAN UDDEVALLA. Lokalt samverkansavtal för Uddevalla kommun 2008-01-01 Personalavdelningens PA och arbetsmiljöhandbok SAMVERKAN UDDEVALLA Lokalt samverkansavtal för Uddevalla kommun 2008-01-01 Inledning Insatserna för samverkan, arbetsorganisation, hälsa, arbetsmiljö, rehabilitering,

Läs mer

Innehåll. Material Ordförandeguide Uppdaterad: 2015-02- 18 Sida 2 av 7

Innehåll. Material Ordförandeguide Uppdaterad: 2015-02- 18 Sida 2 av 7 Sida 2 av 7 Innehåll... 1 Ordförandeposten... 3 Presidiet... 3 Styrelsen... 3 Styrelsemötet... 4 Ledarskapet... 4 Vad är ledarskap?... 4 Ledarskap i projekt... 5 Att utveckla sitt ledarskap... 6 Kommunikation...

Läs mer

RIKTLINJER FÖR STYRDOKUMENT

RIKTLINJER FÖR STYRDOKUMENT RIKTLINJER FÖR STYRDOKUMENT Fastställt av: Kommunfullmäktige Datum: 2012-06-19, 81 För revidering ansvarar: Kommunstyrelsen För eventuell uppföljning och tidplan ansvarar: - Dokumentet gäller för: Alla

Läs mer

PROJEKTMALL BAKGRUNDSFAKTA

PROJEKTMALL BAKGRUNDSFAKTA PROJEKTMALL Inledning Detta är ett stöddokument för er som ska skriva en projektansökan. I en projektansökan så ska ni oftast fylla i en ansökan och därefter skicka med en projektplan detta är lite tips

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

Fotograf Bengt Ekberg. Strategi för Värmdö kommuns internationella arbete. Antagen av kommunfullmäktige 2009-03-04 51

Fotograf Bengt Ekberg. Strategi för Värmdö kommuns internationella arbete. Antagen av kommunfullmäktige 2009-03-04 51 Fotograf Bengt Ekberg Strategi för Värmdö kommuns internationella arbete Antagen av kommunfullmäktige 2009-03-04 51 Övergripande plattform Värmdö kommuns internationella arbete ska vara förankrat i den

Läs mer

Borlänges evenemang ska vara nyskapande, lättillgängliga, trygga, mångkulturella och internationella av hög kvalitet.

Borlänges evenemang ska vara nyskapande, lättillgängliga, trygga, mångkulturella och internationella av hög kvalitet. Bakgrund Evenemangsstrategin är Borlänge Kommuns verktyg för att enhetligt koordinera och hantera evenemangsfrågor i syfte att tillföra kommunens invånare positiva kultur- och idrottsupplevelser samt förstärka

Läs mer

STAB vad är det? En stab är aktörsintern

STAB vad är det? En stab är aktörsintern vad är det? När olyckor och kriser ska hanteras ökar belastningen på de inblandade organisationerna och det behövs ofta någon form av stöd. Ett sådant stöd kan utgöras av en stab. Ingen eller ett fåtal

Läs mer

Att starta förening hur gör man det?

Att starta förening hur gör man det? Att starta förening hur gör man det? Läs hjälpredan med liten ordlista Kultur - och fritidsförvaltningen en del av Hultsfreds kommun Finns det ingen förening som passar dig? Vill du starta en egen? Då

Läs mer

Fortsatta diskussion om Lnu:s organisation

Fortsatta diskussion om Lnu:s organisation Fortsatta diskussion om Lnu:s organisation Version 120108 Följande principer är utgångspunkter för organisationen vid Linnéuniversitetet: a. Akademisk basnivå: Grunden för verksamheten inom utbildning

Läs mer

Samarbetsavtal angående utvecklingsinsatser i Oskarshamns och Östhammars kommuner i anslutning till genomförandet av det svenska kärnavfallsprogrammet

Samarbetsavtal angående utvecklingsinsatser i Oskarshamns och Östhammars kommuner i anslutning till genomförandet av det svenska kärnavfallsprogrammet 1 Svensk Kärnbränslehantering AB (SKB), Vattenfall AB, E.ON Kärnkraft Sverige AB, Forsmark Kraftgrupp AB, OKG Aktiebolag och Oskarshamns och Östhammars kommuner har idag träffat följande Samarbetsavtal

Läs mer

INLEDNING PERSONALIDÉ

INLEDNING PERSONALIDÉ INLEDNING Det personalpolitiska programmet anger 4H:s principiella inställning i personalfrågor. Programmet redovisar de värderingar som ska ligga till grund för personalfrågornas behandling. Syftet med

Läs mer

Protokoll fört vid årsmöte 2012 i SFLK

Protokoll fört vid årsmöte 2012 i SFLK Protokoll fört vid årsmöte 2012 i SFLK Tid och plats: 1 september 2012 i Malmö Föreningens ordförande Aviva Suskin-Holmqvist öppnade årsmötet och hälsade alla välkomna. 1 Val av mötesordförande Som ordförande

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

Utan sina elever, sina lärare, och det värdefulla samspelet dem emellan, är en skola bara en byggnad med golv, väggar och tak.

Utan sina elever, sina lärare, och det värdefulla samspelet dem emellan, är en skola bara en byggnad med golv, väggar och tak. På följande sidor presenteras AMBs värdegrunder och lite tankar kring dessa. Dessa värdegrunder genomsyrar hela skolan och kommuniceras på en mängd olika sätt varje vecka under samtliga tre skolår. 1.

Läs mer

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna)

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Tjänsteskrivelse 1 (5) Datum 2015-02-11 Kvalitetschef Mattias Wikner 0410-73 34 40, 0708-81 74 35 mattias.wikner@trelleborg.se Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Trelleborgarna

Läs mer

Kommunikationspolicy. Antagen av Kf 56/2015

Kommunikationspolicy. Antagen av Kf 56/2015 Kommunikationspolicy Antagen av Kf 56/2015 Innehåll Innehåll... 1 1. Kommunikation hjälper oss att utföra våra uppdrag... 2 2. Kommunikationsansvar... 2 3. Planerad kommunikation... 2 Checklista för att

Läs mer

Bilaga 1: Uppföljning av de strategiska forskningsområdena 2010

Bilaga 1: Uppföljning av de strategiska forskningsområdena 2010 Bilaga 1: Uppföljning av de strategiska forskningsområdena 2010 Sammanfattande slutsatser Vetenskapsrådet, FAS, Formas, VINNOVA och Energimyndigheten har gemensamt, på uppdrag av regeringen, genom en enkät

Läs mer