1. SAMMANFATTNING 3 2. BAKGRUND 4 2. BESKRIVNING AV PROJEKTET

Transkript

1

2 Innehåll 1. SAMMANFATTNING 3 2. BAKGRUND 4 2. BESKRIVNING AV PROJEKTET EFFEKTMÅL PROJEKTMÅL Delmål AVGRÄNSNING PROJEKTORGANISATION 6 3. GENOMFÖRANDE METOD 7 4. MÅLUPPFYLLNAD DELMÅL EFFEKTUTVÄRDERING INTERN KOMMUNIKATION AVVIKELSER 9 5. SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER 10 BILAGOR 11 PROJEKTORGANISATION OCH WORKSHOPSDELTAGARE 11 FAS 1 - DELRAPPORT 14 2

3 1. Sammanfattning Målet med projektet Framtida Mötesplats Kupan var att skapa en tydlig vision och ett koncept för Mötesplats Kupan, MK. Projektet byggdes upp i två faser, i den första fasen kartlades verksamheten genom en nulägesbeskrivning och utifrån den gavs förslag på utvecklingsområden. I den andra fasen av projektet bearbetades förslagen vidare och resulterade i ett koncept för Röda Korsets framtida second hand-verksamhet. Konceptet togs fram av kretsfrivilliga, förtroendevalda, centrala och lokala tjänstemän samt RKUF. Ca 200 personer har medverkat i projektet. Konceptet innehåller följande delar: Verksamhetsidé Vi skall skapa lokal och global nytta, genom att bedriva second hand med mötesplats för alla. Grundprinciper Humanitet, Opartiskhet, Neutralitet, Självständighet, Frivillighet, Enhet och Universalitet. Marknadsvision Först på second hand med mest nytta. Strategiska mål Marknad- mål Bäst för givare och kunder. Social nytta- mål Värdet av den sociala nyttan skall öka varje år. HR- mål Arbetsplatsen där alla behövs, tar ansvar och utvecklas. Hållbar utveckling- mål Alla resurser skall användas på ett hållbart sätt. Kvalitet- mål Hög kvalitet i allt. Överskott-mål Verksamheten skall bidra till social och global nytta. Överskottet skall uppnå till minst 30 % av omsättningen efter det att samtliga kostnader har avräknats. Delstrategier Marknad, Social nytta, HR, Hållbar utveckling, Kvalitet, Överskott samt Struktur och samordning Huvudstrategi Marknadsledarskap, innebär att vi alltid skall eftersträva att vara den aktör som leder marknaden. Operativa planer De lokala verksamhetsplanerna. Vår valda huvudstrategi är att vara bäst lokalt med ett starkt gemensamt stöd så att vi kan bli marknadsledande i hela landet. Det förutsätter professionellt stöd och ett starkt lokalt ledarskap. Stöd inom HR och administrativa frågor föreslår projektet skall ges genom en gemensam administrativ funktion. Projektet rekommenderar en testperiod under Vt då konceptet kan testas på sex second hand verksamheter. Under kan konceptet successivt förankras och implementeras hos samtliga kretsar med second hand-verksamheter. 3

4 2. Bakgrund Röda Korsets secondhandförsäljning startades för snart 30 års sedan. Verksamheten har sedan dess haft en enorm utveckling och idag finns Mötesplats Kupan (MK) på 279 platser runt om i landet. Den kraftfulla utvecklingen av MK har bidragit till att Röda Korsets närvaro och verksamhet lokalt har stärkts. Det finns en stor potential till fortsatt utveckling, inte minst när det gäller möjligheten att öka lönsamheten genom MK:s second handförsäljning. Expansionen av MK har också inneburit ökade krav och förväntningar på kretsen som arbetsgivare, ansvarig för ekonomi och anordnare av praktikantverksamheten. Brister i t ex lokalernas tillgänglighet, hantering av gåvor, arbetsrelaterade frågor och bemötande, har ökat risken för negativ publicitet. Det har heller inte funnits någon plan eller strategi för hur kommunikationsarbetet ska se ut på MK. På Röda Korsets Riksstämma 2011, behandlades genom ett flertal motioner flera frågor rörande MK. Motionerna innehöll allt från detaljstyrning, jävsproblematik, namnfrågan, behovet av uppdaterade riktlinjer och handböcker till hur organisationen och verksamheten för MK bör se ut i framtiden. Flertalet av motionerna har hanterats eller bereds som en uppföljning av Riksstämmobesluten. En av motionerna (G2), föreslog att Röda Korset bör slå fast en handlingsplan för hur MK avses utvecklas i framtiden. Motionären ställde den konkreta frågan: Är det enbart en inkomstkälla eller skall mötesplatsen ses mer som en verksamhet som genererar en gemenskap för utsatta människor?. Röda Korset har utifrån denna bakgrund initierat projektet Framtida Mötesplats Kupan. 4

5 2. Beskrivning av projektet Projektet har varit uppbyggt i två faser, i den första fasen kartlades verksamheten genom en nulägesbeskrivning och utifrån den gavs förslag på utvecklingsområden. I den andra fasen av projektet har förslagen bearbetats vidare och resulterat i ett koncept för Röda Korsets framtida second handverksamhet. Fas 1 Kartläggning Under den första utvecklingsperioden gjordes en nulägesbeskrivning som bestod av en organisationsoch verksamhetsbeskrivning samt omvärldsanalys och framtidstrender inom Second hand/lönsamhet, mötesplats/social nytta, kommunikation/varumärke. styrning och ledning, användning av överskottet, redovisning, skatter, regelverk, arbetsgivarfrågor, hållbar utveckling och kvalitetssäkringsarbete. Nulägesbeskrivningen belyste även utvecklingsområden med formulerade risker och möjligheter. Nulägesbeskrivningen visade en verksamhet som i mycket har fått blomma fritt och som idag står inför både utmaningar och möjligheter. Riktlinjer och anvisningar i befintliga handböcker har inte varit tillräckligt tydliga eller anpassade för verksamheten. Det, tillsammans med skiftande affärskompetens, har lett till en rad negativa effekter i form av t ex felaktiga redovisningar, svårhanterlig styrning och ledning samt skillnader i kvalitet och kompetens när det gäller anställda och praktikanter. MK har uppvisat stora variationer när det gäller verksamheten och dess omfång samt hur mål, riktlinjer och ramar har uppfattats och applicerats lokalt. Med den enorma expansionen som MK har haft, har lönsamhet och Röda Kors-profil, i liten grad präglat verksamheten. Det har heller inte tagits fram tydliga mål och stödsystem för att MK ska kunna fokusera på dessa delar. Projektets första fas föreslog därför att vidareutveckla ett gemensamt koncept och ett stödsystem för Röda Korsets second hand-verksamhet (Bilaga-Delrapport). Fas 2 Konceptutveckling Projektets andra fas, konceptutvecklingsfasen, har genom lokala workshops utvecklat förslag på: Strategisk plattform Vision, mål, marknadserbjudande, huvudmålgrupper, övergripande strategi etc. Försäljning Säljstrategi, säljstöd, stödmaterial, säljbeteende etc. Marknadskommunikation marknads-, kund-, och givarbudskap etc. Struktur (Ledning/styrning/kvalitet) stödsystem/support, butiksstruktur, samordning etc. Resultatet från ovannämnda workshops resulterade i ett koncept för Röda Korsets second handverksamhet. För att konceptet skall nå framgång skall konceptet inarbetas i kretsarnas lokala verksamhetsplaner. För att möjliggöra detta enades vi om en strategisk plattform med följande grundstenar: Verksamhetsidé Grundprinciper Marknadsvision Strategiska mål Delstrategier Huvudstrategi Operativa planer Anger med vad, med vem och hur vi skall göra affärer. Anger utifrån vilka grundläggande värden, som vi skall verka. Anger vår framtida önskvärda marknadsposition. Anger vilka ambitioner vi har inom de viktigaste områdena. Anger hur vi skall nå de strategiska målen. - Anger vår strategiska inriktning Anger respektive lokal verksamhetsplan. Delstrategier kopplat till marknad, social nytta, HR, hållbar utveckling, kvalitet, överskott och struktur inryms också i konceptet (Bilaga Koncept). Beslut om konceptet tas av Styrelsen 21 januari

6 2.1 Effektmål Projektet har inneburit att Röda Korsets varumärke har stärkts och att ökade resurser har skapats för att göra mer social nytta lokalt, nationellt och internationellt. De framtagna och beslutade förslagen är kända och tillämpas i organisationen. 2.2 Projektmål Projektet har skapat en vision och ett koncept för MK, som bland annat tydliggör målen för MK och ramar för dess utveckling Delmål 1. Kartlagt nuvarande MK. 2. Analyserat MK:s styrkor och svagheter. 3. Analyserat Second hand-marknaden och konkurrenter inom ideell second hand. 4. Definierat den sociala nyttan inom ramen för MK. 5. Utifrån ovanstående gett förslag på en vision och ett koncept för MK. 6. Konceptet har utformats tillsammans med förtroendevalda, frivilliga och tjänstemän. 2.3 Avgränsning Projektet har fokuserat på att ta fram förslag rörande utvecklingen av MK. Utformingen av det löpande stödet och akuta frågor kopplat till HR och ekonomi har getts i linjeverksamheten. I projektets andra fas, konceptutvecklingen, begränsades uppdraget till den intäktsgenererande delen av MK dvs. second hand-försäljningen. Dock har den sociala nyttan inom ramen för second handverksamheten definieras och lyfts fram. Projektet har inte omfattat frågan om namnet Mötesplats Kupan. Däremot ger konceptet grund för vidare diskussion i namnfrågan. För att tydliggöra projektets avgränsning används i konceptet uttrycket Röda Korsets (eller vår) second hand-verksamhet. 2.4 Projektorganisation Projekttid: Beställare: Svenska Röda Korsets Styrelse Styrgrupp: Ingela Holmertz, Nationell chef (Styrgruppsordförande på uppdrag av GS) Tord Pettersson, chef Förtroendemannadialog och infoservice Andreas Jansson/Morgan Olofsson, chef Kommunikation & Insamling Nicklas Wigren, chef Ekonomi & Stöd (201301) Britt Dickson, Regionrådsordförande, Region Sydost Anne-Marie Pernulf, Ordförande, Uppsalakretsen Erik Johan Hjelm, ledamot, SRKs valberedning Projektledare: Barbro Byström ( ). Andrea Hormazabal ( ). Partner: Richard Pettersson, Johan Scherlin och Gustav Malmros, Carperem, ( ). Administratör: Lena Kjellquist Executive trainee: Eric Ramstedt, Handelshögskolan ( ). Till projektets första fas var en arbetsgrupp knuten med nyckelpersoner från centrala tjänstemannaorganisationen. Därutöver har projektet haft en resursgrupp med frivilliga och verksamhetsansvariga från 12 kretsar. Utöver dessa resurser har ca 70 deltagare varit involverade i de olika workshops under hösten 2013 (Bilaga Projektorganisation och workshopsdeltagare). 6

7 3. Genomfo rande Projektet startade som en utredning. Vid byte av projektledare, per , skapades ny struktur och uppdraget gick från utredning till projekt. I februari 2013 tog styrgruppen beslut om ett nytt projektdirektiv och projektet delades upp i två faser, med förlängd projektid. Efter att ha genomfört projektets första fas fattade styrgrupp beslut om att fokusera på den intäktsgenererande delen inom MK. Övrig kretsverksamhet (läxhjälp, anhörigvård etc. som ibland sker på MK) skulle inte omfattas av projektet. Styrgruppen tog även beslutet att ta hjälp av en extern partner under projektets andra fas. En upphandling gjordes och resulterade i att Carperem AB, fick uppdraget. Carperem består av seniora konsulter inom affärs-, strategi- och ledarutveckling. Projektet förstärktes också genom en trainee från Handelshögskolan. 3.1 Metod Fas 1- Kartläggning Nulägesbeskrivningen togs fram genom möten, workshops och analys av interna policys och dokument. Open space och grupp-opera, som båda är metoder som skapar stor delaktighet i grupper, användes vid de två genomförda workshops. Vidare har intervjuer, enkäter och studiebesök genomförts. Totalt var 12 kretsfrivilliga och kretsanställda tillsammans med åtta tjänstemän från förtroendemannadialogen, RK-s Folkhögskola, Nationella-, HR-, Kommunikation-, och Ekonomiavdelningen, involverade i arbetet. Åtta grupper bildades på 3-5 deltagare per grupp som under jan-mars, tog fram underlag till den slutgiltiga delrapporten. Dessa smågrupper gjorde även intervjuer och skickade ut enkäter till flera MK. Delrapporten presenterades för styrelsen april 2013 och har spridits via resursgrupp, regionråd, RKforum och Rednet. Fas 2 -Konceptutveckling Under projektets andra fas har 22 st kvalitativa intervjuer genomförts, ett 10-tal studiebesök samt diverse informationsträffar för personal, förtroendevalda och frivilliga. Det huvudsakliga arbetet har baserats på sju lokala workshops som genomfördes under perioden september-november. Workshops, á två-tre dagar, med ca 8-14 deltagare i varje. Totalt har 79 deltagare varit delaktiga, med representation från 43 MK/kretsar från alla regioner. En upplevelsebaserad pedagogik användes och genomfördes i olika steg smågrupper helgrupp sammanjämkning. De olika förslagen sammanjämkades till ett gemensamt förslag. Dagarna började alltid med en personlig reflektion från föregående dag. Workshopen om den strategiska plattformen genomfördes på fyra orter, Höör, Gävle, Umeå och Jönköping. På varje ort arbetades det fram en strategisk plattform från grunden. Övriga tre ämnesspecifika workshops- Sälj, Marknad och Struktur- ägde rum i Sigtuna, utanför Stockholm. Regionråd och resursgruppen har bistått projektledningen vid urvalet av representanter. Kriterium för urvalet har varit; kretsar som bedriver Second hand, MK av olika storlekar, MK som drivs enbart av frivilliga, MK med anställd personal etc. (Bilaga Projektorganisation och Workshopsdeltagare). 7

8 4. Ma luppfyllnad Projektet har, i samspel med kretsar och representanter från MK, utformat ett koncept för Röda Korsets framtida second hand-verksamhet. Projektet har därför utgått från hur verksamheten ser ut idag, vad den är i behov av i framtiden, hur second hand-marknaden har utvecklats samt hur konkurrenter driver liknande second hand-verksamheter. 4.1 Delmål Nedan följer måluppfyllnaden av projektets delmål. Delmål 1- Kartläggning av nuvarande MK Kartläggningen resulterade i en delrapport som presenterades för styrgruppen och styrelsen april Delrapporten har spridits i olika interna kanaler och har även använts som inspiration i kretsarnas arbete. I t ex Karlstad har delrapporten använts av styrelsen för stöd i beslut kring ut- eller avveckling av deras MK. Vidare har delrapporten varit nödvändig för att kunna definiera en komplex verksamhet samt besluta inriktning för projektets andra fas (Bilaga Delrapport). Delmål 2 - Analys av MK:s styrkor och svagheter. Projektet har tagit del av tidigare gjorda SWOT och även tagit fram en ny SWOT tillsammans med kretsfrivilliga och anställda. SWOT står för styrkor (Strengths), svagheter (Weaknesess), möjligheter (Opportunities) och hot (Threats). SWOT-analysen visar att MK:s styrkor är Röda Korsets varumärke, frivilligheten, den sociala nyttan och den geografiska spridningen. Den visar också att en av våra största svagheter är avsaknaden av ett gemensamt koncept (Koncept: Bilaga -SWOT). Delmål 3 - Analys av marknaden och konkurrenter inom ideell second hand. En marknads- och konkurrentöversikt har tagits fram, i syfte att identifiera marknaden för second hand men också för att lära av våra konkurrenter, främst de inom ideell second hand. Marknads- och konkurrentöversikten bekräftade vår SWOT-analys gällande våra styrkor och svagheter. Den visade också att våra största konkurrenter har tydliga koncept, stark ledning och aktiv marknadsföring. (Koncept: Bilaga Marknads-och konkurrentöversikt-analys). Delmål 4 - Definiera den sociala nyttan inom ramen för MK. Projektet har definierat den sociala nyttan inom ramen för second hand-verksamheten enligt följande; mötesplatser, frivilliguppdrag, praktikantplatser och arbetsträning. Vidare inrymmer konceptet både mål och delstrategi kopplat till den sociala nyttan. Projektet har också tagit fram en översikt som visar våra skyldigheter kopplat till våra tjänster inom arbetsträning och praktikantverksamhet (Koncept: Social nytta samt bilaga- Medarbetaröversikt). Inom ramen för projektet har det också tagits fram en studie som åskådliggör hur den sociala nyttan inom second hand-verksamheten kan mätas. Denna studie kommer att presenteras under v Delmål 5 - Utifrån ovanstående ge förslag på en vision och ett koncept för MK. Projektet har tagit fram ett koncept som inrymmer värdegrund, verksamhetsidé, marknadsvision, delstrategier och huvudstrategi. Vår framtagna marknadsvision Först på Second hand med mest nytta tillsammans med övriga delar i konceptet och i kombination med våra styrkor kommer göra Röda Korsets second handverksamhet marknadsledande. För att lyckas måste konceptet inarbetas i de lokala verksamhetsplanerna och alla medarbetare måste också vara bärare av det nya konceptet (Koncept). Delmål 6 - Konceptet har utformats tillsammans med förtroendevalda och frivilliga. Projektet har haft en hög inkludering från hela Röda Korset. Kretsfrivilliga, kretsordförande, frivilligledare, regionråd, anställda butikschefer, anställda från Nationella-, HR-, Ekonomi-, Förtroendemannadialogen-, Kommunikations- och Internationella avdelningar samt RKUF har i någon form ingått i projektet (Bilaga Projektorganisation och Workshopsdeltagare). 8

9 4.2 Effektutvärdering Utvärdering av effektmålet rekommenderas göras år Konceptet kommer att implementeras under Intern kommunikation Projektet har haft begränsade resurser till intern kommunikation. Projektet har ändå gjort följande kommunikationsaktiviteter. Deltagande på RK-forum med ansvar att sprida projektet genom påverkanstorget. Tre informationsträffar med kretsar och MK; Ölme, Emmaboda, Gävle - ca 100 frivilliga/förtroendevalda. Ca femton studiebesök på olika MK. Ett infomöte för avd. Förtroendemannadialog och Infoservice. Ett möte med regionrådsordföranden. En avrapportering till Styrelsen (delrapport 1). Tre möten med presidiet. Sex nyhetsbrev på Rednet. Tre krets-nyhetsbrev. Två MK-nyhetsbrev. Tre intervjuer med workshopsdeltagare varav en i rörlig media. Två bloggar från en workshopsdeltagare. Processer och delresultat har rapporterats till styrgrupp regelbundet, via styrgruppsmöten och mail. Direkta informationsmail har skickats till projektets resursgrupp, workshopsdeltagare och ambassadörer (personer som anmält intresse via rednet). Underlag har även skickats till GS för rapportering till Styrelsen. 4.4 Avvikelser Ny projektstruktur med förlängning av projekttid, val av partner och genomförande av lokala workshops gav en negativ avvikelse i prognosen som lades februari Ny budget togs juni Avvikelsen var nödvändig då projektets första fas visade tydligt behovet av tydligare mål, stödsystem och gemensamt koncept för second hand-verksamheten. Projektets framgångar har just varit ett stort deltagande från kretsar samt vårt val av partner. Den ekonomiska resultatrapporten visar ett utfall på ca 92 %. 9

10 5. Slutsatser och rekommendationer Projektet har visat goda resultat och haft hög kretsrepresentation. Många har varit positiva till både projektet och konceptet. Att integrera konceptet till löpande verksamhet kommer ta tid och kräva resurser. Kretsarna kommer behöva ett proaktivt och professionellt stöd i detta arbete. För att konceptet skall nå framgång behövs därför följande funktioner: Ledning Marknad Butiksutveckling Kvalitet Ekonomi Utöver dessa fem funktioner behövs också stöd inom HR och administrativa frågor, en Shared Service Center är föreslagen, där all service ges genom en gemensam funktion. Konceptet behövs för att både säkerställa en kvalitet i verksamheten men också för att öka våra resurser för att kunna göra mer nytta lokalt och globalt. Våra främsta konkurrenter har redan affärskoncept med aggressiv marknadsföring. Om vi ska bli Först på second hand med mest nytta och vara marknadsledande behöver vi vara handlingskraftiga och inse att vår second hand-verksamhet är av en av våra främsta intäktskällor och enda lokala skyltfönster för vårt globala och lokala arbete. Hela organisationen bör därför visa konceptet engagemang och lojalitet. Ytterligare ett resultat från projektet är att vi behöver tillvarata de möjligheter och fördelar Röda Korsets varumärke för med sig och använda varumärket i all marknadsföring för vår second handverksamhet. Styrkan i varumärket ligger också till grund för vårt val av huvudstrategi. Vårt globala varumärke ger vår second hand-verksamhet en varaktig konkurrensfördel gentemot våra främsta konkurrenter. Vidare rekommenderar vi att implementationen av konceptet görs i två faser, en testperiod som sedan följs av en bredare implementering. Vi föreslår att konceptet testas på sex second hand-verksamheter under Vt Under testperioden kan värdefulla synpunkter och förslag till förbättringar fångas upp. Konceptet kan sedan successivt implementeras och förankras hos övriga second hand-verksamheter. Slutligen kan sägas att projektet har varit både krävande och givande. De lokala workshops har varit nödvändiga både utifrån en konceptuppbyggnad men också ur en förankringsaspekt. Det finns ett stort behov av närmare relationer mellan lokala och centrala Röda Korset. Vi behöver bli bättre i vår samverkan och implementeringen av konceptet kan vara ett led i detta arbete. 10

11 Bilagor Projektorganisation och workshopsdeltagare Styrgrupp Ingela Holmertz Chef, Nationell avdelning Styrgruppsordförande Morgan Olofsson Kommunikationschef Tord Pettersson Chef Förtroendemannadialog och Infoservice Nicklas Wigren Chef Ekonomi och stöd Anne-Marie Pernulf Ordf. Uppsalakretsen Erik-Johan Hjelm Britt Dicksson Projektledare Valberedning Rödakorsstyrelsen Ordf. Kalmar Regionrådsordförande Sydost Andrea Hormazabal Nationell avdelning Processledare Richard Pettersson Johan Scherlin Gustav Malmros Administratör Carperem Carperem Carperem Lena Kjellquist Nationell avdelning Executive Trainee Eric Ramstedt Resursgrupp Nationell avdelning Handelshögskolan Bernt Åslund Vice Ordf. Uppsalakretsen Gunborg Morén Ordf. Hedemorakretsen Gunnar Ström Ordf. Forshaga, Regionrådsordf. Mellan Marianne Barrljung Ordf. Vänersborgskretsen Björn Lundell Vice Ordf. Dackekretsen Lykke Silfwerbrand Ordf. Sandvikenkretsen Katarina W Sandmark Ordf. Mariefredskretsen sandmark@telia.com Peder Johnson Erik Hall Verksamhetschef Östersund Chef MK, Östgötagatan Sthlm peder.johnson@redcross.se Erik.Hall@beredskapskretsen-sthlm.nu Grete Baardsen Chef MK, Bålsta secondhand.haabo@redcross.se Daniel Norman Verksamhetschef Umeåkretsen daniel.norman@umeakretsen.se Katarina Mattsarve Edberg Chef MK, Hemse katarina.mattsarve.edberg@rkgotland.se 11

12 Arbetsgrupp (Fas 1) Ann Wedin Sakkunnig, Nationell avd. Eva Rundgren Forsberg Chef Ekonomi, Ekon. och Stöd Elisabet Nylander Rådgivare, Idé och Lärande Tomas Kinning Sakkunnig, Förtroendemannadialog Åsa Jansson HR-konsult, HR-avd. Joacim Gustafsson Chef Redaktionen, Kom.avd. Barbro Byström Sakkunnig, Nationell avd. Martina Bozic Rita de Castro Projektledare, Nationell avd. Skolsamordnare, RK:s Folkhögskola Workshopsdeltagare (Fas 2) Namn Krets/Region Kontakt Margareta Frantzen Regionråd Syd EvaLena Åkesson Halmstad Gunnar Ström Forshaga (resursgrupp) Carin Lundin Höör Sylva Rampe Landskrona Britt Persson Sjöbo Birgitta Lantz Hässleholm Kerstin Ravheden Ystad Ella Villnersson Nybro Ulla Frantson Nybro Kontakt via Ella V. Mary Matthiasson Ronneby Peder Johnson Tjänsteman, nationella avd. Lykke Silfwerbrand Sandviken (Regionråd o lykke.silfwerbrand@gmail.com resursgrupp) Gunborg Morén Hedemora (resursgrupp) Gunborg.moren@gmail.com Inga-Lena Nilsson Karlstad ingalena.nilsson@gmail.com Inger Bergane Örebro inger.bergane@gmail.com Kent Jonelind Hudiksvall kent.jonelind@gmail.com Mia Berg Bollnäs roda.korset.bollnasmia.berg@hotmail.com Gunilla Hedborg Örebro gunilla.hedborg@home.se Johanna Hammar Sollentuna kupan@redcross-sollentuna.se Elsa Lindberg Sthlm - Botkyrka lindberg.elsa@telia.com Inger Lindquist Infoservice inger.lindqvist@redcross.se Daniel Norman Umeå (resursgrupp) daniel.norman@umeakretsen.se Anna- Marja Hagner Umeå anna-marja@umeakretsen.se Berit Byström Sollefteå kupan.solleftea@telia.com Bernt Åslund Uppsala (resursgrupp) bernt.aslund@gmail.com Eva Westerlund Ljustorp evaw39@hotmail.com Margareta Barreby Njurundakretsen mbarreby@hotmail.com Lennart Nilsson Östersund storsjokretsen@telia.com Kerstin Bertholdsson Lycksele krets.lycksele@redcross.se Astrid Sjöberg Boden kgls@telia.com Daniel Strandemo Skellefteå daniel.strandemo@skelleftearedcross.se Marika Eriksson RKUF Malmö Marika.Eriksson@redcross.se Bitte Gernandt Avd. Kommunikation bitte.gernandt@redcross.se Anders Syd RR -Region Göta anders.syd@telia.com Erik Hall Beredskapskretsen Sthlm Erik.Hall@beredskapskretsen-sthlm.nu 12

13 (resursgrupp) Marianne Barrljung Vänersborg (Resursgrupp) Björn Lundell Dackekretsen/Växjö (Resursgrupp) Katarina Sandmark Mariefred (Resursgrupp) Inga-Lill Gällstedt Linköping Carl Gustaf Lundström Munkatorpskretsen/Skara Stig Andersson Göteborg Lisbeth Svaren Sjövik Östad -kretsen Ulla-Britt Johansson Huskvarna Margareta Lanphen Huskvarna Ann Wedin Avd. nationell verksamhet Victoria Fagerlind Vänersborg Dan Borg Karlstad Viktoria Möller Sthlm Malin Joleby Halmstad Elenor Nilsson Halmstad Bernt Åslund Uppsala Karin Engelholm RKUF Josefin Holmgren Umeå Agneta Andersson Hammarö Mary Mathiasson Ronneby Greta Baardsen Bålsta Tommy Nilsson Gränna Elisabet Dahlin Avd. Nationell verksamhet Libbe Mancini Avd. kommunikation Eva Augustin Avd. Internationell verksamhet Harald Ranum Håbo Sven Hansson Borås Bernt Åslund Uppsala Anna Marja Hagner Umeå Göran Wahlqvist Gotland Elsa Lindberg Tumba Inga-Lill Gällstedt Linköping Per Svahn Avd. HR Tomas Kinning Avd. Förtroendamannadialogen Nicklas Wigren Avd. Ekonomi 13

14 Fas 1 - Delrapport Projekt Framtida Mo tesplats Kupan Delrapport Fas 1 Uppdragsgivare Generalsekreterare Svenska Röda Korset April

15 1. Inledning På Svenska Röda Korsets (SRK) 1 Riksstämma 2011, behandlades ett flertal motioner rörande Mötesplats Kupan. Styrelsen bejakade i sitt samlingsyttrande för samtliga motioner behovet av en bred dialog om framtiden. Flertalet av motionerna har hanterats eller bereds som en uppföljning av Riksstämmobesluten. En av motionerna (G2) föreslog att SRK bör slå fast en handlingsplan/policy för hur MK avses utvecklas i framtiden. Motionären ställde den konkreta frågan: Är det enbart en inkomstkälla eller ska mötesplatsen ses mer som en verksamhet som genererar en gemenskap för utsatta människor?. SRK har med anledning av detta initierat ett projekt för att se över MK. Projektet Framtida Mötesplats Kupan skall utifrån; SRKs regelverk, stadgar och policy, erfarenheter från MK och externa input, skapa en tydlig vision och koncept för MK. Projektet är uppbyggt i två faser, i den första fasen kartläggs verksamheten genom en nulägesbeskrivning och utifrån den ges både förslag på syfte och på hur en framtida MK ska se ut. I den andra fasen av projektet bereds förslagen vidare och det tas fram koncept för framtida MK med utvecklade förslag på innehåll, funktion och paketering. 2. Bakgrund SRK har under många år haft klädinsamling för biståndsändamål. När tillgången på gåvor (kläder och prylar) kraftigt översteg efterfrågan på kläder som bistånd uppstod ett problem. SRK:s dåvarande Kronobergsdistrikt startade därför en överskottsbutik som ett sätt att hantera överskottet. Den första överskottsbutiken kom att kallas för Kupan och öppnades i Växjö Andra SRK distrikt följde efter och startade egna överskottsbutiker startade den första kretsledda Kupan i Tingsryd. Namnet Kupan ändrades till MK med ambitionen att utöver försäljning också erbjuda en samlingsplats för kretsens sociala verksamheter som dessutom skulle utgöra SRK:s fönster ut i det lokala samhället. I samband med SRK:s stora omorganisation 2000 togs ett antal beslut rörande MK. Det fastslogs bland annat att: Strävan skulle vara att etablera en MK i varje kommun Programverksamhet skulle bedrivas för att möta de lokala behov som framkom i utsatthetsoch kapacitetsstudier (LUKS) MK skulle vara enhetligt märkta och synliggöra Röda Korset lokalt MK skulle genera ett överskott som resurs för social verksamhet MK skulle drivas av kretsarna och de regionledda MK skulle överföras till krets senast 2003 Policy och riktlinjer skulle tas fram För att åstadkomma detta inleddes ett utrednings- och kartläggningsuppdrag avseende MK:s verksamhet, personal, frivilliginnehåll, ekonomi m.m. och för att stödja överföringen till krets så att all MK verksamhet var lokalt ledd senast den 1 april fastställdes riktlinjer för MK och en handbok togs fram 2002, Handboken för Svenska Röda Korsets Mötesplats Kupan. Dessa gäller fortfarande även om handboken har reviderats 2012 och de delar som rör secondhandförsäljning finns nu i en separat handbok, Handboken för Svenska Röda Korsets Second hand (2012). I dessa behandlas och beskrivs MK:s uppgift, vad som ska prägla MK, ansvarsförhållanden, regler etc. 1 I detta dokument kommer Svenska Röda Korset benämnas med förkortningen SRK och Mötesplats Kupan med förkortningen MK. 15

16 Sedan starten utvecklade MK stora variationer i verksamhet, inriktning och tolkning av riktlinjer och regelverk. MK är allt från den lilla lokalen där stick- och sömnadsgruppen träffas och som har försäljning av sina produkter och skänkta gåvor några timmar i veckan, till lokalen med mångmiljonomsättning, ett stort antal frivilliga och praktikanter och många former av sociala verksamheter. Många exempel på tveksamma och felaktiga bedömningar och hanteringar av personal, ekonomi, uppfyllande av lagkrav etc. har konstaterats under årens lopp. För att komma tillrätta med detta påbörjades 2009 ett omfattande kvalitetssäkringsprogram för alla MK. Programmet omfattade lokaler, arbetsgivar- och arbetsmiljöansvar, kompetensutveckling, efterlevnad av stadgar/fattade beslut och omvärldskommunikation. Detta för att säkerställa att alla mötesplatser ska hålla en minsta gemensam kvalitetsnivå, att MK drivs i enlighet med de lagar och förordningar som finns i Sverige, men också att värna om och stärka SRK:s varumärke. När detta arbete påbörjades fanns drygt 300 MK och med stora kvalitativa skillnader. Mellan 2009 och 2011 skedde en stor satsning på kvalitetssäkring för MK och även om det givit påtagliga och positiva resultat finns det behov av fortsatt arbete med kvalitetssäkring samt uppföljning av denna. SRK antog en ny klädpolicy 2012, som i korthet innebär att alla klädgåvor från allmänheten ska omvandlas till pengar för SRK:s internationella, nationella och lokala arbete. SRK anser att internationellt klädbistånd inte är effektiv hjälp, vare sig som bistånd eller ur miljösynpunkt. Klädpolicyn innebär också att SRK inte ska slänga eller bränna kläder. Det är ett stort och viktigt åtagande och därför pågår stora ansträngningar med att utveckla olika möjligheter att återvinna de kläder som inte går att sälja. Ett pågående återvinningsprojekt är samarbetet med den holländska stiftelsen KICI, vilket innebär att kläder säljs till KICI som i sin tur återvinner alla textilier till nya produkter. 3. Nuläge Idag finns MK på 279 platser. På MK bedrivs olika verksamheter som secondhandförsäljning och många andra röda korsverksamheter. Verksamheter, lokalstorlek, antal personer som är engagerade, hur öppethållandena ser ut på MK varierar i allra högsta grad. Det är naturligt eftersom förhållandena ser så olika ut i landet och är helt i linje med de riktlinjer som finns för MK. Alla MK drivs av enskilda kretsar eller kretsar i samverkan, bortsett från SRK:s second hand-outlet i Skärholmen (Stockholm) och SRK:s second hand på Hornsgatan (Stockholm) som drivs av SRK centralt. Hur många av MK som är enbart secondhand kan inte med säkerhet bedömas. Utifrån uppföljning av kvalitetssäkringen 2012 angavs 114 av de MK som ingick enbart vara secondhand. Vad som menas med enbart secondhand är oklart eftersom det saknas en tydlig definition av detta och att kravet är för att en kupa ska räknas som mötesplats inte är klargjort. Regelverk ställer också skilda krav på försäljningsställen och på mötesplatser. För de senare föreligger bl.a. krav på handikappanpassad toalett vilket även det i vissa fall påverkat val av inriktning på verksamheten. Uppföljning av kvalitetssäkringsarbetet I uppföljning av kvalitetssäkringsarbetet under 2012 framkom att (siffrorna inom parentes avser motsvarande siffror för 2011): 91 (74) % hade lokaler som var godkända av brandmyndighet 68 (25) % hade upprättat arbetsmiljöplaner 99 (97) % hade kollektivavtal 84 (54) % hade genomgått arbetsmiljöutbildning 93 (57) % hade genomgått arbetsgivarutbildning 16

17 Det omfattande arbetet med kvalitetssäkring har haft effekt men allvarliga brister kvarstår och vissa MK har så stora brister att de borde stängas. Det är kretsarna som ansvarar för det praktiska kvalitetssäkringsarbetet däremot ska det erbjudas det stöd och styrning som arbetet kräver. Instruktioner och vägledning finns på SRK:s intranät, Rednet. Vi har ingen aktuell övergripande bild då det idag inte finns en uppföljning av kretsarnas kvalitetssäkringsarbete. Statistisk och redovisning Enligt Handboken för Röda Korsets Second Hand-verksamhet (2012) är målet för second handförsäljningen att skapa ett ekonomiskt överskott för att finansiera SRK:s verksamheter nationellt och internationellt. Totala intäkter 2012 för MK var 220 mkr. Under perioden har MK intäkter ökat med 60 %, kostnaderna under samma period med 76 %. Förändringen av resultat är 3,4 %. Försök har gjorts för att kartlägga om ökningen av kostnader beror på att man i kretsar har anställt fler personer men i nuvarande uppföljningssystem är inte detta möjligt. De rapporteringsblanketter som kretsarna använder för sin redovisning har också tolkats på olika sätt. Det finns bland annat oklarheter i hur MK ska redovisas i förhållande till övrig kretsverksamhet. Detta medför svårigheter att tolka statistiken. Kretsarna använder inte heller samma redovisningssystem, en del använder E-bokföring, andra webbaserade redovisningssystem eller manuell bokföring. Enligt Kretshandbok Ekonomidelen (2012) rekommenderar SRK kretsarna att använda sig av databokföring för MK och erbjuder förmånliga priser via ramavtal med Swedbank. Vissa MK har en omsättning på över 1 mkr, vilket innebär ett stort ansvar att upprätta en tydlig och rättvisande redovisning. Drygt 20 kretsar har inte lämnat in ekonomisk redovisning, vilket är ett återkommande problem, trots att en krets är enligt SRK:s stadgar bokföringsskyldig och skyldig att upprätta bokslut. Idag finns inga krav på auktoriserad revisor oavsett MK:s omsättning. Kassörer erbjuds enbart utbildning online. Lönsamhet Det saknas också riktlinjer kring överskott, detta gäller både målsättning, hantering och fördelning. Idag finns heller inget framarbetat affärskoncept/affärsidé som kan möjliggöra och underlätta en ökad försäljning. Varje MK sätter själva sina mål och i bästa fall tar de fram egna nyckeltal. I Handboken för Röda Korsets Second Hand-verksamhet finns listat fördelarna med att arbeta med nyckeltal och några förslag på nyckeltal som är användbara för MK. Dock inga mer anvisningar eller hjälpmedel för hur kretsar och MK kan börja använda sig av dessa. Många kretsar väljer att lägga ner inga eller lite pengar på de mekanismer i butiken som kan öka försäljningen, exempelvis bättre display, belysning och PR. Butikerna har i få fall en uttalad målgrupp utan riktar sig ofta till alla. Arbetsgivaransvar Enligt riktlinjerna för MK är det kretsstyrelsen som avgör ifall verksamheten behöver anställd personal. Idag är 120 MK/Kretsar arbetsgivare. Det finns närmare 300 kretsanställda medarbetare. I tidigare kartläggningar har det framkommit att över 70 procent av dessa anställda uppbär lönebidrag, dock är denna siffra inte tillförlitlig då SRK saknar aktuella mätningar på lokalt anställda eller praktiserande medarbetare hos krets respektive MK. I KVU, kretsens verksamhetsuppföljning, för 2012 har uppgifter om detta efterfrågats. Stöd och rådgivning inom arbetsgivarområdet ges idag i huvudsak av enheten Infoservice. Dessa ärenden kräver mycket tid och uppföljning. De flesta kretsar med anställda är anslutna till arbetsgivarorganisationen IDEA och det innebär bl.a. att de därifrån har viss möjlighet att få stöd i arbetsrättsliga- och arbetsgivarfrågor. En del samtal kommer till HRavdelningen och till andra delar av organisationen, men med begränsade resurser ges inte någon större möjlighet till stöd. 17

18 Ledning och styrning Det är vanligt att det på MK finns en blandning av frivilliga, anställda och praktikanter. Former för arbetsfördelning och ledning av verksamheterna på MK varierar stort, liksom omfång. De som är föreståndare, anställda eller frivilligledare, har på många håll en i längden ohållbar arbetsbelastning. Det förekommer ofta att verksamhetsansvarig för MK själv ansvarar för second handförsäljning, sortering, handledning, insamlingar, infocenter, caféverksamhet och sociala verksamheter, vilket riskerar att bli en alltför splittrad arbetsuppgift. Benämning på olika arbetsroller inom MK varierar stort. Vissa använder benämningar som föreståndare, chef, verksamhetschef eller frivilligledare för samma roll och det skapar förvirring mellan de olika MK. Social nytta Ett övergripande syfte med SRK och därmed även MK är att förhindra och lindra mänskligt lidande, vart än uppstår, vem som än drabbas. För MK kan det uttryckas som att skapa social nytta d.v.s. göra skillnad, tillföra ett mervärde för enskilda människor, grupper eller för samhället. För vem/vilka vi skapar social nytta beror på verksamheterna som bedrivs och kvaliteten på dessa. Kategorier för vilka det kan uppstå social nytta är frivilliga som ges möjlighet att bidra med sin tid och sitt engagemang, migranter som söker information/kunskap/stöd eller vill hitta ett sammanhang och en plats att träffa andra, människor som upplever sig ensamma eller vill utöka sitt sociala nätverk, personer som står långt ifrån arbetsmarknaden, de som är intresserade av återbruk, förädling och hållbarhet etc. Men även för lokala samarbetspartner och för samhället i stort uppstår på många håll en social eller samhällsnytta genom MK. I samband med utredningen om SRK:s internationella klädbistånd genomfördes en enkätundersökning om socialt värde kopplat till verksamheten. I denna framkom att framförallt praktikanterna och de frivilliga såg ett stort värde i sina respektive uppgifter och uppdrag men även kunder/besökare på MK anger som skälen för deras besök är för att stödja RK:s arbete. Kommunikation och profil MK är SRK:s lokala skyltfönster. Dock finns idag inga centrala rekommendationer för att möjliggöra en starkare SRK profilering lokalt. Det finns rekommendationer i SRK:s grafiska manual kring skyltning och informationsmaterial. Dock saknas all annan typ av varumärkes- och kommunikationsarbete kopplat till MK. MK med både mötesplatsverksamhet och secondhandförsäljning bidrar till hållbar utveckling ur ekologisk, social och ekonomisk hållbarhet. Det finns stora möjligheter att växa i synlighet genom att stärka hållbarhetsprofilen. SRK:s kommunikationsavdelning har nyligen gjort en kartläggning, Novus rapport röda korsets kretsar om det centrala stödet från röda korset, över kretsarnas insamlingsarbete till SRK:s nationella och internationella arbete. Rapporten klarlägger att navet för kretsarnas insamlingsarbete är MK och att MK har en högre dragningskraft än insamlingsbössan. Det är lättare att få frivilliga att arbeta på MK än att få frivilliga att skramla bössa. Rapporten påpekar också brister på återkoppling, mellanmänskliga kontakter med centrala SRK samt ett uttalat behov av en mer relevant och effektiv kommunikation. 3.1 Omvärldsanalys och trender Second hand Alla rapporter pekar på att second hand, re-design, återbruk och återvinning kommer vara en allt viktigare faktor att räkna med. Det finns idag ett ökat miljömedvetande och en ökad insikt om textilframställningens stora påverkan på jordens vattenresurser. Vi ser idag en snabb och intensiv teknikutveckling för att möjliggöra återvinning av textilfibrer. Lagstiftarna har fått upp ögonen för textilier, och det kommer med största sannolikhet ske lagändringar inom en snar framtid, bl a vad 18

19 gäller avfallslagen (som ska harmonisera med EUs avfallshierarki 2 ) och producentansvar (som innebär producenterna blir skyldiga att ta hand om varorna även efter konsumenternas slutanvändning). Helt klart kommer konkurrensen om råvaran (dvs förbrukade textilier) öka och företagen bli allt mer medvetna om hur deras CSR-arbete kan leda till ökat förtroende för varumärket och därmed också ökade intäkter. Allt fler aktörer väljer därför att återvinna och/eller skapa en andra hands-marknad för sina egna produkter. H&M finns redan idag på marknaden som första kommersiella aktör vad gäller insamling av begagnade kläder. Internethandeln växer sig starkare och fler privatpersoner ser nu fördelarna med att själva sälja sina prylar. Denna utveckling är i grunden positiv för miljön och för ett hållbarare samhälle, men det ställer också krav på SRK och andra aktörer inom ideell secondhandbranschen att kliva fram och visa på nyttan med att skänka förbrukade textilier till oss. SRK ligger långt fram genom förverkligandet av klädpolicyn och det inledda samarbetet med den holländska stiftelsen KICI. Utvecklingen går snabbt, och det är därför angeläget att rusta oss för att vara en del i framtida lösningar. Mötesplats Den demografiska utvecklingen, med en kraftig ökning av antalet äldre som lever allt längre och med relativt god hälsa, medför ett ökat behov av sammanhang och platser för social gemenskap. Drygt 65% av den stora gruppen över 80 år utan hemtjänst är i behov av någon form av hjälp eller sociala aktiviteter. Samhällsutvecklingen där många är nyflyttade till orter där de inte har sociala nätverk och ett ökat antal människor som befinner sig utanför arbetsmarknaden är även det faktorer som talar för ett ökat behov av medmänsklighet, stöd och sammanhang. Arbetsmarknadsprognoser beskriver en stor ökad efterfrågan på praktik- och sysselsättningsplatser under kommande år. Antalet migranter som kan behöva stöd i sin etablering, både i samhället och på arbetsmarknaden, bedöms vara fortsatt stor. Det senare inte minst som följd av det ökade antalet asylsökande. Den ekonomiska krisen och dess konsekvenser medför även det behov av utökade, nya verksamheter och metoder för att motverka effekterna för enskilda personer. Inte minst den växande gruppen unga vuxna som står utanför arbetsmarknaden innebär svårigheter och risker för både individer, grupper och samhälle. Inom EU har framförts den idéburna sektorns/sociala ekonomins stora betydelse och roll i samhällets ansträngningar att hantera de problem som finns. I Framtidskommissionens delrapport påtalas det stora behovet av mötesplatser, man beskriver även att mötesplatser där personer med olika bakgrund kan umgås på lika villkor är en utmaning för sammanhållningen i framtidens Sverige. För att åstadkomma dessa mötesplatser betonar Framtidskommissionen ideella organisationers vikt och roll. Här har SRK med sina fysiska MK över hela Sverige en viktig roll och därför måste den sociala nyttan på MK bättre tydliggöras och kvalitetssäkras så att MK kan möta de framtida behoven och motverka den växande sociala exkluderingen i samhället. 2 EU:s avfallshieraki anger en hierarki för i vilken ordning olika metoder för att behandla avfall bör användas. Uppdelat i fem steg: Minimera avfall -Återanvändning-återvinning-energiutvinning-deponering. 19

20 4. Slutsats Nulägesbilden bekräftar en verksamhet som har blommat fritt och har idag både utmaningar och möjligheter. Riktlinjer och anvisningar i nuvarande handböcker är uppenbart inte tillräckligt tydliga eller anpassade för verksamheten, är inte förankrade eller upplevs för otympliga för att vara det stöd som efterfrågas. Det har därför skapats en rad negativa effekter i form av felaktiga redovisningar, svårhanterlig styrning och ledning, skillnader i kvalitet och kompetens när det gäller anställda och praktikanter. Andra brister och utmaningar som lyfts fram är otydliga redovisningssystem, bristande stöd och anvisningar för återkoppling till kund och frivilliga kring resultat och en osäkerhet kring hur ett överskott ska användas. MK uppvisar därför stora variationer när det gäller verksamheter och dess omfång samt hur mål, riktlinjer och ramar uppfattas och appliceras lokalt. Trots olikheterna går det att urskilja minst fyra gemensamma företeelser: Engagemang Från den första Kupan till nuvarande MK har framförallt frivilliga, förtroendevalda och praktikanter haft ett enormt engagemang för verksamheten. Den lokala drivkraften har varit avgörande i den expansiva utvecklingen. Genom att minimera hinder i strukturer och riktlinjer kommer MK kunna nå oanade höjder. Varumärke SRK:s styrka är det lokala initiativet och att arbeta utifrån lokala förutsättningar och med det man har tillgång till. Det gäller allt från lokal, personal och bemötande till utbud av varor och verksamheter. Men för att uppfattas som en tydlig och trovärdig avsändare måste MK i högre utsträckning belysa det gemensamma. Det bör finnas en samstämmighet i hur vi kommunicerar Röda Korset och dess verksamheter oavsett MK:s storlek och verksamhet. Genom en tydlig bild och budskap på MK kommer intressenter att även i andra sammanhang vara mer benägna att stödja SRK (exempelvis insamlingar, givande och frivilligengagemang). Det finns i dag många missade kommunikationstillfällen och därför en stor potential för SRK att ta fram en effektiv och relevant kommunikationsplan. Second hand Majoriteten av MK bedriver någon form av second hand-försäljning. Det ger möjlighet för givare/kunder/besökare att se en koppling mellan gåvor och den verksamhet som bedrivs i Sverige och internationellt. Det finns en potential att vidareutveckla affärsmodellen från gåva till överskott till social nytta, i Hedemora Sverige Uganda. Bristande centralt stöd för affärsmässighet har bland annat bidragit till en stor variation i MK:s omsättning, från minus till plusmarginaler. Trots en expansiv utveckling av antal MK har lönsamhetsutvecklingen inte skett i samma takt, vilket bör belysas i nästa fas då bedömningen är att det finns en stor potential att öka lönsamheten. Utöver lönsamhetsaspekten finns också externa faktorer som driver fram behov av en tydligare affärsverksamhet för SRKs second handförsäljning. Förändringar i omvärlden sker snabbt och kommer bland annat innebära fler aktörer på second hand-marknaden och en ökad konkurrens på förbrukade textilier, gåvor och resurser. Social nytta Den sociala nyttan skapas genom second hand-försäljningen, mötesplatsverksamheter och användandet av överskottet. Vissa MK arbetar aktivt med arbetsträning inom second hand-delen och erbjuder i vissa fall även anställning för personer långt ifrån arbetsmarknaden, andra MK har olika typer av lokala sociala verksamheter utöver second hand och det finns de MK som ger sitt överskott från second hand till nationella och internationella program och insamlingar. Vissa MK gör alla tre delar. Att tydliggöra och utveckla den sociala nyttan kommer stärka SRK:s arbete lokalt, nationellt och internationellt. 20