Ledarskap på distans

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Ledarskap på distans"

Transkript

1 Ledarskap på distans en studie i hur ledarskap på distans kan se ut av Charlotta Kjellström C-uppsats nr 2007:21 Handledare: Kristina Ahlberg C-UPPSATSER FRÅN PEDAGOGISKA INSTITUTIONEN Box 2109, Uppsala

2 Sammanfattning I vårt samhälle finns ett stort antal organisationer som på grund av sina verksamheters karaktär övergivit det traditionella ledarskapet, i stället sker ledarskapet på distans. Många arbetar idag på ett fysiskt avstånd från stödjande chefer och kollegor, utan chefens insyn och kontroll i arbetet. De människor som arbetar under detta ledarskap förväntas ofta sköta sitt arbete självständigt och inte sällan utan bekräftelse eller återkoppling från sin chef. Genom mitt arbete kom jag i kontakt med ämnet och jag insåg tidigt att det är mycket lite utforskat. Studien syftar till att få insikt i hur ledarskap på distans går till i en specifik sådan verksamhet, den fokuserar även till att visa eventuella skillnader och likheter med den mer traditionella formen av ledarskap. Hur ser ledare i just den här organisationen på sitt ledarskap, vad är ledarskap på distans och vilka arbetsstrategier finns det för ledare som leder på distans? Studien avser att svara på dessa frågeställningar genom att både titta på vad litteraturen säger samt genom tre intervjuer. Litteraturstudien visar hur två olika typer av litteratur väljer att beskriva hur ledarskap bör gå till för att vara effektivt. Dessa två perspektiv på ledarskap är managementlitteratur samt pedagogisk teoretisk litteratur. Perspektiven dominerar idag ledarskapslitteraturen. Trots att de har två olika riktningar; dels praktisk handledning för chefer, dels teoretisk kunskap om ledarskap. Litteraturstudien ger en inblick i hur organisationer och företag många gånger arbetar med det aktiva ledarskapet samt hur ett traditionellt ledarskap vanligen går till. Då managementlitteraturen till stor del är skriven av erfarna chefer och ledarskapscoacher ger den intryck av att vara adekvat även vid ledarskap på distans. Studien visar dock att den pedagogiska teoretiska litteraturen har en betydligt starkare anknytning till vad informanterna beskriver vara strategier för ledarskap på distans, än den mer praktiskt orienterade managementlitteraturen. Detta kan bero på att den pedagogiska teoretiska litteraturen i högre grad fokuserar på mjukare aspekter av organisation och ledarskap, som till exempel sociala roller, kommunikation och dialog. Intervjuerna är gjorda inom en och samma organisation, med tre chefer som leder på distans, detta för att få en eventuellt förstärkt bild av hur verksamheten organiserat sitt ledarskap på distans. I den kvalitativa intervjustudien framträder fem strategier för ledarskap på distans som informanterna själva betonar som centrala i sitt arbete. Främst betonas kategorierna förtroende och kommunikation som de reella verktyg informanterna använder i sitt ledarskap. Då resultaten av intervjustudien visas i ljuset av litteraturstudien är det möjligt att se ett antal skiftningar av var fokus hamnar enligt de olika sätten att se på effektivt ledarskap. En ren jämförelsestudie har dock aldrig varit tanken att genomföra då det saknas litteratur i ämnet ledarskap på distans men finns i överflöd när det gäller traditionellt ledarskap. I presentationen av det empiriska materialet lyfts de kategorier informanterna belyst fram, detta för att visa läsaren hur informanterna ser på sitt ledarskap.

3 Innehållsförteckning Sammanfattning INLEDNING Inledning och bakgrund Syfte Frågeställningar Avgränsningar METOD Litteraturstudier Valet av litteratur Intervju, intervjuguide och urval Forskningsetiska ställningstaganden Validitet och reliabilitetsbegreppen Bearbetningen av data LITTERATUR Vad managementlitteraturen säger Om ledarskap Om kommunikation Om förändringar och förändringsprocesser Om vikten av samtal och dialog Socialstyrelsens lägesbeskrivning Personalansvaret, artikel Vad den pedagogiska litteraturen säger Om ledarskap Om kommunikation Om förändringar och förändringsprocesser Om vikten av samtal och dialog Summering EMPIRI OCH LÖPANDE ANALYS Intervjuer med 3 informanter Informanternas bakgrund Förtroende Kommunikation i ledarrollen/ Ledarskapet Arbetsbeskrivning Kommunikation från organisationen Dilemman och svårigheter i arbetssituationen SLUTSATSER Summering AVSLUTANDE REFLEKTIONER REFERENSER Bilaga 1, Följebrev Bilaga 2, Intervjuguide Bilaga 3, Socialstyrelsen, Lägesbeskrivning art:

4 1 INLEDNING 1.1 Inledning och bakgrund Som personalvetarstudent stöter jag hela tiden på nya problemområden som jag både finner relevanta i mitt fortsatta arbetsliv men också som är relativt okända för mig. Ett aktuellt område som jag dock alltid har intresserat mig för, är grupper och de processer som kan ske i grupper på både gott och ont. Ett andra område är hur ledarskap och organisationering kan se ut och gå till i praktiken. Till min personliga bakgrund hör att jag har många års erfarenhet av arbete med omsorg av människor med funktionshinder. Detta är ett arbetsområde som ofta innebär att personalen organiseras i mindre arbetsgrupper, dessa leds då av en operativ chef som styr gruppens arbete och processer. Det är inte ovanligt att personal i grupper råkar i konflikt med varandra. Dessa konflikter (Lars Svedberg 2003) kan handla om bl.a. hur målen och verksamheten bör se ut, vem som förväntas göra vad eller om någon enskild individ dominerar gruppen på ett sätt som uppfattas som kränkande eller orättvist, det kan också gälla gruppmedlemmar som inte följer den övriga gruppens rutiner eller normer o.s.v. De flesta personalansvariga chefer (Norrman Brandt 2006) konfronteras mycket ofta med just den här typen av problematik i sitt arbete. Intressant är hur en sådan situation tas om hand och konfronteras, vad chefen kan göra för att hejda konflikten och för att förhindra att den uppstår igen (Fellinger 2007). Nya recept på bra organisering och på hur bra ledarskap ser ut är i konstant spridning (Rövik 2004), moderna koncepts popularitet är ändå många gånger något relativt tillfällig. Gemensamt för de olika koncepten är dock att de hävdas vara lösningen på hur man ska utforma de olika delarna av organisationen, bl.a. inom ledarskap, motivation, strukturering samt mål- och resultatstyrning. I kunskapssamhället som i lever i idag, är synen på medarbetare (Docherty 1996) en annan än den varit tidigare. Nu betonas tydligare att det är individen som besitter kunskapen och inte initialt organisationen, vilket innebär en förväntan att organisationen bör utveckla individerna inom den så att organisationen själv kan utvecklas. De flesta organisationer menar därför att de är lärande organisationer. (Edenius 2003) Vid ett möte med min chef passade jag på att fråga henne om hon tyckte att det fanns något särskilt ämne som jag borde skriva om, som även var relevant för mig i min utbildning. Hon föreslog snabbt: hur man leder personal man inte träffar. Det är ju ingen självklarhet påpekade hon, det är ju det vi gör här. Min uppfattning är att ämnet ligger så nära att det är lätt att missa det och någon klar guide för hur man leder personal man inte träffar är svår att finna. I studien har jag valt att omdefiniera att leda personal man inte träffar, för att eliminera eventuella missförstånd, till benämningen: ledarskap på distans. Jag avser att i detta arbete undersöka vilka metoder och verktyg operativa personalansvariga chefer vid en specifik organisation kan ha till sitt förfogande i sitt ledarskap då de leder på distans. Därför vill jag också rikta min uppmärksamhet på de strukturerade funktioner och processer som kan ge den operativa chefen en grund för ett adekvat och funktionellt ledande av den underställda personalen. Vad säger litteraturen om ledarskap, fokuserar mina chefer på samma aspekter av ledarskap som litteraturen lyfter fram? Jag menar att det är av stort värde för mig i mitt framtida arbetsliv att lära mig att definiera dessa olika aspekter av ledarskap, vilka i framtiden kommer att vara nödvändiga att behärska. 3

5 Det empiriska materialet i studien kommer att hämtas från en organisation som arbetar med stöd och service till funktionshindrade. Jag har valt organisationen dels eftersom det är en organisation jag känner och dels därför att det är en organisation där många chefer leder sitt arbete på distans. Jag tror att arbetsplatsen kan ge god insikt i hur ledarskap på distans kan se ut, då organisationen besitter en bred gemensam kompetens på området. Ämnet är även lämpligt att utforska utifrån aspekten att ledarskap på distans börjar bli så vanligt förekommande på så många ställen i samhället, i synnerhet i vårt samtida kommunikationssamhälle i globaliseringens spår (Rövik 2004). En ständigt växande andel arbetstagare runt om i landet (och i världen) arbetar redan idag långt bort från alla konventionella kontor och strukturer, vilket också är en anledning till att titta närmare på ledarskapet och chefens roll i denna kontext. På grund av studiens format har jag valt att lägga min fokus på att identifiera vilka olika verktyg som används i ledarskap på distans i den aktuella organisationen. I studien koncentrerar jag mig endast på att beskriva detta ur ett chefsperspektiv. 4

6 1.2 Syfte Syftet med studien är att få insikt i hur ledarskap på distans kan gå till i en specifik organisation enligt dess chefer. 1.3 Frågeställningar 1. Vad är ledarskap på distans? 2. Vilka strategier menar cheferna att de använder när de leder på distans? Vilka bakomliggande orsaker finns till att strategierna ser ut på detta sätt? Vilka hjälpmedel eller verktyg menar cheferna är centrala i ledarskap på distans? 3. Kan det finnas fördelar med ledarskap på distans? 4. Kan chefen förmedla organisationens värderingar och mål då ledarskapet sker på distans? 1.4 Avgränsningar Då studien är avgränsad till att betrakta ledarskap på distans ur ett chefsperspektiv vill jag först klargöra att de chefer jag ämnar intervjua inte befinner sig på något större geografiskt avstånd från personalen de leder. I inledningen framgår det hur jag genom att fråga min chef, fick ämnet till denna uppsats föreslaget. Den ursprungliga ordalydelsen var då att leda personal man inte träffar, vilken jag har valt att ändra på. Efter det att samma chef av ren nyfikenhet frågade om hon kanske kunde få se den planerade intervjuguiden, vilket hon fick, gjorde hon mig uppmärksam på att uttrycket personal man inte träffar eventuellt kunde uppfattas vara provocerande. Hennes mening var att talspråket hon använt sig av skiljer sig från det skrivna ordet på ett sätt som kan få läsaren att tro att cheferna inte alls träffar sin personal, vilket de ju naturligtvis gör. Efter en tids funderande och konsulterande har jag alltså valt att ändra i temat. Genom att förändra ordalydelsen till ledarskap på distans kan jag på ett bättre sätt lyfta fram essensen för mitt intresse. Då studien ska visa hur ledarskap på distans kan gå till har jag valt att helt bortse från att begreppet ledare kan ha en informell betydelse. Jag använder genomgående begreppen ledare och chef i synonym betydelse eftersom det förefaller enklast. Genom avgränsningen att endast belysa ledarskap på distans ur chefsperspektivet, kommer jag inte att kommentera eller undersöka underställda medarbetares syn på chefarna eller på deras sätt att leda sin personal. I ordet personal sammanfattar jag de vanligaste begreppen med innebörden anställd och medarbetare. Jag har valt att förenkla begreppen på detta sätt trots att majoriteten av de författare jag har läst använder begreppet medarbetare i sina texter. Anledningen till detta är att jag funderat kring om ordet i den här kontexten kan uppfattas vara missvisande. Medarbetare kan missuppfattas och få läsaren att tro att detta gäller andra chefer i kollegiet så väl som annan personal, vilket inte är avsikten. Därför vill jag förtydliga mig genom att genomgående använda begreppet personal i meningen underställd personal. Ett vanligt begrepp i informanternas verksamhet är brukare. En brukare är en funktionshindrad person som har ett beslut om någon form av biståndsinsats. Informanternas verksamhet bygger på att utföra dessa beslut och gör det genom att bistå individer med personliga assistenter, ledsagare eller kontaktpersoner. Genom dessa insatser får brukaren det stöd i sitt vardagliga liv som biståndshandläggarmyndigheten menar är nödvändiga för att tillgodose brukarens grundläggande behov. 5

7 2 METOD I metodavsnittet kommer jag att beskriva hur jag har lagt upp arbetet i studien. Till att börja med presenterar jag hur litteratursökningen gått till och hur jag har kommit fram till de sökord jag slutligen bestämt mig för. Efter detta följer en förklaring om valet av litteratur. Jag kommer även att berätta hur urvalet av de tänkta informanterna gått till och hur jag kommit i kontakt med dem. I metodavsnittet ligger även en genomgång av de forskningsetiska principer som all forskning har att förhålla sig till. Avslutningsvis avser jag att kort klargöra validitets- och reliabilitetsbegreppen samt deras relevans i studien. Studien bygger både på informationen jag får genom att göra intervjuer med chefer som arbetar just med ledarskap på distans, samt på litteraturstudier om ledarskap. Jag vill göra så för att bredda min bild av hur gott ledarskap förmedlas i både teori och praktiken. Min övertygelse är att det är mycket viktigt att chefer besitter en grundläggande teoretisk förkunskap om ledarskap och om de aspekter som unisont anses vara avgörande för gott ledarskap. Dock är min avsikt att i analysen utgå från vad informanterna har att säga om sitt ledarskap. 2.1 Litteraturstudier I sökandet efter relevant litteratur har jag rådbråkat mig själv och frågat människor omkring mig efter sökord som skulle kunna fånga detta ämne. Förvånande nog var det inte alls helt lätt att definiera dessa ord, så jag beslutade mig för att ändra min sökning till att bestå av en kombination av ämnesområde: pedagogik med ett sökord i taget. Således har jag har sökt i databasen Disa med sökorden Chef, Organisation, Distans, Medarbetare, Kommunikation och Ledarskap. Jag har även fått en del boktips från Ledarnas hemsida som bl.a. tillhandahåller ett relativt stort antal titlar gällande ledarskapets dilemman och rådgivning till chefer. Slutligen kommer jag att använda mig av Socialstyrelsens lägesbeskrivning Hur många direkt underställda kan en chef ha vilken jag fått vid ett tidigare tillfälle av min chef. Den största delen av den litteratur jag hittat hade trots den stora sökningen mycket liten anknytning till den här specifika formen av ledarskap, däremot fann jag att ett mycket rikt utbud av managementlitteratur som riktade sig till chefer i nöd eller till nya chefer. Managementlitteraturen handlar nästan uteslutande om att ge konkreta råd och ett visst stöd i problematiska situationer, råd om hur en chef kan bli effektivare genom att interagera med personalen på olika sätt och så vidare. Genom att studera managementlitteraturen är det lätt få en överblick över de olika teman som förekommer mest frekvent i dem. På så vis har jag fram de konkreta aspekter av ledarskap som litteraturen hävdar är centrala i dagligt ledarskap. Här valde jag att frångå min initiala tanke att primärt söka efter material som handlade om på distans och fortsatte i stället att titta närmare på den litteratur jag fann med de övriga sökorden i databasen. Främst genom sökorden Chef, Ledarskap och Kommunikation fick jag fram ett antal titlar med ett bredare pedagogiskt perspektiv, vilka alla har gemensamt att de inte ger råd eller coachar chefer. Litteraturen följde dock i relativt stor mån de teman som förekom i managementlitteraturen. En skillnad är dock att den pedagogiska litteraturen fokuserar på mindre konkreta aspekter av ledarskap och dess verktyg, den försöker förklara vad ledarskap är mer än vad ledaren gör. 6

8 2.2 Valet av litteratur Vi har under metodkursens föreläsningar blivit rådda att i mesta möjliga mån undvika att belägga några teoretiska ansatser med så kallad managementlitteratur men även med undervisningslitteratur. Anledningen till detta är att då de inte av sin natur behöver vara vetenskapligt förankrade kan det vara svårt att hitta rätt i det rika utbudet av röster. 1 Managementlitteratur anses ingå i den populärvetenskapliga genren av böcker som bland annat skrivs av konsulter, psykologer, coacher och föreläsare, som själva menar att de vet vad de talar om. Vanligtvis innehåller de konkreta råd och övningar som ska hjälpa läsaren/chefen att komma till rätta med alla tänkbara personalproblem som kan uppstå i arbetet. Jag har valt att medvetet använda mig av den här typen av litteratur till den ena halvan av min litteraturstudie, då jag anser att den är mycket beskrivande för hur vanligt och dagligt arbete ser ut för de flesta chefer i en personalansvarsfunktion. Den mer teoretiska undervisningslitteraturen anses inte heller kunna garantera ett tillförlitligt och vetenskapligt förhållningssätt. Det har framkommit i vår undervisning att den visserligen ofta kan vara vetenskapligt förankrad, men att den också kan bestå av mycket eget tyck och tänk samt av egna tolkningar av andras teorier. Då undervisningslitteraturen ofta är skriven av forskare, doktorander, lärare, docenter och professorer menar jag ändå att den är mycket relevant i just den här studien. Avsnittet jag har valt att kalla det pedagogiska litteraturavsnittet är byggt på vad dessa böcker lär om ledarskap och på vilka strategier för ledarskap som litteraturen tror är centrala. Alltså; å ena sidan praktik och å andra teori. 2.3 Intervju, intervjuguide och urval Vid sidan av litteraturstudier har jag även att genomfört ett antal intervjuer med operativa enhetschefer vilka arbetar för en utförarorganisation, dvs. en organisation vars uppgift det är att utföra beslut om olika typer av stöd till funktionshindrade. De personer jag har tagit kontakt med i avsikt att intervjua arbetar strukturerat med att ledarskap på distans. Jag har valt att genomföra intervjuerna med just dessa informanter för att få ta del av deras egna vardagliga erfarenheter av hur arbetet går till. Jag är medveten om att det inte finns någon vedertagen universalmodell eller någon ordinarie metod för att leda arbete på distans. Min förmodan när jag går in i studien är att det arbetssätt informanterna använder sig av i verksamheten, i sitt dagliga arbete, är sprungna ur deras egna och andras kollegors erfarenheter. Intervjuerna är semistrukturerade (Kvale 1997) intervjuer, vilket innebär att de endast delvis är styrda. Det finns en intervjuguide med ett stort antal frågor, dessa ska dock inte alla besvaras såsom frågor. Intervjuguiden är avsedd att fungera som en slags karta för både mig och informanten, så att det framstår som tydligt om vi skulle förbise något i intervjusituationen. Frågorna i guiden är ordnade under olika rubriker som berör olika teman för ledarskap, min förhoppning är att informanterna själva ska belysa de frågor de anser vara relevanta. Den här formen av semistrukturerad intervju kallas för fokuserad intervju. I den fokuserade intervjun är målet inte nödvändigtvis att få svar på alla enstaka frågor utan att informanten i så stor omfattning som möjligt själv ska ges möjlighet att berätta om sitt ledarskap. Intervjuguiden är tänkt att i så stor mån som möjligt bidra till att informanten själv kan beskriva och levandegöra sin arbetssituation, utifrån sitt eget perspektiv som chef. (Kvale 1997) 1 Gunilla Roos, Förberedande uppsatsseminarium, September

9 Intervjuguiden utformades efter att jag läst innehållsförteckningarna i ett stort antal managementböcker. På detta vis ville jag vara säker på att få med alla de vanliga aspekter av dagligt ledarskap som beskriv si dem. De något mer övergripande frågorna finns med för att få informanten att berätta om sitt eget sätt att leda samt för få en bild av hur och om informanterna reflekterar kring ledarskap på distans. Då jag känner organisationen sedan tidigare skulle det inte vara svårt för mig att hitta namn på personer jag skulle kunna intervjua, jag har dock valt att gå en annan väg för att hitta informanter. Då jag befarade att min egen förförståelse och de eventuella egenskaper jag tillskrivit några av cheferna skulle påverka min tolkning av intervjuerna i för stor grad, hittade jag i stället en tredje person som fick ge mig förslag på namn. Denne namnförmedlare arbetade tidigare i organisationen har av mig blivit informerad om vilka chefer jag arbetat med och inte. Namnförmedlaren gav mig 12 namn på personer som arbetar i organisationen jag intresserat mig för, personen är dock inte insatt i vilka av dem jag slutligen intervjuade. Jag insåg tidigt att det kunde komma att bli svårt för mig att få fatt på informanter till mina intervjuer eftersom min namnförmedlare informerat mig om att det var stressigt på arbetsplatsen. Jag skickade trots det ut ett flertal mail i förhoppningen att det skulle räcka, dock tackade många nej och hänvisade mycket riktigt till tidsbrist. Efter detta ringde jag och talade med de kvarvarande som var intresserade av att delta i intervju, för att ta reda på hur väl deras arbetsområden förhöll sig till de kriterier uppsatsen bygger på. På detta sätt fick jag fram de informanter som finns med i studien. Det finns fördelar för mig med det här sättet att hitta informanterna. Bland annat har jag en god förförståelse för organisationens verksamhet, dess struktur och hur organisationen arbetar på den chefsnivå jag intresserat mig för. Genom min kontakt har jag blivit given namn på personer som jag får förmoda min kontakt tror kan hjälpa mig, personer som namnförmedlaren själv kanske anser är trevliga eller som förmedlaren tycker är bra på att berätta. Informanterna själva har inte informerats om hur rekryteringsprocessen gått till, vilket innebär att de inte bör ha påverkats av den. 2.4 Forskningsetiska ställningstaganden Vetenskapsrådet har genom beslut antagit ett antal forskningsetiska principer som enligt rådet ska ligga till grund för all den samhällsvetenskapliga och den humanistiska forskningen. Dessa principer, vilka gemensamt kallas Forskningskravet, ska genomsyra forskarens arbete och höja medvetenheten kring de etiska dilemman en forskare kan ställas inför. På så vis anses det möjligt att höja kvaliteten på såväl forskningen som vid rapporteringen av den, man vill också öka skyddet för de individer som deltar i forskningen. Detta skydd benämns av rådet som individskyddskravet och innebär att individers rättigheter till anonymitet och skydd mot insyn i privatlivet måste säkras, inte heller anses forskningen etiskt försvarbar om individer kommer till skada fysiskt eller psykiskt. Individskyddskravet som varje forskare måste förhålla sig till består av följande fyra huvudkrav Informationskravet Samtyckeskravet Konfidentialitetskravet Nyttjandekravet Informationskravet innebär att; Forskaren skall informera de av forskningen berörda om den aktuella forskningsuppgiftens syfte. Centralt i informationskravet är forskarens 8

10 skyldighet att förklara frivilligheten i deltagandet av undersökningen. Forskaren är skyldig att informera medverkande uppgiftslämnare eller deltagare om vilka villkor som gäller för deltagandet, detta inbegriper att forskaren ska också informera uppgiftslämnare eller deltagare om att deltagande i studien är frivilligt och att det är tillåtet att när som helt under undersökningens gång bryta sin medverkan. Samtyckeskravet innebär att; Deltagare i en undersökning har rätt att själva bestämma över sin medverkan. Samtyckeskravet innebär att forskaren är skyldig att inhämta samtycke från medverkande uppgiftslämnare och deltagare. I de fall där deltagare/uppgiftslämnare är under 15 år bör samtycke även inhämtas från vårdnadshavare eller föräldrar. Konfidentialitetskravet innebär att; Uppgifter om alla i en undersökning ingående personer skall ges största möjliga konfidentialitet och personuppgifterna skall förvaras på ett sådant sätt att obehöriga inte kan ta del av dem. Kravet berör sekretess och offentlighet för att skydda den enskilda individen i forskning. Det ska vara omöjligt för en utomstående att komma över den data som forskaren tagit del av i datainsamlandet. Datan ska därför förvaras på ett tryggt och säkert sätt. Nyttjandekravet innebär att; Uppgifter insamlade om enskilda personer får endast användas för forskningsändamål. Kravet innebär att den insamlade datan inte får användas i något annat syfte än i forskningssyfte. Datan får inte senare användas på annat sätt som påverkar uppgiftslämnaren i fråga om till exempel vård eller liknande. Informanterna kontaktades av mig via mail. Mailet innehöll ett följebrev i vilket jag presenterade mig och förklarade syftet med min tänkta studie. I mailet förklarade jag även att en medverkan skulle innebära konfidentialitet samt att jag endast genom informanternas medgivande skulle ange vilken verksamhet som berördes. Genom detta har jag uppfyllt informationskravet samt konfidentialitetskravet. Alla intervjuerna gjordes på den aktuella arbetsplatsen, på informanternas kontor, där intervjuerna spelades in med informanternas samtycke. Jag hade redan i förväg mailat intervjuguiden till dem för att på så vis ge dem en möjlighet att reflektera över de funktioner de har i sina jobb. Vid intervjutillfället delade jag även ut en extra kopia för att användas som underlag. Informanterna informerades om de forskningsetiska principerna kring intervjuerna och studien, samt ställde intresserade frågor om dessa. Jag förklarade att endast jag skulle ha tillgång till de inspelade intervjuerna samt att de endast var intressanta för just den här studien. Intervjuerna tog ungefär en timme och de kom att ge en rik bild av hur arbetet i organisationen ser ut både praktiskt men också i beslut. 2.5 Validitet och reliabilitetsbegreppen Validitet och reliabilitet handlar om giltighet och pålitlighet. Giltigheten belyser var och när metoden för datainsamlande är giltig, det vill säga, använder forskaren rätt sak vid rätt tillfälle för att få den information som eftersöks? Då studien inte är av kvantitativ art utan istället fokuserar de kvalitativa förtjänster som ett mindre antal informanter erbjuder, menar jag att studien har god validitet. Den här studien intresserar endast för ledarskap på distans och hur detta kan se ut, av denna anledning har jag valt en organisation som jag på förhand visste sysslar med denna forma v ledarskap. Studien är endast applicerbar på den aktuella verksamheten då jag endast intervjuar medlemmar i den. Genom att intervjua medlemmar i organisationen i semistrukturerade intervjuer, ger detta utrymme för informanterna att tala relativt fritt om sitt arbete. Detta ger en god reliabilitet, dock endast för den specifika verksamheten. Informanterna har i förväg fått 9

11 ta del av såväl syfte som intervjuguide att själva komma till tals och berätta för mig om sitt ledarskap. 2.6 Bearbetningen av data Intervjuerna spelades in och jag tog även anteckningar under intervjuerna för att förtydliga vissa meningar och åsikter som jag uppfattade att informanterna verkligen underströk. Dessa anteckningar användes i mycket liten del i själva arbetet med att skriva ut intervjuerna, de bidrog dock genom att plocka fram minnet av situationen då jag analyserade materialet. De färdiga utskrifterna av intervjuerna skrev jag sedan ut till papperskopior vilka jag kodade i tre olika färger, en för varje informant. Då detta var gjort satte jag mig att kategorisera texten genom att med sax klippa materialet i olika stora citatremsor. Remsorna har jag sedan försökt sortera upp i högar tillsammans med andra citat jag tyckte var av liknande karaktär. Denna process upprepades ett antal gånger. Så småningom hade jag sju kategorier som jag tyckte framträdde särskilt i materialet. Några av kategorierna var dock så snarlika och berörde samma ämne att de i den slutliga summeringen slogs samman. Detta påverkade dock inte rangordningen kategorierna emellan. Genom mitt val att i det empiriska avsnittet belysa och analysera dessa, ur intervjuerna sprungna kärnkategorier, kommer jag i stället att försöka besvara studiens ursprungliga frågeställningar i avsnittet jag kallar Slutsatser. 10

12 3 LITTERATUR I litteraturavsnittet kommer jag bl.a. lyfta fram vad den tillgängliga managementlitteraturen säger om modernt chefs- och ledarskap. Denna genre bidrar med ett rikt utbud av hur-göraböcker vilka också används flitigt i chefskurser. Jag kommer att titta på en skrivelse från Socialstyrelsen men jag avser också lyfta fram vad den pedagogiska studentlitteraturen säger om gott ledarskap och de olika teman som anses relevanta för ett effektivt ledarskap. Hur menar författarna att chefskapet bäst ska se ut? 3.1 Vad managementlitteraturen säger Om ledarskap Norrman Brandt (2006) beskriver ledarskapet som en utvecklingsprocess som där varje bit är av lika stor vikt för det framtida ledarskapet. Det finns olika typer av ledarskapsstilar, i ett historiskt perspektiv har också organisationer sökt efter olika karaktäristika i sina chefer, vilka har förändrats över tiden precis som synen på ledarskap. Norrman Brandt (2006) pekar på att moderna organisationer idag är medvetna om att ett gott ledarskap sker då chefen anpassar sitt ledarskap till den aktuella situationen. Förmågan att läsa av och analysera olika situationer för att därefter anpassa sitt ledarskap är en åtråvärd egenskap. Norrman Brandt (2006) vill trycka litet extra på att detta också är något som går och bör övas upp genom att göra sig medveten om sitt eget beteende, t.ex. om en person är medveten om att den brukar uppfattas vara vag är det viktigt att träna på tydlighet och så vidare. Det är också viktigt att medvetandegöra sig om huruvida den egna personen tar för stor eller för liten plats, om detta är en person som vanligtvis tar över situationer är risken stor att ledarskapet fungerar mindre effektivt. En chef som tar för liten plats ger ett osäkert och svagt intryck. Medvetandegörandet gäller även förmågor som t.ex. att lyssna på andra och att våga uttrycka sig konkret. Norrman Brandt (2006) menar att alla typer av personligheter mycket väl kan vara chefer på ett effektivt och bra sätt, förutsatt att chefen på detta sätt rannsakar sina förmågor, putsar sina färdigheter och lär sig behärska sina svagheter. Hon påpekar att alla chefer har sina individuella akilleshälar och att det är viktigt att känna till dem för att aktivt kunna tona ner dessa sidor i sin personlighet. Många gånger kan det vara svårt för en nybliven chef att våga ta ställning i sakfrågor, för eller emot sina medarbetare, särskilt då detta kan orsaka osämja. Norrman Brandt (2006) menar att just i konflikter behöver chefer ofta träna på att våga uttrycka sig och ta ställning. Fellinger (2007) förklarar att ett gott ledarskap byggs på ledarens/chefens förmågor att hantera mänskligt beteende. Hon beskriver hur chefens förmåga till detta är avgörande för hur arbetsmotivation och resultat yttrar sig. Hon menar att effektiva ledare uppmuntrar rätt beteenden, utsläcker eller bestraffar bort oönskade beteenden samt aktivt arbetar med positiv och negativ förstärkning av beteenden. Med de metoder hon presenterar i boken skapas ett gynnsamt arbetsklimat där personalen känner sig uppmärksammad, konstruktivt kritiserad samt erhåller en känsla av återkoppling till sin chef. Every manager can count, but smart managers know what counts (Fellinger s.43) Wennberg och Norberg (2007) menar att det ofta är en stor utmaning för chefer att fokusera på och utveckla sin verksamhet samtidigt som hon eller han ska värna om sin personal. De 11

13 skriver att personal kan ha svårt att underordna sig verksamhetens mål och organisationens riktning om den varit anställd länge. Detta beror då vanligen på att personalen är övertygad om att man själv vet vad som är bäst för organisationen och att man därför har skaffat sig en egen agenda med privata mål. Om dessa inte stämmer överens med verksamhetens mål kommer ledarskapet att ställas på sin spets. Chefer måste agera och för att göra det krävs mod. Wennberg och Norberg menar att det också är mycket viktigt att en chef inte reagerar utan medvetet agerar. De skriver att vanemässigt tänkande i relationerna med personalen medvetet bör brytas så att chefen kommer i kontakt med sina äkta känslor, för att på så vis undvika att underordna sig personalens viljor. Med medvetet agerande är det lättare för en chef att se vad som faktiskt gagnar verksamheten och inte bara är enskild personals önskemål. De menar att chefen regelbundet bör backa och fråga sig för vems skull fattar jag detta beslut?, för att inte lura sig själv. Wennberg och Norberg (2007) skriver att personal som inte presterar tillräckligt bra måste få mer stöd, aktiv handledning och tydligare krav, mål och uppföljning. Norrman Brandt (2006) Beskriver en bra chef som en förebild för andra. Hon skriver att personal behöver en förebild i sin chef på samma sätt som barn behöver en förebild i sina föräldrar. Walk the walk och vara ett gott föredöme innebär att chefen visar sig som trovärdig för de andra. En person som till exempel talar om besparingar men inte vill bidra själv till dem, får mycket svårt att motivera andra. Norrman Brandt (2006) menar att en bra chef eftersträvar balans i sitt arbete. Även om själva arbetet kan vara relativt tidskrävande för en chef får inte arbetet ta över hela personen. En chef bör vidare delegera och lita på sin personal. Det måsta anses nödvändigt att chefen avgränsar sitt åtagande och delegerar arbetsuppgifter för att inte bränna ut sig, vilket på ett eller annat vis påverkar alla i den aktuella arbetssituationen. Chefens arbetsuppgifter består till stor del av att stötta och hjälpa personalen så att målen kan nås, det är dock vanligt att chefer själva vill vara operativa och göra själv. Norrman Brandt (2006) summerar med att påpeka att det är nödvändigt och centralt för hälsan att chefen har ett liv utanför jobbet, där chefen inte längre är chef utan jämbördig med de andra. Om kommunikation Norrman Brandt (2006) förklarar den psykologiska aspekten av kommunikation. Vi människor behöver spegla oss i andra, vi behöver även bekräftelse för att stärka vår identitet och vår grupptillhörighet. Detta psykologiska behov av trygghet fungerar som ett kvitto på att vi får vara med och delta i gruppen. Även den egna sociala statusen är nära förbunden identiteten och kommuniceras och bekräftas i dessa processer, genom det gensvar vi får då vi kommunicerar med andra. Det finns även samhälleliga aspekter av kommunikation. Genom dessa förmedlar vi kunskap och traditioner, vi bygger system och anpassar oss efter eller omkring dem för att kunna verka och leva tillsammans. Detta överförande av kunskap och fakta är en central del i den mänskliga kommunikationen och kan ses vara en informationsfunktion i kommunikationen. Norrman Brandt (2006) skriver att man brukar säga att en bra kommunikatör är kongruent. Detta innebär att kommunikatören är samstämmig på alla sina sändningsnivåer, det vill säga; mimik, röstläge, kroppsspråk och verbalt språk hör samman. En bra mottagare ber om förtydligande om sändaren upplevs vara otydlig eller oklar. Hon skriver att det är centralt i kommunikation att sändaren ser till att få ett kommunikationskvitto. Det är sändarens uppgift att se till att den information sändaren anser sig har förmedlat, stämmer överens med vad mottagaren har uppfattat. Norrman Brandt (2006) förklarar att det finns olika typer av kommunikation och olika syften med kommunikation, vi varierar kommunikationens utseende efter hur situationen omkring oss ser ut. Det är viktigt i en chefs arbete att behärska många former av kommunikation och 12

14 det är något som Norrman Brandt (2006) menar att alla chefer kan dra nytta av att lära sig mer om. Att lyssna är det svåraste av allt, menar hon, och påpekar att trots att vi har två öron och en mun är vi generellt obenägna att vilja lyssna på varandra. Att lyssna innebär att visa empati för någon, vilket många gånger kan vara svårt att hantera. Den som lyssnar vill ofta hellre göra något konkret för att hjälpa till än att lyssna, då det passiva i att lyssna ofta skapar känslor av skuld. Norrman Brandt (2006) menar att bara lyssna många gånger trots det är det enda som hjälper vid krissituationer. Det kan vara så att personen som ventilerar och den som lyssnar, inte ens behöver tycka om varandra för trots det uppträda med empati och respekt. Aktivt lyssnande innebär att mottagaren bekräftar sändaren med ljud och mimik i kommunikationen. Mottagaren speglar då sändaren och inbjuder på så vis sändaren att fortsätta berätta. Norrman Brandt (2006) påpekar att en mottagare inte bör låtsas förstå vad sändaren försöker förmedla, då detta endast visar ett bristande engagemang och ett ointresse för denne. Wennberg och Norberg (2007) tar upp ett stort antal situationer som kan vara vanskliga för chefer att våga vara just chefen i och tipsar läsaren att se på just dessa med nya ögon. Boken handlar om övergripande strategier för att klara av och hantera typiska och vardagliga situationer men den tar även upp svårigheter med olika personlighetstyper som chefer kan bli satt att arbetsleda. När det gäller kommunikation förordar Wennberg och Norberg (2007) klarhet och tydlighet. De menar att det är viktigt att chefer arbetar efter regeln att kommunikation alltid är A och O i en organisation. De menar att distinkt kommunikation handlar om att tänka igenom och förstå vilka önskemål och vilka krav som ska tillfredställas och sedan kommunicera detta. De menar att det är vanligt att vi blandar ihop vad vi tror vi kommunicerar och att vi tror att andra förstår vad vi tänker. Wennberg och Norberg (2007) menar att chefer måste lära sig att uttrycka sig distinkt för att inte inbjuda till fria tolkningar, mottagaren ska förstå vad det är chefen vill. Om förändringar och förändringsprocesser Fellinger (2007) skriver att det kan verka självklart att ledare ska fokusera på de uppgifter som för verksamheten framåt och som är effektiva för verksamheten men att det många gånger inte är den verklighet som råder. Hon menar att det är vanligt att organisationer ofta väljer att genomföra ett genomgripande förändringsarbete i stället för att ta itu med de verkliga problemen. En mycket stor del av den faktiska arbetstiden går då i stället åt till att arbeta under negativ stress med en förväntan att agera administratör, hantera brandkårsutryckningar och att delta i improduktiva möten som inte leder verksamheten framåt. För att hantera liknande situationer och vända dem till positioner där chefen kan omsätta konkreta idéer och mål till verklighet, föreslår Fellinger att du som chef måste lära dig mer om mänskligt beteende. Det gäller att lära sig identifiera vissa grundläggande nyckelbeteenden. Detta görs bäst genom att chefen tar sig tid att reflektera kring hur man som chef fördelar sin tid, på vad man riktar sin uppmärksamhet samt på hur man som chef kommunicerar med sin personal. Genom att ställa sig ett antal enkla frågor kan chefen få syn på hur fokus kan riktas om; 1. Vilka är de arbetsinsatser som personalen utför och som ledaren/du ägnar mest uppmärksamhet? 2. Hur viktiga för organisationens verksamhet är de arbetsinsatser som ledaren/du uppmärksammat mest? 3. Hur ser uppmärksamheten ut, består den av uppmuntran, beröm, gnäll, instruktioner eller tillrättavisningar och så vidare? 13

15 4. Vilken effekt har uppmärksamheten på personalens arbetsinsatser? För att ringa in olika beteenden som anses mest avgörande för verksamheten föreslår Fellinger att chefen först bör summera verksamhetens affärsidé och förklara syftet med verksamheten. Till exempel; vi vill erbjuda kvalificerade konsulttjänster inom skrivande, språkvård, information och kommunikation Därefter menar Fellinger (2007) att det är viktigt att gå igenom vilka mål som måste uppnås för att förverkliga idén och konkretisera dem så tydligt som möjligt., det är även viktigt att klargöra vilka mål som redan har uppnåtts. Det tredje och sista steget innebär att identifiera de nödvändiga arbetsinsatser personalen måste bistå med för att nå de resultat som formaliserats. Hon understryker att det är viktigt att då beskriva varje arbetsinsats så konkret som det är möjligt, det bör inte lämnas för mycket utrymme för subjektiva tolkningar här då människor har en benägenhet att tolka fritt då det är möjligt. Då dessa tre steg har tagits i tur och ordning bör du ha fått fram ett antal arbetsinsatser som är mest centrala för att verksamheten ska gå vidare enligt de planer som finns. Det kan har vara praktiskt att gradera de önskade arbetsinsatserna från ett till fem, där ett står för ganska viktigt och fem för mycket viktigt. Om vikten av samtal och dialog Det finns ingen egenskap hos en ledare som värderas så högt av medarbetarna som den att kunna lyssna (Andreas de Klerk 1990) Fellinger (2007) menar att det är vanligt att vi är dåliga på att lyssna, hon tror att det ofta är så att vi har så mycket vi själva vill säga eller att det finns en oro för hur vi verkar vara när vi lyssnar. Fellinger (2007) förklarar att det är en stor skillnad på att lyssna och att höra, då vi lyssnar svarar vi med olika responser i kroppsspråk och ord, vi är delaktiga i det som sägs. Då vi hör tänker vi inte på det. Genom att aktivt försöka förstå vad samtalspartnern försöker säga ökar chanserna för att kunna problem, dessutom minskar risken att bli fast i negativa tankar som gör att objektiviteten löses upp. Genom att aktivt lyssna i samtalet och bekräfta varandra genom att vara intresserad, fråga eller genom att kanske bara nicka deltagande, kan bidra till att främja hela arbetssituationen. Dialog och öppna frågor är en chefs mest användbara verktyg menar Norrman Brandt (2006). Dialogen innebär att det finns möjligheter för båda parterna i den att komma till tals och bli lyssnade på. hon menar att dialog är att dela med sig av sig själv, sina tankar och sina känslor samtidigt som det finns en villighet att ta emot detsamma av samtalspartnern. En dialog öppnar ofta samtalsparterna för nya perspektiv och ger oss möjlighet att bredda vår kunskap och vår insikt. Öppna frågor visar ett intresse för samtalspartnern och kan därför ge ny energi och kraft åt samtalet. Genom öppna frågor är det många gånger lättare att inte fastna i förutfattade meningar och attityder, då de ifrågasätts i direkt eller indirekt i samtalet. Fellinger (2007) beskriver att en del chefer inte alltid förstår att det är skillnad på att bekräfta någon och att hålla med någon. Hon menar att chefer därför ofta hamnar i situationer där de inte vill lyssna på eller bekräfta andra, då de tror att de helt måste överge sina egna åsikter eller försvara dem i samtalet. Dialogen blir då något hotfullt som helst ska undvikas. Vidare förklarar hon att alla chefer alltid bör bekräfta sin personal i samtal med dem, i dialoger eller då de endast lyssnar Genom att göra detta bidrar chefen till ett konstruktivt klimat mellan sig och personalen som ökar självrespekten men även respekten för andra. 14

16 3.2 Socialstyrelsens lägesbeskrivning Personalansvaret, artikel Socialstyrelsen har givit ut en lägesbeskrivning som tar upp hur arbetsbelastningen för en vanlig personalansvarig chef er ut. De slutsatser som presenteras i den (Artikelnr: , Hur många direkt underställda kan en chef ha?) visar hur många timmar en personalansvarig chef måste arbeta med specifika personalrelaterade arbetsuppgifter per år. I lägesbeskrivningen finns även en utförig tabell över de arbetsuppgifter som vanligtvis ingår i personalansvar. Socialstyrelsen har i beskrivningen valt att basera tidsåtgången per underställd personal i grupper om 15 underställda. Socialstyrelsen beräknar att en personalansvarig chef har en effektiv årsarbetstid på timmar, då har semester och helger räknats bort. Arbetsuppgifterna och hur lång tid de i realiteten tar varierar naturligtvis på alla arbetsplatser och är beroende av såväl organisatorisk struktur som den enskilde chefen. Av siffrorna framgår tydligt att redan vid en belastningsnivå som ligger straxt under 30 underställda har den tillgängliga årsarbetstiden på timmar uppnåtts. Socialstyrelsens lägesbeskrivning om arbetsbelastning för chefer med personalansvar Antal underställd personal Tidsåtgång: årsarbetstimmar Tabell 1 (Hela diagrammet finns i bilagan.) Lägesbeskrivning art Socialstyrelsen I lägesbeskrivningen menar socialstyrelsen att modernt ledarskap inom verksamheter som sysslar med vård och omsorg är ett ledarskap som många förväntar sig ska kännetecknas av att chefen fungerar som stödjare eller samordnare. I beskrivningen är det centralt i ledarskap att det finns fungerande kommunikation och samverkan med personalen. Socialstyrelsen förutsätter även en viss personlig kännedom hos chefen om såväl varje enskild individ som hela personalgruppen. Lägesbeskrivningen förklarar att en personalansvarig chef ska kunna skapa ömsesidighet och lojalitet med sina underställda och att en förutsättning för detta är synlighet. Chefen måste därför finnas på plats och vara synlig, ta del av, vägleda, återkoppla och lyssna på sin personal. Socialstyrelsen menar att detta inte endast är ett ansvar som ligger på chefen, även de enskilda individerna i personalgruppen, det vill säga personalen, måste vara synliga för chefen. I beskrivningen framgår att en personalansvarig chef förväntas vara den som skapar sammanhållningen och arbetsgemenskapen i personalgruppen. Vidare förväntas den personalansvarige chefen implementera de organisationella visionerna i sin personal för att på så vis ge den väl definierade mål att arbeta mot. 15

17 3.3 Vad den pedagogiska litteraturen säger Om ledarskap Their (1996) beskriver det pedagogiska ledarskapet inom den organisations- och systeminriktade verksamheterna som främst varandes en social roll. Hon menar att ledarens roll är att styra de sociala processerna. Their beskriver de förändringar ledarskapet har genomgått de senaste 30 åren som ett avancemang från en auktoritär ledarskapsmodell till ett mer kreativt ledarskap. Their (1996) kallar denna den nya tidens chef den pedagogiska ledaren, vilken hon menar är nödvändig för en lärande organisation. Den pedagogiska ledarens roll kan liknas med lärarens, vilken vanligen tillskrivs auktoritet och ledarskapsegenskaper, dock skiljer sig metoderna, teknik och uttrycksformerna åt. Den pedagogiska ledaren delar med sig av sin kunskap till sin personal i syfte att berika andras kunskap genom en öppen flervägskommunikation, på detta sätt är ledaren själv en del av lärprocessen menar Their (1996). Den pedagogiska ledaren arbetar nära och/eller i samverkan med sin personal och följer upp arbetet, ger återkoppling, talar, lyssnar, frågar, anpassar sitt arbete och lär. Så som läraren ställer också den pedagogiska ledaren krav och uttalar förväntningar. Den pedagogiska ledaren stimulerar även inneboende vilja, mod och förmåga till att klara uppgifter och till att lära sig mer. Den pedagogiska ledaren har därför en ständig beredskap vid introducerandet av nya uppgifter och använder ett flertal olika belöningssystem. Their (1996) menar också att den pedagogiska ledaren är ett föredöme i de pedagogiska processerna i arbetet, där en öppenhet för impulser och idéer i arbetet ständigt utvecklar lärandet. Detta för att kunna nå de eftersökta kvalitetsnivåerna som krävs av ledaren. Kvalitetstänkandet, menar hon, måste utgå från människorna som utför arbetet och från ledarens kunskap om personal och kunders syn på inre hälsa. Sandberg och Targama (1998) beskriver att ledarskap främst är något som handlar om förståelse för människors handlande. De menar att när ledare och chefer påverkar sin personals förståelse av sitt arbete, påverkar de också kompetensen som utvecklas i organisationen. De menar att de förändringar som har skett i samhället till följd av globaliseringen även påverkat organisationers sätt att organisera sig, organisationer har generellt glidit från en detaljstyrt ledd verksamhet till att mer fokusera på idébaserat ledarskap där. Detta ledarskap innebär en större tro på frihet i arbetet, ett större ansvar hos personal samt en ledarstil som förmedlar visioner och idéer. Sandberg och Targama (1998) påpekar att det ofta är oklart för chefer vad förståelsen är för något och att de därför har svårt att bidra till organisationens utveckling, de menar också att det ofta är organisationers oförmåga att frångå rationalistisk ledningsfilosofi som ligger bakom detta. Sandberg och Targama (1998) skriver att det är ledarens uppgift att ta till vara på personalens inneboende drivkraft, deras ansvarskänsla och engagemang samt att anta en mer konsultativ karaktär för sin personal. De menar att den centrala ledningsuppgiften inte är att styra eller kontrollera personalens arbete, utan att vägleda och simulera människor i de processer som ständigt pågår i organisationer. Sandberg och Targama (1998) hänvisar till Argyris (1990) och hans beskrivning av den konsultativa rollen; 1. Ledaren som konsult ska ta fram information som bedöms vara relevant i sammanhanget. Detta kan bl.a. ske genom att konsulten arrangerar sociala förutsättningar så som t.ex. möten, i den konsultativa rollen ska även ledaren locka personal att själva ta fram ny och relevant information. Detta innebär i realiteten at personalen ges eget ansvar i sitt arbete och sin arbetssituation. 16

18 2. En konsultativ ledarroll ska skapa commitment hos personalen. Detta innebär att ledaren ska skapa en övertygelse och förståelse för arbetet, vilken ska kunna ligga till grund vid kraftfullt handlande. Enligt Argyris beskrivning är det är ledarens skyldighet att stimulera människor, till ett ställningstagande och reflekterande kring hur informationen förhåller sig till den rådande verklighet som den gäller. 3. Ingen ledare i en konsultativ position kan på ett fruktbart sätt tvinga en annan människa att ta ställning till information på ett speciellt vis. Därför menade Argyris att organisationers medlemmar måste ha ett fritt val och att det inte är möjlig att tvinga på personal ett ställningstagande. Detta förklaras med att tvång endast leder till ett låtsasspel där personerna uppträder utan ärlighet och säger sig stå för uppfattningar de inte delar, vilket är en grogrund för ineffektivitet och ett ändlöst slöseri på resurser. Sandberg och Targama (1998) skriver att rollen som arbetsledare eller mellanchef i moderna organisationer på detta vis blivit större och tyngre, eftersom cheferna fått ta över personalansvar och helhetsansvar i mycket stor utsträckning. Ansvar för det dagliga arbetet går även ut på att följa upp kvaliteten i arbetet, att hanterar relationer och att lösa konflikter, att i samråd med personalen förbättra eller förändra arbetssätt samt att ha en god översikt över arbetsprocesserna, detta gäller utöver de övriga arbetsuppgifterna. En ökande del av det direkta ansvaret överförs därför även i stor grad direkt till personalen från chefen, eftersom det är hart när omöjligt för en person att klara av detta själv. Chefen får då en hjälpande funktion där uppföljning, förståelse, återkoppling och vägledning är centralt i vardagen. I praktiken innebär detta att chefen får en mer konsultativ ledarroll och att personalen åläggs att lösa arbetsuppgifter som tidigare räknades till chefens arbetsuppgifter. Därför bör även chefen ta initiativ till gruppaktiviteter och möten i grupp. Om kommunikation Their (1996) talar om att det utöver det pedagogiska förhållningssättet i ledarskap behöver också en lärande organisation ett pedagogiskt funktionsmönster. Dessa funktionsmönster bygger på kommunikation och på kommunikationens syfte, att nära pedagogiska processer. Their skriver vidare att kommunikation inom organisationen öppnar nya vägar för förståelse, kunskap och insikt och att kommunikation är limmet som knyter samman kompetenser och erfarenheter. Kommunikativ verksamhet betyder alltså både att ge och att få. Detta illustreras med en mycket enkel modell. S Sändare M Mottagare Återkoppling Sändaren förmedlar sitt budskap via en kanal till mottagaren, vilken i sin tur ger återkoppling/feedback till sändaren. Om sändaren inte får någon återkoppling/feedback från mottagaren kan förmedlingen av budskapet endast ses som ett försök till påverkan av mottagaren. När sändaren däremot får ta emot feedback på sitt budskap från mottagaren, kan detta kallas kommunikation. Their (1996) menar också att organisationer har förändrat sin syn på vad som är tillgångar. Den tidigare rådande uppfattningen att en organisations tillgångar närmast består av råvaror 17

19 och resurser har successivt skiftats till att se människorna i organisationen och deras kompetens som en mycket betydande resurs, humankapitalet. En god organisation förvaltar sitt kapital och drar nytta av humankapitalets erfarenheter och kunskaper, på detta vis gynnas den lärande organisationen och humankapitalets tillväxt. Om förändringar och förändringsprocesser Den pedagogiska ledaren enligt Their (1996) bör vara medveten om att även inom lärande organisationer förekommer det olika slags motstånd mot förändringar och förändringsarbete. Hon menar att detta ofta beror på individernas osäkerhet inför det nya eller att personal känner sig otillräcklig i sitt arbete. Det kan finnas stor oförmåga att ta till sig vad förändringarna egentligen är till för. Their (1996) beskriver att det är vanligt att det invanda och välkända idealiseras av människorna då förändringar kommer på tal, det nya representeras då nästan uteslutande av negativa åsikter och känslor. Their (1996) berättar att i många fall då delar av förändringsarbete sker genom utbildningsdagar och personalen redan är negativt inställd till förändring, brukar förändringsmotståndet i stället riktas mot utbildningens innehåll, dess framförande eller mot pedagogiken med vilken förändringen är tänkt att genomföras. Förändringsobenägenhetens baksida är när organisationer visar ett motstånd mot förändringar. Detta uppfattas i stället som en ovilja till utveckling och skapar också frustration hos personal och ledare. Det är enligt Their (1996) sannolikt att det är vanligare att personal upplever motstånd mot sin organisation på grund av organisationens oförmåga att utvecklas än det är att personal är negativ till förändringsarbete. Hon menar att människor ofta behöver större utmaningar än vad de vanligen ställs inför i sitt arbetsliv. Their (1996) menar att den pedagogiska ledaren är duktig på att snappa upp och identifiera frustration och motstånd hos sin personal, att den pedagogiska ledaren tar till sig, lyssnar och förklarar varför just dessa lösningar har valts för att lösa problem eller vid förändringsarbete. Their (1996) menar att det är centralt att redan i planeringsstadiet involvera alla berörda parter i att en förändring ska komma till, vidare menar hon att detta förfaringssätt minimerar motstånd och underlättar dialogen under arbetet. Om vikten av samtal och dialog Wilhelmson (1998) fokuserar på lärande genom samtal. Wilhelmson (1998) menar att förmågan att spegla sin samtalspartner är en central punkt av vad hon kallar dialogkompetens. Denna kompetens innebär en förmåga att kunna förhålla sig med både närhet och distans till sig själv, men även till andra deltagare i samtalet. Hon menar att det visst handlar om att argumentera för sin sak men också om att vara öppen och att lyssna till andras perspektiv. Det är dock centralt att samtidigt kritiskt granska och ifrågasätta både egna och andras ståndpunkter i dialogen. Wilhelmson (1998) menar att parterna genom sitt förhållningssätt kan skapa många möjligheter till överskridande av perspektiv i samtalet, en lärande dialog. Genom möjligheterna som uppstår av en levande dialog, skapar chefen en plattform som främjar relationerna mellan sig själv och sin personal. Dialog är ett funktionellt sätt att lära känna varandra och andras ståndpunkter för att på så vis underlätta samarbete i organisationen. En dialog ett samtal där chef och personal med intresse och respekt kan ta del av varandras perspektiv och få en djupare insikt i den andres arbetssituation. Då dialog innebär samverkan är en ömsesidighet nödvändig. Dialog och handlar inte om att tala till, förhöra eller intervjua. Wilhelmson (1998) fokuserar på det lärande som kan uppnås genom dialog. I en dialog är det viktigt är också att kunna ta till sig sin samtalspartners perspektiv, det är även viktigt att dela med sig av sitt eget. Detta kan då leda till att arbetet upplevs utvecklande och närs av gemensamma tankemodeller och en vilja att lära. 18

20 Summering Managementlitteraturen identifierar ledarskap som en pågående process i ständig utveckling. Läsaren presenteras för ett antal olika personlighetstyper som chefer kan komma att utsättas för, samt förslag på lösningar till problematik som författarna menar är relaterade till dessa personlighetstyper. Litteraturen pekar på att det är centralt i gott ledarskap att chefen själv gör sig uppmärksam på sitt eget beteende för att kunna anpassa detta till situationen och människorna i den. En bra chef är därför uppmärksam på förändringar i personalgruppen och föregår den genom att vara ett gott exempel i arbetet. Fellinger (2007) menar till exempel att det är viktigt att chefen visar sig uppmärksam på personalen och behärskar väl att ge beröm, men även att ge konstruktiv kritik som hjälper medarbetaren framåt. Norrman Brandt (2006) förklarar att vi behöver spegla oss i varandra och få en återkoppling i sociala situationer, genom detta bekräftar vi att vår plats i gruppen fortfarande är vår samt ger oss ett kvitto på vårt värde. Litteraturen för fram många råd och tips på hur en chef kan agera och tala för att i så stor mån som möjligt förhindra att missförstånd uppstår, hennes råd handlar även om att beskära och begränsa oönskade beteenden medlemmar i gruppen kan ha. Fellinger (2007) visar läsaren hur förändringar av beteenden kan gå till genom att konkret beskriva hur chefen som sändare med små förändringar i till exempel ordval, kan förändra hur fritt mottagaren av informationen kommer att tolka budskapet. Norrman Brandt (2006) samt Wennberg och Norberg (2007) talar även om tydlighet i ledarskapet. De menar att tydlighet ska genomsyra ledarskapet för att personalen ska uppfatta arbetet på ett positivt sätt. En tydlig chef lugnar personalen som kan fokusera mer på sitt arbete, på motsatt sätt skapar en vag chef oro i gruppen. Mod att utöva ledarskap är därför också något som diskuteras flitigt i managementlitteraturen, då chefer ofta finner sig i situationer där de förväntas att hantera konflikter och kriser av olika slag. Speciellt Fellinger (2007) tar upp förändringar och förändringsprocesser som former av kris där chefens sociala status och arbetsledande funktion borde fungera som ordningsskapare. Hon påpekar dock att organisationer ofta väljer att göra stora organisatoriska förändringar för att arbeta bort problem inom dem, i stället för att hantera problemen på deras egentliga nivå. Därför menar Fellinger att chefen har en utsatt position då chefen förväntas kunna hantera kriser och konflikter som uppstår ur detta. Managementlitteraturen är överens om att kommunikation är chefens mest värdefulla instrument i sitt ledarskap. Med kommunikation avses inte bara all inbördes kommunikation och information inom organisationen, utan även vikten av samtal och dialog i arbetet. Den pedagogiska litteraturens perspektiv på ledarskap utgår delvis från synen att chefen har en betydande pedagogisk roll i lärande organisationer. Den pedagogiska ledaren har i dessa organisationer en lärares roll. Personalen som läraren leder får i en sådan kontext elevens roll och ska genom pedagogisk kommunikation få ta del av ledarens kunskaper i arbetet. Their (1996) menar genom detta kommer ledaren att fungera som en del av lärprocessen i den lärande organisationen. Sandberg och Targama (1998) skriver att chefens främsta uppgift är att stimulera personalens engagemang och drivkraft genom att anta något mer konsultativ roll. Modellen för den konsultativa chefen har de lånat av Argyris (1990). De förklarar att den konsultativa chefen har ett allt större ansvar att delegera och fördela arbetsuppgifter än vad som tidigare varit fallet då arbetsbördan för chefer över lag blivit både större och tyngre. Den pedagogiska litteraturen beskriver kommunikationen som central i ledarskapet och Their (1996) menar att en lärande organisation även behöver anlägga ett pedagogiskt 19

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 CARPE Minnesanteckningar Sida 1 (7) 2014-03-17 LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 Inledning Jansje hälsade välkommen och inledde dagen. Dagen om Ledarskap och medarbetarskap är en fortsättning på förmiddagen

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN Att ha medarbetare som har kunskap och vilja att delta i arbetsplatsens förändrings- och utvecklingsarbete, är en avgörande faktor för en verksamhets framgång och utveckling.

Läs mer

Saab EDS Järfälla 31 januar 2014 COACHING OCH KONSTRUKTIV FEEDBACK

Saab EDS Järfälla 31 januar 2014 COACHING OCH KONSTRUKTIV FEEDBACK Saab EDS Järfälla 31 januar 2014 COACHING OCH KONSTRUKTIV FEEDBACK Ladda ner bilderna här: www.planb.se/samtal PlanB teamet Kasper Arentoft Sanna Turesson Jonas Lidman Team kompetenser: bl.a. processledning,

Läs mer

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Eva Norrman Brandt Vad är ett modernt ledarskap? Inför en konkurrenssituation är det viktigt att koppla ihop ledarskap och hälsa för att bli en attraktiv

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

ICF:s kärnkompetenser för professionell coaching

ICF:s kärnkompetenser för professionell coaching Ämne ICF Kärnkompetenser en översättning till svenska Dokumentansvarig Styrelsen för ICF Sverige 2009 Datum ICF:s kärnkompetenser för professionell coaching ICF har definierat elva kompetenser som utgör

Läs mer

Det moderna ledaroch medarbetarskapet

Det moderna ledaroch medarbetarskapet Det moderna ledaroch medarbetarskapet En sammanfattning av de senaste teorierna kring modernt ledar- och medarbetarskap. Skriften bygger på information från rapporten Förändring och utveckling ett konstant

Läs mer

PEDAGOGIK. Ämnets syfte

PEDAGOGIK. Ämnets syfte PEDAGOGIK Pedagogik är ett tvärvetenskapligt kunskapsområde nära knutet till psykologi, sociologi och filosofi och har utvecklat en egen identitet som samhällsvetenskaplig disciplin. Ämnet pedagogik tar

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal 02-03-18 MEDARBETARSAMTAL Handledning för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal Datum och kl:... Plats:.... Medarbetarens namn:... Chefens namn:...

Läs mer

DD2458-224344 - 2014-12-19

DD2458-224344 - 2014-12-19 KTH / KURSWEBB / PROBLEMLÖSNING OCH PROGRAMMERING UNDER PRESS DD2458-224344 - 2014-12-19 Antal respondenter: 26 Antal svar: 18 Svarsfrekvens: 69,23 % RESPONDENTERNAS PROFIL (Jag är: Man) Det var typ en

Läs mer

Åk 1 Åk 2 Åk 3. visar initiativförmåga i verksamheten Eleven önskar vara med i möten med olika yrkesgrupper tillsammans med sin handledare.

Åk 1 Åk 2 Åk 3. visar initiativförmåga i verksamheten Eleven önskar vara med i möten med olika yrkesgrupper tillsammans med sin handledare. Pedagogisk kompetens visar vilja att orientera sig om Eleven skall observera och tillgodogöra sig den information man får vid introduktionen. Eleven ska visa förståelse för vikten av att vara i tid. uppvisar

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

Tolkhandledning 2015-06-15

Tolkhandledning 2015-06-15 Att använda tolk Syftet med denna text är att ge konkreta råd och tips om hur tolk kan användas i både enskilda möten och i grupp. För att hitta aktuell information om vad som gäller mellan kommun och

Läs mer

OM UTVECKLINGSSAMTAL MELLAN HANDLEDARE OCH DOKTORAND.

OM UTVECKLINGSSAMTAL MELLAN HANDLEDARE OCH DOKTORAND. 1 OM UTVECKLINGSSAMTAL MELLAN HANDLEDARE OCH DOKTORAND. VARFÖR REGELBUNDNA UTVECKLINGSSAMTAL? Att förena olika krav Att förena kraven på kvalitet, effektivitet, kreativitet och arbetstillfredsställelse

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

Vad är det som gör ett svårt samtal svårt?

Vad är det som gör ett svårt samtal svårt? Vad är det som gör ett svårt samtal svårt? Budskapets innehåll Var mottagaren befinner sig kunskapsmässigt, känslor, acceptans Konsekvens av det svåra samtal, vad det ger för resultat Relationen Ämnet

Läs mer

Övergripande mål och riktlinjer - Lgr 11

Övergripande mål och riktlinjer - Lgr 11 Övergripande mål och riktlinjer - Lgr 11 2.1 NORMER OCH VÄRDEN Skolan ska aktivt och medvetet påverka och stimulera eleverna att omfatta vårt samhälles gemensamma värderingar och låta dem komma till uttryck

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

Nyttigheter från Hamrin & Partners: Sex steg till en vassare ledningsgrupp

Nyttigheter från Hamrin & Partners: Sex steg till en vassare ledningsgrupp Nyttigheter från Hamrin & Partners: Sex steg till en vassare ledningsgrupp Nyttigheter från Hamrin & Partners: Under samlingsnamnet Nyttigheter från Hamrin & Partners publicerar vi återkommande små skrifter

Läs mer

Undervisningen i ämnet engelska ska ge eleverna förutsättningar att utveckla följande:

Undervisningen i ämnet engelska ska ge eleverna förutsättningar att utveckla följande: ENGELSKA Det engelska språket omger oss i vardagen och används inom skilda områden som kultur, politik, utbildning och ekonomi. Kunskaper i engelska ökar individens möjligheter att ingå i olika sociala

Läs mer

ENGELSKA. Ämnets syfte. Kurser i ämnet

ENGELSKA. Ämnets syfte. Kurser i ämnet ENGELSKA Det engelska språket omger oss i vardagen och används inom skilda områden som kultur, politik, utbildning och ekonomi. Kunskaper i engelska ökar individens möjligheter att ingå i olika sociala

Läs mer

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET Nova Futura - Bosse Angelöw Föreläsningar och utbildningar Individ-, grupp- och arbetsplatsutveckling Handledning och rådgivning Böcker, cd och webbaserade program www.novafutura.se

Läs mer

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014 Resultatrapport Sammanställd den 12 oktober, 2014 Framtagen till: Exempel Framtagen av: IOL TOOL Kopieringsförbud Denna rapport är skyddad av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges

Läs mer

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter?

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Boksammanfattning Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Generation Y kallas de 80- och 90-talister som är på väg in på arbetsmarknaden och som i stor utsträckning

Läs mer

Verksamhetsplan Vasa Neon Förskola

Verksamhetsplan Vasa Neon Förskola Verksamhetsplan Vasa Neon Förskola Senast uppdaterad mars 2010 1. Verksamhetsplan för Vasa Neon Förskola 1.1 Normer och värden Förskolan skall aktivt och medvetet påverka och stimulera barnen att utveckla

Läs mer

Att sätta lön 1 (15)

Att sätta lön 1 (15) Att sätta lön 1 (15) 2 (15) Innehåll Lönesättning... 3 Lönepolicy vid Stockholms universitet... 4 När sätts ny lön?... 6 Ansvar för lönesättning... 7 Lönerevision... 8 Lönekriterier... 9 Lönekriterier

Läs mer

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 utvecklingssamtal 3 Utvecklingssamtal vägledning och riktlinjer Utvecklingssamtal är ett förberett

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

ATT BEDÖMA UTVECKLING OCH LÄRANDE I FÖRSKOLAN. Lotta Törnblom lotta.tornblom@lararfortbildning.se

ATT BEDÖMA UTVECKLING OCH LÄRANDE I FÖRSKOLAN. Lotta Törnblom lotta.tornblom@lararfortbildning.se ATT BEDÖMA UTVECKLING OCH LÄRANDE I FÖRSKOLAN Lotta Törnblom lotta.tornblom@lararfortbildning.se Bedömning - i syfte att uppskatta, värdesätta och ge respons! Utveckla, analysera - jag kan, vill, vågar

Läs mer

Värdegrund SHG. Grundvärden, vision, handlingsprinciper. Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107

Värdegrund SHG. Grundvärden, vision, handlingsprinciper. Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107 Värdegrund SHG Grundvärden, vision, handlingsprinciper Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107 Innehåll VÄRDEGRUNDEN SHG... 2 GRUNDVÄRDEN... 2 Respekt... 2 Värdighet... 3 Välbefinnande... 3 Bemötande...

Läs mer

Instruktion till särskilt utvalda utbildare

Instruktion till särskilt utvalda utbildare Instruktion till särskilt utvalda utbildare Det här är en instruktion till dig som ska ge utbildning och färdighetsträning i bedömning och behandling av depression och värdera och hantera självmordsrisk

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP MiL PERSONLIGT LEDARSKAP träningsläger i personligt ledarskap MiL Personligt Ledarskap är en utmanande, intensiv och rolig process. Du får genom upplevelsebaserad träning, coachning, feedback och reflektion

Läs mer

Retorik & framförandeteknik

Retorik & framförandeteknik Introduktion Vi har läst Lärarhandledning: Våga tala - vilja lyssna, som är skriven av Karin Beronius, adjunkt i språk och retorikutbildare, tillsammans med Monica Ekenvall, universitetsadjunkt, på uppdrag

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Arbetsmiljö. för chefer. Ett utbildnings- och faktamaterial. Prevent. 3:e upplagan

Arbetsmiljö. för chefer. Ett utbildnings- och faktamaterial. Prevent. 3:e upplagan Arbetsmiljö för chefer Ett utbildnings- och faktamaterial Prevent 3:e upplagan Prevent är en ideell förening inom arbetsmiljöområdet med Svenskt Näringsliv, LO och PTK som huvudmän. Vår uppgift är att

Läs mer

Det är skillnaden som gör skillnaden

Det är skillnaden som gör skillnaden GÖTEBORGS UNIVERSITET INSTITUTIONEN FÖR SOCIALT ARBETE Det är skillnaden som gör skillnaden En kvalitativ studie om motivationen bakom det frivilliga arbetet på BRIS SQ1562, Vetenskapligt arbete i socialt

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Sammanställning av utvärdering från utbildning för ledningsgrupper

Sammanställning av utvärdering från utbildning för ledningsgrupper Sammanställning av utvärdering från utbildning för ledningsgrupper REFLEKTIONER / TANKAR Jag gick in helt utan förutsättningar och har varit med om MÅNGA utbildningar av den här typen. Kort och norrländskt

Läs mer

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun Information Utvecklingssamtal Enköpings kommun Utvecklingssamtal i Enköpings kommun Till dig som är chef: Medarbetarna är den viktigaste resursen i organisationen. Hur våra verksamheter ser ut och fungerar

Läs mer

Exempel på gymnasiearbete inom humanistiska programmet språk

Exempel på gymnasiearbete inom humanistiska programmet språk Exempel på gymnasiearbete september 2012 Exempel på gymnasiearbete inom humanistiska programmet språk Ungdomsspråk i spanska bloggar Elevens idé Calle är genuint språkintresserad. Han har studerat spanska,

Läs mer

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer en nationell inriktning Frågor och svar om kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer Varför behövs kompetensprofiler? Syftet med kompetensprofilerna

Läs mer

Adeptguide. Handledning för adepter i mentorprogram på Chalmers

Adeptguide. Handledning för adepter i mentorprogram på Chalmers Adeptguide Handledning för adepter i mentorprogram på Chalmers 1 Innehåll 1. Så här används guiden... 4 2 Översikt över mentorprogrammet... 5 2.1 Syfte och mål med mentorprogrammet... 5 2.2 Mentorprogrammets

Läs mer

APL-matris personlig assistent/stödassistent Elev:

APL-matris personlig assistent/stödassistent Elev: Pedagogisk kompetens Handledarens kommentar: visar vilja att orientera sig om verksamheten Eleven följer sin handledare och visar intresse för alla arbetsuppgifter. uppvisar ett lämpligt och ansvarsfullt

Läs mer

Tankar & Tips om vardagsutveckling

Tankar & Tips om vardagsutveckling Tankar & Tips om vardagsutveckling Sammanställning från gruppdiskussioner på kompetensombudsträff den 16 september 2010. Till Kompetensombudspärmen, under fliken Verktygslåda Temat under denna förmiddag

Läs mer

SKOLPLAN VUXENUTBILDNINGEN NÄSSJÖ KOMMUN. En samlad vuxenutbildningsorganisation för utbildning, integration och arbetsmarknad

SKOLPLAN VUXENUTBILDNINGEN NÄSSJÖ KOMMUN. En samlad vuxenutbildningsorganisation för utbildning, integration och arbetsmarknad SKOLPLAN VUXENUTBILDNINGEN NÄSSJÖ KOMMUN En samlad vuxenutbildningsorganisation för utbildning, integration och arbetsmarknad 1 SKOLPLAN FÖR VUXENUTBILDNINGEN Skolplanen för vuxenutbildningen i Nässjö

Läs mer

CHEF OCH LEDARSKAP. Sida 1

CHEF OCH LEDARSKAP. Sida 1 CHEF OCH LEDARSKAP Sida 1 GISLAVEDS KOMMUNS LEDNINGSVISION Som chef i Gislaveds kommun står du för skillnaden mellan en fungerande verksamhet och en mycket bra verksamhet. I ditt ledarskap är du modig

Läs mer

H E L S I N G F O R S

H E L S I N G F O R S Företagsledning FörETagSLEDning Helhetsperspektiv på företaget och chefskapet. Är du redo att på allvar utmana dig själv, att ifrågasätta det du tar för givet, att se nya perspektiv, bygga ny kunskap och

Läs mer

Betygskriterier för Examensarbete, 15hp Franska C1/C3, Italienska C, Spanska C/C3

Betygskriterier för Examensarbete, 15hp Franska C1/C3, Italienska C, Spanska C/C3 Uppsala universitet Institutionen för moderna språk VT11 Betygskriterier för Examensarbete, 15hp Franska C1/C3, Italienska C, Spanska C/C3 För betyget G skall samtliga betygskriterier för G uppfyllas.

Läs mer

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap.

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap. CHEFEN SÄGER SITT Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap Februari 2014 Innehåll Sammanfattning Sveriges Ingenjörers chefsmedlemmar

Läs mer

Vår värdegrund. Linköpings kommunala utförare Ao LSS/LASS

Vår värdegrund. Linköpings kommunala utförare Ao LSS/LASS Vår värdegrund Linköpings kommunala utförare Ao LSS/LASS Goda levnadsvillkor och god etik! Lagen om stöd och service till vissa funktionshindrade (LSS) är en rättighetslag som ska garantera funktionshindrade

Läs mer

HumaNovas Etiska Regler. Diplomerade Samtalscoacher Diplomerade Mentala Tränare Diplomerade Mentorer

HumaNovas Etiska Regler. Diplomerade Samtalscoacher Diplomerade Mentala Tränare Diplomerade Mentorer s Etiska Regler Diplomerade Samtalscoacher Diplomerade Mentala Tränare Diplomerade Mentorer Utbildning AB 2011 1 Våra Etiska Regler s grundläggande princip är alla människors lika värde, rätt till personlig

Läs mer

VÄRDERINGAR VI STÅR FÖR!

VÄRDERINGAR VI STÅR FÖR! VÄRDERINGAR VI STÅR FÖR! I varje givet ögonblick gör varje människa så gott hon kan, efter sin bästa förmåga, just då. Inte nödvändigtvis det bästa hon vet, utan det bästa hon kan, efter sin bästa förmåga,

Läs mer

SBL Företagsledning. för bygg och fastighet

SBL Företagsledning. för bygg och fastighet SBL Företagsledning för bygg och fastighet SBL FörETagSLEdning FÖr bygg och fastighet Företagsledningsprogram med fokus på utmaningar inom bygg- och fastighetssektorn Vår utgångspunkt är att utveckla ditt

Läs mer

En attraktiv skola i framkant som ger mening och berikar alla varje dag

En attraktiv skola i framkant som ger mening och berikar alla varje dag En attraktiv skola i framkant som ger mening och berikar alla varje dag Ledningsdeklaration för Östra skolan 2015-2017 Vision Östra skolan kännetecknas av en strävan att utveckla samverkan mellan skola

Läs mer

Gruppdynamik enligt Firo

Gruppdynamik enligt Firo www.byggledarskap.se Gruppdynamik enligt Firo 1(7) Gruppdynamik enligt Firo På varje arbetsplats finns det flera olika grupperingar. Som ledare behöver man förstå hur grupper generellt fungerar och utvecklas.

Läs mer

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete Främjandet av mångfald och likabehandling inom en organisation förutsätter att ledarskapet

Läs mer

Ad Acta Fritid AB LIKABEHANDLINGSPLAN. Handlingsplan med syfte att förebygga och motverka alla former av kränkande behandling och trakasserier.

Ad Acta Fritid AB LIKABEHANDLINGSPLAN. Handlingsplan med syfte att förebygga och motverka alla former av kränkande behandling och trakasserier. 1 Ad Acta Fritid AB LIKABEHANDLINGSPLAN Handlingsplan med syfte att förebygga och motverka alla former av kränkande behandling och trakasserier. Denna handlingsplan ska verka som styrdokument för träffpunkterna

Läs mer

FÖR FÖRETAG/ORGANISATIONER I SAMBAND MED EXAMENSARBETE. Vägledning

FÖR FÖRETAG/ORGANISATIONER I SAMBAND MED EXAMENSARBETE. Vägledning FÖR FÖRETAG/ORGANISATIONER I SAMBAND MED EXAMENSARBETE Vägledning INNEHÅLLSFÖRTECKNING Inledning... 3 Beskriv rätt problem eller utvecklingsidé... 3 Vad är ett examensarbete... 3 Vad är en handledares

Läs mer

LÖNEPOLICY FÖR MÖLNDALS STAD

LÖNEPOLICY FÖR MÖLNDALS STAD M Ö L N D A L S S T A D LÖNEPOLICY FÖR MÖLNDALS STAD Utarbetad i samverkan och godkänd av kommunstyrelsen den 1 februari 2006 PERSONALKONTORET 2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING 3 2. POLICY 3 2.1 Grundläggande

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

Dialog Gott bemötande

Dialog Gott bemötande Socialtjänstlagen säger inget uttalat om gott bemötande. Däremot kan man se det som en grundläggande etisk, filosofisk och religiös princip. Detta avsnitt av studiecirkeln handlar om bemötande. Innan vi

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

Kvalitativ intervju en introduktion

Kvalitativ intervju en introduktion Kvalitativ intervju en introduktion Olika typer av intervju Övning 4 att intervjua och transkribera Individuell intervju Djupintervju, semistrukturerad intervju Gruppintervju Fokusgruppintervju Narrativer

Läs mer

Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013. Under perioden 2010-2013 gäller följande:

Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013. Under perioden 2010-2013 gäller följande: Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013 Denna plan är ett stöd och ett verktyg för ökad jämställdhet. Planen är främst avsedd för arbetsledare och medarbetare i organisationen och den förtydligar

Läs mer

Information om ledarskapskursen Ledarskap för ökat resultat

Information om ledarskapskursen Ledarskap för ökat resultat 2014-04-03 Information om ledarskapskursen Ledarskap för ökat resultat VÄLKOMMEN! Varmt välkommen till kursen Ledarskap för ökat resultat! I det följande beskrivs kursens mål, innehåll, arbetsformer och

Läs mer

Gemensamma mål för fritidshemmen i Sparsör

Gemensamma mål för fritidshemmen i Sparsör Gemensamma mål för fritidshemmen i Sparsör Detta material Lust att lära och möjlighet till att lyckas är visionen som Borås stad har satt som inspiration för oss alla som arbetar inom stadens skolor, fritidshem

Läs mer

ARBETSPLAN FÖRSKOLAN EKBACKEN

ARBETSPLAN FÖRSKOLAN EKBACKEN ARBETSPLAN FÖRSKOLAN EKBACKEN Inledning Förskolan regleras i skollagen och har Skolverket som tillsynsmyndighet. Sedan 1 augusti, 1998, finns en läroplan för förskolan, Lpfö 98. Läroplanen är utformad

Läs mer

Centralt innehåll årskurs 7-9

Centralt innehåll årskurs 7-9 SVENSKA Språk är människans främsta redskap för att tänka, kommunicera och lära. Genom språket utvecklar människor sin identitet, uttrycker känslor och tankar och förstår hur andra känner och tänker. Att

Läs mer

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Miniskrift På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Skrift två i en serie om agil verksamhetsutveckling. Innehållet bygger på material som deltagarna (ovan) i Partsrådets program Förändring och utveckling

Läs mer

Ledarskapsstilar. Tre föreläsningar med Rune. Ledarskap. Alla i en arbetsgrupp utövar funktionen Ledarskap

Ledarskapsstilar. Tre föreläsningar med Rune. Ledarskap. Alla i en arbetsgrupp utövar funktionen Ledarskap Tre föreläsningar med Rune Ledarskapsstilar Några tankar om att utveckla en personlig stil. TGTU04. 14 nov 2011 Rune Olsson PIE, IEI, LiU. 26 okt Ledarskapets historia > Gör studie över hur du använder

Läs mer

Om ämnet Engelska. Bakgrund och motiv

Om ämnet Engelska. Bakgrund och motiv Om ämnet Engelska Bakgrund och motiv Ämnet engelska har gemensam uppbyggnad och struktur med ämnena moderna språk och svenskt teckenspråk för hörande. Dessa ämnen är strukturerade i ett system av språkfärdighetsnivåer,

Läs mer

Pedagogisk dokumentation och att arbete med tema/projekt

Pedagogisk dokumentation och att arbete med tema/projekt Pedagogisk dokumentation och att arbete med tema/projekt Oskarshamn 091110-11 Birgitta Kennedy Reggio Emilia Institutet och förskolan Trollet Ur förslag till förtydliganden i läroplanen för förskolan Uppföljning,

Läs mer

Svenska som andraspråk

Svenska som andraspråk Svenska som andraspråk Studiehandledning Distanskurs i Svenska som andraspråk, "På G". Välkommen till distanskurs i svenska som andraspråk, på grundläggande nivå. Introduktion Förkunskaper Kursöversikt

Läs mer

Ledarskapskriterier. Sida 1/5

Ledarskapskriterier. Sida 1/5 Sida 1/5 Ledarskapskriterier Den policy för ledarskap och medarbetarskap som antogs av kommunfullmäktige den 12 maj 2005 utgör, i de delar som rör ledarskapet, grunden för vad som förväntas av en ledare

Läs mer

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vårt värdegrundsarbete 1 Varför ska vi arbeta med värdegrunder? Förvaltningsledningen har definierat och tydliggjort vad värdegrunderna ska betyda för vård-

Läs mer

Bilaga till policy Kränkande särbehandling

Bilaga till policy Kränkande särbehandling Bilaga till policy Kränkande särbehandling Bilaga till policy Kränkande särbehandling 1(7) Innehållsförteckning Bilaga till Landstinget Blekinges policy Kränkande särbehandling... 3 Inledning... 3 1. Vad

Läs mer

!"#$%&'($%)*$+)(#,-.+"-"/0.$+1%$)

!#$%&'($%)*$+)(#,-.+-/0.$+1%$) !"#$&#(#)*(+,-)$*./0)*)(*),,-1*&+231*4/0*##**04)54#.10/6#,.7480231*&+9#*1)#,1*:,)07,+**),,$+6$,)$*/5&4#60.)-#0);,1(140#9&1*12541*108012?8;)6601**:#9#*1)#,/5&16:#

Läs mer

Ledarutveckling för kvinnor

Ledarutveckling för kvinnor Ledarutveckling för kvinnor En ledarskapskurs för kvinnor Det här är en kurs för kvinnor som vill utvecklas. Du behöver inte vara chef idag för att gå kursen. Kursen ger dig ett verktyg för att kunna utvecklas

Läs mer

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten.

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten. Spelplanen ändras Allt fler är överens om att vi står inför en förändring i sättet att se på och arbeta i projekt och organisationer. Trender kommer och går men det finns några som kommer att bestå och

Läs mer

LUNDS TEKNISKA HÖGSKOLA

LUNDS TEKNISKA HÖGSKOLA En guide till dig som ska ha en LUNDS TEKNISKA HÖGSKOLA 1 INNEHÅLL 2 Hur guiden kan användas... 2 3 Mentorprogrammets upplägg... 3 3.1 Mål med mentorprogrammet... 3 3.2 Utformning av mentorprogrammets...

Läs mer

2011-05-15. Yttrande angående PwC:s granskning av Aspenskolan

2011-05-15. Yttrande angående PwC:s granskning av Aspenskolan Dokumentnamn Yttande Datum 2011-05-15 Adress Kommunstyrelsen Diarienummer 1(4) Yttrande angående PwC:s granskning av Aspenskolan Initialt fördes ett samtal mellan PwC och produktionschef Peter Björebo

Läs mer

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Vi erbjuder ett öppet ledarutvecklingsprogram för dig som vill utveckla ditt ledarskap genom en ökad förståelse för dig själv och de sammanhang du som ledare verkar i.

Läs mer

UTVECKLANDE» förbättra ditt ledarskap genom ridningen

UTVECKLANDE» förbättra ditt ledarskap genom ridningen UTVECKLANDE» förbättra ditt ledarskap genom ridningen Ridpasset på ledarskapskursen leds av en ridinstruktör. Eftersom hästar är så tydliga och ärliga i sin feedback kräver dom en anpassning och lyhördhet

Läs mer

Ur sammanställning av delprojektet Organisationen som inkluderande eller exkluderande. Linnea Lundin. Del två, Verktyg för en öppnare organisation.

Ur sammanställning av delprojektet Organisationen som inkluderande eller exkluderande. Linnea Lundin. Del två, Verktyg för en öppnare organisation. Ur sammanställning av delprojektet Organisationen som inkluderande eller exkluderande. Linnea Lundin. Del två, Verktyg för en öppnare organisation. För att kunna arbeta med mångfald i organisationen är

Läs mer

Om kompetens och lärande

Om kompetens och lärande Om kompetens och lärande Vi bär på mycket mer kunskap än vi tror och kan så mycket mer än vi anar! När som helst i livet har du nytta och glädje av att bli medveten om delarna i din kompetens. Du funderar

Läs mer

Förskolan Diamantens Likabehandlingsplan För arbetet med att främja likabehandling och motverka diskriminering och kränkande behandling

Förskolan Diamantens Likabehandlingsplan För arbetet med att främja likabehandling och motverka diskriminering och kränkande behandling Gimo skolområde Förskolan Diamantens Likabehandlingsplan För arbetet med att främja likabehandling och motverka diskriminering och kränkande behandling Verksamhetsår 2015 Bakgrund Bestämmelser i diskrimineringslagen

Läs mer

Värderingskartlägging. Vad är värderingar?

Värderingskartlägging. Vad är värderingar? Värderingskartlägging. Vad är värderingar? Man kan säga att värderingar är frågor som är grundläggande värdefullt för oss, som motiverar och är drivkraften bakom vårt beteende. De är centrala principer

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Bild 1: Översikt över faserna i projektarbetet

Bild 1: Översikt över faserna i projektarbetet Projektarbete kring system X Det här dokumentet beskriver uppgiften samt innehåller mallar för de rapporter som ska lämnas in. Bild 1 visar ordning och ungefärligt förhållande för tidsåtgång mellan de

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Anvisningar till rapporter i psykologi på B-nivå

Anvisningar till rapporter i psykologi på B-nivå Anvisningar till rapporter i psykologi på B-nivå En rapport i psykologi är det enklaste formatet för att rapportera en vetenskaplig undersökning inom psykologins forskningsfält. Något som kännetecknar

Läs mer