Effektiv målstyrning. Tänk efter först och hitta rätt indikatorer. en tidskrift om Hållbar verksamhetsutveckling Nr. 2, 2014

Transkript

1 en tidskrift om Hållbar verksamhetsutveckling Nr. 2, 2014 Fördjupning Bra målstyrning kräver relevanta nyckeltal Reportage Skepparholmen har hittat rätta känslan Expertråd Psykologens tips till chefer Effektiv målstyrning Tänk efter först och hitta rätt indikatorer

2 Ledare Mål som fungerar 02 Hur formulerar man ett bra mål? Hur mäter man måluppfyllelse? Hur får man till en fungerande målstyrning i en verksamhet? Alla som jobbar med ledningssystem på ett eller annat sätt vet att det här med mål och mätning inte är det lättaste. Det är lätt att prata om det men svårt att få till det i verkligheten. Olika mål passar olika organisationer och måste anpassas till vad man vill åstadkomma. Det är också viktigt att göra sin hemläxa först så att målen blir relevanta, kommunicerbara och att de verkligen bidrar till att lyfta verksamheten. Mål som sätts i all hast och utan någon djupare analys blir snabbt verkningslösa. Sedan är det viktigt att vara uthållig, strukturerad, göra uppföljningar och lära av det som sker. Man måste också vara beredd att justera under resans gång och aldrig släppa engagemanget. I det här numret har vi pratat med olika personer som ger sin syn på att jobba strukturerat med mål. På Skepparholmen spa- och konferenshotell har de hittat en strategi för att medarbetarna ska känna sammanhang och se betydelsen av var och ens personliga ansvar. Forskaren och psykologen Alexander Rozental har studerat hjärnans belöningssystem och varför vi skjuter upp saker och inte kommer i mål med olika projekt. Vi har även pratat med Malmö stad och Borås kommun för att få exempel på hur de jobbar målstyrt. SIS egen sakkunnige Marcus Ihre har samlat några bra tips i en checklista på sidan 10. Den går även att ladda ner elektroniskt på Perspektiv-webben. Till syvende och sist är det du och din organisation som bestämmer hur ni vill driva ert arbete vidare och det är bara ni som kan avgöra vilka mål och vilket arbetssätt som fungerar i er verksamhet. Det viktiga är att börja, att inte ge upp och att hela tiden lära och vara öppen för att förbättra och förändra. Lycka till! mål som sätts i all hast och utan någon djupare analys blir snabbt verkningslösa. Chefredaktör Lovisa Krebs Ansvarig utgivare Per Norstedt Redaktion Lovisa Krebs Susanne Rydell Tina Bohlin Marcus Ihre Frida Runsten Grafisk form Appelberg/Karin Söderlind Illustratör Malin Koort, NU Agency Layout och produktion Harri Rosén Utgivare SIS Förlag AB Stockholm telefon: Citera oss gärna men ange källan. ISSN Tryck Tidningen är tryckt på Edixion Offset 150 g och omslaget på Edixion Offset 190 g. Tryckt hos Alloffset. Prenumerationer Perspektiv är en tidning och webbtjänst. Tidningen kommer med 5 nr/år, under 2014 är det 4 nr. Med prenumerationen följer inloggningsuppgifter till Perspektiv webbtjänst. Kostnad per år, kr. Kontakta kundservice: , kundservice@sis.se Copyright SIS Förlag AB Lovisa Krebs Chefredaktör Perspektiv perspektiv

3 innehåll 04 Notiser Ledningssystem för vägtrafiksäkerhet ökar säkerheten på vägarna. Ny standard för långsiktig framgång. Standarden för riskhantering ska revideras. tema 06 Mål låter enkelt, men tänk ett extra varv innan du sätter dem Sätt mål. Se till att de är mätbara och realistiska. Ibland låter det nästan banalt enkelt när diskussioner handlar om att sätta mål. Men Marcus Ihre, projektledare på SIS, varnar för att låta det gå för fort i diskussioner om mål. 06 FÖRDJUPNING 11 Uppdatera nyckeltalen ofta bra målstyrning kräver relevanta nyckeltal 12 tema 12 Känsla av sammanhang fokus i målarbete Genom sammanhang skapas viljan att förbättra. Det är devisen på Skepparholmen Nacka spa- och konferenshotell. FÖRDJUPNING 15 Målstyrt folkhälsoarbete i Borås 17 Hela Malmö jobbar målstyrt 17 Tydliga mål hjälper biståndsorganisationen We Effect omvärld 18 Sätt bättre mål ta hjälp av hjärnans belöningssystem Mål kan skapa problem i arbetslivet. Alltför svepande mål, alltför långsiktiga mål och bristande återkoppling är vanliga problem. Det konstaterar Alexander Rozental, psykolog och författare till en ny bok som ger vetenskapliga förklaringar till varför vi skjuter upp saker och inte kommer i mål med olika projekt. 20 Hållbart tänk genomsyrar Kungliga Operan För tre år sedan beslöt Kungliga Operan att strukturera sitt arbete kring hållbarhet och socialt ansvarstagande. Ett av hjälpmedlen är ISO argument 22 Hur gör man för att miljöcertifiera en kommun? Upplands Väsby vet. Förra året hamnade de i topp i en rankning för kommuners miljöarbete utbildning 23 Personcertifiering allt hetare för specialister inom ledningssystem Aktuella utbildningar inom ledningssystem. KRÖNIKA 24 Utnyttja den fulla potentialen i målstyrning perspektiv

4 notiser 04 Ledningssystem för vägtrafiksäkerhet ökar säkerheten på vägarna Vägtrafiksäkerhet berör inte bara vägbyggare, transportörer och fordonstillverkare utan alla organisationer som kan påverka eller påverkas av trafiksäkerheten. Standarden följer ISO:s gemensamma struktur för ledningssystem och beskriver krav och rekommendationer för ett ledningssystem för vägtrafiksäkerhet. Det är ett verktyg för alla organisationer som vill bidra till att systematiskt öka trafiksäkerheten på vägarna. SIS initierade tillsammans med Trafikverket ett arbete för att ta fram en ledningssystemstandard för vägtrafiksäkerhet, ISO 39001, som publicerades hösten Intresset har varit stort och internationella organisationer som WHO och World Bank har deltagit i arbetet. Trafikolyckor med död eller funktionsnedsättning som följd är ett stort problem i både den industrialiserade delen av världen och i utvecklingsländer. Syftet med standarden är att organisationer ska arbeta mer systematiskt med trafiksäkerhet för att rädda människoliv och reducera mänskligt lidandet till följd av trafikolyckor. En internationell standard ökar också förutsättningarna för att bästa tillgängliga teknik och praxis får en ökad spridning. Standarden berör alla organisationer som vill förbättra vägtrafiksäkerheten, exempelvis transportörer, buss- och taxiverksamhet, fordonstillverkare, vägbyggare och skolor. Den följer samma struktur som övriga ledningssystem från ISO, till exempel kvalitetsledning och miljöledning. Standarden behandlar inte spårbunden, sjö- eller luftburen trafik. SIS har ett nätverk för alla som är intresserade av standarder för vägtrafiksäkerhet. För mer information, se nätverkets webbplats sis.se/tk511 eller kontakta Peter Hartzell, projektledare på SIS, peter.hartzell@sis.se. y standard för långsiktig framgång Hållbar framgång för en organisation är ett resultat av dess förmåga att uppnå och upprätthålla sina mål på lång sikt. Att uppnå hållbar framgång för en organisation är en komplex och krävande utmaning i en ständigt föränderlig miljö. Nu finns en ny utgåva av standarden Ledning av en organisation för hållbar framgång - En modell baserad på kvalitetsledning, SS-EN ISO 9004:2009. Egenbedömning tas upp som ett viktigt verktyg för genomgång av mognadsgraden inom din organisation. Det omfattar ledarskap, strategi, ledningssystem, resurser och processer, att finna områden med styrkor och svagheter samt möjligheter till förbättringar och förnyelse. Standarden kan användas av alla organisationer oberoende av storlek och verksamhet. Den behandlar behov och förväntningar från relevanta intressenter. Den ger också vägledning för systematisk och ständig förbättring av organisationens prestationer generellt sett. Standarden kan användas tillsammans med andra standarder för ledningssystem, men kan även användas självständigt. perspektiv

5 NOTISER Standarden för riskhantering ska revideras Ett arbete med att revidera standarden för riskhantering, ISO 31000, har precis påbörjats. Standarden ger en grund för att hantera olika typer av risker, allt från säkerhetsrisker och miljörisker till finansiella risker. Lars Winberg, säkerhetschef på Danderyds kommun, är ordförande i den svenska arbetsgruppen. Riskhantering är någonting som alla organisationer och företag, oavsett verksamhet, behöver ägna sig åt. Standarden fungerar också oavsett storlek på verksamheten, säger han. Standarden, Riskhantering - Principer och riktlinjer SS-ISO 31000:2009, är en av de mest spridda ISO-standarderna i världen. Den fungerar som ett ramverk som beskriver grundprinciper för riskhantering och listar viktiga termer och definitioner. Den är ett komplement till andra standarder som hanterar mer specifika risker. Fler deltagare är välkomna till arbetsgruppen. Att delta i arbetet är ett bra sätt att få information om nyheter och vara med och påverka den nya utgåvan. För mer information kontakta Bengt Rydstedt, projektledare SIS, bengt.rydstedt@sis.se, Varmt välkommen till Kostnadsfria FrukostseminariER i höst Introduktion till miljöledningssystem Introduktion till kvalitetsledningssystem För datum och anmälan gå in på perspektiv

6 tema Målstyrning Mål låter enkelt extra varv innan d 06

7 men tänk ett u sätter dem Sätt mål. Se till att de är mätbara och realistiska. Ibland låter det nästan banalt enkelt när diskussioner handlar om att sätta mål. Men Marcus Ihre, projektledare på SIS, varnar för att låta det gå för fort i diskussioner om mål. Olika typer av mål passar för olika organisationer. 07 Text Susanne Rydell illustration och Foto Malin Koort

8 tema Målstyrning 08 Många känner till akronymen SMART när det gäller mål. Alltså att mål ska vara specifika, mätbara, accepterade, realistiska och tidssatta. Men det räcker inte att tänka så. Det är bra att arbeta med målsättningar om man gör hela sin hemläxa. Det krävs ett stort förarbete och ett efterarbete, säger Marcus Ihre. Han ger ett skräckexempel. Om en politiker säger att kommunen har som mål att lägga 300 miljoner kronor extra till en viss verksamhet, låter det kanske bra. Men vad är det man vill uppnå? Vad ska de 300 miljoner kronorna leda till? Standarder för ledningssystem slår ofta fast att arbetet med mål ska vara strukturerat och att arbetet ska utvärderas. Men det finns inga krav på att målen ska sättas på ett visst sätt. Det är möjligt att arbeta med allt från aktivitets- till effektmål, från kvantitativa mål till kvalitativa, och det är viktigt att fundera över vilka typer av mål som är fungerar bäst. Olika typer av mål passar för olika organisationer och olika situationer, konstaterar Marcus Ihre. Ibland kanske man inte ska ha så många mål, utan istället komplettera med en värdegrund eller en kompassriktning, säger han. Jag tror att det är bra med ett öppet förhållningssätt. Alla organisationer behöver inte basera sitt förändringsarbete helt på mål. Han tycker också att det är bra att ha ett flexibelt förhållningssätt om man inte når de uppsatta målen. Det viktigaste är inte alltid att nå målen, utan att verkligen förstå sambanden mellan det arbete man gör och de effekter det får. Om man inte når målen kan man se det som en möjlighet att bättre förstå sambanden och att anpassa sina insatser, säger han. Grundläggande när det gäller att sätta mål är att göra en ordentlig analys och att fråga sig varför gör vi det här? och vad är det yttersta syftet?, påminner Marcus Ihre. En vanlig fallgrop är att målsättningarna stannar vid aktivitetsmål, konstaterar han. Ett exempel är en kommun som arbetar med bullerplank längs en motorväg. Målet kan då vara att sätta upp 300 meter bullerplank. Går man ett steg längre så sätter man upp ett kvantitativt mål för att antalet uppmätta decibel ska minska med 25 procent i radhusen bakom bullerplanket. Men om syftet är att minska trafik- perspektiv

9 störningen för de boende kanske man ska komplettera uppföljningen och mäta deras upplevelse av förändringen istället, alltså en kvalitativ studie, säger Marcus Ihre. I arbetet med mål går det förstås inte att glömma indikatorerna, alltså en parameter som har en relation till de mål man har satt upp. Man måste kartlägga orsakssambanden. Ofta är det fler faktorer som påverkar resultatet än just den indikator som man valt ut och ibland visar sig indikatorn vara direkt missvisande. Det gäller att inte springa för fort, säger han. Smarta mål Under flera decennier har förkortningen SMART använts som ett stöd av många som arbetar med att sätta mål. Ordet SMART är en akronym, bokstäverna representerar alltså begynnelsebokstäverna i de orden som ingår. Specifikt betyder att målet ska vara konkret och tydligt. Sätt alltså inte allmänna mål om exempelvis bättre försäljning, var specifik. Inom vilket område, hur mycket? Mätbart betyder att målet ska gå att mäta och utvärdera, så att ni vet om ni nått målet eller inte. Accepterat betyder att målet ska kunna accepteras inom organisationen. Realistiskt betyder att det ska finnas en rimlig möjlighet att uppnå målet. Tidsbundet betyder att det ska finnas en tidpunkt när målet ska vara uppnått. Mål och planering för att uppnå dem Organisationen ska upprätta mål för relevanta funktioner och nivåer. Målen ska: LLstå i överensstämmelse med policyn LLvara mätbara (om det är praktiskt möjligt) LLbeakta tillämpliga krav LLövervakas LLkommuniceras LLuppdateras efter behov. Organisationen ska bevara dokumenterad information om målen. När organisationen planerar för att uppnå sina mål ska den avgöra: LLvad som ska göras LLvilka resurser som kommer att krävas LLvem som ska vara ansvarig LLnär det ska vara genomfört LLhur resultaten ska utvärderas. Källa: Utdrag ur Annex SL, ISO:s nya struktur för ledningssystem perspektiv

10 tema Målstyrning Råd för att sätta mål LLLägg tid på att analysera förutsättningarna innan du sätter målen. Gör en prognos för vad som kommer att hända och relatera målen till detta. 10 LLRealistiska mål är bra, men de får inte vara så realistiska att det inte krävs någon ansträngning för att nå dem. LLMålen ska självklart vara relevanta och vetenskapligt korrekta, men se till att de också är kommunicerbara. Målen ska gå att kommunicera. LLSe till att målen går att bryta ner på olika nivåer i organisationen, ända ner till nivån där det blir personliga mål. LLTa det inte alltför hårt om ni inte når målen. Se det på samma sätt som en revision, en avvikelse kan vara en möjlighet. Det är ett tillfälle att justera delar av verksamheten. LLDet är inget självändamål att sätta mål på allt man vill uppnå. Fundera över om det passar organisationen att, som komplement, arbeta med värdegrunder som en kompassriktning. Källa: Marcus Ihre, projektledare på SIS. perspektiv

11 Uppdatera nyckeltalen ofta bra målstyrning kräver relevanta nyckeltal Nyckeltal hjälper organisationer att nå sina mål. Men nyckeltalen behöver ändras ofta och många företag har svårt att hantera förändringarna. Om man ändrar ett mål så påverkar det nyckeltalen i hela företaget. Men ofta följs detta inte upp tillräckligt. Det kan vara ganska ihåliga processer som har skapats för att hantera förändringen. Konsekvensen är att företagets prestationer hämmas kraftigt, säger Mohammed Salloum som har forskat om nyckeltal. Mohammed Salloum har tidigare varit industridoktorand på Volvo Construction Equipment och är nu seniorkonsult på Capgemini Consulting i Oslo. Han har flera råd till dem som vill arbeta effektivt med förändringar av nyckeltal. Det absolut viktigaste är att säkerställa att ledningen förstår att förändringar i nyckeltalen måste hanteras systematiskt. Om man förstår att nyckeltalen inte kan leva av sig själva är otroligt mycket vunnet. Ett enkelt exempel är om företagsledningen sätter upp ett mål om att förbättra produktkvaliteten, vilket ger effekter på många nyckeltal som ska samspela. Ett sådant ändrat mål innebär att man måste göra många saker, allt från nya investeringar i material till utbildningar. Det innebär i sin tur förändringar när det gäller nyckeltalen, vilka de ska vara och hur de ska prioriteras. Men den uppföljningen tenderar att falla mellan stolarna i stora organisationer där det finns många nyckeltal som hänger samman, säger Mohammed Salloum. Det kan också finnas en risk att det blir för många nyckeltal åtminstone i den bemärkelsen att ordet används alltför brett. Man måste vara noga med nyckeltal. Det finns behov av att mäta många saker, men allt är inte nyckeltal. Att mäta förbrukningen av engångshandskar i en tillverkningsindustri kan spara några tusenlappar, men det är inte ett nyckeltal, säger Mohammed Salloum. Om ett företag Fördjupning Mohammed Salloum disputerade förra året på en avhandling om att hantera förändringar av nyckeltal inom tillverkningsindustrin. Avhandlingen heter Managing change in performance measures within a manufacturing context. Forskningen skedde på Mälardalens högskola och University of Cambridge i samarbete med Volvo Construction Equipment i Eskilstuna. exempelvis har som mål att ha marknadsledande produktkvalitet så vore det rationellt att bryta ner detta till tre olika nyckeltal: kvalitet på materialleverans från supply chain, kvalitet på leverans inom den egna produktionen (mellan avdelningar) samt kvaliteten på slutprodukten på marknaden. Den organisation som vill kunna hantera förändringar av nyckeltal behöver ha kontroll över flera faktorer. Det behöver finnas tydlig processdokumentation, tydligt ägarskap av processer och delaktiga medarbetare som vet vilka nyckeltal som är prioriterade. Lika viktigt är en engagerad företagsledning och resurser för att hantera förändringar. Råd om nyckeltal som stöder målstyrning LL LL LL LL LL LL Gå igenom nyckeltalen (inklusive syfte, målvärden, ägarskap och datakvalitet) systematiskt på årlig basis. Våga dedikera resurser till att hantera nyckeltalen (en tumregel: en halvtidstjänst per 500 medarbetare). Se till att det finns en väldefinierad och standardiserad process för att ändra och uppdatera nyckeltal. Nyckeltal är ofta statiska, men företag arbetar i en dynamisk verklighet. Se inte enbart till ledningsgruppen, försök förstå hela organisationens mognadsgrad beträffande hantering av nyckeltal. Agera genom specifika insatser inom utbildning, kommunikation och förändringsarbete om det behövs. Se till att det finns en balans mellan finansiella och icke-finansiella mätetal samt en balans av genomförande- och effektnyckeltal. Det är dock viktigt att inse att balansen bygger helt och hållet på företagets unika drag (mål och möjligheter) samt marknadssituationen. Be om hjälp, det finns högkvalitativ kompetens att låna in om den saknas internt. Källa: Mohammed Salloum perspektiv

12 Tema Målstyrning Känsla av sammanhang fokus i målarbete Genom sammanhang skapas vilja att förbättra. Det är devisen på Skepparholmen Nacka spaoch konferenshotell, branschledande inom både miljömärkning och ISO. Text Susanne Sawander illustration och Foto Malin Koort 12 Om Skepparholmen Nacka spa- och konferenshotell LLTrippelcertifikat från ISO; ISO 9001 för kvalitet och ISO för miljö samt ISO för hållbarhet vid evenemang. LLMiljömärkt med Svanen. LLKRAV-certifierad restaurang. LLMedlem i Svenska Möten, Svenska Spahotell och Smultronställen. LLÄgs sedan 2006 av Masmästaren Fastigheter AB. Råd kring målarbete Råd från Gunilla Strömberg Pettersson, Skepparholmen Nacka spa- och konferenshotell. LLKomplicera inte i onödan - var tydlig med det övergripande affärsmålet. L L Formulera verksamhetsmål som medarbetarna kan relatera till. LLÄgna inte för mycket tid åt planering och uppföljning ge folk arbetsro. perspektiv

13 P å Skepparholmens hemsida står att läsa att de är landets första hotell som är hållbarhetscertifierad enligt ISO hållbarhet vid evenemang. Likaså att de arbetar efter miljöledningssystemet ISO 14001, kvalitetsledningssystemet 9001, har KRAV-restaurang och är det första hotellet med Svanens nya strängare miljömärkning. Gunilla Strömberg Pettersson, administrativ chef vid Skepparholmen Nacka, lägger en vit pärm på bordet märkt med Vårt gröna arbetssätt. Den baseras på riktlinjerna i ISO som är en vägledning för socialt ansvarstagande, och rymmer det mesta som handlar om våra mål och certifieringar, försäkrar hon. Fast hon öppnar den inte mer än ett par gånger, mest för att visa på några reda siffror. Istället pratar hon om vikten att få människor att känna sammanhang. Hon använder sig av uttrycket kasam, en term som myntades i mitten av 1900-talet av den israeliska sociologiprofessorn Aaron Antonovsky. Han kom fram till att vad som håller människor psykiskt friska är att de upplever tillvaron som begriplig, hanterbar och meningsfull en känsla av sammanhang, förkortat kasam. I många organisationer finns det någon som planerar, någon som utför och någon som följer upp. Det blir sällan något bra flyt eller utveckling i den kedjan eftersom människor inte ser sin egen roll, än mindre betydelsen av den, slår Gunilla Strömberg Pettersson fast. Spa- och konferenshotellet Skepparholmen ligger i Nacka med utsikt mot Stockholms inlopp och byggdes av Sparbanken som ett utbildningscenter för precis 50 år sedan. Förebilden var Louisianas konstmuseum och det vita mexiteglet liksom Arne Jacobsens tidsenliga Svanenfåtöljer med Gunilla Strömberg Pettersson administrativ chef vid Skepparholmen Nacka. tillhörande teakbord, står sig bra. Under senare decennier har hotellet förändrat karaktär och erbjuder förutom konferens och 187 hotellsängar också fullvärdigt spa. Här arbetar 36 tillsvidareanställda, men tillsammans med extrapersonal och entreprenörer, framför allt spaterapeuter, blir det runt 80 på lönelistan varje månad. På frågan vad som gör att just Skepparholmen lyckats gå i bräschen för ovan nämnda märkningar och certifieringar, svarar Gunilla Strömholm Pettersson att det i grunden handlar om att inte krångla till det i onödan. Det är också ett av hennes främsta råd. Gör det enkelt. Vårt övergripande affärsmål är givetvis att fylla bäddarna. Det är inte svårt att förstå, men det måste göras klart från början. Då blir den egna arbetsuppgiften begriplig och då tar människor också mer ansvar. Med ansvar ökar engagemanget, motivationen och i förlängningen också effektiviteten. Det är väldigt tydligt att människor fungerar så. Hon pratar om positiva loopar. Börjar de väl snurra fortsätter de av egen kraft och ledningen behöver inte lägga sig i särskilt mycket. Delegera så mycket som möjligt alltså, anser Gunilla Strömberg Pettersson. Men det finns frågor kopplade till mål som inte rymmer ett uns demokrati. Inköp, avvikelserapportering, hantering av reklamationer tillhör dem. Att experimentera med städutrustning och kemikalier ges inget utrymme för. Där är vi stenhårda. Men hur arbetet planeras och läggs upp behöver inte styras i detalj uppifrån. Arbetslaget vet vad som funkar bäst för dem. Det finns en fara med att kontrollera och räkna fram nyckeltal bara för att man kan göra det. Risken är att det kan kväva människors engagemang och motivation, menar hon. Och utan den kraften stannar loopen. Det är klart att man kan peka med hela handen och säga att nu gör vi så här och når målen på den vägen. Men man får knappast igång en långvarig process. En annan fallgrop är att prata sönder bra saker genom att försöka övertyga människor perspektiv

14 Tema Målstyrning Medarbetarna kom med 64 förslag på miljöförbättringar. Nästan alla förslag har genomförts. 14 Hon berättar om spaavdelningens målarbete kring ökad produktförsäljningen i samband med spabehandlingar. Målet var givet, här handlade om att få kunder att köpa med sig en välgörande burk eller två i syfte att öka vinstmarginalen på behandlingarna. Men ett resolut krav från ledningen hade knappast inspirerat spaterapeuterna att sälja mer. Förmodligen hade vi då mötts av argument som tidsbrist, krav på fler produkter, utbildning och liknande. Det är inget konstigt. Poängen är att istället få med sig den här kraften. Därför berättade vi helt öppet om vårt dilemma och vikten att få snurr på försäljningen för att ha råd att erbjuda behandlingar utan att höja priset. I förlängningen handlar det om arbetstillfällen och det insåg alla. Det är nu Gunilla Strömberg Pettersson öppnar pärmen och visar försäljningssiffror sålde spaavdelningen produkter för cirka kronor. Till och med april i år visar försäljningsstatistiken på över kronor. Resultaten har redovisats löpande och satts upp på kylskåpsdörren i personalrummet. Den som sålt mest för månaden har premierats med värdecheckar. Inför arbetet med den första miljömärkningen av Svanen 2009 fick medarbetarna själva komma med idéer på miljöförbättrande åtgärder. 64 förslag kom in, om allt från vatten- och energiförbrukning till livsmedel och kemikalier. Nästan alla förslag har genomförts. Vi nämnde inledningsvis ingenting om vilka krav Svanen ställde utan ville först fånga upp medarbetarnas egna idéer. Det händer otroligt mycket i en organisation när man ställer frågor. Gunilla Strömberg Pettersson återkommer till det övergripande affärsmålet att öka beläggningen och vikten att detta är något som alla kan relatera till. Vid de veckovisa planeringsmöten där representanter från samtliga personalgrupper närvarar redovisas alltid antalet arbetade timmar i relationer till omsättning. Med den kunskapen kan medarbetare resonera självständigt att, nu har vi få gäster, jag tar min träningstimme eller slutar tidigare för att en dag med fullt hus stanna kvar lite längre. Hotell- och restaurangnäringen möter ständigt sina kunder öga mot öga. Gästerna utgör därför den bästa kontrollinstansen. Det är tacksamt för det triggar organisationen att ständigt vilja vässa sig, konstaterar Gunilla Strömberg Pettersson. På fråga om märkningar och certifieringar som ISO, Svanen och KRAV behövs svarar hon ändå otvetydigt ja. Det är viktigt med en tredje oberoende part i de här frågorna. ISO är globalt och håller hög kvalitet och kompetens. De är också enkla att kommunicera utåt. Skepparholmen var först i landet att uppfylla Svanens skärpta krav för hotell och restauranger. Huvudkraven är relaterade till energi-, kemikalieoch vattenanvändning samt minimering av avfall. Ett av skälen till att vi var först ut var att vi ville vara med i remissarbetet kring certifieringen. Vi har arbetat länge och ihärdigt med de här frågorna och ansåg att vi hade en hel del att bidra med. Men det har också gjort oss än mer uppmärksamma på oss själva. Vid en inventering visade det sig att vattenåtgången var betydligt högre än vad de själva trodde. I sommar ska alla blandare förses med strypventil. Beräkning visar att vi kammar hem den kostnaden på ett halvår. perspektiv

15 Välfärdsbokslut lägger grunden för målstyrt folkhälsoarbete Borås har länge använt välfärdsbokslut för att mäta invånarnas välbefinnande. Tydliga mål ger medarbetarna något att sträva mot, säger Susanne Carlsson, chef för kommunens folkhälsoenhet. 15 Text BIRGITA KLEPKE Politikerna i Borås Stad har fattat beslut om en rad indikatorer som ska styra kommunens verksamhet. Varje indikator är kopplad till mätbara mål med särskilda uppdrag till berörda nämnder. Alla mål ska vara SMARTA, det vill säga specifika, mätbara, accepterade, realistiska, tidsatta och aktivitetsskapande. Hur väl målen uppfylls redovisas i årsredovisningen. Även om vi inte lyckas uppnå alla mål visar årsredovisningen om vi är på rätt väg, säger Susanne Carlsson som är chef för kommunens folkhälsoenhet. Alla verksamheters mål utgår från kommunens vision Borås 2025 (se ruta på sidan 16) och Susanne Carlsson menar att målstyrning är absolut nödvändigt för att nå dit: Målen behövs för att det ska bli någon verkstad, säger hon och nämner kunskapsmålen för alla elever som går ut årskurs 9 som ett bra exempel. Susanne Carlsson chef för kommunens folkhälsoenhet perspektiv

16 Tema Målstyrning Målet att alla elever som går ut grundskolan ska ha godkända betyg i vissa ämnen är tydligt och väl känt i hela kommunen. Därför är det också stort fokus på det. I år vill fullmäktige öka barns och ungas sociala trygghet och har därför bland annat satt som mål att 92 procent av alla unga i kommunen ska ha någon vuxen som de känner tillit till och kan prata med i sin närmaste omgivning. Rimliga mål på vägen ger resultat. Enligt Susanne Carlsson är det viktigare att ha mål över huvud taget, än att målen ska ligga på en viss nivå. Många mål är så kallade inriktningsmål för att säkra att utvecklingen går i rätt riktning. Även sådana mål måste dock vara realistiska och kunna ställas i relation till ett givet nuläge. Att sätta mål på vägen är en förutsättning för att till slut nå 100 procent, säger hon och berättar om en journalist som för några år sedan frågade om det verkligen var ett bra mål att en knapp tredjedel av alla unga i en viss åldersgrupp drack alkohol. Då fick jag förklara att 30 procent var en klar förbättring jämfört med utgångsläget 40 procent. Sedan dess har vi arbetat målmedvetet med just den frågan och fått ned siffran till 25 procent. Alla mål, indikatorer och aktiviteter i Borås Stad utgår från sju strategiska målområden i visionen. Ett exempel under rubriken Människor möts i Borås är att ingen som har hemtjänst ska behöva träffa fler än tolv olika personer under en tvåveckorsperiod. Lyckas man nå det målet, är det en klar förbättring jämfört med år 2013 då medeltalet var 17 olika personer. 16 Vision Borås 2025 Den övergripande visionen fördjupas i sju strategiska målområden Borås utvecklar sin framtid på arvet inom textil och handel. I Borås står möten mellan människor i fokus. Möten där tillit och respekt är honnörsord och där vi tar till vara individernas unika kraft, kunskap, förmåga och idéer. Borås utmärks av kreativitet och mod att tänka och handla i nya banor. I Borås lever människor tillsammans, och i harmoni med naturen och omvärlden. Viskan var förr den livsnerv som industrin byggde sin framtid på. Nu ger Viskans flöde inspiration till rekreation och upplevelser. Vi arbetar för en hållbar utveckling där de ekologiska, sociala och ekonomiska dimensionerna samverkar. Det finns en stor medvetenhet om hur livsmiljön påverkas av våra val och vi är motiverade att välja det som är bäst för en hållbar utveckling. 1. Människor möts i Borås. 2. Vi tar gemensamt ansvar för barn och unga. 3. Företagandet växer genom samverkan. 4. Livskraftig stadskärna. 5. Medborgarnas initiativkraft gör landsbygden levande. 6. Goda resvanor och attraktiva kommunikationer. 7. Ekologisk hållbarhet lokalt och globalt. Till varje målområde hör ett antal strategier som konkretiserar arbetet mot ett önskat tillstånd. Ett kontinuerligt arbete med alla områdena ska göra visionen till verklighet. perspektiv

17 Hela Malmö jobbar målstyrt I Malmö har politikerna i fullmäktige beslutat att hela kommunen ska arbeta mot 27 förutbestämda mål. Översyn av hela Malmös målstruktur pågår och ska vara klar hösten Vissa mål kan mätas i antal eller volym. Andra kräver en bedömning av måluppfyllelsen. Monica Johansson är avdelningschef vid stadens fastighetskontor: Nämn ett mål som ni har uppnått? Redan i början av 2014 lyckades vi nå årets mål att tillhandahålla byggklar mark för minst 1500 nya bostäder. Att målet uppfylldes så tidigt beror på att det har startats för få byggprojekt de senaste åren. Vi har alltså sålt eller upplåtit mark för bostäder som byggherrarna inte har satt i produktion ännu. Varför satte ni just det målet? Målet är framtaget av fastighetskontoret och beslutat av tekniska nämnden. Det utgår från ett av fastighetskontorets/tekniska nämndens uppdrag enligt reglementet och gäller bara byggnation på mark som kommunen upplåter eller säljer. Tydliga mål visar nyttan med biståndsarbete Hur följer ni upp målet? Vi följer upp det genom stadsbyggnadskontorets statistik för igångsättande respektive färdigställande av bostäder. Våra markavtal innehåller vitesklausuler som innebär att byggnationen ska startas inom viss tid, vilket gör att både vi och byggherrarna är noga med att följa upp det verkliga genomförandet. De senaste årens konjunktur har dock gjort att fastighetsbolagen inte bygger i den takt som vi anvisar mark. Organisationer som arbetar med bistånd får ofta vänta länge innan resultatet märks. Tydligt syfte och konkreta mål för varje projekt gör det lättare att följa utvecklingen. Rigmor Engerstam är kommunikatör vid biståndsorganisationen We Effect: Vad är fördelen med att arbeta mot mål? Samtidigt som det tar tid att planera och genomföra biståndsprojekt i dialog med alla berörda, är det just detta arbetssätt som leder till hållbar förändring. Målen i våra projekt är ofta att öka familjers inkomster och höja deras boendestandard. Nämn ett mål som ni har uppnått? I ett av våra projekt i Zimbabwe hade vi som mål att skapa nya jobb. Genom coachning och utbildning blev resultatet nya jobb. Hur följer ni upp målen? Vi samarbetar alltid med lokala organisationer som tillsammans med oss både bestämmer mål och följer upp resultatet. Vi träffas regelbundet och diskuterar hur det går i projekten, följer upp budgeten och om de uppsatta målen nås. Uppföljningen ger oss möjlighet att dra lärdom av våra projekt och vi lämnar regelbundna rapporter till Sida om hur vi har använt de statliga bidrag som vi fått. 17 I Tanzania har massajkvinnor gått samman för att kunna försörja sig genom att tillverka smycken som säljs genom We Effect. Foto: Cecilia Abrahamsson perspektiv

18 omvärld Sätt bättre mål ta hjälp av hjärnans belöningssystem 18 Mål kan skapa problem i arbetslivet. Alltför svepande mål, alltför långsiktiga mål och bristande återkoppling är vanliga problem. Det konstaterar Alexander Rozental, psykolog och författare till en ny bok som ger vetenskapliga förklaringar till varför vi skjuter upp saker och inte kommer i mål med olika projekt. Text SUSANNE RYDELL FOTO KRISTOFFER ROZENTAL Den nya boken Dansa på deadline handlar om uppskjutandets psykologi. Varför städar vi inte den där garderoben som vi har bestämt oss för att göra? Varför skriver vi inte färdigt rapporten som snart ska lämnas in på jobbet? Varför skjuter vi upp till sista minuten och blir tvungna att jobba i rasande panik kvällen innan powerpoint-presentationen ska vara klar? Alexander Rozental är psykolog och forskare på Stockholms universitet. Han har skrivit boken tillsammans med Lina Wennersten. De går igenom vad man kan göra när uppskjutandet, prokrastineringen, blir ett problem. Ordet prokrastinering har gjort karriär i svenska språket, sannolikt för att det behövs konstaterar de i boken. Det handlar inte om att skjuta upp saker i största allmänhet, utan om att skjuta upp saker till den punkt där beteendet, prokrastineringen, också leder till negativa konsekvenser. Det kan vara allt ifrån ekonomiska konsekvenser till sociala. Bättre mål gör det lättare att arbeta effektivt, och minskar risken för uppskjutarbeteende. I arbetslivet finns mycket kvar att göra när det gäller att tänka på mål. Det är viktigt att ha konkreta mål, konstaterar Alexander Rozental. De konkreta målen kan samverka med de övergripande värderingar som styr vad företaget står för. Värderingar ger en annan form av motivation. Värderingar ger oss något generellt och abstrakt att sträva efter. I privatlivet kan ett exempel vara att man vill vara en närvarande förälder. Det kan man sedan bryta ner till mer konkreta mål, vad ska man göra en vanlig dag för att sträva åt det hållet. I organisationsvärlden finns flera risker när man arbetar med att sätta mål. En risk är att målen är för långsiktiga. Om målet är för långt borta finns en risk att man inte fokuserar på det som behöver göras här och nu för att arbeta mot målet. Långsiktiga mål behöver delas upp i delmål, säger han. Medarbetare behöver också få kontinuerlig återkoppling på det arbete de gör. Det räcker inte med ett mål för att komma igång med ett arbete. Det krävs också att vi kan förvänta oss någon form av belöning för det vi gör, ett värde alltså någon form av morot. Att sätta upp delmål och ge återkop- perspektiv

19 omvärld pling till medarbetare exempelvis en gång i veckan är viktigt, säger Alexander Rozental. Eftersom de flesta arbetsplatser tillåter stor frihet är det ofta mer möjligt än man tror att skjuta upp saker. Många är också splittrade av att arbeta i ett kontorslandskap och med ett konstant flöde av mejl och inkommande telefonsamtal, säger han. Psykologisk forskning visar att personer som regelbundet prokrastinerar sällan belönar sig för att de uppnått små delmål på väg mot huvudmålet. Det gör att aktiviteter som ger omedelbar tillfredställelse, som att ta en kopp kaffe, logga in på facebook eller att messa en kompis, riskerar att slå ut motivationen för den belöning som kan komma senare. Om prokrastinering Många människor har inte ett jämnt flöde när det gäller att genomföra arbetsuppgifter. Ungefär hälften av arbetet utförs under 80 procent av tiden och den resterande hälften genomförs under de återstående 20 procenten av tid, visar psykologisk forskning som Alexander Rozental och Lina Wennersten refererar till i boken Dansa på deadline. Om vi lyckas komma ikapp och bli färdiga i sista stund så blir det inga negativa konsekvenser som en missad deadline, konstaterar författarna. Det riskerar att bli ett beteendemönster som sprider sig. Det finns en ekvation för prokrastinering som är gjord av två forskare, Cornelius König och Piers Steel. förväntan x värde Motivation = impulsivitet x tid Motivation handlar i det här fallet om den vilja vi har att göra jobbet. Förväntan handlar om vad vi föreställer oss att jobbet ska innebära. Värdet är lön för mödan. Impulsivitet är hur stort tålamod vi har när det gäller att vänta på en belöning. Tid är avståndet tills vi får belöningen. Några vanliga problem på arbetsplatser kan vara bristande återkoppling (= värde i ekvationen) och dessutom stora risker för störningar i form av mejl, telefoner, konstant informationsflöde (= dåliga vanor som påverkar impulsivitet). Det blir svårare att fokusera och stå emot viljan att göra andra saker. Alexander Rozental: Ålder: 29 Bor: Stockholm Utbildning: Mastersexamen i psykologi vid Linköpings universitet. Arbete: Föreläsare och utbildare på Psykologifabriken, forskar i klinisk psykologi vid Stockholms universitet. Aktuell: Författare till boken Dansa på deadline (Natur och Kultur) tillsammans med Lina Wennersten. Fritid: Löpträning, styrketräning, skidåkning, litteratur, elektronisk musik, psykologisk forskning, matlagning, digitala hjälpmedel, resor, mode, design, politik, samhällsfrågor. Råd till chefer 1 Ge återkoppling och gör avstämningar regelbundet, till exempel en gång i veckan, även i projekt som löper över lång tid. Återkoppling alltför sällan riskerar att leda till bristande motivation. 2 Se till att organisationens långsiktiga mål är förankrade hos medarbetarna och kopplade till individuella mål. Om medarbetare är missnöjda med målen finns det risk för prokrastinering (uppskjutande) av uppgifterna som ska leda till målet. 3 Se till att medarbetare blir belönade när de når delmål, inte bara de stora målen. En belöning behöver inte handla om ekonomiska belöningar eller stora konkreta saker, det kan också handla om återkoppling på medarbetarens insatser. Vad som är motiverande skiljer sig från person till person perspektiv

20 omvärld Hållbart tänk genomsyrar Kungliga Operan För tre år sedan beslöt Kungliga Operan i Stockholm att strukturera sitt arbeta kring hållbarhet och socialt ansvarstagande. Ett av hjälpmedlen är ISO Det är viktigt att hitta ett system med mätbara mål, säger vd och operachef Birgitta Svendén. 20 Text Lena Lidberg foto STEN JANSIN Kungliga Operan är Sveriges nationalscen för opera och balett och har anor sedan Verksamheten drivs som ett statligt aktiebolag och får sina direktiv genom de årliga regleringsbreven från regeringen. Att arbeta med hållbarhet och socialt ansvarstagande ingår i vårt uppdrag, det är vi ålagda att göra. Men för oss är det här mer angeläget än så. Hållbarhet är en viktig del i hela vårt varumärke och hela vår verksamhet, säger Birgitta Svendén. Hon är hovsångerskan som först blev rektor för Operahögskolan och därefter utsågs till operachef hösten Sedan februari 2010 är hon dessutom vd för Kungliga Operan. Till en början tyckte jag att det var svårt att arbeta med hållbarhetsfrågor i en verksamhet som vår. Jag frågade mig vad vi behövde handlägga och vad vi skulle rikta in oss på. Om hållbarhet ska vara något mer än vackra ord i en årsredovisning behövs det en tydlig strategi för satsningarna, påpekar Birgitta Svendén. De senaste två, tre åren har Operan gått in för att strukturera de delar som anknyter till hållbarhet. I fjol utformades en treårsplan där bland annat kvalitetsmålen har definierats. Redan tidigare hade Operan börjat arbeta enligt ISO 26000, den internationella ISO-standarden med riktlinjer för socialt ansvarstagande. Standarden definierar vad socialt ansvar innebär och vad organisationer kan göra för att bidra till en hållbar framtid. Standarder är ett bra redskap när det gäller till exempel kravspecifikationer. Det är ett praktiskt hjälpmedel som bidrar till att göra målen mätbara, framhåller Birgitta Svendén. Hon konstaterar att utgångspunkten för ett framgångsrikt hållbarhetsarbete är att inriktningen finns förankrad både i styrelsen och i ledningen. Ofta behövs det även en eller flera eldsjälar i organisationen som känner ett tydligt engagemang och kan fungera som pådrivare. Utöver det har Operan valt att inrätta en hållbarhetsgrupp som träffas minst en gång per kvartal. Gruppen har producerat ett antal goda rapporter. Vi fokuserar på olika intresseområden och hur de kan utvecklas. En av eldsjälarna hos oss är vår chefsjurist, som bland annat har varit mycket aktiv i vårt policyarbete. Birgitta Svendén har även ett annat tips: perspektiv