Förslag till framtida gemensam organisation för besöksnäringen i

Transkript

1 Förslag till framtida gemensam organisation för besöksnäringen i

2 Projektorganisation för Leaderprojekt Destinationsnav MittSkåne Projektorganisationen har bland annat arbetat med att ta fram ett förslag på hur besöksnäringen i MittSkåne ska kunna effektiviseras och utvecklas genom att skapa en gemensam organisation. Styrgrupp Ordförande Lisa Stevens, Höörs Turistförening Gertrud Elisabet Bohlin, Näringslivschef Eslövs kommun Karin Kroon Gunnarsson, Näringslivsansvarig Hörby kommun Peter Wollin, Utvecklingschef Höörs kommun Från 15 september 2013 Margareta Edlund, Linderödsåsens Turism (adjungerad) Projektledare Camilla Jönsson Destinationsutvecklare Pernilla Colhag Referensgrupp Anna Nilsson, Kvarnbacka islandshästar Cecilia Timner, Nyrups Osteria Hanna Persson, Ringsjöstrand Fredrik Öhman, Frostavallen Hotell och konferens Johan Hjertberg, Eslövs golfklubb Michael Wehtje, Ellinge slott

3 Inledning Turismen är en basindustri i Sverige med potential att växa ytterligare. Besöksnäringen är en mycket bred bransch som omfattar allt som turister gör när de lämnar sin normala hemvist. Totalt omfattar näringen minst 31 SNI-koder. På nationell nivå finns en ambition att fördubbla omsättningen mellan åren 2010 och Med stor sannolikhet kommer det strategiska arbete som nu pågår i hela Sverige att ge positiva effekter på ekonomin både lokalt, regionalt och nationellt. Turismen är också en av de näringar där många unga får sin första kontakt med arbetsmarknaden en ambitiös utveckling av turismen skapar många arbetstillfällen. Enligt Tillväxtverkets rapporter står turismen idag för 3% av Sveriges totala BNP och under 2012 ökade antalet sysselsatta inom turismen med 5,7% medan den totala sysselsättningen endast ökade med 0,9%. En destination slutar inte vid en kommungräns, utan består av det område som turisten tolkar som besöksmålet. Det är därför viktigt att öppna upp möjligheterna för att samordna många aktörer och erbjuda ett större utbud utan att vara begränsad av kommungränser. Besöksnäringen i MittSkåne består av många små aktörer med stor bredd och flera större besöksmål, totalt sett i storleksordningen 300 aktörer. Tillsammans ger det en stor utvecklingspotential där de små aktörerna har behov av gemensam kompetensutveckling och marknadsföring, och de stora anläggningarna gynnas av tillgången till fler aktiviteter och boende hos andra aktörer omsatte besöksnäringen i MittSkåne 498,5 miljoner kronor och antalet årsanställda uppgick till 385 personer räknat som årssysselsatta. Vad hände under föregående Leaderprojekt? Under åren har MittSkåne haft förmånen att kunna använda relativt stora summor som projektmedel, både i MittSkåne på kartan och nu också i Destinationsnav MittSkåne för att utveckla besöksnäringen. Syftet med MittSkåne på kartan var att stärka och utveckla MittSkåne som destination genom kunskapssupport och affärsutveckling. Fördelarna har varit stora och aktörerna som deltagit i arbetet har utvecklats kraftigt, nya arbetstillfällen har skapats och samarbetet och kännedomen om varandra har ökat. Ett nätverk har skapats. Sammantaget har effekten varit att aktörerna nu är mognare, mer professionella och redo att ta nya kliv. Dock är projektmedel kortsiktiga och Leaderprojekt Destinationsnav MittSkåne syftar därför till att undersöka möjligheterna att bilda ett gemensamt Destinationsnav i MittSkåne. Med destinationsnav menar vi en plats där utvecklingen inom besöksnäringen kan samordnas, allt i syfte att samordna resurser och kompetenser för att skapa en utvecklingskraft i näringen.

4 Detta dokument redovisar den process som lett fram till organisationsförslaget för Destinationsnavet samt redovisar förslag till gemensam organisation för besöksnäringen i MittSkåne. Hur har vi arbetat med Destinationsnav MittSkåne? Under vintern 2012/2013 hölls arbetsmöten med ett sextiotal olika aktörer (totalt 75 olika personer). Deltagarna diskuterade utifrån en öppen men styrd fråga Hur kan vi samarbeta för att dubblera omsättningen i besöksnäringen till 2020? Följdfrågan var sedan När ett samarbete är sjösatt och i drift, vilket området skulle du vilja prioritera? Och därefter har de deltagande aktörerna fått definiera vilka förutsättningar de tror krävs för att åstadkomma ett permanent samarbete. Sammanställning visar att de mest prioriterade områdena att samarbeta kring är: Affärsutveckling/Kompetensutveckling Nätverkande Marknadsföring/Mottagarapparat (där Marknadsföring är marknadsföring utåt mot kunder utanför området och Mottagarapparat är marknadsföring och mottagning på plats i området) De större aktörerna samlades också särskilt för att diskutera - Vad händer om vi inte lyckas skapa ett permanent gemensamt samarbete inom besöksnäringen? De lyfte samfällt fram en bild med minskade affärsmöjligheter, lägre utvecklingstakt och en förlust av samordning, struktur och kreativitet som enligt dem leder till att MittSkånes besöksnäring stagnerar. Parallellt genomfördes en kartläggning av nuvarande turistorganisation i de tre kommunerna. Totalt används idag offentliga medel på drygt 2,5 miljoner kronor för besöksnäringen i de MittSkånska kommunerna. Övervägande delen av medlen används för att bemanna Turistbyråerna. Dessa har cirka besökare, varav cirka till Höörs Turistbyrå, enligt uppgifter från Turistbyråerna för Intervjuer med de anställda på turistbyråerna i de tre kommunerna visar att dagens organisation framförallt arbetar med att ta emot besökare som kommer in på Turistbyrån. Arbetet med destinationsutveckling, företagsutveckling, marknadsföring och försäljning har en lägre prioritet. För att uppfylla den nationella målsättningen att fördubbla omsättningen i besöksnäringen och då möta aktörernas behov och förväntningar krävs en förändring av dagens organisation och arbetssätt för att skapa utvecklingskraft och samordna resurserna i området. Sammanfattningsvis beskriver aktörerna behovet av en fokusförflyttning, från ett mer passivt mottagande till ett aktivt utvecklingsarbete. Benchmarking hur har andra gjort? Under projektet har andra organisationer studerats. Studiebesök har genomförts hos Familjen Helsingborg och Eksjö (där också Höglandets turism studerades). Telefonkontakter och intervjuer har genomförts med representanter för Södertörnkommunerna, SKL, Siljansbygdens turism och Österlen. Olika organisationsformer har studerats och matchats mot krav och förväntningar som finns hos stora aktörer, små aktörer och kommunerna.

5 Här nedan presenteras en övergripande, sammanfattande SWOT-analys för olika sätt att organisera ett destinationsnav. Stiftelse Styrkan med en stiftelse är att det är en över tid oföränderlig konstruktion. Det är också relativt vanligt att verksamheter som uppfattas som positiva ur samhällssynpunkt hanteras i en stiftelse. Svagheten med en stiftelse är att den saknar externa ägare. Det är också svårt att ställa nya krav på en stiftelse och styrelsen i en stiftelse svarar mot sig själv. Det kan också finnas åsikter kring att hantera skattepengar i en stiftelse eftersom möjligheterna till insyn kan vara mindre än i exempelvis ett aktiebolag. Förändring av en stiftelse kräver beslut av länsstyrelsen eller Kammarkollegiet. Möjligheterna i en stiftelse är att det är en långsiktig organisation med tydligt uppdrag portalparagrafen i stadgarna lever under överskådlig tid. Hot med en stiftelse är att den inte fungerar i en bransch som har så hög utvecklingstakt som besöksnäringen. Kommunal drift av Turistbyråer Det är möjligt att fortsätta den drift som idag sker av turistverksamheten i de tre kommunerna där Eslöv har en helt kommunal verksamhet med turistbyrån förlagd till biblioteket, Höör har driftsavtal med Höörs Turistförening och Hörby har handlat upp driften av turistbyrån via Linderödsåsens turism. Det är möjligt att bredda uppdraget till respektive organisation att mer prioriterat arbeta med utvecklingsfrågor mot aktörerna inom och att marknadsföra MittSkåne. Styrkor är att detta är en etablerad organisationsform som allmänheten känner till. Svagheter är att varje turistbyrå blir en egen enhet och har då för lite resurser för att arbeta med utveckling. De övergripande strukturerna med tre separata kommuner kan leda till samordningsvinsterna helt uteblir eftersom det är tre separata system som ligger i bakgrunden för arbetsgivarrollen, hemsida och andra tekniska lösningar. Det finns en risk att de gemensamma strukturerna och prioriteringarna att lyfta MittSkåne som plats får en underordnad betydelse. Att hålla kvar kommungränserna i organisationen riskerar att leda till att aktörernas totala kännedom om området minskar och vinster i gemensam produktutveckling och paketering riskerar att utebli. Samordningen mot Tourism in Skåne blir som idag med tre olika kommuner som representerar sig själva med en mindre påverkansmöjlighet som följd Möjligheter En fortsatt separat drift skulle kunna utgöra en närmare aktör till respektive näring än en samlad verksamhet. Hot Samordningsvinsterna riskerar att utebli helt eller delvis vilket kan leda till en stagnation i utvecklingsarbetet. Kommunförbud eller gemensam nämnd Det är möjligt att bilda ett separat kommunalförbund eller gemensam nämnd för samverkan inom besöksnäringen. Ett kommunalförbund är en gemensam organisation för de tre kommunerna medan en nämnd måste ha en värdkommun utsedd. Någon ny juridisk person bildas inte vid samverkan i gemensam nämnd. Andra aktörer kan inte vara medlemmar i en gemensam nämnd eller kommunalförbund.

6 Styrkor En kommunal nämnd eller ett kommunalförbund gör det möjligt för kommunerna att fortsätta finansiera de medel som idag går till besöksnäringen i en form där de har full kontroll. I ett kommunalförbund kan alla tre kommunerna vara jämnbördiga medlemmar. Båda varianterna av kommunala organisationer kommer att leda till att det finns anställda inom organisationen, vilket både möjliggöra samordningsvinster och förenklar kontakterna med Tourism in Skåne Svagheter Om man väljer att bilda en kommunal nämnd är det rimligt att anta att den kommun som utses som värdkommun kommer att få en större tyngd i samarbetet. Både en kommunal nämnd och ett kommunalförbund är ett kommunalt organ styrda i sin helhet av kommunerna vilket minimerar aktörernas inflytande på det långsiktiga arbetet. Det är inte möjligt för andra aktörer att bli medlemmar vilket gör det omöjligt att erbjuda aktörerna medlemsplats i organisationen. Kommunalförbundet och en kommunal nämnd är en del av respektive kommuns processer för budget och uppföljning. Möjligheter Både en kommunal nämnd och ett kommunalförbund leder till ett nära samarbete i turist- och näringslivsutvecklingsfrågor mellan de tre kommunerna vilket ger en möjlighet för fortsatt utvecklingsarbete. Hot Denna variant är en renodlad kommunal verksamhet utan större möjligheter för aktörerna att påverka. Det finns ett uppenbart hot att aktörerna kommer att uppleva detta negativt i längden. Ekonomisk förening Denna version finns bland annat i Visit Åland. Dessutom är Linderödsåsens Turism en ekonomisk förening. Kommunerna och alla aktörer skulle gemensamt kunna bilda en ekonomisk förening. Styrkorna med en ekonomisk förening är att alla är samlade i en organisation. Då kan alla vara påverka föreningens arbete. Svagheter med en ekonomisk förening är att det lätt kan bli tungrott. Starka särintressen kan få oproportionellt inflytande. Kommunerna kan uppleva att de har för litet mandat att påverka. Möjligheter med en ekonomisk förening är att alla känner sig delaktiga och att engagemanget kan bli väldigt stort. Hot i en ekonomisk förening är att regelverket är mindre tydligt än i ett aktiebolag. Ytterligare hot är att de större aktörerna i näringen kan välja bort samarbetet i en förening om det blir för ineffektivt. Lösare projektstruktur Man skulle kunna bilda en lösare projektstruktur likt den i Familjen Helsingborg. Här satsar de 11 kommunerna särskilda medel baserat på antal invånare till utveckling och marknadsföring. Helsingborgs stad är motor i arbetet och samordnar de mindre kommunerna. Styrkor med en lösare projektstruktur är att varje kommun får behålla en del av den egna handlingsfriheten. Styrkorna är också att fokus ligger på frågor som ses som prioriterade just nu och det är en relativt lättrörlig organisation.

7 Svagheter med en lösare projektstruktur är att den totala samordningen minskar. En lösare projektstruktur kan inte vara arbetsgivare utan arbetsgivaransvaret ligger kvar på respektive kommun. Det finns en uppenbar risk att arbetet projektifieras eftersom löpande arbete pågår i respektive moderorganisation och det gemensamma arbetet enbart har utvecklingskaraktär. Medel (både tid och pengar) som finns tillgängliga för gemensamt arbete är troligen väldigt små eftersom samordningseffekterna är små. En lösare projektstruktur är en renodlad kommunal verksamhet där aktörerna inte har någon naturlig ingång. Aktörernas inflytande över den långsiktiga processen blir väldigt liten eftersom de inte har någon given plats i det dagliga samarbetet. Om man inte utser någon kommun till huvudansvarig har Tourism in Skåne fortsatt tre kontaktvägar och utspridda resurser att hantera. Möjligheter förändringen mot dagens organisation. Styrgruppen har utifrån den samlade erfarenheten från MittSkåne på kartan och Destinationsnav MittSkåne svårt att definiera möjligheterna med denna organisation. Hot En lösare projektstruktur riskerar att bli projektifierad, att tappa kraft och resurser eftersom samordningseffekterna är väldigt små. En kommun måste ta på sig huvudansvaret för administration vilket lätt kan orsaka slitningar. Arbetsgivaransvaret är utspritt på flera huvudmän vilket medför att risken för ineffektivitet är hög. Det är mycket tveksamt om gemensam struktur kan etableras i form av gemensam webb och liknande eftersom det inte finns något huvudmannaskap. Aktörerna kan bli missnöjda eftersom deras inflytande i det dagliga arbetet blir väldigt litet och eftersom organisationen blir väldigt liten om inte mer medel uppstår till utveckling. En samägd projektledare och en anställd i respektive kommun Man skulle kunna låta en kommun anställa en projektledare och sedan avsätta medel för en person i respektive kommun med en därtillhörande budget lite likt Familjen Helsingborg men med lite större gemensam tyngd. Styrkor Kommunerna kan hålla kvar lite av den egna profileringen vilket kan ses som en styrka för kommunerna. Tourism in Skåne får en tydlig motpart i utvecklings- och marknadsföringsarbetet. Svagheter Det otydliga mandatet och det faktum att det innefattar tre olika arbetsgivare gör det hela tungrott. Det är också sannolikt att den kommun som 'äger' projektledaren får en större tyngd än de andra två vilket kan ge slitningar. Det är oklart hur aktörernas insatser ska kunna hanteras i denna typ av organisation eftersom hemkommunen inte äger tjänsten som aktören köper. Eventuellt kan man fördela respektive i hemkommunen. Risken finns dock att kommungränserna i samarbetet kan upplevas som ett hinder för aktörerna och minska utvecklingskraften. Aktörerna får en väldigt låg inflytandegrad över långsiktiga prioriteringar eftersom de inte har en naturlig plats i organisationen utan den är rent kommunal. Det kan finnas förväntningar i respektive kommuns organisation att medlen ska gå till vissa saker vilket kan göra prioriteringar svåra. Den gemensamma budgeten blir troligen väldigt liten vilket gör organisationen kraftlös. Möjligheter Denna typ av organisation kan upplevas som mindre definitiv än andra strukturer för de som är ovana exempelvis av en bolagsform. En utsedd projektledare gör att det finns en tydlig kontaktperson mot Tourism in Skåne.

8 Hot Den lilla gemensamma budgeten riskerar att göra verksamheten kraftlös och svårmanövrerad. Aktörerna kan uppleva att de har svårt att synas i det dagliga arbetet och att arbetat går väldigt långsamt. Utvecklingsbolag utan att införliva mottagningsverksamheten Denna variant användes i stort av Höglandets Turism. Styrkor Ett bolag med tydligt utvecklingsuppdrag och med kommunal representation i styrelsen har gedigen förankring. Beslutsvägarna är korta och tempot kan vara relativt högt. Ett aktiebolag ger med stöd av aktiebolagslagen möjlighet till god insyn och god struktur. Tourism in Skåne får en tydlig motpart i utvecklings- och marknadsföringsarbetet. Svagheter Att enbart utvecklingsuppdraget ligger i bolaget riskerar att skapa slitningar mellan utveckling och kommunernas mottagarapparat. Det var bland annat detta som gjorde att Höglandets turism till sist avvecklades. Enbart kommunägt bolag gör att aktörernas inflytande över prioriteringar och långsiktigt arbete blir väldigt litet om de inte bjuds in. Om respektive kommun ska äga mottagningsfrågan separat förloras alla samordningsvinster och de totala gemensamma resurserna blir väldigt små. Bolaget tappar både syfte och utvecklingskraft. Möjligheter Ett tydligt utvecklingsuppdrag ger möjlighet för god fart. Hot Slitningarna mellan den dagliga verksamheten i respektive kommun och utvecklingsbolaget riskerar på sikt bolagets möjligheter att arbeta konstruktivt. Ett rent kommunägt bolag gör att aktörerna riskerar att bli missnöjda på grund av små möjligheter till inflytande. Utvecklingsbolag med totalansvar för besöksnäringen ägt av enbart en ekonomisk förening Organisationen skulle kunna utgöras av en ekonomisk förening där kommunerna och aktörerna samlas och som sedan äger ett aktiebolag tillsammans. Denna driftsform finns i är lik den som finns i Södertörnskommunernas gemensamma utvecklingsbolag. Styrkor en gemensam förening ger alla möjligheter att påverka på relativt lika villkor vilket kan skapa ett stort engagemang. Vissa aktörer, exempelvis universitet och högskolor, kan delta i arbetet genom att bli medlemmar i föreningen vilket är positivt. Att själva verksamheten drivs i form av aktiebolag gör att det finns klara riktlinjer för bolagsstyrning och transparens genom aktiebolagslagen. Aktiebolagsformen gör arbetet relativt lättrörligt. Att organisationen har totalansvar för besöksnäringen gör samordningsvinsterna stora och möjligheten att hålla en tillräckligt stor organisation för utvecklingsarbete är goda. Tourism in Skåne får en tydlig motpart i utvecklings- och marknadsföringsarbetet. Svagheter Det är tveksamt om kommunerna är beredda att föra in motsvarande summor som idag finns i besöksnäringen i denna typ av organisation eftersom de har samma mandat som de minsta aktörerna. I Södertörn har de bland annat erfarenheter av att arbetet blir ineffektivt eftersom man löpande måste säkra medel på hemmaplan. Det finns en uppenbar risk att föreningen i längden blir en svag ägare medlemsavgiften måste sättas väldigt låg för att låta alla vara med och det gör att möjligheten att bygga kapital som kan ta vid om aktiebolaget skulle behöva mer kapital är väldigt liten. Möjligheter Möjligheterna är att alla kan vara delaktiga på lika villkor och att man driver verksamheten i aktiebolagsform.

9 Hot Risken är uppenbar att den ekonomiska föreningen blir en svag ägare både strukturmässigt när alla ska komma överens och ekonomiskt eftersom medlemskapitalet är litet. Risken är också stor att arbetet stagnerar och blir ineffektivt eftersom medel troligen måste säkras löpande under arbetet. Utvecklingsbolag med totalansvar för besöksnäringen ägt enbart av kommunerna Styrkor Att själva verksamheten drivs i form av aktiebolag gör att det finns klara riktlinjer för bolagsstyrning och transparens genom aktiebolagslagen. Aktiebolagsformen gör arbetet relativt lättrörligt. Att organisationen har totalansvar för besöksnäringen gör samordningsvinsterna stora och möjligheten att hålla en tillräckligt stor organisation för utvecklingsarbete är goda. Kommunerna är troligen positiva till att föra in motsvarande summor som dagens verksamhet drivs med i denna typ av organisation eftersom de har kontroll över hur medlen används. Tourism in Skåne får en tydlig motpart i utvecklings- och marknadsföringsarbetet. Svagheter Det finns en uppenbar risk att aktörerna ser denna typ av organisation som mindre lämplig eftersom de i stort saknar mandat att påverka om de specifikt inte bjuds in självklart kan styrelseplatser upplåtas till besöksnäringens aktörer, men ägardirektiv och bolagsordning upprättas av enbart kommunerna. Delaktigheten i utvecklingsarbetet riskerar att bli låg och därmed finns också en risk för lågt förtroende i förlängningen. Möjligheter är att organisationen i form av ett av de tre kommunerna helägt bolag blir effektivt och transparent. Hot Den svaga förankringen i näringen kan leda till att avståndet mellan organisationen och aktörerna i besöksnäringen blir för stort. Då riskerar utvecklingskraften att förminskas. Utvecklingsbolag med totalansvar för besöksnäringen ägt av aktörerna organiserade i en ekonomisk förening och de tre kommunerna Siljansbygdens turism har denna organisation i full drift idag, dock med 68% ägande av den ekonomiska föreningen. Styrkor i denna organisation är att mandatet är en tydlig ägarstruktur med jämnt fördelat ägarmandat. Både kommunerna och aktörerna är delaktiga i utarbetandet av aktieägaravtal, ägardirektiv och bolagsordning. Besöksnäringens aktörer är samordnade i en ekonomisk förening som har som uppgift att engagera och koordinera besöksnäringens aktörer och kanalisera deras kraft in i bolaget. Bolagets styrelse utgörs av både kommunrepresentanter och aktörer vilket ger en god grund för förankring i respektive hemorganisation. Större aktörer kan se denna lösning som positiv eftersom föreningen har som uppgift att samordna aktörerna och föra deras talan i bolaget vilket minskar risken för långbänkar i föreningen. Att själva verksamheten drivs i form av aktiebolag gör att det finns klara riktlinjer för bolagsstyrning och transparens genom aktiebolagslagen. Aktiebolagsformen gör arbetet relativt lättrörligt. Att organisationen har totalansvar för besöksnäringen gör samordningsvinsterna stora och möjligheten att hålla en tillräckligt stor organisation för utvecklingsarbete är goda. Kommunerna är troligen positiva till att föra in motsvarande summor som dagens verksamhet drivs med i denna typ av organisation eftersom de har kontroll över hur medlen används. Tourism in Skåne får en tydlig motpart i utvecklings- och marknadsföringsarbetet.

10 Svagheter Det finns en risk att besöksnäringens aktörer tycker att möjligheten till inflytande blir mindre i denna lösning än i en ren förening. Möjligheter Möjligheterna till ett effektivt och välförankrat arbete är goda i denna typ av organisation. Det finns också goda möjligheter till en hållbar organisation eftersom ägarförhållandena och finansieringen kan göras mycket tydlig. Hot kan utgöras av att driftsavtalen för bolaget sägs upp och eller försämras. Förslag till framtida gemensam organisation för besöksnäringen i MittSkåne Studien resulterar i följande förslag till organisation för besöksnäringen i MittSkåne: Struktur för den gemensamma organisationen Eslöv, Höör och Hörbys kommuner bildar tillsammans med aktörer inom turistnäringen i de tre kommunerna ett företag med särskild vinstbegränsning, MittSkåne Turism AB svb. Kommunerna äger 25% vardera och näringen 25% via en ekonomisk förening (MittSkåne Turism ekonomiska förening). Aktörerna i besöksnäringen organiseras i en ekonomisk förening MittSkåne Turism ek. för. har som huvudsyfte att vara delägare i MittSkåne Turism AB för att aktivt påverka utvecklingen av turistnäringen. De utser två personer till styrelsen för MittSkåne Turism AB. En av dessa ledamöter ska av aktiebolagsstämma utses till ordförande för styrelsen i aktiebolaget. Valberedningen för föreningen skall också utse en person att representera föreningen vid bolagstämman för aktiebolaget MittSkåne Turism AB. Stadgarna för föreningen anger syftet med föreningen och vilken roll föreningen har gentemot aktiebolaget MittSkåne Turism AB. Medlemsavgifter i den ekonomiska föreningen sätts till ett lågt belopp, förslagsvis 350 kronor per medlem, så att alla aktörer i kommunerna har möjlighet att deltaga. Föreningen har sitt säte i Hörby kommun. Aktiebolaget MittSkåne Turism AB För aktiebolaget MittSkåne Turism AB reglerar ett aktieägaravtal de inbördes förhållandena mellan de fyra delägarna (Höörs kommun, Hörby kommun, Eslövs kommun och MittSkåne Turism ek. för.). Bolagstämman för MittSkåne Turism AB utgörs av en representant från respektive kommun och en representant från den ekonomiska föreningen. Ägardirektivet anger uppdraget för aktiebolaget, hur gränssnitten ska definieras mot Tourism in Skåne, samarbete med övriga kommuner, tematiska samarbetspartners och så vidare. Aktiebolagets styrelse utgörs av näringslivscheferna eller motsvarande i respektive kommun tillsammans med två representanter från föreningen. En av föreningsrepresentanterna skall av bolagsstämman utses till ordförande.

11 Bolagsordningen hanterar kravet på begränsad vinstutdelning. Ägardirektivet utgör riktlinjerna för bolagets verksamhet och ligger till grund för den affärsplan och budget som styrelsen lägger fram till stämman för beslut varje år. Två gånger om året genomförs ägarsamråd för att ytterligare öka insynen och skapa förutsättningar för god strategisk hantering. Bolagets VD är adjungerad till styrelsen för MittSkåne Turism ek. för. Bolaget har sitt säte i Höör. Finansiering Kommunala driftsavtal Bolagets grundfinansiering utgörs av kommunala driftsavtal på fem år. Ersättningen för driften motsvarar summan av de kostnader de tre kommunerna betalar till driften av den egna organisationen för turistnäringen ,7 miljoner kronor totalt för de tre kommunerna Höör, Hörby och Eslöv. Respektive kommun bidrar med i storleksordningen en tredjedel av totalsumman vardera. Därefter sker i samråd med kommunerna en årlig indexuppräkning av beloppet. Under år 1 (2014) betalar respektive kommun dessutom SEK utöver grundfinansiering för startkostnader som exempelvis bolagsbildning, rekrytering av personal, ny hemsida, lokal, utrusning med mera. Finansiering från aktörerna i besöksnäringen Övrig finansiering i bolaget utgörs av årliga serviceavgifter baserade på omsättning för respektive aktör. Dessutom kan aktörerna inom besöksnäringen välja att köpa till tjänster i form av exempelvis affärsutveckling, kurser och coaching. Under år 1 beräknas dessa på grund av föreningens och bolagets etablering till cirka SEK för att därefter öka till i storleksordningen SEK inom tre år.