LedMed Referanse. Antall svar: 11 Svarprosent: 69% Totalindex Gösta Medelsvendsson. LedMed Referanse Beste 25% Teckenförklaring

Transkript

1 LedMed Referanse Gösta Medelsvendsson Antall svar: 11 Svarprosent: 69% Gösta Medelsvendsson LedMed Referanse Beste 25% Totalindex Teckenförklaring Gösta Medelsvendsson LedMed Referanse Beste 25% Diagrammens skala går från men det är endast skalan som illustreras. Ett resultat på under 40 är problematiskt och dessa områden måste prioriteras.

2 VÄGLEDNING LedMed är ett forskningsbaserat kartläggningsverktyg som används för utveckling av goda och effektiva arbetsplatser. Verktyget är utformat för att skapa delaktighet och gemensamt engagemang i frågor som rör den egna arbetsplatsen. Ansvarstagande & handlingsförmåga Arbetsglädje & engagemang Samarbete & gemenskap Förtroende & öppenhet Använd rapporten som underlag för att tillsammans diskutera vad som bör förbättras och hur detta bör göras. Öppna samtal om dessa områden kan stärka hela avdelningen och utgöra underlag för utveckling hos både ledare och medarbetare. Rapporten består av 2 delar. Den första delen tar upp de områden som illustreras i modellen och som alla medarbetare måste ta ett ansvar att utveckla. Detta är en viktig del av ledningsansvaret men ledaren kan inte skapa tillväxt och utveckling på dessa områden utan aktiv medverkan från medarbetarna. Sista sidan i Del 1 utgör ett underlag för samtal och möten där ledaren och medarbetarna gemensamt utvecklar arbetsplatsen. Detta kan ske i form av avdelningsmöten, grupparbeten eller mer informella samtal. Målet är att få till en öppen dialog som involverar alla och som inspirerar till arbetsinsats och ansvar. Del 2 av rapporten har fokus på ledarskap och är avsedd som ett utvecklingsverktyg för ledaren personligen. Detta är ett ansvar som rör ledaren och hans/hennes överordnade. Inom dessa områden förväntas det ingen involvering från medarbetarnas sida, utöver att hjälpa ledaren att förstå den feedback där enskilda punkter är oklara. Ett konstruktivt svar från medarbetarna när det gäller denna undersökning är i sig ett värdefullt bidrag till ledarutveckling. Hela processen (nivå 1 till 5) bör genomföras under en period på 3 4 månader Nivå 1: Ledaren sorterar och får klarhet i egna tankar och känslor kring rapporten och arbetssituationen i formuläret längst bak i häftet som en förberedelse till genomgången på avdelningen. Det kan även vara fördelaktigt med ett samtal med den egna chefen för att få inlägg till mötet med medarbetarna. Nivå 2: Avdelningsmöte med genomgång av rapporten, följt av informella samtal i smågrupper med spontana reaktioner på rapporten och tankar om vilka de viktigaste områdena är. Nivå 3: Grupparbeten med diskussion om de viktigaste områdena. Konkreta exempel på vad rapporten belyser är viktigt för att förstå vad som bör utvecklas. Med grupparbetena som bas väljs några få områden ut. Ansvaret för det enskilda området fördelas bland medarbetarna efter lust-principen - vad har du lust att vara med och ta uti med? Det är fördelaktigt om tre personer tar ett gemensamt ansvar för varje enskilt område. Där rapporten visar att allt är bra tyder det på stor grad av intern belåtenhet. Det är bra, men kan samtidigt medföra en risk för kollektiv självbelåtenhet och brist på förnyelse. För att utveckla oss framåt kan det vara aktuellt att se på det som är enhetens uppdrag. Hur uppfyller vi vår roll gentemot de som är mottagare av våra tjänster, externt eller internt? Vad bör utvecklas? Ansvarsfördelningen följer samma modell som beskrivits ovan. Nivå 4: De smågrupper som har tagit ansvar för ett utvecklingsområde skall uppmärksamma situationer i vardagen som skulle kunna ha hanterats annorlunda eller tagits till vara på ett bättre sätt. Tillsammans kommer de fram till hur detta kan diskuteras på ett öppet och vänligt sätt, och på rätt ställe. Genom uppföljningsmöten blir hela avdelningen involverad i smågruppernas reflektioner och samtal. Nivå 5: Vid utvecklingsperiodens slut (efter cirka 3 månader) samlas avdelningen för utvärdering av hela processen. Vad har vi åstadkommit? Vad visade sig vara svårt? Vad kan vi och resten av organisationen lära av detta?

3 ARBETSRUPPENS RAPPORT ARBETSGLÄDJE Arbetsglädje är ett resultat av engagemang inte en förutsättning för att engagera sig. Arbetsglädje uppstår när vi löser en krävande uppgift och får välförtjänt erkännande för insatsen. När utmaningarna är så små att du inte behöver anstränga dig för att klara av jobbet, blir vardagen grå. När det fordras mer än du kan klara av uppstår det lätt negativ stress. Vi måste själva ta ansvar för att hitta balanspunkten mellan tristess och stress, men arbetsmiljön kan i stor utsträckning bidra till att vi hittar denna goda balans. Arbetsglädje och yrkesstolthet hänger samman med och utgör själva grunden till att ha det bra på jobbet. Tristess ARBETSGLÄDJE ARBETSGLÄDJE ARBETSGLÄDJE Arbetslust mäts med påståendet: Jag går med glädje till mitt arbete. (1) Engagemang: Det känns bra att satsa extra krafter på arbetet, när detta behövs. (2) Utmaningar: Jag känner mig stimulerad av de förväntningar och krav som ställs på mig i arbetet.(3) Komma til sin rätt: Jag har god användning av mina kunskaper och färdigheter i arbetet.(4) Yrkesstolthet: Jag känner att det arbete som jag utför är viktigt och värdefullt. (5) ARBETSGLÄDJE Arbetslust Engagemang Utmaningar Komma til sin rätt Yrkesstolthet KOMMENTARER TILL ARBETSGLÄDJERESULTATEN Det ser ut som om de flesta medarbetarna trivs och känner arbetsglädje men att det fortfarande finns saker att arbeta med. Summeringen nedan kan ge tips angående detta viktiga arbete. Nästan alla medarbetare har goda relationer på arbetsplatsen och ser framemot att gå till jobbet.(1) Det finns ett ovanligt stort engagemang hos de flesta av medarbetarna.(2) Många medarbetare på avdelningen upplever jobbet som utmanande och engagerande.(3) Flera medarbetare anser att de får använda sin egen kompetens och kapacitet i sitt arbete.(4) Samtidigt är känslan av att göra ett viktigt arbete utbredd inom avdelningen.(5)

4 FÖRTROENDE OCH ÖPPENHET Den största utmaningen vi står inför är att åstadkomma bra samtal. Vänlig uppriktighet utgör själva grunden till en bra dialog. Både ledare och medarbetare kan känna sig obekväma när vi skall diskutera med varandra om viktiga områden på arbetsplatsen. Därför blir de områden som verkligen engagerar oss inte diskuterade i öppenhet, men dock i informella samtal där den person eller de personer som detta verkligen berör inte är närvarande. Viktiga förutsättningar för att skapa en bra dialog är ömsesidig respekt, förmåga att tåla oenighet och vilja att prata öppet om vardagens små och stora konflikter. Enighet förenar oss oenighet för oss framåt. Tillsammans med viljan att komma varandra till mötes utgör detta själva grunden till bra samtal. Förtroende och öppenhet total Känsla av att bli värdesatt och respekterad (6) Öppenhet inför konstruktiv kritik (7) Uppriktig och vänlig ton kollegor emellan (8) Försöker åtgärda vardagens konflikter (9) Det råder viss öppen kommunikation på avdelningen men den går att förbättra. Det flesta, men inte alla, medarbetare på avdelningen känner sig uppskattade och respekterade. (6) Samtidigt verkar det som om kritik och förbättringsförslag inte tas upp på avdelningen. (7) Enskilda personer skulle önska att det fanns en mer öppen och ärlig stämning på avdelningen. (8) Vardagens små och stora konflikter kan hanteras på ett bättre sätt. (9) SAMARBETE OCH GEMENSKAP Vi är varandras arbetsmiljö. Att ha en trygg bas där vi känner tillhörighet är viktigt för att kunna vara effektiva och skapa goda resultat tillsammans. Goda relationer till arbetskollegorna betyder inte att vi behöver vara personliga vänner. Det viktiga är att vi visar vänlig professionalism och bidrar till att skapa en bra och effektiv arbetsmiljö för varandra. Det handlar både om att erkänna och använda varandras kompetens och kapacitet. Kollegornas erkännande blick och vetskapen om att vi har deras yrkesmässiga och moraliska stöd i svåra situationer är avgörande för att kunna leverera bra prestationer över tid. God gemenskap och bra samarbete fordrar underhåll och engagemang. Vi måste investera i de goda relationerna för att få en bra arbetsplats. Samarbete och gemenskap total Tillmötesgående kollegor (10) Använder varandras kompetens och kapacitet (11) Kollegorna ställer upp för varandra (12) Tillhörighet och stolthet över arbetsplatsen (13) Avdelningens samarbetsklimat ser ut att vara ett viktigt förbättringsområde. För det första finns det ett bra samspel i arbetsgruppen.(10) För det andra är man lite tillfredsställd med samarbetet med andra avdelningar.(11) Kollegorna ställer i för liten utsträckning upp för varandra när någon behöver hjälp eller avlastning. (12) Enskilda personer känner något liten tillhörighet och är inte så stolta över att vara en del av verksamheten. (13)

5 ANSVARSTAGANDE OCH HANDLINGSFÖRMÅGA Medarbetarskap handlar i stor utsträckning om att ta ansvar. Samtidigt råder det ett tydligt samband mellan ansvar och arbetsglädje. Ansvarsfullt medarbetarskap förutsätter ett personligt engagemang som sträcker sig utöver det som är ett minimikrav i jobbet. Det kostar något att ta ett sådant ansvar och för att det skall vara meningsfullt över tid måste vi uppleva att det blir värdesatt, både av ledaren och av kollegorna. För att kunna ta ansvar utöver minimikravet måste vi ha ett visst handlingsutrymme och vi måste enas om graden av frihet och vilka regler som gäller för att den enskildes handlingsfrihet skall bidra till bra resultat för helheten. Ansvar och handlingsförmåga uppstår individuellt men förutsätter förpliktigande samspel. Ansvarstagande och handlingsförmåga total Professionella och ansvarsmedvetna (14) Försöker hitta mer effektiva arbetssätt (15) Försöker skapa bästa möjliga resultat (16) Förverkligar våra idéer till förbättring (17) Enskilda personer önskar mer ansvar och större handlingsförmåga i vardagen. Medarbetarna tycker i stort sett att arbetsgruppen präglas av professionellt och ansvarsmedvetet arbete. (14) Det finns en utbredd önskan om att man bör satsa betydligt mer på utveckling av mer effektiva arbetsmetoder. (15) Enskilda personer anser att det bör läggas ned en mycket större arbetsinsats för att skapa så goda resultat som Medarbetarna upplever att förmågan att genomföra förbättringar i praktiken inte är tillräckligt hög.(17) FÖRPLIKTIGANDE SAMSPEL Ledare och medarbetare är ömsesidigt beroende av varandra. Förpliktigande samspel innebär att bägge parter aktivt bidrar till att den andre lyckas i sin roll. Den vanligaste hierarkiske tankemodellen förutsätter att ledaren har det hela och fulla ansvaret för hur arbetsplatsen fungerar. Medarbetarskap förutsätter att ledare och medarbetare tar ett gemensamt ansvar för att skapa bra relationer och en effektiv arbetsplats. LedMed innebär att medarbetarna är med i ledningsarbetet. Genom att ledaren inbjuder medarbetarna till att vara med i ledningsarbetet leder detta till bättre beslut och starkare implementerings-förmåga. Samtidigt uppstår det slitstarka relationer mellan ledare och medarbetare. För att detta skall fungera måste bägge parter ta ansvar och visa initiativ och båda parter måste svara på initiativet. Förpliktigande samspel total Medarbetarna är delaktiga i beslutsfattandet (18) Utbyter information och pratar om våra mål (19) Trygghet i att chefen ställer upp (20) Medarbetarna ställer upp för chefen (21) Positivt klimat för initiativtagande (22) Samarbete och kommunikation mellan ledare och medarbetare kan bli något bättre. Medarbetare blir i alltför liten utsträckning involverade i viktiga beslut som rör avdelningen.(18) Ledare och medarbetare bör i större utsträckning utbyta information med varandra och diskutera vad man skall De flesta känner sig trygga med att de har ledarens stöd i svåra situationer. (20) Medarbetarna ställer i stort sett upp när ledaren befinner sig i en krävande situation. (21) Vi ser att de flesta känner att det finns utrymme för att ta initiativ men enskilda personer saknar lite

6 HÄLSOSAM ARBETSSITUATION För att kunna utföra en bra arbetsinsats över tid måste det finnas en balans i vad vi investerar i jobbet och vad vi får tillbaka. Nedan illustreras områden som har stor betydelse för upplevelsen av att ha en sund och bra arbetssituation. Hälsosam arbetssituation total Känns bra att satsa extra kraft på jobbet (2) Uppskattning av särskilt bra arbetsinsats (25) Tillräckligt med tid för att göra ett bra arbete (32) Möjligheter att påverka egen arbetssituation (33) Kan koppla av från jobbet på fritiden (34) De flesta tycker att det råder en bra balans i vad de presterar och vad jobbet ger men enskilda personer känner TESTA DIG SJÄLV Detta är en checklista för utbrändhet: - Du har tidigare haft en brinnande iver på jobbet men känner inte längre att du har något särskilt att ge. - Du har börjat tvivla på din kompetens och din kapacitet; är du tillräckligt bra för jobbet du har? - Du känner dig så sliten att det inte hjälper att vila och du känner fysiskt obehag när du tänker på jobbet. - Du känner dig nedstämd och ibland deprimerad. - Du har sömnproblem, särskilt natten till måndag. Om de flesta av dessa varningssignaler är påtagliga börjar det att bli för mycket för dig. Då behöver du en radikal förändring. Kanske behöver du ett annat arbetssätt? andra arbetsuppgifter? eller ett helt annat ansvarsområde? Källa: Herbert Frudenberger, 1974 Motsatsen till utbrändhet är arbetsglädje och engagemang. Här kan du testa dig själv med basis i positiv psykologi och principerna för medarbetarskap: Kraft Jag är full av energi på jobbet Jag känner mig pigg och redo för jobbet Jag ser framemot att gå till jobbet Dedikation Jag gillar mitt jobb Jobbet inspirerar mig Jag är stolt över jobbet jag gör Fördjupning Jag blir lätt uppslukad av mitt jobb Tiden går fort när jag jobbar Att fördjupa mig i jobbet gör mig glad Lav Høy Resultattabell baserad på svar Väldigt låg (5%)...under 16 Låg (20%)...16 till 25 Medel (50%)...26 till 41 Hög (20%)...42 till 50 Väldigt hög (5%)...över 50 Källa: Wilmar Schaufeli, 2003 UWES Utrecht Work Engagement Scale

7 FRÅGESCHEMA Kompletta formuleringar av de frågor som presenteras i denna rapportdel. Staplarna nedan til höger visar svarsfördelning och svarsprocent. 1 Jag går med glädje till jobbet. 2 Det känns bra att satsa extra kraft på jobbet när det behövs. 3 Jag tycker att mitt jobb är utmanande och engagerande. 4 Jag har god användning av mina kunskaper och färdigheter i det dagliga arbetet. 5 Jag tycker att det arbete som jag utför är viktigt. 6 Jag känner mig värdesatt och respekterad av mina kollegor. 7 Det känns bra att framföra konstruktiv kritik i vår arbetsgrupp. 8 Mina kollegor säger vad de tycker på ett uppriktigt och vänligt sätt. 9 Vi försöker åtgärda de små och stora konflikter som uppstår i vardagen. 10 Mina kollegor är tillmötesgående när jag vill prata med dem. 11 I vår arbetsgrupp använder vi varandras kompetens och arbetskapacitet. 12 Vi ställer upp för varandra när någon behöver hjälp eller avlastning. 13 Jag känner stolthet över att vara en del av denna arbetsplats. 14 Alla i vår arbetsgrupp är professionella och ansvarsmedvetna i sina arbetsutföranden. 15 I vår arbetsgrupp försöker vi ständigt hitta mer effektiva arbetssätt. 16 I vår arbetsgrupp försöker alla skapa så goda resultat som möjligt. 17 I vår arbetsgrupp klarar vi av att förverkliga våra idéer till förbättring och utveckling. 18 Viktiga beslut är ofta ett resultat av gemensamma insatser från chef och medarbetare. 19 Chef och medarbetare utbyter information och pratar om vad vi skall åstadkomma. 20 Jag litar på att min chef ställer upp för mig i det fall jag skulle befinna mig i en svår situation. 21 Medarbetarna ställer upp för chefen när han/hon befinner sig i en krävande situation. 22 Ansvarstagande och initiativ uppskattas i vår arbetsgrupp. 32 Jag har som oftast tillräckligt med tid att utföra mitt arbete på ett tillfredsställande sätt. 33 Jag känner att jag har bra möjligheter att påverka min egen arbetssituation. 34 Jag har inga problem med att koppla av från jobbet på fritiden. Går med glädje till jobbet (1) Känns bra att satsa extra kraft på jobbet (2) Utmanande och engagerande jobb (3) Medarbetares kunskaper kommer till sin rätt (4) Upplevelse av att arbetet är viktigt (5) Känsla av att bli värdesatt och respekterad (6) Öppenhet inför konstruktiv kritik (7) Uppriktig och vänlig ton kollegor emellan (8) Försöker åtgärda vardagens konflikter (9) Tillmötesgående kollegor (10) Använder varandras kompetens och kapacitet (11) Kollegorna ställer upp för varandra (12) Tillhörighet och stolthet över arbetsplatsen (13) Professionella och ansvarsmedvetna (14) Försöker hitta mer effektiva arbetssätt (15) Försöker skapa bästa möjliga resultat (16) Förverkligar våra idéer till förbättring (17) Medarbetarna är delaktiga i beslutsfattandet (18) Utbyter information och pratar om våra mål (19) Trygghet i att chefen ställer upp (20) Medarbetarna ställer upp för chefen (21) Positivt klimat för initiativtagande (22) Tillräckligt med tid för att göra ett bra arbete (32) Möjligheter att påverka egen arbetssituation (33) Kan koppla av från jobbet på fritiden (34) Helt oenig Delvis oenig Delvis enig Helt enig

8 Förutsättningar för arbetsglädje Vilka arbetsuppgifter skapar arbetsglädje? Vad är det som gör dessa arbetsuppgifter mer spännande än andra? Vilka arbetsuppgifter och ansvarsområden är så lite utmanande att de blir tråkiga? Hur kan dessa göras mer stimulerande? Inom vilka arbetsuppgifter och ansvarsområden är kraven så höga att medarbetare ofta känner sig stressade? Vilka förändringar i ansvarsfördelningen skulle kunna ge en bättre balans mellan krav och förmåga? Förtroende och öppenhet Inom vilka områden och på vilket sätt visar vi varandra öppenhet, tillit och ärlighet? Vad betyder detta för oss? Inom vilka områden och på vilket sätt borde vi visa varandra mer öppenhet, tillit och ärlighet? Vad är det som hindrar eller motverkar att vi gör detta? Samarbete och gemenskap Inom vilka områden är det ett speciellt gott samarbete? Vem brukar ta initiativ till samarbete och är duktiga på att samarbete? Var borde det finnas ett bättre samarbete? Hur kan du eller andra i arbetsgruppen ta initiativ till detta? Ansvar och handlingsutrymme Inom vilka områden och arbetsuppgifter brukar vi ta ansvar, utan att detta känns alltför betungande? Inom vilka områden borde vi ta ett större ansvar och vad kan göras för att underlätta ett sådant ansvarstagande? Förslag till åtgärder Vilka punkter i denna rapport bör vi prioritera och ta tag i omgående? Vad kan var och en som medarbetare göra själv för att skapa förbättringar inom dessa områden? Vad bör chefen (eller andra) ta tag i för att det skall bli den utveckling som vi önskar oss?

9 LEDARENS RAPPORT Ett gott ledarskap handlar om att ha god styrning på verksamheten och samtidigt kunna motivera medarbetarna till att göra goda arbetsinsatser. Som chef behöver du ställa krav och följa upp på ett sådant sätt att medarbetarna får lust att satsa sin energi på arbetet. En chef som har en mycket motiverande ledarstil men som inte ställer krav och följer upp blir lätt betraktad som en svag chef. En chef som ställer tydliga krav och som följer upp, men som gör lite för motivera, riskerar att få lydiga men håglösa och passiva medarbetare. Utmaningen som chef är att finna en bra balans mellan styrning och uppföljning och en motiverande ledarstil. Motiverande ledarskap total Konstruktiv feedback på arbetsinsats (23) Frihet att hitta arbetssätt som känns effektiva (24) Uppskattning av särskilt bra arbetsinsats (25) Chefen lyssnar på idéer och förslag (26) Chefen bemöter medarbetarna bra (27) Det finns förhållandevis bra resultat när det gäller motiverande ledning på denna avdelning. Medarbetarna saknar ofta feedback på egen arbetsinsats och konstruktiva förslag.(23) Medarbetarna har i ganska god utsträckning frihet att lägga upp arbetet på ett sätt som är effektivt för dem. (24) En del medarbetare saknar uppmärksamhet av ledaren när de har utfört ett extra bra arbete. (25) De flesta upplever även att ledaren är intresserad av deras förslag och idéer. (26) Samtidigt ser vi att medarbetarna känner sig bemötta på ett bra sätt av sin ledare. (27) Styrning och kontroll total Tydliga besked om prioriteringar (28) Tydliga förväntningar på arbetsinsats (29) Chefen ser till att beslut genomförs (30) Chefen tar tag i bristfällig arbetsinsats (31) Medarbetarna önskar klar och tydlig ledning på en del områden. En del medarbetare önskar att ledaren ger klara besked om avdelningens prioriteringar. (28) Det finns ett stort behov av tydligare besked om vilken arbetsinsats som förväntas av medarbetarna. (29) Man önskar mer handlingskraft från ledarens sida så att det som avtalats även blir genomfört oftare. (30) Samtidigt anser flera att chefen bör ta tag i dåliga arbetsinsatser och resultat mer regelbundet.(31)

10 FRÅGESCHEMA Kompletta formuleringar av de frågor som presenteras i denna rapportdel. Staplarna nedan til höger visar svarsfördelning och svarsprocent. 23 Min chef ger mig konstruktiv feedback på hur jag utför arbetet. 24 Min chef ger mig handlingsfrihet att lägga upp jobbet på ett sätt som känns effektivt för mig. 25 Min chef uppmärksammar när jag gjort ett särskilt bra arbete. 26 Min chef lyssnar intresserat när jag kommer med förslag och idéer. 27 Jag känner att min chef bemöter mig bra. 28 Min chef ger tydliga besked om företagets framtida prioriteringar. 29 Min chef ger tydliga och klara besked om vad som förväntas av min arbetsinsats. 30 Min chef följer upp och ser till att det som man fattat beslut om även blir genomfört. 31 Min chef tar tag i bristfälliga arbetsinsatser och resultat. Konstruktiv feedback på arbetsinsats (23) Frihet att hitta arbetssätt som känns effektiva (24) Uppskattning av särskilt bra arbetsinsats (25) Chefen lyssnar på idéer och förslag (26) Chefen bemöter medarbetarna bra (27) Tydliga besked om prioriteringar (28) Tydliga förväntningar på arbetsinsats (29) Chefen ser till att beslut genomförs (30) Chefen tar tag i bristfällig arbetsinsats (31) Helt oenig Delvis oenig Delvis enig Helt enig RANGERAD LISTA Chefen bemöter medarbetarna bra (27) Frihet att hitta arbetssätt som känns effektiva (24) Chefen lyssnar på idéer och förslag (26) Tydliga besked om prioriteringar (28) Uppskattning av särskilt bra arbetsinsats (25) Konstruktiv feedback på arbetsinsats (23) Chefen tar tag i bristfällig arbetsinsats (31) Chefen ser till att beslut genomförs (30) Tydliga förväntningar på arbetsinsats (29)

11 Spontan reaktion på rapporten Vad i denna återföring har känts upplysande och uppmuntrande för dig? Hur kan du ta med dig detta i ditt fortsatta ledaruppdrag? Finns det information i rapporten som du har svårt att förstå eller svårt att acceptera? Vad kan ligga bakom denna återkoppling? Vem kan hjälpa dig med att uttolka denna återkoppling och ge konkreta råd och förslag till utveckling och förändring? Din egen arbetsglädje Vilka uppgifter och arbetssituationer är viktiga källor till arbetsglädje och engagemang i ditt ledaruppdrag? Vilka uppgifter och arbetssituationer i ditt ledaruppdrag utför du utan entusiasm och tillräckligt med energi? Är det några av dessa arbetsuppgifter som kan delegeras, eller kan de utföras på ett annat sätt? Vilka uppgifter och arbetssituationer är så besvärliga och krävande, professionellt eller personligt, att de skapar stress och obehag? Vad kan du göra för att reducera detta? Relationer till medarbetare och verksamhetsutveckling Inom vilka områden har det varit mest utveckling och mognad på arbetsplatsen under det senaste året? Inom vilka områden borde det vara mer utveckling och mognad på arbetsplatsen? På vilket sätt tog dina medarbetare till sig resultaten i denna rapport och vilket engagemang visade medarbetarna i diskussionerna? Vad kan göras för att stärka och vidmakthålla medarbetarnas engagemang i frågor som rör utveckling av den egna arbetsplatsen? Handlingsplan för personlig utveckling Vad för områden när det gäller ditt eget ledarbeteende vill du helst arbeta med att förbättra under det kommande verksamhetsåret? Inom vilka områden är det mest angeläget och borde du helst ta tag i när det gäller din personliga utveckling? Finns det någon skillnad mellan vad du helst vill arbeta med och vad som är mest väsentligt?