BraFöre Metodhandbok

Transkript

1 BraFöre Metodhandbok

2 Innehållsförteckning Inledning... 4 Bakgrund till projektet BraFöre... 6 Kompetensförsörjning... 8 Projektets arbete med inventering och kompetensplanering Kompetensbehov i de deltagande företagen Samverkan och organisering av BraFöre Modell för kompetensutveckling Bilaga 1. Mallar och övningar

3 Rapport framtagen av Oxford Research, 2013 Frågor om studien hänvisas till: Emilia Johansson, Oxford Research 3

4 Inledning Oxford Research fick under hösten 2013 i uppdrag av Region Gävleborg att utforma denna metodhandbok om arbete med branschanknuten kompetensutveckling. Syftet med metodhandboken är att samla lärdomarna från Region Gävleborgs kompetensutvecklingsprojekt BraFöre. Metodhandboken består dels av lärdomar från projektet och dels av en modell för hur små och medelstora företag kan arbeta med kompetensutveckling. Modellen kan användas av företag eller som underlag för stödjande aktörer som avser att bedriva liknande regionalt kompetensutvecklingsarbete. Bakgrunden till uppdraget var Region Gävleborgs mångåriga regionala kompetensutvecklande insatser. Dessa ryms under paraplyet kompetensplattformen Kompetensforum Gävleborg. I detta arbete inkluderas även projektet Lokala kompentenscentra. Arbetet har bedrivits mot bakgrund av att Gävleborg har erfarenhet av och står inför en rad arbetsmarknads- och tillväxtrelaterade utmaningar såsom låg generell utbildningsnivå med kompetensbrist i flera branscher, ökad internationell konkurrens för regionens industrier och en könsuppdelad arbetsmarknad med få kvinnor i ledande befattning. 1 I projektet BraFöre har regionen försökt adressera dessa utmaningar utifrån företagens kompetensbehov för att öka företagens medvetenhet i kompetensfrågor. BraFöres övergripande metod har bestått i att genomföra kompetensinventeringar i företag och utifrån dessa erbjudit kompetenshöjande insatser i företagen. I detta kapitel redogör vi först för den metod vi har använt för att dra slutsatser om BraFöre. Därefter ges en disposition av rapporten för att underlätta läsningen. Metod För att ta fram metodhandboken och utveckla modellen har vi använt en process för att förstå målgruppens behov, kunskapsnivå, intressen och krav. Processen utformades enligt figuren nedan: Figur 1. Arbetsprocess Konceptfas Målgruppsanalys Innehållsanalys Utformning Struktur Pedagogisk inramning Layout och design Resultat Metodhandbok: 1 rapport 1 populärversion 1 interaktiv webbsida Det första steget i processen bestod av en konceptfas som innebar att identifiera behov och lära känna målgruppen för materialet. Därefter följde en innehållsanalys med fokus på vad som är lämpligt innehåll i metodhandboken. Genom en målgruppsanalys kartlade vi användarnas behov och hur handboken kommer att användas i praktiken. Oxford Research har genomfört datainsamling med hjälp av intervjuer, desk research och frågor som ställts till deltagande företag av projektets medarbetare. Det andra steget, utformning, handlade om att utforma metodhandboken med de tänkta användarna som utgångspunkt och anpassa innehåll, språk, form och teknik till den tänkta målgruppen. 1 Möjligheter nära dig Regionalt utvecklingsprogram Gävleborg

5 Disposition Denna metodhandbok är upplagd för att stegvis förse läsaren med de lärdomar från BraFöre som legat till grund för modellen. Modellen presenteras därför sist, i kapitel 7. För att särskilt lyfta fram lärdomarna kompletteras texten i varje kapitel med rutor som sammanfattar de lärdomar från kapitlet som varit viktigast i metodutvecklingen. Rapporten är disponerad i följande ordning: Kapitel 2 ger en bakgrund till projektet BraFöre Kapitel 3 ger en bakgrund till varför regioner kan behöva arbeta med kompetensförsörjning och varför det är viktigt för Region Gävleborg. I kapitlet jämförs också BraFöres angreppssätt på kompetensutveckling med andra liknande satsningar. I kapitel 4 presenteras de deltagande företagen, deras behov av kompetensförsörjning och de utbildningsföretag som bidragit till projektet. I kapitel 5 presenteras projektets arbete med inventering och planering av kompetensutveckling. Kapitel 6 ger en beskrivning av organisering och samverkan inom projektet. 5

6 Bakgrund till projektet BraFöre BraFöre står för Branschanknuten och företagsnära kompetensförsörjning i Gävleborgs län. Projektet har drivits med finansiering från Europeiska Socialfonden (ESF) mellan 2011 och BraFöre gick ut på att utveckla företag i regionen hjälp med kompetensinventering och kompetensplanering. I detta kapitel beskrivs först projektets syften och målsättningar. Därefter presenteras projektets organisationsstruktur och sist ges en redogörelse för projektets måluppfyllelse. Syften och målsättningar Projektet syftade till att bygga upp ett regionalt och långsiktigt hållbart arbete kring kompetensplanering i små och medelstora företag i Gävleborg. Projektet inriktades mot små och medelstora företag men lade stor tonvikt på att bidra med kompetensutveckling på alla nivåer. För individer och företag var projektets syfte att använda kompetensplanering för att koppla medarbetarnas kompetensutveckling till företagets verksamhetsutveckling. Det skulle bidra till att göra arbetsplatsen till en miljö för lärande. På samhällsnivå syftade projektet till att etablera en samverkansstruktur för att koordinera och genomföra kompetensplanering och till att bygga upp ett regionalt kompetensnätverk av aktörer med direkt kontakt med företagen. Projektets syften skulle uppnås genom att uppfylla sex konkreta mål. I korthet var dessa: Att etablera en samverkansstruktur för kompetensplanering och kompetensutveckling. Att bygga upp ett företagsnära kompetensnätverk. Att genomföra kompetensutveckling för 3200 personer. Att sammanlagt 100 företag ska omfattas av insatser för kompetensplanering. BraFöre genomfördes i tre faser. Den första fasen var en konceptfas. Då sattes projektorganisationen upp och inventerings- och utbildningsanordnare upphandlades. Företag söktes upp och engagerades i projektet och fick kompetensinventeringar genomförda. Efter den inledande konceptfasen följde en genomförandefas där företagen fick stöd att planera och prioritera sina kompetensbehov för att sedan få ta del av en eller flera kompetensutvecklingsinsatser i form av utbildningar. I projektets sista fas samlades lärdomar in och sammanställdes, däribland den här metodhandboken. Projektets resultat förankrades och fördes vidare till mottagare på företag och hos offentliga aktörer och till fortsatta insatser för kompetensförsörjning i regionen. Organisationsstruktur För att genomföra projektet byggdes en projektstruktur upp där Region Gävleborg stod som projektägare. Projektet administrerades av en central projektledare och en projektekonom på Region Gävleborg. De hade det övergripande ansvaret för planering, samordning och uppföljning av projektaktiviteterna. Projektets genomförandeorganisation var uppdelad på fyra lokala noder med olika geografiska ansvarsområden: Norra Gävleborg: Ljusdal, Nordanstig och Hudiksvall Mellersta Gävleborg: Ovanåker, Bollnäs och Söderhamn Sydöstra Gävleborg: Gävle och Älvkarleby Sydvästra Gävleborg: Hofors, Ockelbo och Sandviken 6

7 Delprojektledarna för noderna (nodledarna), ansvarade för kontakterna med de deltagande företagen och var baserade i kommunerna Gävle, Sandviken, Hudiksvall och Bollnäs. Själva kompetensplaneringsinsatserna med tillhörande utbildningar genomfördes av upphandlade utbildningsföretag. BraFöre styrdes av en styrgrupp av representanter från varje lokal projektnod, från Länsstyrelsen, Arbetsförmedlingen, Mellansvenska Handelskammaren samt från Region Gävleborg. Förutom dessa aktörer har projektet haft kontakt med bland andra lärcentra, högskolan, yrkeshögskola Hälsingland, fackförbund och kommunernas näringslivsenheter. Projektet skulle arbeta företagsnära. Det innebar att ha täta och kontinuerliga, direkta kontakter med företagen. Detta kunde uppnås genom den lokala ansvarsfördelningen med delprojektledaren och genom att anlita utbildningsföretag för att genomföra kompetensplanering och utbildning med företagen. Projektets måluppfyllelse Flera av de mätbara mål som satts upp för BraFöre har uppfyllts. Totalt har 3607 anställda på 142 företag berörts av projektet. Även om projektet inte är slut i skrivandets stund räknar projektets medarbetare med att, vid projektets slut, ha engagerat tillräckligt många företag och individer i kompetensutvecklande insatser för att målen ska nås. Det mål som varit svårast att nå var fördelningen mellan kvinnor och män. I en initial bedömning räknade man med att andelen deltagande kvinnor i projektet skulle vara 30 procent. Utfallet blev att 23 procent av de berörda individerna var kvinnor och 77 procent var män. Projektet har tagit fram en samverkansstruktur för kompetensplanering och kompetensutveckling som bygger på noder. Modellen med noder har bedömts fungera mycket väl och varit framgångsrikt i arbetet med att bygga företagsnära kompetensnätverk. Dessutom har man inom projektet utvecklat en modell för att ta fram kompetensplaner. Modellen kommer kunna användas som stöd för regionala och lokala aktörer i deras arbete. Modellen kommer också kunna användas av enskilda företag som vill arbeta med kompetensutveckling. Huruvida projektets syften kommer att realiseras är däremot svårare att bedöma. Syftena är inställda på långsiktighet och strukturomvandling. Det krävs därför att en viss tid går efter projektets slut innan uppfyllelsen kan bedömas. Däremot kan det konstateras att en stor andel av de deltagande företagen har efterfrågat och satt värde på utbildningar, särskilt när det gäller mjuka faktorer såsom organisationsutveckling, och Lean. Företag som intervjuats om projektet är dessutom positivt inställda till inventeringarna och planeringarna. De uppger att de ser nyttan med kompetensutveckling både på kortare och längre sikt. Om projektet lyckats skapa hållbara strukturer för samverkan av kompetensutveckling på samhällsnivå är också svårt att bedöma. För att se om en struktur är hållbar och långsiktig krävs ett längre tidsperspektiv. Samarbetet med externa aktörer, som högskolor och vissa företag, har dock fungerat väl. Samarbetet med kommunernas näringslivsenheter har inte fungerat lika bra. Nodsystemet har varit uppskattat som samverkansstruktur inom projektet. Däremot finns ingen konkret plan för fortsatt arbete enligt samma struktur. Många av de kontakter som knutits genom projektet bedöms dock kunna bidra till fortsatt regionalt samverkansarbete, om än i annan form. 7

8 Kompetensförsörjning Kompetens handlar ofta om utbildning av olika längd och utbildningsnivåer är en central fråga när det gäller kompetens, inte minst i Gävleborg. Det är viktigt att komma ihåg att det finns andra viktiga perspektiv på kompetens. Utbildning i sig är inte tillräckligt. Dels behövs rätt utbildningar för de behov som finns. Dels leder formell utbildning inte till alla de former av kompetens som är nödvändiga. En möjlig teoretisk modell över olika kompetenser är att dela upp begreppet i tre delar: teoretisk kompetens, vilket man får genom att utbilda sig; praktisk kompetens, kompetens som man får genom att öva och göra; och omdömeskompetens, kompetens för att avgöra vad som är passande, vilket man får genom att reflektera och värdera. 2 Det är viktigt att ha i åtanke vilka sorters kompetens som är i fokus när kompetensförsörjning diskuteras. De viktigaste lärdomarna från följande kapitel är: Gävleborg står inför liknande kompetensutmaningar som flera andra regioner. Regionen särskiljer sig med en generellt lägre utbildningsnivå än riket som helhet men med ett mindre matchningsproblem än andra regioner. Gävleborg präglas av ett näringsliv som står inför stark internationell konkurrens. Företag kan säkerställa nödvändig kompetens genom att omorganisera, rekrytera ny personal eller kompetensutveckla befintlig personal. SMEs har inte alltid möjlighet att omorganisera eller nyrekrytera för att säkerställa kompetenser. SMEs har små resurser i form av tid och ekonomiska medel att avvara till kompetensutveckling. BraFöres fokus på kompetensutveckling genom företagsspecifik kompetensinventering och kompetensplanering till en välavgränsad målgrupp av företag i vissa branscher är unik. Kompetensförsörjning för samhälls- och företagsutveckling Kompetensförsörjning handlar om att fylla företagens behov av arbetskraft, speciellt av kvalificerad arbetskraft. Företagens kompetensbehov kan fyllas genom nyrekrytering av personer med en passande kompetensprofil. Det är också möjligt att säkra kompetensförsörjningen internt. På grund av skalfördelar har större företag speciellt goda förutsättningar för interna insatser, till exempel genom omorganisering och omplacering, eller genom kompetensutvecklingsinsatser. En strategisk kompetensförsörjning är dock minst lika viktig för små och medelstora företag. Små och medelstora företag har inte stora personalresurser att omplacera eller omorganisera. Därmed kan olika kompetensutvecklingsinsatser tänkas vara extra centrala verktyg för strategisk kompetensförsörjning i mindre företag. Kompetensutveckling är ett samlingsnamn för insatser som stärker de anställdas kompetens. Kompetensutvecklingsinsatser spelar en viktig roll både för individen och företaget, och i förlängningen för hela regionen. Företaget tjänar på att fylla sitt kompetensbehov och individens ställning på arbetsmarkanden stärks. 2 Karlson & Fergin (2013). Vad är kompetens? Ratio. 8

9 Ett strategiskt arbete med kompetensförsörjning blir allt viktigare på alla nivåer. Samhällsutvecklingen aktualiserar frågan om kompetensförsörjning på flera sätt. Europa, och i ett längre perspektiv hela världen, står inför problem med en åldrande befolkning. Den svenska befolkningen förväntas öka med nästan en miljon människor till år Två tredjedelar av denna ökning sker dock inom gruppen ålderspensionärer och hela ökningen av den förvärvsarbetande befolkningen består av utlandsfödda personer. Den ökade försörjningsbördan för den arbetande befolkningen innebär att det blir allt viktigare att utnyttja den förvärvsarbetande befolkningens kompetens optimalt. 3 Sverige står också inför en ökad global konkurrens. Allt fler länder ansluter sig till den globala ekonomin och höglöneländer som Sverige behöver konkurrera med ökad produktivitet och kunskap. Sverige har under de senaste 20 åren lyckats öka sin konkurrenskraft. 4 Inom kompetensförsörjning har landet en stark position i och med en hög utbildningsnivå. Näringslivet lyfter dock en fortsatt och mer välfungerande kompetensförsörjning som avgörande för framtida tillväxt. 5,6 När det gäller kompetensförsörjningsproblematiken i Sverige är det inte främst den svenska arbetskraftens samlade kompetens som brister. Problemen med kompetensförsörjning i Sverige beror bland annat på problem med matchning och med att utnyttja utlandsföddas kompetens. Matchningsproblem handlar om hur effektivt utbud och efterfrågan möts på arbetsmarknaden. 7 I de flesta delar av landet är matchningsproblematiken dominerande, snarare än problem med tillgången på högutbildad arbetskraft. Undantaget är vissa regioner dominerade av tillverkningsindustri vilka inte attraherar personer med längre eftergymnasial utbildning. 8 Att utlandsföddas kompetenser inte tas till vara är ett omfattande problem i Sverige. Av länderna i OECD har Sverige störst skillnad i sysselsättningsgrad mellan människor födda inom landet och utlandsfödda. Det kan till viss del bero på invandringen till Sverige till stor del består av flyktinginvandring. Något som dock inte kan förklara hela skillnaden i sysselsättningsgrad och vilket heller inte minskar behovet av insatser på området. 9 En välfungerande kompetensförsörjning är avgörande för företagen och därför också för den regionala utvecklingen. Brist på arbetskraft är ett av de främsta hindren för tillväxt för små och medelstora företag, speciellt för medelstora företag. 10 En studie som genomförts inom forskningsinstitutet Ratios projekt Kompetens för tillväxt konstaterade att många företag var missnöjda med en betydande andel av sina rekryteringar. Företagen i undersökningen, vilka var medelstora och större företag, menade också att de sökande ofta saknade formella kompetenser som efterfrågats. Samtidigt instämde färre i att de kunde erbjuda kompetensutveckling för kandidater som inte levde upp till kravprofilen. 11 Det är inte otroligt att mindre företag har ännu större problem att genom rekrytering hitta personer med rätt kompetensprofil vilket ytterligare aktualiserar frågan om kompetensutveckling. Nutek genomförde år 2000 en studie av 1000 företag som i olika hög grad satsade på kompetensutveckling. Studien fann att 3 SCB (2012). Trender och prognoser Befolkningen, utbildningen, arbetsmarknaden, med sikte på år Korrigerad version november SCB-Tryck, Örebro. 4 Näringsdepartementet (2011). Sveriges företagande och konkurrenskraft Internationell benchmarking. Ds 2011:17. Elanders Sverige, Stockholm. 5 Tillväxtanalys (2012). Regional attraktivitet tillväxtmotor i en global verklighet. Berndtssons Tryckeri, Östersund. s Arena för tillväxt (2012). Näringslivets kompetensförsörjning dags att agera! 7 Karlson och Skånberg (2012). Matchning på den svenska arbetsmarknaden. Underlagsrapport nr 9 till Framtidskommissionen. Elanders Sverige, Stockholm. 8 Eklund, Karlsson & Petterson (2013). Kompetensförsörjning för ett konkurrenskraftigt näringsliv. JIBS Research Report Series No Näringsdepartementet (2011). Näringsdepartementet (2011). Sveriges företagande och konkurrenskraft Internationell benchmarking. Ds 2011:17. Elanders Sverige, Stockholm. 10 Tillväxtverket (2011). Tillväxtmöjligheter och tillväxthinder för svenska små och medelstora företag. Företagens villkor och verklighet DanagårdLitho, Stockholm. 11 Ratio (2013). Rekrytering i svenska företag Rätt kompetens, verktyg, tid, stöd och strategier för att finna kompetensen? 9

10 organiserad kompetensutveckling hade den enskilt största effekten på både produktivitetsnivå och lönsamhet. 12 Det ger stöd åt att långsiktig kompetensplanering är en viktig del i en strategisk verksamhetsutveckling. Kompetensförsörjning i Gävleborg Utöver att kompetensförsörjningen är en avgörande förutsättning för den regionala utvecklingen har regionen ett formellt ansvar för frågan. Regeringen gav under 2010 i uppdrag åt regionala samverkansorgan som Region Gävleborg att etablera kompetensplattformar för samverkan inom kompetensförsörjning och utbildningsplanering på kort och lång sikt. 13 I Gävleborgs regionala utvecklingsstrategi Nya möjligheter har regionen tagit fasta på det bredare ansvaret för kompetensförsörjning genom kompetensutveckling och andra insatser i och med målsättningen Stärkta individer. Målsättningen är en av tre övergripande målsättningar och innebär ett fokus på större och bredare kompetens hos befolkningen. 14 Svårigheterna med kompetensförsörjningen drivs i Gävleborg av samma utveckling som i resten av landet medan de viktigaste problemen skiljer sig åt. Gävleborg är precis som resten av landet utsatt för den ökade internationella konkurrensen. Detta gäller dessutom speciellt för Gävleborg som domineras av exportberoende basindustri som stål-, massa- och pappersindustri. 15,16 Gävleborg tampas också med en åldrande befolkning och genomgår för närvarande en generationsväxling, även om effekterna av 40- talisternas pensionsavgångar verkar börja mattas av. Befolkningsmässigt har Gävleborg dessutom haft problem med en minskande befolkning, även om flyttnettot har varit positivt två av de senaste tre åren. Det är dock Gävle kommun som ensam står för hela länets befolkningsökning. 17 När det gäller problem är Gävleborg inte en genomsnittlig region. Gävleborg är en av de regioner där bristen på högutbildade mer akut än matchningsproblemet, till skillnad från större delen av landet. Enligt SCB hade 31 % av befolkningen i Gävleborg eftergymnasial utbildning år 2012, att jämföra med rikssnittet på 41 %. 18 Bristen på utbildad arbetskraft gäller både akademiker- och hantverksyrken. 19 Den låga utbildningsgraden hänger ihop med att utbildning traditionellt har värderats lågt i regionen. Detta kan i sin tur knytas till att arbetslivet har dominerats av basindustri och offentlig sektor, vilka historiskt har haft låga utbildningskrav. 20 Den låga utbildningsgraden är en av två länsspecifika frågor som Arbetsförmedlingen pekar ut för Gävleborg. Den andra är den låga sysselsättningsgraden bland utlandsfödda. Endast 43 procent av de utlandsfödda förvärvsarbetar, näst lägst i hela landet. 21 Arbetsmarknaden i Gävleborg är också utpräglat könsuppdelad vilket ytterligare aktualiserar behovet av att ta krafttag i arbetet med likabehandling och 12 Nutek (2000). Företag i förändring: Lärandestrategier för ökad konkurrenskraft. 13 Regeringskansliet (2010). Arbetskraftsutbud och kompetensförsörjning. Promemoria Region Gävleborg (2013). Nya möjligheter. Regional utvecklingsstrategi för Gävleborg Backman Info, Gävle. 15 Region Gävleborg (2013). Nya möjligheter. Regional utvecklingsstrategi för Gävleborg Backman Info, Gävle. 16 Arbetsförmedlingen (2013). Tuffa utmaningar för länets företagare. Arbetsmarknadsutsikterna i Gävleborgs län Pressmeddelande, 11 juni Arbetsförmedlingen (2013). Arbetsmarknadsutsikterna våren Gävleborgs län. Prognos för arbetsmarknaden SCB (2013). Befolkningens utbildning Statistiska meddelanden. UF 37 SM Arbetsförmedlingen (2013). Arbetsmarknadsutsikterna våren Gävleborgs län. Prognos för arbetsmarknaden Region Gävleborg (2013). Nya möjligheter. Regional utvecklingsstrategi för Gävleborg Backman Info, Gävle. 21 Arbetsförmedlingen (2013). Arbetsmarknadsutsikterna våren Gävleborgs län. Prognos för arbetsmarknaden

11 mot diskriminering. Män dominerar i industrin medan kvinnor dominerar i offentlig sektor med stor andel deltidstjänster. Andelen kvinnor i ledningspositioner är lägre i Gävleborgs näringsliv än i landet som helhet. Regionens traditionella genusmönster i kombination med den låga värderingen av utbildning innebär dessutom att de kvinnor som utbildar sig inte får lön motsvarande sin kompetens. 22 BraFöre jämfört med andra modeller för kompetensutveckling Som svar på olika typer av kompetensförsörjningsproblematik har olika regionala och lokala initiativ växt fram i Sverige. I likhet med BraFöre drivs ett flertal av dem med hjälp av medel från Europeiska Socialfonden (ESF). Däremot har Oxford Research varken genom egen desk research eller under intervjuer med aktörer inom projektet kunnat identifiera en likadan satsning. Däremot finns flera tidigare satsningar, såväl i Gävleborg som i andra regioner och länder som har gemensamma nämnare med BraFöre. Några av dem beskrivs nedan. Regionala initiativ för kompetensförsörjning i Gävleborg Region Gävleborg har redan sedan tidigare arbetat med problematik kring kompetensutveckling, arbetskraftsutbud och arbetslöshet bland annat i projektet Kompetensutveckling varseldrabbade i Gävleborg som pågick mellan 2009 och Projektet kallades Varselprojektet och kartlade kompetensbehov och genomförde kompetensutvecklingsinsatser för anställda i företag som hade varslat om uppsägning. Projektet identifierade ett stort behov och intresse av att arbeta med kompetensutveckling både från företag och från anställda. Lärdomarna från varselprojektet, bland annat om vikten av ett företagsnära arbetssätt, har legat till grund för utformningen av BraFöre. Samtidigt finns det en betydande skillnad mellan Varselprojektet och BraFöre, då det förstnämnda riktade in sig mot att stärka varseldrabbade och det senare riktar sig till anställda vid företag som i dagsläget inte står inför hot om varsel. I en jämförelse mellan projekten konstaterades att det fanns en stark närvaro av så kallade mjuka värden i form av exempelvis utbildningsinsatser som medarbetarutveckling och ledarskap i dem båda. I Varselprojektet efterfrågades fler yrkesinriktade och mer praktiska utbildningar än i BraFöre. 23 Sedan regeringsuppdraget definierades har även andra system kommit på plats i regionen. Kompetensforum Gävleborg är den samordnande funktionen för arbetet med kompetensförsörjning. Kompetensforum fungerar som ett paraply för projektet BraFöre och för Lokala Kompetenscentra. Syftet med projektet är att etablera lokala centra för att förbättra den lokala närvaron och kopplingen till arbetslivet i det regionala arbetet med kompetensförsörjning. Lokala Kompetenscentra samlar arbetsförmedling, näringslivsbolag, arbetsgivare, gymnasieskola och lärcentrum och kopplar samman dessa med de regionala aktörerna i Kompetensforum. I Sverige och resten av Europa har en rad projekt initierats för att förbättra kompetensförsörjningen i olika regioner och branscher. Däremot finns inget annat projekt som på samma sätt som BraFöre arbetat regionalt för att kompetensutveckla såväl medarbetare som företag utifrån deras egna behov. Initiativ för kompetensförsörjning i andra regioner Ett projekt som liknar BraFöre är Nessie (Network for Soft Skills Innovation for Employment), som arbetar med att utveckla utbildningar och material för mjuka kompetenser. Sverige är ett av de länder som 22 Hjertson (2010). Myten om kvinnorna som flyr & sanningen om männen som styr. 23 Värdeskaparna: Sammanställning av resultat i BraFöre-projektet - Med jämförelse med Varselprojektet 11

12 deltar i detta projekt via Sandvikens och Bollnäs kommuner. Nessie är ett av de projekt som liknar BraFöre mest, eftersom det erbjuder kompetensutvecklande insatser för företag och medarbetare. Projektet är dock inriktat mot mjuka kompetenser, vilket gör att projektets fokus skiljer sig från BraFöres. I Sverige har det initierats flera lokala och regionala projekt under de senaste åren som har beröringspunkter med BraFöre. Flera av dem har startats mot bakgrund av att regionen projektet verkat i har tampats med liknande svårigheter som Gävleborg. Nedan presenteras fem svenska projekt som anknyter till ett eller flera av de problem som Gävleborg identifierat. Projekten är relevanta för en jämförelse eftersom de berör många faktorer som är viktiga för Gävleborg, men skiljer sig från BraFöre på ett eller flera sätt. I alla projekt ingår någon form av kompetensinventering och genomförande av utbildningar, och dessutom finns i alla projekt ett tydligt samverkansmål. Det går dock att urskilja skillnader mellan dessa projekt och BraFöre. Dessa skillnader är tydligast när det gäller val av målgrupp, genomförande av inventeringar, och planering av utbildningar. Dessutom finns skillnader i motivering och syfte för projektet. Företagsakademin 2.0 i Malmö ( ): Projektet genomfördes i samverkan mellan Malmö stads Näringslivsenhet och Malmö Företagsgrupper. Det övergripande syftet med projektet var att skapa ökade möjligheter för utveckling och tillväxt för småföretag i Malmö. Utbildningar inom främst mjuka kompetenser erbjöds deltagande företag med motiveringen att mindre företag ofta saknar ekonomiska resurser för kompetensutveckling av medarbetarna. 24 Kompetensförsörjning för framtiden i Arvidsjaur ( ): Projektet rörde kompetensutveckling av testbranschen, som spelar en viktig roll i regionen. Målet var att öka företagens och att de enskilda individernas konkurrenskraft. Utbildningar var specialanpassade för branschen och hölls inom ett flertal områden. 25 Kompetensbron i åtta svenska kommuner ( ): I projektet Kompetensbron deltog åtta svenska kommuner. Projektets fokusområde var att lösa generationsväxlingsproblematik som uppstod när en stor andel av anställda förväntades gå i pension. Projektet har arbetet för att inventera och utveckla kompetensen hos kommunernas medarbetare. 26 Kompetensutveckling inom vård och omsorg (KIVO) i Västmanland ( ): Projektet drevs i Västmanlands län i samverkan med flera olika parter. Projektägare var Västmanlands Kommuner och Landsting, VKL. Projektet hade 300 deltagare från 15 arbetsplatser i Västmanlands län. En processledare utsågs till varje arbetsplats som ansvarade för att de kunskaper deltagarna fått i och med utbildningarna skulle leva vidare. I genomsnitt deltog varje deltagare i 30 timmar utbildning. 27 Gränsöverskridande satsningar inom aluminiumbranschen i Jönköpings län ( ): Projektet har omfattat ca 650 anställda vid sex företag inom gjuteriindustrin i Småland. Omkring 200 utbildningar med 2000 utbildningsplatser har genomförts. Huvudsyftet med projektet var att bidra till att enskilda anställda utvecklades i sina arbetsuppgifter, samt att bidra till 24 Företagsakademin 2.0, 2010, Slutrapport Svenska ESF-rådet 25 Kompetensförsörjning för framtiden, 2011, Slutrapport Svenska ESF-rådet 26 Sävås Nicolaisen, Charlotte; Burman, Markus, Utvärdering av ESF-projektet Kompetensbon 27 KIVO Kompetensutveckling inom vård och omsorg, 2010, Slutrapport Svenska ESF-rådet. 12

13 verksamhetsutveckling. Utbildningar har hållits inom områden som är specifika för aluminiumbranschen, men också inom mjuka kompetensområden, till exempel ledarskap. 28 Skillnader mellan BraFöre och andra initiativ för kompetensförsörjning Det som särskiljer BraFöre från andra regionala satsningar på kompetensutveckling är i huvudsak tre faktorer. Först och främst är valet av målgrupp brett men avgränsat till de branscher som är störst i regionen, i jämförelse med andra projekt som huvudsakligen riktar sig till ett färre antal branscher eller inte har några avgränsningar alls. För det andra har Region Gävleborg lagt mycket tid och energi på att genomföra kompetensinventeringar på företagen, där alla medarbetares kompetensbehov kartlagts. För det tredje är det dessa inventeringar som utgjort grunden för vilka utbildningar som erbjudits. I BraFöres alla utbildningar har varit specialanpassade efter företagens och medarbetarnas behov. Val av målgrupp I BraFöre har valet av målgrupp i första hand utgått från vilka industrier och näringar som finns i regionen. Därefter har fokus lagts på små och medelstora företag (SMEs). Kompetensförsörjning för framtiden rörde kompetensutveckling i en bransch som är specifik och viktig för regionen. Detsamma gäller satsningarna på aluminiumbranschen. KIVO rörde vård och omsorg som inte är specifik för regionen, utan tvärtom är en bransch som är utbredd inom alla regioner i Sverige. Det är också en bransch där främst kvinnor arbetar, vilket gör att det skiljer sig från övriga projekt. Valet av målgrupp har påverkat projekten på olika sätt, då de projekt som fokuserats på mansdominerade branscher, inklusive BraFöre, haft svårt att nå mål om fördelning mellan kvinnor och män. Inget av projekten har direkt adresserat snedvridningen av antalet kvinnor och män i branscherna. Företagsakademin 2.0 har inte i förväg valt att satsa på en speciell bransch, utan har istället valt att fokusera enbart på små och medelstora företag (SMEs) i en viss region. Lärdomarna från BraFöre indikerar att det inte är nödvändigt, eller ens önskvärt, att avgränsa målgruppen till färre branscher. Skillnaderna mellan de deltagande företagen i BraFöres behov av kompetensutveckling har visat sig snarare bero på faktorer som storlek, mognadsgrad och huruvida de karaktäriseras av att vara underleverantörer till större företag eller inte. Resultaten av intervjuerna visar att fortsatta insatser för kompetensutveckling i Gävleborg skulle kunna breddas till fler branscher. Kompetensinventering I BraFöre har arbetet med inventeringarna varit en av de mer tongivande delarna hos projektet. De fem ovan nämnda projekten har också arbetat aktivt med att inventera kompetenser, men med metoder som skiljer sig både från BraFöre och från varandra. Mest noterbart är att de fem projekten inte alls i samma utsträckning fokuserat på inventeringen. I KIVO valdes alla deltagare i projektet ut på förhand. Varje verksamhet var sedan ansvarig för att genomföra sin egen kompetensanalys och ta fram en utvecklingsplan för hela arbetslag. I Företagsakademin 2.0 genomfördes en övergripande kompetensanalys som en del av förarbetet inför projektet. Kompetensanalysen genomfördes med de företag som var medlemmar i någon av Malmös företagsgrupper och som visat intresse för projektet. Deltagarna erbjöds därefter både allmänna utbildningar och utbildningar som var anpassade till företagen. 28 Håkansson, Marie, Utvärdering av projekt Gränsöverskridande satsningar inom aluminiumbranschen Slutrapport 13

14 Två av företagen i projektet med inriktning mot aluminiumbranschen deltog i en ESF-finansierad förstudie där kompetensbehoven kartlades. De andra fyra företagen genomförde behovsanalyser med egna medel. Även i Arvidsjaur genomfördes en ESF-finansierad förstudie som innebar att branschen själv identifierade vilka kompetenser som var viktigast att utveckla. I Kompetensbron inventerade medarbetare och chefer sina egna kompetenser. Projektet tog sin utgångspunkt i en inventering av vilken kompetensförlust som uppstår i och med att 40-talisterna går i pension. För BraFöres del har inventeringarna bidragit till att framställa underlag och fatta beslut om vilka utbildningar som skulle genomföras. Det har medfört att projektet har kunnat anpassa utbildningarna och skapat ett djup som inte varit möjligt i övriga projekt. I jämförelse med övriga projekt har BraFöre dessutom en djup förankring i noderna, vilket gjort det möjligt att föra lärdomarna vidare till en regional nivå. Kompetensplanering och utbildning Mot bakgrund av att BraFöre i högre grad än övriga projekt har arbetat med kompetensinventering av reella behov på företag kan det antas att en bättre grund för kompetensplanering har lagts. I jämförelse med det tidigare Varselprojektet har BraFöre resulterat i en högre grad av utbildningar i mjuka värderingar. Detsamma gäller i jämförelse med övriga projekt. Mjuka värderingar har även tagits upp ibland andra Företagsakademien 2.0, men då utan att föregås av en inventering för specifika företag. KIVO är det projekt som mest liknar BraFöre när det gäller planering av utbildningar. Kurser och utbildningar var en del av KIVO, men projektets centrala del var den kontinuerliga arbetsplatsutvecklingen. Till skillnad från Bra Före var dock KIVO uttryckligen inriktat på att kompetensutveckla hela arbetslag. Utbildningarna i KIVO hade också som mål att leda fram till en mer hälsosam arbetsplats med färre sjukskrivningar. Där togs förslag på utbildningar fram i workshops med personal och ledning. Denna bruttolista på förslag lades sedan fram för projektledningen som beslutade som vilka utbildningar som skulle hållas. Projekten i Jönköping och Arvidsjaur har både två förmedlat utbildningar i främst yrkesspecifika kunskaper, som också kombinerats med mjuka kompetenser. I Kompetensbron har utbildningarna känntecknats av att de rört generationsväxlingsproblematiken på ett mycket konkret sätt. Utbildningarna har berört specifika strategier för hur kommunerna ska hantera pensionsavgångarna ur kompetenssynpunkt. Företagsakademin 2.0. har framförallt fokuserat på utbildningar inom mjuka kompetenser. Man har också erbjudit utbildningar som varit mer skräddarsydda för enskilda företags behov. Det avviker också från BraFöre eftersom det precis som i projektet i Arvidsjaur på förhand fanns en viss mängd utbildningar som erbjöds. De deltagande företagen hade därefter möjlighet att välja mellan dessa. 14

15 Projektets arbete med inventering och kompetensplanering För att genomföra sina kompetensinventeringar och utarbeta kompetensplaner har BraFöre anlitat flera olika inventeringsföretag. Det har resulterat i att lika många modeller kompetensinventering har använts som det finns inventeringsföretag. I detta kapitel beskriver vi hur detta arbete med kompetensinventering och kompetensplanering gått till. De viktigaste lärdomarna från detta kapitel är: Kompetensinventering måste vara framåtblickande och bör ha långsiktig fokus på 3-5 år. Kompetensinventering och planering fungerar bäst om den sker i samråd mellan ledning och medarbetare. För att kunna genomföra kompetensutvecklingsinsatser måste SMEs med små resurser: o Våga prioritera vilka insatser som ska genomföras och vid vilken tidpunkt. o Våga låta kompetensinventering, planering och genomförande av utbildning ta tid. o Våga anlita externa konsulter om kompetensinventering, planering eller utbildning tar tid eller om kompetens som inte finns på företaget behövs. För att kunna stödja SMEs med små resurser måste regionala aktörer: o Fokusera på företagens reella och självupplevda behov. o Våga ställa (rimliga) krav på företagen men inte tala om för dem vad de behöver eller vad som passar dem. o Låta företagen ta tid på sig att genomföra kompetensinventering och planering, men påminna dem och stödja dem i arbetet. o Bemanna den stödjande verksamheten med personal som har erfarenhet av näringslivsfrågor och företagande. Lärdomar från BraFöres kompetensinventering och kompetensplanering En av de viktigaste komponenterna av BraFöre var arbetet med kompetensinventering och kompetensplanering. Utifrån det arbete som projektet bedrivit går det att dra ett antal slutsatser, både om framgångsfaktorer och om fallgropar. Följeforskaren för projektet har dels konstaterat att alltför många kompetensinventeringsaktörer har hållit för låg kvalitet och använt projektet för att sälja in egna utbildningar. Den låga kvaliteten i inventeringarna gjorde att det tog lång tid innan projektet fick inventeringarna godkända av ESF. Dels konstaterade följeforskaren att projektet i alltför låg grad tagit hänsyn till matchningsproblematiken i regionen, vilket också i låg grad tagits upp i inventeringarna. Att små och medelstora företag har små resurser, både ekonomiskt och tidsmässigt, har lyfts fram som en anledning att särskilt fokusera på dessa företag. Även utan konsultstöd har de haft svårt att lyfta blicken. Mot denna bakgrund har flera av medarbetarna i projektet argumenterat för att det varit viktigt att fokusera på det som företagen upplevt vara relevant och att hjälpa företagen att prioritera mellan olika insatser. Det kan ha lett till en låg fokus på regionala behov men har samtidigt gett lärdomar om vikten av att arbetet med kompetensplanering måste få ta tid. Det har varit bättre att låta inventeringen ta tid än att försöka få företagen att delta i snabba inventeringar. 15

16 Flera av medarbetarna beskrev också att en av projektets styrkor varit att det både funnits medarbetare som är väl insatta i kommunal verksamhet och sådana som har insikt i hur det fungerar att vara företagare. Till exempel måste företagen ta hänsyn till att kompetensutvecklingsinsatser medför inkomstbortfall i form av produktionsstopp, och inte bara kostnader för enskilda utbildningar. När alla företag i projektet hade möjlighet att få extern hjälp visade det sig också att de mest komplicerade inventeringarna var de som hållit högst kvalitet. Intervjuerna har visat att särskilt två faktorer varit viktiga för att nå goda kompetensinventeringar: Långsiktigt framåtblickande fokus på företagen Öppenhet och positiv inställning till kompetensutveckling Trots att de mest komplicerade processerna gett mest resultat tvivlade flera av medarbetarna i projektet på att företagen skulle klara av att genomföra en liknande inventering utan stöd från konsulter. Slutsatsen som drogs i intervjuerna var främst att en modell för kompetensinventering måste vara enkel, samtidigt som den inte får banalisera inventeringarna utan uppmana till hög kvalitet. En framgångsfaktor i inventeringarna visade sig vara att hålla en dialog på företaget och att involvera medarbetarna. Nedan beskrivs de modeller för kompetensinventering och kompetensplanering som använts i projektet. Kompetensinventering Trots att inventeringarna sett olika ut beroende på leverantör av tjänsten kan en övergripande modell av gemensamma nämnare i inventeringsmodellerna urskiljas. Det mest grundläggande är att inventeringarna har följt projektets riktlinjer om att utgå ifrån företagens mål och vision på 3-5 års sikt och om att bli integrerad i företagets verksamhetsutveckling. Den generella struktur som använts inom projektet illustreras i Figur 2 Som framgår av figuren nedan har majoriteten av inventeringarna inletts med någon form av nulägesanalys och definition av mål och vision. Utifrån det har en inventering skett som genererat olika typer av resultat i form av en kompetensplan. 16

17 Figur 2. Övergripande struktur för kompetensinventering inom BraFöre Nulägesanalys Mål och vision Inventering Kompetensplan Vad är företagets affärsidé? Vilka är företagets kunder? Vad påverkar företagets utvecklling idag? Vad är företagets vision och mål? Vilka kompetenser behövs i framtiden inom företaget för att nå mål och uppfylla visionen? Vilken kompetens finns inom företaget idag? Vilken kompetens saknas? Identifiering av kompetensgap hos anställda och ledning Analys av hur kompetensgap kan lösas Skillnad mellan befintlig kompetens och önskad kompetens Kompetensplan Inventeringsmodellerna som använts i projektet har varit olika avancerade vissa genomfördes med hjälp av avancerade dataprogram och andra genom enklare intervjutekniker. Utöver den övergripande strukturen som beskrevs ovan har vi identifierat tre typer av inventeringsmodeller i projektet. Inventeringen har fokuserat på ledningsnivån, medarbetarnivån eller varit en hybrid däremellan som både engagerat ledning och medarbetare. De mer komplicerade inventeringsmetoderna har fungerat bäst, det vill säga de som både inkluderade medarbetare och ledning. Dessa genomfördes dock med hjälp av mer komplicerade metoder och skulle kräva mer av företaget för att genomföra själva. Nedan beskrivs de tre modellerna. 17

18 Medarbetarorienterad inventeringsmodell Denna typ av kompetensinventering tog sin utgångpunkt i medarbetarna. Inventeringarna utgick ifrån medarbetarnas egna berättelser och reflektioner om företagets framtid, sin egen kompetens och sitt behov av kompetensutveckling. Förloppet för att genomföra en medarbetarorienterad inventering beskrivs i figur 3 nedan. Figur 3. Medarbetarorienterad inventeringsmodell Mål och vision Inventering utifrån medarbetare Gapanalys Kompetensplan Omvärldsanalys Om inte uttalade mål finns tas dessa fram med ledningen Intervjuer och workshops med medarbetare Samtal om övergripande kompetensbehov Diskussion om framtida kompetensbehov Inventering av medarbetarnas kompetens Vilken kompetens finns på företaget? Vilken kompetens saknas? Jämförelse av befintlig kompetens mot framtida behov Prioritering av kompetensbehov Individanpassad kompetensplan Plan över företagets behov av kompetens Först genomfördes en övergripande omvärldsanalys där företagets vision och målsättning på 3-5 års sikt ställdes mot de omvärldsfaktorer som påverkar företaget från omvärlden. Detta skapade en bild av vilka kompetenser som behöver finnas för att nå målen och uppfylla vision. Efter det första steget genomfördes djupgående intervjuer med de anställda för att kartlägga kompetensbehoven hos medarbetare. Detta resulterade i en individuellt anpassad kompetensutvecklingsplan för varje medarbetare. Intervjuerna genomfördes med alla eller valda medarbetare beroende på behov eller storlek av företag. Syftet med intervjuerna var att kartlägga befintlig kompetens och att identifiera behov av kompletterande kompetens. Intervjuerna utgick från bakgrundskunskap om medarbetarens position, arbetsuppgifter och tid på företaget. Flera av inventeringsföretagen har kombinerat intervjuer med workshops där medarbetarna fritt får diskutera företagets framtid och framtida kompetensbehov. Inför intervjuerna har flera företag skickat ut material till de anställda för att ge dem möjlighet att reflektera över frågorna. Exempel på intervjufrågor kunde vara: Känner du till de mål som satts upp för företaget på 3-5 års sikt? Vad anser du om dem? Hur har arbetsuppgifterna förändrats från det att du började på företaget? Är det några arbetsuppgifter som känns svårare än andra? Vilka arbetsuppgifter tror du kommer att utföras på företaget i framtiden? Vilka kompetenser kommer att krävas för att utföra dem? Anser du att du har dessa kompetenser? Vilka kompetenser anser du vara nödvändiga för dig att utveckla för att kunna utföra ditt arbete? Vad är du bäst på? Vad är du mindre bra på? 18

19 Metoden gick ut på att förankra företagets mål hos medarbetarna. Modellen innebar att det företag som genomförde inventeringen inte egentligen kontrollerar medarbetarens kompetens. Istället fick medarbetaren själv beskriva sina förmågor, styrkor och svagheter. I och med att företagets mål diskuterades var det meningen att medarbetaren själv skulle kunna dra slutsatser om vilka kompetenser han eller hon kommer att behöva i framtiden. När resultaten från intervjuerna sammanställts jämfördes den befintliga kompetensen inom företaget med den kompetens som kommer krävas i framtiden. Jämförelsen ligger sedan till grund för prioriteringen av de olika kompetensbehoven. Det kallas att undersöka kompetensgap och resulterade i kompetensplaner för varje enskild medarbetare. Ledningsorienterad inventeringsmodell Den huvudsakliga skillnaden mellan den ledningsorienterade och den medarbetarorienterade inventeringsmodellen var att den förstnämnda fokuserade mer på företagets mål och vision. Dessutom var inte kompetensutvecklingsplanerna individuellt utformade utan fokuserade generellt sett mer på arbetslag. Medarbetarna har dock involverats även i denna modell, på olika nivåer. Flera inventeringsföretag har använt företagens avdelningschefer eller gruppledare som referensgrupp för att diskutera inventeringen. Tillvägagångssättet beskrivs nedan, i figur 4. Figur 4. Ledningsorienterad inventeringsmodell Förankringsarbete och omvärldsanalys Mål och vision Kompetensinventering Gapanalys och kompetensplan Samtal med ledningen om processen och vikten av kompetensutveckling Samtal om behovet av kompetensutveckling på företaget Diskussion om företagets intressenter Diskussion om marknadens utveckling förändras SWOT-analys Workshop med ledning Mål och vision 3-5 års sikt Inventering som genomförs av ledningen: Vilken kompetens finns på företaget? Vilken kompetens saknas Gapanalys Samanställning av kompetensbehov och kompetensplan Under inledande samtal med ledningen har inventeringsföretagen diskuterat företagets historia och nutid. Dels skedde reflektioner kring vikten av kompetensutveckling och hur företaget arbetar med kompetensutveckling idag. Dels målades en bild av antal anställda inom olika yrkesgrupper, de största kunderna, vilka frågor som var viktiga för företaget etc. fram. Ledningen diskuterade i en omvärldsanalys vilka faktorer som påverkade företagets utvekling. Det kunde röra sig om ny teknik, nya marknader, nya konkurrenter, en snedfördelning av kunder och mycket annat. Syftet var att identifiera de utmaningar som företaget kunde tänkas stå inför i framtiden, men också om att identifiera vad det var som gjorde företaget framgångsrikt. Flera inventeringsföretag använde sig av SWOT-analyser, det vill säga analyser av företagets framtid med fokus på styrkor, svagheter, möjligheter och hot. 19

20 Därefter togs steget från externa faktorer till att definiera företagets egna mål och visioner på 3-5 års sikt. Målen kunde exempelvis ange hur mycket produktionen skulle öka, vilken marknad företaget skulle rikta sig mot, vilken omsättning företaget skulle ha och vilka resultat företaget ville uppnå. Efter detta genomförde ledningen en inventering av kompetenserna på företaget. Ledningen kartlade kompetensnivå på företaget genom att undersöka antingen varje medarbetare individuellt eller genom att identifiera kompetenser hos arbetslag. En gapanalys genomfördes genom att jämföra kompetenser som behövdes i framtiden med sådana som finns inom företaget. Utifrån dessa resultat kunde företaget prioritera bland insatser. Medarbetar- och ledningsorienterad kompetensinventering Denna modell är en hybrid av de två ovan nämnda modellerna. Med både ledning och medarbetare i fokus skapar inventeringen en helhetsbild av företagets kompetensbehov. Detta var den vanligaste form av inventering som genomförts inom projektet, och beskrivs i figur 5, men också den som varit mest komplicerad. Figur 5. Medarbetar- och ledningsorienterad kompetensinventering Nulägesanalys, mål och vision Kompetensinventering Omvärldsanalys Gapanalys Kompetensplan Kompetensprofiler för olika befattnigar inom företaget Nulägesanalys av företaget: Marknad, resultat, trender osv Enkät till medarbeare och/eller ledning, webbaserad eller manuell Samtal, med de anställda och ledning Inventeringav de anställdas kompetenser Skattning av kompetensbehov av både medarbetare och ledning Workshop med ledning utifrån strategier/affärsplan Företaget, roller, kompeteskrav för befattningarna, behov av kompetens 3-5 år Enkät/workshops med medarbetare om hur de ser på företagets utvecling och framtida kompetensbehov Bearbetning och analys av material för att identifiera kompetensgap Ger framtida kompetensbehov på: Individuell nivå, Avdelningsnivå, Företagsnivå, Branschnivå, Branschöverskridande nivå Kompetensbehovet inom företaget Prioriterade bristområden Individanpassade kompetensplaner Det som kännetecknade denna metod var att inventering skedde på många olika delar inom företaget, både på ledningsnivå och med medarbetare. Varje steg i processen har också genomförts på olika sätt men den övergripande strukturen liknar de som beskrivits i ovanstående modeller. Först genomfördes en nulägesanalys av hur företagets verksamhet och marknad såg ut, samtidigt som mål och vision fastställdes. Ibland genomfördes även en omvärldsanalys. Därefter genomfördes en inventering av faktiska kompetenser på företaget. En gapanalys och/eller en jämförelse där befintliga kompetenser ställdes mot målkompetenser. Analysen resulterade i en kompetensutvecklingsplan. Inventeringsföretagen har använt sig av både intervjuer, workshops, och enkäter. Arbetet har också skett antingen fysiskt på plats, eller digitalt via en webbaserad undersökning. En inventering av de anställdas kompetenser har gått till på olika sätt: 20

21 Praktiskt: Individen ges möjlighet att demonstrera sin kompetens på plats på arbetsplatsen genom att utföra sitt arbete. Rör det sig om framtida möjliga kompetenser kan medarbetaren visa praktiskt vilken kompetens den har i nuläget. Utforskande. De totala kompetenser och erfarenheter som en medarbetare har blir då synliggjorda. Till exempel kan inventeraren kartlägga alla arbetsuppgifter medarbetaren har, tillsammans med dennes arbetshistoria och -utveckling. Objektivt mot en norm: Normen kan vara satt av branschen, företagsledningen, skolverket, eller vara reglerad i lag. Inventeringen sker då genom att man undersöker olika typer av dokument, som certifieringar, betyg, intyg, med mera. En gapanalys gjord med denna metod genomfördes i stort sett som den på ledningsnivå, men med vissa skillnader. Istället för att bara ledningen skattar medarbetarnas kompetenser genomfördes en tvåpartsskattning där medarbetaren skattade sin egen kompetens och arbetsledaren skattade medarbetarens kompetens. Dessa två värden slogs sedan samman till ett medelvärde som jämfördes mot önskad kompetens. I sista steget analyserades hur risker, utmaningar och förändringar kunde lösas både intern och externt. Denna analys resulterade i en kompetensplan för företaget. Planen var att säkerställa att utvecklingen inom alla nivåer hos företaget är redo för framtidens behov. Kompetensplanen kan vara baserad på varje individs kompetensbehov, eller vara indelad i arbetslag och grupper. Kompetensplaner Det sista steget i kompeteninventeringarna ovan var att ta fram en kompetensutvecklingsplan för de anställda i företaget. Utifrån den gick det att prioritera vilka insatser som skulle genomföras. Kompetensplanerna som tagits fram i projektet följde den struktur som presenterades ovan och inkluderade kunskaper och lärdomar från inventeringen när det gäller företagets nuläge, mål, och framtid. Gemensamma teman som togs upp i många inventeringar beskrivs i tabell 1: Tabell 1. Innehåll i kompetensplan Huvudrubrik Underrubrik Frågor att besvara Beskrivning av företagets verksamhet: Beskrivning av nuläget Beskrivning av företaget Externa och interna påverkansfaktorer Kunder? Omsättning? Vinstmarginal? Varumärke? Marknadsföring? Vad i företagets verksamhet och organisation fungerar väl idag? Vad kan bli bättre? Vad är unikt med företaget? Vilka konkreta åtgärder vet vi att vi redan nu att vi behöver ta itu med? Vad finns det för faktorer som påverkar företaget utifrån? Är den internationella utvecklingen i branschen eller för andra företag viktig för oss? 21

22 Mål och vision 3-5 år Kompetensinventering, prioritering och planering Ambitioner Formulering av vision och mål Övergripande bild av kompetenskrav och kompetensläge Kompetenskrav nu och i framtiden Kompetensinventering Kompetensplanering På vilket sätt? Vilka marknader är relevanta för oss? Vilka marknader skulle vi vilja fokusera på i framtiden? Vad är vår ambition när det gäller att hålla sig till det vi har eller att expandera? Är det några särskilda delar av verksamheten som är särkilt viktiga? Vad behöver vi för kompetens om vi skulle vilja expandera eller specialisera oss? Klarar vi oss på den kompetens vi har eller behöver vi utveckla kompetensen? Behöver vi nyrekrytera? Hur skulle vi formulera en vision för företaget? Vilka är våra mål? Vad behöver våra nuvarande medarbetare utvecklas inom för att kunna nå de mål som man fastställt ovan? Hur ska den interna sammansättningen se ut om 3-5 år? Vad behöver vi göra för att nå dit? Ska vi utbilda befintlig personal och/eller rekrytera och/eller omstrukturera? Vilken kompetens är nödvändig för att klara målen för företaget? Vilka områden är viktigast för oss att satsa på? Vilka kompetenser kommer vara viktigast i framtiden? Presentation av resultatet från kompetensinventering och gapanalys: Vilken kompetens har medarbetarna? Vilka av de kompetenser som är viktiga i framtiden saknar vi idag? Inom vilka kompetensområden är gapet störst? Hur ser prioriteringen ut och varför? (var inte rädd för att skriva om resurser inte finns till allt) Vilka utbildningar finns? Vilka utbildningar prioriterar vi? Vilka medarbetare ska kompetensutvecklas på vilket sätt? Hur hänger detta ihop med företagets mål och vision? Vad innebär dess utbildningar för mervärde för företaget? Ledningsorienterad inventering fokus vision och mål Nedan ges en beskrivning av hur en inventering som fokuserat framförallt på ledningen presenteras i en kompetensutvecklingsplan. Eftersom inventeringen ofta genomförts genom samtal och diskussioner med ledningen, ligger fokus i kompetensplanen på företagets mål och utveckling. En del respondenter betonar just samtalets betydelse för kompetensplanen: Vi använder samtalet tittar på mål, konkurrenter, och befintlig kompetens 22

23 De inventeringar som genomförts som en dialog har gett mer än de som bara innehåller korta svar, exempelvis enkäter. Det första steget i kompetensplanen är att presentera företagets vision och de mål man vill uppnå på 3-5 års sikt. Målen presenteras tillsammans med en motivering för varför målet är viktigt för företaget. Är målet till exempel att öka omsättningen så förklaras varför det är viktigt, vad det skulle tillföra företaget eller andra, och vad en ökad omsättning skulle innebära i praktiken. Varje mål är tydligt förankrat i företagets verksamhet. Motiveringarna är förklarande och djupgående. Målen kan också numreras och presenteras i en tabell. Numrerade målsättningar kan innebära att det fortsatta arbetet blir mer lättöverskådligt. Till exempel kan målen presenteras i en tabell eller i en lista. Nästa steg har varit att identifiera möjliga aktiviteter för kompetensutveckling. I en ledningsorienterad inventering är ofta de föreslagna aktiviteterna starkt kopplade till de uppsatta målen. De är också förankrade i det arbete som gjorts under inventeringen. Det vill säga, aktiviteterna motiveras utifrån hur de bidrar till att målen uppnås och hur de skapar en positiv förändring hos de som deltar. En föreslagen aktivitet, som en ledarskapsutbildning, motiveras både utifrån nuläget och utifrån framtiden. Framtidsperspektivet är i sin tur relaterat till målsättningen för företaget. Nulägesperspektivet är istället relaterat till kompetensinveteringen som man genomfört. Från inventeringen kan det exempelvis framkomma att VD har bra kontroll idag, men att en framtida expansion skulle ställa högre krav på ledarskapen. En ledarskapsutbildning skulle kunna vara ett sätt att både underlätta för företagets expansion och öka VD:s individuella förmåga att leda företaget i framtiden. Som sista steg presenterades den konkreta kompetensutvecklingsplanen mot bakgrund av det som presenterats innan. Där redogjordes för de kompetensaktiviteter som presenterats innan, vilket eller vilka mål aktiviteten stöder, vilka anställda som kommer genomföra aktiviteten, och när aktiviteten kommer genomföras. Detta presenteras dels i löpande text och dels på ett mer överskådligt sätt, som till exempel i en tabell eller i en lista. Medarbetarorienterad inventeringsmodell fokus kompetensgap Denna typ av kompetensplaner utgick också på företagets mål på 3-5 års sikt, men fokuserade i första hand på det kompetensgap som identifierats bland de anställda. Dessa kompetensplaner var ofta individbaserade utifrån den enskilda anställdas behov av insatser. Flera av de intervjuade upplever att denna typ av inventeringar är de som fungerat bäst: Redan i början fanns det olika benämningar och modeller som fungerade bättre än andra. Framförallt gav det resultat att inkludera all personal En gapanalys görs genom att jämföra aktuell nivå med önskad nivå. Genom att denna typ av inventering identifierat varje medarbetares kompetenser, belystes också varje individs kompetensgap. Efter att en gapanalys gjorts för alla anställda prioriterade företaget mellan de olika kompetensområdena. Prioriteringarna gjordes dels utifrån den anställdas eget behov av utveckling, det vill säga utifrån var gapet var störst. De gjordes också utifrån vad som ansågs viktigt för företagets utveckling. En medarbetare kan till exempel ha ett stort kompetensgap inom ett område som inte är viktigt för företaget. Man kunde då bortse från gapet och prioritera andra områden som var viktiga för både individen och företaget. Företaget fick efter prioriteringen fram en lista på kompetensgapet. Där belystes de kompetensområden som behöver utvecklas. Det kunde vara inom allt från organisering och affärsutveckling, till produktkunskap, produktionstekniker, eller sälj och marknadsföring. Tydliga och noggrant utförda gapanalyser har varit viktiga instrument enligt personer som intervjuats: 23

24 Inventeringen analyserar gapen på så pass detaljerad nivå att man kan exempelvis identifiera behov av ledarskapsutbildning Nästa steg i kompetensplanen rör identifiering av utbildningar som kan åtgärda kompetensgapet. De utbildningar som identifierades motiverades utifrån vad de skulle tillföra den anställda som deltar i utbildningen, och vad det i sin tur skulle tillföra företaget. Till exempel kunde en kurs i engelska både motiveras utifrån att de anställda saknade tillräckliga kompetenser, och utifrån vad ökade kunskaper i engelska skulle tillföra företaget. De utbildningar som man identifierat som relevanta sammanställs för varje medarbetare tillsammans med motivering och tidpunkt. För att underlätta överskådligheten kan också det totala antalet utbildningar inom en viss kategori presenteras, tillsammans med tidpunkt och vilka medarbetare som ska delta. Det är inte ovanligt att flera ansällda har behov av samma typ av utbildning. Det sista steget bestod av att presentera en kompetensutvecklingsplan för alla medarbetare. Inventeraren har utifrån varje persons kompetensgap och arbetsuppgifter prioriterat vilka utbildningar som är viktigast för den personen. Beroende på företagets möjligheter att erbjuda utbildningarna, deltog medarbetarna i utbildningarna i olika hög grad. Ibland har ett företags ekonomiska situation varit avgörande för vilka utbildningar medarbetarna har möjlighet att delta i. 24

25 Kompetensbehov i de deltagande företagen Inom projektet BraFöre har företag och deras anställda i Gävleborgs län deltagit i kompetensutvecklande utbildningsinsatser. Sammanlagt har ca anställda vid 142 företag i regionen i skrivandets stund berörts av projektet med flest deltagande företag i Gävle, Sandviken, Hudiksvall och Söderhamn. I detta kapitel redogör vi först för inriktningen på de företag som deltagit i projektet och vilka lärdomar som kunnat dras av fördelningen av företag inom olika branscher, delar av regionen samt fördelningen mellan kvinnor och män. Vi diskuterar vilka reella behov dessa företag hade av kompetensutveckling. Sist ges en beskrivning av de inventerings- och utbildningsanordnare som deltagit i projektet och vilka utbildningar som har erbjudits. De viktigaste lärdomarna i detta kapitel är: En mer positiv bild av förutsättningarna för kompetens- och näringslivsutveckling behövs i Gävleborg. Skillnader i kompetensbehov har i högre grad berott på faktorer som företagens storlek och företagsledningens kunskap och strategiska tankesätt än på branschvisa skillnader. De utbildningar som erbjudits har rört: o Yrkesspecifika kompetenser med bransch- eller företagsspecifik inriktning. o Mjuka kompetenser såsom ledarskap eller medarbetarskap. o Verktyg för att driva organisationen framåt, såsom IT-system eller språkliga kunskaper. o Arbete mot vision i form av affärsutvecklingssystem eller marknadsföring. Mjuka kompetenser har visat sig vara den som företagen prioriterar högst och ledar- och medarbetarskapsutbildningar har planerats för en stor andel av företagen. De deltagande företagens behov i relation till regionens behov I det kapitel 3 redogjorde vi för de behov av kompetens som, statistiskt sett, särskiljer Gävleborg från andra regioner i Sverige. Under intervjuerna med aktörer som arbetar med kompetensutveckling i regionen framkom en annan, mindre svartmålande och mer heterogen bild av hur dessa behov uppfattas i deras dagliga arbete regionen. Å ena sidan bekräftade flera respondenter bilden av att regionen är i stora behov av kompetensförsörjningsinsatser som växte fram i kapitel tre. Denna grupp respondenter beskrev en region som präglas av en låg utbildningsnivå, hög arbetslöshet, samt en befolknings- och näringslivsstruktur som motiverar insatser för att hjälpa företagen att driva kompetensutvecklingsinsatser: Gävleborg ligger i topp på dåliga saker. Vi har en låg mognadsgrad hos företagen när det gäller att ta in hjälp i dessa frågor. Behovet av hjälp vid generationsväxlingar präglar regionen. Det här är en överlevnadsfråga i länet. Vid sidan av denna bild som helt den som presenterades i kapitel 3 valde en grupp respondenter att ifrågasätta bilden av Gävleborg som särskilt utsatt. De valde att ifrågasätta i vilken grad dessa påståenden verkligen är sanna eller pekade mot utvecklingspotential i regionen. Dessa respondenter lyfta fram att den stora betoning som funnits på regionens negativa aspekter riskerar att leda till att såväl företag som 25

26 kompetenta medarbetare och befolkningen väljer bort regionen. Därför behövs kompetenshöjande insatser för att stärka den reella kompetensnivån och regionens självbild: Vi är dåliga på allt det har jag hört så många gånger! Det blir nästan en självuppfyllande profetia. Jag har varit runt mycket det senaste året och sett att det pågår mycket bra arbete i regionen. BraFöre är en del av det arbetet. Vi måste bygga vidare på det istället för att varje kommun ska jobba isolerat! Vi måste förbättra vår egen självbild. Vi har högsta arbetslösheten och det ena med det tredje. När man bara hör det hela tiden tappar alla sugen. Både företag och medarbetare, men också befolkningen. Det blir lätt så att folk tror att det inte finns något att utveckla i den här regionen. Då kanske folk flyttar härifrån. Ofta pratar man om basindustri och verkstadsindustri som om de vore på utdöende men det är inte sant. De finns i Gävleborg och är en viktig del av tillväxten här. Speciellt påverkar det små företag som levererar till företag som Sandvik. Sandvik ställer högre krav på specialistkunskaper, både specifika kunskaper och på intraprenörskapet som anställd. Det här är en fråga om konkurrenskraft. Det finns flera anledningar till att enskilda företag i projektet har varit i behov av extern hjälp för att säkra kompetensförsörjningen. Dessutom är den oftast angivna anledningen som beskrevs av respondenterna till varför företagen i regionen behövde stödjas var att små och medelstora företag inte har resurser nog att avsätta för att inleda arbetet med kompetensutvecklingsinsatser på egen hand. Med hänvisning regionala förutsättningar och behov av kompetensutvecklande insatser och skillnaderna i behov mellan företagen har företagens mognadsgrad visat sig vara avgörande såväl för företagens förmåga att sätta upp mål och vision som att genomföra inventeringar. De flesta, och särskilt de minsta, företagen har aldrig tänkt i termer av vision och mål, och har inte heller funderat över kompetensfrågor tidigare. Ju högre grad av medvetenhet i dessa frågor hos ledningen i företaget desto lättare har det varit att börja rannsaka sig själva. Flera av nodledarna beskrev också att det finns en kultur i regionen där företagen inte ser det som ett alternativ att ta in extern konsulthjälp till företaget: Man tänker att det här kan vi själva och inte att man kanske inte behöver göra allt själve eller att det faktiskt finns de som är bättre på en del saker än man själv Även om företagen hade haft tillgång till konsulthjälp skulle de därmed inte ha tagit tag i frågorna. Speciellt har mindre företag eller företag som agerat underleverantörer till större tillverkande företag saknat funderingar kring mål och vision för företaget, trots att kompetensutveckling identifierats som en av de viktigaste frågorna för företagen i regionen. Flera av nodledarna tolkade det som att skillnader i mognadsgraden hos såväl företag som företagsledningar gjorde dem mer eller mindre benägna att definiera mål och visioner eller att tänka strategiskt kring kompetensutvecklingsfrågor. Mot bakgrund av den avgränsning av målgruppen som gjorts i projektet har alla små och medelstora företag inom de utvalda branscherna varit välkomna att delta i projektet. Det har inneburit att såväl företag med hög mognadsgrad, och god potential att växa i sin roll som potentiella regionala tillväxtmotorer, som företag med mindre välformulerade ambitioner, har deltagit. Nodledarna beskrivit olika fördelar med att arbeta med dessa olika typer av företag. En nodledare har betonat vikten av att satsa på de företag som har potential att växt eftersom det har visat sig ge snabba positiva resultat i företagen. Flera sådana företag har lyckats förändra tankesättet kring kompetensfrågor och fått kraft att växa, vilket de inte haft tidigare. En av nodledarna beskrev att: 26

27 Det är viktigt att satsa på redan framgångsrika företag. De kanske inte orkar växa mer själva, men skulle kunna komma långt om de fick lite stöd. Här gynnar man bara de företag som det inte går så bra för. Vi måste skippa jante och våga satsa på framgångsrika företag! Samtidigt påpekade andra medarbetare att det inte bara går att satsa på vinnare utan att det handlat om att få till en process i de företag som medverkat, och inte minst i de företag som behövt satsningarna för att få till ett mer strategiskt tänk. Deltagande företag och medarbetare I detta avsnitt beskrivs först de deltagande företagens branschmässiga spridning och därefter deras spridning vad gäller deltagande medarbetare mellan kvinnor och män. Sist presenteras de utbildnings- och inventeringsföretag som upphandlats i projektet. Branschmässig spridning Projektet valde att fokusera på de fem branscher som prioriterades i det regionala utvecklingsprogrammet (RUP) för Gävleborg. Det är inom dessa som deltagande företag i BraFöre har sina verksamheter. Branscherna är: skogsindustri stål- och verkstadsindustri miljöteknik upplevelsenäring informations- och kommunikationsteknologi (IKT) Figur 6. Geografisk fördelning av deltagande företag (Källa: BraFöre) Skillnader har dock kunnat identifieras vad gäller deltagande företag inom respektive nod. I Norra respektive Mellersta Gävleborg är en klar majoritet av företagen aktiva inom stål- och verkstadsindustrin 27

28 medan de södra delarna av länet i stor utsträckning präglas av deltagande företag från upplevelsesektorn. I kartan över Gävleborgs län som återfinns nedan åskådliggörs de deltagande företagens geografiska spridning efter branschtillhörighet. I Sydvästra Gävleborg var även antalet deltagande industriföretag många. Fördelningen av deltagande företag indikerar att det funnits intresse att delta bland såväl produktions- som tjänsteinriktade företag. Sett till hela regionen är flest företag, 47 stycken, verksamma inom stål och verkstad följt av 42 företag inom upplevelsebranschen, 16 informations- och kommunikationsteknikföretag och 14 industriföretag. Övriga deltagande företag återfinns inom branscherna CleanTech och skog och trä, samt bygg, logistik, fastighet och el även om dessa endast utgör ett fåtal. Figur 7. Deltagande (antal) företag efter bransch (Källa: BraFöre) Under en workshop där bland annat samtliga nodledare deltog framkom att den branschmässiga spridningen av deltagande företag och medarbetare har påverkat projektet då det funnits en skillnad i behov mellan de företag som varit underleverantörer till större företag och de som ställts inför nationell eller global konkurrens. De företag som varit underleverantörer till större företag har i störst utsträckning behövt förhålla sig till de krav som ställts av det företag de levererat till, vilket lett till att dessa företag i lägre grad än andra funderat kring sina egna mål och visioner. De företag som istället utsatts för global konkurrens har i större utsträckning ställt upp egna mål och visioner för företaget. Särskilt identifierades en avsaknad av sådana resonemang i producerande företag där det var vanligt att ledningen bestod av tidigare anställda på företaget. 28

29 Vid en kartläggning av antalet deltagare med avseende på branschtillhörighet återfinns en majoritet av de deltagande individerna inom stål- och verkstadssektorn. Inom de 47 deltagande stål- och verkstadsföretagen återfinns sammanlagt ca 1570 deltagare, vilket utgör ungefär hälften av alla deltagande individer i projektet. Inom upplevelseföretag har sammanlagt ca 600 personer deltagit och från industriföretag var antalet deltagande personer ca 450 stycken. För projektet har det inneburit att en stor andel av deltagarna varit medarbetare i företag som agerat underleverantörer till större företag, vilket varit vanligare i branscher som stål- och verkstadsindustrin än i upplevelsenäringen. Att en klar majoritet av de deltagande arbetar inom stål- och verkstadsföretag kan bland annat förklaras av att flest företag från denna bransch deltagit i projektet, men även av att företagen inom denna bransch omfattar fler anställda. Figur 8. Deltagare (antal) efter bransch (Källa: BraFöre) 29

30 Fördelning av kvinnor och män Bland de 142 deltagande företagen och deras anställda är endast 824 (23 procent) kvinnor medan (77 procent) är män. Att könsfördelningen ser ut som den gör kan bland annat förklaras av att projektet främst innefattat företag från, historiskt sett, mansdominerade branscher. Vid en kartläggning av andelen kvinnor och män med avseende på branschtillhörighet kan utläsas att andelen kvinnor endast är större än andelen män inom upplevelsenäringen. Företagen inom upplevelsesektorn är kvantitativt sett mest jämställda även vid en granskning av respektive nod. I Sydöstra Gävleborg är dock även inom upplevelsesektorn en majoritet av de anställda (55 procent) män. Figur 9: Deltagare (antal) efter bransch (Källa: BraFöre) Vid en granskning av könsfördelningen inom företagen med avseende på regional fördelning kan utläsas att antalet anställda män är överrepresenterade både sett till hela regionen och till respektive nod. Flest antal anställda kvinnor, ca 250 stycken, återfinns inom de deltagande företagen i Sydvästra Gävleborg medan antalet kvinnor i de övriga tre områdena är ca

31 Figur 10. Deltagande kvinnor och män efter nod (Källa: BraFöre) Störst andel anställda kvinnor, ca 29 procent, återfinns dock i Sydöstra Gävleborg. Att andelen deltagande kvinnor är fler inom denna nod, innefattande Gävle och Älvkarleby kommun, kan förklaras av att andelen kvinnor är högre inom branscherna CleanTech (40 procent), bygg (32 procent) och industri (31 procent) än i övriga noder. Utbildnings- och inventeringsföretag i projektet Kompetensinventering och kompetensutvecklande utbildningar har genomförts av en rad företag inom Gävleborgs län. Vid kompetensinventering av de deltagande företagen och dess medarbetare har sammanlagt elva företag varit delaktiga. I juni år 2012 hade sammanlagt 99 kompetensinventeringar ägt rum. Efter att kompetensinventeringar genomförts och kompetensplaner upprättats inom de deltagande företagen har utbildningar ägt rum. Sammanlagt har utbildningar genomförts av tio företag, varav några även deltog i den tidigare genomförda kompetensinventeringen. 31

32 Erbjudna utbildningar inom braföre De utbildningar som erbjudits inom BraFöre har legat i linje med projektets mål. Det innebär att kompetensutvecklingen ska ske integrerat med företagets verksamhetsutveckling. Utbildningar och kurser har hållits inom de områden som prioriterats av företagen i kompetensinventeringarna. De teman som berörts i utbildningarna presenteras i ordmolnet nedan. Ju fler utbildningar som hållits inom ett visst tema, desto större text har temat fått i ordmolnet. Figur 11. Ordmoln över utbildningar i BraFöre Utifrån ordmolnet går det att utläsa att två största kategorierna av utbildningar som hållits är ledarskap och medarbetarskap. Andra vanliga utbildningar är lean, försäljning, kundservice och projektledning. De utbildningar och kurser som har hållits kan kategoriseras efter fyra övergripande kategorier, som presenteras nedan. Tabell 2. Typer av erbjudna utbildningar Kategori Yrkesrelaterade kompetenser Mjuka kompetenser Område Besöksnäring Skogsindustri Bygg Branschspecifik programvara Materialkunskap Montering Produktion Kommunikation (intern och extern) Ledarskap Organisation 32

33 Verktyg Arbete i riktning mot vision Affärssystem IT Ekonomi Sälj Verksamhetsutveckling Lean De utbildningar och kurser som kategoriserats som Yrkesrelaterad kompetens bestod av kompetenser som är direkt kopplade till företagets verksamhet. För ett företag som arbetar inom träindustrin kunde exempelvis en utbildning i sågteknik vara nödvändig för att de anställda och företaget skulle utvecklas i takt med internationell konkurrens. För ett företag inom besöksnäringen var istället en sådan utbildning inte alls nödvändig. Det företaget kanske istället gynnades allra mest av en kurs i mat- och dryckeshantering. Inom projektet har 36 utbildningar hållits av den här typen, där 558 personer deltagit. I kategorin Mjuka kompetenser har vi klassificerat de utbildningar som inte är kopplade till företagets verksamhet, men som är viktiga för företagets utveckling. Till exempel kunde både ett företag inom träindustrin och ett inom besöksnäringen gynnas av kurser i ledarskap, organisation och kundbemötande. Inom projektet har det hållits 61 utbildningar för 1057 personer inom denna kategori. Dessa utbildningar har varit särskilt uppskattade av många företag som deltagit i projektet och visat sig vara viktigare än vad medarbetarna i projektet hade förväntat sig. Medarbetare har under intervjuer och workshop bland annat påpekat: Företagen har låg kompetens när det gäller att jobba med mjuka frågor. Att konsulterna är ute och sätter sig ned med varje företag hjälper verkligen till för att lyfta de mjuka frågorna. Många företag har fått en insikt, en aha-upplevelse, både om kompetensfrågorna men speciellt om de mjuka sakerna som ledarskap. Andra utbildningar ingår i den kategori som vi valt att klassificera som Verktyg. Detta är kompetenser och kunskaper som inte är direkt kopplade till företagets verksamhet, men som ändå är nödvändiga för företagets verksamhet. I denna kategori ingår till exempel språkutbildningar. Även utbildningar inom IT, som Excel, Powerpoint och mer specifika administrativa program som fakturahanterings-program ingår i denna kategori. Dessutom ingår utbildningar i ekonomi och affärssystem, som Monitor. Inom projektet har 41 utbildningar hållits inom denna kategori, för 516 personer. Den fjärde och sista kategorin berör den typ av utbildningar som vi klassificerar som Arbete mot vision. Det handlar om hur företaget, förutom produktutveckling och utveckling av kunskaps- och kompetensnivå hos personalen, kan föra företaget närmare målbilden som satts upp. Utbildningar inom Lean, som varit ett genomgående tema inom projektet, faller under denna kategori, liksom andra typer av affärsutvecklingsutbildningar och utbildningar inom sälj och marknadsföring. 39 stycken utbildningar för 660 personer har hållits inom denna kategori. 33

34 Samverkan och organisering av BraFöre De aktörer som deltog i BraFöre har kunnat dra en rad lärdomar om hur samverkan och organiseringen av projektet fungerade. Det är tydligt att samverkan är en av projektets framgångsfaktorer och att sättet att organisera projektet har bidragit till att samverkan har fungerat väl. De viktigaste lärdomarna från samverkan och organisering som tagits med in i utvecklingen av modellen är: BraFöre är en av flera tårtbitar i Region Gävleborgs kompetensutvecklingsarbete. En av BraFöres främsta framgångsfaktorer är nodsystemet. Nodsystemet bidrar till: o Lokal förankring genom noderna och nodledarna. o Regional överblick genom Region Gävleborg som projektägare och genom samverkan mellan noderna. Medarbetarna upplever att nodsystemet har en lagom storlek: o Små kommuner får draghjälp av större kommuner o Noderna är lagom många för att samarbetet ska fungera och bidra till kunskapsutveckling på regional nivå. Det är viktigt att ta hänsyn till skillnader mellan privata och offentliga aktörer, till exempel när det gäller vinstintressen och kunskap om företagande. I skrivandes stund har någon långsiktig struktur för att BraFöres arbete ska fortgå inte kunnat etableras. BraFöre som en del av det regionala utvecklingsarbetet för kompetensförsörjning Region Gävleborg uppfattas ta ett stort ansvar för kompetensförsörjningsfrågorna i länet. Flera respondenter beskrev kompetensförsörjningsarbetet på regional nivå som en pyramid, där BraFöre är en del av det översta lagret som handlar om kompetenshöjning i näringslivet. Men det är endast en liten del av det övergripande kompetensutvecklande arbetet. Som en del av pyramiden finns alltså det regionala arbetet för att få det befintliga näringslivet att inse vikten av att arbeta med kompetensfrågor och att förbättra deras möjligheter att arbeta med kompetensplanering: 34

35 Figur 12: Det regionala kompetensförsörjningsarbetet i Gävleborgs län Kompetenshöjning i näringslivet Främja matchning med grund i kompetensbehov med hjälp av utbildningssystemet Regionala förutsättningar för lärande och kompetensförsörjning Det mellanliggande lagret handlar om att, med hjälp av hela utbildningsystemet, främja matchning utifrån kompetensbehov i regionen för såväl unga som vuxna. Botten av pyramiden består av arbetet med och behoven av att adressera regionala förutsättningar för lärande och kompetensförsörjning. Som paraply finns det regionala ansvaret för kompetensförsörjning, vilket sträcker sig långt utanför kompetensplanering i företagen. Det handlar bland annat om att unga ska bli motiverade att bli en del av samhällsbygget samtidigt som de får en gedigen utbildningsgrund att stå på, det vill säga om den demokratiska fostran utbildningsväsendet ansvarar för. BraFöres roll i det regionala kompetensförsörjningsarbetet beskrevs av flera respondenter som ett verktyg för att föra ut det regionala kompetensutvecklingsarbetet i kommunerna. Även om inget annat projekt i regionen har inriktning mot att främja kompetensplanering i näringslivet finns flera andra pågående kompetensförsörjningsprojekt i regionen, som också arbetar mot kommunerna. En risk med denna organisering av det regionala kompetensförsörjningsarbetet är att antalet insatser för att främja kompetensutveckling växer. Istället för att skapa ett mer sammanhängande arbete för kompetensförsörjning i regionen beskrev en respondent att antalet olika typer av insatser tenderar att växa och bli alltmer oöversiktligt och spretigt: Det är som en byrå där du har byrålådor att dra ut. Du vill ha färre lådor, men istället blir de bara fler och fler hela tiden. Man tror att man minskar antalet lådor men skapar fler och fler lådor i byrån. BraFöre och Lokala Kompetenscentra är byrålådor i det regionala arbetet. Noderna har gett lokal och regional förankring Samtliga respondenter har lyft fram modellen med noder och nodledare som en framgångsfaktor för projektet. Följeforskaren har också betonat att arbetssättet är väl beprövat eftersom det testades redan under det föregående Varselprojektet. Fördelen med att arbeta i noder beskrevs vara att länet styckats upp i hanterbara områden vilket gett möjlighet till lokal förankring i kommuner och företag, samtidigt som det funnits en tydlig regional styrning av projektets inriktning. Region Gävleborg och dess plattform för kompetensförsörjning, Kompetensforum Gävleborg, utgör den regionala styrningen. Det har gjort BraFöre till en del av ett regionalt utvecklingsarbete och inte en rent kommunal angelägenhet. Varje nodledare har haft möjlighet att göra sig känd bland företagen i de kommuner där den arbetat och har tagit hänsyn till lokala förutsättningar. Samtidigt har den regionala projektledaren, som en av nodledarna uttryckt det hållit oss i hårda nypor för att se till att projektet som helhet drivs i rätt riktning. 35

36 Flertalet av respondenterna pekade även ut regionen som en engagerad och erfaren projektägare som en av framgångsfaktorerna för projektet. De involverade regionala aktörernas intresse, kunskap och erfarenhet har gjort det möjligt att arbeta strategiskt med kompetensförsörjningen på regional nivå och att införliva BraFöre i det arbetet. En av nyckelfaktorerna i att regionen lyckats driva nodledarna åt samma håll är att de fyra nodledarna samarbetade väl och hade täta projektmöten. Dessutom har de själva beskrivit sig som lagom många, med hänvisning till att de var tillräckligt många för att ha lokal förankring i sina noder men få nog att kunna hålla ihop gruppen. Samarbete mellan 5-6 kommuner ansågs vara lagom för att visa lokala och regionala hänsyn. Det gav möjligheter att stämma av arbetet och dela med sig av lärdomar och exempel. Dessutom har mindre och större kommuner kunnat hjälpas åt för att dra ett olika stort lass i projektarbetet. Bland annat gick nodledarna igenom inventeringarna tillsammans med den regionala projektledaren, vilket ledde till att nodledarna fick en god överblicka av de inventeringsmetoder som användes. En av nodledarna beskrev det som avgörande för dennes arbetsinsats att ha möjlighet att bolla frågor med övriga aktiva i projektet: "Det är en trygghet att veta att man kan ringa de andra när som helst, att vi känner varandra trots att vi inte arbetar på samma plats och inte riktigt likadant. " Trots engagemanget från regionen har det ännu inte etablerats någon permanent struktur som kan ta tillvara projektets lärdomar och agera spindel i nätet på samma sätt som nodledarna gjort. Att ha en sådan funktion som kan hjälpa företagen att komma igång med kompetensförsörjningsarbetet anses av flera aktörer vara nödvändigt för att företagen ska ta sig tid till arbetet. Skillnaden mellan offentliga och privata aktörer En av de få punkter där lärdomarna från respondenterna var motstridiga gällde offentliga respektive privata aktörers roll i kompetensutvecklingsarbetet. Några av respondenterna har hävdat att offentliga aktörer alltför ofta tenderar att bombardera företag med erbjudanden utan att ta hänsyn till att det privata näringslivet reagerar på andra incitament än offentliga aktörer. Som exempel på skillnader i incitament nämndes att några av nodledarna varit alltför naiva i sin tilltro till företagens möjligheter att ta sig tid till medverkan: Man kan inte tro att det går att skicka ut ett till företagen i maj och förvänta sig att de ska delta i september. Man måste närma sig företagen med ödmjukhet. Några av nodledarna beskrev att företagen har varit alltför upptagna med den dagliga produktionen för att den typen av rekrytering skulle ha varit möjlig. Andra hävdade att däremot att möjligheten att delta snarare berott på vilket erbjudande som presenterades. Flera nodledare som inte själva haft en kommunal aktör som arbetsgivare pekade även ut näringslivsorganisationerna vid kommunerna som svårtillgängliga och ointresserade av arbetet. En anledning till det angavs vara att de inte var vana att arbeta i projektform, vilket gjort det svårt att samarbeta med dem. 36

37 Viktiga aktörer för regional kompetensförsörjning Med dessa slutsatser i bagaget beskrevs en regional sammanhållande aktör vara viktig för att driva kommande kompetensförsörjningsarbete i regionen, eller i andra regioner, framåt. Men det är inte bara regionen som pekats ut som potentiell sammanhållande aktör, utan även länsstyrelsen eller högskolan har angetts som exempel på aktörer som skulle kunna ta på sig en liknande roll. Den regionala aktören pekades ut som nödvändigt för att hålla ihop arbetet och styra det i rätt riktigt. Andra aktörer som pekats ut som viktiga är kommunerna, vilket förklaras med att arbetet måste förankras eller landa lokalt. Flera av respondenterna, i synnerhet de som själva representerar en kommunal organisation, pekade särskilt ut de kommunala näringslivsorganisationernas roll i detta arbete. En majoritet av de intervjuade såg de Lokala Kompetenscentra som är under uppbyggnad i regionen som potentiella ägare till det fortsatta arbetet i Region Gävleborg. Detta argument fördes i huvudsak fram med hänvisning till att det måste finnas en länk mellan det lokalt förankrade arbetet och det regionala. Länken ska se till att den lokala förankringen styr åt samma håll. Idag har det regionala arbetet i sig beskrivits som strategiskt välriktat, medan operationaliseringen av strategierna är svåra att överblicka: Något som är svårt med kompetensförsörjning i Gävleborg, oavsett vilken nivå det genomförs på, är att det är många aktörer aktiva. Vilka är relevanta? Måste ta ett helhetsgrepp kring vilka aktörer som är relevanta. Andra aktörer som pekats ut som särskilt viktiga är utbildningsleverantörerna. Även om många av dem hör till det privata näringslivet och har upphandlats till projektet genom offentlig upphandling har flera av respondenterna lyft fram dem som viktiga för att säkra företagens långsiktiga arbete. Om ett företag har möjlighet att få god kontakt med ett utbildningsföretag skulle det ge företaget ökade chanser att fortsätta sitt kompetensutvecklingsarbete. 37

38 Modell för kompetensutveckling Modellen består av fem steg, som du kans se i figuren. Tanken är att du inte enbart ska använda modellen en gång, utan fortsätta arbeta med kompetensutveckling, även efter steg 5. Varje steg finns förklarat på ett mer utförligt sätt nedan. 1.Mål och vision 5. Uppföljning 2. Kompetensinventering 4. Genomförande av kompetensutveckling 3. Gapanalys och prioritering 1. Mål och vision: För att veta vad som behöver göras på företaget är det viktigt att veta vart man vill nå. Det går inte att nå en vision om man inte har en vision att utgå ifrån. Det är det arbetet med att sätta upp mål och vision handlar om. Visionen handlar om vart man vill nå i generella termer, medan målen handlar om konkreta saker man kan uppnå. 2. Kompetensinventering: Nästa steg är att undersöka vilken kompetens som finns på företaget idag, och vilken kompetens som saknas. Här gäller det att komma ihåg vilka mål som satts upp för företaget. Undersökningen av vilka kompetenser som finns beror på vilka kompetenser som är nödvändiga för att uppnå målen. 3. Gapanalys och prioritering: När du inventerat kompetenserna på företaget gäller det att prioritera. Vilka områden är viktigast att satsa på? Genom att göra en gapanalys ser du till exempel vilka kompetenser som fattas på företaget. En bra prioritering innebär att de insatser du planerar lönar sig både för individen och för företaget. 4. Genomförande av kompetensutveckling: Kompetensutvecklingen går ut på att se till att den kompetens som behövs på företaget finns. Det kan till exempel innebära att du arbetar mer aktivt med kompetensspridning inom företaget. Annars kan du se till att de medarbetare som behöver det får gå vissa utbildningar. Ibland kan det vara nödvändigt att rekrytera. 5. Uppföljning: För att säkerställa att det arbete du genomfört har lönat sig måste du hålla koll på hur arbetet har gått. Det handlar om att beskriva hur de insatser ni genomfört har påverkat företaget. Dokumentera de utbildningar som genomförts och undersök vad de har lett till. Verkar det som om ni kommer nå målen? Detta är det sista steget, men också det som leder till början på ny målformulering och kompetensutvecklingsarbete. 38

39 Genom att använda stegen i modellen är tanken att du ska kunna ta genomföra och följa upp en kompetensplan som innehåller alla basala delar i ett företags kompetensutvecklingsarbete: Huvudrubrik Underrubrik Frågor att besvara Beskrivning av företagets verksamhet: Beskrivning av nuläget Mål och vision 3-5 år Kompetensinventering, prioritering och planering Beskrivning av företaget Externa och interna påverkansfaktorer Ambitioner Formulering av vision och mål Övergripande bild av kompetenskrav och kompetensläge Kompetenskrav nu och i framtiden Kompetensinventering Kunder? Omsättning? Vinstmarginal? Varumärke? Marknadsföring? Vad i företagets verksamhet och organisation fungerar väl idag? Vad kan bli bättre? Vad är unikt med företaget? Vilka konkreta åtgärder vet vi att vi redan nu att vi behöver ta itu med? Vad finns det för faktorer som påverkar företaget utifrån? Är den internationella utvecklingen i branschen eller för andra företag viktig för oss? På vilket sätt? Vilka marknader är relevanta för oss? Vilka marknader skulle vi vilja fokusera på i framtiden? Vad är vår ambition när det gäller att hålla sig till det vi har eller att expandera? Är det några särskilda delar av verksamheten som är särkilt viktiga? Vad behöver vi för kompetens om vi skulle vilja expandera eller specialisera oss? Klarar vi oss på den kompetens vi har eller behöver vi utveckla kompetensen? Behöver vi nyrekrytera? Hur skulle vi formulera en vision för företaget? Vilka är våra mål? Vad behöver våra nuvarande medarbetare utvecklas inom för att kunna nå de mål som man fastställt ovan? Hur ska den interna sammansättningen se ut om 3-5 år? Vad behöver vi göra för att nå dit? Ska vi utbilda befintlig personal och/eller rekrytera och/eller omstrukturera? Vilken kompetens är nödvändig för att klara målen för företaget? Vilka områden är viktigast för oss att satsa på? Vilka kompetenser kommer vara viktigast i framtiden? Presentation av resultatet från kompetensinventering och gapanalys: Vilken kompetens har medarbetarna? Vilka av de kompetenser som är viktiga i framtiden saknar vi idag? Inom vilka kompetensområden är gapet störst? Hur ser prioriteringen ut och varför? (var inte rädd för att skriva om resurser inte finns till allt) 39

40 Kompetensplanering Vilka utbildningar finns? Vilka utbildningar prioriterar vi? Vilka medarbetare ska kompetensutvecklas på vilket sätt? Hur hänger detta ihop med företagets mål och vision? Vad innebär dess utbildningar för mervärde för företaget? 40

41 Steg 1. Mål och vision Att sätta upp en vision och mål att nå är det första och kanske viktigaste steget i arbetet med kompetensutveckling. Tanken är att kompetensutvecklingen på företaget ska ske parallellt med utvecklingen av verksamheten. Därför behövs mål och vision för verksamheten. Visionen är vad du arbetar emot, målen vad du når. Visionen är något positivt som du vill uppnå, och som kan förverkligas helt eller delvis. Visionen ska vara inspirerande, tydlig och övertygande. Att utforma visionen är därför det första steget i arbetet med kompetensutvecklingen. Visionen ska också ligga i linje med företagets verksamhet. Att ta fram en vision kan du göra ensam som företagsledare, men du kan också involvera dina medarbetare. I slutändan är det ju medarbetarna som ska förverkliga den. Målen ska höra ihop med visionen, men vara mer konkreta. Att formulera målen är därför det andra steget. Ett mål ska till skillnad från en vision vara SMART. Det innebär att målen ska vara Specifika, Mätbara, Accepterade, Realistiska och Tidsatta. Specifika Mätbara Accepterade Realistiska Tidssatta Sätt mål som är tydliga och konkreta Öka omsättningen Kvantifiera målen om det är möjligt eller sätt upp delmål 50 % ökning Avgör vilka inom eller utanför företaget som är särskilt viktiga för att målet ska nås Ledningen och arbetsledare Sätt upp indikatorer för att mäta måluppfyllelse Total omsättning ska ha ökat med 25 % efter 6 månader Bestäm när målen ska vara uppfyllda 1 år Målen kan vara specifika utan att handla bara om ekonomiska mått. Det kan röra sig om allt möjligt som är kopplat till visionen. Till exempel att bli marknadsledande i regionen, etablera sig i utlandet, få en mer effektiv organisation, eller öka antalet beställningar. Det kan också vara ett mål att ha ett visst antal anställda med en viss kompetens. Vilka mål som sätts upp beror på hur ditt företag ser ut. Övning 1. Mål och vision För att veta vilken vision och vilka mål ditt företag ska ha är det bra att börja med att göra en utblick mot det som är utanför företaget. I Övning 1 (se bilaga) finns verktyg för att göra en sådan utblick, formulera en vision och sätta mål. Ett tips är att skriva ut målen som ni satt upp för företaget och se till att alla medarbetare kan ta del av dem under året. Annars är det lätt att de glöms bort lika snabbt som årets nyårslöften. Kanske kan du sätta upp dem i lunchrummet? Om man blir påmind om målen är det lättare att fokusera på dem. 41