European Employee Index. Vägen till högre arbetsglädje. Läs om svenska medarbetares syn på arbetsglädje, organisationskultur och ledarskap

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "European Employee Index. Vägen till högre arbetsglädje. Läs om svenska medarbetares syn på arbetsglädje, organisationskultur och ledarskap"

Transkript

1 European Employee Index Sverige Årgång 12 Vägen till högre arbetsglädje Läs om svenska medarbetares syn på arbetsglädje, organisationskultur och ledarskap

2 Ledare Sverige har klarat de senaste årens finanskris relativt väl ur ett makroekonomiskt perspektiv. Men även om relativt många företag är på grön kvist tack vare global tillgång till nya tillväxtmarknader så kan vi se att många svenska organisationer kämpar. Både i privat- och offentlig sektor har det genomförts stora kostnadsbesparingar, såväl i linjen som i stabsfunktioner. Även om nedskärningarna varit nödvändiga på kort sikt finns det en tydlig risk att frågor som organisations- och ledarutveckling får stå tillbaka på ett sätt som hämmar verksamheternas utveckling på längre sikt. Årets European Employee Index, som är en internationell benchmarkundersökning om arbetsglädje och lojalitet, är den 13:e undersökningen i rad. I år har undersökningen genomförts i 25 länder världen över och resultaten ger därmed svenska företag ett gediget underlag för att jämföra de egna resultaten med en global databas. Aktuella teman Förutom att följa utvecklingen av arbetsglädjen världen över tar årets EEI-undersökning upp en rad teman som många företag redan nu arbetar med i sin strävan att utveckla organisationerna och skapa större arbetsglädje. Vi belyser bl.a. svenska medarbetares syn på förändringar, om de uppfattar att deras företag är kundorienterade samt om deras företag är framgångsrika vad gäller att attrahera, utveckla och behålla sina medarbetare det som populärt kallas Talent Management. Dessutom tittar vi på nordisk ledning i ett internationellt perspektiv och analyserar om svenska chefer gör ett tillräckligt bra jobb enligt deras medarbetare. En sak kan vi slå fast direkt. Allt är inte så bra som det skulle kunna vara. Resultaten visar att det finns mycket att arbeta med för företagens HR-avdelningar. Vi hoppas att årets rapport över resultaten från EEI-undersökningen kan fungera som inspiration till att utveckla just ditt företag så att det blir en av framtidens vinnare. Mycket nöje! Henrik Kindlund, Avdelningschef Sverige Om du vill få löpande uppdateringar om EEI och annat material som Ennova ger ut kan du anmäla dig till vårt nyhetsbrev på

3 00 INNEHÅLL 04 Svensk arbetsglädje har stabiliserats 06 Nordiska chefer under press 08 Fyra av tio Nej kritiska mot sina chefer 10 tack till förändringar 12 Långsiktigt fokus behåller kunderna 14 Svaga processer för Talent Management 16 Medarbetare saknar mål och feedback 17 Arbetsglädje runt om i världen 18 Notiser 19 Om undersökningen

4 Svensk arbetsglädje har stabiliserats Resultaten från den 13:e upplagan av EEI-undersökningen i Sverige vittnar om en arbetsmarknad med stabiliserad arbetsglädje efter flera år av global finanskris. Däremot fortsatte nedgången för yrkesmässig och personlig utveckling - inte sedan 2003 har medarbetarna satt så låga poäng. 4 Det första årtiondet under 2000-talet har bjudit på stora förändringar i världen. Dotcomkrisen inledde årtiondet, och följdes av en allmän högkonjunktur fram till det att finanskrisen slog till globalt i slutet av Under 2012 har finanskrisen avlösts av en skuldkris. I en allt mer globaliserad värld är frågan hur det påverkar Sverige och svenskarnas allmänna trivsel på arbetsmarknaden. I början av 2012 kunde Konjunkturinstitutet rapportera om fallande tillväxtutsikter i Sverige. Landet har därmed inte kunnat behålla den tidigare imponerande tillväxttakten som låg markant över det europeiska genomsnittet och bland annat föranledde ett internationellt erkännande av den svenska modellen. Om man tittar på arbetsglädjen på den svenska arbetsmarknaden ser det dock ut att ha stabiliserat sig, och förhoppningsvis följs stabiliseringen av en positiv utveckling. Det enskilda företaget måste ta ansvar Den framtida utvecklingen beror naturligtvis på de makroekonomiska tendenserna i en globaliserad värld. Men det är inte hela förklaringen. En positiv utveckling beror i lika hög grad på det enskilda företagets förmåga att systematiskt arbeta med och prioritera arbetsglädje hos de medarbetare som ska driva företaget framåt. Med andra ord ge goda förutsättningar för medarbetarna att skapa innovationer, öka produktiviteten, säkerställa kundnöjd- Arbetsglädjen på den svenska arbetsmarknaden Finanskris Skuldkris.comkris 2012 ser arbetsglädjen i Sverige ut att stabilisera sig. Frågan är hur den aktuella skuldkrisen kommer att påverka Sverige och därmed den svenska arbetsmarknaden framöver.

5 Svenskarnas uppfattning om sin yrkesmässiga och personliga utveckling Yrkesmässig och personlig utveckling Man måste gå ända tillbaka till år 2003 för att finna en lägre uppfattning om hur svenskarna ser på sin yrkesmässiga och personliga utveckling. heten och leverera ekonomiska resultat. Det är ett ansvar företag måste ta oavsett konjunkturen och världsläget. HR spelar här en avgörande roll i att få upp dessa frågor på den strategiska dagordningen. Yrkesmässig och personlig utveckling på väg ned Den yrkesmässiga och personliga utvecklingen är på den lägsta nivån sedan Svenska medarbetare har i alla år varit relativt kritiska till den yrkesmässiga och personliga utvecklingen, och i år förvärrades situationen ytterligare. Medarbetarna är allmänt missnöjda med sina möjligheter till utveckling och hur deras utveckling uppmärksammas. Dessutom är de missnöjda med sin allmänna kompetensutveckling. Många företag har varit tvungna att skära ned på utvecklingsinsatserna som ett led i åtskilliga besparingsrundor som ägt rum under de senaste åren. Frågan är om ett minskat fokus på yrkesmässig och personlig utveckling är förenligt med framtidens utmaningar i form av krav på ökad produktivitet och fler innovationer? Ennova är övertygad om att utveckling är en förutsättning för arbetsglädje och framgångsrika företag.

6 Nordiska chefer under press Hur medarbetarna värderar sina chefer skiljer sig stort från land till land. Svenska chefer bedöms genomsnittligt när det gäller att involvera medarbetare, till skillnad från danska chefer som är bra på att engagera medarbetarna. Däremot brister både svenska och danska chefer i att främja medarbetarnas prestationer. 6 I USA och Kina får cheferna höga poäng. I Norden och Holland får cheferna däremot sämre omdömen. Det är några av de globala variationer vi ser när medarbetarna bedömer sina chefer i årets EEI-undersökning. Även arbetsglädjen värderas mycket olika i olika länder. Men specifika geografiska regioner har en del gemensamma drag. Bland annat är de nordiska länderna och Holland mycket eniga när det gäller synen på ledning och arbetsglädje. De olika bedömningarna av ledningen kan förklara varför de flesta företag runt om i världen upplever en svår balansgång. Å ena sidan ska cheferna ha ett uppträdande som stämmer överens med företagets värderingar, riktlinjer och strategi. Å andra sidan ska cheferna anpassa sin ledarstil till det land som de arbetar i. För den enskilda chefen kan det med andra ord vara svårt att navigera rätt. Maskulin och feminin ledarstil För att förklara vad som primärt ligger bakom skillnaderna mellan olika länder har vi tagit hjälp av den internationellt erkände kulturforskaren Geert Hofstedes teorier. Om vi jämför årets EEI-resultat med en uppdaterad studie av Hofstedes sex kulturdimensioner finner vi att orsaken till att länder har olika uppfattningar om ledningen kan vara den maskulina/feminina dimensionen. Hofstede menar att maskulin kultur präglas av konkurrens samt fokus på prestation och belöning. Den feminina kulturen däremot präglas av konsensus, samarbete, tillit och trivsel. Kineserna är bra chefer - i Kina De nordiska länderna och Holland har en övervägande feminin kultur och skiljer sig därmed från andra länder. Den feminina kulturen ser ut att inverka positivt på medarbetarnas arbetsglädje, men gör också medarbetarna mycket mer kritiska till sina chefer. USA och Kina har en mer utpräglat maskulin kultur. Medarbetarna i dessa länder är betydligt mer positivt inställda till sina chefer än vad de är i EU och Norden. Den högre värderingen av kinesiska chefer bekräftas i flera av de globala företag som Ennova genomför mätningar åt. Kineserna är med andra ord bra chefer - i Kina. Om de också uppfattas som bra chefer utanför Kina ger undersökningen inget svar på. Amerikaner är förändringsvilliga I en tid med stora förändringar är chefens förmåga att löpande arbeta med förändringar väsentlig för såväl företaget som medarbetarna. I undersökningen ser vi att de amerikanska cheferna är bättre på att hantera förändringar än cheferna i Kina och EU. Denna förändringsförmåga har de haft användning för under de senaste åren då bland annat den amerikanska bilindustrin tvingats till nytänkande. Svenska chefer är däremot inte alls lika förändringsvilliga. Svenska medarbetare förväntar sig delaktighet Den nordiska feminina kulturen innebär att det finns en stor tillit mellan chefer och medarbetare. Nordiska medarbetare förväntar sig att deras närmaste chef diskuterar och argumenterar inför beslut. Därför tar cheferna i hög grad hänsyn till medarbetarnas synpunkter i besluten. Årets EEI-resultat visar att svenska chefers förmåga att involvera medarbetarna överraskande nog bara är på samma nivå som för chefer i USA, Kina och EU och flera poäng lägre än i Norge och Danmark. Resultatet beror på att kompetensbrist, när det gäller att involvera medarbetarna, straffas hårt i Sverige. Svenska medarbetare förväntar sig att bli involverade och om deras chef inte klarar av detta reagerar medarbetarna negativt. Nordiska chefer främjar inte prestationer Chefens uppgift består i huvudsak av att skapa resultat genom medarbetarna och det är den uppgiften som medarbetarna bedömer chefen utifrån. Genomgående för alla länder är att chefernas fokus på prestation betyder mycket för hur medarbetarna bedömer dem. Här avspeglar sig den maskulina kulturen tydligt i de resultat som har med prestationer att göra. Särskilt

7 USA och Kina har bra chefer Poäng 75 USA Kina EU Sverige Ennova ledaregenskaper arbetar med förändringar på ett positivt och konstruktivt sätt är lyhörd för mina och andras synpunkter... har kommit överens om tydliga personliga mål för mitt arbete Amerikanska chefer har flera goda ledaregenskaper. Bilden ser annorlunda ut för svenska chefer. Stora förväntningar gör att de bara bedöms genomsnittligt när det gäller att involvera medarbetarna och dåligt när det gäller att främja medarbetarnas prestationer. amerikanska och kinesiska chefer har stort fokus på att höja den enskilda medarbetarens prestation genom mål och uppföljning. Den dimensionen är de nordiska cheferna dåliga på, vilket kan vara en del av förklaringen till att ledaregenskaperna i Norden får låga bedömningar. Amerikanska chefer har flera goda ledaregenskaper Förmågan att leda har många dimensioner. Men ledning handlar inte om antingen eller, utan om både och. Bra ledning är nämligen att behärska alla ledardimensionerna på en viss nivå. Årets EEI-undersökning visar att amerikanska chefer gör det och att kinesiska chefer är på god väg. Däremot pekar undersökningen på att svenska chefer står inför utmaningar både när det gäller den mjukare ledarstilen och den prestationsinriktade ledarstilen.

8 Fyra av tio kritiska mot sina chefer Fyra av tio svenska medarbetare anser att chefen gör ett dåligt arbete enligt årets EEI-undersökning. Det borde vara en oroande nyhet för över chefer och leda till insikt om behovet av grundläggande kunskaper i gott ledarskap. 8 Vilka är de bra cheferna? Och vad är de bra på? Årets EEIundersökning fokuserar på vad bra ledarskap är sett ur ett medarbetarperspektiv, och ger svar på varför en del chefer upplevs som bättre än andra. Innan dessa frågor kan besvaras måste vi definiera vad bra ledarskap är. I årets undersökning tittar vi på om medarbetarnas närmaste chef säkerställer att avdelningen når sina mål, om chefen utvecklar avdelningen så att den blir mer framgångsrik i framtiden och på chefens förmåga som ledare. Cheferna bedöms alltså både för sina insatser (förmåga) och för sina resultat (mål och utveckling). Om alla tre villkoren är uppfyllda innebär det hög kvalitet på ledarskapet. Undersökningen visar att svenska medarbetare har mycket olika syn på sin närmaste chef. Var tredje är direkt berömmande och ger sina chefer toppbetyg. De upplever dagligen hög kvalitet på ledarskapet. Nästan lika stor andel medarbetare ger en medelhög bedömning. Däremot är fyra av tio medarbetare ytterst kritiska till sin närmaste chef. De upplever dagligen dåligt ledarskap. Goda föredömen saknas 40 procent av alla svenska medarbetare motsvarar cirka personer. Att så många är så kritiska mot sin närmaste chef att det präglar deras vardag och deras lust att stanna kvar på företaget är anmärkningsvärt. EEIundersökningen visar att medarbetare med en svag chef har en arbetsglädje på 54 poäng medan medarbetare med en stark chef har en arbetsglädje på 79 poäng. Undersökningen visar också att medarbetarnas trofasthet och engagemang, och därmed företagets intäkter, hänger nära samman med kvaliteten på ledarskapet. Ledarskapets kvalitet ökar lyckligtvis högre upp i hierarkin. Men en av tre chefer menar ändå att deras egen chef har otillräckliga ledaregenskaper. Även hos mellanchefer, som har personalansvar för andra chefer, är det dåligt Bedömningen av chefens ledarkompetenser skiljer sig ur ett nordiskt perspektiv. Poäng 75 Sverige Norge Danmark Involvering 55 Erkännande Ennova Svenska medarbetare är mycket mer kritiska till sina chefers förmåga att involvera och stötta medarbetarna än medarbetare i Norge och Danmark. Dessutom är svenska medarbetare mer kritiska till hur cheferna följer upp en bra prestation.

9 Personalledning består av en lång rad olika kompetenser som chefen ska behärska. De svaga cheferna uppnår genomgående kritiskt låga poäng på skalan ställt med ledaregenskaperna. Och här har vi kanske en av förklaringarna till att så många medarbetare är kritiska till sina chefer. Många chefer har inte haft någon mentor och lärt sig vad bra ledarskap är. Det finns med andra ord en stor potential i att stärka ledarkompetensen hos många av landets chefer och därigenom öka arbetsglädjen för mer än var tredje medarbetare och chef. Ålder eller kön påverkar inte ledarskapet Undersökningen visar att det inte finns något enkelt recept på vilka chefer som är framgångsrika. Det spelar med andra ord ingen roll om chefen är kvinna eller man, ung eller gammal. Resultaten är intressanta eftersom de tydliggör att rekryteringsunderlaget för bra chefer är brett. Ingen har patent på bra ledarskap. Och det motsatta: Alla kan misslyckas. Det förekommer heller inga markanta skillnader mellan sektorer. Chefer inom den statliga sektorn får dock lite bättre bedömningar än chefer inom andra sektorer. Inom den privata sektorn är det viss skillnad mellan de branscher som klarar sig bäst och branscherna i botten. Det är särskilt inom handel och service samt inom industrin som en stor del av medarbetarna upplever låg kvalitet på ledarskapet. Förbättringspotential för både stora och små företag Om vi tittar på företagens storlek är det överraskande att vi inte heller här ser tydliga skillnader. Chefer inom stora företag med mer än anställda får samma bedömning som chefer inom små företag med färre än 50 anställda. Man kunde annars förvänta sig att de stora företagen skulle ha tillräckliga resurser för att genomföra den HR-insats som krävs för bättre ledarskap. En närmare undersökning visar att små och stora företag uppnår samma poäng på såväl mer prestationsorienterat ledarskap som relationsinriktat ledarskap vilket innebär att det finns förbättringspotential inom båda områdena. Resultaten är nämligen inte särskilt bra, varken för stora eller små företag. Chefer saknar grundläggande ledarkompetens I årets EEI-undersökning skiljer vi mellan ledarkompetenserna för att se vad uppskattade chefer gör bra och därmed vad svaga chefer kan lära sig. Resultaten är oroväckande, då medarbetarna anser att cheferna saknar grundläggande ledarkompetens. I ett nordiskt perspektiv visar resultaten från årets EEI-undersökning att svenska medarbetare skiljer sig från norska och danska medarbetare när de bedömer sina chefer. De tre länderna liknar annars varandra inom en rad områden. Svenska medarbetare som dagligen upplever låg kvalitet på ledarskapet är mycket mer kritiska till sina chefers förmåga att berömma en bra prestation samt att involvera och stötta medarbetarna. Om denna relationskompetens saknas faller domen. Dessutom är svenska medarbetare ytterst kritiska till sina chefers förmåga att följa upp en dålig prestation. Som chef ska man med andra ord både vara involverande och samtidigt kunna ställa krav på individen. Med låga poäng inom en rad områden har de svaga cheferna inget behov av ledarskapsutveckling på hög nivå. De behöver i stället en rad grundläggande råd och tips för hur bra ledarskap ska praktiseras inom områden som bland annat mål, planering, kommunikation, feedback, medarbetarutveckling, förändringsledning och innovation. Den stora utmaningen här är att vi talar om många chefer. En försiktig uppskattning är att cirka svenska chefer saknar grundläggande kunskaper om och utbildning i vad bra ledarskap är. HR står därför inför en stor uppgift. Lyckligtvis kan ett målmedvetet arbete med att förbättra ledarskapet resultera i ökad arbetsglädje, bättre konkurrenskraft och stärkt innovationsförmåga. 9

10 Nej tack till förändringar Det står dåligt till med svenska chefers förmåga att genomföra förändringar och medarbetarna har inte heller insett att förändringar är nödvändiga. Det är oroväckande i en tid då utveckling är en förutsättning för företagens överlevnad. 10 Vi lever i en föränderlig värld. Den tekniska utvecklingen går med rasande fart, nya konkurrenter uppstår och kundernas preferenser förändras i en allt snabbare takt. Företag och organisationer måste därför konstant förändras för att möta kundernas behov och därmed vinna deras förtroende. Till det kommer ett fortsatt behov av att förbättra produktiviteten. Chefer och HR har därför en viktig roll i att förbereda medarbetarna på att framtidens arbetsliv präglas av konstanta förändringar och krav på livslång utbildning och utveckling. Något som inte sker idag enligt årets EEI-undersökning. Anpassning nödvändig Den höga förändringstakten ställer stora krav på flexibilitet och innovationsförmåga. Löpande förändringar är nämligen nödvändiga för att undvika att utvecklingsbehovet plötsligt blir för stort. Om företaget inte kontinuerligt genomför förändringar och anpassningar blir glappet mellan å ena sidan företagets produkter och tjänster och å andra sidan marknadens krav så stort att en omstöpning av företaget kan bli nödvändigt för att säkerställa företagets överlevnad. Löpande förändringar och anpassningar är därför att föredra även om det innebär konstanta utmaningar för såväl ledning som medarbetare och nya arbetsuppgifter för HR. Det är ingen lätt uppgift att genomföra förändringar. En förutsättning för framgång är att både företaget och medarbetarna inser att förändringar är avgörande för att klara sig i framtiden. Få medarbetare ser behov av förändringar Årets EEI-undersökning visar att medarbetarna ännu inte på allvar har insett behovet av förändringar. De upplever nämligen inte att deras företag behöver förändra sig för att överleva i framtiden. Medarbetarna upplever inte heller att det är nödvändigt att de själva förändrar och utvecklar sig. Det kan hänga ihop med företagens oförmåga att kommunicera att medarbetarnas utveckling är viktig för företagets framtid. Bilden är i stort sett densamma oavsett vilka medarbetare som tillfrågas. Men det finns enstaka undantag. Medarbetare som anser att deras närmaste chef har otillräckliga ledaregenskaper har också insett behovet av att företaget kontinuerligt bör förändra sig för att klara sig i framtiden. De är med andra ord medvetna om att en inkompetent ledning får allvarliga konsekvenser för företagets överlevnad. På branschnivå anser medarbetare inom telekommunikation också i hög grad att deras företag bör förändra sig väsentligt för att klara sig i framtiden. Förklaringen kan vara att branschen präglas av hård konkurrens och ständigt nya produktlanseringar. Högsta ledningen sviktar I årets undersökning fick medarbetarna ge sin syn på den högsta ledningens roll i förändringsprocesser. Resultaten visar att den högsta ledningen får låga poäng, både när det gäller förmågan att skapa en förändringskultur och att genomföra förändringar. Den högsta ledningen är lika dålig på att skapa en miljö som gör medarbetarna öppna och förändringsvilliga som de är på att utföra förändringarna. Medarbetarna är nämligen också kritiska till den högsta ledningens förmåga att genomföra förändringarna snabbt och effektivt. Resultaten är inte lysande, särskilt inte inom stat och landsting. Privata företag klarar sig dock bättre än offentliga organisationer. Svaga och yrkesmässiga chefer har det svårt Arbetet med förändringar lokalt i företagen går bättre än man hade kunnat befara. Medarbetarna är något mer positiva till sin närmaste chefs förmåga att arbeta med förändringar på ett positivt och konstruktivt sätt. Inte minst anställda inom telekommunikation ger uttryck för att deras närmaste chef arbetar positivt och konstruktivt med förändringar. I övrigt är särskilt chefer inom stat och landsting duktiga på förändringsarbete. När vi tittar närmare på resultaten kan vi se att starka ledarkompetenser är avgörande för om linjecheferna kan genomföra förändringar snabbt och effektivt. Resultaten tydliggör att det inte räcker att vara yrkesmässigt kompetent för att kunna leda en förändringsprocess. En kombination av yrkesmässiga och ledarmässiga kompetenser

11 Nödvändiga delar i en förändringsprocess Poäng Ennova Medarbetarna inser behovet av förändringar Företaget har en kultur för förändringar Företaget genomför förändringar snabbt och effektivt Den närmaste chefen arbetar konstruktivt med förändringar För att genomföra förändringar krävs att det finns ett erkänt behov av förändringar, att företaget har en kultur som är öppen för förändringar och att förändringar genomförs snabbt och effektivt. Resultatet mellan 54 och 61 på en skala från 0 till 100 visar tydligt att svenska företag behöver förbättra sig inom detta område. på hög nivå ger däremot en optimal förändringsledning. Resultaten är intressanta eftersom den yrkesmässiga kompetensen dominerar hos svenska chefer. Ett större fokus på att förbättra ledarkompetenserna är därför viktigt för att stötta företagens förändringsprocesser. Totalt sett är resultaten oroväckande för såväl privata företag som offentliga organisationer. I en tid då många är beroende av att kunna förändra och förnya sig för att kunna klara sig i konkurrensen är de medelmåttiga poängen inga goda nyheter. Företagens HR-avdelningar står därför inför en stor utmaning när det gäller att skapa en stark förändringskultur som präglas av ett erkänt förändringsbehov, en stark vilja att förändra sig och inte minst en förmåga att genomföra förändringar.

12 Långsiktigt fokus behåller kunderna Många toppchefer fokuserar på att nå ett bra resultat här och nu. Men ensidigt kortsiktigt fokus är farligt på sikt. För att behålla kunderna, vars behov ständigt förändras, måste ledningen tänka långsiktigt något som kan vara avgörande för företagets överlevnad. 12 Svenska medarbetare är allmänt kritiska till företagets högsta ledning. Men på tre områden får den högsta ledningen bra omdömen; nämligen att fokusera på företagets långsiktiga utveckling, sätta kunderna i centrum och att fokusera på företagets ekonomiska resultat på kort sikt. Detta framgår av årets EEI-undersökning. Men undersökningen visar också ett samband mellan de tre områdena. Den högsta ledningens fokus på kunderna hänger nämligen i hög grad samman med en långsiktig utveckling av företaget. Det gäller i alla branscher, både i privata företag och offentliga organisationer, och i såväl små som stora företag. Om högsta ledningen inte fokuserar på företagets långsiktiga utveckling kommer kunderna i större utsträckning i skymundan. Förutse kundernas behov en framgångsfaktor Om ledningen har ett ensidigt kortsiktigt ekonomiskt fokus är det av högsta prioritet att få avsättning för företagets produkter och tjänster här och nu. Det är mindre inriktning på hur produkterna och tjänsterna matchar kundernas förväntningar och behov. Ensidigt kortsiktigt ekonomiskt fokus är därför långt ifrån någon garanti för framgång på lång sikt, vilket kräver att företaget kan förutse kundernas situation och behov och leverera produkter och tjänster som matchar dessa behov i framtiden. Det i sin tur förutsätter ett långsiktigt perspektiv med fokus på verksamhetens långsiktiga utveckling. Balans mellan nutids- och framtidstänk bäst I undersökningen säger 42 procent av de svenska medarbetarna att ledningen har mycket stort fokus på företagets ekonomiska resultat på kort sikt. Resultatet är detsamma som i Norge. Däremot anser så många som 52 procent av de danska medarbetarna att arbetsgivaren tänker kortsiktigt. Det kan bero på att Danmark har drabbats hårdare av den ekonomiska krisen. Den kortsiktiga ekonomiska inriktningen strider dock mot ett långsiktigt utvecklingsinriktat fokus. Få personer från den högsta ledningen kan balansera mellan dessa två motstridiga krafter. Bara 20 procent av de svenska medarbetarna anser att deras högsta ledning har stort fokus både på företagets kortsiktiga ekonomiska resultat och på företagets långsiktiga utveckling. I de fall där det inte råder någon balans mellan kort och lång sikt koncentrerar sig de flesta ledningar mer på företagets kortsiktiga ekonomiska resultat än på företagets långsiktiga utveckling. Många företagsledningar har dock lågt eller medelhögt fokus på både det kortsiktiga ekonomiska resultatet och på företagets långsiktiga utveckling enligt medarbetarna. Därför bör många företagsledningar med fördel inrikta sig på att förbättra verksamheten både ur ett kortsiktigt- och ett långsiktigt perspektiv. Hälso- och sjukvården mest kortsiktig Inom framför allt hälso- och sjukvården upplever medarbetarna att ledningen tänker kortsiktigt. Drygt fyra av tio medarbetare, 42 procent, menar att den högsta ledningen inte fokuserar på organisationens långsiktiga utveckling. Resultatet avspeglar sig i att patienterna inte står i centrum i någon större utsträckning. Förklaringen finns förmodligen i politikernas vilja att korta väntetiderna och hålla hårt i budgetarna. Det påverkar den högsta ledningen och avspeglar sig i ett övervägande kortsiktigt fokus. Helt annorlunda är det bland anställda inom IT och rådgivning. Här upplever flera medarbetare att den högsta ledningen fokuserar både på företagets långsiktiga utveckling och på det ekonomiska resultatet på kort sikt. Arbetsglädje och engagemang ger ökat kundfokus I undersökningen har medarbetarna tillfrågats om var de anser att en extra insats skulle ge störst effekt när det gäller bättre service till kunderna. Var fjärde medarbetare uppger arbetsglädje och engagemang som första val. Det innebär att medarbetarna väljer arbetsglädje och engagemang före bland annat ledning, interna arbetsprocesser, utbildning och utveckling av företagets produkter. Det resultatet stämmer överens med flera undersökningar som visar ett tydligt positivt samband mellan å ena sidan

13 HÖGSTA LEDNINGENS STYRKOR Företagets ekonomiska resultat på kort sikt 74 Kundfokus 69 Företagets långsiktiga utveckling 64 ÄR KRISEN ORSAKEN TILL DET KORTSIKTIGA FOKUSET? 42 procent av de svenska medarbetarna upplever att den högsta ledningen i större utsträckning inriktar sig på företagets ekonomiska resultat på kort sikt. Resultatet är detsamma som i Norge medan andelen är högre i Danmark, som har drabbats hårdare av den ekonomiska krisen. 42% 52% 42% LÅNGSIKTIG UTVECKLING SÄKERSTÄLLER GODA KUNDRELATIONER Stort fokus på långsiktig utveckling Kundfokus 90 Mindre fokus på långsiktig utveckling 13 Kundfokus 60 KAN FÖRETAG HA FOKUS PÅ BÅDE LÅNG OCH KORT SIKT? JA 20% SÄGER medarbetarnas arbetsglädje och engagemang och å andra sidan nöjda kunder och lojalitet. På andra plats uppger medarbetarna ledningen, vilket understryker att ledningen anger riktningen för den långsiktiga utvecklingen. HR spelar en viktig roll HR ska vara den högsta ledningens strategiska och värdeskapande partner för att säkerställa företagets långsiktiga utveckling. Det betyder att HR måste följa utveckling, tendenser och möjligheter i företagets omgivning och utarbeta strategier för hur utmaningar ska mötas och möjligheter tillvaratas. HR ska bland annat följa demografisk och teknisk utveckling samt politiska och miljömässiga förhållanden. Det handlar också om att ha ingående kunskaper om kundernas förväntningar och behov, både nu och i framtiden. På så vis kan HR utveckla organisationen så att företaget uppfyller kundernas förväntningar och behov och därmed säkerställer företagets framgångar och framtida överlevnad.

14 Svaga processer för Talent Management Att attrahera och uppmärksamma talangfulla medarbetare lyckas svenska företag bra med. Även kommunikationen av värderingar och strategier fungerar väl. Däremot anser hela 40 procent av medarbetarna att arbetsgivarna har en svag process för Talent Management. 14 Ett av de hetaste ämnena inom HR just nu är Talent Management. Det handlar inte enbart om att utveckla befintliga talanger utan beskriver också vilken beredskap och kompetens en organisation bör ha för att attrahera, utveckla och behålla alla medarbetare. I årets EEI-undersökning kan vi se att Sverige har en hel del att ta tag i vad gäller arbetet med Talent Management. Undersökningen visar att bara 12 procent av svenska medarbetare anser att deras arbetsgivare har en stark process för Talent Management. Hela 40 procent tycker att deras arbetsgivare har en svag process. På övergripande nivå kan vi konstatera att svenska företag och organisationer får godkänt vad gäller förmågan att attrahera nya medarbetare. Som förväntat anser många medarbetare också att deras arbetsgivare erkänner att talangfulla medarbetare har stor betydelse för organisationens framtid. Det viktiga arbetet med kommunikation av värderingar och strategier ser också ut att fungera rimligt väl i många företag. Utveckling av medarbetare en brist i svenskt ledarskap Om respondenterna i undersökningen upplever att deras arbetsgivare kommunicerar att medarbetare och talanger är viktiga så anser man inte att detsamma gäller för utvecklingen av medarbetarna. På frågan huruvida arbetsgivaren är bra på att utveckla medarbetarna så att de når sin fulla potential svarar så många som fyra av tio svenskar att deras arbetsgivare är direkt svaga i denna fråga. Den största utmaningen när det gäller utveckling av medarbetare är relaterad till ledarskapet. Undersökningen ger bilden av ett svenskt ledarskap som inte riktigt klarar av att ge de enskilda medarbetarna feedback som leder till utveckling och förbättring av medarbetarna och deras prestation. Exempelvis ger en dryg tredjedel av de svarande låga betyg på frågan om deras chef givit dem en ordentlig utvärdering av sin prestation under de senaste 12 månaderna. Lojala men kritiska medarbetare Något som säkert är glädjande för många arbetsgivare är att en stor andel medarbetare uppger att de vill fortsätta vara anställda hos sin nuvarande arbetsgivare. Relativt få respondenter i undersökningen uppger att de ofta söker annat arbete. Samtidigt kan vi utläsa en tydlig frustration bland många medarbetare som upplever att deras prestationer inte får något riktigt erkännande. På frågan om medarbetarna tycker att det finns en tydlig koppling mellan prestation och belöning (lön, förmåner, bonus etc) Andel medarbetare per åldersgrupp som upplever en stark Talent Management strategi Procent år eller äldre Medarbetare som är mitt i sin mest produktiva fas är mest kritiska till Talent Management processen. En fråga som företagen bör ställa sig själva är hur mycket det kostar att förlora en produktiv, välutbildad medarbetare i 40-årsåldern? Ennova

15 blir betygen överlag mycket låga. Medarbetarna upplever inte heller att det finns en tydlig koppling mellan prestation och erkännande i form av uppmärksamhet och positiv återkoppling. Mindre företag och IT- och konsultföretag mest framgångsrika I undersökningen kan vi se en tydlig tendens att medarbetare i små företag (under 50 anställda) är mer positiva till arbetsgivarens arbete med Talent Management. En slutsats som kan dras av detta är att varje enskild medarbetares insats är mer betydelsefull i ett mindre företag och att arbetsgivare därför anstränger sig mer för att utveckla och behålla sina medarbetare. Givetvis är den enskilde medarbetaren i ett litet företag också mer synlig - goda insatser försvinner inte i mängden som de kan göra i större organisationer. Tittar vi på olika branscher är medarbetare inom vård och omsorg mer kritiska i frågor kring Talent Management än genomsnittet, framför allt brister det i förmågan att attrahera nya medarbetare. IT- och konsultföretag lyckas bättre med Talent Management än många andra branscher. I IT-branschen är också konkurrensen om duktiga medarbetare hård, varför engagemanget för Talent Management sannolikt kommer att öka framöver. Mest kritisk mitt i karriären Medarbetare som är mitt i sina yrkeskarriärer (30-50 år) är mer kritiska till Talent Management processen än yngre (18-29 år) och äldre (50 år och äldre). Bland medarbetare som är i sin mest produktiva fas av yrkeslivet är det exempelvis bara en tiondel som upplever att arbetsgivaren är framgångsrik i arbetet med att attrahera, utveckla och behålla sina medarbetare! Nästa fråga blir då rimligtvis hur mycket pengar det ligger i att förbättra processen för Talent Management? Och hur mycket kostar det att förlora en produktiv, välutbildad medarbetare i 40-årsåldern? Kvinnor nöjdare än män I årets EEI-undersökning kan vi även se att kvinnliga arbetstagare överlag är mer positiva än manliga vad gäller bedömningen av deras arbetsgivares arbete med Talent Management. Kvinnor upplever att deras arbetsgivare är bättre på att attrahera nya medarbetare och är mer positiva till sin arbetsgivares värderingar och strategier än männen. Även vad gäller återkoppling från den närmaste chefen angående prestation och utveckling ger kvinnorna något högre betyg än männen. Dessutom upplever kvinnor i större utsträckning än män att det finns en tydlig koppling mellan prestation och erkännande. Prioriterat arbete med Talent Management ger utdelning Årets EEI-undersökning ger en otvetydig bild av att svenska företag och organisationer behöver bli bättre på att attrahera, utveckla och behålla sina medarbetare. Potentialen i ett sådant förbättringsarbete är bland annat lojalare kunder, högre innovationsgrad, lägre personalomsättning och inte minst gladare och mer engagerade medarbetare. Vad det innebär i ekonomiska termer för olika företag beror naturligtvis på bransch och hur konkurrensutsatt verksamheten är. Vad man ska prioritera i sitt arbete med Talent Management beror också på företagets situation. För vissa handlar det om förbättrad Employer Branding och för andra gör implementeringen av ett system för Performance Management mest nytta. Ennova anser att företag bör ta ett helhetsgrepp kring hela processen för Talent Management. Vilken strategi ska företaget ha och vilka är de prioriterade processerna? Många företag behöver också utvärdera och utveckla sina chefer utifrån ett Talent Management-perspektiv. Har företaget rätt chefer med lämplig utbildning och kompetens? Och har cheferna rätt processer och verktyg för att utvärdera, coacha och belöna medarbetarna? Det är några frågor som företaget bör ställa sig i samband med en satsning på Talent Management. 15

16 Medarbetare saknar mål och feedback Chefer i Sverige visar sällan uppskattning för goda prestationer. Och värre ändå - mer än hälften av medarbetarna upplever att chefen accepterar dåliga prestationer. 16 Många svenska företag och organisationer använder sig av en prestationsorienterad kultur som ett verktyg för att öka produktiviteten. I en prestationskultur vet varje medarbetare hur de aktivt ska bidra till att nå och överträffa företagets mål. Ett fungerande Performance Management innefattar att man sätter tydliga och relevanta mål som följs upp och styr mot företagets övergripande mål och visioner. Det skapar en effektiv och prestationsorienterad kultur som får medarbetare och företag att växa. Men årets EEI-undersökning visar att det står dåligt till med prestationskulturen i Sverige. Orsaken är att svenska medarbetare upplever att de inte har tydliga personliga mål för sitt arbete, inte får tydlig feedback på sina insatser och inte vet hur de kan förbättra sina prestationer - tre centrala delar i en prestationskultur som svenska chefer inte har blivit bättre på under de senaste tre åren. Dessutom har företagen svårt att definiera sambandet mellan medarbetarnas prestation, erkännande och belöning. Under de senaste tre åren har företagen snarare blivit sämre både på att visa uppskattning för bra prestationer och på att ge konstruktiv kritik på dåliga. Att blunda för dåliga prestationer får konsekvenser Nästan hälften av medarbetarna upplever att chefen accepterar kollegors dåliga prestationer. Cheferna blundar trots att den dåliga prestationen är uppenbar för alla på avdelningen. Och det får konsekvenser. Inte bara för den som står bakom handlingen utan även för alla medarbetare på avdelningen. Chefens uppträdande underminerar hans eller hennes auktoritet och skapar en kultur på avdelningen där dåliga prestationer accepteras och blir mer regel än undantag. Ledarstilen innebär också att medarbetarna värderar chefens allmänna handlingskraft och förmåga som chef lågt. Drabbar den högsta ledningen Det är inte bara chefen själv som får sämre rykte när han eller hon accepterar en dålig prestation. Även den högsta ledningen drabbas, då medarbetarna inte förstår hur företaget kan stötta den svaga chefen. Medarbetarnas dom faller dock inte förrän de upplever att chefen upprepade gånger accepterar en dålig prestation.

17 Arbetsglädje runt om i världen Tiden då Sverige och andra nordiska länder hade patent på hög arbetsglädje är förbi. Nu är arbetstagare i Mexiko, Indien och Brasilien också glada över att gå till jobbet. I Ungern ser det däremot dystrare ut. De nordiska länderna tillhör de 10 länder som har högst arbetsglädje i världen tillsammans med Holland, Mexiko, Indien, Brasilien, Peru och Chile. Det visar årets EEI-undersökning som omfattar 25 länder runt om i världen. Även i år har Mexiko världens högsta arbetsglädje följt av Danmark. Sverige ligger på åttonde plats. I botten befinner sig flera östeuropeiska länder med Ungern på sista plats. Omställningen från planekonomi till marknadsekonomi i Östeuropa i kombination med effekterna av den ekonomiska krisen kan vara en förklaring till att medarbetare inte trivs i dessa länder. Lyckliga människor är glada på jobbet Det finns en rad nationella och kulturella faktorer som påverkar ländernas placering när vi tittar på arbetsglädjen i de olika länderna. Om vi jämför resultaten med Hofstedes maskulinitetsindex får vi en del av förklaringen. Maskulina kulturer som i huvudsak präglas av konkurrensmentalitet och fokus på prestation och belöningar, t.ex. Japan och Ungern, hamnar på låga placeringar. De nordiska länderna med mer feminina kulturer som präglas av jämlikhet, konsensus, samarbete, trivsel och tillit, ligger däremot högt i EEI-undersökningen om arbetsglädje. En annan faktor som påverkar arbetsglädjen är graden av välmående. Länder där befolkningen är lycklig, har ett gott självförtroende och en optimistisk syn på tillvaron visar också större arbetsglädje. Interna jämförelser inte alltid rättvisande Resultaten från EEI-undersökningen visar att intern benchmarking av arbetsglädjen i en global verksamhet ska gemomföras med eftertanke. Om sydamerikanska medarbetare visar en större arbetsglädje än medarbetarna i Europa behöver det inte nödvändigtvis bero på en föredömlig ledarinsats, utan kan lika väl bero på kulturella skillnader och skillnader i medarbetarnas förväntningar. EEI-undersökningen och dess resultat från 25 länder runt om i världen gör det möjligt för ett företag att jämföra egna resultat med relevanta landsresultat. Därmed Arbetsglädje runt om i världen Placering Mexiko 2 Danmark 3 Norge 4 Holland 5 Finland 6 Indien 7 Brasilien 8 Sverige 9 Peru 10 Chile 11 Kina 12 USA 13 Tyskland 14 Spanien 15 Frankrike 16 Italien 17 Estland 18 Polen 19 Singapore 20 Irland 21 Storbritannien 22 Tjeckien 23 Ryssland 24 Japan 25 Ungern Ändring i förhållande till 2011 Mycket hög > 70 Hög Hög Hög Hög Hög Hög Hög Hög Mellan Mellan Mellan Mellan Mellan Låg Låg Låg Låg Låg Låg Låg Mycket låg < 55 Mycket låg < 55 Mycket låg < 55 Mycket låg < 55 Mexiko toppar för andra året i rad. Flera länder från andra sidan Atlanten tränger sig in bland topp 10 medan östeuropeiska länder ligger i botten NY NY får företag ett faktabaserat underlag för att bedöma de egna resultaten i förhållande till lokala förhållanden och förväntningar. Det gör att företagen kan rikta in sina förbättringsinsatser på områden där de behövs mest. Ennova 17

18 Arbetsglädje ger energi på fritiden Arbetsdagen är över och du är tömd på energi. Sådan är vardagen för många, särskilt för lärare, pedagoger, chefer, läkare och tandläkare. Årets EEI-undersökning visar att arbetet går ut över deras fritid. Lösningen är ökad arbetsglädje. Medarbetare med hög arbetsglädje har nämligen energi för såväl arbete som privatliv. Hög arbetsglädje är alltså inte bara bra för företaget och medarbetarna under arbetstid. Den gynnar också familjer, vänner och medarbetarna själva året om. Mobbning berör hela arbetsplatsen Mobbning går inte bara ut över den medarbetare som mobbas. Det får också konsekvenser för kollegorna och ledningen enligt årets EEI-undersökning, som också visar att sju procent har varit utsatta för mobbning på arbetet under det senaste året. För 23 procent av dem har mobbningen tagit så hårt att de har sjukanmält sig. Men sjukanmälningar är inte den enda konsekvensen av mobbning. De medarbetare som har varit utsatta för mobbning har en markant lägre arbetsglädje än sina kollegor. Dessutom har de en mycket negativ syn på ledningen, både vad gäller den egna chefen och företagets högsta ledning. Den negativa synen på ledningen går igen hos de kollegor som bevittnar mobbning. Jämfört med medarbetare som inte upplever mobbning är de mycket mer kritiska till såväl närmaste chef som den högsta ledningen. 18 Nära en femtedel av svenskarna saknar utmaningar på jobbet Drygt tre av fyra svenska medarbetare, 78 procent, tycker att deras dagliga arbete är lagom utmanande. De upplever med andra ord den perfekta matchningen mellan arbetsuppgifter och kompetens. Det avspeglar sig i stor arbetsglädje. Den rätta matchningen mellan arbetsuppgifter och kompetens betyder också att medarbetarna upplever att de utvecklas på jobbet både yrkesmässigt och personligt. Det visar årets EEI-undersökning. Men för 17 procent av de svenska medarbetarna ser det annorlunda ut. De saknar utmaningar och upplever att deras dagliga arbete är för lätt. Det får konsekvenser för arbetsglädjen. Dessa medarbetare bedömer sin arbetsglädje hela 20 poäng lägre på en skala mellan 0 och 100 än de medarbetare som tycker att deras arbete är lagom utmanande. Upplevelsen av yrkesmässig och personlig utveckling i jobbet bedömer de hela 29 poäng lägre. En bra matchning mellan arbetsuppgifter och kompetens lönar sig. Det finns nämligen ett tydligt samband mellan arbetsglädje och företagets resultat. En förklaring kan vara att kollegorna reagerar på att inga åtgärder vidtas mot mobbningen och att den tillåts fortgå. Undersökningen visar att 37 procent av dem som mobbas inte säger något om mobbningen vare sig till ledning eller förtroendevalda. Det kan bero på att cheferna inte är bra på att hantera mobbning. Långt under hälften, 38 procent, av dem som talar med ledningen eller förtroendevalda om problemet upplever att det görs något för att stoppa mobbningen. Så budskapet är: Gör något! Få ut mer av utvecklingssamtalet Två av tre svenska medarbetare har utvecklingssamtal med sin chef en gång om året. Många företag värderar samtalen högt och det finns mängder av kurser i utvecklingssamtal. Men det har ännu inte haft någon märkbar effekt på medarbetarna. De får inte ut mer av utvecklingssamtalen nu än för tre år sedan. Och vad medarbetarna får ut är allt annat än lysande, visar årets EEI-undersökning. Men det finns hjälp att få. Två uppföljande insatser ökar nämligen utbytet av samtalet väsentligt. Första steget är att samtalen ska resultera i en skriftlig utvecklingsplan, ett dokument som bland annat beskriver vilken utbildning och vilka nya uppgifter som medarbetarna ska få under det kommande året för att säkerställa deras utveckling. Det andra steget är att chefen och medarbetaren följer upp planen minst en gång mellan varje samtal. Tyvärr visar årets undersökning att bara 44 procent av alla samtal resulterar i en skriftlig utvecklingsplan.

19 Om undersökningen European Employee Index (EEI) 2012 Årets undersökning Ennova har genomfört EEI-undersökningen (European Employee Index) årligen i Sverige sedan Detta ger oss en unik historik över de centrala aspekter som skapar arbetsglädje, eftersom de år efter år åskådliggörs i undersökningen. Dessutom ställer vi ett antal temafrågor varje år som speglar det som händer i olika verksamheter och matchar den aktuella debatten. Under 2012 har vi samlat in svar från 25 olika länder som har betydelse för globala verksamheter med hemvist i Nordeuropa! I Sverige har vi samlat in svar vilket ger oss möjlighet att bryta ner svaren på olika branscher, yrkesgrupper, utbildning och andra relevanta grupper av medarbetare. Arbetsglädje - hur mäts det? Ennovas modell ger svar på vad det innebär att vara motiverad och nöjd på jobbet och hur det påverkar vårt beteende. Medarbetarnas arbetsglädje, som Ennova definierar som summan av motivation och nöjdhet, är resultatet av ett antal faktorer relaterade till medarbetarens uppfattning om arbetet och arbetsplatsen. Som modellen visar är dessa faktorer uppdelade i sju fokusområden. Fokusområdena verkar som kranar som företaget och den enskilda chefen kan vrida på för att förbättra arbetsglädjen inom avdelningen och verksamheten. Möjlighet att jämföra resultat European Employee Index ger möjlighet att jämföra sin verksamhet med ett antal olika områden på den svenska arbetsmarknaden. Jämförelsen använder verksamheterna för att se hur medarbetarna - jämfört med medarbetare på andra arbetsplatser värderar områden som har särskilt strategiskt fokus. Har din verksamhet en konkurrensfördel jämfört med andra verksamheter eller ger medarbetarna uttryck för något annat? Ennovas benchmarkundersökning är ett av de starkaste skälen till att våra kunder väljer oss som samarbetspartner. Vi skräddarsyr benchmarkingresultat till många av våra kunder för att erbjuda relevanta jämförelser med utgångspunkt från de länder och/eller branscher som kunden verkar i. Resultaten från European Employee Index offentliggörs på två konferenser i maj månad. På konferenserna presenteras en rad mer detaljerade resultat än det är möjligt att ta med i denna rapport. Läs mer på 19 Anseende Överordnad ledning Närmaste chef Samarbete Motivation Arbetsglädje Nöjdhet Det dagliga arbetet Lön och anställningsförhållanden Yrkesmässig och personlig utveckling Engagemang Lojalitet Trofasthet FOKUSOMRÅDEN RESULTAT Ennova A/S Alla rättigheter till resultat, metoder och samlade resultat förbehålles. Det är tillåtet att citera från publikationen om Ennova A/S tydligt anges som källa.

20 Ennova genomför några av de mest avancerade medarbetarundersökningarna i världen, och med en gedigen referenslista är vi ledande inom vårt område i Skandinavien. Under de senaste 20 åren har vi utvecklat vår expertis inom medarbetarundersökningar och rådgivning till våra kunder. Utöver att genomföra medarbetarundersökningar för några av de största verksamheterna i Nordeuropa, genomför Ennova årligen den globala benchmarkundersökningen European Employee Index. Undersökningen ger Ennovas kunder möjlighet att jämföra resultaten från sina egna medarbetarundersökningar med representativa lands- och/eller branschresultat. Ett urval av Ennovas kunder: CHR. HANSEN DANFOSS DANSKE BANK FINANSDEPARTEMENTET I NORGE FLSMIDTH GRUNDFOS INFRANORD INTRUM JUSTITIA KWINTET THE LEGO GROUP LANTMÄNNEN LUNDBECK NCC NETS NORDEA NOVOZYMES NSG GROUP SAS SBAB SIEMENS SVT TV2 DANMARK UDENRIGSMINISTERIET I DANMARK VESTAS Ennova AB Stockholm Köpenhamn Aarhus Oslo Östermalmsgatan 87 b, 1 St. Kongensgade 81 Daugbjergvej 26 Kristian IV s Gate 12, Stockholm DK-1264 Köpenhamn DK-8000 Århus C NO-0164 Oslo Tel. +46 (0) Tel Tel Tel

European Employee Index

European Employee Index European Employee Index Sverige 2011 - Årgång 11 Vägen till arbetsglädje Sverige håller greppet om arbetsglädjen Ledningen under hård press Duktiga er är mångsidiga Starka värderingar attraherar talanger

Läs mer

ÅRETS RESULTAT. TEMA: Det dagliga arbetet. Bra utvecklingssamtal guld värt Performance culture Skapa engagemang efter uppsägningar

ÅRETS RESULTAT. TEMA: Det dagliga arbetet. Bra utvecklingssamtal guld värt Performance culture Skapa engagemang efter uppsägningar Sverige 2010 - Årgång 10 ÅRETS RESULTAT TEMA: Det dagliga arbetet Bra utvecklingssamtal guld värt Performance culture Skapa engagemang efter uppsägningar Ledare Engagerade medarbetare hjälper Sverige ut

Läs mer

European Employee Index 2014. Sverige 2014 - Årgång 15

European Employee Index 2014. Sverige 2014 - Årgång 15 European Employee Index 2014 Sverige 2014 - Årgång 15 Innehåll 04 06 08 10 Sveriges arbetsglädje är fortsatt i topp 10 Ledarskapskvalitet utan styrfart Svensk prestationskulturs styrkor och svagheter Världen

Läs mer

Engagerade medarbetare skapar resultat!

Engagerade medarbetare skapar resultat! Föreläsningsanteckningar Berit Friman, vd Dale Carnegie Sverige 11 februari 2015 Engagerade medarbetare skapar resultat! Berit Friman är en av Sveriges mest erfarna föreläsare och utbildare inom områdena

Läs mer

Schindles medarbetarstrategi Stödja vår verksamhet genom att stödja medarbetarna

Schindles medarbetarstrategi Stödja vår verksamhet genom att stödja medarbetarna Uppfylla vår medarbetarstrategi Leverera våra HR ambitioner Stödja vår verksamhet Främja våra värderingar Schindles medarbetarstrategi Stödja vår verksamhet genom att stödja medarbetarna www.schindler.com/careers

Läs mer

European Employee Index 2013. Sverige 2013 - Årgång 13

European Employee Index 2013. Sverige 2013 - Årgång 13 European Employee Index 2013 Sverige 2013 - Årgång 13 INNEHÅLL 04 06 08 10 Svenska medarbetare ser återigen möjligheterna Svenska prestationer håller inte måttet Arbetsglädje & prestationskultur Sverige

Läs mer

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG ! 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG 50 IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETARENGAGEMANG 1 2 3 4 5 SKAPA EN GOD RELATION Relationen

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

Unionens handlingsprogram 2012 2015

Unionens handlingsprogram 2012 2015 Unionens handlingsprogram 2012 2015 Unionens handlingsprogram 2012 2015 Vår vision Vår vision är Tillsammans är vi i Unionen den ledande kraften som skapar framgång, trygghet och glädje i arbetslivet.

Läs mer

Vem sjutton vill bli chef? Unga i Norden om chef- och ledarskap

Vem sjutton vill bli chef? Unga i Norden om chef- och ledarskap Vem sjutton vill bli chef? Unga i Norden om chef- och ledarskap Ledarnas Chefsbarometer 2012 VEM SJUTTON VILL BLI CHEF? UNGA I NORDEN OM CHEF- OCH LEDARSKAP Vem vill bli chef? 2 Undersökningens resultat

Läs mer

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Senior_Leadership_062513_wp_EMEA Varför anses en

Läs mer

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter?

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Boksammanfattning Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Generation Y kallas de 80- och 90-talister som är på väg in på arbetsmarknaden och som i stor utsträckning

Läs mer

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Namn: Erik Fors-Andrée Ditt professionella rykte Erik är en driven visionär, inspirerande ledare och genomförare som med sitt brinnande engagemang får

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

Medarbetarundersökning 2009

Medarbetarundersökning 2009 Medarbetarundersökning 2009 Mars 2009 Genomförd av CMA Centrum för Marknadsanalys AB www.cma.nu Sahlgrenska Universitetssjukhuset, Medarbetarundersökning 2009, sid 1 Resultat och sammanfattning Förbättrat

Läs mer

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång.

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Våra värderingar Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Vi vill att de ska fortsätta se oss som sin framtida arbetsgivare. Vi vill också att vårt varumärke ska locka

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1 Chefers ledarskap påverkar resultatet Chefsbarometer 2008 Delrapport 1: Chefers ledarskap påverkar resultatet Det finns ett starkt samband mellan ledarskap och

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2012. Chefen och jämställdhet

Ledarnas Chefsbarometer 2012. Chefen och jämställdhet Ledarnas Chefsbarometer 2012 Chefen och jämställdhet Innehåll Inledning... 2 Rapporten i korthet... 3 Jämställda arbetsplatser?... 4 Chefens chef är en man såväl i privat som offentlig sektor... 5 En chef,

Läs mer

Riksgälden medarbetarundersökning. Resultatrapport - Mars 2011

Riksgälden medarbetarundersökning. Resultatrapport - Mars 2011 Sida 1 av 11 Riksgälden medarbetarundersökning rapport - Mars 2011 Antal svar på Totalt 2011: 146 av 167 (87%) Antal svar på Totalt 2009: 140 av 149 (94%) Antal svar på Totalt 2007: 140 av 152 (92%) Skala

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014. Karlstads kommun

LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014. Karlstads kommun LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014 Karlstads kommun Genomförd av CMA Research AB Mars 2014 Fakta om undersökningen Syfte Metod Att utveckla styrning, ledning och ge de förtroendevalda bra

Läs mer

GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN

GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN Innehåll INLEDNING DIN ROLL SOM CHEF SÄTT ORD PÅ DITT UPPDRAG ANSVAR OCH BEFOGENHET ANVÄND MÖJLIGHETERNA

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Den gränslösa arbetsplatsen

Den gränslösa arbetsplatsen Manpower Work life Rapport 2011 Den gränslösa arbetsplatsen Tidigare Work Life studier visar att gränsen mellan privat och professionellt liv suddas ut på arbetsmarknaden, mycket tack vare sociala mediers

Läs mer

Förslag på intervjufrågor:

Förslag på intervjufrågor: Förslag på intervjufrågor: FRÅGOR OM PERSONENS BAKGRUND 1. Var är du uppväxt? 2. Om du jämför din uppväxt med andras, hur skulle du ranka din egen uppväxt? 3. Har du några syskon? 4. Vad gör de? 5. Vilka

Läs mer

H E L S I N G F O R S

H E L S I N G F O R S Företagsledning FörETagSLEDning Helhetsperspektiv på företaget och chefskapet. Är du redo att på allvar utmana dig själv, att ifrågasätta det du tar för givet, att se nya perspektiv, bygga ny kunskap och

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

PERSONA 80-90-TALIST Att leda den unga generationen: Generation Ordning

PERSONA 80-90-TALIST Att leda den unga generationen: Generation Ordning 1 PERSONA 80-90-TALIST Att leda den unga generationen: Företaget måste förtjäna lojalitet Ifrågasätter auktoriteter Frågar varför Kräver insyn och transparens Förväntar sig tillit Vill ha varierande arbetsuppgifter

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Värderingar Vision Etiska principer

Värderingar Vision Etiska principer Värderingar Vision Etiska principer Strategiprogrammet fastställer fyra års mål och uppgifter Stadsfullmäktige godkände Helsingfors strategiprogram för åren 2013 2016 vid sitt sammanträde 24.4.2013. I

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

augusti 2012 Välfärden behöver de bästa ekonomerna

augusti 2012 Välfärden behöver de bästa ekonomerna augusti 2012 Välfärden behöver de bästa ekonomerna En undersökning om hur ekonomichefer i landets kommuner ser på organisationens förmåga att nyrekrytera ekonomer Välfärdssektorn behöver de bästa ekonomerna

Läs mer

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap.

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap. CHEFEN SÄGER SITT Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap Februari 2014 Innehåll Sammanfattning Sveriges Ingenjörers chefsmedlemmar

Läs mer

VAD SOM DRIVER MEDARBETARNAS ENGAGEMANG OCH VARFÖR DET ÄR VIKTIGT

VAD SOM DRIVER MEDARBETARNAS ENGAGEMANG OCH VARFÖR DET ÄR VIKTIGT VAD SOM DRIVER MEDARBETARNAS ENGAGEMANG OCH VARFÖR DET ÄR VIKTIGT WhitePaper från Dale Carnegie Training Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. drive_engagement_031113_wp_sw

Läs mer

Nytt från Ennovas ERFA. Svarsfrekvensen avslöjar engagemanget. Case: NCC. HR-resultat skapar värde på ledningsnivå. Case: Tryg.

Nytt från Ennovas ERFA. Svarsfrekvensen avslöjar engagemanget. Case: NCC. HR-resultat skapar värde på ledningsnivå. Case: Tryg. Act upon knowledge April 2011 / No 3 Sverige Nytt från Ennovas ERFA SAS, NCC och Lantmännen sätter uppföljningen i fokus / s. 3 Svarsfrekvensen avslöjar engagemanget Sju tips för en hög svarsfrekvens /

Läs mer

Växjö kommun. Medarbetarundersökning 2013. Genomförd av CMA Research AB November 2013

Växjö kommun. Medarbetarundersökning 2013. Genomförd av CMA Research AB November 2013 Växjö kommun Medarbetarundersökning 2013 Genomförd av CMA Research AB November 2013 Läsanvisning och innehållsförteckning I denna rapport redovisas resultatet från medarbetarundersökningen 2013. För varje

Läs mer

En internationell jämförelse. Entreprenörskap i skolan

En internationell jämförelse. Entreprenörskap i skolan En internationell jämförelse Entreprenörskap i skolan september 2008 Sammanfattning Förhållandevis få svenskar väljer att bli företagare. Trots den nya regeringens ambitioner inom området har inte mycket

Läs mer

Ledarskapets 5 utmaningar

Ledarskapets 5 utmaningar Ledarskapets 5 utmaningar Den ledarskapsmodell som fram till dags dato varit underlag för flest vetenskapliga studier och som erhållit starkast och mest konsekvent vetenskapligt stöd är den så kallade

Läs mer

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Vår personal, verksamhetens viktigaste resurs Medarbetarna i Region Skåne gör varje

Läs mer

Sammanfattning. intervjustudie om verksamhetsstyrning i den svenska äldreomsorgen

Sammanfattning. intervjustudie om verksamhetsstyrning i den svenska äldreomsorgen Sammanfattning En väl fungerande omsorg om gamla människor står högt på den politiska dagordningen i Sverige. Äldreomsorg är en tung post i Sveriges samlade offentliga utgifter. År 2011 uppgick kommunernas

Läs mer

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam Vårt sätt att vara Vi är Skanska. Men vi är också ett stort antal individer, som tillsammans har ett ansvar för att vårt företag uppfattas på ett sätt som andra respekterar och ser upp till. Det är hur

Läs mer

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012 Nacka kommun - medarbetarenkät rapport - Oktober 2012 Antal svar på Modersmålet 2012: 34 av 39 (87%) Antal svar på Modersmålet 2011: 21 Antal svar på Vilans skola och förskola 2012: 78 av 92 (85%) Antal

Läs mer

AVKODAR DIN TANKE- OCH BESLUTSSTIL

AVKODAR DIN TANKE- OCH BESLUTSSTIL AVKODAR DIN TANKE- OCH BESLUTSSTIL Maj 29, 2015 OMDÖMES RAPPORT John Doe ID UH565474 2014 Hogan Assessment Systems Inc. SAMMANFATTNING Denna rapport utvärderar John Does omdömes- och sstil genom att analysera

Läs mer

Human Resources riktning vision 2020

Human Resources riktning vision 2020 Human Resources riktning vision 2020 Riktlinje för Halmstads kommuns personalpolitik 2010-2014 Vi har en vision! Halmstads kommuns medarbetare har till uppgift att utveckla Halmstad som hemstad, kunskapsstad

Läs mer

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET Nova Futura - Bosse Angelöw Föreläsningar och utbildningar Individ-, grupp- och arbetsplatsutveckling Handledning och rådgivning Böcker, cd och webbaserade program www.novafutura.se

Läs mer

Medarbetarundersökning Sept. 2010

Medarbetarundersökning Sept. 2010 Medarbetarundersökning Sept.. BAKGRUNDSFAKTA Besvarad av: Ej besvarad av: Vilken avdelning arbetar du på? Telefonsälj Kalmar (%) Telefonsälj/Fältsälj Stockholm Utvecklingsavdelningen Teknik (%) CR (%)

Läs mer

POLISENS LEDARKRITERIER

POLISENS LEDARKRITERIER MÅL OCH RESULTAT Det innebär att styra och driva mot angivna mål och att se vad som gagnar på såväl kort som lång sikt. Ha god uthållighet och förmåga att ha målen i sikte även när händelseutvecklingen

Läs mer

Lernia Kompetensrapport 2014 En rapport om kompetensutmaningarna hos svenska arbetsgivare

Lernia Kompetensrapport 2014 En rapport om kompetensutmaningarna hos svenska arbetsgivare Lernia Kompetensrapport 2014 En rapport om kompetensutmaningarna hos svenska arbetsgivare 1 2 INNEHÅLL INLEDNING... 3 KOMPETENSUTVECKLING ÄR AFFÄRSKRITISKT... 5 UTEBLIVEN KOMPETENSUTVECKLING LEDER TILL

Läs mer

Vad krävs för att attrahera dagens och framtidens talanger?

Vad krävs för att attrahera dagens och framtidens talanger? Vad krävs för att attrahera dagens och framtidens talanger? En undersökning bland dagens talanger om arbetsgivare, karriärval och värderingar i yrkeslivet. Hur attraherar vi dagens och framtidens medarbetare?

Läs mer

GUIDE FÖR EN BRA MEDARBETARUNDERSÖKNING

GUIDE FÖR EN BRA MEDARBETARUNDERSÖKNING GUIDE FÖR EN BRA MEDARBETARUNDERSÖKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 2 INLEDNING... 3 INTERN FÖRANKRING... 4 EN STOR ELLER MÅNGA SMÅ... 5 TIMING... 6 INFORMATION INFÖR OCH UNDER GENOMFÖRANDET...

Läs mer

TALENT MANAGEMENT. Är du med och slåss om stjärnorna? inbjudan till konferens i Stockholm den 11-12 september 2012

TALENT MANAGEMENT. Är du med och slåss om stjärnorna? inbjudan till konferens i Stockholm den 11-12 september 2012 inbjudan till konferens i Stockholm den 11-12 september 2012 PRAKTIKFALL FRÅN Microsoft Anne-Marie Andric Google Jeanette Duvebrant Byråchef Är du med och slåss om stjärnorna? Mc Donalds Lotta Björk Sweco

Läs mer

Riksbanken Medarbetarundersökning 2015

Riksbanken Medarbetarundersökning 2015 Riksbanken Medarbetarundersökning 2015 Genomförd av CMA Research AB April 2015 Riksbanken, Medarbetarundersökning 2015, sida 1 Innehåll Sammanfattning 2 Fakta om undersökningen 3 Fakta om respondenterna

Läs mer

Gävle kommun. Medarbetarundersökning 2011

Gävle kommun. Medarbetarundersökning 2011 Gävle kommun Medarbetarundersökning 2011 Innehållsförteckning BEGREPPSFÖRKLARING 3 TOLKNINGSMALL FÖR STAPLAR 4 ELVA FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN OCH PRESTATIONSNIVÅ 4 BESKRIVNING AV FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN 5 ARBETSRELATERAD

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Arbetsgivarvarumärke vad tycker kandidaterna?

Arbetsgivarvarumärke vad tycker kandidaterna? Arbetsgivarvarumärke vad tycker kandidaterna? En undersökning bland dagens talanger om arbetsgivare, karriärval och värderingar i yrkeslivet. En undersökning bland dagens talanger om arbetsgivare, karriärval

Läs mer

ATT VÄLJA SIN CHEF OCH ATT LEDA UNGA

ATT VÄLJA SIN CHEF OCH ATT LEDA UNGA ATT VÄLJA SIN CHEF OCH ATT LEDA UNGA OM MIG Kajsa Asplund Psykolog Doktorerar på Handelshögskolan i Stockholm inom området Talent Management Skriver om organisationspsykologisk forskning på blogg.assessio.se

Läs mer

Rapport. Medarbetarundersökning bland kollektivanställda och tjänstemän i Göteborgs Hamn

Rapport. Medarbetarundersökning bland kollektivanställda och tjänstemän i Göteborgs Hamn Rapport Medarbetarundersökning bland kollektivanställda och tjänstemän i Göteborgs Hamn Innehållsförteckning Sida Sammanfattning och Åtgärdsarbete 3-4 Bakgrund och Syfte 5 Metod och Svarsfrekvens 5-7 Information

Läs mer

9 Handlingsplan medarbetarundersökning 2014 RS150083

9 Handlingsplan medarbetarundersökning 2014 RS150083 Arbetsutskottet Utdrag ur protokoll Sammanträdesdatum 2015-03-03 RS150083, Lars Wingfors (HR-avdelningen), Driftnämnden Hallands sjukhus, Driftnämnden Närsjukvård, Driftnämnden Psykiatri, Driftnämnden

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

Om chefers förutsättningar att skapa en god arbetsmiljö och hur de upplever sin egen. En rapport från SKTF

Om chefers förutsättningar att skapa en god arbetsmiljö och hur de upplever sin egen. En rapport från SKTF Om chefers förutsättningar att skapa en god arbetsmiljö och hur de upplever sin egen En rapport från SKTF Maj 3 Inledning SKTF har genomfört en medlemsundersökning med telefonintervjuer bland ett slumpmässigt

Läs mer

Ängelholms kommun. Medarbetarundersökning 2014. Genomförd av CMA Research AB. Oktober 2014

Ängelholms kommun. Medarbetarundersökning 2014. Genomförd av CMA Research AB. Oktober 2014 Ängelholms kommun Medarbetarundersökning 2014 Genomförd av CMA Research AB Oktober 2014 Innehållsförteckning Sammanfattning 2 Fakta om undersökningen 5 Fakta om respondenterna 7 Övergripande resultat 8

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 3. Jakten på cheferna till välfärdssektorn

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 3. Jakten på cheferna till välfärdssektorn Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 3 Jakten på cheferna till välfärdssektorn Ledarnas Chefsbarometer 2008 Delrapport 3: Jakten på cheferna till välfärdssektorn Chefer i offentlig sektor upplever

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Mer utveckling för fler. En undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet

Mer utveckling för fler. En undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet Mer utveckling för fler En undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet 1 Mer utveckling för fler En undersökning om kompetensutveckling i arbetslivet 3 Innehållsförteckning Inledning... 5 Många är

Läs mer

Ekonomichefernas nya utmaningar: Don t work harder work smarter. Ekonomichefsrapport 2014

Ekonomichefernas nya utmaningar: Don t work harder work smarter. Ekonomichefsrapport 2014 Ekonomichefernas nya utmaningar: Don t work harder work smarter Ekonomichefsrapport 2014 Inledning Att ta med det ekonomiska perspektivet och ekonomiska analyser vid verksamhetsförändringar borde vara

Läs mer

Q3 2009. Manpower Arbetsmarknadsbarometer Sverige. En undersökningsrapport från Manpower

Q3 2009. Manpower Arbetsmarknadsbarometer Sverige. En undersökningsrapport från Manpower Q3 2 Manpower Arbetsmarknadsbarometer Sverige En undersökningsrapport från Manpower Manpower Arbetsmarknadsbarometer Sverige Innehåll Q3/ Sverige 4 Regionala jämförelser Branschjämförelser Globalt Internationella

Läs mer

Växjö kommun Medarbetarundersökning 2009

Växjö kommun Medarbetarundersökning 2009 Växjö kommun Medarbetarundersökning 2009 Mars 2009 Genomförd av CMA Centrum för Marknadsanalys AB www.cma.nu Växjö kommun Medarbetarundersökning 2009, sid 1 Disposition Sammanfattning 2 Åtgärdsprioritering

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Ojämställt ledarskap

Ojämställt ledarskap SKTFs undersökning om det ojämställda ledarskapet en jämförande studie om chefers förutsättningar inom mansdominerad respektive kvinnodominerad verksamhet. Ojämställt ledarskap Oktober 2008 1 Inledning

Läs mer

CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT. Den stora frågan är: HUR KAN VI HJÄLPA DIG I DITT ARBETE MED KUNDERNA?

CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT. Den stora frågan är: HUR KAN VI HJÄLPA DIG I DITT ARBETE MED KUNDERNA? CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT Den stora frågan är: HUR KAN VI HJÄLPA DIG I DITT ARBETE MED KUNDERNA? ANALYS När 99,999 % inte är bra nog! UNDERSÖKNING 2 ipads eller 20.000 digitala frågeformulär? LÖSNINGAR

Läs mer

Talent Management 2013

Talent Management 2013 Talent Management 2013 Bakgrund Talent Management är en viktig fråga för svenska företag. Det har andra undersökningar tydligt visat. Internationella undersökningar visar att företag som arbetar strukturerat

Läs mer

Att leda, bygga och ingå i effektiva team. Bengt Kallenberg

Att leda, bygga och ingå i effektiva team. Bengt Kallenberg Att leda, bygga och ingå i effektiva team Bengt Kallenberg Du kommer få med dig... Grupp och team, vad och varför? Nycklarna för att lyckas Övergripande förståelse för de olika faserna Ökad kunskap om

Läs mer

Välfärdsbarometern 2012 En rapport från SEB, juni 2012

Välfärdsbarometern 2012 En rapport från SEB, juni 2012 Välfärdsbarometern 2012 En rapport från SEB, juni 2012 Inledning Nästa år fyller den svenska välfärdspolitiken hundra år. Den första riktiga socialförsäkringen kom 1913, då infördes folkpensionen. Men

Läs mer

Medarbetarindex 15 67. Förutsättningar i organisationen 25 53. Personlig arbetssituation 17 64. Samverkan och kunskapsdelning 12 72.

Medarbetarindex 15 67. Förutsättningar i organisationen 25 53. Personlig arbetssituation 17 64. Samverkan och kunskapsdelning 12 72. Sammanfattande mått Medarbetarindex 15 67 64 Förutsättningar i organisationen 25 53 52 Personlig arbetssituation 17 64 61 Samverkan och kunskapsdelning 12 72 63 Ledarskap 18 61 61 Handlingskraft 6 82 77

Läs mer

Det balanserade ledarskapet

Det balanserade ledarskapet Det balanserade ledarskapet Jag talade nyligen med en utländsk kontakt och vi talade om ledarskap. En av frågorna han ställde till mig var då; hur definierar du skillnaden mellan chef och ledare? Bra fråga

Läs mer

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP MiL PERSONLIGT LEDARSKAP träningsläger i personligt ledarskap MiL Personligt Ledarskap är en utmanande, intensiv och rolig process. Du får genom upplevelsebaserad träning, coachning, feedback och reflektion

Läs mer

LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY KARLSTADS UNIVERSITET

LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY KARLSTADS UNIVERSITET LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY KARLSTADS UNIVERSITET LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY 1 Innehåll Ledar- och medarbetarpolicy...3 Universitetets värdegrund och förhållningssätt...4 Medarbetarskap och ledarskap

Läs mer

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar.

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar. 1 (6) Personalpolicy Dokumenttyp: Policy Beslutad av: Kommunfullmäktige (2015-09-15 145) Gäller för: Alla kommunens verksamheter Giltig fr.o.m.: 2015-09-15 Dokumentansvarig: HR-chef Senast reviderad: 2015-09-15

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Oktober 2000 MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Samtalet bör inledas med att chefen redogör för arbetsplatsens Mål. Med utgångspunkt från denna inledning skall samtalet röra sig mellan de olika samtalsområden

Läs mer

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000 EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) PERSONALPOLICY Kommunens framtida utmaningar Ekerö kommer även fortsättningsvis vara en inflyttningskommun dit främst barnfamiljer flyttar. Ökad befolkningsmängd medför

Läs mer

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal Manual för Resultat- och utvecklingssamtal CHEFER Namn Datum Resultat- och utvecklingssamtal I resultat- och utvecklingssamtalet formulerar närmaste chef och medarbetaren de krav och förväntningar som

Läs mer

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1 Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler Borås Stads Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program 1 Borås Stads styrdokument» Aktiverande strategi avgörande vägval för att nå målen för Borås

Läs mer

Lednings- och styrdokument PERSONAL. Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011

Lednings- och styrdokument PERSONAL. Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011 Lednings- och styrdokument PERSONAL Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011 2012-2015 sidan 1 av 8 Nya möjligheter av egen kraft... 2 Förväntningar... 2 Förväntningar på Dig som chef

Läs mer

SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR DE NYA JOBBEN OCH DE VÄXANDE FÖRETAGEN

SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR DE NYA JOBBEN OCH DE VÄXANDE FÖRETAGEN sverigesingenjorer.se 2 SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR DE NYA JOBBEN OCH DE VÄXANDE FÖRETAGEN BAKGRUND Den globala konkurrensen hårdnar. Det blir allt tydligare att den enda vägen till framgång är genom utveckling

Läs mer

Europeiskt pensionärsindex. Ranking av pensionärers levnadsförhållanden

Europeiskt pensionärsindex. Ranking av pensionärers levnadsförhållanden Europeiskt pensionärsindex Ranking av pensionärers levnadsförhållanden Innehåll: Inledning... 2 Förväntad levnadsålder... 3 Dåliga levnadsförhållanden... 4 Fysiska behov... 5 Hälsoproblem på grund av otillräcklig

Läs mer

Täby kommun Din arbetsgivare

Täby kommun Din arbetsgivare Täby kommun Din arbetsgivare 1 4 Ledar- och medarbetarskapspolicy 6 KOMPETENSPOLICY 8 Hälsofrämjande policy Täby kommun en arbetsgivare i ständig utveckling att arbeta i täby kommun 10 Lönepolicy Antagen

Läs mer

MEDARBETARBAROMETER 2012

MEDARBETARBAROMETER 2012 MEDARBETARBAROMETER 2012 1 Medarbetarbarometer 2012 Innehåll sid 3 sid 4 sid 8 sid 18 2 Återkommande mätning av arbetsmiljön Hagfors kommun genomför en återkommande mätning för att: Ge alla medarbetare

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

Kvartal 1 2006. Manpower Arbetsmarknadsbarometer. Manpower Employment Outlook Survey Sverige

Kvartal 1 2006. Manpower Arbetsmarknadsbarometer. Manpower Employment Outlook Survey Sverige Kvartal 1 26 Manpower Arbetsmarknadsbarometer Manpower Employment Outlook Survey Sverige Manpower Employment Outlook Survey Sverige Innehåll Sverige 3 Regionala jämförelser Branschjämförelser Globalt 8

Läs mer

NORDIC MORNINGS AFFÄRSETISKA KOD VÅRA VÄRDERINGAR VÅRA RIKTLINJER START ANSVAR MÄNNISKORNA KUNDERNA FÖRETAGET EFTERLEVNAD PARTNERS

NORDIC MORNINGS AFFÄRSETISKA KOD VÅRA VÄRDERINGAR VÅRA RIKTLINJER START ANSVAR MÄNNISKORNA KUNDERNA FÖRETAGET EFTERLEVNAD PARTNERS NORDIC MORNINGS AFFÄRSETISKA KOD Det här dokumentet sammanfattar vår affärsetiska kod. Koden bygger på våra värderingar och vägleder oss i sam- arbetet med kollegor, kunder, partners och andra intressenter.

Läs mer

Daglig verksamhet är en LSS- insats, en rättighet. Målsättningen är. Att leva som andra och att insatsen ger möjligheter till ett gott liv.

Daglig verksamhet är en LSS- insats, en rättighet. Målsättningen är. Att leva som andra och att insatsen ger möjligheter till ett gott liv. Jag ska prata om Daglig verksamhet för personer som JAGs vuxna medlemmar personer med flera stora funktionsnedsättningar, varav en är nedsättning av den intellektuella förmågan. Historiskt startade daglig

Läs mer

Idé och Framtid. Idé & Framtid

Idé och Framtid. Idé & Framtid Idé & Framtid 1 Idé och Framtid fastställt vid kongressen 2010 2 Ledarna Sveriges chefsorganisation Idé & Framtid Verksamhetsidé Chefen gör skillnad Ledarna gör skillnad för chefen Bra chefer och ett gott

Läs mer

Frigör kraften i er organisation! Engagerande ledarskap och utveckling som ger resultat

Frigör kraften i er organisation! Engagerande ledarskap och utveckling som ger resultat Frigör kraften i er organisation! Engagerande ledarskap och utveckling som ger resultat Affärslösningar som skapar engagemang Familj av verktyg Decision Dynamics familj av forskningsbaserade verktyg har

Läs mer