Analys och kartläggning av Södersjukhuset ur ett HR- perspektiv

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Analys och kartläggning av Södersjukhuset ur ett HR- perspektiv"

Transkript

1 Kungliga Tekniska Högskolan, december 2010 Analys och kartläggning av Södersjukhuset ur ett HRperspektiv Anna Björnsdotter, Madelén Frykman och Francesco Passone INTRODUKTION Då en organisation ses utifrån ett Human Resourceperspektiv (HRperspektiv) läggs fokus på individer och deras kunskaper, färdigheter och välmående. De antaganden som görs utifrån detta perspektiv är baserade på den viktiga relationen organisationer och människor emellan där organisationer finns till för att uppfylla människors behov, och inte tvärt om. Ett viktigt fokus är det ömsesidiga utbytet där organisationer erhåller den kreativitet, kunskap och energi som är nödvändig för att lyckas samtidigt som individen får lön, utvecklingsmöjligheter och förhoppningsvis en känsla av tillfredsställelse. Human Resource Management syftar till att upprätthålla en god relation till människan och på så sätt stärka det positiva och ömsesidiga utbytet. (Bolman & Deal, 2005) Staber som syftar till att vårda relationen mellan organisation och människa har tidigare ofta relaterats till som personalavdelning en avdelning som i synnerhet delar ut löner och sköter andra administrativa uppgifter kring medarbetarna. På senare tid har dock mer fokus lagts på att även främja och utveckla denna relation och därmed benämns numera många av dessa staber som HR- avdelningar. (Packendorff, 2010) Syftet med denna rapport är att kartlägga och analysera en organisation ur ett Human Resource- perspektiv vad organisationen har för utmaningar i detta avseende, organisationens syn på människor samt hur de arbetar med individens välmående. Den organisation som vi valt att studera är Södersjukhuset som i flera avseenden har andra krav på individen än vad många kommersiella företag har. Vi finner det intressant att se hur Södersjukhuset arbetar med sjukhusrelaterade faktorer ur ett Human Resourceperspektiv. Exempel på sådana faktorer är professionalism, patientfokus, tydliga hierarkier, stress samt strikta tids och närvaroramar. Vi har för detta syfte intervjuat fyra personer med olika befattningar på Södersjukhuset. Dessa är personalchefen för sjukhuset, en produktionscontroller som arbetar på ekonomiavdelningen, en 1

2 arbetsmiljösamordnare från personalavdelningen samt en sjuksköterska som arbetar på Kliniskt träningscentrum (KTC 1 ). Under intervjuerna behandlade vi flera olika ämnen. Vi har dock valt att fokusera på de som vi finner mest intressanta. Efter en kort introduktion av Södersjukhuset AB, fokuserar vi på medarbetarnas arbetsmiljö och hur sjukhuset investerar i sina anställda. Mer utförligt är studiens omfattning begränsad till hur HRavdelningen hanterar kommunikation och motivation samt hur en introduktion av lean kan påverka sjukhusets arbetsmiljö. Det sistnämnda ämnet uppstod spontant genom vår intervju med Södersjukhusets produktionscontroller. Det fanns ingen möjlighet att samtala med andra anställda om lean och följaktligen har detta ämnet ett mer teoretiskt perspektiv än de övriga. Likväl bestämde vi oss för att inkludera lean filosofin i rapporten då det är ett högaktuellt ämne inom sjukhusvärlden. Efter en behandling av dessa ämnen fokuserar vi på att analysera de mest intressanta problem som framkom under intervjuerna. Vi inleder analysen med Södersjukhusets problem med information overloading. Vidare belyser vi kritiska faktorer för medarbetares motivation vad som krävs för att medarbetare ska uppleva arbetstillfredsställelse och i slutändan självförverkligande. Slutligen resonerar vi kring hur lean kan förbättra processer ur ett Human Resourceperspektiv i verksamheten på Södersjukhuset. Denna studie är delvis baserad på de svar vi erhållit i samband med våra intervjuer på Södersjukhuset. Vi har även inhämtat information och kunskap ifrån bland annat relevanta vetenskapliga artiklar och böcker, rapporter och annan aktuell information. EN INTRODUKTION TILL SÖDERSJUKHUSETS VERKSAMHET Södersjukhuset AB är ett av Nordens största akutsjukhus beläget på Södermalm i Stockholm med ett upptagningsområde som omfattar en halv miljon stockholmare. Sjukhuset har cirka 4200 anställda och varje år kommer ungefär patienter in för akut hjälp och cirka patienter läggs in på någon av sjukhusets avdelningar. Södersjukhuset har sedan årsskiftet 2001/2002 varit ett aktiebolag som till 100 procent ägs av Stockholms läns landsting. (Södersjukhuset, 2010) Organisationen är uppdelad i elva verksamhetsområden och fyra stabssektioner. Verksamhetsområdena utgörs av bland annat akut, internmedicin, kardiologi, kirurgi och specialistvård. Stabsfunktionerna består av avdelningar för ekonomi, information och personal samt sjukhusservice. (Södersjukhuset, 2010) Södersjukhusets vision lyder: Södersjukhuset är hela livets sjukhus. Med hög kompetens och bra samarbete strävar vi efter att vara Sveriges ledande akutsjukhus. (Södersjukhuset, 2010) Denna vision skall organisationen nå genom noggrant uppsatta mål samt värderingar och strategier som genomsyrar hela verksamheten. Södersjukhuset har formulerat en värdegrunden För patienten med patienten som varje medarbetare ska utgå ifrån i sitt dagliga arbete. Organisationen använder sig av balanserad verksamhetsstyrning för målformulering, styrning och uppföljning av 1 KTC erbjuder all vårdpersonal samt studerande vid läkar, sjuksköterske, sjukgymnast samt arbetsterapeututbildningen en möjlighet att praktiskt öva teoretiskt inhämtade kunskaper inför möten med patienter. (källa: sodersjukhuset.se) 2

3 verksamheten. Denna utgår från fem perspektiv; patient, processer, utveckling, medarbetare samt ekonomi och innehåller mål, aktiviteter och mått på måluppfyllelse. (Södersjukhuset, 2010) Södersjukhusets huvudmål är: Hög patientupplevd kvalitet Välfungerande vårdflöden Hög kvalitet i undervisning, patientnära forskning och utveckling Kompetenta och engagerade medarbetare som trivs med arbetet Ekonomi i balans (Södersjukhuset, 2010) I den balanserade verksamhetsstyrningen har de även formulerat särskilda mål för medarbetarna. Dessa rör ledarskap, medarbetarskap, medarbetarnas förtroende för ledningen på verksamhetsområdet och medarbetarnas kännedom om värdegrunden. (Södersjukhuset, 2010) KOMMUNIKATION, INFORMATION OCH STYRNING För att en organisation ska nå framgång krävs inte bara tydliga mål utan även att dessa kommuniceras på ett effektivt sätt till medarbetarna. Redan i anställningsprocessen bör det vara tydligt vad organisationen vill åstadkomma och vad som förväntas av den anställde. (Brewster & Holt Larsen, 2000) Södersjukhuset har formulerat en värdegrund (För patienten med patienten) som speglar sjukhusets gemensamma synsätt och som varje medarbetare ska utgå ifrån i sitt dagliga arbete. De anställer endast personer som delar detta synsätt och som själva vill vara delaktiga i utvecklingen av sjukvården. Samtliga medarbetare förväntas således bidra med nya kunskaper, erfarenheter och förslag om förbättringar. (Personalchef, 2010) Enligt Södersjukhusets personalpolicy ska chefer och medarbetare se sin egen roll i helheten och ha tydliga mål för sitt arbete. Det ska finnas en tydlighet i ansvarsfördelning och befogenheter för alla medarbetare. Ledarskapet ska ange inriktningen för verksamheten och ge förutsättningar för medarbetare att utvecklas (Södersjukhuset, 2005). Varje verksamhetsområde har sin egen verksamhetschef och även en personalspecialist som arbetar i nära samarbete med personalavdelningen. Det är personalavdelningens uppgift att formulera organisationens personalpolicy och ge stöd åt de olika verksamhetscheferna i deras ledarskap för att de ska kunna företräda de mål som satts upp. (Personalchef, 2010) För att sprida information om nya mål, riktlinjer, arbetsmetoder med mera använder sig Södersjukhuset sig i huvudsak av deras intranät. Allt material som de för några år sedan hade i pappersformat finns numera tillgängligt på intranätet. Genom intranätet styrs följaktligen all den verksamhet som sker på sjukhuset, även journalerna skrivs där. Södersjukhusets ambition är att få alla medarbetare att främst använda sig av intranätet för informationsinhämtning, rapportering och så vidare i sitt arbete. Personalavdelningen ser det som sitt ansvar att ge stöd åt verksamhetscheferna i användandet av intranätet. De har bland annat genomfört en utbildning i systemet i alla verksamhetsområden och personligen handlett cheferna i hur man använder det. De anser att intranätet är ett bra hjälpmedel för att sprida information och styra verksamheten på ett enkelt och effektivt sätt. (Arbetsmiljösamordnare, 2010) Epost är en annan kommunikationskanal som används i en stor utsträckning i verksamheten på Södersjukhuset. Det kan röra sig om information om nya riktlinjer, vad som beslutats i olika nätverksgrupper, information om nya 3

4 läkemedel och miljöinsatser med mera. (Sjuksköterska, 2010) Det är en stor mängd information som ska ut (Personalchef, 2010) och inhämtningen av all denna information uppfattas som tidskrävande av personalen. Tid som de hellre skulle vilja lägga på sina ordinarie arbetsuppgifter såsom vård av patienter. Det kraftiga informationsflödet kan således uppfattas som stressande av personalen eftersom de upplever att det kan vara svårt att hålla sig uppdaterad om allt nytt som händer på sjukhuset vid sidan om sina vanliga arbetsuppgifter. (Sjuksköterska, 2010) På personalavdelningen understryks dock även betydelsen av personliga möten och därför hålls regelbundna möten chefer och medarbetare emellan (Arbetsmiljösamordnare, 2010). För frågor, anvisningar och feedback ska medarbetarna vända sig till sin närmsta chef som även har hand om lönesamtal och möjligheter till vidareutbildning. Huruvida en medarbetare är nöjd med sin arbetstillvaro och känner att den kan utvecklas i sitt arbete beror till stor del av den närmste chefens insats. (Sjuksköterska, 2010) Personalavdelningen vänder i sig i synnerhet till chefer för stöttning och informationsspridning (Arbetsmiljösamordnare, 2010) På Södersjukhuset har cheferna årliga utvecklingssamtal med sina medarbetare. Under dessa möten diskuteras hur medarbetaren vill gå vidare i sitt arbete, hur denne ser sin utveckling och vilka möjligheter till vidareutbildning det finns. (Personalchef, 2010) MOTIVATION OCH BELÖNINGSSYSTEM Södersjukhuset har lönekriterier och belöning i form av ett bonussystem som syftar till att uppmuntra medarbetare. År 2008 inrättade Södersjukhuset en belöningsmodell som berör samtlig personal. (Södersjukhuset, 2008) Modellen uppfyller de krav som Stockholms läns landsting har ställt på sjukhus som når ett resultatöverskott det vill säga när de har överskridit sina mål, vilket inte enbart omfattar monetära mål utan även produktivitet och annat har de rättigheten att dela ut överskottet till sina medarbetare (Stockholms läns landstigs, 2009). På Södersjukhuset görs ingen skillnad på exempelvis läkare eller undersköterskor då det gäller bonusar, utan företaget delar ut lika mycket till alla. Personalchefen understryker att det enda kriteriet är hur mycket närvarande man har varit på sjukhuset (Personalchef, 2010). Produktionscontrollern på företaget styrker att det inte har någon betydelse vad man jobbar med på sjukhuset utan bonusen omfattar samtlig personal (Produktionscontroller, 2010). Denna inställning till belöningar är inte så vanligt inom företag (Merchant & Van der Stede, 2007). En sjuksköterska på Södersjukhuset som vi intervjuade ser väldigt positivt på en årlig utdelning av bonus då det ger extra inkomst vid sidan av den vanliga lönen (Sjuksköterska, 2010). Mjuka värden kan även det ses som belöning (Merchant & Van der Stede, 2007). På Södersjukhuset finns det exempelvis möjlighet att gå kurser eller vara med i spännande forskningsprojekt. Huruvida dessa möjligheter är goda eller ej beror i många fall på vilken chef medarbetaren har eftersom stöd ifrån denne är nödvändigt för att uppta studier vid sidan om de ordinarie arbetsuppgifterna (Sjuksköterska, 2010). På Södersjukhuset finns det även många personalförmåner som exempelvis en friskvårdstimme som den anställde ska kunna nyttja en gång i veckan. Varje medarbetare har alltså rättigheten att på arbetstid ta ut en timme per vecka för friskvård. Att finna utrymme i arbetet för detta kan dock vara en svårighet. Då det är mycket att göra på arbetsplatsen, vilket mer är regel än undantag, prioriteras arbetsuppgifterna framför friskvårdstimmen. Medarbetarna har även tillgång till gym och gratis 4

5 träningspass. Dessutom finns det möjlighet att få friskvårdsbidrag om den anställde tränar på sin fritid. Ersättningen är cirka 500 kr per termin, vilket läggs som ett påslag på lönen. De anställda har även många personalrabatter. (Sjuksköterska, 2010) Belöningsmodellen på Södersjukhuset är i enighet med Teori Y (Bolman & Deal, 2005) som föreslår att huvuduppgiften för en organisations Human Resource Management är att etablera olika former av belöningar för att få de anställda att sträva mot företagets syften och mål. För att uppnå bra och kvalitativ Human Resource Management måste företaget i själva verket använda sig av både attraktiva löner och andra typer av belöningar, såsom friskvård och flexibla scheman. I många bolag känner sig de anställda inte så delaktiga i och ansvariga för företagets mål och visioner eftersom inställningen är att belöningar och bonusar enbart berör toppchefer och aktieägare. Att dela överskott lika mellan de anställda binder dem starkare till företagets visioner och mål. (Bolman & Deal, 2005) Södersjukhusets belöningsmodell uppfyller många av kraven för att vara ett tillfredsställande system (Merchant & Van der Stede, 2007) då: Det är lätt att förstå. Anställda uppfattar belöningars värde eftersom de får extra pengar. Det får betydelse för och påverkar den anställdes motivation eftersom överskottet delas ut precis efter årets tillkännagivande av företagets resultat. SÖDERSJUKHUSETS FÖRÄNDRINGSARBETE MED LEAN HEALTHCARE Förändringsarbete genom lean production har anammats av allt fler och mer varierande typer av organisationer. Med begreppet making more with less i åtanke syftar dessa förändringar till att öka produktivitet, kvalitet och lönsamhet i organisationen. (Erridge, Fee, & Mcllroy, 2001) Olika åsikter har dock lyfts fram om huruvida dessa typer av förändringar är gynnsamma ur ett Human Resource- perspektiv. Det är viktigt att förstå att minskade kostnader genom personalnedskärningar sällan bidrar till en ökad vinst. Detta beror på att en stor grad av den samlande kompetensen och kunskapen i organisationen förloras samtidigt som kvarvarande medarbetare minskar sin lojalitet. Även viktiga faktorer som motivation och engagemang kan i hög grad ta skada av en minskad personalstyrka. Implementering av lean production har däremot visat sig leda till stor framgång då det funnits jämvikt mellan de organisatoriska och individuella behoven. Nedskärningar, som inte sällan är ett resultat av leanarbete, anses generellt fungera bra och leda till ökad produktivitet då ny teknologi kombineras med att förbättrat ledarskap som underlättar för de anställda att arbeta mer effektivt. Att ta människors behov i beaktning leder till en ökad motivation och engagemang samtidigt som det är lättare att rekrytera ny förstklassig personal. (Bolman & Deal, 2005) Även sjukvårdsinrättningar hör till de organisationer där lean production blivit allt mer förekommande. Benämningen är då ibland lean health care och syftar i detta sammanhang till att minska kostnader och samtidigt upprätthålla en högkvalitativ vård. (Weinstock, 2008) På Södersjukhuset påbörjades detta arbete för ungefär två år sedan. För ett och ett halvt år sedan anställdes den första så kallade produktionscontrollern i organisationen, vars roll är att vara den drivande i implementeringen av lean. (Produktionscontroller, 2010) 5

6 Sjukvården har under en lång tid präglats av hög stress till följd av få resurser och en övergripande hög arbetsbelastning. Denna situation återfinns även på Södersjukhuset där medarbetarenkäter påvisar att personalen upplever samma stressintensitet nu som för tjugo år sedan. Enligt anställda vid personalavdelningen ser den faktiska stressituationen dock lite annorlunda ut i dessa dagar. Detta eftersom sjukhusen på senare år allt mer har börjat konkurrensutsättas vilket leder till minskade resurser och ett behov av att slussa patienterna genom sjukvårdsapparaten snabbare. Samtidigt ventileras och diskuteras dessa problem på ett helt annat sätt än vad det gjort tidigare. Detta genom att enskilda individer får berätta om sin situation samt att stressreducering och förebyggande åtgärder har blivit ett övergripande fokus för organisationen. (Arbetmiljösamordnare, 2010) Som tidigare nämnt är risken med leanfilosofierna att nedskärningar i personal leder till minskad motivation hos de anställda och en urholkad samlad kompetens. Att då implementera lean skulle kunna bidra till ökad stress hos de anställda. Lean Health care syftar dock inte till att minska personalstyrkan eller kompromissa med vårdkvalitet och lagerhållning. Istället skall detta vara ett verktyg för att minska slöseri och istället göra rätt saker för patienter vid rätt tillfälle. (de Koning, Verver, van den Heuvel, Bisgaard, & Does, 2006) Implementeringen av lean på sjukhus runt om landet har därigenom visat sig vara ett bra medel för förebyggande åtgärder för stress. På flera sjukhus bekräftar medarbetare att de upplever mindre stress och ett mer stimulerande arbete än tidigare samtidigt som vårdkvaliteten blir bättre för patienterna och väntetiderna minskar. (Teknologisk Institut, 2009) Bland annat kan exempel hämtas från kardiologiska avdelningen på Faluns lasarett där förändringar på olika plan bidragit till att mycket tid frigjorts. Bland annat har olika ronder effektiviserats och en visuell mötesstruktur har byggts upp för att kunna fokusera på rätt saker. Tillgängligheten av överläkaren på respektive avdelning har även ökat för att på så sätt ge medarbetarna stöd och hjälp i det vardagliga arbetet. (Underläkare, 2010) På Södersjukhuset är, som tidigare nämnt, arbetet med lean relativt nytt men upplevelsen efter de två första åren är ändå att medarbetare och chefer generellt har en positiv inställning till dessa nya verksamhetsfilosofier. Inte minst märks denna positiva inställning tydligt hos företagsledningen på Södersjukhuset. (Produktionscontroller, 2010) Lean är en process som aldrig avslutas och den förutsätter att varje medarbetare tar ansvar för ständiga förbättringar inom sitt eget område. Det handlar om varje att göra medarbetare delaktiga och ge dem möjlighet att utveckla sin egen situation för att, på så sätt, utveckla organisationen genom små, ständiga förbättringar. (Weinstock, 2008) Enligt personalchefen på Södersjukhuset ligger stort fokus på att försöka få personalen att arbeta smartare och inte fortare, för att undvika stress i den mån det går. Det kan exempelvis handla om att undvika att göra dubbelarbete eller springa och leta efter saker. (Personalchef, 2010) Även dessa är en viktig del i leanarbetet och det huvudsakliga bidraget till det som brukar benämnas som ständiga förbättringar. (Erridge, Fee, & Mcllroy, 2001) ANALYS Under intervjuerna berördes många olika grenar av Human Resourceperspektivet. Dock kunde enbart ett huvudsakligt problemområde klarläggas information overloading. Detta är ett område som vi först diskuterar i vår analys då medarbetare upplever överflöd av information som en bidragande källa till stress. Vidare belyser vi kritiska faktorer för medarbetares motivation vad som krävs för att medarbetare ska uppleva arbetstillfredsställelse och i slutändan självförverkligande. 6

7 Slutligen resonerar vi kring hur lean kan förbättra processer ur ett HRperspektiv i verksamheten på Södersjukhuset. KOMMUNIKATION OCH INFORMATION OVERLOADING Informationsspridningen på Södersjukhuset är inspirerad av Open Book Mangament (Bolman & Deal, 2005) som framhåller att: Alla anställda måste se och förstå finansiella och prestationsmässiga mått. Södersjukhusets personal får en stor mängd information om exempelvis nya riktlinjer och läkemedel via e- post och intranät. Anställda bör stimuleras att tänka som ägare och göra allt de kan för att förbättra en organisations prestationer. Alla är således en del av organisationens framgång. På Södersjukhuset delas resultatöverskottet ut till samtliga medarbetare som uppfyller närvarokravet. Fördelarna med koncepten ovan är att personalen blir mer motiverad och att kvalitetsförbättring äger rum (Hibbard, Stockhard, & Tusler, 2004). De anställda upplever att de har chefernas förtroende vilket ger dem en känsla av frihet och delaktighet i arbetet. Medarbetarna får även en god uppfattning om helheten, det vill säga hur organisationen fungerar och hur deras arbete påverkar organisationens resultat (Bolman & Deal, 2005). Denna ansats är dock inte alltid så lätt att implementera och innebär också många problem. Frågor som uppstår är hur mycket information som måste delas ut samt till vem och hur ofta det ska ske. Detta är något som ledningen måste ta ställning till vid beslut om informationsspridning. Södersjukhuset har problem med information overloading det vill säga att medarbetarna får ta del av en för stor mängd information då de i princip dagligen överöses av epost (Sjuksköterska, 2010). Trots att mycket tid går åt till att gå igenom epostlådan varje dag är denna kommunikationskanal effektiv i den meningen att det är ett enkelt och välanvänt verktyg som är direkt och lättillgängligt. Så, vad är då problemet? Problemet är att välja vilken information ska delas ut till vilka. Det är ett viktigt beslut eftersom det är svårt för en läkare eller en sjuksköterska att hantera och ta in all information om vad som händer på sjukhuset. Epost kan således ha negativa konsekvenser för en organisation om det används i för stor utsträckning eller på fel sätt (Danielsson & Erlingsson, 2010). Intranätet, som en del av en integrerad Health care Information System (Andersson, Hallberg, & Timpka, 2003), är en bra lösning på problemet. Sjukhusets mål att alla anställda ska använda intranätet är ett steg i rätt riktning men är inte lätt att realisera. Själva användningen av intranät är från både ett användar och systemansvarigperspektiv mer komplicerad än epost men det går att hämta och organisera information på ett smartare och mer sofistikerad sätt. På ett sjukhus räcker dock inte kommunikation via tekniska medier till. I första hand består detta arbete av sociala kontakt med patienter och kollegor. Av den anledningen måste tekniska kommunikationsverktyg och personliga möten komplettera varandra på ett bra sätt. Eventuellt räcker det med den där kvarten då personalen som jobbat förmiddagspasset utvärderar dagens utfall, det vill säga vad som gick bra och vad som behöver förbättras (Arbetsmiljösamordnare, 2010). Genom detta ges möjlighet till daglig feedback och på så sätt öka motivationsgraden hos medarbetarna. 7

8 ARBETSTILLFREDSSTÄLLELSE OCH MOTIVATION Inom sjukvården är viljan att vårda och hjälpa andra människor en grundläggande del i medarbetarnas motivation till arbete. Således är det är ofta människor som besitter vårdande egenskaper som söker sig till just arbeten inom vården. Detta påstående styrks av personalchefen på Södersjukhuset som menar att önskan att hjälpa andra människor förmodligen är det som är mest avgörande för graden av medarbetarnas motivation (Personalchef, 2010). Att vid nyanställningar lägga stor vikt vid en persons intresse för att vara med och utveckla sjukvården är därför ett insiktsfullt och taktiskt drag av Södersjukhuset. Detta ger inte bara bättre odds för en hög grad av motivation bland personalen utan underlättar även för satsning på olika former av förbättringsarbete. Att få vara delaktig i patienters tillfrisknande bör sannolikt ge vårdpersonal en känsla av självförverkligande och öka motivationen ytterligare. För att hålla motivationen uppe krävs det således att medarbetare ser ett resultat av sitt arbete. De måste uppfatta en koppling mellan deras egna insatser och verkliga utfall. (Lawler & Porter, 1967) Inom sjukvården bör denna koppling vara relativt enkel att urskilja då vård av patienter i många fall leder till ett tillfrisknande eller åtminstone till en förbättring. I detta avseende bör således möjligheterna till en hög motivation bland just vårdpersonal vara goda. Långvarig stress är dock en faktor som kan ha en negativ inverkan på medarbetares motivation och det är också något som förekommer på de flesta håll inom sjukvården (Arbetsmiljöverket, 2000). Södersjukhuset har fått negativ kritik från det egna vårdförbundet då de har ökat antalet fasta vårdplatser utan att samtidigt öka personalstyrkan. Under oktober månad i år har Arbetsmiljöverket genomfört en inspektion på sjukhuset för att utreda eventuella överbeläggningar och stress på arbetsplatsen. (Vårdförbundet, 2010) Resultatet av denna inspektion har ännu inte redovisats men det finns antydningar om att det kommer att visa en viss nivå av stress bland Södersjukhusets medarbetare (Arbetsmiljösamordnare, 2010). Stress inom sjukvården uppkommer ofta i samband med tidsbrist. Vårdpersonal upplever att de inte har tillräckligt med tid för skapa en relation till patienterna och ge dem den omvårdnad de behöver. (Arbetsmiljöverket, 2000) Detta är naturligtvis olyckligt för både patienter och personal. För personalen innebär denna tidsbrist eller överbeläggning att arbetstillfredsställelsen påverkas negativt (Gelsema, 2006) vilket i sin tur även borde leda till en minskning av medarbetarnas motivation. Brist på tid och resurser är ett ständigt problem som de flesta organisationer inom sjukvården tampas med. (Arbetsmiljöverket, 2000) För att kunna frigöra mer tid och resurser krävs insatser i form av olika förbättringsarbeten. Lean Health care är ett angreppssätt som alltfler sjukvårdsanstalter har börjat använda sig av på olika håll i landet. I kommande avsnitt kommer vi att studera Södersjukhusets arbete med lean ytterligare. Det som främst är avgörande för motivationen hos medarbetare som arbetar inom offentlig verksamhet är just känslan av arbetstillfredsställelse. Arbetstillfredsställelse som kommer utav den nytta som medarbetarna upplever att de kan tillföra organisationen och samhället i sin helhet. (Lyons, Duxbury, & Higgins, 2006) Motivationen hos de anställda kan dock, som tidigare nämnt, även påverkas av exempelvis känslan av delaktighet i frågor som rör hela verksamheten, möjligheter till personlig utveckling, feedback samt lön och förmåner. Bland Södersjukhusets anställda finns en relativt hög akademisk kompetens eftersom många väljer att vidareutbilda sig eller vara delaktiga i olika forskningsprojekt (Personalchef, 2010). Genom att de använder sig av årliga utvecklingssamtal chef och medarbetare emellan skapas ett utrymme för diskussion om medarbetarnas personliga utveckling. Att individer får utvecklas i sitt arbete, oavsett om det sker genom vidareutbildning eller arbetslivserfarenhet, är även det avgörande för graden av arbetstillfredsställelse. På Södersjukhuset 8

9 bör möjligheterna till vidareutbildning vara relativt goda då det finns ett stort utbud av forskningsprojekt och utbildningstillfällen i huvudstaden (Personalchef, 2010). Konkurrensen om jobben på samtliga av Stockholms sjukhus är högre än på andra platser i landet och därmed är även kraven på extra meriter såsom kompletterande utbildning högre. (Dagens medicin, 2008) Att känna delaktighet i verksamheten är också viktigt för medarbetares motivation (Miller & Monge, 1986). Södersjukhuset har, som tidigare diskuterats, i takt med den tekniska utvecklingen implementerat nya kommunikationskanaler såsom epost och intranät. Sjukvårdspersonalen upplever därför arbetsplatsen som väldigt öppen (Sjuksköterska, 2010). Detta bör vara en grundläggande förutsättning för att medarbetare ska känna sig just delaktiga i den verksamhet som organisationen utövar. Genom de regelbundna möten som sker på Södersjukhusets olika avdelningar skapas ett utrymme för utvärdering och diskussion om förbättringar. På så sätt får medarbetarna möjligheten att påverka sin egen tillvaro samt vara med och bestämma hur verksamheten ska bedrivas. Detta har i sin tur positiv inverkan på medarbetarnas motivation och känsla av trivsel på arbetet (Miller & Monge, 1986). Det är således centralt för Södersjukhuset att se till att sådana sammanträden prioriteras då de i dagsläget kan komma i skymundan av medarbetares ordinarie arbetsuppgifter (Sjuksköterska, 2010). LEAN HEALTH CARES PÅVERKAN PÅ ARBETSMILJÖN Implementeringen av lean på Södersjukhuset är relativt nyligen påbörjat och det kommer att ta lång tid att anpassa verksamheten till fullo efter dessa nya filosofier. Arbetet är i full gång och enligt Södersjukhusets produktionscontroller är förändringsarbetet, i många avseenden, väl mottaget. (Produktionscontroller, 2010) Att undersöka hur företaget arbetar med dessa filosofier har dock inte varit ett av våra huvudsyften då vi påbörjade denna studie. Detta till stor del på grund av att informationen om lean health care varit knapp då Södersjukhuset inte ligger i framkant vad gäller detta arbete. Under de intervjuer vi gjorde visade sig lean dock vara ett högaktuellt ämne och det är tveklöst så att dessa filosofier i stor grad påverkar Human Resourceperspektivet inom organisationen. I många avseenden associeras lean till en stressfylld vardag för medarbetarna som ett resultat av nedskärningar samt ökande arbetsbelastning genom effektiviseringar och forcerade arbetssätt. (Parker, 2003) Dock har syftet med att implementera lean inom sjukvården inte varit att skära ner på personal. Det syftar heller inte till att tumma på kvaliteten eller skära ner på livsnödvändiga sjukvårdslager. Syftet är istället att effektivisera processer och göra rätt saker för att skapa ett bättre patientflöde, minska väntetider, få kontroll över lager samt få mer kvalitativ tid till patienterna. (Weinstock, 2008) Oavsett vilken organisation som tar del av leanfilosofierna och oavsett hur denne väljer att gå tillväga med implementeringen, innebär detta stora utmaningar även för Human Resourcearbetet inom organisationen. Att förändra tankemönster hos medarbetare och att ta tillvara på kunskaper och erfarenheter som finns hos de anställda är avgörande för att få en dynamisk verksamhet. (Parker, 2003) Södersjukhusets värdegrund För patienten med patienten kan även ses som ledorden vid lean- arbetet eftersom det är något som varje medarbetare skall sträva efter oavsett yrkesroll. Den grund av ständiga förbättringar och patientfokusering som lean health carefilosofierna vilar på är alltså starkt förknippat med sjukhusets värdegrund. Enligt personalchefen försöker organisationen även att 9

10 få de anställda att hitta effektivare sätt att arbeta på i stävan mot att kunna ge bästa möjliga vård till sina patienter. Utifrån de intervjuer vi gjort och informationen som finns om Södersjukhuset ser vi en rad fördelar med implementering av lean i verksamheten. Dessa följer här nedan. Stress: Detta har under en lång tid varit ett problem inom den svenska sjukvården. Underbemanning, hög administrativ belastning och en i allmänhet utsatt situation är vardag för en stor andel av läkare, sjuksköterskor och andra som arbetar mot patienter. Sjukhuspersonalen på Södersjukhuset anser att de i dessa dagar har för lite tid för patienterna eftersom arbetet runt omkring har så mycket tid (Arbetmiljösamordnare, 2010). Likt andra svenska sjukhus har Södersjukhusets strategiska situation under de senare åren till stor del förändrats. Marknaden har allt mer öppnats upp för privata aktörer. Den marknadsposition som tidigare varit så självklar för Södersjukhuset och andra statliga sjukvårdsinrättningar måste dessa nu kämpa för att upprätthålla. Givetvis innebär denna förändrade situation en ökad press på företaget att arbeta effektivt, något som är omöjligt att uppnå genom att öka de anställdas arbetsbörda och på så sätt öka stressen ännu mer. Effektivisering genom lean, för att på så sätt standardisera och förbättra processer, finner vi vara ett bra sätt för att förhoppningsvis kunna minska stressen för de anställda. Att undvika att arbeta hårdare utan istället arbeta smartare är en förutsättning för att dels kunna minska stressen och öka produktiviteten. Det finns exempel från andra sjukhus där frigörelse av tid är en av de positiva effekterna av lean- arbetet. Enligt en underläkare vid kardiologiska avdelningen på Faluns lasarett har effektiviseringar av olika så kallade ronder gjort att fler arbetsuppgifter hinns med och patienter kan skrivas ut mycket tidigare. Givetvis har detta minskat den psykiska pressen, eftersom upplevelsen blir att mer nytta görs. (Underläkare, 2010) Informationsflödet: Som tidigare nämnt finns ett öppet men omfattande informationsflöde på Södersjukhuset. Olika kommunikationsverktyg används i olika hög grad olika avdelningar och för olika syften. Hur organisationen väljer att sprida information till sina medarbetare är dock viktigt då det kommer till att lämna entydig och relevant information. I detta fall fyller lean ett syfte med filosofin om att minska på slöseri och göra rätt saker. Inom lean är informationsflödet en viktig del för att upprätthålla en högfungerande organisation, men det handlar då om att utforma detta på ett lämpligt och effektivt sätt. (de Koning, Verver, van den Heuvel, Bisgaard, & Does, 2006) Även här går det att hämta exempel på positiva effekter från lean vid Faluns lasarett. Innan förändringarna i arbetssätt påbörjades började personalen vid klockan åtta på morgonen för att först gå igenom röntgenbilder och sedan ha ett morgonmöte med avdelningen. I och med implementeringen av lean i verksamheten börjar istället personalen en kvart tidigare. Under denna kvart hålls ett mer effektivt möte där nya och akuta patienter betas av. På detta sätt kommer medarbetarna igång tidigare och kan fokusera på det mest kritiska redan från start. 10

11 Den generella mötesstrukturen förändrades till en användning av mer visuella och effektiva metoder, i enlighet med lean. (Underläkare, 2010) Givetvis bidrar fokus på kvalitativ information även med en stressreducering i och med att medarbetarna inte behöver hålla lika många bollar i luften. Ett mer effektivt kommunikationssätt och mer högfrekventa och kvalitativa möten med de anställda på Södersjukhuset anser vi skulle skapa ett mer gynnsamt klimat för att arbeta effektivt. Motivation: Som tidigare nämnt syftar lean till att involvera varje medarbetare för att samtliga, tillsammans, ska sträva efter ständiga förbättringar på alla plan i verksamheten. Detta kan ses som ett verktyg för att öka motivationen både genom att få individer att känna sig delaktiga genom ständiga förbättringar samt genom att konkret kunna påvisa att organisationen och arbetsförhållandena förändras mot det bättre. Det är viktigt att inte heller låsas av effektivisering och överdriven struktur, utan istället bibehålla en viss autonomi i arbetsuppgifterna. Detta med syfte att få medarbetarna att känna sig motiverade, delaktiga och även ges möjlighet att utveckla den nuvarande situationen. (Parker, 2003) Dock finns det givetvis även risker med att anamma leanfilosofierna. Att effektivisera och hela tiden sträva efter att pressa sin organisation till det yttersta kan påverka medarbetarna negativt. Att alltid känna pressen av ständiga förbättringar och att man aldrig är bra nog kan påverka både självförtroende och motivation negativt. En sådan utsatt och pressad situation ökar oron hos de anställda vilket istället kan öka stressen och därigenom minska produktiviteten. (Weinstock, 2008) Det finns även risk för allt för stort fokus läggs på ständiga förbättringar och effektiviseringarna inom organisationen. Till följd av detta finns det risk att patientfokus tappas och att kvaliteten på omvårdnaden försämras. Det är viktigt att inte skära av den gren man själv sitter på (Bolman & Deal, 2005). Att implementera lean i praktiken är inte enkelt. Det kräver en stor portion av teamarbete, engagemang och det är viktigt att hela organisationen är införstådda med hur och varför detta förändringsarbete skall genomföras. Energin och viljan kring att vilja förändra måste dock komma uppifrån för att det ska bli trovärdigt för medarbetarna. (Weinstock, 2008) Att Södersjukhuset har rätt inställning för att lyckas med implementeringen av lean råder det ingen tvekan om. Alla de intervjuade visar stort intresse för de nya filosofierna och vi ser att denna typ av förändring kan bidra med stora möjligheter, åtminstone ur ett Human Resourceperspektiv. DISKUSSION Att iaktta en organisation utifrån ett Human Resourceperspektiv innebär att utgå från människorna i och kring verksamheten. Relationen mellan organisation och människa är ett ömsesidigt utbyte och det är viktigt att förstå att organisationer i grund och botten existerar för att uppfylla människors behov inte tvärt om. Känner sig medarbetarna tillfredsställda och motiverade är det lättare att uppnå en effektiv och välfungerade organisation. 11

12 Då vi pratat med människor i samband med denna studie har vi hittat ett flertal komponenter som anses viktiga för att känna sig tillfredsställd med sin arbetssituation. Det handlar exempelvis om att ha en lagom hög arbetsbelastning för att undvika långvarig stress men även om att medarbetaren skall känna sig behövd och uppleva att denne gör nytta. Vi har även funnit att en annan viktig del för att trivas handlar om relationer exempelvis hur kommunikation sker, intensiteten av personliga möten och kontakten till chefen. För att trivas har det även visat sig vara viktigt med ett relevant informationsflöde att medarbetare får tillgång till information som både direkt och indirekt påverkar dem i deras arbete. Samtidigt kan ett alltför stort informationsflöde leda till stress och att medarbetarna slutar att ta till sig det som sägs och skrivs. Ovanstående komponenter har, som tidigare nämnt, tydligt framhävts vid de intervjuer vi haft på Södersjukhuset. Detta påvisar givetvis hur viktiga dessa komponenter är för att medarbetarna ska trivas. Att dessa delar över huvud taget uppmärksammas kan även innebära att det utgör kritiska områden för Human Resourcearbetet på Södersjukhuset, något som vi anser är fallet. Som tidigare nämnt ses informationsflödet på Södersjukhuset som mycket omfattande och tvetydigt. Åsikter som framkommit är att allt för mycket fokus läggs på att uppdatera och, på olika sätt, ta del av information så att de egentliga arbetsuppgifterna hamnar i skymundan. Detta, i kombination med underbemanning och omfattande arbetsuppgifter, blir källor till stress för individen. Inte sällan känner medarbetarna att det inte finns tid att upprätthålla den goda vårdkvalitet som i många fall förväntas. Då det gäller relationer nämner samtliga att trivsel i mångt och mycket är upp till chefens inställning. Mestadels av personalavdelningens kommunikation sker via cheferna runt om i organisationen. Därefter är det upp till dessa att kommunicera och vidarebefordra information på bästa sätt. Samtidigt nämner personalchefen att chefer i många fall ansvarar för alltför stora grupper och att upplevelsen är att de skulle kunna ta mer ansvar för sin grupp och sin egen position. (Personalchef, 2010) Som tidigare nämnt är även målet för många avdelningar att ha en kvarts avslutande möte för varje skift. (Arbetmiljösamordnare, 2010) Detta ska fungera som en direkt feedback på dagens arbete och samla kunskap och erfarenheter. Dock hinns dessa möten inte alltid med och kommer istället i sista hand det vill säga om det finns någon tid över vid slutet av arbetspasset. Detta kan ge signaler om att mötena inte är viktiga i relation till ordinarie arbetsuppgifter. Södersjukhuset har satt bollen i rullning då det kommer till implementeringen av lean i organisationen. Arbetet är fortfarande relativt nytt men viljan och utvecklingspotentialen är stor så organisationen har med all sannolikhet en intressant period framför sig. Då vi har funnit denna del mycket intressant vill vi avsluta med att summera det vi anser är viktigt att tänka på då det kommer till denna förändringsprocess ur ett Human Resourceperspektiv. Många av de människor som söker sig till vården har en vision med livet. En vision om att kunna hjälpa och göra någonting gott för sina människor. Dock vittnar många om att arbetet inte är vad de har förväntat sig stressen är omfattande och mycket tid går åt till arbete som inte är patientrelaterat. Vi ser dessa människors motivation genom strävan om självförverkligande som oerhört viktig och berikande. Om sjukhusen kunde bli bättre på att stödja och ta vara på dessa drivkrafter skulle organisationen berikas än mer. 12

13 Södersjukhuset bör satsa på att få medarbetare att verkligen förstå att lean kan hjälpa till i denna strävan mot en bättre och mer patientfokuserad verksamhet. Möt de anställda i synnerhet personligen för att kommunicera och diskutera förbättringsmöjligheterna. På så sätt kan en stark och bra grund läggas för ett fortsatt arbete med lean. Att sedan göra de anställda delaktiga, följa upp och kunna påvisa konkreta förbättringar på både den egna och andra arbetsplatser ökar motivationen och viljan att förändra. Vi anser också att det är viktigt att tillämpa så kallad best practice det vill säga att sträva efter det, för tillfället, bästa kända arbetssättet. Sjukhus över hela världen är och har varit i samma situation med utvecklingen av lean health care i organisationen, så varför inte ta del av detta ytterligare? Även inom Stockholms läns landsting återfinns sjukhus som tacklas med samma problem som Södersjukhuset. Samverkan och kunskapsutbytandet mellan dessa organisationer skulle kunna utvecklas ytterligare (Produktionscontroller, 2010). SLUTSATS Södersjukhuset är inne i en förändringsperiod i och med en allt mer konkurrensutsatt miljö. Den traditionella svenska sjukvården håller på att moderniseras och bli alltmer effektivitetsfokuserad och dessa förändringar innebär givetvis utmaningar ur ett Human Resourseperspektiv. Ett stort problem som upplevs på Södersjukhuset är den informationsspridning som organisationen använder sig av. Den omfattande användningen av både epost och organisationens intranät upplevs som ineffektiv eftersom det inte finns några klara rutiner för vem som ska ta del av vilken information. Ostrukturerade rutiner är även ett problem då det kommer till personliga möten mellan och inom avdelningar. Hur och när dessa skall ske är upp till varje grupp och vanligtvis blir sammankomster lågprioriterade på grund av en omfattande arbetsbelastning. Vi anser att det är viktigt att hitta en balans mellan de olika kommunikationsvägarna att strukturera upp ett Health care Information System där det finns tydligare rutiner för vem som skall ta del av vilken information. Detta anser vi skulle kunna hjälpa medarbetarna att förstå vad som är viktigt och på så sätt minska på stress som uppkommer genom information overloading. Södersjukhusets arbete med lean health care anser vi kunna underlätta för struktureringen av informationsflödet och för att göra rätt saker vid rätt tillfälle för att på så sätt undvika slöseri. Inom lean anses kvalitativa informationsflöden som en av grundstenarna för att bygga en effektiv organisation. Vidare är brist på tid och resurser är en huvudsaklig anledning till stress hos medarbetarna. Till detta hör även en, i allmänhet, utsatt arbetsmiljö och omfattande administrativa uppgifter. Även här anser vi att lean kan vara till hjälp för att minska på det slöseri som finns inom organisationen för att således frigöra tid och skapa större patientfokus. Detta kan även bidra till att öka medarbetarnas motivation. För att ytterligare hjälpa medarbetare i deras arbete för att öka motivation och minska stress bör chefer ges fler verktyg för att hjälpa gruppen och individen. Upplevelsen idag är att chefer måste lägga större fokus på sina medarbetare för att kunna stödja dem i sin arbetssituation. Detta kan exempelvis uppnås genom minskade arbetsgrupper samt ytterligare utbildning och stöd för chefer i 13

14 allmänhet. Även en strukturering av informations och kommunikationssystemet skulle underlätta chefernas situation. Att avsätta tid varje dag eller varje vecka för sammankomster med medarbetare utgör exempelvis ett tillfälle att stärka relationer. Även bidrar ett mer strukturerat informationssystem till att skapa rutiner och trygghet för kommunikationen mellan chefer och medarbetare. 14

15 REFERENSER Andersson, A., Hallberg, N., & Timpka, T. (2003). A model for interpreting work and information management in processoriented healthcare organisations. International Journal of Medical Informatics (72), Arbetmiljösamordnare. ( ). (M. Frykman, Intervjuare) Arbetsmiljöverket. (2000). Stress och belastning i vård och omsorg. Arbetsmiljöverket. Bolman, L. G., & Deal, T. E. (2005). Nya perspektiv på organisation och ledarskap, 3:e uppl. Studentlitteratur. Brewster, C., & Holt Larsen, H. (2000). Human Resource Management in Northern Europe Trends, Dilemmas and Strategy. Oxford: John Wiley And Sons Ltd. Erridge, A., Fee, R., & Mcllroy, J. (2001). Best practice procurement public and private sector perspectives. Hampshire: Gower Publishing Limited. Dagens medicin. ( ). Tidigare vikariat ingen avgörande merit för AT. Dagens medicin. Danielsson, A., & Erlingsson, V. (2010). i den moderna organisationen en empirisk studie av vanor i en verksamhet. Examensarbete, Linnéuniversitetet, Institutionen för datavetenskap, fysik och matematik. de Koning, H., Verver, J. P., van den Heuvel, J., Bisgaard, S., & Does, R. J. (2006). Lean Six Sigma in Healthcare. Hämtad från Gelsema, T. I. (2006). A longitudinal study of job stress in the nursing profession: causes and consequences. Journal of Nursing Management, Volume 14, Hibbard, H. J., Stockhard, J., & Tusler, M. (2004). Does publizing hospital performances stimulate quality improvements efforts? i C. Harrington, L. E. Carroll, & C. Crawford, Health policy: crisis and reform in the U.S. health care delivery system (4th Edition uppl.). Sudbury, MA, USA: Jones & Bartlett Learning. Lyons, S. T., Duxbury, L. E., & Higgins, C. A. (2006). A Comparison of the Values and Commitment of Private Sector, Public Sector, and Parapublic Sector Employees. Public Administration Review, Volume 66, Issue 4. Lawler, E. E., & Porter, L. W. (1967). The Effects on Performance on Job Satisfaction. Industrial Relations. Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2007). Management Control Systems. Perfomance Measurement, Evaluation and Incentives (2nd Edition uppl.). Harlow, England: Pearson Education Limited. Miller, K. I., & Monge, P. R. (1986). Participation, Satisfaction, and Productivity: A MetaAnalytic Review. The Academy of Management Journal, Packendorff, J. ( ). Föreläsning: Human Resource perspektivet. Parker, S. K. (2003). Longitudinal Effects of Lean Production on Employee Outcomes and the Meditating Role of Work Characteristics. Journal of Applied Psychology, 15. Personalchef. ( ). (A. Björnsdotter, & F. Passone, Intervjuare) Produktionscontroller. ( ). (M. Frykman, Intervjuare) Sjuksköterska. ( ). (A. Björnsdotter, & F. Passone, Intervjuare) 15

16 Södersjukhuset. ( ). Verksamhetsområden. Hämtad från Södersjukhuset: Södersjukhuset. (2010). Mål och strategier 2010 För patienten med patienten. Stockholm. Södersjukhuset. ( ). Organisation. Hämtad från Södersjukhuset: Södersjukhuset. (200510). Personalpolicy, 4. Stockholm. Södersjukhuset. ( ). Södersjukhuset. Hämtad from Om SÖS: Södersjukhuset. ( ). Södersjukhuset inför belöningsmodell. Hämtad från Södersjukhuset: beloningsmodell/ den 26 November 2010 Stockholm läns landsting. ( ). Löpande granskningsrapporter. Hämtad från Stockholms läns landsting: et%20ab.pdf Stockholms läns landstigs. (2009). Landstingsrevisionerna. Rapport över löpande granskning 2009 Södersjukhuset AB. Stockholm. Teknologisk Institut. (2009). Lean i sjukvården förberedelser och uppstart. Hämtad från Underläkare. ( ). (A. Björnsdotter, Intervjuare) Vårdförbundet. ( ). Södersjukhuset ökar vårdplatserna men anställer inte fler. Hämtad från https://www.vardforbundet.se/vardfokus/webbnyheter/2010/10/sodersjukhusetinrattarfler- vardplatsermenanstallerintemerpersonal/ Weinstock, D. (2008). Lean Healthcare. Hämtad från content/uploads/2010/01/leanhealthcarestoryattachment.pdf 16

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY Man kan se det som att vi alla har två arbeten - ett arbete där vi utför de arbetsuppgifter vi är utbildade för, och ett arbete där vi aktivt bidrar till att utveckla verksamheten.

Läs mer

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Framtidens ledarskap Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Ledarskapet viktigt för oss alla Ett bra ledarskap får oss att trivas och utvecklas medan ett dåligt ledarskap kan påverka

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms läns landstings uppföljning av effektiviseringar i sjukvårdsverksamheten

Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms läns landstings uppföljning av effektiviseringar i sjukvårdsverksamheten Stockholms läns landsting 1 (2) Landstingsradsberedningen SKRIVELSE 2013-11-20 LS 1310-1253 LANDSTINGSSTYRELSEN Landstingsstyrelsen 1 3 '12" 0 I 0 0 0 1 0' Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

FRAMTIDSKRAFT Hållbar utveckling med invånaren först

FRAMTIDSKRAFT Hållbar utveckling med invånaren först FRAMTIDSKRAFT Hållbar utveckling med invånaren först INNEHÅLL FRAMTIDSKRAFT..................................................................... 3 LEAN ett helhetstänkande för framtiden VÄRDEGRUNDEN.....................................................................

Läs mer

Medarbetarundersökning Sept. 2010

Medarbetarundersökning Sept. 2010 Medarbetarundersökning Sept.. BAKGRUNDSFAKTA Besvarad av: Ej besvarad av: Vilken avdelning arbetar du på? Telefonsälj Kalmar (%) Telefonsälj/Fältsälj Stockholm Utvecklingsavdelningen Teknik (%) CR (%)

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Human Resources riktning vision 2020

Human Resources riktning vision 2020 Human Resources riktning vision 2020 Riktlinje för Halmstads kommuns personalpolitik 2010-2014 Vi har en vision! Halmstads kommuns medarbetare har till uppgift att utveckla Halmstad som hemstad, kunskapsstad

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Gra storps kommuns riktlinjer fo r ha lsa, arbetsmiljo och rehabilitering Samverkansavtalet FAS 05 betonar

Läs mer

Lean Healthcare. förberedelser och uppstart. Konferensdag 19 maj 2010, Stockholm Workshop 20 maj 2010, Stockholm

Lean Healthcare. förberedelser och uppstart. Konferensdag 19 maj 2010, Stockholm Workshop 20 maj 2010, Stockholm Lean Healthcare förberedelser och uppstart Vad är Lean Healthcare och vilka är vinsterna att arbeta efter Lean i sjukvården? Grunderna i Lean värderingar, principer, verktyg och metoder Hur identifierar

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

Arbetsgivarpolitiskt

Arbetsgivarpolitiskt Arbetsgivarpolitiskt Innehåll Medarbetarskap... 7 Ledarskap... 9 Arbetsmiljö...11 Hälsa...13 Jämställdhet...15 Kompetensförsörjning...17 Lönepolitik...19 Mångfald...21 Arbetsgivarpolitiskt program Ljungby

Läs mer

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Vår personal, verksamhetens viktigaste resurs Medarbetarna i Region Skåne gör varje

Läs mer

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 2013-09-25 Personalavdelningen Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 1 (7) Utvecklingssamtal Utvecklingssamtal ska vara ett återkommande samtal som sker i dialog mellan medarbetare

Läs mer

Ronneby kommuns personalpolitik

Ronneby kommuns personalpolitik Ronneby kommuns personalpolitik 1 Personalpolitisk handlingsplan attraktiv arbetsgivare Ronneby kommun står för stora utmaningar i framtiden. Omvärlden förändras, våra förutsättningar påverkas av många

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET Nova Futura - Bosse Angelöw Föreläsningar och utbildningar Individ-, grupp- och arbetsplatsutveckling Handledning och rådgivning Böcker, cd och webbaserade program www.novafutura.se

Läs mer

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar.

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar. 1 (6) Personalpolicy Dokumenttyp: Policy Beslutad av: Kommunfullmäktige (2015-09-15 145) Gäller för: Alla kommunens verksamheter Giltig fr.o.m.: 2015-09-15 Dokumentansvarig: HR-chef Senast reviderad: 2015-09-15

Läs mer

Samtliga värden i Ja eller 6+5 är positiva (goda, bra) värden även om påståendet är negativt.

Samtliga värden i Ja eller 6+5 är positiva (goda, bra) värden även om påståendet är negativt. Faktorer - diagram 1 Faktorer - procent 2 Faktor 6+5 4+3 2+1 Bortfall Mottagare Arbetsbelastning 38,5% 30,5% 30,3% 0,7% 3,67 Arbetskamrater 84,5% 12,0% 2,8% 0,7% 5,33 Arbetsrelaterade besvär 43,9% 28,1%

Läs mer

Lean Healthcare. förberedelser och uppstart. Konferensdag 19 november 2010, Stockholm Lean-spel 9 december 2010, Stockholm

Lean Healthcare. förberedelser och uppstart. Konferensdag 19 november 2010, Stockholm Lean-spel 9 december 2010, Stockholm Gå 4, betala för 3! Anmäl hela teamet: Lean Healthcare förberedelser och uppstart Vad är Lean Healthcare och vilka är vinsterna att arbeta efter Lean i sjukvården? Grunderna i Lean värderingar, principer,

Läs mer

Öppen skrivelse Arbetssituationen på Akutmottagningen i Huddinge och behovet av akuta åtgärder

Öppen skrivelse Arbetssituationen på Akutmottagningen i Huddinge och behovet av akuta åtgärder Till: Sjukvårdsminister Gabriel Wikström, gabriel.wikstrom@regeringskansliet.se Hälso- och sjukvårdslandstingsrådet Anna Starbrink Sjukvårdslandstingsrådet Marie Ljungberg Schött Personallandstingsrådet

Läs mer

Täby kommun Din arbetsgivare

Täby kommun Din arbetsgivare Täby kommun Din arbetsgivare 1 4 Ledar- och medarbetarskapspolicy 6 KOMPETENSPOLICY 8 Hälsofrämjande policy Täby kommun en arbetsgivare i ständig utveckling att arbeta i täby kommun 10 Lönepolicy Antagen

Läs mer

Chefs- och ledningspolicy

Chefs- och ledningspolicy STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-

Läs mer

Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö

Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö 2 En hälsosam vårdmiljö är en god arbetsmiljö där hälsa samt god och säker vård uppnås. Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö Idén om en hälsosam vårdmiljö

Läs mer

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning Båstads kommuns meda rbeta rund ersök ning 2010 en sammanfattning Varför en medarbetarundersökning? För andra året har Båstads kommun genomfört en medarbetarundersökning i syfte att kartlägga vad kommunens

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Dialogkort - arbetsmiljö och hälsa

Dialogkort - arbetsmiljö och hälsa Dialogkort - arbetsmiljö och hälsa Med hjälp av dialogkorten kan en god dialog stimuleras och viktiga frågor lyftas fram. Dialogkorten syftar till att hitta de resurser som bidrar till att skapa hållbart

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Relational Coordination ett helt nytt sätt att utveckla organisationer och professionellt samarbete

Relational Coordination ett helt nytt sätt att utveckla organisationer och professionellt samarbete Relational Coordination ett helt nytt sätt att utveckla organisationer och professionellt samarbete Sammanfattning Goda relationer och bra kommunikation kring arbetsuppgiften ger stora positiva utslag

Läs mer

Lean Healthcare. Strategiska staben

Lean Healthcare. Strategiska staben Lean Healthcare Strategiska staben En dag på Universitetssjukhuset i Lund 870 inneliggande patienter 2 900 patienter besöker olika mottagningar varav 180 uppsöker akut mottagningen 710 patienter röntgas

Läs mer

Personalpolitiskt program 2009

Personalpolitiskt program 2009 Personalpolitiskt program 2009 Antaget av kommunfullmäktige 2009-02-25 8 2 PERSONALPOLITISKT PROGRAM I VÅRGÅRDA KOMMUN Vårgårda kommuns personalpolitiska program är ett övergripande idé- och styrdokument

Läs mer

Värdegrund SHG. Grundvärden, vision, handlingsprinciper. Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107

Värdegrund SHG. Grundvärden, vision, handlingsprinciper. Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107 Värdegrund SHG Grundvärden, vision, handlingsprinciper Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107 Innehåll VÄRDEGRUNDEN SHG... 2 GRUNDVÄRDEN... 2 Respekt... 2 Värdighet... 3 Välbefinnande... 3 Bemötande...

Läs mer

Resultat Medarbetarenkäten 2014. Kommunkontoret HR-avdelningen 1502101 Rev 1

Resultat Medarbetarenkäten 2014. Kommunkontoret HR-avdelningen 1502101 Rev 1 Resultat Medarbetarenkäten 2014 Kommunkontoret HR-avdelningen 1502101 Rev 1 Medarbetarenkäten 2014 Medarbetarenkäten utgår ifrån Lunds kommuns medarbetarpolicy. Enkäten består av frågor om verksamheten,

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

Personalpolitisk plattform. för Landstinget i Värmland

Personalpolitisk plattform. för Landstinget i Värmland Personalpolitisk plattform för Landstinget i Värmland Den personalpolitiska plattformen ger stöd och vägledning för medarbetare, chefer och ledare i arbetet med att förverkliga den politiska visionen:

Läs mer

Dnr KK12/384 POLICY. Personalpolicy. för Nyköpings kommun. Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11

Dnr KK12/384 POLICY. Personalpolicy. för Nyköpings kommun. Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11 Dnr KK12/384 POLICY Personalpolicy för Nyköpings kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11 Dnr KK12/384 2/6 Personalpolitisk viljeinriktning Nyköpings kommun är en attraktiv arbetsgivare som behåller

Läs mer

Ronneby kommuns personalpolitik

Ronneby kommuns personalpolitik Ronneby kommuns personalpolitik Bakgrund Att arbeta i Ronneby kommun är ett välfärdsarbete. Vårt främsta uppdrag är att ge god service till våra medborgare. Det är därför en viktig samhällsfråga att kommunen

Läs mer

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål HR-strategi Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål Policy, riktlinjer och HR-processer För att förtydliga och förenkla arbetet för chefer, medarbetare

Läs mer

Punkt 12 Medlemsberättelser Medlemmar i Vårdförbundet 6 personligheter

Punkt 12 Medlemsberättelser Medlemmar i Vårdförbundet 6 personligheter Punkt 12 Medlemsberättelser Medlemmar i Vårdförbundet 6 personligheter 12. Medlemsberättelser Kongress 2011 1 (7) Lena, Sjuksköterska öppenvård Jobbet är utvecklande men stressigt. Den viktigaste orsaken

Läs mer

Arbeta på Södersjukhuset vårdens kanske trevligaste arbetsplats.

Arbeta på Södersjukhuset vårdens kanske trevligaste arbetsplats. Arbeta på Södersjukhuset vårdens kanske trevligaste arbetsplats. Välkommen till en av vårdens trevligaste arbetsplatser. Med cirka 4300 anställda är Södersjukhuset Södermalms största arbetsplats. Vi är

Läs mer

Att sätta lön 1 (15)

Att sätta lön 1 (15) Att sätta lön 1 (15) 2 (15) Innehåll Lönesättning... 3 Lönepolicy vid Stockholms universitet... 4 När sätts ny lön?... 6 Ansvar för lönesättning... 7 Lönerevision... 8 Lönekriterier... 9 Lönekriterier

Läs mer

Chefens roll i lönebildningen. Resultat av partsgemensamt arbete

Chefens roll i lönebildningen. Resultat av partsgemensamt arbete Chefens roll i lönebildningen Resultat av partsgemensamt arbete Chefens roll i lönebildningen Här presenteras resultatet av ett partsgemensamt arbete mellan SKL/Pacta och AkademikerAlliansen om chefens

Läs mer

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt VOICE 2010 Finansinspektionen Finansinspektionen 2010 VOICE index Antal svar: 209 Extern benchmark Kompetens Motivation Ansvar & Initiativ Befogenheter Samarbete Organisatorisk effektivitet Lärande Förnyelseklimat

Läs mer

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000 EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) PERSONALPOLICY Kommunens framtida utmaningar Ekerö kommer även fortsättningsvis vara en inflyttningskommun dit främst barnfamiljer flyttar. Ökad befolkningsmängd medför

Läs mer

POLISENS LEDARKRITERIER

POLISENS LEDARKRITERIER MÅL OCH RESULTAT Det innebär att styra och driva mot angivna mål och att se vad som gagnar på såväl kort som lång sikt. Ha god uthållighet och förmåga att ha målen i sikte även när händelseutvecklingen

Läs mer

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1 Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler Borås Stads Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program 1 Borås Stads styrdokument» Aktiverande strategi avgörande vägval för att nå målen för Borås

Läs mer

INRIKTNINGSDOKUMENT FO R PRIMÄ RVÄ RDEN I LÄNDSTINGET SO RMLÄND

INRIKTNINGSDOKUMENT FO R PRIMÄ RVÄ RDEN I LÄNDSTINGET SO RMLÄND INRIKTNINGSDOKUMENT FO R PRIMÄ RVÄ RDEN I LÄNDSTINGET SO RMLÄND Detta dokument baseras på Landstingets strategiska mål, som beslutas av Landstingsfullmäktige i landstingsbudgeten och som är styrande för

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

Att på ett systematiskt och strukturerat sätt förändra ett akutsjukhus-lean mission eller Mission Impossible!!?.

Att på ett systematiskt och strukturerat sätt förändra ett akutsjukhus-lean mission eller Mission Impossible!!?. Att på ett systematiskt och strukturerat sätt förändra ett akutsjukhus-lean mission eller Mission Impossible!!?. LEAN i praktiken från Capio S:t Görans Sjukhus Göran Örnung dr med sc Överläkare och processägare

Läs mer

Gävle kommun. Medarbetarundersökning 2011

Gävle kommun. Medarbetarundersökning 2011 Gävle kommun Medarbetarundersökning 2011 Innehållsförteckning BEGREPPSFÖRKLARING 3 TOLKNINGSMALL FÖR STAPLAR 4 ELVA FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN OCH PRESTATIONSNIVÅ 4 BESKRIVNING AV FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN 5 ARBETSRELATERAD

Läs mer

GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN

GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN Innehåll INLEDNING DIN ROLL SOM CHEF SÄTT ORD PÅ DITT UPPDRAG ANSVAR OCH BEFOGENHET ANVÄND MÖJLIGHETERNA

Läs mer

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012 Nacka kommun - medarbetarenkät rapport - Oktober 2012 Antal svar på Modersmålet 2012: 34 av 39 (87%) Antal svar på Modersmålet 2011: 21 Antal svar på Vilans skola och förskola 2012: 78 av 92 (85%) Antal

Läs mer

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Sammanställning av kartläggningen Chef i vården som genomfördes av Sveriges läkarförbund 2009. Kartläggning av läkares chefsskap Läkarförbundet anser att

Läs mer

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014 Resultatrapport Sammanställd den 12 oktober, 2014 Framtagen till: Exempel Framtagen av: IOL TOOL Kopieringsförbud Denna rapport är skyddad av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges

Läs mer

Personalpolicy för Falkenbergs kommun. KS 2014-109

Personalpolicy för Falkenbergs kommun. KS 2014-109 Utdrag ur protokoll fört vid sammanträde med kommunstyrelsen i Falkenberg 2014-03-04 77 Personalpolicy för Falkenbergs kommun. KS 2014-109 KF Beslut Kommunstyrelsen tillstyrker kommunfullmäktige besluta

Läs mer

Inte störst men bäst. Det är vår vision.

Inte störst men bäst. Det är vår vision. Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad LEAN Den avgörande frågan är: Hur vill jag som patient bli bemött när jag träder in i detta sjukhus? Matz Widerström, Sjukhuschef

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Resultat från forskning inom regionen. Arbets-och Miljömedicin

Resultat från forskning inom regionen. Arbets-och Miljömedicin Ledarskap och hälsa Resultat från forskning inom regionen Lotta Dellve, docent Arbets-och Miljömedicin Sahlgrenska Universitetssjukhuset Ledare och medarbetare skapar tillsammans en hälsofrämjande arbetsplats!

Läs mer

Salutogen Organisering, Ledning och Verksamhetsutveckling, SOLV

Salutogen Organisering, Ledning och Verksamhetsutveckling, SOLV Salutogen Organisering, Ledning och Verksamhetsutveckling, SOLV 8 dagar med förändringskunskap och processverktyg, 2015-2016 Tror du att: Lärande och utveckling är nödvändigt för att hantera krävande uppgifter

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

MEDARBETARE VÅR VIKTIGASTE RESURS ADDTECHS CODE OF CONDUCT MEDARBETARE

MEDARBETARE VÅR VIKTIGASTE RESURS ADDTECHS CODE OF CONDUCT MEDARBETARE MEDARBETARE VÅR VIKTIGASTE RESURS Det är våra medarbetare som gör Addtech. De är vår absolut främsta resurs. Ansvar och frihet är två av Addtechs kärnvärden och sammanfattas som "Frihet under ansvar",

Läs mer

Hälsofrämjande arbetsplatser

Hälsofrämjande arbetsplatser Utveckling av Hälsofrämjande arbetsplatser vid Sahlgrenska Universitetssjukhuset INTENTIONER AKTIVITETER ERFARENHETER CHARLOTTA NORDBERG HR-STRATEG SALUS 12-13 november 2012, C Nordberg Agenda Kort presentation

Läs mer

Svar på skrivelse från Socialdemokraterna om utvärdering av sommarens vård och personalbehandling

Svar på skrivelse från Socialdemokraterna om utvärdering av sommarens vård och personalbehandling HÄLSO- OCH SJUKVÅRDSNÄMNDEN 2012-11-13 p 18 1 (4) Hälso- och sjukvårdsförvaltningen Handläggare: Torsten Ibring Svar på skrivelse från Socialdemokraterna om utvärdering av sommarens vård och personalbehandling

Läs mer

Policy för chefsuppdrag

Policy för chefsuppdrag 1(5) BILAGA 1 DNR: SLU ua 2013.1.1.1-5596 2014-01-14 STYRANDE DOKUMENT Sakområde: Personal Dokumenttyp: Policy Beslutsfattare: Rektor Avdelning/kansli: Personalavdelningen Handläggare: Eva Jeppson-Eldrot

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

Kommunal Författningssamling

Kommunal Författningssamling Kommunal Författningssamling Personalpolitik Dokumenttyp Beslutande organ Förvaltningsdel Policy Kommunstyrelsen Kommunkansliet Antagen 2005-06-16, Kf 39/05 Ansvar Personalchef Personalpolitik Kävlinge

Läs mer

LÖNEPOLICY FÖR MÖLNDALS STAD

LÖNEPOLICY FÖR MÖLNDALS STAD M Ö L N D A L S S T A D LÖNEPOLICY FÖR MÖLNDALS STAD Utarbetad i samverkan och godkänd av kommunstyrelsen den 1 februari 2006 PERSONALKONTORET 2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING 3 2. POLICY 3 2.1 Grundläggande

Läs mer

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun Information Utvecklingssamtal Enköpings kommun Utvecklingssamtal i Enköpings kommun Till dig som är chef: Medarbetarna är den viktigaste resursen i organisationen. Hur våra verksamheter ser ut och fungerar

Läs mer

Kalmar kommuns medarbetarenkät 2014

Kalmar kommuns medarbetarenkät 2014 Kalmar kommuns medarbetarenkät 2014 Kalmar kommun Barn-och ungdomsförvaltningen Antal svar: 1210 Antal medarbetare: 1409 Svarsfrekvens: 85,9% Innehållsförteckning Sida Läsanvisning 1 Sammanfattning 2 Bakgrund

Läs mer

Är gränsen nådd? En temperaturmätning av tjänstemännens gränslösa arbetssituation.

Är gränsen nådd? En temperaturmätning av tjänstemännens gränslösa arbetssituation. Är gränsen nådd? En temperaturmätning av tjänstemännens gränslösa arbetssituation. 1 Inledning Unionen har i tidigare studier sett att arbetslivet har förändrats för tjänstemännen. Tjänstemannaarbetet

Läs mer

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN Det här är en policy för dig som arbetar i Höganäs kommun eller som funderar på att söka arbete i Höganäs kommun. Den är en vägledning i vad vi står för och vad vi vill

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Förändringsledning. Stöd & behandling. 2015-09-15 Anette Cederberg

Förändringsledning. Stöd & behandling. 2015-09-15 Anette Cederberg Förändringsledning Stöd & behandling Förändring It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change Charles Darwin, The Origin of Species,

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

handbok Nimo ProduktionsSystem - NPS

handbok Nimo ProduktionsSystem - NPS handbok Nimo ProduktionsSystem - NPS 2 3 Affärsidé Nimo-Verken förser marknaden med högkvalitativa och innovativa produkter för klädvårdsrummet. Nimo-Verken är en lönsam och trygg partner för utveckling

Läs mer

Verksamhetsplan 2009 för barn- och ungdomsnämnden

Verksamhetsplan 2009 för barn- och ungdomsnämnden Verksamhetsplan 2009 för barn- och ungdomsnämnden Inledning Kommunfullmäktige har beslutat om kommunledningsmål för planeringsperioden 2008-2011 i form av kommunövergripande mål som gäller för all verksamhet

Läs mer

Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad ISO 9001

Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad ISO 9001 Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad ISO 9001 Målet för hälso- och sjukvården är en god hälsa och en vård på lika villkor för hela befolkningen. Vården ska

Läs mer

Implementering av ett Kvalitetsledningssystem

Implementering av ett Kvalitetsledningssystem Implementering av ett Kvalitetsledningssystem Jenny Nystedt & Jonas Offesson En modell för små och medelstora företag VAD? ISO-standard HUR? Lean Kvalitet - Kundfokus - Värde Krav -ISO Filosofi - Lean

Läs mer

Mall för medarbetarsamtal CHEF *

Mall för medarbetarsamtal CHEF * Mall för medarbetarsamtal CHEF * Datum: Namn: Avdelning: Institution: Chefens namn: * Denna mall ska användas då medarbetarparten är en chef med personalansvar. Medarbetarsamtal har förts mellan ovanstående

Läs mer

Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt. Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset

Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt. Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset Kvalitetsbristkostnader Kan uppgå till 20 % av vårdens kostnader Motsvarar

Läs mer

Medarbetarenkät 2010

Medarbetarenkät 2010 Medarbetarenkät 2010 Kön Kön 1.Man 11(8%) 2.Kvinna 133(92%) Enhet 1.Vård och Omsorg 144(100%) Enhet Vård och Omsorg 1.Nybog/brandkårsg 5(3%) 2.Pers. assistans 13(9%) 3.Skogsdungen/Solglänta Daglig verk.

Läs mer

Projektplan. för PNV

Projektplan. för PNV Projektplan för PNV ( Patient Närmre Vård) Eva Müller Avdelningschef Vårdenheten avd 15 2005-06-06 1 Innehållsförteckning Bakgrund sid. 3 Syfte sid. 4 Metod sid. 4 Kostnader sid. 5 Tidsplan sid. 5 Referenslista

Läs mer

- Det effekthöjande ledarskapet -

- Det effekthöjande ledarskapet - - Det effekthöjande ledarskapet - GPTW Höstkonferens Peter Westford Stockholm 9 oktober, 2013 A world where organizations enable people to unleash their full potential to maximize performance Recruitment

Läs mer

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Senior_Leadership_062513_wp_EMEA Varför anses en

Läs mer

Hur du skapar medarbetarengagemang i små och mellanstora företag

Hur du skapar medarbetarengagemang i små och mellanstora företag Hur du skapar medarbetarengagemang i små och mellanstora Dale Carnegie Training Whitepaper www.dalecarnegie.se Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. small_business_101414_wp_sw

Läs mer

Kongressprotokoll 5 maj 27 28 september 2011 Medlemsundersökning 2011 - tabellbilaga

Kongressprotokoll 5 maj 27 28 september 2011 Medlemsundersökning 2011 - tabellbilaga Kongressprotokoll maj september Medlemsundersökning - tabellbilaga ( Bilaga. Medlemsundersökning antal (%) antal (%) Biomedicinsk analytiker antal (%) Röntgen sjuksköterska antal (%) antal (%) Anställning

Läs mer

Internationell och nationell forskning kring Effekterna av individuell prestationsbaserad lön Vad är myt och vad är verklighet?

Internationell och nationell forskning kring Effekterna av individuell prestationsbaserad lön Vad är myt och vad är verklighet? Internationell och nationell forskning kring Effekterna av individuell prestationsbaserad lön Vad är myt och vad är verklighet? 20 november 2013 Teresia Stråberg IPF AB Bakgrund Bakgrunden till min avhandling

Läs mer

Strategisk kompetensförsörjning

Strategisk kompetensförsörjning Strategisk kompetensförsörjning Snabba bollar att springa på eller en långsiktig sammanhållen strategi Helena Svensson HR-strateg /HR-staben på Regionkansliet Region Örebro län Febr 2015 på www.regionorebrolan.se

Läs mer

Tankar & Tips om vardagsutveckling

Tankar & Tips om vardagsutveckling Tankar & Tips om vardagsutveckling Sammanställning från gruppdiskussioner på kompetensombudsträff den 16 september 2010. Till Kompetensombudspärmen, under fliken Verktygslåda Temat under denna förmiddag

Läs mer

Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö

Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö Helheten Kan ni ställa er bakom den föreslagna politiken? Medlemstilltal Balans mellan arbetsmiljö och vårdmiljö Saknas någon politik? Vilken? Övriga medskick

Läs mer

Riktlinjer. Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar

Riktlinjer. Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar Riktlinjer Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar 1 FÖRORD Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar är olika forum för dialog mellan arbetsgivaren och medarbetare. Genom en dialog

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

Lönekriterier. för bedömning av resultat och skicklighet inför lönerevision.

Lönekriterier. för bedömning av resultat och skicklighet inför lönerevision. 1 (7) BESLUT 2013-08-29 SU FV-2.3.8-2436-13 Personalchefen Lönekriterier för bedömning av resultat och skicklighet inför lönerevision. Stockholms universitet Telefon: 08-16 20 00 Universitetsvägen 10 A

Läs mer

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY)

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY) MEDARBETARUNDERSÖKNING 213 LÄSVÄGLEDNING 1 I denna rapport presenteras resultaten från medarbetarundersökningen 213. Överst till vänster står namnet på enheten rapporten gäller för. Antal svar i rapporten

Läs mer