Årsredovisning 2011/2012

Transkript

1 Årsredovisning 2011/2012

2 Innehåll Hållbarhetsarbete 13 Kedjans utveckling 13 Året i korthet 3 Affärsmodell 4 VD kommenterar 6 verksamheten 8 koncernens utveckling 10 mio 50 år 11 medarbetare 12 Styrelseordföranden kommenterar 14 förvaltningsberättelse 15 fem år i översikt 16 KONCERNENS resultaträkning 17 koncernens BALANSRÄKNING 18 koncernens förändringar i eget kapital 19 KONCERNENS KASSAFLÖDESANALYS 20 MODERBOLAGETS RESULTATRÄKNING 21 MODERBOLAGETS BALANSRÄKNING 22 moderbolagets förändringar i eget kapital 23 MODERBOLAGETS KASSAFLÖDESANALYS 24 NOTER 25 REVISIONSBERÄTTELSE 32 Bolagsstyrningsrapport 33 STYRELSE 34 Koncernledning 35

3 Mio-året 2011/2012 i korthet Siffror Mio-kedjans samlade nettoförsäljning i butiksledet uppgick till 1 903,5 Mkr (1 898,9), en ökning med 0,2 procent (3,9). I jämförbart butiksbestånd har försäljningen ökat med 0,6 procent (7,3). Nettoförsäljningen i Mio-koncernens egna butiker uppgick till 508,5 Mkr (501,5), en ökning med 1,4 procent (1,0). I jämförbara koncernägda butiker sjönk försäljningen med - 4,5 procent (0,2). Mio-koncernens resultat, efter finansiella poster, uppgick till 61,4 Mkr (59,5). I resultatet ingår såväl Mio AB som Mio Försäljning AB. Det sistnämnda uppvisar lönsamhet för andra året i rad för butiksverksamheten och gör sitt bästa resultat någonsin. Styrelsen föreslår för bolagsstämman en utdelning om 8,00 kr per aktie. Händelser Året har präglats av svagare privatkonsumtion till följd av finansoro i Europa. Mio-kedjan har trots det ökat försäljningen. Ökningen är högre än branschens index för samma period. Under året har Mio-koncernen öppnat en ny butik i Infra- City utanför Stockholm. En handlarägd butik i Trelleborg har stängt. Beslut har tagits om att flytta Mio-koncernens butik i Helsingborg till nytt läge i Väla handelsområde. Den nya butiken öppnas i september Uppgraderingen av butiker inom ramen för projektet butikslyftet har fortsatt med ytterligare tolv butiker. Sortimentet och det totala kunderbjudandet har utvecklats, vilket har gjort Mio mer konkurrenskraftigt. En översyn av madrassortimentet har gett kraftigt ökad försäljning. mio årsredovisning 2011/2012 3

4 Stilsäkert och personligt. Mios affärsmodell Mio är en av Sveriges ledande butikskedjor för möbler och heminredning och ett av branschens starkaste varumärken. Kedjan har växt fram genom samarbete mellan många mindre möbelhandlare och har under 50 års verksamhet utvecklats från att omfatta enbart inköp till dagens kompletta detaljhandelskoncept. Mios affärsmodell bygger på franchisekoncept. Konceptet omfattar alla delar från framtagning av sortiment, inköp och logistik till system för butiksdrift, utbildning, marknadsföring och profil. Franchiseavtal reglerar villkoren för att få driva en Mio-butik. Av Mio-kedjans totalt 59 butiker ägs och drivs 50 av fristående handlare medan övriga ägs och drivs av Miokoncernen. Samtliga butiker drivs i enlighet med Mios franchisekoncept. Butikerna finns i Sverige samt Åland. Mio-koncernen ägs i huvudsak av Mio-kedjans handlare. På koncernens bokslutsdag den 30 april 2012 fanns totalt 122 aktieägare. Bland dessa finns aktiebolag som driver en eller flera Mio-butiker och privatpersoner som driver butiker eller har annan anknytning till Mio-kedjan. De 26 största aktieägarna äger tillsammans 88 procent av aktierna. Mio-kedjan Mio-kedjan består av 59 butiker varav 50 är handlarägda och 9 ägs av Mio-koncernen. Under räkenskapsåret omsatte Mio-kedjan totalt 1 903,5 Mkr (exkl moms), varav Miokoncernens butiker stod för 508,5 Mkr (exkl moms). Mio-koncernen Mio-koncernen består av Mio AB och Mio Försäljning AB samt två fastighetsbolag. Under räkenskapsåret omsatte Mio-koncernen 1 314,3 Mkr (exkl moms). Mio AB Mio AB är franchisegivare som äger och tillhandahåller franchisekonceptet. Mio AB:s organisation utvecklar konceptet löpande samt driver utveckling av Mio-kedjan som helhet. Mio AB är även grossist med centrallager för samtliga kedjans butiker. Mio Försäljning AB Mio Försäljning AB är dotterbolag till Mio AB och ansvarar för driften av de Mio-ägda butikerna i enlighet med franchisekonceptet. På bokslutsdagen drev Mio Försäljning AB nio butiker, varav sex i Stockholmsområdet. 4 mio årsredovisning 2011/2012

5 Affärsidé Mio ska vara det självklara valet när det gäller möbler och heminredning för den pris- och kvalitetsmedvetna kunden, och alltid leverera ett positivt bemötande. Vision Mio ska inspirera kunderna att förnya sina hem. Mission Alla kunder vill ha ett hem att trivas i, oavsett vilken stil man föredrar. Hos Mio tar vi reda på vad kunderna vill ha och tillgodoser deras behov. Vi anstränger oss till det yttersta för att hjälpa varje kund att skapa ett hem att trivas i. Kunderna känner trygghet genom att de får stilsäkra råd som passar just dem. Mio har ombonade och välinredda butiker. Kunderna känner sig välkomna, omhändertagna och inspirerade samt får ett bemötande som gör att de får lust att komma tillbaka till Mio, som ett spännande alternativ på marknaden. Värderingar Allt arbete i Mio präglas av fyra värderingar: Personligt att bygga och upprätthålla relationer Kvalitet vi håller vad vi lovar Stilsäkert intresse och förnyelse Affärsmässigt värdeskapande i alla led Värderingarna representerar den gemensamma professionalitet som Mio står för. Varje dag omsätts värderingarna i praktisk handling av medarbetare som ger sitt bidrag till att Mio motsvarar eller överträffar kundens förväntningar. Mio ska vara ett både självklart och spännande alternativ. mio årsredovisning 2011/2012 5

6 Vd kommenterar Ett starkt detaljhandelsföretag Ett relativt svagt handelsår till trots, har Mio fortsatt att utvecklas, både som koncern och kedja. Vi har hållit ett högt tempo och genomfört förändringar som inneburit en förstärkning av Mio som detaljist med egna och handlarägda butiker. Vårt erbjudande till kunden har förbättrats ytterligare. Samtidigt har Mio ökat sin attraktivitet som franchisegivare med ett starkt varumärke och modernt koncept. Mio-koncernens nettoomsättning uppgick till drygt 1,3 miljarder kronor, vilket är en liten minskning jämfört med föregående år. Försäljningen i Mio-koncernens jämförbara butiker minskade med 4,5 procent, men ökade inräknat den nyetablerade butiken i InfraCity som öppnades i september Sett till hela Mio-kedjan inklusive de 50 handlarägda butikerna, har Mios försäljning ökat med 0,2 procent. Ökningen är starkare än branschens försäljningsindex som under motsvarande period som Mios räkenskapsår backade med 1,2 procent. Mio har alltså fortsatt att ta marknadsandelar på en svag marknad och för tredje året i rad. Resultatet på 61,4 miljoner kronor efter finansiella poster är Mio-koncernens bästa. Väsentligt för det goda resultatet är att Mio Försäljning AB, som ansvarar för driften av de nio koncernägda butikerna, för andra året i rad redovisar lönsamhet och därtill sitt bästa resultat någonsin. Affärsmässigt kundfokus Mios framgångar vilar på en hållfast strategi. Utgångspunkten är Mios uppbyggnad där ett antal driftiga entreprenörer samlas kring en gemensam idé. En tydlig inriktning om vart vi är på väg har gjort oss professionella i vårt agerande. När konsumenterna blivit försiktigare som en följd av den finansiella oron i omvärlden, vilket påverkar Sverige, har vi kunnat fortsätta framåt eftersom vi hela tiden fått kundernas bekräftelse på att vägen vi valt är rätt. I dag upplever kunderna Mio som modernt och intressant till skillnad från många andra aktörer som nu tappar. I oberoende marknadsundersökningar har Mios varumärke stärkts, liksom i de undersökningar vi låtit göra av nöjdkund-index. En parallell är de undersökningar vi gör av nöjd-medarbetar-index, dessa visar att Mio är en attraktiv arbetsgivare. Medarbetare som är dedikerade sin uppgift bidrar ytterligare till Mios konkurrenskraft. Under året har vi utvecklat organisationen i syfte att bli ännu bättre på att möta kundernas krav och samtidigt öka lönsamheten. Systematik och nya sätt att mäta inte bara i försäljningskronor och procent, utan hur vi kan öka produktiviteten ner på kvadratmeternivå i butikerna tar oss framåt affärsmässigt. Butiker som uppgraderas genom Mios så kallade butikslyft upplever detta mycket påtagligt i form av effektivare kundvarv samt fler och nöjdare kunder. Mio har ett sortiment och en prissättning som tilltalar många människor. Vi ligger rätt i tid och trend och möblerar allt fler hem. Intresset för möbler och heminredning är fortsatt mycket stort, och även om konsumtionen allmänt sjunker finns ett stort behov av ett trivsamt och funktionellt hem när världen runt omkring känns orolig. Mio möter människor när de står i begrepp att förnya och fixa det som är viktigt i livet hemmet som ska vara en plats för avkoppling och trivsel. Framtidsinriktat jubileum Under 2012 fyller Mio 50 år. Det sker i en anda av stolthet över vad som har åstadkommits. Det är en kultur som är värdefull och som kommer att ge kraft när Mio nu står inför nya, spännande utmaningar och satsningar. Vi vet att Mio måste fortsätta förändras och förnyas för att vi ska kunna fortsätta att existera i ytterligare 50 år. Vårt mål är dessutom högre än så. Mio är i ett läge som ger möjligheter att växa, uthålligt och lönsamt. Under 2012/2013 ska vi forma en ny strategi för tillväxt. Genom att stärka oss på rätt orter och i rätt kanaler kan vi nå många fler av de människor som vi vet är nyfikna och intresserade och gärna vill bli inspirerade av oss i Mio. Det ger oss fortsatt kraft framåt. Christina Ståhl, vd 6 mio årsredovisning 2011/2012

7 "Mios framgångar vilar på en hållfast strategi. En tydlig inriktning om vart vi är på väg har gjort oss professionella i vårt agerande." mio årsredovisning 2011/2012 7

8 Sortiment Mios sortimentsmix tas fram och köps in av den centrala organisationen. Utgångspunkt är hela hemmet, där vardagsrum, matplats och sovrum är de tre viktigaste produktområdena. Kundens behov och preferenser utifrån kvalitet, pris och stil kartläggs kontinuerligt via omvärldsanalyser, trendrapporter och egen försäljningsstatistik. Detta styr såväl sortimentets uppbyggnad som inköpsvolymer för respektive produkt. Processen har utvecklats under senare år och är i dag mycket effektiv med två större och två mindre nyhetssläpp per år för att tillfredsställa kundens förväntningar på nyheter. Inköpen sker i högre grad än tidigare direkt från leverantörer. Det har möjliggjort egen produktutveckling och ensamrätt på fler produkter. Även bruttomarginalen har påverkats positivt. Mio säljer även externa varumärken i de fall dessa bidrar till kategorin och kunderbjudandet. Attraktiviteten i sortimentet märks på kedjans totalt ökade konsumentförsäljning, men även på att andelen Mio-sortiment i butikerna fortsätter att stiga och nu uppgår till 95 procent. Positionering Mio har stärkt sin ställning bland konsumenterna. Fler har i dag Mio som förstahandsval vid nästa möbelinköp. Marknaden domineras fortsatt av en stor aktör, men Mios position som spännande alternativ med högre tillgänglighet i kraft av antal försäljningsställen har utvecklats positivt. Bäst på soffor, riktiga möbler och prisvärd kvalitet är begrepp som i allt högre grad förknippas med Mio. För att förstärka positionen ska Mio hålla hög professionalitet i alla led. Servicegrad och kundbemötande ska vara marknadens bästa, vilket uppnås genom kunniga och engagerade medarbetare som har kunden i fokus. 8 mio årsredovisning 2011/2012

9 Butiker Mio-kedjan består av både handlarägda och Mio-ägda butiker. På bokslutsdagen fanns 50 handlarägda butiker i Sverige samt Åland. Den handlarägda butiken i Trelleborg stängde under året. Mio-koncernen driver nio butiker, där Mio InfraCity utanför Stockholm nyöppnades under året. Flertalet av koncernens butiker finns i Stockholmsområdet. Utöver fysiska butiker finns möjlighet att beställa varor via Mios hemsida med leverans från närmaste butik. Försäljningen i Mio-kedjan har ökat under de senaste tre räkenskapsåren, mest i jämförbara butiker. Försäljningen har utvecklats bättre än branschindex under kalenderåren 2009 till Under räkenskapsåret, som var ett svagt år för detaljhandeln i allmänhet och för möbler och heminredning i synnerhet, har mer än hälften av butikerna som ingår i Mio-kedjan ökat försäljningen. Butikerna är Mios viktigaste kanal för att sälja varor och förmedla varumärket. Ett strukturerat kundvarv ger fräscha butiker med väl fungerande säljstyrning. Mios centrala organisation uppgraderar kundvarvet tillsammans med de handlarägda butikerna inom ramen för ett projekt kallat butikslyftet. Syftet är att öka försäljningen och lönsamheten genom att nyttja butikens ytor bättre. Mer än hälften av butikerna med ett identifierat behov har hittills omfattats av butikslyftet. Utöver butikslyftet förnyas butikernas kundvarv inför varje vår- respektive höstkatalog. Inför det arbetet får butikerna inspiration och stöd av gemensamma mässor samt uppdaterad kundvarvsmanual. Ett positivt bemötande är en avgörande del av ett aktivt och professionellt försäljningsarbete. Mio har utvecklat tjänsten Mio Inredare för att hjälpa kunder att hitta rätt när de förnyar sitt hem. Tjänsten innebär att alla Miobutiker erbjuder en förstärkt personlig service som utgår från kundens hem, antingen genom personlig rådgivning i butiken eller vid hembesök. Marknadskommunikation Mio använder flera olika kommunikationskanaler för sin marknadsföring, vars främsta syfte är att locka fler kunder till butikerna. Den centrala organisationen ansvarar för och driver utvecklingen av marknadsföringen. Dagspress med fokus på morgontidningar är en viktig kanal för Mio som därigenom når en stor andel människor i kedjans primära målgrupp som är yrkesverksamma kvinnor med intresse för hemmet. Den centrala dagspressannonseringen kan kompletteras med lokala insatser utifrån konkurrens och behov. Direktreklam, tv och populärpress är andra kanaler. En kanal som ökat kraftigt i betydelse är webben, eller online-kommunikation. Det gäller såväl annonsering i digitala medier som Mios egen hemsida. Hemsidan är mycket välbesökt och härifrån kan kunden även göra direkta varubeställningar. Sociala medier och Mio-katalogen som applikation för Iphone att bläddra i när som helst och var som helst, gör att nya kundgrupper nås. Sedan 2010 är Mio ensamt på den svenska marknaden om två fullödiga kataloger per år. Detta har bidragit till att Mio i dag uppfattas som mer modernt med ett säsongsinspirerat sortiment. Det har förstärkt kunderbjudandet. Mios kataloger produceras kostnadseffektivt genom en mix av interna och externa resurser. Det speciella Miouttrycket eller Mio-stilen har utvecklats och kunnat överföras till andra kanaler. Även sponsring av olika större engagemang ingår i marknadsföringsstrategin. mio årsredovisning 2011/2012 9

10 s utveckling under de senaste fem åren Nettoomsättning TKR 2011/ / / / / Resultat efter finansiella poster TKR 2011/ / / / / Resultat per aktie KR 2011/ , / , / , /2009 neg 2007/2008 neg Eget kapital TKR 2011/ / / / / Soliditet procent 2011/ ,9 2010/ ,5 2009/ ,0 2008/ ,4 2007/ ,0 Anställda Antal 2011/ / / / / mio årsredovisning 2011/2012

11 Mio fyller 50 år Dags för jubileumsfirande 2012! 2012 är det 50 år sedan Mio bildades. Beslutet fattades en vårdag i april Platsen var Helsingborg och på plats fanns ett antal framsynta möbelhandlare från södra Sverige samt Stockholmsområdet. Som fristående handlare i ett Sverige med en snabbt växande ekonomi och ökad konsumtion, såg de behovet av samverkan för att stärka den egna konkurrenskraften. Resultatet blev Mio. Från början var syftet framför allt att pressa inköpspriser med hjälp av större volymer. Därav namnet som ursprungligen är en förkortning av föreningsnamnet Möbelhandelns Inköps Organisation. Men väldigt snart utvecklades idén om Mio som varumärke. Inte minst drevs utvecklingen framåt under 1970-talet, då grunden till dagens moderna Mio lades. Mio har under hela sin historia utgått från ägarnas entreprenörskap. Det har stor betydelse för den förändringsvilja och arbetsglädje som präglar Mio-kedjan. Visionen att inspirera kunderna att förnya sina hem driver utvecklingen. På sitt 50:e år står Mio inte bara ekonomiskt starkt, utan även starkt i kundens medvetande. Mio är ett väletablerat varumärke inom svensk detaljhandel och en ledande kedja för möbler och heminredning. Ambitionen är att fortsätta att växa genom att vara ett attraktivt val för kunderna. Butiken i Norrtälje: 60-tal, 70-tal och 80-tal. Stilsäker katalog anno Ω Och senaste tillskottet i Mio-kedjan: Mio InfraCity. Ω mio årsredovisning 2011/

12 Medarbetarna Stolta medarbetare som trivs med arbetet har stor betydelse för hur kunden upplever Mio. Genom ett bra kundbemötande bidrar medarbetarna till att utveckla Mios varumärke och marknadsposition. Att medarbetare på alla nivåer är engagerade och tar ansvar är en förutsättning för att nå uppsatta mål. Mio ska vara en attraktiv arbetsplats med ett tydligt ledarskap som bygger på entreprenörskap, arbetsglädje och förändringsvilja. I alla led eftersträvas hög professionalitet. Mio ska vara en jämställd arbetsplats utan diskriminering. Såväl Mio-koncernen som de handlarägda butikerna ska arbeta mot samma mål och för kedjan gäller en gemensam personalpolicy. För att säkerställa medarbetarnas kompetens utvecklar och tillhandahåller Mio internutbildning inom en rad olika områden. Under året har internutbildningen utvecklats med e-learning. Alla medarbetare i kedjan får information via intranät, månatligt nyhetsbrev, företagstidning och två gånger årligen på mässor. Därutöver har närmaste chef informationsansvar. Vartannat år genomförs en undersökning där ett nöjdmedarbetar-index tas fram, vilket bidrar till att stärka kedjan som attraktiv arbetsplats. Av kedjans drygt medarbetare var 237 anställda i Mio-koncernen på bokslutsdagen. 12 mio årsredovisning 2011/2012

13 Kedjans utveckling under de senaste fem åren Försäljning samtliga butiker TKR exkl moms 2011/2012* /2011* / / / Försäljningsutveckling % samtliga butiker 2011/ ,2 2010/ ,9 2009/ ,6 2008/2009-6,4 2007/ ,6 Hållbarhetsarbete Mio strävar efter att agera som det ansvarsfulla företaget som bidrar till en hållbar samhällsutveckling. Krav ställs i både den egna verksamheten och på leverantörer. Verkställande direktören har det operativa ansvaret för att arbetet sker i enlighet med fastställda policies för miljö- respektive socialt ansvarstagande, men alla medarbetare är utifrån sina arbetsuppgifter involverade i hållbarhetsarbetet. Grunden är att ansvarstagande är en förutsättning för att Mio ska kunna göra goda affärer på kort och lång sikt. Miljöarbetet fokuseras på de delar där Mio kan påverka mest; transporter, produkter och energianvändning. Utveckling och nya fakta som påverkar miljöarbetet följs och arbetet uppdateras kontinuerligt. Socialt ansvarstagande tas genom överenskommelser med leverantörerna om att verka i enlighet med internationellt erkända normer för mänskliga rättigheter, arbetsrätt, miljö och korruption. Mio stödjer leverantörerna i deras arbete för att följa uppförandekoden. Stöd ges till olika organisationer för att därigenom bidra till en positiv utveckling ur ett brett perspektiv. Mio-sortiment % av kedjans försäljning 2011/ ,0 2010/ ,5 2009/ ,0 2008/ ,0 2007/ ,0 Antal butiker per bokslutsdag 2011/ / / / / * Försäljning samtliga butiker för år 2011/2012 samt 2010/2011 innefattar inte Mio Handen Office då verksamheten är under avveckling. mio årsredovisning 2011/

14 Styrelseordföranden kommenterar Bästa aktieägare Det är glädjande att Mio det senaste året befäst sin marknadsposition och lönsamhet. Under 2011 fick hushållen sänkta reallöner, energipriserna steg liksom räntorna, vilket bidrog till att året blev det sämsta för svensk handel på mycket länge. Mot den bakgrunden framstår Mios utveckling som ljuset i mörkret. De tre senaste åren är de lönsammaste i bolagets historia. Jag vill tacka våra handlare, ledning och anställda för det engagemang och resultat som finns i Mio-kedjan. Utan alla era insatser hade detta inte varit möjligt. Mio står, liksom Sverige, starkt i den rådande finanskrisen. Det verkar som om sysselsättningen utvecklas bättre än vad som kunde förväntas. Hushållen får ökade reallöner under 2012 som därför bör kunna bli ett hyggligt år. Mios finansiella ställning är stark och våra kassaflöden tillfredställande. Vår skuldsättning är praktiskt taget obefintlig. Vi kontrollerar själva vår utveckling och kan göra de satsningar vi bedömer riktiga för att försäljning och lönsamhet ska utvecklas väl framåt i tiden. Mio har under de senaste åren gjort betydande investeringar. Nya butiker framför allt i Stockholmsområdet, men nu även i Helsingborg. Vi investerar därtill i ökat lager för att gynna försäljningen. Under det senaste året har Mio investerat i en fastighet för att säkra försäljning. Vi använder även våra resurser för att stötta handlare när det behövs. Under det kommande året gör vi en rejäl satsning för att utveckla vår webb och möjlighet till e-handel. Detta marknadssegment kommer att ha en större andel av handeln i framtiden. Oavsett om kunderna först går in på webben och sen handlar i butik eller först tittar på utställningen i butik och sen handlar på webben. Det är av strategisk betydelse att Mio är med i denna utveckling. En annan fråga som har strategisk betydelse är det produktivitetsprojekt Mio lanserat under det gångna året. Produktivitetsmodellen som vi nu infört i Mio-koncernens egna butiker syftar till ett bättre användande av butiksytor och till att utveckla Mio-konceptet för att stärka försäljning och lönsamhet. Avsikten är att alla Mio-handlare ska ha nytta av produktivitetsmodellen i sina butiker. Det är försäljningen och lönsamheten som är grunden för att vi ska kunna investera i och utveckla kedjan. Därigenom skapar vi förutsättningar för framtida utdelning, bra marginaler hos kedjans handlare och samtidigt trygghet för våra anställda. Styrelsen har de senaste åren arbetat med en del inre frågor för att stärka företaget för framtiden. Ett mål har varit att utöka och stärka Mios ledning. Tillsammans med vd, har vi tillsatt finanschef och chef för koncernens butiksrörelse och en ny marknadschef. Mio har, med vd och hennes ledning, en stark ledningsgrupp med hög kunskap och kompetens. Mio har även infört en incitamentsmodell för att handlare ska få stöd att öppna nya Mio-butiker, utvecklat rutinerna för ekonomiska rapporter och incitamentsprogram för våra anställda. Under det senaste året har vi enligt plan bytt till en bank som bättre svarar mot Mios behov. Styrelsen har lagt fast finanspolicy med utdelningspolicy. Dessa ska fungera som styrande för vårt agerande. De lönsamhetskrav vi har ska bidra till att vi gör kloka investeringar. Om ett företag samlar pengar på hög leder det ofta till att man blir slösaktig och gör för många eller för dyra investeringar. Samtidigt ska man se till att ha resurser när tiderna blir sämre för att kunna utnyttja de affärsmöjligheter som då erbjuds. Vår utdelningspolicy fyller den funktionen. Vi skall vara fortsatt aktsamma. Det är rimligt att ägarna får en avkastning som är avvägd i förhållande till Mios resultat, finansiella ställning och värde, inte minst för att möjligheten att fritt överlåta aktier är begränsad i det aktieägaravtal som finns. Styrelsearbete handlar inte bara om rutiner och policies. De inre rutinerna skall vara ett verktyg för att ha fokus på affären; volymerna, konkurrensen och försäljningen. Mios styrelse är mycket engagerad i Mios affär och jag är övertygad om att det har bidragit till Mios goda utveckling. Jag vill återigen tacka våra handlare, ledning och anställda för det gångna året. Jag känner stor tillförsikt för Mios framtida utveckling. Torbjörn Gunnarsson, styrelseordförande 14 mio årsredovisning 2011/2012

15 Förvaltningsberättelse Information om verksamheten Mio är en av landets största butikskedjor för möbler och heminredning. Kedjans butiker har en total omsättning på drygt 1,9 miljarder exklusive mervärdesskatt. Under räkenskapsåret har försäljningen i jämförbara butiker ökat med 0,6 procent (7,3). Mio representeras i Sverige på 58 försäljningställen och på Åland med ett försäljningsställe. Mio AB:s verksamhet baseras på att som franchisegivare ansvara för kedjans utveckling och support av olika koncept. Dessa koncept består av profil, marknadsföring, sortiment, inköp, logistik, butiksdrift, utbildning och informationssystem. Butikerna är anslutna till Mio-kedjan genom ett franchiseavtal. Vid bokslutstillfället ingick i koncernen ett verksamt butiksbolag omfattande 9 butiker under samma villkor som de 50 franchisebutikerna. Väsentliga händelser under räkenskapsåret I september öppnades en ny butik i Infra City. Butiken ägs av Mio Försäljning AB. Under året har en butik stängts i Trelleborg, vilken var en franchiseägd butik. Nytt hyreskontrakt har tecknats i Väla handelsplats i Helsingborg för öppning september Räkenskapsåret 2011/2012 redovisar det starkaste resultatet före dispositioner och skatt någonsin i Mios historia. Hög kostnadsmedvetenhet i kombination med stärkta marginaler och tillväxt i ett tufft år för möbelbranschen är huvudanledningarna till årets starka resultat. Den höga köptroheten för butiksbolagen på över 90 procent är en viktig del för att skapa lönsamheten i Mio AB. Mio Försäljning AB redovisar för andra året i rad lönsamhet i butiksverksamheten och sitt bästa resultat någonsin, vilket är en viktig orsak till det starka koncernresultatet. I koncernens resultat efter finansiella poster ingår en engångsintäkt från försäljning av aktier med 2,2 Mkr. Under året har projektet "Butikslyftet" fortsatt, vilket inneburit att tolv butiker har fått ett nytt interiört kommersiellt utseende. Projektet är viktigt för att bibehålla en modern butiksmiljö och stilsäkert uttryck som attraherar våra kunder. Projektet fortsätter under innevarande år med ytterligare tio butiker. Verksamheten i Karlskrona har under året omstrukturerats, vilket resulterat i att fastigheten har förvärvats och ägs av ett helägt dotterbolag, Mio Fastigheter i Karlskrona AB. Butiksverksamheten drivs vidare i oförändrad regi av befintlig franchisetagare. Under verksamhetsåret har lagervärdet ökat i enlighet med affärsplanen för att öka servicegraden mot butiker och möjliggöra snabbare leveranser till slutkonsument. Ägarförhållanden Vid bokslutstillfället ägs Mio AB av 122 (130) aktieägare där 26 (27) butiksbolag har en aktieandel om cirka 88 procent. Övriga aktieägare består huvudsakligen av privatpersoner som är anställda inom Mio-kedjan. Mellan aktieägarna finns aktieägaravtal som innefattar ett hembud mellan parterna. nivån. Ränteutvecklingen, förändrade energikostnader, arbetslöshetsutveckling och valutautveckling är variabler som ligger utanför bolagets kontroll som påverkar kundernas konsumtionskraft. Framförallt påverkas storstadsregioner vid ökade räntekostnader. Konkurrens från andra branscher såsom resebranschen påverkar, likaså även konsumtionskraften för potentiella kunder. Mios exponering mot finansiella risker och riskhantering framgår av not 17. Ökad konkurrens från såväl nationella som internationella företag kan resultera i prispress och minskade marknadsandelar. Konkurrensen om attraktiva butikslägen och förmånliga hyresvillkor påverkas också av nya aktörer. Ett attraktivt sortiment är avgörande för bolagets framtid. Missbedömning av sortiment och trender kan resultera i överlager och minskad försäljning samt prisnedsättningar. Detta motverkas genom att rekrytera kunniga medarbetare och samtidigt arbeta med en kundorienterad affärsmodell med mycket inspel och deltagande från butiksbolag för att säkerställa ett kommersiellt erbjudande. Ett väl fungerande IT-system är avgörande för att utveckla bolaget. Såväl driftsäkerhet som funktionalitet är avgörande. Detta är en högt prioriterad fråga i företaget ur ett såväl operativt som strategiskt arbete. Förslag till vinstdisposition Till årsstämmans förfogande står följande vinstmedel: Belopp i kr Balanserade vinstmedel Årets totalresultat Styrelsen föreslår att vinstmedlen disponeras så att till aktieägarna utdelas 8,00 kr per aktie, totalt i ny räkning överförs Styrelsens yttrande över koncernbidrag och utdelning Den föreslagna värdeöverföringen i form av utdelning reducerar bolagets soliditet till 52,6 procent. Soliditeten är mot bakgrund av att bolagets verksamhet fortsättningsvis beräknas bedrivas med lönsamhet betryggande. Likviditeten i bolaget bedöms kunna upprätthållas på en likaledes betryggande nivå. Styrelsens uppfattning är att den föreslagna utdelningen, ej hindrar bolaget från att fullgöra sina förpliktelser på kort och lång sikt, ej heller att fullgöra erforderliga investeringar. Den föreslagna värdeöverföringen kan därmed försvaras med hänsyn till vad som anförs i ABL 17 kap st (försiktighetsregeln). Resultat och ställning s och bolagets resultat och ställning i övrigt framgår av efterföljande resultat- och balansräkningar samt kassaflödesanalyser och tilläggsupplysningar. Väsentliga risker och osäkerhetsfaktorer Möbelbranschen påverkas av den allmänna konjunkturen, vilket resulterar i att efterfrågan förändras och därmed konsumtions mio årsredovisning 2011/

16 Fem år i översikt s och moderbolagets utveckling i översikt Belopp i tkr (resultat per aktie i kr) 2011/ / / / /08 IFRS IFRS IFRS BFN BFN Nettoomsättning Resultat efter finansiella poster Resultat per aktie 14,32 13,86 10,90 neg neg Eget kapital Balansomslutning Antal anställda Soliditet i % 45,9 47,5 49,0 20,4 28,0 Antal bolag i koncernen - Konceptgivarbolag Butiksbolag, omfattande nio butiker Fastighetsbolag Övriga bolag Nettoomsättning Resultat efter finansiella poster Balansomslutning Soliditet % 56,4 54,0 56,2 28,8 33,7 Antal anställda Nyckeltalsdefinitioner framgår av not 1. I ovanstående resultatutveckling redovisas enligt IFRS för åren 2009/2010, 2010/2011 och 2011/ mio årsredovisning 2011/2012