Bättre effekt på projekt. Hur underlättas en projektledares arbete?

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Bättre effekt på projekt. Hur underlättas en projektledares arbete?"

Transkript

1 Bättre effekt på projekt. Hur underlättas en projektledares arbete? Ledarskap och medarbetarutveckling i ett regionalt, nationellt och globalt perspektiv VT 2011, Centrum för arbetsvetenskap Ett 7,5 poängsarbete av Bertil Andrén, Benny Jensen och Hans Sjöberg 1

2 Innehållsförteckning Sida Inledning 3 Syfte 3 Definitioner av viktiga begrepp 3 Presentation av verksamheterna 4 Metod 7 Resultat 7 - Beslut och förutsättningar 7 - Möjligheter och resurser 8 - Kommunikation och uppföljning 8 Diskussion 9 Slutsatser 10 Reflektion 12 Litteraturförteckning 13 Appendix 1 Enkät 14 2

3 Inledning I organisationer och företag så är ledarskap på alla nivåer, från företagsledning till projektledning, en av nyckelfaktorerna för framgång och överlevnad. Hur ledarskapskulturen såsom processer för beslutsfattande och kommunikation, ser ut i våra olika företag påverkar resultatet. Detta är bakgrunden till vårt projekt där en del av detta studerats. Projektledning är något som alla ledare är involverade i oavsett typen av verksamhet. En person som leder projekt behöver nödvändigtvis inte vara en chef men projektledarrollen innebär arbetsuppgifter som är lika de som en linjechef utför. Ledningen för organisationen/företaget kan involveras som styrgrupp, mottagare av resultatet, resursägare eller kommunikatör för förändringsarbetet till övrig organisation. Därför tror vi att hur engagerade och ansvarstagande ledningen är i ett förändringsarbete är av största betydelse för förändringens slutliga resultat. Därför vi vill vi undersöka hur kommunikationsoch beslutsstruktur kan påverka arbete och resultat i ett förändringsarbete och projekt. För att få ett hanterbart område att undersöka så har vi begränsat det till att välja tre företag som vi besöker och genomför en studie kring en ganska vanlig situation. Vi tar som utgångspunkt hur projekt/ändringar bedrivs och hur situationen är för den person som har ansvaret dvs : Projektledaren. En projektledare kan vara en speciellt utsedd medarbetare eller ofta samma person som den ordinarie linjechefen (Mindre bolag). En förutfattad mening vi gick in i arbetet med var att det skulle finnas en del att förbättra kring projektstyrning i företagen. Syfte Syftet med projektet är att jämföra hur kommunikations och beslutskulturen ser ut på de undersökta företagen och hur denna påverkar möjligheten att driva förändringsarbete, genom att studera projektledarens situation. Frågan vi vill ha svar på är hur projektledarens möjligheter påverkas av organisationens besluts och kommunikationskultur. Definitioner av viktiga begrepp I Bolman & Deal (2003). Nya perspektiv på organisation och ledarskap, (sid 368) beskrivs beslutsfattande och kommunikation i fyra olika tolkningar. Där anges vitt skilda definitioner som nog sällan förekommer renodlat. Det som vi i rapporten menar med beslutskultur är organisationens sätt att fatta och följa upp beslut. Det som vi i rapporten men med kommunikationskultur är organisationens sätt att kommunicera mål, beslut och resultat. Övriga begrepp som förekommer i rapporten är: Projektmål = De för projektet specifika målen. Exempel: Skapa och implementera en ny process. 3

4 Effektmål = De effekter som linjeorganisationen skall uppnå med hjälp av förutsättningarna som ett projekt levererar. Exempel: Den nya processen ska ha x% högra kapacitet än den gamla. Projektmål= De mål som projektorganisationen har. Dessa mål skall linjeorganisationen använda för att uppnå effektmålen. Linjeorganisation= Den permanenta organisationsstruktur företaget har. Projektkunskap = Erfarenhet att arbete i en projektstyrningsmodell med planering, resurssäkring samt leveranstider i ett gate system (Gate = tidpunkter då projektet stannar upp och kontrollerar att allt är klart för fortsatt arbete). Projektorganisation = En temporärt utsedd tvärfunktionell organisation som arbetar under en bestämd tid, med bestämd budget mot ett bestämt mål. Projektmodell = Den beskrivning/definition av projekt samt metod för att arbeta i projekt som organisationen valt. Projektstyrningsverktyg = De hjälpmedel som organisationen ger projektledaren i form av rutiner/instruktioner, administrativa hjälpmedel och andra stöd för projektets genomförande. Förändringsledare = Den person som leder en förändring i verksamheten där förändringen inte klassats som tillräckligt stor eller komplex för att starta ett projekt. Alltså den körs ej med projektorganisation eller enligt projektmodell. Projektledare = Den person som leder en förändring i verksamheten där förändringen klassats som tillräckligt stor eller komplex för att starta ett projekt. Alltså den körs med projektorganisation och enligt projektmodell. Presentation av verksamheterna FÖRETAG X Ett företag med djupa rötter i Sjuhäradsbygdens textila historia. Sedan 1846 och framåt så har företaget överlevt genom att anpassa sig till marknadens förutsättningar och består idag av ett antal affärsområden fördelat på 3 företag. Ett moderföretag i Finland och två företag utanför Borås varav ett med stor produktion. Projektet rör endast företaget med produktion och försäljning och det är ett i högsta grad internationellt företag. Den största delen av produktionen (ca 95% ) exporteras till mer än 60 olika länder. Anläggningen rymmer ett komplett textilt beredningsverk, det enda som är kvar i Sverige, och är en processindustri. Det betyder t.ex. att produktionen är igång dygnet runt med endast ett avbrott under helgerna och att alla anställda representerar ett väldigt brett spektrum av kompetenser. Produkten är väv för invändigt solskydd varav största delen är rullgardiner. Kunderna är företag som tillverkar färdiga rullgardiner. Den genomsnittliga profilen på företagets personal om totalt 140 personer är relativt hög ålder och en blandad utbildningsnivå från grundskolenivå till högskolekompetens. Företaget har en låg personalomsättning. 4

5 Projekt genomförs inom många olika områden. Allt från utveckling av nya produkter och processer till energibesparing. Formerna och förutsättningarna för projekten är därmed högst varierande vilket har gjort att de administrativa stöden och rutinerna inte är färdigutvecklade ännu FÖRETAG Y Vi har också genomfört intervjuer på ett företag med förändrings och projektverksamhet där verksamheten är uppbyggd som en komplett fabrik med lokal ledningsgrupp. Funktionerna är bland annat tung montering, logistik, HR, ekonomi och teknisk utveckling av både produkt och process. Företaget har funnits i Boråstrakten sedan 70 talet och är en del av en större koncern med liknande produktion på flera ställen i både Sverige och utlandet. Vår åsikt efter undersökningen är att företaget historiskt har fungerat relativt autonomt och först nu på senare tid börjar de olika enheterna att jämföras med varandra vilket har medfört en ökad intern konkurrens. Den genomsnittliga profilen på företagets personal är relativt hög ålder och utbildningsnivå på gymnasie eller grundskolenivå men med visst inslag av högskolekompetens. Anställningstiden tenderar till att vara lång. Företaget har ca 380 anställda. Visualiserad modell för att driva förändringsarbete finns framtagen sedan 2005 men är inte helt införd och förankrad i organisationen. Gamla metoder för förändringsstyrning eller avsaknad av styrning stör fortfarande processerna för förändring i företaget. Organisationens kompetens kring projektstyrning är varierande på alla nivåer. Företaget har endast en tillsatt projektledare vilket är för lite. Därför används även andra personer ur organisationen som projektledare om projektets innehåll går i samklang med personens ordinarie arbetsområden, tex Logistik. En ägare i företagets ledningsgrupp väljs som i sin tur skall specificera uppdraget för vald projektledare. Ägaren blir ofta styrgruppsordförande. En styrgrupp väljs som skall hjälpa till med projektets framfart och resurssäkring. Efter detta talar projektledaren om vilken projektgrupp som behövs för att lösa uppgiften. Styrgruppen beslutar om projektorganisation, ekonomi, målkvalitet och tidplan är ok, varefter projektet kan starta. Detta är den ideala processen som inte alltid följs. Företag Z Intervjuer är även genomförda på ett globalt tjänsteföretag som finns inom transport, återvinning, infrastruktur och byggsektorn. Företaget har en gammal historia i Sverige med start 1939, under åren har företagets inriktning och ägarbild ändrats. Idag är företaget världsledande på att erbjuda kundnära transporttjänster. Idag är den Svenska delen störst i Nordeuropa och är delad i två grenar, transport på järnväg eller landsväg. Den del som arbetar med landsvägstransporter är indelad i regionella affärsområden som har en stor egen beslutsfrihet och följer en företagsövergripande affärsplan. Flertalet projekt och större ändringar drivs parallellt över hela landet. 5

6 Inom transport/kollektivtrafikbranchen i Sverige finns en lång tradition av kommunal drift, där regleringen och förutsättningarna varit samma under många år. Från mitten av 90 talet skedde avregleringar, sedan dess sker upphandlingar av trafiken där beställaren är kommuner/trafikhuvudmän och leverantören är flertalet privata transportföretag en del stora globala, andra lokala. Längden på en upphandlingsperiod varierar men är oftast 8 10 år, då stora investeringar i fordon och infrastruktur måste kunna fördelas på driftåren. Åldersfördelningen inom bolaget ser väldigt olika ut beroende på vilka grupper som studeras Förarpersonalen har en medelålder på ca 43 år. Andelen personer som har högskolebakgrund är även den olika fördelad. Ledningsgrupper och staber har en blandning av så kallade långvägare och personal med högre skolning oftast inom ekonomi och personaladministration, inom teknikorganisationen lutar utbildningen mot maskinteknik/fordonsteknik, Bolaget är stort med ca personer anställda globalt, av dom arbetar strax över 5000 i Sverige. Förarpersonalen är i sig intressant i sin sammansättning, flertalet mycket högt skolade finns men kan ha en utomeuropeisk examen, och har inte validerat denna mot en motsvarande svensk. Ibland förarpersonalen med nordisk bakgrund finns många med endast grundskolekompetens. Arbetsmetodiken och kunskapen hos personerna som är projektledare/chefer ute i landet på företag Z skiljer stort, även förutsättningarna och resurserna lokalt. I vissa fall kan projekt drivas av central teknikorganisation där projektkunskap och kompetens kring förändringsarbete finns, och i annat fall är lokal chef ansvarig, personen kan vara mycket kunnig i det område som han/hon ansvarar dvs, trafikdrift för men är då ibland mycket begränsade i just projektkunskap. En tydlig och bra projektstyrningsmodell finns, men fåtalet är utbildade och kunniga i hur denna skall användas, kunskapen finns oftast centralt på Huvudkontoret och detta gör att kravbilden kan se olika ut beroende på var i landet projektet drivs. Inom företag Z har intervjuer utförts på personal från olika delar/orter inom organisationen. Intervjuerna pekar på att det är stor skillnad i kunskap kring hur ett projekt bedrivs, trots att en beslutad projektstyrningsmodell finns tillgänglig. Resultatet är att förväntningar på projekt som drivs på annan ort ute på affärsområdena blir högt ställda gällande struktur och rapportering, men kompetensen är lägre. Detta ger svårigheter i framtagning av projektmål, delmål och milstolpar i tidplaner. Det som vår grupp kan se är att företagen kan tjäna mycket på att genomföra utbildningar i projektkunskap för alla användare främst chefer/ledare, förväntningarna på chefen/ledaren att denna skall kunna arbeta i projekt utan utbildning är tyvärr att hoppas på för mycket men som vi ser vanligt förekommande. 6

7 Metod Vi besökte företagen och genomförde intervjuer med ledare men främst projektledare. Frågeställningarna kretsade främst kring de förutsättningar som kommunikations och beslutskulturen i ledningsstrukturen ger förändring och projektarbetena. Med frågorna i bifogad enkät som grund görs intervjun. Då frågorna och dess svar är beroende av alla förstår frågeställningarna så är intervjuerna personliga och enskilda. Viktigt är att få en diskussion runt varje fråga och utveckla frågeställningen efter den enskildes förutsättningar. Intervjuer har genomförts på 4 personer per organisation. Någon fick utföras på distans via tfn/mail. Det visar sig att man får bättre kommentarer/svar om den utfrågade får vara anonym vilket gör att de enskilda svaren inte redovisas eller något annat som kan röja identiteten. Svaren analyseras och diskuteras sedan med utgångspunkt från kurslitteratur och egna erfarenheter. Resultat Frågan vi ville ha svar på är hur projektledarens möjligheter påverkas av organisationens besluts och kommunikationskultur. Nedan så redovisas resultaten av intervjuerna samlat. Beslut och förutsättningar I två av företagen såg vi en tendens till att ledningen ofta delade ut uppdraget muntligt på en ganska grov målnivå och där sedan beslut om uppstart och effekter i organisationen ofta inte dokumenterades ordentligt. I det tredje företaget visade svaren att man ansåg att ledningen ofta var ganska bra förberedda med vad man ville ha ut för effektmål innan uppdraget delades ut, men pga kompetensskillnader blev formuleringen och målsättningen ändå oklar. Gällande om tillräckligt med tid och resurser ges för att ordentligt utarbeta mål och planer för förändringsarbetet var svaren ganska blandade på alla företagen, både positiva och negativa. Den övervägande åsikten var att organisationen hade svårt att särskilja projekt och effektmål, alltså vilka förutsättningar som projektet skulle leverera och vilka förändringar den ordinarie linjeorganisationen sedan skulle genomföra. Förståelsen för effekten av att ändra effektmål under projektets gång ansågs också ganska låg. På alla tre företagen ansåg man att ledningens och styrgruppernas kunskap under projektets gång angående projekt och effektmål kunde vara bättre, vilket också medförde att hjälpen från ledningen att kommunicera och förankra projektmål och resursbehov i organisationen skulle kunna vara bättre. Svaren visade att en beslutad projektstyrningsmodell fanns på företagen vilket var till stor hjälp men att kompetensen kring modellen borde vara betydligt bättre i organisationerna. 7

8 Om målbeskrivningen är oklar för vilken effekt förändringen skall ha i organisationen medför detta som vi ser det att det blir personrelaterat hur noggrann målbeskrivningen för effekterna i organisationen blir. Alltså, är projektledaren tillräckligt erfaren eller har pondus nog att stanna upp i projektstarten och avkräva en noggrannare målbeskrivning eller kör ledaren projektet vidare med otydliga mål. Det samlade intrycket från intervjuerna är att sättet ledningen kommunicerar, fattar och dokumenterar uppgift och beslut i den här situationen är vitalt för slutresultatet. Flera exempel på svårigheter med otydliga projektplaner kom upp vid intervjuerna. Med klara effektmål och väldokumenterade beslut får projektet lättare att ställa upp projektmål för att nå rätt resultat och det blir lättare för organisations/ företagsledningen att fokusera på beslutade aktiviteter och fördela resurser långsiktigt mellan olika förändringsaktiviteter. Det blir också lättare för projektet att avgränsa arbetsinnehållet i arbetet när nya krav om nya effekter efter projektet uppkommer allt eftersom. Möjligheter och resurser Vi ser tydligt att personer som anser sig ha fått tillräckligt med tid och resurser för planering och målsättning i förändringsarbetet också anser sig ha fått ett bättre resultat än övriga. Detsamma gäller för resurserna under projektets gång. Där resurser fick möjlighet att arbeta ostört i projektet såg man ett bättre slutresultat än där projektledaren återkommande var tvungen att försvara resurserna. Ofta när en högre chef har haft ett projekt är bilden av resultatet mer positivt. En reflektion på detta kan vara att en sådan person också styr över de resurser som han behöver för förändringsarbetet. Man märker att effektiviteten i projekten går ner en del om hela organisationens kunskaper kring skillnaden mellan projekt och effektmål är dåliga. Likaså om effektmålen ändras under projektets gång. I intervjuerna så är det tydligt att detta med skillnaden mellan projekt och effektmål kan vara en källa till förvirring. Mycket tid måste läggas ner på att förklara mål och hålla undan felaktiga arbetsuppgifter från projektet samt att vid behov kräva omplanering av projektet. Även här blir det personrelaterat hur mycket en projektledare orkar kräva och stå emot inkommande krav. Kommunikation och uppföljning En engagerad verksamhetsledning som strukturerat och aktivt kommunicerar och förankrar projektets behov och mål är viktiga för både resurssäkring och mottagande i den ordinarie organisationen. Ofta var ledningens medverkan mer aktiv på styrgruppsmöten och kring införandet av projektmålen. Projektledaren sköter ofta den praktiska kommunikationen med övrig organisation som resursägare och mottagare. Det fanns i alla tre organisationerna signaler om brister i uppföljningen vilket är särkilt viktigt för de projektledare som inte direkt styr över de resurser som ingår i projektet. Eftersom projektledaren inte är chef över sina resurser är det oerhört viktigt att beslut om resurssäkring för projektorganisationen under projektets gång är ordentligt kommunicerat och förankrat. Annars tenderar projektmedlemmar att låta kontraorder från linjecheferna trumfa över direktiven från projektledaren. Detta har självklart en negativ inverkan på projektresultatet. I alla tre företagen fanns det väldefinierat stöd för projektarbete i ledningssystemet, alltså projektstyrningsmodeller. Vad vi såg var att det var mycket viktigt att dessa modeller inte 8

9 bara var dokumenterade utan att ledningen också krävde resultat och avrapportering enligt modellerna. Diskussion Det är således ledaren i form av projektledaren som vi särskilt tittar på i denna rapport. Vilka förutsättningar har den personen att utföra sitt ledarskap när man ser på det utifrån en organisations kultur. I kurslitteraturen så beskrivs ledarskapet på olika sätt 1. Den dagliga verkligheten för många ledare som ska försöka använda sig av de ledarskapsmodeller som finns beskrivs bra i 2 Livet ur chefens synvinkel. Där sägs bl.a. Bilden säger att de bör planera och organisera, men i verkligheten finner de ofta att de tvingas till nödlösningar och att de hela tiden får kämpa för att komma ikapp. De vill lösa problem och fatta beslut. Men problemen är vagt definierade och de alternativ som står till buds är mångtydiga och oklara. Den beskrivningen täcker väl in de synpunkter som vi fått in från våra projektledare. De projektledare som vi kontaktat är i sin roll mellanchefer. Det vill säga att de har att rapportera uppåt och leda nedåt. De är sällan projektledare på heltid och lever då med den ständiga konflikten mellan dagliga/akuta arbetsuppgifter och de mer långsiktiga. I samma bok 3 så poängteras att ledaren måste kunna matcha ledarperspektivet till situationen. Alla organisationer utsätts för en väldigt komplex verklighet där förutsättningar ändras allt snabbare och förmågan att kunna hantera olika ledarskapsperspektiv blir allt viktigare 4. Gert Ohlin beskriver i sin bok Rätt förutsättningar på jobbet 5 flera saker som visar på ledares behov av rätt förutsättningar. Ledarskap måste få ta tid 6 innebär att det måste finnas en acceptans för detta. För projektledare så är detta i allra högsta grad aktuellt. De som intervjuats för rapporten såg ofta detta med tid för ledarskap som ett problem. GRI rapporten Verkställande direktörer i arbete 7 visar på flera saker som vi tycker gäller för andra än verkställande direktörer. Bristen på ostörd tid (sid7) är en sådan. Tid för personlig utveckling en annan (sid 26). Båda tycker vi är saker som är viktiga att vara medveten om när ledarskapets former och förutsättningar diskuteras. Även för detta så passar intervjuernas kommentarer om tidsbrist som hand i handske. I Vinnovas rapport Chefskapets former och resultat 8 finns en sammanställning 9 med några principer för en effektiv organisation med de så nu populära Toyotas produktionsidéer. Projekthantering efter att dessa införts skulle inte ha de problem som de intervjuade ledare upplever idag som otydliga projektramar, sena ändringar, för lite tid och små resurser. En av punkterna i listan är Fatta beslut långsamt och i konsensus, så att alla alternativ övervägs. Genomför besluten fort och den ligger nära det som kallas det svenska ledarskapet. Genom 1 Bolman & Deal (2003). Nya perspektiv på organisation och ledarskap, (sid 41) 2 Nya perspektiv på organisation och ledarskap (sid 366)Bolman &Deal 2003, sid SE OVAN Nya perspektiv på organisation och ledarskapbolman & Deal 2003, (sid 371) 4 SE OVAN Nya perspektiv på organisation och ledarskap (sid 382, 397) 5 Gert Ohlin (2008) Rätt förutsättningar på jobbet, sid Gert Ohlin 6 Rätt förutsättningar på jobbet, Gert Ohlin (2008, sid 40) 7 Stefan Tengblad, Verkställande direktörer i arbete (GRI-rapport 2000 sid :11) 8 Vinnova Rapport 2008:15 9 Vinnova Rapport 2008:15 (sid 81) 9

10 att först ta fram all möjlig information för bred analys och därmed skapa en förståelse och motivation för projekten. Så går genomförandet betydligt snabbare. I samma rapport så hänvisas till Zaccaro och Horn 10 som 2003 säger Eftersom ledarforskningen inte i tillräcklig utsträckning ägnat sig åt praktiska implikationer och policy, finns ganska liten hjälp för chefer att hämta i litteraturen. Det kan vi hålla med om i viss utsträckning men med Gert Ohlins bok som exempel på överbryggning mellan teori och praktik så finns det stöd för ledare att hitta. De små noterna som hittas under Tips till chefen ger direkta råd för det vardagliga agerandet. Alla tre företagen har kontakter i andra länder i form leverantörer, kunder, ägare och systerbolag. I de fall där detta kommer in i projekt så kommer det in en extra dimension i problemställningarna. Skillnader i kulturer mellan länder men också mellan företag är något som projektledaren måste hantera. I litteraturen så hittar man lite om detta i Vinnovas rapport 11. I beskrivningen av den nordiska ledarstilen så sägs bl.a. att den har en högre tillit till medarbetaren och att tillåta denne att ta beslut vilket är exempel på områden där problem kan uppstå. Slutsatser Vår slutanalys av frågeställningarna är att ledningens struktur kring kommunikation och beslut är väsentligt betydande för resultat i företagens projekt och förändringsarbete. Hur strukturen är utformad och fungerar speglar också företagets kultur. De tre jämförda företagen har skillnader i sin kultur/struktur inom det undersökta området men det finns inga större skillnader i problemen som projektledare ställs inför. Om företagets ledning har ett strukturerat sätt att dokumentera, kommunicera och följa upp tagna beslut så betyder detta att förändringsarbeten får det mycket lättare. Projektledaren behöver inte lägga ner lika mycket tid på att förklara sig i organisationen. Det finns färre oklarheter kring vilka aktiviteter som är beslutade och var resurser skall prioriteras. Det blir färre frågeställningar kring vad projektet skall leverera osv. Om ledningen på ett strukturerat och aktivt sätt medverkar i spridning och förankring av projektets mål förbättras möjligheten att efter projektslutet nå uppsatta effektmål avsevärt. Det är ledningen som har störst möjlighet att verka som språkrör för projektet eftersom de både har mest inflytande i organisationen och oftast är mottagare av lösningarna. Om beslut och förutsättningar för ett projekt är ordentligt dokumenterade och kommunicerade så har projektet mycket större möjlighet att utföra planering och måldefiniering eftersom organisationen då är med på vad som nu är fokus för organisationen, var resurser skall läggas. Det är också viktigt att rollerna är väldefinierade för olika ansvar t.ex för kommunikationen av ett projekts mål och behov till övrig organisation. 10 Vinnova Rapport 2008:15 (sid ) 11 Vinnova Rapport 2008:15 (sid 39-46) 10

11 Ett ledningssystem innehållande stöd för hur ett förändringsarbete eller projekt skall genomföras med grindar, roller och ansvar väl definierade är oerhört viktig för projektens måluppfyllnad. Ledningens uppföljning av att systemet används är viktig. Våra slutsatser utifrån det arbete vi lagt ner är att det i undersökta organisationer finns saker att göra som skulle förbättra situationen för projektledare och effektiviteten i projekten. Längre projekt och strategiarbete får lätt stryka på foten för de dagliga arbetsuppgifterna. Det är också tydligt att de projektledare som direkt styrde över sina resurser upplevde situationen som mindre pressad. Av det kan man dra slutsatsen att en nyckelfråga för lyckade projekt är att den totala resurshanteringen i organisationen är vital. Det är viktigt att man inte startar fler förändringsarbeten än vad företagets organisation klarar av. Behovet från varje projekt om hur stor andel av de totala resurserna som måste tilldelas projekten måste styra hur många projekt som startas. Det skulle i de undersökta företagen innebära att projekten blir snabbare och effektivare. På sikt behöver då det inte betyda färre projekt utan att man noggrannare väljer ut de viktigaste projekten för uppstart. Det leder ofelbart in på hur väl projektstyrningsverktygen används. Samtliga organisationer hade brister i implementeringen av sina respektive verktyg och det innebär onödigt mycket arbete. En annan slutsats som understöds av de intervjuade är att tydlighet vid beställningen/ start av ett projekt inte nog kan understrykas. Det är något som underlättar projektledarens arbete betydligt. I förutsättningarna för att vara en ledare som har tid för feedback till medarbetare och andra saker som hör ett bra ledarskap till så hör definitivt det som denna rapport undersökt. Att ta med sig, en summering. Välordnad struktur för kommunikation och beslut. avgörande för slutresultatet i projektet. Förankra scoop i organisation. Hålla fast vid beslut. Ansvara för resurssäkring i projekten. Påverkar resultatet positivt för: Tidplan. Scoopet. Kostnader Reflektion Organisationer som jobbar efter en projektstyrningsmodell tenderar att vara effektivare vid förändringsarbete och får träffsäkrare slutresultat. Organisationer som jobbar med projektportfölj startar mer rätt projekt och resurssäkrar förändringsarbetet bättre. 11

12 Organisationer där kommunikation och beslut följer strukturerade regler blir effektivare gällande förändringsarbete. Utan klara regler för förändringsarbetet måste projektledaren ha linjechefsbefogenheter för att kunna lyckas på ett bra sätt. En utbildad ledning i projektkunskap ökar förändringseffektiviteten väsentligt. Strukturen skapar möjlighet för projektledaren att vara ledare inom projektramarna. Reflektion Metoden med att intervjua upplevdes som bra men de frågor som användes i enkäten var inte helt lätta att tyda för alla. Därför var det väsentligt för resultatet att det var personliga intervjuer. Mycket av den information som vi fick kom ut från diskussionerna utöver enkätfrågorna. Ledarskapsfrågor är svårt att fånga på ett entydigt sätt vilket är en lärdom att ta med sig vid utformning av andra undersökningar. Studier ihop med heltidsarbete är svårt att få ihop men formen som denna kurs haft med workshops och seminarier har ändå gjort det hanterbart. Typen av verksamheter och erfarenheter som blandats har varit stimulerande. 12

13 LITTERATURFÖRTECKNING Lee G Bolman & Terrence E. Deal (2005) Nya Perspektiv på organisation och ledarskap Stefan Svenningsson & Mats Alvesson (2010) Ledarskap Stefan Tengblad (2000) Verkställande direktörer i arbete. GRI rapport 2000:11 Marianne Döös & Kerstin Waldenström (2008) Chefskapets former och resultatet Två kunskapsöversikter om arbetsplatsens ledarskap. VR 2008:15, Vinnova, Enheten för arbetslivsutveckling 13

14 Appendix Får du till dig klara mål för vilka effekter som förväntas i organisationen efter projektinförandet? Får du tillräckligt med tid och resurser att utarbeta mål för projektet som stöttar effektmålen (förändringarna som förväntas). Ser organisationen skillnad på mål som projektet skall utföra och mål för effekterna i organisationen efter projektinförandet? Förstår organisationen effekterna av att förändra förutsättningarna för projektet? Slipper du som förändringsledare diskutera resursbristproblem på projektmedlemmarnas hemavdelningar med avdelningens linjechef eftersom resursproblem löses av ledningen. Om man frågar styrgruppen under projektets gång om innehållet i projektmålen, kan de då svara på ett bra sätt? Slipper du som förändringsledare försvara dina resurser inför ledningen löpande under projektets gång utan ledningen har alltid fokus på vilka aktiviteter som skall rulla samtidigt? Får du som förändringsledare (mycket) hjälp av ledningen med att förankra syfte och mål för projektet Kommentarer och följdfrågor 14

15 med mottagande avdelning samt med påverkade organisationer? Hur brukar en sådan förankringsprocess gå till i så fall. Finns det stöd och hjälp i organisationens ledningssystem för styrning av projekt? Hur ser ett sådant stöd ut? Vilka tre saker vill du ska införas först för att förbättra din situation som projektledare? 15

Ramverk för projekt och uppdrag

Ramverk för projekt och uppdrag Peter Yngve IT-centrum 2011-02-10 1.0 1 (9) Ramverk för projekt och uppdrag Peter Yngve IT-centrum 2011-02-10 1.0 2 (9) BAKGRUND/MOTIV... 3 MÅL OCH SYFTE... 3 DEFINITIONER AV PROJEKT... 3 MODELL FÖR PROJEKTSTYRNING...

Läs mer

Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun

Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun Riktlinjerna är antagna av förvaltningsledningen 2013-01-28 och gäller tillsvidare. (Dnr KS2012/1542) Ansvarig för dokumentet är chefen för enheten Utveckling,

Läs mer

Vad gjorde vi förra gången? Vad gjorde vi förra gången? Vad gjorde vi förra gången? Syftet med att organisera verksamheten Organisationsteori

Vad gjorde vi förra gången? Vad gjorde vi förra gången? Vad gjorde vi förra gången? Syftet med att organisera verksamheten Organisationsteori Vad gjorde vi förra gången? Syftet med att organisera verksamheten Organisationsteori Struktur Processer Kultur Ständiga förändringar Teknik Kunskaper Ökad delaktighet i verksamheten 1 Vad gjorde vi förra

Läs mer

Projektkunskap & ledning Lektion 1

Projektkunskap & ledning Lektion 1 Projektkunskap & ledning Lektion 1 Tobias Landén tobias.landen@chas.se Om kursen Lärare: Tobias Landén, Charlie Hansson, Max Dyga Klass: LUKaug07 Kursperiod: v48 v51 Kursmål Kursen ska ge kunskaper i hur

Läs mer

Projektkunskap, företagande, entreprenörskap LS10a lektion 5 Dagens lektion Gruppdynamik Teambuilding Icke-agila projekt Presentationsteknik inför presentationen Maslow Behov av självförverkligande Behov

Läs mer

RIKTLINJER VID TILLÄMPNING AV PROJEKTPOLICY

RIKTLINJER VID TILLÄMPNING AV PROJEKTPOLICY 1 (7) RIKTLINJER VID TILLÄMPNING AV PROJEKTPOLICY Inledning Syftet med denna projektpolicy är att skapa en tydlig och enhetlig styrning och struktur för projektarbete i kommunen. Målet med projekt i Strömsunds

Läs mer

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 PROJEKTLEDNING inom produktutveckling Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 Innehållsförteckning Inledning... 3 Projektarbete... 4 Projektledning & Ledarskap...

Läs mer

Förändringsledning Hur långt har vi kommit?

Förändringsledning Hur långt har vi kommit? Förändringsledning Hur långt har vi kommit? Förändringsledning har under de senaste åren blivit mer och mer etablerat både inom näringslivet och den offentliga sektorn. Det vi, som har arbetat som förändringsledare

Läs mer

Lärande utvärdering i praktiken

Lärande utvärdering i praktiken Lärande utvärdering i praktiken De flesta anser att de känner till begreppet lärande utvärdering Känner aktörerna till begreppet lärande utvärdering? Vad är lärande utvärdering enligt de intervjuade? Tillvarata

Läs mer

INFÖRANDE, AVSLUT OCH UPPFÖLJNING. Agneta Bränberg

INFÖRANDE, AVSLUT OCH UPPFÖLJNING. Agneta Bränberg INFÖRANDE, AVSLUT OCH UPPFÖLJNING Agneta Bränberg Projektet närmar sig sitt slut men vad händer sedan? INFÖRANDE Avslutande del av genomförandefasen? Inledande del av projektavslutet? Egen fas? -Viktigt

Läs mer

Granskning av ändrad organisation avseende nämndernas ekonomfunktion Nynäshamns kommun Revisionsrapport

Granskning av ändrad organisation avseende nämndernas ekonomfunktion Nynäshamns kommun Revisionsrapport Granskning av ändrad organisation avseende nämndernas ekonomfunktion Nynäshamns kommun Revisionsrapport Percy Carlsbrand Februari 2011 Innehållsförteckning 1 Sammanfattande bedömning och rekommendationer...

Läs mer

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12 12 1 (6) Projektmodell Projektmodell Projektmodell... 1 1. Riktlinjer projektmodell... 1 2. Projektförutsättningar... 2 2.1 Uppdragsgivaren... 2 2.2 Direktiv... 2 2.3 Förstudie... 2 2.4 Beslut... 2 2.5

Läs mer

REVISIONSRAPPORT. Landstinget Halland. Granskning av projektredovisning. styrning och uppföljning 2004-05-18. Leif Johansson

REVISIONSRAPPORT. Landstinget Halland. Granskning av projektredovisning. styrning och uppföljning 2004-05-18. Leif Johansson REVISIONSRAPPORT Granskning av projektredovisning styrning och uppföljning Landstinget Halland 2004-05-18 Leif Johansson INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING...1 1. Uppdrag...2 2. Syfte och metod...2

Läs mer

Snabbguide - Region Skånes projektmodell webbplats:www.skane.se/projektmodell

Snabbguide - Region Skånes projektmodell webbplats:www.skane.se/projektmodell Snabbguide - Region Skånes projektmodell webbplats:www.skane.se/projektmodell BP = Beslutspunkt (Projektmodellen har fem beslutspunkter. Vid varje punkt tar beställare/styrgrupp beslut om stopp eller gå)

Läs mer

Projektplan: Administrativa roller

Projektplan: Administrativa roller 1 (6) Projektplan: Administrativa roller Projektledare: Linda Lundberg Uppdragsgivare: Ulf Heyman Datum: 2010-06-14 1. Bakgrund och motiv Vid institutionerna finns idag ett antal olika befattningar vilka

Läs mer

Gatukontoret. Projektägare, styrgruppsmedlem och referensgrupp

Gatukontoret. Projektägare, styrgruppsmedlem och referensgrupp Gatukontoret Projektägare, styrgruppsmedlem och referensgrupp 1 Innehållsförteckning 1. Projektarbete på gatukontoret - sid 3-5 2. Projektägare - sid 6-9 3. Styrgruppsmedlem - sid 10-13 4. Referensgrupp

Läs mer

Handlingsplan för ständiga förbättringar

Handlingsplan för ständiga förbättringar Handlingsplan för ständiga förbättringar Varje enhet ska effektivisera sin verksamhet genom att genomföra ständiga förbättringar, som ska ske inom ramen för ordinarie kvalitetsarbete. Med minst en förbättring

Läs mer

Checklistor för riskidentifiering

Checklistor för riskidentifiering Checklistor för riskidentifiering Generella risker Kravspecifikationen saknas eller är ofullständig Projektdefinitionen är inte förankrad inom projektet Projektmedarbetarna kan ej avsätta tillräcklig tid

Läs mer

Att välja verktyg för portföljhantering. - Vad vet en leverantör om det?

Att välja verktyg för portföljhantering. - Vad vet en leverantör om det? Att välja verktyg för portföljhantering - Vad vet en leverantör om det? Agenda Problem som ska lösas med verktyg Olika typer av verktyg Att utvärdera och välja verktyg Egenutvecklat eller standard Förankring

Läs mer

Ladok3 på GU. Rollbeskrivning i projektorganisationen

Ladok3 på GU. Rollbeskrivning i projektorganisationen Ladok3 på GU Rollbeskrivning i projektorganisationen och befogenheter Y2013/13 Projektorganisation, roller Filnamn: L3_roller i projektet_bilaga 4_20131022.docx Gemensamma förvaltningen Utgåva B Ladok3

Läs mer

Prestation Resultat Potential

Prestation Resultat Potential Arbetsblad Prestation Resultat Potential Ett arbetsblad för att bedöma och skapa dialog om prestation, resultat och potential. Arbetsblad Prestation, resultat och potential För att bedöma prestation och

Läs mer

Projektarbete kring Teamwork

Projektarbete kring Teamwork Projektarbete kring Teamwork Högskolan i Borås 2011 Ett arbete av: Ann-Mari Johansson, Paulina Gustafson, Miroslav Mijatovic samt Magnus Johansson 1 Innehåll: 1. Inledning 2. De studerade företagen 2.1

Läs mer

Testdagen 27 maj. Anna Björklund, Svenska Spel Tobias Eklund, Alumni

Testdagen 27 maj. Anna Björklund, Svenska Spel Tobias Eklund, Alumni Testdagen 27 maj Anna Björklund, Svenska Spel Tobias Eklund, Alumni Dags för förändring i organisationen Ökad konkurrens Nya kundkrav Växande kostnader Många VD-byten Internrekryterade chefer Medarbetarna

Läs mer

Metodstöd www.informationssäkerhet.se 2

Metodstöd www.informationssäkerhet.se 2 Projektplanering www.informationssäkerhet.se 2 Upphovsrätt Tillåtelse ges att kopiera, distribuera, överföra samt skapa egna bearbetningar av detta dokument, även för kommersiellt bruk. Upphovsmannen måste

Läs mer

SAPSA 12 NOVEMBER 2014

SAPSA 12 NOVEMBER 2014 SAPSA 12 NOVEMBER 2014 Change Management - Förändringsledning Arla Foods implementering av SAP inom Supply Chain Sverige fokus på förändringsledning Summering och frågor Presenteras av: Lena Selander,

Läs mer

Lennart.svensson@liu.se. HELIX LINKÖPINGS UNIVERSITET apel-fou.se

Lennart.svensson@liu.se. HELIX LINKÖPINGS UNIVERSITET apel-fou.se Lennart.svensson@liu.se HELIX LINKÖPINGS UNIVERSITET apel-fou.se INTERAKTIV FORSKNING - FORSKA MED, INTE PÅ - HELA FORSKNINGSPROCESSEN - INTRESSENTER MAJORITET I STYRELSEN - BLANDNING OFFENTLIGA OCH PRIVATA

Läs mer

Projektledning Del 1 Organisation, Faser och Struktur

Projektledning Del 1 Organisation, Faser och Struktur Projektledning Del 1 Organisation, Faser och Struktur Henrik Tham Avd. Industriell Teknik Inst. Teknikvetenskaper Dagens föreläsning Organisation Hur påverkar organisationsformen möjligheterna att driva

Läs mer

Kompetensprojekt På det mänskliga planet

Kompetensprojekt På det mänskliga planet LÅT SLÅ LÅT SLÅ Kompetensprojekt På det mänskliga planet Projektledning: Jan Linné Ornella Nettelhed Nils Joelsson Administration: Susanne Kruuse Praktisk Projektledning Seminarium HLF Låt Hjärtat Slå

Läs mer

Sammanställning av generell kursenkät för V15 Ledarskap för vårdens utveckling Datum: 2015-04-07 Besvarad av: 13(30) (43%)

Sammanställning av generell kursenkät för V15 Ledarskap för vårdens utveckling Datum: 2015-04-07 Besvarad av: 13(30) (43%) Sammanställning av generell kursenkät för V15 Ledarskap för vårdens utveckling Datum: 2015-04-07 Besvarad av: 13(30) (43%) 1. Det var lätt att veta vilken nivå som förväntades på mitt arbete fördelning

Läs mer

UFV 2014/1186. Arbetssätt Projektplan. Fastställd av universitetsdirektören Reviderad

UFV 2014/1186. Arbetssätt Projektplan. Fastställd av universitetsdirektören Reviderad UFV 2014/1186 Arbetssätt 2020 Fastställd av universitetsdirektören 2014-10-17 Reviderad 2014-12-18 Innehållsförteckning Bakgrund 3 Mål för projektet 3 Övergripande mål 3 Projektmål 3 Initiering 3 Genomförande

Läs mer

Projektspecifikation

Projektspecifikation Handläggare Vårt diarienummer Datum Sidan 1(9) 2011-03-02 Projektspecifikation Projekt: Läkemedel projektnummer 2265 Beställare: Äldreomsorgsförvaltningen Skriven av: Eva Almén-Åström Datum: 100209 Godkänd

Läs mer

RESULTAT, AVSLUT OCH UPPFÖLJNING INFÖRANDET BYTE AV PROJEKTGRUPP/MEDLEMMAR? PLANERING INFÖR INFÖRANDET

RESULTAT, AVSLUT OCH UPPFÖLJNING INFÖRANDET BYTE AV PROJEKTGRUPP/MEDLEMMAR? PLANERING INFÖR INFÖRANDET Projektet närmar sig sitt slut men vad händer sedan? RESULTAT, AVSLUT OCH UPPFÖLJNING Stefan Berglund INFÖRANDET Avslutande del av genomförandefasen? Egen fas? Inledande del av projektavslutet? -Viktigt

Läs mer

Uppdrag och mandat i TRIS

Uppdrag och mandat i TRIS Beslutat den 23 februari 2015 av Regionala Samverkansgruppen 1 Uppdrag och mandat i TRIS Vad syftar detta dokument till? Detta dokument är ett komplement till styrdokumentet för TRIS och beskriver mer

Läs mer

Etablering av Lean inom logistik / distribution

Etablering av Lean inom logistik / distribution Etablering av Lean inom logistik / distribution Stefan Johansson Lean-coach Axstores Mjölby, 13 april 2011 Version 1.0 Ägs av Axel Johnson AB Omsätter ca 6,7 miljarder 389 varuhus och butiker i Sverige,

Läs mer

Målbaserat Ledarskap Effektivare målarbete Krister Forsberg

Målbaserat Ledarskap Effektivare målarbete Krister Forsberg baserat Ledarskap Effektivare målarbete Krister Forsberg Har Du som chef mål för vad din verksamhet ska uppnå? Har Du personliga mål för vad Du personligen vill uppnå? Speglar dessa mål vad din verksamhet

Läs mer

Vi presenterar. Talent Management

Vi presenterar. Talent Management Vi presenterar Talent Management Finns det ett enkelt framgångsrecept för framgångsrik Talent management som ger resultat utan ansträngning eller kostnad? Nej, tyvärr - men ett systematiskt HR-arbete tillsammans

Läs mer

SP:s projektrutiner 2011-05-24. Magnus Holmgren

SP:s projektrutiner 2011-05-24. Magnus Holmgren SP:s projektrutiner 2011-05-24 Magnus Holmgren Styrande dokument Vision, affärsidé, strategi, etc. SP:s huvudprocess Projekt Huvudprocess projekt Försäljning Projektstart Genomförande Rapportering Projektslut

Läs mer

Gruppdynamik enligt Firo

Gruppdynamik enligt Firo www.byggledarskap.se Gruppdynamik enligt Firo 1(7) Gruppdynamik enligt Firo På varje arbetsplats finns det flera olika grupperingar. Som ledare behöver man förstå hur grupper generellt fungerar och utvecklas.

Läs mer

RESULTAT, AVSLUT OCH UPPFÖLJNING. Stefan Berglund

RESULTAT, AVSLUT OCH UPPFÖLJNING. Stefan Berglund RESULTAT, AVSLUT OCH UPPFÖLJNING Stefan Berglund Projektet närmar sig sitt slut men vad händer då? och sedan? INFÖRANDET Avslutande del av genomförandefasen? Egen fas? Inledande del av projektavslutet?

Läs mer

Skapa maximalt värde av dina kommunikationsinsatser. - mäta, planera, kommunicera, följa upp, förbättra

Skapa maximalt värde av dina kommunikationsinsatser. - mäta, planera, kommunicera, följa upp, förbättra Skapa maximalt värde av dina kommunikationsinsatser - mäta, planera, kommunicera, följa upp, förbättra Agenda 1. Vad gör jag här? 2. Nuläge & orsaker 3. Krut och effekt? 4. Öka chefernas kommunikativa

Läs mer

Resultat, avslut och uppföljning

Resultat, avslut och uppföljning Resultat, avslut och uppföljning projektet närmar sig sitt slut, men vad händer sedan? Stefan Berglund Införandet Förvaltning - Avslutande del av genomförandefasen? - Egen fas? - Inledande del av projektavslutet?

Läs mer

Exempel på mallar. Är din HR funktion. Liam Ulvhag

Exempel på mallar. Är din HR funktion. Liam Ulvhag Exempel på mallar Är din HR funktion mogen för en SLA? Liam Ulvhag Förtydliga en komplex organisation 1. Det är dags att formalisera en professionell relation mellan HR och linjen Att implementera en HR

Läs mer

Projecticon PKS. Microsoft Project och dokumenthantering

Projecticon PKS. Microsoft Project och dokumenthantering Projecticon PKS Microsoft Project och dokumenthantering "Kunskap och färdigheter inom trafik är nyckelbegrepp hos oss. Då krävs exakthet och en inarbetad metodik eftersom vi bland annat levererar kritiska

Läs mer

NORAB. De mjuka värdena måste du testa. Välkommen att upptäcka ett komplett sprängämnesföretag! Introduktion från Norabs hemsida

NORAB. De mjuka värdena måste du testa. Välkommen att upptäcka ett komplett sprängämnesföretag! Introduktion från Norabs hemsida De mjuka värdena måste du testa. Välkommen att upptäcka ett komplett sprängämnesföretag! Introduktion från Norabs hemsida NORAB Från berg till småsten Under drygt 20 år har vi på Norab samlat kunskap och

Läs mer

Ändra dina tankar och du ändrar din värld. Norman Vincent Peale

Ändra dina tankar och du ändrar din värld. Norman Vincent Peale Ändra dina tankar och du ändrar din värld. Norman Vincent Peale Föreläsning 11 september 2014 1 Vad gjorde vi förra gången? Projektgruppens utvecklingsfaser Organisation Ansvarsfördelning Referensgruppen

Läs mer

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE 150 ledningsgrupper senare - vår bild av en dold potential Detaljerade fallstudier av verkliga ledningsgruppssituationer och typiska problem såväl som konkreta tips för

Läs mer

HANDLEDNING INFÖR UTVECKLINGSSAMTALET

HANDLEDNING INFÖR UTVECKLINGSSAMTALET HANDLEDNING INFÖR UTVECKLINGSSAMTALET Utvecklingssamtalet är en årlig strukturerad dialog mellan chef och medarbetare med fokus på medarbetarens arbetsuppgifter, uppdrag, arbetsmiljö och kompetensutveckling.

Läs mer

Landstinget i Värmland. Granskning av Landstingets kommunikation med medborgarna. Rapport KPMG AB. Antal sidor: 12 2009-07-01

Landstinget i Värmland. Granskning av Landstingets kommunikation med medborgarna. Rapport KPMG AB. Antal sidor: 12 2009-07-01 Granskning av Landstingets kommunikation med medborgarna Rapport KPMG AB Antal sidor: 12 Innehåll 1. Sammanfattning 1 2. Inledning 2 3. Bakgrund 2 4. Syfte och avgränsning 2 5. Revisionskriterier 3 6.

Läs mer

Guide till projektmodell - ProjectBase

Guide till projektmodell - ProjectBase Guide till projektmodell - ProjectBase Innehållsförteckning 1. Projektmodellen ProjectBase 2 2. Vad är ett projekt? 2 3. Syfte och mål 2 4. Projektets livscykel 3 5. Styrdokument och checklistor 4 6. Organisation

Läs mer

Projektkunskap ledning och process

Projektkunskap ledning och process Projektkunskap ledning och process Athena & Atlas Universitets- och högskolerådet UHR Stockholm 31 januari 2013 Christel Bäckström, GR Utbildning Internationalisering som utvecklingskraft Internationalisering

Läs mer

Engagerade medarbetare skapar resultat!

Engagerade medarbetare skapar resultat! Föreläsningsanteckningar Berit Friman, vd Dale Carnegie Sverige 11 februari 2015 Engagerade medarbetare skapar resultat! Berit Friman är en av Sveriges mest erfarna föreläsare och utbildare inom områdena

Läs mer

Projekt L4U Lean Life Long Learning Ungdom Enköping Kommun

Projekt L4U Lean Life Long Learning Ungdom Enköping Kommun VOK AB Delrapport ESF-Socialfonden, programområde 2 Ökat arbetskraftutbud Projekt L4U Lean Life Long Learning Ungdom Enköping Kommun Mars 2010 VOK AB Nygatan 24 52330 Ulricehamn Tel: 0321 12105 www.vok.se

Läs mer

Översikt PPS - Projektledning

Översikt PPS - Projektledning Sida 1 Om översikt PPS PPS - Praktisk ProjektStyrning - är ett arbetssätt för att aktivt planera och leda projekt, program och projektportföljer. Allt bygger på praktiska erfarenheter och på befintlig

Läs mer

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65572 Totalt har 6 av 6 slutfört analysen (100 %) Analysdatum: 2013-02-26 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson

Läs mer

Västerviks kommuns revisorer. Granskning av projektverksamheten. Granskningsrapport. Audit KPMG AB 15 februari 2013 Göran Lindberg Antal sidor: 8

Västerviks kommuns revisorer. Granskning av projektverksamheten. Granskningsrapport. Audit KPMG AB 15 februari 2013 Göran Lindberg Antal sidor: 8 Granskning av projektverksamheten Granskningsrapport Audit KPMG AB 15 februari 2013 Göran Lindberg Antal sidor: 8 Innehåll 1. Sammanfattning 1 2. Bakgrund 1 3. Uppdraget 1 4. Metod och avgränsning 2 5.

Läs mer

Öka andelen långtidsfriska 2010-3020049

Öka andelen långtidsfriska 2010-3020049 Öka andelen långtidsfriska 2010-3020049 Slutrapport genomförande Sammanfattning Fiskeby Board AB har under tiden 2011-03-01 2012-08-31 genomfört ett genomförandeprojekt Öka andelen långtidsfriska. Det

Läs mer

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Så här gör du om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Det här materialet hjälper er att planera och sätta förutsättningarna för att driva kampanjer, antingen en eller regelbundet. Ibland

Läs mer

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna Boomerang 360 ID: 1972 Totalt har 6 av 9 slutfört analysen (67 %) Analysdatum: 2008-11-05 Utskriftsdatum: 2017-01-24 Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen 4 191 47 Sollentuna +46-8-791

Läs mer

Bibliotekarien som intern konsult - erfarenheter från omvärldsbevakning i kommun och företag.

Bibliotekarien som intern konsult - erfarenheter från omvärldsbevakning i kommun och företag. Katarina Kristoffersson & Bibliotekarien som intern konsult - erfarenheter från omvärldsbevakning i kommun och företag. Paper presenterat vid konferensen 11-12 oktober 2006 i Borås Om föredragshållarna

Läs mer

Projekt som arbetsform

Projekt som arbetsform Innehåll Olika slags projekt Projektmodeller Planeringsmodeller 1 En föränderlig värld Människor idag vill vara med och påverka sin situation Delaktighet i verksamheten Ökad konkurrens Osäkerhet på marknaden

Läs mer

BUMERANG 360. Manager 1. visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360. Manager 1. visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas Demo Demo Totalt har 6 av 9 slutfört analysen (67 %) Analysdatum: 2008-11-05 Utskriftsdatum: 2013-03-25 Solleftegatan 15 162 53 Vällingby 08-7919800

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap Catrin

Läs mer

Avslut och resultat av projekt Projektledning 1, HT Agneta Bränberg

Avslut och resultat av projekt Projektledning 1, HT Agneta Bränberg Avslut och resultat av projekt Projektledning 1, HT 2014 Agneta Bränberg Införandet av resultatet Del av genomförandet Eget projekt (implementeringsprojekt) Specificera vad som ska överlämnas till projektägaren

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

PM: Kreativt klimat i det privata arbetslivet

PM: Kreativt klimat i det privata arbetslivet PM: Kreativt klimat i det privata arbetslivet Annika Zika-Viktorsson & Hans Björkman En innovation är en idé som omsatts i praktiken. En innovation kan vara en ny produkt eller tjänst, men också något

Läs mer

Kurskatalog. Hösten Sid 1 (16)

Kurskatalog. Hösten Sid 1 (16) Sid 1 (16) Kurskatalog Hösten 2016 Sid 2 (16) Våra ledarskapskurser: Att vara ledare är en relation till skillnad från att vara chef vilket är en position. Om man ska lyckas behöver man behärska både att

Läs mer

SLSO Utvärdering av Kompetenslyftet ehälsa i primärvården

SLSO Utvärdering av Kompetenslyftet ehälsa i primärvården SLSO Utvärdering av Kompetenslyftet ehälsa i primärvården Delrapport 1 31 januari 2012 Utvärdering av kompetenslyftet ehälsa i primärvården Projekt: Kompetenslyftet ehälsa Period: December 2011- januari

Läs mer

Xxxx Förändring och projekt

Xxxx Förändring och projekt Förändring och projekt Sida 1 Om förändring och projekt Att arbeta i projekt innebär förändringar för inblandade parter. Det krävs grundläggande förståelse för förändringens möjligheter och svårigheter.

Läs mer

RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR

RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR Resultat från QuestBack Swedens undersökning om HR-ansvarigas erfarenheter och åsikter om Medarbetarundersökningar, som genomfördes hösten

Läs mer

Förändrad ledning och styrning av Folktandvården Skåne - avsiktsförklaring

Förändrad ledning och styrning av Folktandvården Skåne - avsiktsförklaring s kansli Tandvårdschef Helena Ozolins helena.ozolins@skane.se Datum 2011-08-15 1 (6) Förändrad ledning och styrning av - avsiktsförklaring Bakgrund I Tandvårdslagen SFS 1985:125 framgår att det ska finnas

Läs mer

Lärande och vardagsutveckling i Carpe

Lärande och vardagsutveckling i Carpe Lärande och vardagsutveckling i Carpe För att lära av erfarenheter från utvecklingsarbete räcker det inte med att enskilda individer lär sig, det behövs ett systematiskt och sammanhållande lärande så att

Läs mer

Våld i nära relationer. Projektplan. Ett samordnat arbete för våldsutsatta personer i nära relationer SKARPNÄCKS STADSDELSFÖRVALTNING

Våld i nära relationer. Projektplan. Ett samordnat arbete för våldsutsatta personer i nära relationer SKARPNÄCKS STADSDELSFÖRVALTNING SKARPNÄCKS STADSDELSFÖRVALTNING DNR 504-266/09 PROJEKTPLAN Godkänd av styrgruppen 2010-01-11 Våld i nära relationer Projektplan Ett samordnat arbete för våldsutsatta personer i nära relationer Projektperiod

Läs mer

Det moderna ledaroch medarbetarskapet

Det moderna ledaroch medarbetarskapet Det moderna ledaroch medarbetarskapet En sammanfattning av de senaste teorierna kring modernt ledar- och medarbetarskap. Skriften bygger på information från rapporten Förändring och utveckling ett konstant

Läs mer

Region Gotlands projektmodell. Riktlinjer fastställda av ledningskontoret,

Region Gotlands projektmodell. Riktlinjer fastställda av ledningskontoret, Region Gotlands projektmodell Riktlinjer fastställda av ledningskontoret, 2014-11-14 Innehåll VARFÖR SKA MAN HA EN GEMENSAM PROJEKTMODELL?...3 VAD ÄR ETT PROJEKT?...4 FÖRSTUDIE...5 HUVUDPROJEKT...6 PROJEKTORGANISATION,

Läs mer

-lärande utvärdering av projektet Sociala entreprenörshuset

-lärande utvärdering av projektet Sociala entreprenörshuset En väg till självförsörjning och framtidstro? -lärande utvärdering av projektet Sociala entreprenörshuset Utvärderare, Christina Ehneström och Torbjörn Skarin Skellefteå, 11 februari 2013 Presentation

Läs mer

AMP- Ability Management Program Investering i kompetens

AMP- Ability Management Program Investering i kompetens AMP- Ability Management Program Investering i kompetens Genom att investera i kompetens för chefer kommer dessa via AMP genomföra förändringsarbeten som resulterar i värden större än investeringskostnaden,

Läs mer

Hur får man anställda att tänka dokument- & ärendehantering?

Hur får man anställda att tänka dokument- & ärendehantering? Hur får man 20 000 anställda att tänka dokument- & ärendehantering? Att få alla att arbeta mot samma mål och åstadkomma verklig förändring i verksamheten. Johanna Fransson, projektledare Stadskontoret

Läs mer

Projekt Integrativ medicin inom Region Skåne

Projekt Integrativ medicin inom Region Skåne Region Skåne Direktiv Datum 2009-06-08 Dnr Projektdirektiv Projekt Integrativ medicin inom Region Skåne Organisatorisk enhet Projektbeställare Projektledare Koncernledning Rita Jedlert Hans Du Rietz Datum

Läs mer

PROJEKTORGANISATION [PROJEKTNAMN]

PROJEKTORGANISATION [PROJEKTNAMN] STADSLEDNINGSKONTORET FINANSAVDELNINGEN SID 1 (10) 2008-12-16 [PROJEKTNAMN] Författare: Version: Författarens namn Versionsnummer SID 2(10) UTGÅVEHISTORIK FÖR DOKUMENTET

Läs mer

Min syn på Optimal kommunikation i en PU-process

Min syn på Optimal kommunikation i en PU-process Min syn på Optimal kommunikation i en PU-process En essä i kursen Produktutveckling med formgivning, KN3060 Patrick Larsson, Mälardalens högskola, 2007-04-26 Inledning Kommunikation definieras som överföring

Läs mer

Bilaga 2: Utdrag ur implementeringsplan Kategoristyrning

Bilaga 2: Utdrag ur implementeringsplan Kategoristyrning Bilaga 2: Utdrag ur implementeringsplan Kategoristyrning Sida: 1 av 7 Innehållsförteckning Sammanfattning... 2 Bakgrund... 2 Syfte... 3 Mål... 3 Omfattning... 4 Metod... 4 Utbildning... 4 Beslutspunkter

Läs mer

Distribuerade projekt

Distribuerade projekt Distribuerade projekt Sida 1 Distribuerade projekt kännetecknas av att projektmedlemmarna finns på geografiskt skilda platser. Studier visar att benägenheten till kommunikation mellan personer minskar

Läs mer

Projektutbildningar. Partner

Projektutbildningar. Partner Projektutbildningar Partner För att kunna erbjuda våra kunder ett heltäckande utbud inom projektområdet arbetar Effektiv Projektkonsult och tillsammans. Detta innebär att de lösningar vi levererar håller

Läs mer

NYAST Ny arbetsmodell för stadsbyggnad

NYAST Ny arbetsmodell för stadsbyggnad NYAST Ny arbetsmodell för stadsbyggnad Kvalitetsarbete förbättrade leveranstidshållning -och kortade leveranstiderna -och minskade stressen För att vara konkurrenskraftig måste man klara av både korta

Läs mer

Chefsförsörjning i staten 2008-09-04

Chefsförsörjning i staten 2008-09-04 Chefsförsörjning i staten 2008-09-04 Program den 4 september 09.30 Välkommen, kort presentationsrunda 09.45 Norra länken, presentation av projektet, Jan Nilsen 10.50 Bensträckare 11.00 Chefsförsörjning

Läs mer

IT-Projekt - Ingenting att skratta åt!

IT-Projekt - Ingenting att skratta åt! IT-Projekt - Ingenting att skratta åt! Maria Björk maria.bjork@se.fujitsu.com 2015-11-11 Ett av världens största Japans största IT-tjänsteföretag. Världens 4:e största. Vi gör allt inom IT och kommunikation

Läs mer

Projekt Trafikskola för jämställdhet 2005-2007 Landstinget Dalarna

Projekt Trafikskola för jämställdhet 2005-2007 Landstinget Dalarna Projekt Trafikskola för jämställdhet 2005-2007 Landstinget Dalarna Bakgrund Det krävs ett nytt sätt att tänka för att lösa de problem som det gamla sättet att tänka har skapat. Albert Einstein. Jämställdhet

Läs mer

Xxxx Multiprojekt, organisation

Xxxx Multiprojekt, organisation Multiprojekt, organisation Sida 1 Om multiprojekt, organisation Portföljledningen är den roll som har det högsta övergripande ansvaret i multiprojektmiljön. Den rollen ansvarar för att fastställa och prioritera

Läs mer

Slutrapport. Socialförvaltningen Kvalitets och utvecklingsenheten. Förebyggande verksamhet inom Äldreomsorgen, projektnr 46347, ansvar 4990

Slutrapport. Socialförvaltningen Kvalitets och utvecklingsenheten. Förebyggande verksamhet inom Äldreomsorgen, projektnr 46347, ansvar 4990 Kvalitets och utvecklingsenheten Projekt Förebyggande verksamhet inom Äldreomsorgen, projektnr 46347, ansvar 4990 Projektägare Mariann Godin Luthman, Kvalitetschef Projektledare Christine Färnskog Bakgrund

Läs mer

Ledningsfilosofi för Vimmerby kommun

Ledningsfilosofi för Vimmerby kommun Ledningsfilosofi för Vimmerby kommun Policy för förtroendevalda Policy för ledare Värdegrund för Vimmerby kommun Antagen av kommmunfullmäktige 2006-03-27 43 KOMMUNFULLMÄKTIGE 1 1 Grundläggande värderingar

Läs mer

Projekt- och kvalitetsstyrning på Frontec

Projekt- och kvalitetsstyrning på Frontec Projekt- och kvalitetsstyrning på Frontec Detta dokument beskriver hur Frontec bedriver utvecklingsprojekt med kvalitetssäkring FSAB_LS020_Projekt och kvalitetsstyrning A.doc Sida 1(6) Frontec kan projekt

Läs mer

Projektarbete. Johan Eliasson

Projektarbete. Johan Eliasson Projektarbete Johan Eliasson Projekt Definition: En grupp av projektdeltagare utför under ledning av en projektledare en klart definierad uppgift, på en viss tid, med begränsade resurser Resurserna kan

Läs mer

Specifikt Mätbart Accepterat Realiserbart Tidssatt

Specifikt Mätbart Accepterat Realiserbart Tidssatt Initiering av projekt, Förstudie och Skapa projektgruppen Initiering av projekt Definition av projekt Uppdragsbeskrivning - Mätbara mål - Avgränsad tid - Tillfälliga resurser - Temporär organisation -

Läs mer

NORAB. De mjuka värdena måste du testa. Välkommen att upptäcka ett komplett sprängämnesföretag! Introduktion från Norabs hemsida

NORAB. De mjuka värdena måste du testa. Välkommen att upptäcka ett komplett sprängämnesföretag! Introduktion från Norabs hemsida De mjuka värdena måste du testa. Välkommen att upptäcka ett komplett sprängämnesföretag! Introduktion från Norabs hemsida NORAB Från berg till småsten Under drygt 20 år har vi på Norab samlat kunskap och

Läs mer

Om organisationen. Vad är en multiprojektorganisation. Projektportföljen. Projektet i organisationen multprojektorganisering - kommunikation

Om organisationen. Vad är en multiprojektorganisation. Projektportföljen. Projektet i organisationen multprojektorganisering - kommunikation Projektet i organisationen multprojektorganisering - kommunikation anneli linde Om organisationen Vad är en multiprojektorganisation Hur fungerar en sådan organisation Vilka är de typiska utmaningarna

Läs mer

Teknisk fysik Institutionen för fysik Maria Hamrin Krister Wiklund. Hej,

Teknisk fysik Institutionen för fysik Maria Hamrin Krister Wiklund. Hej, 008 01 5 Hej, I detta dokument finner du en anpassad modell för projektstyrning. Modellen kan ses som en sammanfattning av de viktigaste moment som ingår i de mer omfattande projektstyrningsmodeller som

Läs mer

UTBILDNING: Effektivt Projektarbete

UTBILDNING: Effektivt Projektarbete UTBILDNING: Effektivt Projektarbete Introduktion För de flesta är de första kontakterna med projekt inte i rollen som fullfjädrad projektledare, utan oftast som projektmedarbetare med ansvar för delar

Läs mer

Projektdirektiv. Projektnamn: Projektägare: Styrgrupp: Projektledare: Startdatum: Januari 2010. Slutdatum: December 2019.

Projektdirektiv. Projektnamn: Projektägare: Styrgrupp: Projektledare: Startdatum: Januari 2010. Slutdatum: December 2019. Projektnamn: Färdplan Flen Projektägare: Kommunfullmäktige Styrgrupp: Kommunstyrelsens arbetsutskott, Lars Rådh, Sari Eriksson, Karin Lindgren och Arne Fältin Projektledare: Karina Krogh Startdatum: Januari

Läs mer

Implementering ny organisation riskanalys

Implementering ny organisation riskanalys HÖGSKOLAN I BORÅS RISKANALYS 1 (7) Implementering ny organisation riskanalys Arbetsgivaren är den som har huvudansvaret för arbetsmiljön. Arbetsmiljöverkets föreskrift om systematiskt arbetsmiljöarbete

Läs mer

LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN

LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN JOHAN MOBERG RAMBÖLL MANAGEMENT AGENDA 01 Vad är Lean för något och passar det oss? 02 Arbete med Lean i praktiken ett

Läs mer