European Employee Index Sverige Årgång 13

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "European Employee Index 2013. Sverige 2013 - Årgång 13"

Transkript

1 European Employee Index 2013 Sverige Årgång 13

2 INNEHÅLL Svenska medarbetare ser återigen möjligheterna Svenska prestationer håller inte måttet Arbetsglädje & prestationskultur Sverige är obalanserat, Pink Globalt perspektiv Fler kvinnliga chefer sökes Otydliga förväntningar på ledarskapet Feedback till ingen nytta Alla vill göra skillnad Visste du att 23 Om undersökningen 24 Nordic Excellence Worldwide Utgivare Ansvarig för EEI Layout/Design Tryck 1:a upplagan Ennova AB Kirstine Rechendorff Thomas Rugdal Ecco Print as Ennova AB Alla rättigheter till resultat, metoder och den samlade publikationen förbehålles. Det är tillåtet att citera ur publikationen under förutsättning att Ennova AB tydligt anges som källa.

3 Förord Den fjortonde årliga European Employee Index ger en tydlig och tankeväckande bild av svenskarnas arbetsglädje i ett internationellt perspektiv. Det är nu snart fem år sedan den ekonomiska krisen drabbade världen. Mycket har förändrats sedan dess. Vissa verksamheter är återigen på väg tillbaka. En del företag upplever tillväxt och framgång, ofta med hjälp av en genomtänkt strategi och en global närvaro. Men många andra verksamheter och organisationer lider fortfarande av de förändringar som krisen har medfört i form av sjunkande efterfrågan och lägre omsättning. European Employee Index 2013 ger en detaljerad bild av hur svenska medarbetare ser på sin arbetsplats. Bilden tydliggörs av att EEI-undersökningen i år har genomförts i 28 länder. Aldrig tidigare har vi kunnat hjälpa så många verksamheter med en internationell benchmark, som kan fungera som riktmärke för utveckling av företag och organisationer runt om i världen. När vi jämför de svenska resultaten med det globala genomsnittet, får vi en tydligare bild av oss själva. Uppenbara skillnader och överraskande likheter ger oss insikt och inspiration att förändra och förbättra våra verksamheter. Aktuella teman I årets undersökning har vi valt att lyfta fram ett antal teman som berör många verksamheter och organisationer idag. Vi tittar bland annat på den prestationskultur som råder i svenska verksamheter och jämför resultatet med andra länder. Dessutom ser vi närmare på medarbetarnas upplevelse av den feedback de får från sin närmaste chef och ger cheferna råd om vad de framför allt bör fokusera på för att förbättra sina ledaregenskaper. Som ett tredje tema undersöker vi hur svenska medarbetare ser på de faktorer den amerikanska bästsäljande författaren Daniel H. Pink har definierat, nämligen självstyrning, mästerskap och mening. Faktorerna bidrar i stor utsträckning till att skapa arbetsglädje. I det fjärde temat fokuserar vi på chefernas perspektiv och hur kvinnliga ledare presterar i förhållande till manliga. Slutligen undersöker vi om medarbetarna kan se ett syfte med sitt arbete. Vissa förstår hur de bidrar till den övergripande verksamheten medan andra pekar på åtgärder som måste vidtas. Trevlig läsning! Calle Vestman Sverigechef Agneta Saxeby Sverigeansvarig EEI Om du vill få löpande uppdateringar om EEI och annat material som Ennova ger ut kan du anmäla dig till vårt nyhetsbrev på

4 Svenska medarbetare ser återigen möjligheterna Årets EEI-undersökning visar att medarbetare i Sverige återigen ser goda chanser till nytt jobb. Efter flera år av kraftig nedgång verkar det som om botten är nådd och en förändring är i sikte. 4 Resultaten från den årliga European Employee Index-undersökningen visar att svenskarna under de senaste fem åren upplevt en kraftigt försämrad arbetsmarknad. Efter finanskrisen i slutet av 2008 tappade medarbetarna tilltron till jobbmöjligheter. Förtroendet sjönk med 10 poäng fram till Nedgången speglar den arbetsmarknad som följde i finanskrisens spår och som tog arbetslösheten upp till historiskt höga nivåer under 2009 och Redan 2012 kunde en något mer positiv bild skönjas i EEIundersökningen, men det är först i årets undersökning som den positiva bilden verkligen slår igenom. En stabil arbetsglädje Om vi lägger till begreppet arbetsglädje till analysen kan vi se att den har förändrat sig väldigt lite de senaste fem åren. Sverige placerar sig fortfarande på topp 10 i en global ranking. Detta kanske kan verka underligt i nedskärningarnas Sverige, men utifrån ett medarbetarperspektiv är det dagliga arbetet den viktigaste drivfaktorn till arbetsglädje. Vi stimuleras primärt av vårt dagliga arbete, dvs. våra arbetsuppgifter och förmågan att genomföra dessa. Det har inte förändrats under krisåren, vilket resulterar i en bibehållen arbetsglädje. Vi kan också se att en hög grad självständighet, en förmåga att utföra sitt jobb, och ett tydligt syfte i verksamheten starkt bidrar till en hög arbetsglädje i Sverige (läs mer om hur denna skandinaviska modell bidrar till hög arbetsglädje i artikeln Sverige är obalanserat, Pink ). Skillnader i Norden Svenskar och norrmän känner sig, trots en minskad tilltro till arbetsmarknaden under krisen, lika trygga i sin anställning år efter år. I Danmark har finanskrisen däremot gjort danska medarbetare mycket mer otrygga på sitt arbete. Sveriges och Danmarks arbetsmarknadspolitik skiljer sig mycket åt, vilket är den största orsaken till att vi i Sverige inte kan se någon förändring i medarbetarnas uppfattning om sin anställningstrygghet, inte ens när varslen kom slag i slag. Svenska medarbetare visar ett enormt förtroende för den svenska modellen utifrån ett trygghetsperspektiv - endast norska medarbetare är mer trygga i sin anställning. Detta tyder också på att svenska företag har skött sina personalnedskärningar på ett ordnat och tryggt sätt. Blandat förtroende för ledningen Nu när krisen inte är lika akut, kan vi se att medarbetarna har en blandad bild av ledningsgruppernas förmåga att leda i kris. Företagsledningens kompetens att fatta riktiga beslut och agera är på lika hög nivå som före krisen, men dess trovärdighet har minskat. Svenska ledningsgrupper har inte informerat och involverat medarbetarna i tillräckligt stor utsträckning, vilket leder till en minskad trovärdighet även om besluten uppfattas som handlingskraftiga och korrekta. Denna trovärdighet behöver nu byggas upp igen, och i den processen är fokus på medarbetarna viktigt. Minskad utveckling negativt för Sverige Även om arbetsglädjen är stabil, och den huvudsakliga drivfaktorn är det dagliga arbetet, stimuleras vi också i stor utsträckning av att regelbundet utvecklas, både personligt och professionellt. Här är dock efterdyningarna av krisen tydliga. Möjligheterna till utveckling på arbetet har minskat och vi utvecklas även mindre i vårt dagliga arbete. För Sveriges HR-personer kommer nog inte detta

5 JOBBMÖJLIGHETER Svenska medarbetare upplever att det finns alternativa jobbmöjligheter om de skulle förlora jobbet. Hösten 2008 så slog finanskrisen till, vilket påbörjade den resa vi har gått igenom fram till idag. Resan resulterade i ett fall med totalt 10 poäng fram till Därefter har vi dock sett en positiv förändring på 8 poäng. Svenska medarbetare har med andra ord näst intill samma tro på möjligheter till nya jobb idag som innan krisen. Upplevelse av jobbmöjligheter från år till år som en överraskning - i kristider blir det per automatik en ökad kostnadsmedvetenhet och effektivisering. Många företag lever idag också med en mindre personalstyrka som måste lösa arbetet. Detta kortsiktiga perspektiv handlar om att klara krisen, inte att fokusera på långsiktig utveckling av medarbetare. I alla fall inte just nu. Många företag och offentliga organisationer har sparat pengar genom att dra ner på utvecklingen under krisåren. Men för att kunna säkerställa innovation, produktivitet och konkurrenskraft, är beskedet från medarbetarna att det satsas för lite på utveckling väldigt negativ både för företagen och för Sverige. Detta kostnads- och krisfokus, har också resulterat i att medarbetare idag funderar på vilken arbetsplats som är rätt för dem i framtiden. Vi ser också en kraftig nedgång i medarbetares rekommendationer, till vänner och bekanta, att söka jobb i just deras företag. Nya perspektiv när krisen vänder Baserat på indikationer om att krisen har bottnat och att det är på väg att vända, är det intressant att titta på hur medarbetarnas perspektiv har förändrats under dessa år. Vilka blir effekterna när krisen verkligen vänder? Analysen visar på att fler medarbetare söker nya jobb och att något färre vill vara kvar i sin verksamhet om två år, vilket tyder på ett visst uppdämt behov av att söka sig vidare. Analysen är särskilt tydlig när vi tittar på generation Y, där medarbetarnas syn på framtidsutsikterna till nytt jobb närmar sig de höga nivåerna som fanns före krisen. Generation Y är samtidigt den generation som anser att de får minst chans att utvecklas. Detta bör utgöra en varningsklocka för HR och svenska ledningsgrupper. Där anställda idag är glada att ens ha ett jobb, blir det imorgon naturligt att byta, om så bara för att se om gräset är grönare någon annanstans. Utveckling i fokus Om företagen ska kunna behålla sin kompetens och sina talanger när det vänder, måste utvecklingen av våra företag och medarbetare återigen sättas i fokus. Svenska chefer behöver bli bättre på att utveckla medarbetarna i vardagen via feedback och målstyrning. Det är dock tveksamt om detta räcker. Många företag och HR-avdelningar behöver fokusera mer på att attrahera och utveckla sina talanger, både yngre och äldre. På så vis kommer arbetsgivarnas varumärke gentemot medarbetarna, employer branding, och utvecklingen av talangerna återigen hamna i fokus.

6 Svenska prestationer håller inte måttet Arbetsglädjen är hög i Sverige. Vid en internationell jämförelse hänger inte prestationskulturen med. Det finns därför stor potential för svenska företag att skapa en prestationskultur som matchar den höga arbetsglädjen. Ett tips är att hämta inspiration från väst. 6 Arbetsglädjen är relativt hög på de svenska arbetsplatserna. Vi är däremot sämre på att skapa en prestationskultur. I årets EEI-undersökning har Ennova för första gången undersökt prestationskulturen i samtliga 28 länder där undersökningen genomförs. Därför kan vi jämföra de svenska resultaten med resultat från resten av världen. Totalt sett värderas prestationskulturen i Sverige till 64 poäng, i nivå med det globala prestationsgenomsnittet. Vi mäter prestationskultur i sex dimensioner (se figur på nästa sida) och i fyra av de sex dimensionerna ligger Sverige över genomsnittet. I likhet med Danmark och Norge kännetecknas Sverige av en hög arbetsglädje och här hänger inte prestationskulturen med. I en global jämförelse är gapet mellan arbetsglädje och prestationskultur stort i Skandinavien, vilket innebär att det finns en stor utvecklingspotential. Inspiration finns att hämta från väst. Dåliga prestationer åtgärdas inte I två av dimensionerna i en prestationskultur får de svenska medarbetarna markant högre poäng än det globala genomsnittet. När det handlar om värderingar på arbetsplatsen som riktmärken för hur arbetet utförs och medarbetarnas möjlighet att påverka sin vardag genom inflytande och befogenheter, ligger vi sju poäng över det globala genomsnittet. I båda fallen handlar det om klassisk skandinavisk ledarstil. När det gäller mål & förväntningar och fokus på prestation hamnar de svenska resultaten däremot bara lite över den globala nivån medan uppföljning på prestation ligger under den globala nivån. Vi ligger sämst till vad gäller erkännande & konsekvens. Här hamnar vi väsentligt under den globala nivån, vilket framför allt beror på brister i uppföljningen av dåliga prestationer. Sverige placerar sig på 25:e plats av 28 länder - sex av tio medarbetare säger att en dålig prestation inte åtgärdas. Forskare ger USA guld i ledarskap Under rubriken World Management Survey har forskare från USA och England dokumenterat vilka ekonomiska fördelar ett bra ledarskap ger. Forskarna har kopplat kvalitativa intervjuer med chefer i tusentals företag i 20 länder, till nyckeltal om företagens prestationer. Resultaten publicerades bland annat i Harvard Business Review ( Does Management Really Work? ) i november Forskarna har kommit fram till att kompetent ledarskap är mycket lönsamt för verksamheten. Det gäller både företagens tillväxt, produktivitet och marknadsvärde. Utifrån sin definition av ledarskap utser forskarna USA till det land som har det bästa ledarskapet. Hög arbetsglädje och stark prestationskultur en utmaning Resultaten från EEI-undersökningen visar att ledarskapskvaliteten i Sverige, mätt utifrån närmsta chefs förmåga att säkerställa att avdelningens mål uppnås, utveckling av avdelningen samt ledaregenskaper, är sex poäng lägre än i USA. Samma slutsats får vi när vi använder definitionen från World Management Survey och frågar medarbetarna i Sverige och USA. Undersökningen visar för övrigt att Sverige ligger fyra poäng efter USA när det gäller prestationskultur. Orsaken

7 Prestationskultur En prestationskultur är en kultur där medarbetare på alla nivåer i företaget delar värderingar i en ömsesidig gemenskap som präglas av en stark vilja att uppnå fastställda mål. Sverige Globalt USA Sverige Globalt USA Värderingar Mål & förväntningar Möjlighet att påverka Fokus på prestation Uppföljning av prestation Erkännande & belöning till att eftersläpningen inte blir större är att svenska medarbetare ger högre poäng än amerikanska medarbetare när det gäller värderingarna på arbetsplatsen som riktmärke för hur arbetet utförs och medarbetarnas möjlighet att påverka sin vardag genom inflytande och befogenheter. Om vi går längre ned i resultaten kan vi se att Sverige framför allt halkar efter USA när det gäller hur bra vi är på att mäta och synliggöra effektivitet på den enskilda avdelningen, att följa upp mål, fastställa personliga mål och att ta tag i en dålig prestation. Men kan svenska chefer ha nytta av att stärka några av de kompetenser där vi i Sverige är relativt svagare? Kan vi skapa en kultur där vi både har en hög arbetsglädje och en stark prestationskultur? Årets EEI-undersökning visar att det är svårt, men att det kan gå att genomföra om det enskilda företaget klarar av att utveckla en prestationskultur som passar den svenska företagskulturen. Ett viktigt verktyg är det rekordhöga förtroende som de skandinaviska länderna kännetecknas av. Detta förtroende ska bevaras också under införandet av en prestationskultur. En stark konkurrens-cocktail Om vi i Sverige kan öka prestationskulturen till internationell bästa praxis-nivå samtidigt som vi bevarar vår höga arbetsglädje, skapar vi en unik mix som konkurrensmässigt kommer att vara mycket stark. Många länder avundas vår höga arbetsglädje på grund av de många positiva effekter den medför. Om vi också kan slå konkurrenterna när det gäller förmågan att skapa en prestationskultur ser det bra ut för konkurrenskraften och förmågan att skapa tillväxt och välstånd.

8 Arbetsglädje & prestationskultur Det finns ingen anledning att frukta att en prestationskultur går ut över arbetsglädjen i Sverige. Tvärtom. Medarbetarna trivs i en kultur med fokus på prestationer. 8 Efter fem år med ekonomisk kris har många företag det fortsatt svårt. Den högsta ledningen inom både den privata och offentliga sektorn tittar mycket på de ekonomiska resultaten och försöker ta nya initiativ som kan öka produktiviteten. En av de åtgärder företag gärna vill vidta är att skapa en bättre prestationskultur. Men hur skapar man en prestationskultur? Det är en av de frågor som årets EEI-undersökning ger svar på. Kompetenta chefer skapar prestationskultur I EEI-undersökningen mäter vi medarbetarnas uppfattning om den prestationskultur som finns på deras arbetsplats utifrån sex dimensioner (se Svenska prestationer håller inte måttet ). Med en sammanlagd poäng på 64 av 100 på svenska arbetsplatser, kunde prestationskulturen vara bättre. Medarbetarnas uppfattning om prestationskulturen beror till stor del på hur de ser på kompetensen hos närmaste chef. Ennovas definition av en kompetent chef är en chef som säkerställer att avdelningen når sina mål, utvecklar avdelningen till att bli mer framgångsrik och har bra ledaregenskaper. Definitionen innehåller alltså både en prestations- och en relationsorienterad sida. Årets EEI-undersökning bekräftar ett uppseendeväckande resultat från förra årets undersökning. Vi kan än en gång konstatera att fyra av tio svenska medarbetare ser mycket kritiskt på ledarkompetensen hos sin närmaste chef. Och dessa medarbetare är på motsvarande sätt kritiska till chefernas förmåga att skapa en prestationskultur. De kritiska medarbetarna ger sammantaget prestationskulturen 46 poäng medan prestationskulturen bland medarbetare med kompetenta chefer uppnår hela 83 poäng. Medarbetarna anser med andra ord att förmågan att skapa en prestationskultur är en central ledarkompetens. Resultaten pekar också på att företagens högsta ledning och HR-avdelningen har en uppgift att ta sig an, som ansvariga för att införa en prestationskultur i hela företaget. Den närmaste chefen är bara ansvarig för att omsätta prestationskulturen i praktiken på den egna avdelningen. Upplevd framgång i prestationskulturer Ett annat utmärkande resultat i årets EEI-undersökning är att medarbetarna upplever ett tydligt samband mellan prestationskultur och framgångsrika företag. Medarbetare som ger uttryck för att deras företag är bland de mest framgångsrika i sin bransch ger prestationskulturen 71 poäng, medan medarbetare på mindre framgångsrika företag ger 43 poäng. Detta samband är detsamma oavsett företagens storlek. Medarbetare trivs med prestationer Sett ur ett chefsperspektiv är en stark prestationskultur per definition bra. Det gäller oavsett om man är chef inom den privata eller offentliga sektorn. Men hur ser medarbetarnas perspektiv ut? Kan man bygga upp en stark prestationskultur utan att det går ut över arbetsglädjen? Årets EEI-undersökning visar att man kan det. En närmare analys visar att fyra av de sex dimensionerna i Ennovas definition av en prestationskultur positivt bidrar till att skapa en högre arbetsglädje. Det är allmänt känt att det skapar arbetsglädje om medarbetarna kan

9 Prestationskultur Arbetsglädje Tjänstemän Yrkesarbetare Generation Y Generation X Baby boomers En prestationskultur är en kultur där medarbetarna i hela företaget och på alla nivåer delar värderingar i en ömsesidig gemenskap som präglas av en stark vilja att uppnå fastställda mål. I EEI-undersökningen ingår sex dimensioner i den totala poängen för prestationskultur. 9 påverka sitt arbete, det vill säga har inflytande över sina egna arbetsuppgifter och befogenheter att fatta beslut. Det ser vi också när vi undersöker betydelsen av självstyrning, mästerskap och mening (se Sverige är obalanserat, Pink ). Årets EEI-undersökning visar dessutom att man utan problem kan bygga upp en prestationskultur genom att arbeta med värderingar, mål & förväntningar samt fokusera på prestation. De två sista dimensionerna (uppföljning av prestation samt erkännande & belöning), ger dock i sig själv inte ökad arbetsglädje. Resultaten visar att bara om återkoppling av en prestation sker så kan det gå ut över arbetsglädjen. Betydelsen av chefers förmåga att kunna ge saklig och konstruktiv feedback är med andra ord stor. Utmaningar bland yrkesarbetare och yngre medarbetare Om vi undersöker resultaten bland olika medarbetargrupper utifrån de dimensioner som främst bidrar till en högre arbetsglädje, kan vi konstatera att det finns stora skillnader när det gäller medarbetarnas uppfattning om värderingar, mål & förväntningar samt fokus på prestation. De yngre medarbetarna i generation Y upplever inte i lika hög grad som sina äldre medarbetare att ovanstående tre dimensioner fungerar på arbetsplatsen. Det skiljer nästan 10 poäng mellan yngre och äldre medarbetare. Det är i synnerhet chefens förmåga att kommunicera personliga mål och ge feedback på det egna arbetet som får lägre betyg av generation Y. Vi ser samma bild mellan olika medarbetargrupper, där yrkesarbetare värderar de tre dimensionerna cirka 10 poäng lägre än tjänstemän. Resultaten kan kopplas tillbaka till chefernas ledarkompetens, och yrkesarbetarna är i första hand mer kritiska till chefens prestationsorienterade egenskaper. Det är bara medarbetarnas möjlighet att påverka sitt eget arbete som ligger på en hög nivå bland alla typer av medarbetare. Sammantaget kan vi konstatera att svenska företag och organisationer mycket väl kan arbeta med att bygga upp en stark prestationskultur utan att frukta att det dränerar medarbetarnas arbetsglädje. Tvärtom. Medarbetarna trivs i en kultur där fokus ligger på prestationer. Däremot har svenska företag en utmaning i att stötta och utveckla ledarkompetensen hos sina chefer för att lyckas införa en fungerande prestationskultur på alla nivåer och hos alla medarbetare på företaget.

10 Sverige är obalanserat, Pink Gång på gång har EEI-undersökningen visat att det är innehållet i det dagliga arbetet som skapar arbetsglädje. I årets undersökning kan vi också slå fast att de motivationsteorier som författaren Daniel H. Pink lyfter fram i boken Drive bidrar till att skapa arbetsglädje. 10 Vad är det som påverkar hur motiverade vi är i vårt dagliga arbete? Det undersöker vi i årets EEI-undersökning med utgångspunkt i de begrepp som den amerikanska bestseller-författaren Daniel H. Pink har sammanfattat i sin bok, Drive. Efter årtionden av motivationsforskning är tre faktorer centrala: självstyrning, mästerskap och mening. Självstyrning, mästerskap och mening ger arbetsglädje Enligt Pink säkerställer självstyre, mästerskap och mening inre motivation, det vill säga den drivkraft som bottnar i ett intresse och att man tycker om att göra en specifik uppgift (se definition överst till höger). Med data från 28 länder kan vi slå fast att medarbetare anser att de tre faktorer som Pink lyfter fram i stor utsträckning bidrar till att skapa arbetsglädje, så även i Sverige. Intressant att notera är att olika länder och kulturer skiljer sig åt, utifrån vilken faktor som påverkar arbetsglädjen mest. För oss svenskar är mästerskap den viktigaste faktorn för upplevd arbetsglädje. Samtidigt är vi bäst på självstyrning och sämst på just mästerskap, vilket ger en obalans bland svenska medarbetare i stimulansen för motivation. Få utmanas och utvecklas i det dagliga Daniel Pinks begrepp om en inre drivkraft mot att bli bättre, att sträva efter att bli bäst, passar den amerikanska kulturen väldigt bra. Här i Skandinavien har vi en kollektivistisk snarare än en individualistisk kultur. Båda kulturerna vill utvecklas, precis som Pink beskriver, men det är svårt att utgå ifrån begrepp som bäst i Sverige. I årets EEI-undersökning undersöker vi medarbetarnas utveckling och lärande på jobbet, vilket speglar svenska och skandinaviska medarbetares perspektiv bättre. Svenska företag kan bli mycket bättre inom mästerskap dvs. på att utmana och utveckla medarbetarna eftersom få svenska medarbetare upplever en känsla av att de löpande utvecklas. För den uppmärksammade generation Y är utveckling en nyckel för att stanna kvar på jobbet, samtidigt som det är den ålderskategori som anser att de får minst möjligheter och uppmärksamhet för sin utveckling. Samtidigt är utveckling viktigt för alla medarbetare och är i Sverige även en av nycklarna till ökad arbetsglädje. Svenska företag och HR-avdelningar behöver återigen stimulera utvecklingen på jobbet, både vad gäller det dagliga lärandet och den långsiktiga utvecklingen. Cheferna är i detta sammanhang en nyckelresurs, att utmanas och utvecklas sker inte av sig självt och för att få kontinuitet behöver cheferna vara aktiva i utmaning, stöd, feedback och utveckling. Organisationers syfte ofta otydligt I Sverige talar företagsledare sällan på ett inspirerande sätt om företagets övergripande syfte. Vi är bra på att kommunicera de funktionella bitarna av våra företag, så som ekonomi och planering, till skillnad från exempelvis USA, där företagsledningarna är bättre på att inspirera. Resultaten visar att svenska chefer upplever att de har otydliga förväntningar från sina chefer, vilket troligtvis bidrar till att de blir otydliga i sin tur. Därmed överlåts uppgiften av att skapa en mening till den enskilde medarbetaren, som själv måste koppla sin arbetsinsats till företagets övergripande syfte. Detta återspeglas i att mening får ett relativt lågt resultat i undersökningen. Vi kan även se att mindre företag är sämre på att tydliggöra syftet, medan det fungerar bättre på större företag. En förklaring kan vara att stora företag är mer professionella i sitt kommunikativa ledarskap och mer systematiskt förmedlar syftet med verksamheten. Att verksamheten har ett tydligt syfte är, inte så överraskande, tydligare för medarbetare inom den offentliga sektorn, medan den privata sektorn har svårare att förmedla detsamma. Svenska medarbetare är vana vid att bestämma själva När vi undersöker frågor om självstyrning kan vi se att detta är en styrka i svenska företag. I Sverige är vi bra på att delegera beslut och ansvar, vilket gör att den enskilde

11 SJÄLVSTYRNING 73 poäng av 100 Självstyrning definieras som att medarbetarna, inom företagets ramar, själva kan bestämma när en uppgift ska utföras, har befogenhet att fatta de beslut som är nödvändiga för att lösa uppgiften samt har möjlighet att använda en del av arbetstiden till arbetsuppgifter som de själva väljer och brinner för. MÄSTERSKAP 65 poäng av 100 Mästerskap innebär att hela tiden arbeta för och känna sig motiverad av att bli bättre, som konsertpianisten eller den professionella fotbollspelaren. Även om de är professionella och därmed bland de bästa i världen på sitt arbete tränar de dagligen för att bli ännu bättre. MENING 66 poäng av 100 Mening är ett uttryck för att medarbetare kan se det värdefulla med sitt arbete. Inte bara meningen med de egna arbetsuppgifterna utan också betydelsen av hela organisationens verksamhet. arbetsglädje medarbetaren upplever en hög grad av autonomi i sitt arbete. Undersökningen visar dock på stora skillnader mellan olika generationer på arbetsplatsen, där de yngre i generation Y, har markant mindre självstyrning i sin vardag medan de äldre generationerna X och Baby boomers, har mer självstyrning. En hypotes kan vara att det beror på kortare erfarenhet, vilket leder till mindre frihetsgrader. Detta är något som Sveriges HR-personer och chefer måste förändra med tanke på framtida pensionsavgångar och drivfaktorerna i generation Y, där möjlighet till utveckling är avgörande för arbetsglädje. Jobbfunktioner med stor självstyrning är chefer, administratörer, tekniker, konsulter och säljare, medan produktionsmedarbetaren upplever en lägre grad självstyrning. En bra chef gör skillnad Trots att det finns skillnader mellan branscher, jobbfunktioner och företagsstorlek när det gäller resultat inom de olika parametrarna, finns det en annan faktor som är särskilt viktig. Den mest avgörande faktorn för hur vi upplever självstyrning, mästerskap och mening i arbetet, är nämligen medarbetarens närmaste chef. En bra chef som har förmåga att nå de mål som avdelningen har satt upp, som utvecklar sin avdelning och som samtidigt utvecklar sin egen ledarkompetens, är en chef som säkerställer att medarbetarna upplever självstyrning, mästerskap i sitt arbete och ser en mening med sina arbetsuppgifter. Att våra närmsta chefer påverkar vårt dagliga arbete, vår självständighet och utveckling samt stöttar i att förklara meningen med arbetet är inget nytt i sig, men varför är vi då inte bättre på att utveckla och utmana våra chefer till att göra just detta? Stora variationer runt om i världen Om vi tittar på de 28 länder som mäts i årets EEI-undersökning är det stora skillnader i nivåerna mellan de tre faktorerna. Här i Skandinavien får vi genomgående höga resultat för självstyrning, men vi har inte ett kulturellt patent på det. I EEI-undersökningen kan vi se att medarbetare i alla länder, utom Ungern, har högre resultat gällande självstyrning jämfört med både mästerskap och mening, men också att de olika faktorerna har olika påverkansgrad i olika länder. Vilka blir effekterna av att företag inte skapar möjligheter till mästerskap? Som vi beskrev i artikeln, Svenska medarbetare ser återigen möjligheterna, visar våra analyser att fler medarbetare idag är mer villiga att söka nya jobb, samtidigt som utvecklingen i det dagliga arbetet avstannat. Risken är även att de lämnar företaget med negativa känslor snarare än som ambassadörer. Hur kan ni på ert företag arbeta för att detta inte sker?

12 Arbetsglädje Mycket hög > 70 Hög Mellan Låg Mycket låg < 55 Arbetsglädjeranking 1. Mexiko 8. Chile 15. Frankrike 22. Sydafrika 2. Danmark 9. Finland 16. Tyskland 23. Storbritannien 3. Indien 10. USA 17. Italien 24. Irland 4. Norge 11. Peru 18. Australien 25. Tjeckien 5. Holland 12. Spanien 19. Estland 26. Ryssland 6. Brasilien 13. Kina 20. Singapore 27. Japan 7. Sverige 14. UAE 21. Polen 28. Ungern Globalt perspektiv Arbetsglädjen runt om i världen varierar mycket, beroende på skillnader i levnadsvillkor, samhällsstrukturer och förväntningar på framtiden. Resultaten tydliggör behovet av ett globalt benchmarkunderlag när internationella företag ska utvärdera sina resultat. Nothing is good or bad, but by comparison skrev den engelska läkaren och författaren Thomas Fuller 1732 i en av sina många träffande fraser och ordspråk. Det gäller också när vi analyserar och jämför arbetsglädje runt om i världen. Den fjortonde årliga EEI-undersökningen tar temperaturen på arbetsglädjen i 28 länder, varav 16 från Europa och 12 från andra världsdelar. I år har listan utökats med Australien, Förenade Arabemiraten (UAE) och Sydafrika. Därför kan vi nu i ännu högre grad än tidigare hjälpa våra kunder med ett bra benchmarkunderlag som ger svar på hur väl de klarar sig i den internationella konkurrensen. Sverige på topp 10 Sverige ligger fortfarande högt på rankinglistan tillsammans med Norge och Danmark. De skandinaviska länderna vet uppenbarligen något om arbetsglädje. Det verkar finnas ett samband med att vi är ekonomiskt välmående, att våra samhällen präglas av en mycket hög grad av tillit och välmående, att vi har en låg grad av korruption och att inkomstfördelningen är jämnare än någon annanstans

13 i världen. Men det finns också andra länder som får höga poäng. Topp 10 innefattar nämligen också länder som Mexiko (nr 1), Indien, Brasilien och Chile. Utmärkande för många av de fjärran länder som ligger högt på listan är att de är väsentligt mindre välmående än vi är i Skandinavien. Men de går starkt framåt. De är hungriga och den framgång deras ekonomier upplever smittar av sig på arbetsglädjen. I flera av de latinamerikanska länderna är medarbetarna i allmänhet mer positivt inställda till sitt arbete än i andra länder. Det gäller också både lyckokänsla och välmående. Det finns med andra ord en kulturell, ekonomisk och social kontext som man ska vara uppmärksam på när man jämför olika länder. Lön, trygghet och samarbete värderas högt Den globala arbetsglädjen uppnår 62 poäng av 100. Det kan verka lågt enligt svensk måttstock, då vi i många år legat tryggt och bra kring 67 poäng. Men det finns också några markanta skillnader. Det är framför allt lön och anställningsförhållanden samt samarbete som särskiljer sig med en betydligt mer positiv attityd bland svenska medarbetare jämfört med resten av världen. Svenska medarbetare värderar sin trygghet sju poäng högre än genomsnittet i världen samtidigt som semester, möjlighet till flextid, barnledighet och andra personalförmåner ligger fem poäng högre. Till det kommer en skillnad på fem poäng i värderingen av samarbetet. Det stämmer väl överens med den svenska välfärds och samarbetsmodellen som hyllas runtom i världen. Ett exempel är Adrian Woolridges artikelserie Northern Lights i The Economist som publicerades i februari. Ledarskapet värderas lågt Mer kritiska i globala sammanhang är svenska medarbetare när det gäller närmaste chefen samt yrkesmässig och personlig utveckling. Svenska medarbetare värderar närmaste chefens ledarskapskvalitet en poäng lägre än det globala genomsnittet, samtidigt som yrkesmässig och personlig utveckling ligger på den globala genomsnittsnivån. Totalt sett kan vi konstatera att Sverige har världens sjunde högsta arbetsglädje, men ledarskapskvaliteten räcker bara till en 19:e plats. Därför måste vi ge Thomas Fuller rätt. Våra bra och mindre bra sidor blir tydliga först när vi har möjlighet att jämföra oss med andra.

14 Fler kvinnliga chefer sökes Svenska kvinnor är bättre chefer än män. Det anser i alla fall medarbetarna. Trots det är fler män chefer. Kvinnorna söker nämligen inte aktivt högre positioner. Om det ska bli ändring måste cheferna inse att det är värt att satsa på kvinnor. Kvinnliga chefer Manliga chefer Ledarskapskvalitet 62 Säkerställer att avdelningen når sina mål Utvecklar avdelningen att bli mer framgångsrik 64 Ledaregenskaper 61 I årets EEI-undersökning har Ennova undersökt sambandet mellan ledarskapskvalitet och kön. Resultaten visar att svenska medarbetare totalt sett upplever att kvinnliga chefer är bättre än manliga. Det är medarbetare i såväl den privata som den offentliga sektorn eniga om. Kvinnorna drar ifrån männen även när vi mäter chefernas förmåga att uppnå mål eller att utveckla avdelningen. Kvinnliga chefer söker inte högre chefspositioner Sverige är ett land som kommit långt när det gäller jämställdhet men trots det har knappt fyra av tio kvinnor idag en chefsposition. Årets undersökning visar att ambitionsnivån skiljer sig mellan kvinnliga och manliga chefer. Andelen kvinnliga chefer som har sökt eller tänker söka en position på en högre nivå är idag inte lika stor som hos manliga chefer. Män vill hellre bli chefer än kvinnor En av förklaringarna till att det inte finns fler kvinnliga chefer är att kvinnor, generellt, inte strävar efter chefspositionerna. Markant färre kvinnliga än manliga medarbetare söker eller har planer på att söka en position på en högre nivå. 27 procent av de manliga medarbetarna har ambitioner att göra karriär, medan motsvarande siffra för de kvinnliga medarbetarna är 17 procent. Att män hellre vill bli chefer gäller inom alla åldersgrupper, utbildningsnivåer och sektorer. Även i kommuner där det finns många kvinnliga chefer är andelen män med chefsambitioner fortfarande högre än bland kvinnorna. Däremot visar resultaten att chefsambitionerna hos kvinnor stiger med utbildningsnivån. Var fjärde kvinna med längre vidareutbildning (universitet/högskola tre år eller längre) har sökt eller har planer på att söka en position på en högre nivå.

15 Jag har sökt/planerar att söka en position på högre nivå 27% av de manliga medarbetarna 17% av de kvinnliga medarbetarna 15 Det har länge förts en debatt om att kvinnliga chefer, role models, skulle visa på möjligheterna och därmed öka ambitionen hos kvinnor att bli chefer. Detta kan vi inte se i årets EEI undersökning. Andelen kvinnor som har sökt eller tänker söka en position på en högre nivå är konstant lägre än män, oavsett om chefen är man eller kvinna. Chefer står i vägen för jämlik könsfördelning Vad hindrar kvinnorna från att söka en position på en högre nivå? Inte arbetsplatsen, för årets EEI-undersökning visar att oavsett kön upplever medarbetarna att deras arbetsplats erbjuder lika möjligheter för män och kvinnor. Upplevelsen styrks om det finns kvinnliga medarbetare i verksamheten. När det gäller upplevelsen av lika möjligheter så kan vi se att fler kvinnor i ledarskapsroller har en positiv effekt, i detta fall så fungerar role models konceptet. Samtidigt menar varken medarbetare eller chefer att en mer jämlik könsfördelning ger bättre chefer, detta trots att årets EEI undersökning visar att kvinnliga chefer får högre resultat utifrån deras ledarskapskvalitet. Män tror i mindre utsträckning än kvinnor att en jämlik könsfördelning ökar ledarskapskvaliteten. Och tittar man bakom siffrorna visar det sig att chefer, bara i lite högre grad än medarbetarna, tror på en mer jämlik könsfördelning. Det är oroväckande när de chefer som ska anställa kvinnliga chefer inte själva tror på att en jämlik könsfördelning bland cheferna ökar ledarskapskvaliteten i verksamheten. Upptäck talangerna och skaka om cheferna Vill ditt företag öka andelen kvinnliga chefer ska ni själva vara aktiva när det gäller att upptäcka potentiella chefskandidater. EEI-undersökningen pekar på att många kvinnor inte överväger möjligheten att söka chefspositioner. Kanske stämmer myten om att män söker en position bara de uppfyller tre av jobbannonsens tio krav, medan kvinnor överväger att söka först när de uppfyller samtliga krav. Cheferna behöver också skakas om, då det finns behov av en attitydförändring. För det är cheferna som ska upptäcka de kvinnliga chefstalangerna och sedan anställa dem. Därför är det avgörande att de inser att ledarskapskvaliteten kan ökas genom att anställa kvinnliga chefer. Vi vet att många fler kvinnor än män i dag utbildar sig, vare sig det handlar om korta, mellanlånga eller långa utbildningar vilket pekar på att det finns potential för flera kvinnliga chefspositioner i Sverige.

16 Otydliga förväntningar på ledarskapet Nästan var sjätte svensk chef lägger i stort sett ingen tid på sitt ledarskap och många chefer får inte tillräckligt stöd från sin chef. Det kan vara en av förklaringarna till den förhållandevis låga ledarskapskvaliteten i Sverige. 16 EEI-undersökningen 2012 visade att fyra av tio svenska medarbetare inte tycker att chefen håller måttet. Resultatet är dessvärre detsamma i år. Från medarbetarundersökningar hos våra kunder och EEI-undersökningen vet vi att ledarskapet är det område där variationen på de svenska arbetsplatserna är störst. Varken i relation till lön, spännande arbetsuppgifter eller företagets anseende ser vi så stora skillnader som när det handlar om synen på närmaste chef. Och i internationella sammanhang är Sverige långt ifrån ett föregångsland. Sverige ligger en poäng lägre än det globala ledarskapsgenomsnittet. I årets undersökning har vi därför belyst resultaten från en ny vinkel. Vi har frågat cheferna. Cheferna under press Många chefer trivs lyckligtvis i sina ledarroller. Cheferna har nämligen generellt sett en högre arbetsglädje än medarbetarna och är särskilt nöjda med sin yrkesmässiga och personliga utveckling och sina arbetsuppgifter. De flesta chefer har även ett stort engagemang. Men var sjätte svensk chef är så pressad av andra uppgifter att tiden för att jobba med ledarskap helt försvinner. Och det går ut över chefernas arbetsglädje. Optimalt ska en chefs vardag bestå av en blandning av personalledning, administrativa uppgifter, strategiska och utvecklande uppgifter och i mindre grad av att lösa praktiska uppgifter på avdelningen. I verkligheten är bilden en helt annan. 41 procent av de svenska cheferna på lägsta nivån använder mindre än en fjärdedel av sin tid på sitt ledarskap. Och var sjätte chef, 16 procent, lägger praktiskt taget aldrig sin tid på sitt ledarskap. Det går inte bara ut över medarbetarna som faktiskt inte har en chef utan ger också avtryck i chefernas trivsel. Resultatet är lägre arbetsglädje bland cheferna. Det får också stora konsekvenser för upplevelsen av egna arbetsuppgifter och deras önskan om att stanna kvar på företaget. Om tiden för ledarskap ökas från mycket lite tid, under 10 procent, till lite mera tid, över 10 procent, stiger chefernas arbetsglädje. Det gör också upplevelsen av egna Jag har fått en tydlig bild av min chef av vilka ledarskapsuppgifter som är viktigast 67 Poäng Jag får bra stöd från HR för att fylla min ledarskapsroll 63 Poäng

17 När chef är mer en titel än en arbetsbeskrivning Optimalt ska en chefs vardag bestå av en blandning av personalledning, administrativa uppgifter, strategiska och utvecklande uppgifter och i mindre grad av att lösa praktiska uppgifter på avdelningen. I verkligheten är bilden en helt annan. 41 procent av de svenska cheferna på lägsta nivån lägger mindre än en fjärdedel av sin tid på ledarskap. Och var sjätte chef, 16 procent, lägger praktiskt taget aldrig sin tid på ledarskap. 59% använder mer än 25% av tiden på sitt ledarskap 41% arbetsuppgifter och inte minst önskan om att stanna kvar på företaget. Varje år genomför Ennova åtskilliga rådgivningssamtal med chefer i ett stort antal nordiska företag. I samtalen diskuteras ofta tiden för ledarskap. Generellt sett är cheferna frustrerade över bristen på tid i vardagen. Många gånger upplever cheferna att de ensamma drar ett tungt lass. Otydligt föredöme Hur lär man sig ledarskap? Det finns många ledarskapskurser men ledarskap lär man sig faktiskt i vardagen. Och här är chefens chef ett föredöme. Men föredömet sviktar. Cheferna har nämligen en klar bild av vilka ledarskapsuppgifter som är viktigast att lyckas med, men de har inte fått ett tydligt besked från sin chef om vilka ledarskapsuppgifter han eller hon anser vara de viktigaste. Det har med andra ord inte funnits en avstämning av faktiska förväntningar. Det är därför inte säkert att chefen och hans/hennes chef är överens om vilka de viktigaste uppgifterna är. Lite bättre står det till med det stöd cheferna får från sin chef till att fylla ledarskapsrollen. Här får cheferna 71 poäng av 100. Det är ett acceptabelt resultat och bättre än det stöd som både de norska och danska cheferna får från sina chefer. Särskilt statliga chefer får bra stöd och uppbackning från chefen att fylla den egna ledarskapsrollen, men överraskande är att statliga chefer inte är bättre på att stämma av förväntningarna med de underordnade cheferna om vilka ledarskapsuppgifter som är viktigast att lyckas med. Ledarskap lär man sig också genom att tillbringa tid med den egna chefen för att se hur ledarskap fungerar i praktiken. Men här finns inte heller mycket stöd att få. Nästan hälften, 45 procent, av de svenska cheferna tillbringar mindre än två timmar i veckan med sin chef. använder mindre än 25% av tiden på sitt ledarskap Den duktiga chefen utvecklar sina chefer Årets EEI-resultat visar att chefer som har överordnade chefer med hög ledarskapskvalitet använder mer tid på ledarskapsuppgiften än chefer som inte har det. Förklaringen är antagligen att de duktiga cheferna prioriterar att utveckla sina chefer och att de också fungerar som role models i vardagen. De duktiga cheferna sätter av tid till ledarskapsutveckling. Mer än hälften, 65 procent, av cheferna med en duktig chef tillbringar mer än två timmar i veckan med chefen. Detsamma gäller bara för 42 procent av cheferna med en dålig chef. De uppskattade cheferna karakteriseras även av att de har kommunicerat till sina underordnade chefer vilka de anser vara chefernas viktigaste ledarskapsuppgifter och att de ger cheferna bra stöd i att fylla sin ledarskapsroll. Vi kan konstatera att ett ledarskap med balans mellan prestation och relation främjar arbetsglädjen. Idag råder en obalans i ledarskapet eftersom svenska chefer på samma gång är riktigt duktiga på den relationsorienterade dimensionen samtidigt som den prestationsorienterade dimensionen halkar efter, vilket innebär att svenska företag behöver ett mer prestationsinriktat ledarskap för att nå framgång. Utmaningen för svenska företag är att tydliggöra chefsrollen, vilket också innebär att cheferna måste avsätta tid för att utveckla sitt ledarskap. 17

18 Användbar feedback 50 procent upplever inte att de får användbar feedback för att öka sin prestation Feedback till ingen nytta Över hela världen är medarbetare mycket kritiska till den feedback de får av närmaste chefen och anser att den till och med är oanvändbar. Svenska medarbetare instämmer i kritiken. 18 Chefer ställer krav på medarbetare och medarbetare ställer krav på chefer. Ett centralt krav från chefer på medarbetare är att de ska prestera bra och bidra till att företaget når uppsatta mål. Det gör de flesta medarbetare gärna. I gengäld vill de få feedback på sitt arbete. Men här tar det stopp. Medarbetarna får inte den feedback de vill ha. Problemet förekommer inte bara i Sverige utan i hela världen. Medarbetarna värderar användbarheten av den feedback de får så lågt som 58 poäng av 100. Det är anmärkningsvärt att inte ett enda land ger riktigt bra återkoppling. Sverige i botten I ett internationellt perspektiv utmärker sig USA och Kina med att ligga sex poäng högre än det globala genomsnittet utan att deras poäng för den sakens skull är lysande. Inte ens chefer i USA och Kina, som är kända för att upprätta personliga mål som följs upp med den enskilda medarbetaren i form av en prestationsbedömning, är bra på att ge användbar feedback. I Sverige värderar medarbetarna i genomsnitt nyttan av den feedback de får lägre än medarbetare i andra länder. Detta trots att arbetsglädjen på de svenska arbetsplatserna ligger i den övre fjärdedelen. Och kritiken ljuder brett från yngre och äldre, kvinnor och män, högutbildade och lågutbildade. Alla har användning för feedback I Sverige rosar bara en av fyra medarbetare användbarheten av den feedback de får. Samtidigt anser varannan medarbetare att den feedback de får från sin närmaste chef är oanvändbar. De anser inte att återkopplingen från den närmaste chefen hjälper dem att bli bättre. Det är svårt att ge och att ta kritik. Därför kan chefer frestas att välja den enkla vägen att helt skippa feedback. Men det rekommenderas inte. Feedback är ett viktigt verktyg både för chefer och medarbetare. Cheferna kan använda feedback till att stärka medarbetarnas utveckling och därigenom öka prestationerna hos den enskilda medarbetaren genom att forma och ange riktningen för deras arbete. För medarbetarna är feedback i motsvarande grad viktig när det gäller att säkerställa kunskap om den egna prestationen, få stimulans och uppnå personlig utveckling. Nära smärtgränsen För att få insikt i var fallgroparna i återkopplingen finns har vi i årets EEI-undersökning undersökt hur svenska medarbetare värderar fem olika aspekter av feedback. För det första ser vi på huruvida cheferna stämmer av sina förväntningar med medarbetarna genom att koppla medarbetarnas arbetsuppgifter till avdelningens mål. Därutöver mäter vi hur ofta medarbetarna får feedback, om chefen underbygger sin feedback med konkreta

19 Konkreta exempel i feedback 54 procent saknar konkreta exempel Regelbunden feedback 50 procent får sällan feedback Tydlig värdering av prestation 43 procent får inte en tydlig värdering av sin prestation Stäm av förväntningar 37 procent upplever inte att chefen säkerställer sambandet mellan arbetsuppgifter och avdelningens mål 19 exempel, om medarbetarna får en prestationsbedömning och slutligen hur medarbetarna värderar användbarheten i återkopplingen. Resultaten visar att medarbetarna är mest positiva till sina chefers förmåga att koppla deras arbetsuppgifter till avdelningens mål och därmed tydliggöra chefernas förväntningar. Men även här är poängen 65 bara på en rimlig nivå. De resterande fyra dimensionerna ligger med 60 poäng eller lägre nästan på smärtgränsen. Kvinnor är bäst på feedback Medarbetarnas upplevelse av feedback är knutna till chefernas kompetenser. Klarar chefen av att ge feedback eller inte? Om inte, vem klarar i så fall av att göra det? Årets EEI-undersökning visar att kvinnliga chefer är bättre på att ge feedback än sina manliga kollegor. Det gäller oavsett vilken av de fem olika aspekterna av feedback vi mäter. Och det gäller både i den privata och den offentliga sektorn. Generation Y är vana vid och kräver ofta direkt feedback på sina prestationer och är därför inte oväntat mer kritiska till chefens förmåga att ge feedback. Det innebär att en feedbackkultur med regelbunden återkoppling generellt förväntas, istället för enbart en gång per år i ett medarbetarsamtal. Gör förväntningarna tydliga! En närmare analys av de fem dimensionerna av bra feedback visar att det är särskilt viktigt att cheferna ger användbar återkoppling och att cheferna och medarbetarna har stämt av sina förväntningar med varandra. Dessa två förhållanden är avgörande för medarbetarnas uppfattning av arbetsglädjen och den närmaste chefens ledarskapskvalitet. Bra chefer ställer krav och ger feedback utifrån avstämda förväntningar. Undersökningen slår fast att medarbetare gärna vill ha specifik feedback ofta, som värderar deras prestationer. Men cheferna använder sina resurser bäst genom att göra sina förväntningar tydliga och via feedback hjälpa medarbetaren att bli bättre. Chefer som är dåliga på att ge feedback bör börja här. Andra chefer kan med fördel tänka över hur ofta de ger feedback, hur de konkret underbygger sin feedback och på vilket sätt de förmedlar medarbetarnas prestation. Chefer behöver stöd Det är en stor uppgift för många chefer att bli bättre på att ge feedback och många behöver stöd för att klara uppgiften. Högsta ledningen i många svenska företag och organisationer bör med hjälp av HR-avdelningen ställa krav på att bygga upp en återkopplingskultur på alla nivåer. Chefer på lägsta nivån får nämligen bättre feedback av sina chefer än vad de ger sina egna medarbetare. Rekommendationen till högsta ledningen är att ställa krav och ge stöd.

20 Medarbetare inom finanssektorn Medarbetare inom hälso- och sjukvård Min verksamhet bidrar till att göra världen till en bättre plats att leva på Jag brinner för min verksamhets strategi/mål I min verksamhet är värderingarna ett viktigt rättesnöre för hur vi utför vårt arbete 20 Alla vill göra skillnad När vi kan se ett syfte med våra insatser gör vi vårt bästa. Det låter enkelt. Men särskilt för privata företag är det en stor uppgift att förklara för medarbetarna hur de kan göra skillnad. Vad gör du? En del människor berättar med stor passion om sina arbeten. Hur deras roll, direkt eller indirekt, bidrar till att skapa en bättre värld. Andra kan inte komma med en motsvarande positiv berättelse. Årets EEI-undersökning visar att de medarbetare som tydligt förstår sitt företags syfte känner sig mer motiverade än medarbetare som saknar denna förståelse. För företaget innebär det stora vinster om medarbetarna kan se syftet med arbetet. Medarbetare som kan se en tydlig mening med vad de gör har högre arbetsglädje, visar större entusiasm för sina arbetsuppgifter och sitt företag, arbetar mer effektivt och hittar fler kreativa lösningar än medarbetare som inte kan se meningen med sina insatser i ett större sammanhang. Flertalet undersökningar har dokumenterat att effekten av hög arbetsglädje kan avläsas direkt i företagets resul- tat tack vare lägre sjukfrånvaro, lägre personalomsättning, högre produktivitet och högre kvalitet på utförda arbetsuppgifter. När arbetet gör världen bättre Inom vissa yrken är det lättare att se det högre syftet med verksamheten. Det gäller till exempel poliser, lärare och sjuksköterskor. Polisen säkerställer lugn och ordning i samhället, läraren utbildar Sveriges unga för framtiden och sjuksköterskan sköter om och kurerar sjuka. De jobb som upplevs som mest meningsfulla finns just i den offentliga sektorn enligt EEI-undersökningen. Särskilt anställda inom hälsa, omsorg och undervisning är i hög grad drivna av en högre mening. Deras personliga värdegrund är så stark att de kan stå över organisationens formulerade syfte. Ofta har den närmaste chefen samma inbyggda värdegrund som medarbetarna. Högsta ledningen representerar ofta en annan yrkesmässig ut-

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter?

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Boksammanfattning Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Generation Y kallas de 80- och 90-talister som är på väg in på arbetsmarknaden och som i stor utsträckning

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

Vem sjutton vill bli chef? Unga i Norden om chef- och ledarskap

Vem sjutton vill bli chef? Unga i Norden om chef- och ledarskap Vem sjutton vill bli chef? Unga i Norden om chef- och ledarskap Ledarnas Chefsbarometer 2012 VEM SJUTTON VILL BLI CHEF? UNGA I NORDEN OM CHEF- OCH LEDARSKAP Vem vill bli chef? 2 Undersökningens resultat

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Engagerade medarbetare skapar resultat!

Engagerade medarbetare skapar resultat! Föreläsningsanteckningar Berit Friman, vd Dale Carnegie Sverige 11 februari 2015 Engagerade medarbetare skapar resultat! Berit Friman är en av Sveriges mest erfarna föreläsare och utbildare inom områdena

Läs mer

European Employee Index. Vägen till högre arbetsglädje. Läs om svenska medarbetares syn på arbetsglädje, organisationskultur och ledarskap

European Employee Index. Vägen till högre arbetsglädje. Läs om svenska medarbetares syn på arbetsglädje, organisationskultur och ledarskap European Employee Index Sverige 2012 - Årgång 12 Vägen till högre arbetsglädje Läs om svenska medarbetares syn på arbetsglädje, organisationskultur och ledarskap Ledare Sverige har klarat de senaste årens

Läs mer

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG ! 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG 50 IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETARENGAGEMANG 1 2 3 4 5 SKAPA EN GOD RELATION Relationen

Läs mer

European Employee Index

European Employee Index European Employee Index Sverige 2011 - Årgång 11 Vägen till arbetsglädje Sverige håller greppet om arbetsglädjen Ledningen under hård press Duktiga er är mångsidiga Starka värderingar attraherar talanger

Läs mer

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Sammanställning av kartläggningen Chef i vården som genomfördes av Sveriges läkarförbund 2009. Kartläggning av läkares chefsskap Läkarförbundet anser att

Läs mer

Som man uppfattar medarbetaren så uppfattar man också företaget.

Som man uppfattar medarbetaren så uppfattar man också företaget. Boksammanfattning Ditt professionella rykte - Upptäck DIN främsta tillgång. av Per Frykman & Karin Sandin Företag över hela världen lägger ner enorma summor på att vårda och stärka sitt varumärke, rykte

Läs mer

European Employee Index 2014. Sverige 2014 - Årgång 15

European Employee Index 2014. Sverige 2014 - Årgång 15 European Employee Index 2014 Sverige 2014 - Årgång 15 Innehåll 04 06 08 10 Sveriges arbetsglädje är fortsatt i topp 10 Ledarskapskvalitet utan styrfart Svensk prestationskulturs styrkor och svagheter Världen

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång.

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Våra värderingar Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Vi vill att de ska fortsätta se oss som sin framtida arbetsgivare. Vi vill också att vårt varumärke ska locka

Läs mer

Täby kommun Din arbetsgivare

Täby kommun Din arbetsgivare Täby kommun Din arbetsgivare 1 4 Ledar- och medarbetarskapspolicy 6 KOMPETENSPOLICY 8 Hälsofrämjande policy Täby kommun en arbetsgivare i ständig utveckling att arbeta i täby kommun 10 Lönepolicy Antagen

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

Human Resources riktning vision 2020

Human Resources riktning vision 2020 Human Resources riktning vision 2020 Riktlinje för Halmstads kommuns personalpolitik 2010-2014 Vi har en vision! Halmstads kommuns medarbetare har till uppgift att utveckla Halmstad som hemstad, kunskapsstad

Läs mer

PERSONA 80-90-TALIST Att leda den unga generationen: Generation Ordning

PERSONA 80-90-TALIST Att leda den unga generationen: Generation Ordning 1 PERSONA 80-90-TALIST Att leda den unga generationen: Företaget måste förtjäna lojalitet Ifrågasätter auktoriteter Frågar varför Kräver insyn och transparens Förväntar sig tillit Vill ha varierande arbetsuppgifter

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

Chefens roll i lönebildningen. Resultat av partsgemensamt arbete

Chefens roll i lönebildningen. Resultat av partsgemensamt arbete Chefens roll i lönebildningen Resultat av partsgemensamt arbete Chefens roll i lönebildningen Här presenteras resultatet av ett partsgemensamt arbete mellan SKL/Pacta och AkademikerAlliansen om chefens

Läs mer

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014 Resultatrapport Sammanställd den 12 oktober, 2014 Framtagen till: Exempel Framtagen av: IOL TOOL Kopieringsförbud Denna rapport är skyddad av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges

Läs mer

ÅRETS RESULTAT. TEMA: Det dagliga arbetet. Bra utvecklingssamtal guld värt Performance culture Skapa engagemang efter uppsägningar

ÅRETS RESULTAT. TEMA: Det dagliga arbetet. Bra utvecklingssamtal guld värt Performance culture Skapa engagemang efter uppsägningar Sverige 2010 - Årgång 10 ÅRETS RESULTAT TEMA: Det dagliga arbetet Bra utvecklingssamtal guld värt Performance culture Skapa engagemang efter uppsägningar Ledare Engagerade medarbetare hjälper Sverige ut

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Senior_Leadership_062513_wp_EMEA Varför anses en

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1 Chefers ledarskap påverkar resultatet Chefsbarometer 2008 Delrapport 1: Chefers ledarskap påverkar resultatet Det finns ett starkt samband mellan ledarskap och

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan.

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. STRATEGI 1 (6) Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. Inledning Försäkringskassan mål är att vara en organisation som har medborgarnas fulla förtroende när det gäller service, bemötande och

Läs mer

Skapa en effektivare organisation genom att avskaffa de årliga medarbetarsamtalen - Adobes Norden-vd Stefan Dahlgren berättar hur

Skapa en effektivare organisation genom att avskaffa de årliga medarbetarsamtalen - Adobes Norden-vd Stefan Dahlgren berättar hur Skapa en effektivare organisation genom att avskaffa de årliga medarbetarsamtalen - Adobes Norden-vd Stefan Dahlgren berättar hur Stefan Dahlgren, VD Adobe Nordic Operations, berättar om hur check-ins

Läs mer

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Vår personal, verksamhetens viktigaste resurs Medarbetarna i Region Skåne gör varje

Läs mer

Schindles medarbetarstrategi Stödja vår verksamhet genom att stödja medarbetarna

Schindles medarbetarstrategi Stödja vår verksamhet genom att stödja medarbetarna Uppfylla vår medarbetarstrategi Leverera våra HR ambitioner Stödja vår verksamhet Främja våra värderingar Schindles medarbetarstrategi Stödja vår verksamhet genom att stödja medarbetarna www.schindler.com/careers

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Namn: Erik Fors-Andrée Ditt professionella rykte Erik är en driven visionär, inspirerande ledare och genomförare som med sitt brinnande engagemang får

Läs mer

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt VOICE 2010 Finansinspektionen Finansinspektionen 2010 VOICE index Antal svar: 209 Extern benchmark Kompetens Motivation Ansvar & Initiativ Befogenheter Samarbete Organisatorisk effektivitet Lärande Förnyelseklimat

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar.

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar. 1 (6) Personalpolicy Dokumenttyp: Policy Beslutad av: Kommunfullmäktige (2015-09-15 145) Gäller för: Alla kommunens verksamheter Giltig fr.o.m.: 2015-09-15 Dokumentansvarig: HR-chef Senast reviderad: 2015-09-15

Läs mer

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Foto: Urban Orzolek Arbetsmiljöverket har arbetat med ett mål- och visionsprojektet mellan februari och augusti 2008.

Läs mer

OECD:s Teaching And Learning International Survey. Enkätstudie, åk 7-9 lärare och deras rektorer. 34 deltagande länder, varav 24 OECD-länder

OECD:s Teaching And Learning International Survey. Enkätstudie, åk 7-9 lärare och deras rektorer. 34 deltagande länder, varav 24 OECD-länder TALIS 2013 Vad är TALIS? OECD:s Teaching And Learning International Survey Enkätstudie, åk 7-9 lärare och deras rektorer 34 deltagande länder, varav 24 OECD-länder I Sverige deltog drygt 3300 lärare och

Läs mer

MEDARBETARE VÅR VIKTIGASTE RESURS ADDTECHS CODE OF CONDUCT MEDARBETARE

MEDARBETARE VÅR VIKTIGASTE RESURS ADDTECHS CODE OF CONDUCT MEDARBETARE MEDARBETARE VÅR VIKTIGASTE RESURS Det är våra medarbetare som gör Addtech. De är vår absolut främsta resurs. Ansvar och frihet är två av Addtechs kärnvärden och sammanfattas som "Frihet under ansvar",

Läs mer

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000 EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) PERSONALPOLICY Kommunens framtida utmaningar Ekerö kommer även fortsättningsvis vara en inflyttningskommun dit främst barnfamiljer flyttar. Ökad befolkningsmängd medför

Läs mer

GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN

GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN Innehåll INLEDNING DIN ROLL SOM CHEF SÄTT ORD PÅ DITT UPPDRAG ANSVAR OCH BEFOGENHET ANVÄND MÖJLIGHETERNA

Läs mer

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö.

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Personalpolicy Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Kommunens vision Finströms kommuns grundläggande uppgift är att ge finströmarna

Läs mer

Rapport. Medarbetarundersökning bland kollektivanställda och tjänstemän i Göteborgs Hamn

Rapport. Medarbetarundersökning bland kollektivanställda och tjänstemän i Göteborgs Hamn Rapport Medarbetarundersökning bland kollektivanställda och tjänstemän i Göteborgs Hamn Innehållsförteckning Sida Sammanfattning och Åtgärdsarbete 3-4 Bakgrund och Syfte 5 Metod och Svarsfrekvens 5-7 Information

Läs mer

Din lön och din utveckling

Din lön och din utveckling Din lön och din utveckling Din lön och din utveckling Du ska få ut så mycket som möjligt av ditt arbetsliv. Det handlar om dina förutsättningar, din utveckling och din lön. Du ska ha möjlighet att få en

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014. Karlstads kommun

LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014. Karlstads kommun LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014 Karlstads kommun Genomförd av CMA Research AB Mars 2014 Fakta om undersökningen Syfte Metod Att utveckla styrning, ledning och ge de förtroendevalda bra

Läs mer

FRAMTIDSKRAFT Hållbar utveckling med invånaren först

FRAMTIDSKRAFT Hållbar utveckling med invånaren först FRAMTIDSKRAFT Hållbar utveckling med invånaren först INNEHÅLL FRAMTIDSKRAFT..................................................................... 3 LEAN ett helhetstänkande för framtiden VÄRDEGRUNDEN.....................................................................

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

Det här står vi för. Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar 1 (7) Ur Elevers tankar i ord och bild

Det här står vi för. Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar 1 (7) Ur Elevers tankar i ord och bild Det här står vi för Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar Ur Elevers tankar i ord och bild 1 (7) Den mätta dagen, den är aldrig störst. Den bästa dagen är en dag av törst. Nog finns det mål och

Läs mer

Ronneby kommuns personalpolitik

Ronneby kommuns personalpolitik Ronneby kommuns personalpolitik 1 Personalpolitisk handlingsplan attraktiv arbetsgivare Ronneby kommun står för stora utmaningar i framtiden. Omvärlden förändras, våra förutsättningar påverkas av många

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Organisationsteoretiska skolor

Organisationsteoretiska skolor www.byggledarskap.se Organisationsteoretiska skolor 1(5) Organisationsteoretiska skolor Det finns flera olika skolor, eller teorier, kring organisationer och synen på ledarskap och kommunikation inom dessa.

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

Hur du skapar medarbetarengagemang i små och mellanstora företag

Hur du skapar medarbetarengagemang i små och mellanstora företag Hur du skapar medarbetarengagemang i små och mellanstora Dale Carnegie Training Whitepaper www.dalecarnegie.se Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. small_business_101414_wp_sw

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rapport 2010:15 Rektors ledarskap En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rektor har som pedagogisk ledare och chef för lärarna och övrig

Läs mer

De tre första månaderna på ett nytt jobb

De tre första månaderna på ett nytt jobb De tre första månaderna på ett nytt jobb När du börjar på ett nytt jobb är den första tiden viktig. Vad du gör och vem du är under dina första tre månader lägger grunden till om fortsättningen ska bli

Läs mer

Bra chefer gör företag attraktiva

Bra chefer gör företag attraktiva Bra chefer gör företag attraktiva Chefens roll är på många sätt avgörande för ett företags attraktionskraft och förmåga att behålla sin personal. Det visar den senaste Manpower Work Life-undersökningen

Läs mer

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Eva Norrman Brandt Vad är ett modernt ledarskap? Inför en konkurrenssituation är det viktigt att koppla ihop ledarskap och hälsa för att bli en attraktiv

Läs mer

Gävle kommun. Medarbetarundersökning 2011

Gävle kommun. Medarbetarundersökning 2011 Gävle kommun Medarbetarundersökning 2011 Innehållsförteckning BEGREPPSFÖRKLARING 3 TOLKNINGSMALL FÖR STAPLAR 4 ELVA FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN OCH PRESTATIONSNIVÅ 4 BESKRIVNING AV FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN 5 ARBETSRELATERAD

Läs mer

Medarbetarundersökning 2015 Jeane Scheiding Birgi.a Öberg

Medarbetarundersökning 2015 Jeane Scheiding Birgi.a Öberg Medarbetarundersökning 2015 Jeane Scheiding Birgi.a Öberg Linköpings Universitet Medicin och hälsa (IMH) ÖVERSIKT 07 Arbetsplatsindikator Övrigt Förutsättningar i organisationen Medarbetarsamtal och lönesamtal

Läs mer

Tillsammans skapar vi goda resultat genom hållbar kommunikation internt

Tillsammans skapar vi goda resultat genom hållbar kommunikation internt Tillsammans skapar vi goda resultat genom hållbar kommunikation internt Seminarium HR-föreningen Sofie Reutercrona Kommunikation vad är det? fakta tankar åsikter känslor budskap värderingar Vad kan dålig

Läs mer

TALENT MANAGEMENT BAROMETERN 2014

TALENT MANAGEMENT BAROMETERN 2014 TALENT MANAGEMENT BAROMETERN 2014 Bakgrund Talent Management Barometern genomförs årligen sedan 2011. 2014 års version genomfördes som en webbenkät under november-december I år ställdes fördjupande frågor

Läs mer

Medarbetarenkät för Stockholms stad 2012

Medarbetarenkät för Stockholms stad 2012 Medarbetarenkät för Stockholms stad 2012 Stadens medarbetarenkät genomfördes under september månad. Den omfattade drygt 34 000 medarbetare på samtliga förvaltningar och bolag och besvarades av 77 procent

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 3. Jakten på cheferna till välfärdssektorn

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 3. Jakten på cheferna till välfärdssektorn Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 3 Jakten på cheferna till välfärdssektorn Ledarnas Chefsbarometer 2008 Delrapport 3: Jakten på cheferna till välfärdssektorn Chefer i offentlig sektor upplever

Läs mer

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam Vårt sätt att vara Vi är Skanska. Men vi är också ett stort antal individer, som tillsammans har ett ansvar för att vårt företag uppfattas på ett sätt som andra respekterar och ser upp till. Det är hur

Läs mer

VVS Akademin Lyft dig själv och ditt företag till nya nivåer!

VVS Akademin Lyft dig själv och ditt företag till nya nivåer! PREMIÄR! Ny ledarskapsutbildning för dig inom VVS-branschen! VVS Akademin Lyft dig själv och ditt företag till nya nivåer! 1 Utmanande tider VVS-branschen utmanas och förändras. Det ställs allt högre krav

Läs mer

VÄLKOMNA! KARTLÄGGNING AV SVERIGES KULTUR OCH VÄRDEGRUND 2011

VÄLKOMNA! KARTLÄGGNING AV SVERIGES KULTUR OCH VÄRDEGRUND 2011 Sverige 2010+ VÄLKOMNA! KARTLÄGGNING AV SVERIGES KULTUR OCH VÄRDEGRUND 2011 PRODUCERAD AV: MEDARRANGÖRER: VARFÖR GÖR VI SVERIGESTUDIEN? Tvivla aldrig på att en liten grupp människor kan förändra världen.

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2012. Chefen och jämställdhet

Ledarnas Chefsbarometer 2012. Chefen och jämställdhet Ledarnas Chefsbarometer 2012 Chefen och jämställdhet Innehåll Inledning... 2 Rapporten i korthet... 3 Jämställda arbetsplatser?... 4 Chefens chef är en man såväl i privat som offentlig sektor... 5 En chef,

Läs mer

Det här är vi! EN BOK OM VAD VI TYCKER ÄR VIKTIGT

Det här är vi! EN BOK OM VAD VI TYCKER ÄR VIKTIGT Det här är vi! EN BOK OM VAD VI TYCKER ÄR VIKTIGT Vi är samma lag Vi levererar minnen Ledande branschkunskap Våga sticka ut Ingen kund är den andra lik Glöd Vi är alla stolta ambassadörer Utstråla glädje

Läs mer

Vår medarbetaridé Vi erbjuder dig - hjälper företag utvecklas

Vår medarbetaridé Vi erbjuder dig - hjälper företag utvecklas Vår medarbetaridé Vi erbjuder dig... en småskalig miljö präglad av entreprenörskap, med unika möjligheter för dig att få ta ansvar och att få utvecklas - hjälper företag utvecklas Välkommen till Hogia-gruppen!

Läs mer

Datum 2010-05-07 Dnr 0900843. Handlingsplan för att stärka Region Skånes varumärke

Datum 2010-05-07 Dnr 0900843. Handlingsplan för att stärka Region Skånes varumärke Carina Wirth Personalstrateg 044-309 3058, 0768-87 06 59 carina.wirth@skane.se PM Datum 2010-05-07 Dnr 0900843 1 (5) Handlingsplan för att stärka s varumärke Vad är ett arbetsgivarvarumärke? Förstärkning

Läs mer

Stockholms besöksnäring. Oktober 2014

Stockholms besöksnäring. Oktober 2014 Stockholms besöksnäring. Oktober 214 För första gången nådde antalet gästnätter på kommersiella boendeanläggningar i över en miljon under oktober månad och redan under oktober har över 1 miljoner övernattningar

Läs mer

Målbaserat Ledarskap Effektivare målarbete Krister Forsberg

Målbaserat Ledarskap Effektivare målarbete Krister Forsberg baserat Ledarskap Effektivare målarbete Krister Forsberg Har Du som chef mål för vad din verksamhet ska uppnå? Har Du personliga mål för vad Du personligen vill uppnå? Speglar dessa mål vad din verksamhet

Läs mer

Ledaravtalet - från ord till handling. Möjligheternas avtal vägledning för en väl fungerande lokal lönebildning

Ledaravtalet - från ord till handling. Möjligheternas avtal vägledning för en väl fungerande lokal lönebildning Ledaravtalet - från ord till handling Möjligheternas avtal vägledning för en väl fungerande lokal lönebildning 2. Möjligheternas avtal Ledaravtalet kopplar ihop företagets affärsidé och mål med personlig

Läs mer

Medarbetarundersökning Sept. 2010

Medarbetarundersökning Sept. 2010 Medarbetarundersökning Sept.. BAKGRUNDSFAKTA Besvarad av: Ej besvarad av: Vilken avdelning arbetar du på? Telefonsälj Kalmar (%) Telefonsälj/Fältsälj Stockholm Utvecklingsavdelningen Teknik (%) CR (%)

Läs mer

Personalenkät 2010 2/2/2011

Personalenkät 2010 2/2/2011 Personalenkät 2010 1. Jag trivs bra med... helt delvis inte alls min närmaste chef 1386 (52%) 630 (24%) 478 (18%) 125 (5%) 51 (2%) 79,73 mina arbetskamrater 1593 (60%) 703 (26%) 322 (12%) 46 (2%) 6 (0%)

Läs mer

2013:1. Jobbhälsobarometern. Delrapport 2013:1 Sveriges Företagshälsor 2013-11-03

2013:1. Jobbhälsobarometern. Delrapport 2013:1 Sveriges Företagshälsor 2013-11-03 2013:1 Jobbhälsobarometern Delrapport 2013:1 Sveriges Företagshälsor 2013-11-03 Innehållsförteckning Sammanfattning... 3 Om Jobbhälsobarometern... 4 Om Sveriges Företagshälsor... 4 Bara 2 av 10 kvinnor

Läs mer

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012 Nacka kommun - medarbetarenkät rapport - Oktober 2012 Antal svar på Modersmålet 2012: 34 av 39 (87%) Antal svar på Modersmålet 2011: 21 Antal svar på Vilans skola och förskola 2012: 78 av 92 (85%) Antal

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

EU Innovation Scoreboard resultat för Sverige och Västsverige

EU Innovation Scoreboard resultat för Sverige och Västsverige Rapport 2015:4 EU Innovation Scoreboard resultat för Sverige och Västsverige Varje år tar EU-kommissionen fram en rapport som mäter EU-ländernas forsknings och innovationsförmåga (Innovation Union Scoreboard).

Läs mer

Chefs- och ledningspolicy

Chefs- och ledningspolicy STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-

Läs mer

Nyckelfaktorer Ledarskap Organisationsklimat Engagemang

Nyckelfaktorer Ledarskap Organisationsklimat Engagemang Nyckelfaktorer Denna bild visar faktorer som används som nyckeltal (Key Performance Indicators (KPI)) i AHA-metoden. KPI ger en snabb överblick på övergripande nivå av arbetsmiljö och hälsa. KPI består

Läs mer

H E L S I N G F O R S

H E L S I N G F O R S Företagsledning FörETagSLEDning Helhetsperspektiv på företaget och chefskapet. Är du redo att på allvar utmana dig själv, att ifrågasätta det du tar för givet, att se nya perspektiv, bygga ny kunskap och

Läs mer

Riksgälden. Presentation. Medarbetarundersökning 2014 TNS

Riksgälden. Presentation. Medarbetarundersökning 2014 TNS Riksgälden Presentation Medarbetarundersökning 2014 TNS Syfte med medarbetarundersökningen Undersökningen är ett viktigt verktyg för att vi ska kunna utveckla och förbättra vår organisation, vårt sätt

Läs mer

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal 02-03-18 MEDARBETARSAMTAL Handledning för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal Datum och kl:... Plats:.... Medarbetarens namn:... Chefens namn:...

Läs mer

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning Båstads kommuns meda rbeta rund ersök ning 2010 en sammanfattning Varför en medarbetarundersökning? För andra året har Båstads kommun genomfört en medarbetarundersökning i syfte att kartlägga vad kommunens

Läs mer

Polisens medarbetarpolicy

Polisens medarbetarpolicy Polisens medarbetarpolicy Ansvarig utgivare: Rikspolisstyrelsen, Box 12256, 102 26 Stockholm D nr: HR-799-4653/09 Fotografer: Magnus Westerborn, Karl-Oskar Bjurenstedt, Peter Phillips, Patrick Trägårdh

Läs mer

Arbetsgivarpolitiskt

Arbetsgivarpolitiskt Arbetsgivarpolitiskt Innehåll Medarbetarskap... 7 Ledarskap... 9 Arbetsmiljö...11 Hälsa...13 Jämställdhet...15 Kompetensförsörjning...17 Lönepolitik...19 Mångfald...21 Arbetsgivarpolitiskt program Ljungby

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Oktober 2000 MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Samtalet bör inledas med att chefen redogör för arbetsplatsens Mål. Med utgångspunkt från denna inledning skall samtalet röra sig mellan de olika samtalsområden

Läs mer

FÖRETAG SOM VÄXER. Sveriges Arkitekter 4:e mars 2015

FÖRETAG SOM VÄXER. Sveriges Arkitekter 4:e mars 2015 FÖRETAG SOM VÄXER Sveriges Arkitekter 4:e mars 2015 JOHN LYDHOLM Vd Sverige LINDA SANTESSON Avdelningschef, region Öst Vad får ett företag att växa? Vilka utmaningar finns i en växande organisation? Vad

Läs mer

Fler drömjobb i staten! /IT-specialister. Ungas krav STs förslag

Fler drömjobb i staten! /IT-specialister. Ungas krav STs förslag Fler drömjobb i staten! / Ungas krav STs förslag Bilaga till rapporten Fler drömjobb i staten! ungas krav - STs förslag Den här bilagan redovisar en nedbrytning av resultaten fokuserat på en specifik grupp

Läs mer

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer en nationell inriktning Frågor och svar om kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer Varför behövs kompetensprofiler? Syftet med kompetensprofilerna

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer