STÅNGÅSTADEN ÅRSREDOVISNING 2015 DEL 1 VERKSAMHETEN

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "STÅNGÅSTADEN ÅRSREDOVISNING 2015 DEL 1 VERKSAMHETEN"

Transkript

1 STÅNGÅSTADEN ÅRSREDOVISNING 2015 DEL 1 VERKSAMHETEN

2 LÄS OCKSÅ: STÅNGÅSTADEN ÅRSREDOVISNING 2015 DEL 2 HÅLLBARHET DEL 2 HÅLLBARHET STÅNGÅSTADEN ÅRSREDOVISNING 2015 DEL 3 EKONOMI DEL 3 EKONOMI Produktion Ariom Reklambyrå Foto John Sandlund, David Einar m.fl. Tryck Larsson Offsettryck 2

3 INNEHÅLL 9 4 Året i korthet 6 Vd har ordet 9 Strategier, mål och affärsplan 19 Möjligheter och risker KUNDERNA 28 Affärsområde Boende 40 Affärsområde Lokal 42 Studentbostäder i Linköping AB 50 Bryggaregården AB FASTIGHETERNA 54 Linköping - Sveriges femte största stad 58 Vi skapar attraktionskraft 61 Fastighetsvärdering 66 Rekordstor nyproduktion 68 Pågående och planerade projekt 72 Ombyggnationer och områdesutveckling 74 Fastighetsinnehav 78 Flerårsjämförelse

4 4 ÅRET I KORTHET

5 ÅRET I KORTHET ÅRET I KORTHET 5

6 6 VD HAR ORDET

7 VD HAR ORDET Året som gått har varit oroligt och turbulent ute i världen. Andra halvåret 2015 har präglats av terrorhot och av flyktingkrisen både på lokal och nationell nivå. Ökningen av antalet nyanlända kommer att ställa ännu högre krav på ett ökat bostadsbyggande. I Linköping har bostadsbyggandet nått rekordnivåer under 2015 vilket givetvis underlättar men vi kommer ändå att behöva tänka i nya banor och hitta nya samarbeten för att lösa utmaningarna de kommande åren. Vårt utgångsläge är lyckligtvis bra. Det går bra för Linköping och det är fortfarande väldigt goda förutsättningar att driva bostadsbolag med låga räntor och hög efterfrågan på bostäder. Stångåstaden har också en finansiell ställning som möjliggör stora satsningar på nya bostäder och på hållbarhet. RESULTATET 2015 ÄR STARKT. Resultatet efter finansnetto uppgår till 217 Mkr och innehåller inga stora reavinster. Förutsättningarna är bra med rekordlåg ränta och hög efterfrågan på bostäder. Året som gått har dessutom varit ovanligt varmt vilket påverkat bolagets driftkostnader positivt. Räntekostnaderna och avskrivningarna är också lägre än budgeterat. Vi har även under 2015 kunnat hålla en mycket hög nivå på underhållet utan att göra avkall på vår resultatnivå. Stångåstaden har en stark finansiell ställning som vi ska bibehålla när vi går in i en period av väldigt stora investeringar i både ny- och ombyggnationer de kommande åren. Ny styrelse och ny affärsplan Stångåstaden fick en ny styrelse som tillträdde under våren. Under hösten lade vi ned ett stort arbete på att arbeta fram en ny affärsplan som bygger på bolagets vision och nya ägardirektiv. Alla medarbetare inklusive styrelsen var inblandade i att ta fram inriktningen för Stångåstaden och sätta upp mål för de kommande åren. För att hela företaget ska dra i samma riktning arbetar vi med gemensamma affärskritiska områden. Vi kommer att ha extra fokus på kund, fastighetsutveckling, hållbarhet, kvalitetsarbete, organisation och kompetens samt innovation. Det är många områden men för att lyckas i framtiden tror jag att det är avgörande att vi klarar av att ha en stor bredd på vår verksamhet. Vårt uppdrag är mycket större idag än när bolaget grundades för över 70 år sedan. Då handlade det nästan uteslutande om att bygga nya bostäder. Nu ska och vill vi vara med och bidra till hela Linköpings utveckling. Bostadsbyggande på rekordnivåer Bostadsbyggandet har tagit fart på riktigt under Vi har invigt och färdigställt drygt 200 nya lägenheter, bland annat i Folkets Park, Harvestad och Lambohov. I dagsläget pågår dessutom byggnation av ytterligare 750 nya bostäder i Harvestad, Valla, Vallastaden, Majelden, Vasastaden, Gottfridsberg och Linghem. Under 2016 är vår förhoppning att vi startar produktionen av ytterligare cirka 600 nya bostäder, bland annat i Övre Vasastaden, City och Valla. Dagens nivå på bostadsbyggande är rekordhögt även om vi jämför med miljonprogrammets dagar. Det sätter hela organisationen på prov och vi arbetar intensivt med att förstärka där det behövs och även effektivisera våra processer så att vi klarar att leverera med hög kvalitet. De upphandlingar som genomförts under året har gjorts på rimliga nivåer men en oro finns för att alla de investeringar som planeras i Linköping och Sverige kommer VD HAR ORDET 7

8 att påverka och fördyra prisbilden på entreprenader. Vi har haft en skenande utveckling av byggkostnaderna det senaste decenniet och det är viktigt att vi i branschen arbetar för att bryta den trenden. Hållbarhet Vår ambition är att hållbarhetsfrågorna ska bli en naturlig del av vår vardag. På miljösidan arbetar vi vidare med 25/25 som innebär att vi ska spara 25 procent köpt energi till år Vi jobbar brett med ombyggnationer, energisparåtgärder och beteendeförändringar men satsar även på förnyelsebar energi i form av solenergi och vindkraft. Stångåstaden är dessutom certifierade enligt ISO sedan många år för att effektivt styra och ständigt förbättra vårt miljöarbete. Vi lägger också stor kraft på social hållbarhet. Vi har startat extra stadsdelssatsningar med nya förvaltningsmodeller i Skäggetorp och Ryd under året som gått. Vi har en mängd föreningssamarbeten och vi arbetar med att stärka sysselsättningen till exempel genom att ställa sociala krav i upphandlingar. Vi arbetar givetvis också med ekonomisk hållbarhet. Ett bostadsbolag hanterar mycket stora ekonomiska värden och vi går just nu in i en otroligt intensiv period med historiskt tunga investeringar. Det är oerhört viktigt att vi hushåller på bästa sätt med våra resurser och ser till att de investeringar vi gör är långsiktigt lönsamma. En stark finansiell ställning ger oss både möjligheter att investera och att kunna erbjuda en riktigt bra förvaltning och service i framtiden. Vår absolut viktigaste fråga är att ta hand om alla kunder på ett så bra sätt som möjligt. Och det har gett resultat. Nyligen tilldelades Stångåstaden Kundkristallen för sjunde året i rad. Kunder, varumärke och organisation Vår absolut viktigaste fråga, som vi jobbar med varje dag, är att ta hand om alla kunder på ett så bra sätt som möjligt. För att veta vad kunderna tycker genomför vi undersökningar varje år. Vi lägger ett stort jobb på att analysera resultatet och lägger upp planeringen efter vad som kommit fram i undersökningen. Nyligen tilldelades Stångåstaden Kundkristallen för att vi har Sveriges nöjdaste kunder bland stora bostadsbolag för sjunde året i rad. Det känns som ett bra kvitto på att vi arbetar rätt och att den organisationsförändring vi genomfört under året ytterligare har stärkt bolaget. Utmaningen för framtiden är att hitta nya sätt att möta våra kunder, hitta nya attraktiva förvaltningskoncept och inte minst hänga med i och dra nytta av den digitalisering som sker på fler och fler områden. Kompetensförsörjning är ett annat fokusområde i Stångåstaden. För oss handlar det både om att utveckla de medarbetare som redan jobbar hos oss och om att kunna attrahera de allra bästa när vi rekryterar externt. Vi måste förstås tänka långsiktigt också, speciellt om vi ska kunna var med och tävla om de unga talangerna i framtiden. Vi jobbar intensivt med vårt varumärke både som företag och som arbetsgivare och lägger även mycket tid internt på ledarutveckling och arbete med företagskulturen och våra värderingar. Jag är övertygad om att det ger nöjdare kunder och skapar lönsamhet på både kort och lång sikt. Framåtblick Jag ser med stor tillförsikt på framtiden. Vi har otroligt många kompetenta medarbetare som är grunden för att vi ska lyckas. Stångåstaden står också väl rustat ekonomiskt när vi går in i en expansiv fas med ökade investeringar. Vi har resurser att arbeta med hållbarhet, vara innovativa och hänga med i den nya digitaliserade världen. Jag skulle avslutningsvis vilja rikta ett stort tack till alla duktiga medarbetare i företaget och till Stångåstadens styrelse för bra samarbete under året. Fredrik Törnqvist Vd, AB Stångåstaden 8 VD HAR ORDET

9 STRATEGIER, MÅL OCH AFFÄRSPLAN Utvecklingen av affärsverksamheten bygger på en helhetssyn där en stark vision utgör kärnan. Koncernen antog 2013 en ny vision Ett steg före. Visionen innebär att vi ska vara ett företag som ligger i framkant och driver utvecklingen i branschen. Vi ska vara proaktiva, modiga och ha drivkraft både i vårt vardagsarbete och i strategiska frågor. STRATEGIER, MÅL OCH AFFÄRSPLAN 9

10 3 Stångåstadens affärsplan baseras på ägardirektiv och treårsplan för åren STÅNGÅSTADENS AFFÄRSPLAN för 2016 baseras på ägardirektiv, visionen och fastställd treårsplan för åren Bolaget har tillsammans med styrelsen och ledningen tagit fram en affärsplan som sen ligger till grund för varje enhets egna affärsplan. Under det senaste åren har vi fortsatt att utveckla och förstärka Stångåstadens värdegrund. Den ska genomsyra allt vi säger och gör och bilda en bas för vårt dagliga arbete. Våra strategier, policys och ramverk grundar sig på våra värderingar. Värdegrunden tydliggör också krav och förväntningar på våra ledare och medarbetare. För att vision och mål ska uppnås krävs fokus på områden där vi kan bli bättre. De affärskritiska huvudområdena för de kommande åren är Kund, Fastighetsutveckling, Hållbarhet, Kvalitet, Organisation och Kompetens samt Innovation. Verksamheten följs upp kontinuerligt via bland annat balanserat styrkort på olika nivåer utifrån fem perspektiv; kund, medarbetare, ekonomi, process och utveckling. Ett arbete pågår ständigt för att finna balansen i den breda verksamhet Stångåstaden bedriver så att bolaget bidrar till att utveckla Linköping på bästa sätt. 10 STRATEGIER, MÅL OCH AFFÄRSPLAN

11 STÅNGÅSTADENS VISION ETT STEG FÖRE År 2013 bestämde vi oss för att ta nästa kliv i Stångåstadens utveckling. Tillsammans med alla medarbetare formulerades vår framtidsbild för 2025 och vi fastställde kompassriktningen genom vår vision: Ett steg före. Framtidsbilden konkretiserar vår vision. Den visar på ett tydligt sätt vad Ett steg före innebär och vad vi ska uträtta till år ETT STEG FÖRE - FÖR LINKÖPING Året är 2025 och Linköping passerar ännu en milstolpe, invånare. Människor trivs och känner framtidstro, stadens näringsliv växer kraftigt och universitetet blomstrar. Och mitt i detta finns Stångåstaden, som på ett proaktivt och långsiktigt sätt skapar förutsättningar för denna utveckling. Under en tioårsperiod har vi gjort rekordstora investeringar i nya stadsdelar, till exempel i Stångebro där stadens nya resecentrum växer fram. Med samma engagemang utvecklar vi även befintliga bostadsområden och fastigheter och sammantaget har vårt fokus gett resultat. Idag har Stångåstaden stärkt sin roll som ledande aktör på en bostadsmarknad i balans. ETT STEG FÖRE - FÖR MEDARBETARNA År 2025 är Stångåstaden en av regionens intressantaste arbetsgivare och ett av de starkaste varumärkena, alla kategorier. Vår långsiktiga kompetensförsörjningsstrategi bär frukt och vi attraherar både de yngre talangerna och de mer erfarna förmågorna. Stångåstaden har gott rykte som arbetsgivare, våra medarbetare är nöjda och brinner för sina uppdrag och i vår värderingsbaserade företagskultur får individen möjlighet att växa och utvecklas i arbetet. ETT STEG FÖRE - FÖR KUNDERNA År 2025 konstaterar vi med glädje att allt fler väljer Stångåstaden som värd. Vi utvecklar boende för alla behov och plånböcker och för alla generationer. Genom nybyggnation och omfattande satsningar på renoveringar kan vi erbjuda attraktivt boende med smått unik valfrihet avseende miljöer, kundanpassning, utrustningsstandard och prisnivåer. Vi ligger i framkant när det gäller att integrera digital teknik i boendet och kopplat till detta har vi fortsatt utveckla vårt serviceprogram för maximal bekvämlighet och tillgänglighet. Därigenom har vi befäst vår position som Sveriges ledande bostadsbolag när det gäller service. ETT STEG FÖRE - FÖR EN HÅLLBAR FRAMTID I många år har hållbarhet genomsyrat allt vi gör och år 2025 är Stångåstaden ett föredöme bland bostadsbolag i Europa. Vårt egenutvecklade program för effektivitet och ständiga förbättringar ligger till grund för hållbarhetsarbetet och vi bjuder in kunder och intressenter i alla stadsdelar att delta aktivt på olika sätt. Tillsammans hjälps vi åt att tänka och agera klimatsmart, och med gemensamma krafter skapar vi trygghet i våra bostadsområden så att alla människor, oavsett generation eller kultur, kan känna sig välkomna hem. Stångåstaden står för utveckling, långsiktighet och hållbarhet. Nu och i framtiden. STRATEGIER, MÅL OCH AFFÄRSPLAN 11

12 Vi ska följa med i utvecklingen, ligga i framkant och införa flera digitala tjänster som frigör tid för oss, våra kunder och entreprenörer. Affärskritiska områden Bolaget har en bred verksamhet där de affärskritiska områdena är Kund, Fastighetsutveckling, Hållbarhet, Kvalitet, Organisation och kompetens samt Innovation. En kraftfull satsning kommer att göras de kommande åren för att öka nyproduktionen av bostäder och ombyggnadstakten av det befintliga bostadsbeståndet. Under varje affärskritiskt område ges en eller flera målbilder där vi ska vara om tre till fem år. Kundservice Vi ska vara bäst på service bland större bostadsbolag och även hålla hög klass i jämförelse med andra branscher. Vi ska vara nära våra kunder och utveckla verksamheten i samverkan för att fånga upp kundernas behov. Vi ska följa med i utvecklingen, ligga i framkant och införa flera digitala tjänster som frigör tid för oss, våra kunder och entreprenörer. Målbild tre-fem år Digitala tjänster/digitalisering Vi erbjuder många av våra tjänster digitalt. Vi har komplett automatiserade digitala flöden där våra system är väl integrerade med varandra. Kunden ska hitta all information via digitala kanaler och uppleva det smidigt och effektivt att ha kontakt med oss digitalt. Nya servicetjänster och koncept Vi har lanserat flera nya servicetjänster och koncept som tagits fram i nära samarbete med våra kunder. Vårt erbjudande ska av kunden upplevas som attraktivt och individuellt anpassat. Kundsamverkan och kundmöten Vi erbjuder fler personliga och positiva kundmöten i våra bostadsområden, både individuellt och i grupp. Kunderna upplever i högre grad kontakten med oss som professionell och engagerad. Fastighetsutveckling Tillgången på bostäder ska följa efterfrågan och därmed möjliggöra att kommunen växer. Ombyggnationer och renoveringar ska matcha kundernas varierade efterfrågan om standard och betalningsvilja på ett sätt som långsiktigt stärker attraktivitet, miljöprestanda och säkerställer våra fastighetsvärden. Vi ska ha väl fungerande arbetssätt internt med tydliga roller i våra byggprocesser. Målbild tre-fem år Nyproduktion Vi bygger i genomsnitt 500 bostäder/år. Vår nyproduktion erbjuder variation och bredd och tar hänsyn till många faktorer. Ombyggnation/Renovering Vi renoverar i olika nivåer anpassade efter kundgrupp, med större valfrihet och nya flexibla tillvalspaket. Vi renoverar lägenheter årligen. Områdesutveckling Vi har strategier för hur våra områden ska utvecklas. I större ombyggnationsprojekt beaktar vi alltid hela områdets utveckling för att öka attraktiviteten och värdeutvecklingen. Hållbarhet Vi ska bedriva ett framgångsrikt hållbarhetsarbete och vara ett föredöme 12 STRATEGIER, MÅL OCH AFFÄRSPLAN

13 inom branschen. Våra bostadsområden och fastigheter ska kännetecknas av trivsel, effektivt resursutnyttjande och långsiktig värdeutveckling. Genom att arbeta med social hållbarhet ska vi öka tryggheten och minska segregationen i våra bostadsområden. Vi ska höja våra miljömål i takt med utvecklingen inom området och involvera våra medarbetare, kunder och entreprenörer i arbetet. Genom ett tydligt ledarskap får vi en affärsmässighet, som genomsyrar hela företaget. Målbild tre-fem år Social hållbarhet Vi har en tydlig mångfaldsstrategi som innebär att vi utvecklar och tillvaratar olika egenskaper, bakgrunder och livserfarenheter hos våra medarbetare och entreprenörer för att kunna ge bättre service och erbjudande till våra befintliga och framtida kunder. Vi ser ett positivt resultat av vårt arbete med stadsdelsutveckling när det gäller trygghet och attraktivitet. Vi arbetar med sociala krav i våra upphandlingar på ett naturligt sätt. Miljömässig hållbarhet Vi bygger och förvaltar våra fastigheter enligt aktuella miljöcertifieringsnormer och en majoritet av våra nyproduktionsprojekt är miljöcertifierade. Vi är självförsörjande på fastighetsel. Vi bedriver ett framgångsrikt arbete med våra kunder när det gäller beteendeförändringar (avfall, energi m.m). Vi driver ett lagarbete mot det gemensamma målet 25/25 och följer vår besparingsplan, där vi ska spara 25 procent köpt energi fram till Ekonomisk hållbarhet Vi har utvecklat en modell för systematisk hyressättning som vi, Hyresgästföreningen och våra kunder är nöjda med. Vi är kostnadsmedvetna och arbetar affärsmässigt i vardagen. Våra investeringar är långsiktigt ekonomiskt hållbara. Vi bedriver ett framgångsrikt arbete tillsammans med våra kunder när det gäller beteendeförändringar till exempel när det gäller avfall och energi. STRATEGIER, MÅL OCH AFFÄRSPLAN 13

14 Kvalitet Vi ska ha väl inarbetade system och arbetssätt för kvalitetsuppföljning, riskhantering och intern kontroll samt målstyrning. Uppföljning ska genomsyra vår vardag och vara en naturlig del av vår verksamhetsutveckling. Intern kontroll ska vara integrerat i verksamheten, hjälpa oss att kontrollera rätt saker och minimera fel i arbetet. Vi ska ha tydliga mål som engagerar, utvecklar verksamheten och ger ett gott resultat. En struktur för dokumenthantering ska stödja vårt systematiska kvalitetsarbete. Målbild tre-fem år Kvalitetsuppföljning Vi har ett kvalitetssystem som stödjer oss i arbetet med att följa upp och kontrollera alla viktiga delar i förvaltningen för att säkerställa att vi levererar rätt kvalitet. Vi har rätt kompetens och modeller för upphandling och inköp som säkerställer kvalitet, pris, beställning och leverans. Vi är kända hos våra leverantörer för vårt kvalitetsuppföljningsarbete. Intern kontroll Våra ägare, intressenter och medarbetare känner sig trygga med våra arbetssätt och rutiner för verksamhetsstyrning, riskhantering och intern kontroll. Målstyrning Vi har ett systemstöd som möjliggör att vi på ett enkelt sätt kan följa upp mål och aktiviteter kopplat till affärsplan och budget. Vi har tydliga mål på alla organisatoriska nivåer som är nedbrutna på individnivå. Vi ska ha tydliga mål som engagerar, utvecklar verksamheten och ger ett gott resultat. 14 STRATEGIER, MÅL OCH AFFÄRSPLAN

15 Organisation och kompetens Vår organisation ska vara rustad för att möta snabba förändringar i omvärlden och därmed bibehålla och utveckla konkurrenskraften och lönsamheten. Som grund behöver vi ha väl fungerande processer, roller och arbetssätt. För att säkerställa våra kompetensbehov ska vi arbeta för att attrahera och rekrytera motiverade och engagerade medarbetare med rätt kompetens, samtidigt som vi ska bibehålla och utveckla befintliga medarbetare. Arbetet ska organiseras så att arbetsuppgifter utförs av rätt personer i syfte att optimera effektivitet och arbetsglädje. Vår gemensamma värdegrund är grunden till hur vi agerar internt och externt i vår vardag. Våra ledare ska vara goda förebilder och ska tillsammans med medarbetarna leva enligt vår värdegrund. Vi ska stärka vårt varumärke och vår arbetsgivarposition i regionen ytterligare. Målbild tre-fem år Kompetensförsörjning Vi har en långsiktig plan och arbetar aktivt med vår kompetensförsörjning för att säkerställa att vi har engagerade och motiverade medarbetare med rätt kompetens för att möta framtida utmaningar. Vi har en kreativ och dynamisk arbetsmiljö där mångfald är ett naturligt inslag. Vi har anpassat och förberett vår organisation för kommande utmaningar inom ny- och ombyggnation. Värderingsstyrd organisation Alla i företaget lever och agerar utifrån vår gemensamma värdegrund och vi har skapat en enad företagskultur. Feedback är en naturlig del av vårt förhållningssätt i vardagen och utvecklar vår verksamhet. Vi är kända för vårt värdegrundsarbete. Varumärket/arbetsgivarvarumärke Vi har ett starkt varumärke och är en av regionens mest attraktiva arbetsgivare. Våra medarbetare, samarbetspartners, ägare och kunder är stolta över att vara en del av Stångåstaden och är goda ambassadörer för vårt företag. Innovation Innovation ska vara ett prioriterat område för att uppnå vår vision Ett steg före. Genom att ompröva, ifrågasätta, omvärldsspana och analysera ska vi ständigt utveckla och förbättra vår verksamhet och våra affärsmodeller. Vi ska ha helikoptersyn och arbeta strategiskt för att hitta nya koncept och modeller. Idéer föder idéer och även om allt inte genomförs, ska vi satsa stort och ta tillvara på våra medarbetares idérikedom och kreativitet. Målbild tre-fem år Konceptutveckling och nya förvaltningsmodeller Vi ligger i framkant med utveckling av nya förvaltningsmodeller utifrån våra fastigheter och bostadsområdens olika förutsättningar. Vi har etablerat nya och affärsmässiga konceptboenden produkter och tjänster - efter kundernas önskemål. Ständiga förbättringar Vi har ett företagsklimat där ständiga förbättringar är naturligt och en kultur som främjar innovation och utveckling. Vi är kända för att vara nytänkande och bedriver ett framgångsrikt innovationsarbete. Genom att ompröva, ifrågasätta, omvärldsspana och analysera ska vi ständigt utveckla och förbättra vår verksamhet och våra affärsmodeller. STRATEGIER, MÅL OCH AFFÄRSPLAN 15

16 I koncernens mål anges fem olika perspektiv som företaget utgår ifrån; kund, medarbetare, ekonomi, process och utveckling. Kundperspektiv I kundperspektivet anges framgångsfaktorer och mål för att uppnå hög kundtillfredsställelse, såväl för interna som externa kunder. En viktig del i kundperspektivet är att analysera kundundersökningarna för att kunna bibehålla våra starka sidor och förbättra brister som kunderna har upplevt. Mätning i koncernens styrkort sker endast mot externa kunder. För att mäta hur nöjda nuvarande kunder är använder vi en frågeenkät Nöjd Kund Index, NKI, för både Stångåstaden och Studentbostäder. För att få en uppfattning om hur vi generellt uppfattas av Linköpingsbor och få en bild av vad de tycker som inte är kunder idag, använder vi varumärkesmätningen som nyckeltal. Medarbetarperspektiv I medarbetarperspektivet anges framgångsfaktorer och mål för att uppnå hög medarbetartillfredsställelse, samt hur vi skapar en framgångsrik kultur. Från år 2015 använder vi undersökningen Great Place to Work. Mätningen görs inom fem områden; trovärdighet, respekt, rättvisa, stolthet och kamratskap. Ekonomiperspektiv I ekonomiperspektivet anges framgångsfaktorer och mål för att uppnå lönsamhet. Vi räknar med att en ökad satsning på nyproduktion och ombyggnation är möjlig att genomföra utan att koncernens resultat kommer att försämras. För att uppnå detta är det viktigt att fortsätta att arbeta med ständiga förbättringar i det dagliga arbetet. På koncernnivå mäter vi direktavkastningen på marknadsvärden som även finns med i bolagets ägardirektiv. Vi fortsätter att satsa på boendeutveckling i syfte att skapa miljöer där människor trivs och bor kvar. Vi använder även resultat efter finansiella poster som nyckeltal på koncernnivå. Processperspektiv I processperspektivet anges mål, strategier och aktiviteter för att effektivisera och utveckla våra processer. Utveckling av våra processer sker genom ständiga förbättringar. Processernas utvecklingstakt är föränderligt över tiden och ska följa vad verksamheten i övrigt prioriterar och fokuserar på. Fokusprocesser 2016 Fokusprocesser för 2016 är ombyggnation, kompetensförsörjning, reparation och service samt nybyggnation. Utvecklingsperspektiv I utvecklingsperspektivet anges mål, strategier och aktiviteter för vår förmåga att ständigt förbättra och utveckla verksamheten. Vi har valt att fokusera på nyckeltal kring nyproduktion av bostäder, genomförda energisparåtgärder samt kundernas trygghetsupplevelse. Sammanfattning Stångåstadens verksamhet drivs vidare under 2016 efter affärsmässiga principer. Satsningarna på boendeutveckling fortsätter i syfte att skapa miljöer där människor trivs och bor kvar. Vi vill bibehålla den höga ambitionen avseende service, miljöarbete och underhåll i befintligt bestånd. Dessutom kommer de redan uppgraderade satsningarna på social hållbarhet samt investeringar i nyproduktion att bibehållas, allt för att bidra till att Linköping utvecklas som stad och ges möjligheter att växa. 16 STRATEGIER, MÅL OCH AFFÄRSPLAN

17 KONCERNENS MÅLTAL KONCERNENS STYRKORT Kundperspektivet Nyckeltal Utfall 2014 Utfall 2015 Mål 2016 Mål 2020 NKI Serviceindex - Stångåstaden 84,0 % 85,6 % 85,8 % 87,0 % NKI - Studentbostäder (Skala 1-5) 4,06 4,05 4,08 4,15 Varumärkesmätning (Skala 1-5) 3,7 3,6 3,7 3,9 Medarbetarperspektivet Nyckeltal Utfall 2014 Utfall 2015 Mål 2016 Mål 2020 Great Place to Work 80 % 82 % 90 % Great Place to Work - Hur lever och agerar vi vår värdegrund i vardagen 87 % 89 % 95 % Ekonomiperspektivet Nyckeltal Utfall 2014 Utfall 2015 Mål 2016 Mål 2020 Resultat efter finansiella poster, Mkr 1) Direktavkastning marknadsvärden % 3,3 % 3 % 3,2 % 3,2 % Processperspektivet Nyckeltal Utfall 2014 Utfall 2015 Mål 2016 Mål 2020 Great Place to work - Företaget uppmuntrar och tar tillvara förbättringsförslag Antal inkommande förbättringsförslag och idéer från medarbetarna - 65 % 75 % 90 % Antal genomförda förbättringsförslag och idéer Utvecklingsperspektivet Nyckeltal Utfall 2014 Utfall 2015 Mål 2016 Mål 2020 Genomförda energibesparingsåtgärder, Gwh 2) 7,8 8,3 7,0 5,0 Produktionsmål påbörjade antal nya lägenheter 3) Upplevd trygghet 80,4 % 82,6 % 83 % 85 % 1) Utfall 2014 Resultat efter finansiella poster exkl reavinster 2) Projekterad besparing för genomförda projekt 3) Målet för 2020 avser produktionen under åren i enlighet med ägardirektivet STRATEGIER, MÅL OCH AFFÄRSPLAN 17

18 PLANERADE AKTIVITETER 2016 Nedan redovisas ett urval av några större planerade aktiviteter i koncernen för 2016: Kundperspektiv Implementera den nya budskapsplattformen. Genomföra steg två av Stångåstadens nya webbplats inklusive digitalisering av uthyrningsflödet. Ta fram en digital FAQ i Bobutiken med information på flera språk. Påbörja ett stadsdelsutvecklingsprojekt i Ryd. Fortsätta genomförandet av stadsdelsprojektet i Skattegården. Påbörja ett projekt om systematiskt trygghetsarbete. Påbörja planering inför Stångåstadens 75-årsjubileum. Medarbetarperspektiv Fortsätta arbetet med vision, värdegrund och varumärke i hela koncernen. Implementera arbetssätt och metodik för strategisk kompetensförsörjning. Fortsatt satsning på ledarutveckling med fokus på att leda genom värdegrunden. Ta fram och börja implementera en mångfaldsstrategi. Implementera ny employer branding strategi. Ekonomiperspektiv Förbättra arbetssätten för kvalitetsuppföljning av upphandlade varor och tjänster. Arbeta för att säkra upp resurser för investeringar, till exempel genom strategisk partnering för om- och nybyggnation. Utveckla arbetet med målstyrning och uppföljning, inklusive IT-stöd. Utveckla nytt rapportpaket och nyckeltalsanalyser. Ta fram en strategi för framtida fastighetstransaktioner. Processperspektiv Implementera ny inköpspolicy och riktlinjer för upphandling. Påbörja arbetet med att ta fram arbetssätt och verktyg för att systematisera ständiga förbättringar i vardagen kopplat till företagets värdegrund. Utveckla innovationsarbetet genom att definiera och implementera en innovationsledningsprocess samt implementera kreativitetsbanken. Fortsätta implementeringen av nytt kvalitetsverktyg för yttre skötsel. Implementera arbetssätt och IT-system för dokumenthantering. Utvecklingsperspektiv Strukturera styrdokument och revidera policys. Påbörja byggnation av 500 nya bostäder. Färdigställa ombyggnation av minst 350 lägenheter. Fortsätta driva energisatsningen och genomföra åtgärder med en projekterad besparing om 7 GWh. Ta fram metoder och verktyg för uppföljning av social hållbarhet. Utreda om företaget bör bygga enligt miljöcertifieringsnormer i ombyggnationsprojekt. Genomföra en förstudie kring hur Stångåstaden förvaltar och följer upp miljömärkta/miljöcertifierade hus. Innovativt byggande: Varje nystartat nyproduktionsprojekt ska innehålla någon form av innovativt arbetssätt/teknik/tänkande, till exempel solceller på nyproduktion, alternativ upphandlingsmetod, plusenergihus etc. Arbeta vidare med förtätningsanalys för att få fram fler bostadsprojekt. 18 MÖJLIGHETER STRATEGIER, OCH MÅL RISKER OCH AFFÄRSPLAN

19 MÖJLIGHETER OCH RISKER Stångåstadens lönsamhet och verksamhet påverkas främst av den ekonomiska tillväxten, ränteläget och utvecklingen i regionen. För att framgångsrikt kunna hantera omvärldsförändringar krävs lång framförhållning och tydliga strategier. MÖJLIGHETER OCH RISKER 19

20 Den interna kontrollen syftar till att undvika allvarliga fel och att skapa en trygg arbetssituation för bolagets anställda. FASTIGHETSFÖRVALTNING KRÄVER långsiktiga strategiska beslut, för på kort sikt finns begränsade möjligheter att påverka resultatet. Därför ägnas stor kraft åt långsiktiga förvaltningsfrågor. Ett exempel på detta är lösningar för att reducera energiåtgång och miljöpåverkan som får kostnaderna att minska kontinuerligt för framtiden. Intern kontroll Intern styrning och kontroll är en process som utförs av Stångåstadens styrelse, ledning och övrig personal. Vi använder COSO-modellen som bas för arbetet med intern styrning och kontroll. Modellen omfattar alla interna processer, rutiner och system och är ett systematiskt arbete för att säkra att vi når våra mål på ett effektivt sätt och att verksamheten styrs enligt lagar, regler och ägardirektiv. Den interna kontrollen syftar till att undvika allvarliga fel och att skapa en trygg arbetssituation för bolagets anställda. Vi identifierar därför brister och risker som är hot mot att vi ska nå våra mål och skapar åtgärder och kontrollaktiviteter för att hantera dessa risker och brister. Stångåstadens interna kontroll beskrivs utifrån de fem komponenterna i COSO-modellen: kontrollmiljön, riskanalys, kontrollaktiviteter, information och kommunikation samt uppföljning och utvärdering. I alla organisationer finns en risk för att oönskade situationer ska inträffa. Om risken realiseras, påverkas organisationens möjligheter att nå sina mål. Intern kontroll handlar därför även om att kartlägga och analysera befintliga risker samt vidta åtgärder för att minimera dessa. Risker De risker som Stångåstaden berörs av delas in i tre riskområden: Strategiska risker och omvärldsrisker är risker kopplade till företagets strategiska inriktning och risker som bolaget påverkas av men inte kan råda över. Operativa risker är risker som uppkommer i huvudverksamheten. Finansiella risker är risker kopplade till företagets finanshantering och räntekostnader. En gång per år återrapporteras riskanalysen till styrelsen. Vi beskriver riskmodellen, de återkommande kontrollerna, eventuella avvikelser och möjligen nya kontroller för kommande år. Årligen går även alla chefer tillsammans igenom de risker som vi har identifierat och analyserar risken för uppkomst samt dess möjliga skada. Strategiska risker Bostadsmarknaden och efterfrågan 1 Efterfrågan på Stångåstadens samtliga bostäder har fortsatt varit mycket hög och under stor del av året har vakanserna varit i stort sett noll. Linköpings befolkningsutveckling fortsätter att vara positiv och som landets femte största kommun har vi passerat invånare. Marknadsläget för kommersiella hyresfastigheter i Linköping är positivt. I de inre delarna av Linköping är det hög efterfrågan på attraktiva lägen. Men även i ytterområden såsom Mjärdevi råder i dagsläget efterfrågan och flera fastighetsägare planerar nyproduktion av kontor- och industrilokaler. Stångåstaden har dock ett brett utbud av lokaler. I våra ytterområden, 20 MÖJLIGHETER OCH RISKER

21 Hyresutvecklingen utgör både en risk och möjlighet då bostadshyrorna står för 89 procent av hyresintäkterna. där efterfrågan är mindre, finns många små källarlokaler. Därför kan det i vissa fall vara svårt att hitta kunder. Bedömningen är att efterfrågan på hyresrätter fortsätter att vara mycket stark kommande år och risken för att vakanser uppstår i bolagets bestånd förblir mycket låg. Hyresutveckling 5 Hyresutvecklingen utgör både en risk och möjlighet. Bostadshyrorna står för 89 procent av hyresintäkterna. Hyressättningen regleras av det så kallade bruksvärdessystemet. Bostadshyrorna fastställs genom förhandling med hyresgästorganisationen och påverkas inte av kortsiktiga förändringar på marknaden. Det ger en stabil grund för resultat och fastighetsvärden. Hyresnivån för affärs- och kontorslokaler är mer konjunkturberoende, men utgör å andra sidan endast nio procent av hyresintäkterna hos Stångåstaden. Stångåstaden träffade under december 2014 en överenskommelse med Hyresgästföreningen om hyresnivåerna för Hyrorna höjs med 0,9 procent från och med 1 februari I skrivande stund har inte Hyresgästföreningen och Stångåstaden förhandlat hyror för För Studentbostäder blev hyreshöjningen 0,9 procent för studentlägenheterna som gäller från och med 1 juli Den lagstiftning för allmännyttiga bostadsföretag som infördes 2011 innebär bland annat att den hyresnormerande rollen är slopad. Otydliga förutsättningar för hyressättning är en risk, inte minst vid större underhållsåtgärder och nyproduktion. Men för Stångåstaden kan det nya hyressättningsarbetet också innebära möjligheter till en mer differentierad hyressättning som bättre speglar kundernas preferenser. MÖJLIGHETER OCH RISKER 21

22 Studentbostäder har en omflyttningsgrad på cirka 65 procent, vilket samtidigt är en del av bolagets affärsidé. Regler och lagstiftning kring skatter, avgifter och redovisningsregler 2 Vår verksamhet påverkas i hög grad av regler och lagstiftning, vilka är svåra att förutse. När det gäller Lagen om offentlig upphandling, LOU, ser vi ett ökat antal överprövningar och en prispress nedåt i vissa branscher, vilket påverkar kvaliteten negativt i det vi köper. Skattesystemet är i obalans mellan upplåtelseformerna då egnahem och bostadsrätter indirekt subventioneras genom möjligheten till avdrag för räntekostnader. Där arbetar vår intresseorganisation, SABO, tillsammans med Fastighetsägarna och Hyresgästföreningen för att påverka förändring att uppnå neutralitet mellan upplåtelseformerna. Beslut rörande skatter, avgifter och andra regleringar har direkt inverkan på bolagets ekonomiska resultat. Olika typer av avgifter, rörliga och fasta, för värme och fastighetsel, vilka motsvarar procent av driftkostnaderna, bedöms stiga de närmaste åren. Kostnaderna är beroende av politiska beslut. Det är svårt att förutse händelserna, men ofta kan kostnadsökningar pareras med minskningar på annat håll i bolaget. År 2014 infördes nya redovisningsregler, det så kallade K3-regelverket. Detta nya regelverk ändrade Stångåstadens redovisning och administration avsevärt. I stora drag handlar det om att avskrivningsprocessen förändrades genom att dela in fastigheterna i komponenter med olika avskrivningstid. 22 MÖJLIGHETER OCH RISKER

23 En större andel av underhålls- och ombyggnadskostnaderna, som tidigare kostnadsfördes, balansförs nu. Redovisningsreglerna har även påverkat finansverksamheten som fått säkringsredovisa alla derivataffärer för att låta dem redovisas enligt anskaffningsvärde. I den nya lagstiftningen för allmännyttiga bostadsbolag, som infördes 2011, tydliggörs det gällande nyproduktion att endast byggnation med affärsmässighet kan motiveras. Affärsmässiga principer innebär att bolaget alltid ska utgå från vad som är långsiktigt bäst för bolaget, givet de begränsningar och förutsättningar som ligger i att vara en långsiktig, seriös fastighetsägare. Detta styr vilka områden som Stångåstaden och Studentbostäder i framtiden kan planera nyproduktion i. I ett C-läge (läs mer om A-, B- och C-läge på sid. 59) kan det i vissa fall vara svårt att få en acceptabel lönsamhet. Operativa risker Vakanskostnader 2 Vakanskostnader innebär hyresförluster för icke uthyrda bostäder och lokaler. Efter lämnade rabatter uppgick Stångåstadens hyresbortfall till 9 Mkr (varav bostäder stod för 0,7 Mkr). Denna summa motsvarar mindre än 1 procent av omsättningen. Vakanskostnadernas utveckling Antalet vakanser påverkas av hur många personer det är som vill bo hos Stångåstaden. De senaste åren har inflyttningen till Linköpings kommun varit positiv. Under en stor del av åren hade bolaget i princip noll vakanser och därmed sjunkande vakanskostnader. Även omflyttningar inom beståndet påverkar lönsamheten och vakanskostnaden. Vi har tidigare haft en relativt hög omflyttning som förklaras bland annat genom hyresrättens natur. Det är enkelt att byta bostad när man så önskar. Men under de senaste åren har omflyttningen sjunkit rejält från 25 procent 2007 till att stabilisera sig kring 15 procent de senaste åren, varav cirka fem procent var interna omflyttningar. Det är framför allt när efterfrågan på bostäder i kommunen är hög som uppsägningarna minskar. Studentbostäder har en större omflyttningsgrad, cirka 65 procent, vilket samtidigt är en del av affärsområdets affärsidé. För studenter handlar det om ett boende under en kortare studieperiod. Driftkostnader 4 Driftkostnader består av mediakostnader, fastighetsskötsel och reparationer. Med mediakostnader menas vatten, sopor, hushållsel och fjärrvärme. Läs mer om mediakostnader under fastighetsinnehav på sid Det finns en risk att kostnadsökningarna kommer att överstiga de årliga hyresjusteringarna. Detta är vad som har hänt de senaste åren, då driftkostnaderna har ökat snabbare än hyresintäkterna. Till stor del beror detta på faktorer som inte kan påverkas, exempelvis höjda skatter och avgifter. Läs mer under Skatter och avgifter på sid. 22. Underhåll, investeringar och nyproduktion 5 Vi har en långsiktig plan för hur underhållet ska fördelas mellan områden, över tid och vilken typ av underhåll det gäller. En relativt stor del av vårt bestånd är äldre byggnader i behov av renovering. Under de kommande 15 åren kommer till exempel stamrenoveringar att öka kraftigt. Under de senaste åren har Stångåstaden ökat sina underhållsinsatser för att stå väl rustat inför framtiden. Nyproduktionen påverkas till stor del av omvärldsfaktorer, exempelvis tillgång till tomter, möjligheter till bygglov, skatter och bidrag, men också av ägardirektiv från Linköpings kommun om hur bolaget ska prioritera och arbeta. I årets ägardirektiv står det att Stångåstaden ska uppföra i snitt 500 bostäder per år. Vi har en kraftig ekonomisk styrka och kommer under 2016 behöva den för att ytterligare kunna öka satsningen på underhåll, investeringar och nyproduktion. Inte sedan miljonprogramsområdena på 70-talet har vi byggt så här mycket. Vår nyproduktionstakt slår alla rekord. Miljö 4 Vi är sedan 2005 certifierade enligt ISO 14001:2004. Avsikten med certifieringen är att företaget på MÖJLIGHETER OCH RISKER 23

24 Ett genomtänkt miljöarbete ger kunskap om åtgärder som är till nytta för kunder och andra intressenter. ett strukturerat sätt ska arbeta förutseende och förebyggande i miljöfrågor. Med ett väl genomtänkt miljöarbete utvecklas en god kontroll över de risker som finns, vilket ger kunskap om åtgärder som är till nytta för kunder och andra intressenter. Nya rön om farliga ämnen kan påverka miljöarbetet. Vi håller oss löpande uppdaterade om miljöforskning kring byggmaterialens miljö- och hälsopåverkan bland annat genom att systematiskt arbeta med verktyget SundaHus Miljödata. Ett nytt arbetssätt är att vi inför SundaHus i vår löpande förvaltning. SundaHus har tidigare bara omfattat ombyggnation och nyproduktion. Läs mer om Sunda- Hus i Del 2 Hållbarhet, sid. 16. Stångåstaden har under de senaste tio åren lagt stora resurser på att radoninventera beståndet samt sanera där förhöjda värden har uppmätts. Enligt lag behöver inte fastighetsbolag mäta radon överhuvudtaget, men vi har valt en medveten strategi att fortlöpande mäta radonnivån i hela beståndet för att förbättra boendemiljön för kunderna. Genom att gå än grundligare tillväga vid energideklarationerna än vad lagen kräver, har vi nu betydligt bättre överblick över förbättringspotentialen, både vad det gäller energiåtgång och andra nyckeltal. Läs mer i Del 2 Hållbarhet, sid. 16. Kompetensförsörjning 4 Trenden går mot en önskan att få arbeta i värderingsstyrda organisationer och få möjlighet att vara med och skapa kreativa och innovativa kulturer. Vi upplever vissa svårigheter att hitta rätt kompetens inom bygg och förvaltning. Den nya generationen som ska in på arbetsmarknaden har förväntningar som en attraktiv arbetsgivare måste förhålla sig till. Vi ser detta som en ökad risk och anser att det råder en ökad konkurrens om kvalificerad arbetskraft, vilket gör att vi måste ligga i framkant så att vi når upp till de förväntningar våra arbetssökande har. IT 3 En relativt ny och oroväckande risk som vi upplever inom IT-sidan är det intresse som finns att olagligt komma över information från våra IT-system. Allt mer av vår funktionalitet läggs ut på webben, vi har långa kötider och lagring av våra kunders personuppgifter. Detta ökar attraktionskraften att olagligt ta sig in och försöka manipulera och komma över information i våra IT-system. Risken minimeras genom avancerade IT-program som övervakar alla intrångsförsök via webbplatsen. Informationen som finns på webbplatsen är den enda företagsinformation som exponeras utåt. Övrig information säkras dagligen via brandväggar. It-vertyg går igenom loggfiler och varje månad tas en rapport med statistik över intrångsförsök fram. Finansiella risker Stångåstaden driver finansarbetet genom att balansera de finansiella riskerna mot en låg finansieringskostnad. Vi har sedan 2004 en rating av Standard & Poor s och har ratingbetyget AA detsamma som AB Uppsalahem, Fastighets AB Förvaltaren, AB Framtiden, SKB och MKB Fastighets AB. Liksom Stångåstaden är dessa bolag belägna i dynamiska och 24 MÖJLIGHETER OCH RISKER

25 växande städer, där det finns en stark underliggande efterfrågan på bostäder. Det höga betyget visar att vår finansiella styrka är mycket positiv, vilket innebär att bolaget blir en attraktiv låntagare på marknaden. Ratingföretagets motivering är att Stångåstaden är det ledande bostadsbolaget på en stark hyresmarknad i Linköping med en låg andel av kommersiella fastigheter. En gång per år genomför vi ett strategitest där olika möjliga räntebindningar testas för att se vilken räntebindningsstruktur som passar Stångåstaden bäst, allt för att hitta den optimala räntebindningen kontra risk och kostnad. Styrelsen har fastslagit en finanspolicy som ligger till grund för hur finansarbetet ska skötas. Finanspolicyn revideras årligen för att säkerställa att finansarbetet sker på bästa sätt låga risker som ändå ger möjlighet till goda finansiella affärer. Räntekostnader 2 Räntekostnaderna är en stor kostnadspost och de uppgick till cirka 80 Mkr för Räntekostnaderna påverkas av marknadsräntan samt typ av finansiering. En kort upplåning på exempelvis tre månader ger en lägre räntekostnad än en fast ränta på tio år men ökar samtidigt risken i låneportföljen. Under året har lånevolymen ökat till Mkr på grund av den nyproduktionsfas bolaget befinner sig i. Och för 2016 räknar vi med att lånevolymen kan uppgå till Mkr. En höjning av räntenivån med en procent i början av 2016, vid oförändrad lånevolym och räntebindningstid, skulle öka koncernens kostnader med 12 Mkr. Finansverksamheten och de olika finansiella riskerna beskrivs utförligare i Del 3 Ekonomi, sid Förändringar i ränteläget påverkar avkastningskraven vid fastighetsvärdering och därmed bedömningen av de enskilda fastigheternas marknadsvärde. För närvarande har vi stora övervärden i fastighetsbeståndet. Ett högre ränteläge i kombination med höga ny- och ombyggnadskostnader samt låga hyror ökar risken för nedskrivningar av bokfört värde i pågående och framtida projekt. Kontrollaktiviteter Kontrollaktiviteter är de konkreta åtgärder som vidtas för att motverka, minimera eller i vissa fall eliminera risker. Dessa ska utformas i förhållande till den riskbedömning som gjorts och till befintlig kontrollmiljö. Aktiviteterna ska så långt som möjligt integreras i organisationens ordinarie verksamhetsprocesser och således ingå som naturliga beståndsdelar i de processer som organisationen och ledningen behöver för att nå sina mål. Exempel på kontrollaktiviteter är: En gång per månad görs stickprov i fastighetssystemet för att kontrollera efterlevnaden av hyrespolicyn i samband med uthyrning. Uppföljning av att fakturorna överensstämmer med vad som beställts ska göras vid attestering samt att stickprovskontroller görs i fakturasystemet varje månad. Djupanalys sker av 0,5 1 procent av fakturorna. Översyn av miljöaspektförteckningen (miljöriskerna) enligt en utvärderingsmodell sker en gång per år med avrapportering på ledningens genomgång. Vid rekrytering görs en kravanalys, en kravprofil och senare under processen intervju, referenstagning och personlighetstester. Stångåstaden har behörighetsregler för IT-systemen. Back-up sker varje natt av alla servrar via en molntjänst. Finanspolicyn beskriver hur Stångåstadens finansarbete ska skötas för att begränsa riskerna. Policyn revideras årligen för att säkerställa att finansarbetet sker på bästa sätt och uppföljning sker månadsvis för att kontrollera att policyns alla delar uppfylls och rapportering sker löpande till styrelsen. MÖJLIGHETER OCH RISKER 25

26 26

27 KUNDERNA 27

28 Foto: Camilla Löfgren. ALLT FLER VILL BO HOS STÅNGÅSTADEN Stångåstaden är Linköpings ledande fastighetsägare, vilket innebär ett stort ansvar. Idag bor var fjärde Linköpingsbo i våra fastigheter runt om i staden. Det handlar om cirka lägenheter, varav studentlägenheter, en siffra som ökar för varje år. Vi är en viktig del i människors boende, liv och vardag. Därför har vi ett stort engagemang i alla våra bostadsområden för trygga och nöjda kunder. 28 AFFÄRSOMRÅDE BOENDE

29 Omflyttningsgraden på 15 procent är en låg siffra och vi har en uthyrningsgrad på nästintill 100 procent. ÅR 2015 HAR PRÄGLATS av en febril aktivitet på Linköpings bostadsmarknad. Staden expanderar och där människor vill bo, där ska också Stångåstaden finnas med. Vår uppgift är att erbjuda Linköpingsborna ett boende utifrån familjesituation, livsstil och behov. Vissa föredrar ett citynära boende, andra väljer hellre ett lugnt och grönt ytterområde. Därför skapar vi ett varierat utbud och en attraktiv livsmiljö som riktar sig till alla. Vi finns där kunderna finns De undersökningar som genomförs visar att Stångåstaden har mycket nöjda kunder. Resultatet i år är det högsta någonsin. Vår kundnära organisation är en förklaring. Idag finns servicefunktionerna närmare kunderna och de boende kan lära känna den personal som arbetar i distriktet. En distriktschef är ytterst ansvarig för varje distrikt och tillsammans med distriktets områdesansvariga driver de verksamheten utifrån ett boendeperspektiv. Varje områdesansvarig har hand om cirka 700 lägenheter och ansvarar dessutom för frågor som rör ekonomi, drift och service. Kunderna kan vända sig till sitt distriktskontor i olika ärenden. Företagets satsning på ombyggnadskoordinatorer, där en person fungerar som länk i projekten, har visat sig vara framgångsrik. Koordinatorernas arbete skapar en tydlighet och trygghet, vilket förenklar projekten för alla inblandade parter. En viktig händelse under året var öppningen av vår nya Bobutik i centrala Linköping. Distrikt City, Smarta hem samt personal från både Ryd och Johannelund har flyttat in i nya lokaler med ökad tillgänglighet, bland annat när det gäller öppettider. I och med att vi har samlat all uthyrning av lägenheter har vi gjort det enklare för våra kunder. I Bobutiken kan man bland annat hämta och lämna nycklar, skriva kontrakt och göra intresseanmälan. Bobutiken är också en plats där vi kan visa våra kommande projekt och arrangera uppskattade tillvals-, informations- och inspirationskvällar. (Läs mer i Del 2 Hållbarhet, sid. 23, 31 och 37). Efterfrågan fortsatt stor Efterfrågan på bostäder har under året varit fortsatt stor i Stångåstadens samtliga områden, framför allt när det gäller mindre lägenheter. Omflyttningsgraden på 15 procent (15) är en låg siffra. Företaget har en uthyrningsgrad på nästintill 100 procent. Kötiden har planat ut, efter att stadigt ha ökat fram till och med Idag är snittiden cirka sex år. En ökad nyproduktion har bidragit till att situationen ser något ljusare ut. Stångåstadens kösystem innebär att alla, i och utanför Linköping, som har fyllt 17 år kan ställa sig i kö och få en köpoäng per dag. För boende gäller den senaste inflyttningen som start för köandet. Nyproducerade lägenheter erbjuds i turordning utifrån en speciell kölista. För nyinflyttade till Linköpings kommun erbjuds kunden 600 extra köpoäng efter ansökan. I samarbete med Linköpings kommun kan bosocial förtur erbjudas. Här tar Stångåstaden ett socialt ansvar, vilket går under begreppet Vägen till eget kontrakt. Personer med till exempel ekonomiska problem eller historik med missbruk kan få bo på försök, för att eventuellt med tiden få ett eget kontrakt. AFFÄRSOMRÅDE BOENDE 29

30 Alla som har fyllt 17 år kan ställa sig i kö och få en köpoäng per dag. Under året har även ett nytt samarbetsavtal med Kvinnojouren tecknats. Det innebär att Kvinnojouren får tillgång till ett antal lägenheter som ska förmedlas till utsatta kvinnor. I gengäld kan Stångåstaden använda sig av Kvinnojouren vid behov, för kunskap och stöd. Tryggt och bekvämt för 70+ och 55+ Under året har det varit inflyttning i seniorboendet 70+ i Folkets Park. Här bor kunderna i egna lägenheter som är tillgänglighetsanpassade, samtidigt som de har tillgång till gemensamhetslokaler. Intresset har varit stort, likaså för seniorkonceptet Fördel 55+, där ett nytt projekt planeras att genomföras i stadsdelen Ryd (läs mer på sid. 41). Stadsdelsutveckling i Skattegården Stadsdelsutvecklingsprojektetet i Skäggetorp har under året gått in i en ny fas. Efter den förstudie som genomfördes i Skattegården drog projektet igång i maj månad. Boende, föreningar och Hyresgästföreningen har fått komma till tals i intervjuer, analyser och diskussioner. Ett av resultaten är att vi har öppnat ett lokalkontor i området för att komma närmare våra kunder. Kontoret har öppet ett par dagar i veckan. Områdesansvarig, skötselvärdar, projektledare och projektarbetare har till uppgift att hantera alla skötselfrågor, men även andra boendefrågor som omfattar fritid och arbete. Målsättningen är att öka kundernas engagemang i boendet och att skapa trygghet. Ett led i arbetet är att kommunicera på flera språk i 30 AFFÄRSOMRÅDE BOENDE

STÅNGÅSTADEN ÅRSREDOVISNING VERKSAMHET

STÅNGÅSTADEN ÅRSREDOVISNING VERKSAMHET STÅNGÅSTADEN ÅRSREDOVISNING VERKSAMHET STÅNGÅSTADEN I det expansiva Linköping är AB Stångåstaden det ledande bostadsbolaget och den största aktören på stadens bostadsmarknad. Företaget har höga ambitioner

Läs mer

STÅNGÅSTADEN ÅRSREDOVISNING

STÅNGÅSTADEN ÅRSREDOVISNING Å R S R E D OV I S N I N G 2016 STÅNGÅSTADEN ÅRSREDOVISNING 2016 2016 I KORTHET Kunder Totalt antal lägenheter 33 000 18 854 varav Studentlägenheter 4 364 varav Seniorlägenheter 337 Resultat efter finansiella

Läs mer

STÅNGÅSTADEN ÅRSREDOVISNING VERKSAMHET

STÅNGÅSTADEN ÅRSREDOVISNING VERKSAMHET STÅNGÅSTADEN ÅRSREDOVISNING STÅNGÅSTADEN I det expansiva Linköping är AB Stångåstaden det ledande bostadsbolaget och den största aktören på stadens bostadsmarknad. Företaget har höga ambitioner att vara

Läs mer

881 mnkr mnkr 2,7% 2017 i korthet. Totalt antal lägenheter Resultat efter finansiella poster. Marknadsvärde

881 mnkr mnkr 2,7% 2017 i korthet. Totalt antal lägenheter Resultat efter finansiella poster. Marknadsvärde 2017 i korthet Stångåstaden 2017 2017 i korthet Totalt antal lägenheter 18 301 Sveriges snyggaste årsredovisning! För en tydlig och lockande tillbaka- och framåtblick som får fler att slå ner sina bo pålar.

Läs mer

Ägardirektiv för Helsingborgshem AB

Ägardirektiv för Helsingborgshem AB Ägardirektiv för Helsingborgshem AB Kontaktcenter Postadress 251 89 Helsingborg Växel 042-10 50 00 kontaktcenter@helsingborg.se helsingborg.se SID 2(7) Kommunfullmäktige har beslutat om en gemensam vision

Läs mer

STÅNGÅSTADEN DELÅRSRAPPORT

STÅNGÅSTADEN DELÅRSRAPPORT STÅNGÅSTADEN Delårsrapport januari augusti 212 Delårsrapport januari augusti 212 AB Stångåstaden (publ) Resultat före skatt visar att utfallet de första 8 månaderna uppgår till 178 mkr vilket är betydligt

Läs mer

BOSTADSPOLITISKT PROGRAM 2013

BOSTADSPOLITISKT PROGRAM 2013 BOSTADSPOLITISKT PROGRAM 2013 VÄSTERÅS FRAMTIDEN MÅSTE BYGGAS IDAG Västerås växer snabbare än på mycket länge och passerade nyligen 140 000 invånare, men bostadsbyggandet i Västerås går inte i takt med

Läs mer

ÄGARDIREKTIV för AB Helsingborgshem

ÄGARDIREKTIV för AB Helsingborgshem SID 1(6) ÄGARDIREKTIV för AB Helsingborgshem År 2035 ska Helsingborg vara den skapande, pulserande, gemensamma, globala och balanserade staden för människor och företag. 1. Inledning Helsingborgshem är

Läs mer

Stångåstaden årsredovisning

Stångåstaden årsredovisning Stångåstaden årsredovisning 2013 FRIHET TRYGGHET OCH TRIVSEL SVERIGES NÖJDASTE KUNDER FÖR 5 ÅRET I RAD. (AKTIVBO) CIRKA 33 000 HYRESGÄSTER MER ÄN 18500 LÄGENHETER 4 200 STUDENTLÄGENHETER 35 BOSTÄDER I

Läs mer

Policy för Miljö och hållbarhet

Policy för Miljö och hållbarhet Policy för Miljö och hållbarhet Fastställd av styrelsen i Orusts Sparbank 2017-04-25 116 Datum för fastställelse 2017-04-25 Sidan 2 Innehåll 1. Syfte... 3 3. Organisation och ansvar... 3 3.1 Styrelsen...

Läs mer

Miljö- och Hållbarhetspolicy. Fastställd av styrelsen i Orusts Sparbank

Miljö- och Hållbarhetspolicy. Fastställd av styrelsen i Orusts Sparbank Miljö- och Hållbarhetspolicy Fastställd av styrelsen i Orusts Sparbank 2016-04-19 110. Datum för fastställelse 2016-04-19 Sidan 2 Innehåll 1. Syfte... 3 3. Organisation och ansvar... 3 3.1 Styrelsen...

Läs mer

2012 AFFÄRSPLAN 2016

2012 AFFÄRSPLAN 2016 2012 AFFÄRSPLAN 2016 AB Stora Tunabyggens affärsplan är framtagen av företagets styrelse och ledningsgrupp. Affärsplanen är beslutad i AB Stora Tunabyggens styrelse 2012-06-20 och gäller för åren 2012-2016.

Läs mer

1(7) Digitaliseringsstrategi. Styrdokument

1(7) Digitaliseringsstrategi. Styrdokument 1(7) Styrdokument 2(7) Styrdokument Dokumenttyp Strategi Beslutad av Kommunfullmäktige 2018-02-21 20 Dokumentansvarig IT-chef Reviderad av 3(7) Innehållsförteckning 1 Inledning...4 2 Övergripande mål och

Läs mer

HÅLLBARHETSPOLICY. Lansa Fastigheter AB. Fastställd vid styrelsemöte

HÅLLBARHETSPOLICY. Lansa Fastigheter AB. Fastställd vid styrelsemöte HÅLLBARHETSPOLICY Lansa Fastigheter AB Fastställd vid styrelsemöte 2019-05-02 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. Inledning... 3 1.1. Syfte och mål... 3 1.2. Ansvar och styrning... 3 2. Hållbarhetspolicy... 3 2.1.

Läs mer

Plattform för Strategi 2020

Plattform för Strategi 2020 HIG-STYR 2016/146 Högskolan i Gävle Plattform för Strategi 2020 VERKSAMHETSIDÉ Högskolan i Gävle sätter människan i centrum och utvecklar kunskapen om en hållbar livsmiljö VISION Högskolan i Gävle har

Läs mer

Bostads AB Mimer. Fredrik Törnqvist, VD

Bostads AB Mimer. Fredrik Törnqvist, VD Bostads AB Mimer SABO:s kommunikationsdagar 27 maj 2010 Fredrik Törnqvist, VD Välkommen till Västerås 3 Stolta traditioner Västra Aros 1000 år 1990 Sveriges första gymnasium 1623 Erling Persson öppnar

Läs mer

TL BYGG SÅ BYGGER VI STOLTHET TL BYGG - FÖRETAGET SOM BYGGER STOLTHET

TL BYGG SÅ BYGGER VI STOLTHET TL BYGG - FÖRETAGET SOM BYGGER STOLTHET TL BYGG SÅ BYGGER VI STOLTHET 2 HEJSAN! I denna lilla bok kan du läsa om oss på TL Bygg. Vilka vi är, vad vi gör och varför vi går upp varje morgon och gör det vi gör - och det alltid med ett stort engagemang.

Läs mer

Kvalitet och verksamhetsutveckling

Kvalitet och verksamhetsutveckling RIKTLINJER Kvalitet och verksamhetsutveckling Fastställd av regiondirektören Framtagen av regionstyrelseförvaltningen Datum 2019-06-18 Gäller 2019-2021 Version 2.0 God kvalitet har aldrig varit så viktigt

Läs mer

Code of Conduct. Senast uppdaterad Utgivare: Johnny Gunnarsson

Code of Conduct. Senast uppdaterad Utgivare: Johnny Gunnarsson Code of Conduct Palm & Partners har en unik position inom branschen och vi är extremt stolta över var vi befinner oss idag. Vi tror att grunden till vår framgång kommer från våra underliggande värderingar

Läs mer

Personalpolitiskt program. Motala kommun

Personalpolitiskt program. Motala kommun Personalpolitiskt program Motala kommun Beslutsinstans: Kommunfullmäktige Diarienummer: 12/KS0167 Datum: 2013-10-21 Paragraf: KF 90 Reviderande instans: Datum: Gäller från: 2013-10-21 Diarienummer: Paragraf:

Läs mer

Byggnadsfirman Otto Magnussons hållbarhetspolicy

Byggnadsfirman Otto Magnussons hållbarhetspolicy Risk- och möjlighetsanalys Nyckeltals-uppföljning Rätt från mig. Rätt kompetens. Förväntad produktprestanda. Efterleva lagar och krav Ständiga förbättringar Energi- och miljöklassning byggnad Energi- och

Läs mer

STÅNGÅSTADEN ÅRSREDOVISNING 2012

STÅNGÅSTADEN ÅRSREDOVISNING 2012 STÅNGÅSTADEN ÅRSREDOVISNING 2012 Om Stångåstaden AB Stångåstaden är det kommunala bostadsföretaget i Linköping, Sveriges femte största stad. Koncernen äger och förvaltar mer än 18 600 lägenheter. Det motsvarar

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Vårt engagemang gör idéer till verklighet Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköpings kommun linkoping.se Vårt engagemang gör idéer till verklighet Vår

Läs mer

Med stöd av beslutade policies formuleras årligen handlingsplaner och uppdrag i verksamheten

Med stöd av beslutade policies formuleras årligen handlingsplaner och uppdrag i verksamheten I Förbos affärsplan anges bolagets affärsidé, mål och strategier för att nå visionen om att Förbo ska uppfattas som en av Sveriges bästa hyresvärdar. Affärsplanen baseras på en analys av hur Förbo kan

Läs mer

Verksamhetsplan

Verksamhetsplan Verksamhetsplan 2019-2021 2019 ARVIKA STADSHUS AB /Moderbolaget/ ARVIKA LOKAL OCH MARK AB FASTIGHETS AB NYA ARVIKA GJUTERI Innehåll Kommunövergripande styrning erings- och uppföljningsprocessen -------------------------------------------------------------------

Läs mer

Förslag till reviderad mål- och styrmodell för Danderyds kommun

Förslag till reviderad mål- och styrmodell för Danderyds kommun DANDERYDS KOMMUN 1(11) Kommunstyrelsen Förslag till reviderad mål- och styrmodell för Danderyds kommun Intentionen med föreliggande förslag är att utveckla och tydliggöra kommunens mål- och styrmodell.

Läs mer

En stad. 9000 medarbetare. En vision.

En stad. 9000 medarbetare. En vision. guide till År 2035 ska Helsingborg vara den skapande, pulserande, gemensamma, globala och balanserade staden för människor och företag. Helsingborg är staden för dig som vill något. En stad. 9000 medarbetare.

Läs mer

Arbetsgivarpolitisk strategi för Sundsvalls kommun

Arbetsgivarpolitisk strategi för Sundsvalls kommun Arbetsgivarpolitisk strategi för Sundsvalls kommun Strategi (Strategi, Plan, Riktlinje eller Regel) Fastställt av Kommunfullmäktige Datum för fastställande 2019-03-25 70 Giltighetstid Tills vidare. Första

Läs mer

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Så här gör du om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Det här materialet hjälper er att planera och sätta förutsättningarna för att driva kampanjer, antingen en eller regelbundet. Ibland

Läs mer

Täby kommuns kommunikationsplattform

Täby kommuns kommunikationsplattform 1(8) KOMMUNSTYRELSEN Karin Öhlander Täby kommuns kommunikationsplattform Kommunikation är en grundförutsättning för att alla chefer och medarbetare ska kunna förstå kommunens mål och också kunna omsätta

Läs mer

AFFÄRSPLAN. AB Stora Tunabyggen. 1 Tunabyggen Affärsplan 2010 2013 Tunabyggen Affärsplan 2010 2013. Box 308 781 24 Borlänge www.tunabyggen.

AFFÄRSPLAN. AB Stora Tunabyggen. 1 Tunabyggen Affärsplan 2010 2013 Tunabyggen Affärsplan 2010 2013. Box 308 781 24 Borlänge www.tunabyggen. 2010 AFFÄRSPLAN 2013 AB Stora Tunabyggen Box 308 781 24 Borlänge www.tunabyggen.se BESÖK Vasagatan 27 TEL 0243-733 00 FAX 0243-733 70 E-POST info@tunabyggen.se BANKGIRO 465-2566 POSTGIRO 46 26 58-6 ORG

Läs mer

ÄGARDIREKTIV 2018 FÖR ESKILSTUNA KOMMUN

ÄGARDIREKTIV 2018 FÖR ESKILSTUNA KOMMUN ÄGARDIREKTIV 2018 FÖR ESKILSTUNA KOMMUN Innehåll 1 Inledning... 4 2 Vision... 5 3 Eskilstuna Kommunföretag AB... 6 4 Eskilstuna Energi och Miljö AB... 7 5 Eskilstuna Kommunfastigheter AB... 8 6 Destination

Läs mer

Norron AB. Hållbarhetspolicy och policy för ansvarsfulla investeringar. Fastställd av styrelsen i Norron AB, org. nr ( Bolaget )

Norron AB. Hållbarhetspolicy och policy för ansvarsfulla investeringar. Fastställd av styrelsen i Norron AB, org. nr ( Bolaget ) Norron AB och policy för ansvarsfulla investeringar Fastställd av styrelsen i Norron AB, org. nr 556812-4209 ( Bolaget ) den 11 juni 2018 Riktlinjerna ska, minst en gång per år, föredras och fastställas

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Framtidsplanen Styrelsen för Locum AB. Vad vi gör. Strategiska investeringar. Affärsplan

Framtidsplanen Styrelsen för Locum AB. Vad vi gör. Strategiska investeringar. Affärsplan 2016-11-24 Styrelsen för Locum AB Affärsplan 2017 1 Locums uppdrag Locum AB är en serviceenhet inom Stockholms läns landsting (SLL). Locum har specifika ägardirektiv fastställda i landstingsfullmäktige,

Läs mer

Ägardirektiv för Witalabostäder AB

Ägardirektiv för Witalabostäder AB 1 (5) Ägardirektiv för Witalabostäder AB Dokumenttyp: Ägardirektiv Beslutad av: Kommunfullmäktige (2014-04-23 61) Gäller för: Witalabostäder AB Giltig fr.o.m.: 2014-04-23 Dokumentansvarig: VD, Vetlanda

Läs mer

Syfte Mål Värderingar

Syfte Mål Värderingar Syfte Mål Värderingar November 2017 1 kingdesign.no / 1117 / 1000 / forsidefoto: Werner Anderson AF Gruppen ASA Telefon +47 22 89 11 00 afgruppen.no AF Gruppen Sverige AB Telefon +46 31 762 40 00 afgruppen.se

Läs mer

Detta ägardirektiv gäller tillsammans med den av fullmäktige beslutade Ägarpolicy för Eslövs kommun och dess bolag.

Detta ägardirektiv gäller tillsammans med den av fullmäktige beslutade Ägarpolicy för Eslövs kommun och dess bolag. ESLÖVS KOMMUNS FÖRFATTNINGSSAMLING NR 35 C ÄGARDIREKTIV FÖR ESLÖVS BOSTADS AB Godkända av kommunfullmäktige 2011-12-19, antagna på bolagsstämma Bakgrund Eslövs kommun är en relativt stor aktör på bostadsmarknaden

Läs mer

2 (2) Stadskontoret föreslår att kommunfullmäktige med instämmande i MKB:s yttrande över motionen avslår densamma.

2 (2) Stadskontoret föreslår att kommunfullmäktige med instämmande i MKB:s yttrande över motionen avslår densamma. SIGNERAD 2013-12-12 Malmö stad Stadskontoret 1 (2) Datum 2013-12-09 Vår referens Anders Spjuth Projektledare Tjänsteskrivelse anders.spjuth@malmo.se Motion från Anders Olin (SD) om investering av MKB S

Läs mer

Gerdins Group. Vision och värderingar i Gerdins Group

Gerdins Group. Vision och värderingar i Gerdins Group Gerdins Group Vision och värderingar i Gerdins Group I Gerdins Group utvecklar vi tillsammans Vi-känslan Denna folder har tillkommit för att förklara visioner, målsättningar och strategier inom Gerdins

Läs mer

2017 Strategisk plan

2017 Strategisk plan 2017 Strategisk plan Styrmodell Styrmodellen beskriver övergripande hur den kommunala verksamheten i kommunen ska styras, följas upp och utvärderas. Syftet är att vi skall nå de mål som kommunfullmäktige

Läs mer

Affärsplan Leanlink

Affärsplan Leanlink 1 (6) Leanlink Per Petersén Dnr US 2016-21 Utförarstyrelsen Affärsplan Leanlink 2016-2017 Organisationens namn Leanlink bygger på våra kärnvärden. Dessa kärnvärden är Leanlinks gemensamma plattform och

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

En ansvarsfull fastighetsägare

En ansvarsfull fastighetsägare En ansvarsfull fastighetsägare Vi har rivstartat Folksamgruppens fastighetsverksamhet har gjort ett starkt resultat 2016. Efter att ha förändrat både orga nisation och arbetssätt under 2015 har vi visat

Läs mer

Stockholms läns landstings Personalpolicy

Stockholms läns landstings Personalpolicy Stockholms läns landstings Personalpolicy Beslutad av landstingsfullmäktige 2010-06-21 1 2 Anna Holmberg, barnmorska från ord till verklighet Personalpolicyn stödjer landstingets uppdrag att ge god service

Läs mer

Bostadsförmedlingen har mycket att erbjuda er som är fastighetsägare. HITTA DIN HYRESGÄST ENKLARE MED HJÄLP AV OSS

Bostadsförmedlingen har mycket att erbjuda er som är fastighetsägare. HITTA DIN HYRESGÄST ENKLARE MED HJÄLP AV OSS Bostadsförmedlingen har mycket att erbjuda er som är fastighetsägare. HITTA DIN HYRESGÄST ENKLARE MED HJÄLP AV OSS VI VILL VARA ETT NAV PÅ HYRESMARKNADEN Stockholm växer så det knakar. Regionen utvecklas,

Läs mer

ÄGARDIREKTIV TILL ESKILSTUNA KOMMUNFÖRETAG AB FÖR ÅR 2008. Eskilstuna Kommunföretag AB är moderbolag i den kommunala bolagskoncernen.

ÄGARDIREKTIV TILL ESKILSTUNA KOMMUNFÖRETAG AB FÖR ÅR 2008. Eskilstuna Kommunföretag AB är moderbolag i den kommunala bolagskoncernen. ÄGARDIREKTIV TILL ESKILSTUNA KOMMUNFÖRETAG AB FÖR ÅR 2008 ALLMÄNT Eskilstuna Kommunföretag AB är moderbolag i den kommunala bolagskoncernen. Bolagets syfte är att minska risktagandet inom bolagssfären,

Läs mer

Roll, Mål & Sammanhang

Roll, Mål & Sammanhang Roll, Mål & Sammanhang Roll: Fastighetschef på Örebroporten www.orebroporten.se Huvuduppdrag: Bidra till Örebros och Örebroportens framtida utveckling. - Du leder fastighetsavdelningens medarbetare och

Läs mer

CSR. Hållbarhet på WH Bolagen

CSR. Hållbarhet på WH Bolagen CSR Hållbarhet på WH Bolagen Miljöansvar Vi utbildar medarbetare i vårt miljöansvar. Detta gör vi för att kunna bedriva ett framgångsrikt miljöarbete. Vi skapar på så sätt medvetenhet, sprider kunskap

Läs mer

Återredovisning digital strategi följduppdrag utifrån utredningsuppdrag 15/06

Återredovisning digital strategi följduppdrag utifrån utredningsuppdrag 15/06 Landstinget i Kalmar Län Utvecklings- och Folkhälsoenheten TJÄNSTESKRIVELSE Datum 2017-01-11 Landstingsstyrelsen Diarienummer 150054 Sida 1 (1) Återredovisning digital strategi följduppdrag utifrån utredningsuppdrag

Läs mer

AB Kristianstadsbyggen är ett helägt bolag till Kristianstads Kommunföretag AB som i sin tur är ett helägt bolag till Kristianstads kommun.

AB Kristianstadsbyggen är ett helägt bolag till Kristianstads Kommunföretag AB som i sin tur är ett helägt bolag till Kristianstads kommun. Kristianstads kommun har organiserat sina helägda bolag i en aktiebolagsrättslig koncern där Kristianstads Kommunföretag AB (KKF) är moderbolag. AB Kristianstadsbyggen är ett helägt bolag till Kristianstads

Läs mer

Policy för innovation och digitalisering GÄLLER FÖR STOCKHOLMS LÄNS LANDSTING

Policy för innovation och digitalisering GÄLLER FÖR STOCKHOLMS LÄNS LANDSTING Policy för innovation och digitalisering GÄLLER FÖR STOCKHOLMS LÄNS LANDSTING Innehåll 1. Syfte...3 2. Tillämpning...4 3. Definition...4 3.1 Avgränsningar...4 4. Mål...5 5. Viljeriktning...5 5.1 Fokus

Läs mer

HYRESGÄSTERNAS VAL 2018 TA PARTI FÖR MÄNNISKAN

HYRESGÄSTERNAS VAL 2018 TA PARTI FÖR MÄNNISKAN HYRESGÄSTERNAS VAL 2018 TA PARTI FÖR MÄNNISKAN ALLA HAR RÄTT TILL ETT BRA HEM Alla har rätt till ett bra hem. I hemmet lever vi våra liv. Där vilar vi, umgås, lagar och äter mat, studerar, arbetar, gör

Läs mer

E-strategi för Strömstads kommun

E-strategi för Strömstads kommun E-strategi för Strömstads kommun Antagen 2016-11-24 KF 134 1. Sammanfattning 3 2. Förutsättningar 3 3. Syfte 3 4. Vision och övergripande mål 3 5. Områden med avgörande betydelse för kommunens mål 4 6.

Läs mer

Näringslivsprogram Tillsammans mot nya jobb

Näringslivsprogram Tillsammans mot nya jobb Näringslivsprogram 2017 Tillsammans mot 70 000 nya jobb Näringslivsprogram 2017 Inledning Näringslivsprogrammet beskriver Uppsala kommuns långsiktiga näringslivsarbete och är ett kommunövergripande styrdokument.

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan.

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. STRATEGI 1 (6) Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. Inledning Försäkringskassan mål är att vara en organisation som har medborgarnas fulla förtroende när det gäller service, bemötande och

Läs mer

HUFVUDSTADENS UPPFÖRANDEKOD

HUFVUDSTADENS UPPFÖRANDEKOD HUFVUDSTADENS UPPFÖRANDEKOD Om Hufvudstadens uppförandekod. Hufvudstaden har en hundraårig historia. Sedan 1915 har vi utvecklat företaget till att vara ett av Sveriges ledande fastighetsbolag med ett

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

1. Inledning Vision Eskilstuna Kommunföretag AB Eskilstuna Energi och Miljö AB... 7

1. Inledning Vision Eskilstuna Kommunföretag AB Eskilstuna Energi och Miljö AB... 7 Innehåll 1. Inledning... 4 2. Vision... 5 3. Eskilstuna Kommunföretag AB... 6 4. Eskilstuna Energi och Miljö AB... 7 5. Eskilstuna Kommunfastigheter AB... 8 6. Destination Eskilstuna AB... 9 7. Eskilstuna

Läs mer

Carlshem: Flintvägen 2-6, 3-15, 10-72, Gnejsvägen 1 47, 2 14, Kvartsvägen 5 13 och Kvartsvägen 3 (tomtmark).

Carlshem: Flintvägen 2-6, 3-15, 10-72, Gnejsvägen 1 47, 2 14, Kvartsvägen 5 13 och Kvartsvägen 3 (tomtmark). 2017-11-16 Ska Bostaden sälja fastigheter? Ja, vi säljer 1 601 lägenheter på Mariehem och Carlshem. Vi säljer alla våra fastigheter på Carlshem och stora delar av Mariehem. De adresser som ingår i försäljningen

Läs mer

Investerings-PM. Reinvestering Tvingande investering

Investerings-PM. Reinvestering Tvingande investering Ärendeinformation: Investerings-PM Ärendenamn: Skansvägen Nyproduktion Projektnummer: 105601 Projektledare: Henrik Smedberg PM-författare: Henrik Smedberg Datum för ansökan: 2018-05-10 Mottagare: Investering:

Läs mer

Åtgärder för en enklare byggprocess

Åtgärder för en enklare byggprocess Enskild motion Motion till riksdagen 2016/17:2413 av Markus Wiechel (SD) Åtgärder för en enklare byggprocess Förslag till riksdagsbeslut 1. Riksdagen ställer sig bakom det som anförs i motionen om att

Läs mer

Bilaga B Satsningar Framtidsvision - Fastighet

Bilaga B Satsningar Framtidsvision - Fastighet Fastighetsnämnden Error! Reference source not found.sida 1 (5) Bilaga B Satsningar 2017-2019 Framtidsvision - Fastighet Kvalitetssäkra energieffektiviseringsarbetet I stadens miljöprogram för perioden

Läs mer

Den goda kommunen med invånare Antagen av kommunfullmäktige

Den goda kommunen med invånare Antagen av kommunfullmäktige Den goda kommunen med 13000 invånare 2027 Antagen av kommunfullmäktige 2015-10-14 137 Den goda kommunen Den goda kommunen är du och jag. Och alla andra förstås. Den goda kommunen är ett uttryck för vår

Läs mer

Strategi för innovation GÄLLER FÖR STOCKHOLMS LÄNS LANDSTING

Strategi för innovation GÄLLER FÖR STOCKHOLMS LÄNS LANDSTING Strategi för innovation GÄLLER FÖR STOCKHOLMS LÄNS LANDSTING Innehåll 1. Syfte... 3 2. Tillämpning... 3 3. Definition... 4 3.1 Avgränsningar... 4 3.2 Beroenden till andra processerv... 4 4. Nuläge... 4

Läs mer

Strategi för Corporate Social Responsibility

Strategi för Corporate Social Responsibility Strategi för Corporate Social Responsibility Sammanfattning Stockholm stad är i stark tillväxt och har höga målsättningar för att utveckla en jämlik och hållbar stad. För att systematiskt styra bostadsbolagens

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Du som medarbetare är viktig och gör skillnad genom ditt engagemang och mod att förändra i strävan att förbättra. 2 Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun

Läs mer

7 trender inom rekrytering - Hur du hittar talanger och knyter dem till dig

7 trender inom rekrytering - Hur du hittar talanger och knyter dem till dig 7 trender inom rekrytering - Hur du hittar talanger och knyter dem till dig www.visma.se/enterprise Sverige befinner sig sedan ett par år i en högkonjunktur och har relativt låg arbetslöshet. Många företag

Läs mer

Personalpolicy. Laholms kommun

Personalpolicy. Laholms kommun Personalpolicy Laholms kommun Personalenheten Laholms kommun April 2018 Inledning Personalpolicyn är ett kommunövergripande styrdokument som gäller för kommunens samtliga arbetsplatser eftersom Laholms

Läs mer

Tjörns Bostads AB budgetdokument 2015

Tjörns Bostads AB budgetdokument 2015 Tjörns Bostads AB budgetdokument 2015 Tjörn Möjligheternas ö Ingress TBAB tillhandahåller bostäder för kommunens invånare, kommersiella lokaler samt lokaler för kommunens verksamheter. TBAB har en speciell

Läs mer

Bostadspolitik. för tillväxt och rättvisa. Tillväxt kräver rättvisa! Bostadspolitiskt program för Socialdemokraterna i Sundsvall 2012-2016

Bostadspolitik. för tillväxt och rättvisa. Tillväxt kräver rättvisa! Bostadspolitiskt program för Socialdemokraterna i Sundsvall 2012-2016 Bostadspolitik för tillväxt och rättvisa Tillväxt kräver rättvisa! Utvecklingen i en kommun är beroende av en aktiv bostadspolitik så även i Sundsvall Fem förslag för utveckling och rättvisa! 1 2 3 4 5

Läs mer

Syfte Mål Värderingar

Syfte Mål Värderingar Syfte Mål Värderingar xzzhjhzx AF Gruppen ASA Telefon +47 22 89 11 00 afgruppen.se 2 kingdesign.no / 0614 6 Syfte Vision Affärsidé 12 Mål Ägare Medarbetare Kunder Leverantörer Samhället Hälsa, miljö och

Läs mer

Verksamhetsstyrning VBEN01

Verksamhetsstyrning VBEN01 Verksamhetsstyrning VBEN01 Mål med avsnittet Att skaffa oss grundläggande kunskaper om verksamhetsstyrning och viktiga nyckeltal i ett strategiskt perspektiv. Huvudkomponenter i organisationens affärsidé

Läs mer

Riksbyggenmodellen. Eftertänksamhet för en bättre framtid

Riksbyggenmodellen. Eftertänksamhet för en bättre framtid Riksbyggenmodellen Eftertänksamhet för en bättre framtid Vi tänker efter, före I handen håller du en idéskrift om Riksbyggen- Modellen. Materialet har arbetats fram av Riksbyggen i samarbete med danska

Läs mer

Stockholms stads personalpolicy

Stockholms stads personalpolicy Stadsledningskontoret Personalstrategiska avdelningen Stockholms stads personalpolicy Vårt gemensamma uppdrag Ett Stockholm för alla Vi som arbetar i Stockholms stad bidrar till att forma ett hållbart

Läs mer

Riktlinjer. Kvalitetsarbete

Riktlinjer. Kvalitetsarbete Riktlinjer Kvalitetsarbete Riktlinjer för kvalitetsarbete inom Luleå kommun 1. Inledning Riktlinjer för kvalitetsarbete omfattar samtliga verksamheter inom Luleå kommun och är vägledande för de majoritetsägda

Läs mer

CSR-strategi. Koncernen Stockholm Business Region

CSR-strategi. Koncernen Stockholm Business Region Bilaga 1 CSR-strategi Koncernen Stockholm Business Region Sammanfattning För att systematiskt styra det sociala hållbarhetsarbetet inom Stockholms Stadshus AB och dotterbolagen har kommunfullmäktige i

Läs mer

STK Motion från Emma-Lina Johansson om att ta ansvar för hemlösheten, STK

STK Motion från Emma-Lina Johansson om att ta ansvar för hemlösheten, STK Malmö stad Arbetsmarknads- och socialnämnden 1 (5) Datum 2019-06-27 Adress 205 80 Malmö Diarienummer ASN-2019-5732 Yttrande Till Kommunfullmäktige STK-2019-477Motion från Emma-Lina Johansson om att ta

Läs mer

2019 Strategisk plan

2019 Strategisk plan 2019 Strategisk plan Styrmodell Styrmodellen beskriver övergripande hur den kommunala verksamheten i kommunen ska styras, följas upp och utvärderas. Syftet är att vi skall nå de mål som kommunfullmäktige

Läs mer

Peabandan. Grunden till JUPP:en

Peabandan. Grunden till JUPP:en Peabandan Grunden till JUPP:en 2 Vår historia och kultur Vår historia och kultur Peab grundades 1959 av Erik och Mats Paulsson då 16 och 14 år gamla. Redan från början präglades verksamheten av ett stort

Läs mer

Medarbetarpolicy för Samhall AB

Medarbetarpolicy för Samhall AB Medarbetarpolicy för Samhall AB Medarbetarpolicyn beskriver hur det ska vara att arbeta i Samhall och vad som förväntas av medarbetare och chefer i företaget. Arbetet styrs genom riktlinjer, förhållningssätt,

Läs mer

VI TAR ANSVAR! BUDGET 2019

VI TAR ANSVAR! BUDGET 2019 VI TAR ANSVAR! BUDGET 2019 Attraktiv och effektiv organisation Det kommunala uppdraget är att varje skattekrona ska ge största möjliga utväxling vare sig det gäller snöröjning eller omsorgen på ett äldreboende.

Läs mer

Det handlar om Linköpings framtid.

Det handlar om Linköpings framtid. Det handlar om Linköpings framtid. Tre förslag från Socialdemokraterna för att få igång bostadsbyggandet i Linköping. Det byggs för lite i Linköping. Under flera år har antalet färdigställda bostäder underskjutit

Läs mer

Personalpolicy för Laholms kommun

Personalpolicy för Laholms kommun STYRDOKUMENT PERSONALPOLICY 2017-09-05 DNR: 2017 000146 Antagen av kommunstyrelsen den 12 september 2017 17 Gäller från och med den 13 september 2017 och tillsvidare Personalpolicy för Laholms kommun Innehåll

Läs mer

Stockholms stads personalpolicy

Stockholms stads personalpolicy Stockholms stads personalpolicy Produktion: Blomquist Tryck: Edita Bobergs Artikelnummer: 13742 Stadsledningskontoret 2016-11 Antogs av kommunfullmäktige, 5 september 2016 Ett Stockholm för alla Stadens

Läs mer

Riktlinje för intern styrning och kontroll avseende Norrköping Rådhus AB:s bolagskoncern

Riktlinje för intern styrning och kontroll avseende Norrköping Rådhus AB:s bolagskoncern Riktlinje Riktlinje för intern styrning och kontroll avseende Norrköping Rådhus AB:s bolagskoncern Beslutat av Norrköping Rådhus AB den 11 februari 2015 Enligt Kommunallagen (6 Kap 7 ) ska nämnder och

Läs mer

Ängelholmshem - vi tar ansvar

Ängelholmshem - vi tar ansvar Ängelholmshem - vi tar ansvar Hållbarhetsarbete 2013 Vi inser vikten av att arbeta hållbart inom alla områden, att kombinera affärsmässighet med samhällsansvar ser vi som vårt uppdrag. Ett väl förankrat

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Antagen av KF , 145. Vision 2030

Antagen av KF , 145. Vision 2030 Vision 2030 Västerviks kommun Livskvalitet varje dag Vår vision om framtiden är ett samhälle där livskvalitet står i fokus varje dag. Ett samhälle där medborgarna, gamla som unga, känner glädje, tillhörighet

Läs mer

Ekonomisk analys LKF. Real estate Management

Ekonomisk analys LKF. Real estate Management Ekonomisk analys LKF Marknad Lunds Kommun Uthyrningsgrad bostäder 99,93% 6 500 aktivt sökande i bokön, 17 300 passivt sökande Kötider Centrala Lund: Lunds ytterområden: Orter utanför Lunds stad: 4-15 år

Läs mer

NYA LEDORD. Lyhördhet Vi är lyhörda och närvarande gentemot ägare, kunder och kollegor.

NYA LEDORD. Lyhördhet Vi är lyhörda och närvarande gentemot ägare, kunder och kollegor. Affärsplan 201 NYA LEDORD Lyhördhet Vi är lyhörda och närvarande gentemot ägare, kunder och kollegor. Ansvarstagande Vi är ett Locum, där vi stöder och kompletterar varandra och tar ansvar för vårt gemensamma

Läs mer

Balanserat styrkort 2016 Landstingsstyrelsen

Balanserat styrkort 2016 Landstingsstyrelsen Balanserat styrkort 2016 Landstingsstyrelsen Fastställt i Landstingsstyrelsen 2015-05-13 Dnr 15LS1947 BALANSERAT STYRKORT 2016 LANDSTINGSSTYRELSEN Landstinget använder balanserad styrning/balanserat styrkort

Läs mer

Varför FRAMTIDS- FÖRETAG?

Varför FRAMTIDS- FÖRETAG? Varför FRAMTIDS- FÖRETAG? För företag som vill öka synlighet och profilering och attrahera jobbsökande i fastighets- och samhällbyggnadssektorn. För jobbsökande som vill kunna jämföra samma slags tjänster

Läs mer

ÄGARDIREKTIV FÖR ESKILSTUNA KOMMUN

ÄGARDIREKTIV FÖR ESKILSTUNA KOMMUN ÄGARDIREKTIV FÖR ESKILSTUNA KOMMUN Innehåll 1 Inledning... 4 2 Vision... 5 3 Eskilstuna Kommunföretag AB... 6 4 Eskilstuna Energi och Miljö AB... 6 5 Eskilstuna Kommunfastigheter AB... 7 6 Parken Zoo

Läs mer

Swereas mål är att vara en attraktiv arbetsplats med kompetenta medarbetare under ständig utveckling

Swereas mål är att vara en attraktiv arbetsplats med kompetenta medarbetare under ständig utveckling p e r s o n a l p o l i c y Swereas mål är att vara en attraktiv arbetsplats med kompetenta medarbetare under ständig utveckling Vår personalpolicy Att bygga och utveckla ny kunskap ställer särskilda krav

Läs mer

Vöfabs uppförandekod

Vöfabs uppförandekod Vöfabs uppförandekod Vöfabs uppförandekod Vår vision Vi ska vara ledande på verksamhetsmiljöer med offentligt uppdrag genom: Framgångsrika verksamhetsmiljöer Optimal leverans Unik kompetens Starkt varumärke

Läs mer

Från energi till sociala frågor - så blev Alingsåshem drivande i hållbar renovering

Från energi till sociala frågor - så blev Alingsåshem drivande i hållbar renovering Från energi till sociala frågor - så blev Alingsåshem drivande i hållbar renovering 2015 Alingsåshem Vårt uppdrag AB Alingsåshem är helägt av Alingsås kommun I vårt ägardirektiv står det: Alingsåshems

Läs mer

Vårt viktiga arbete med: Miljö Kvalitet och Säkerhet

Vårt viktiga arbete med: Miljö Kvalitet och Säkerhet Vårt viktiga arbete med: Miljö Kvalitet och Säkerhet Kvalitet & Arbetsmiljö Så här arbetar vi med kvalitet & arbetsmiljö Vi på Swea Energi och Qstar Oil har en grundfilosofi när det gäller att arbeta med

Läs mer

Digitaliseringspolicy för Örnsköldsviks kommunkoncern

Digitaliseringspolicy för Örnsköldsviks kommunkoncern 2017-10-03 Digitaliseringspolicy för Örnsköldsviks kommunkoncern Antagen av kommunfullmäktige 2018-06-18 101/2018 Dokumentnamn: Digitaliseringspolicy för Örnsköldsviks kommun. Dokumentägare: Dokumentansvarig:

Läs mer

Varumärkesplattform Nacka vatten och avfall. nackavattenavfall.se

Varumärkesplattform Nacka vatten och avfall. nackavattenavfall.se Varumärkesplattform Nacka vatten och avfall nackavattenavfall.se Varumärket Nacka vatten och avfall att bygga och utveckla ett starkt och framgångsrikt varumärke är ett kontinuerligt arbete som kräver

Läs mer