INNEHÅLL Skapa en god samarbetskultur Ta tag i konflikten! Vad är en konflikt? Konfliktstilar 6 När bör du ingripa?

Transkript

1 Chefen & Konflikter

2 INNEHÅLL Skapa en god samarbetskultur 4 Ta tag i konflikten! 5 Vad är en konflikt? 6 Konfliktstilar 6 När bör du ingripa? 7 Att förstå och analysera en konflikt 8 Konflikteskalering historien om Bodil och Hugo 10 Val av angreppssätt 14 Konfliktdiagnos 15 Konfliktsamtalet 16 Sök stöd 18 Läs och länktips 18 2

3 Ser du möjligheter i konflikter eller tillhör du den stora skara som helt undviker dem så långt det är möjligt? Oavsett vad du känner inför konfliktsituationer har du som chef ett ansvar att hantera dem och förhindra att konflikter på arbetsplatsen växer till ohanterliga sur degar. Konflikter som tillåts växa utan ingripande blir snart ett arbetsmiljöproblem. Med den här skriften vill vi ge dig kunskap, råd och verktyg så att du känner dig bekväm med att hantera kon flikter på arbetsplatsen. 3

4 Skapa en god samarbetskultur Konflikter finns på alla arbetsplatser och i alla sammanhang där olika människor in teragerar. Oftast blir konflikterna inte särskilt allvarliga och de som är inblandade kan själva hitta lös ningar om hur de kan gå vidare. Men om osämja och konflikter lever kvar, utan att hanteras, eskalerar de lätt och blir så småningom till riktiga surdegar där parterna bara har ett mål för ögonen att förgöra den andre. Det allra bästa är naturligtvis att skapa en organisationsstruktur och -kultur som främjar tidig hantering av konflikter. Grogrunden för arbetsplatskonflikter kan ofta härledas i otydlighet avseende arbetsuppgifter, arbetsfördelning, ledarskap, mandat och befogenheter. I en organisation med ett öppet klimat, det vill säga där medarbetare uppmuntras att uttrycka sina åsikter och att diskutera med respekt för varandra, hanteras meningsskiljaktigheter tidigt. På organisationsnivå är det viktigt att det finns tydliga mål och förväntningar för verksamheten. Det är önskvärt att varje arbetsplats har välkända rutiner för hur man hanterar konflikter. Det finns många fördelar för dig som chef att veta var du kan få stöd och hur du förväntas hantera konfliktsituationer. I arbetsgruppen är det bra om det ges forum för att föra diskussioner om hur man vill umgås, vilket förhållningssätt medarbetarna önskar. För dig som chef och dina medarbetare är det viktigt att visa i ord och handling att icke önskvärd jargong eller beteende inte är acceptabelt. 4

5 Ta tag i konflikten! En konflikt som växer påverkar arbetsklimatet oerhört negativt. Inte bara för de parter som är direkt inblandade. Konflikter har en tendens att smitta av sig på övriga i ar betsgruppen. Medarbetare blir inblandade och förväntas ta parti för endera part. Kon flikter tar mycket tid och energi från arbetet och kan i förlängningen leda till utstötning och mobbning. Som chef har du en viktig uppgift att vara uppmärksam på om allt inte står rätt till i ar betsgruppen. För att göra detta är det naturligtvis viktigt att du kontinuerligt träffar din grupp. Att med jämna mellanrum ta dig tid att fika med medarbetarna är en värdefull källa till informa tion. En annan är hur de förhåller sig till varandra vid arbetsplatsträffar eller motsvarande. I ditt ansvar ligger att hantera konflikter, inte att lösa dem! Alla kon flikter är inte möjliga att lösa. För att komma till en lösning krävs att de inblandade parterna själva är villiga att hitta en lösning. Saknas den viljan spelar det ingen roll hur skicklig du är som konflikthan terare. Släpp kravet på dig själv att du ska kunna komma till rätta med allt. Dina medarbetare har också ett ansvar för sig själva och sin arbetsmiljö. Varningssignaler, om de uppträder återkommande, som kan indikera att det finns problem i gruppen och/eller organisa tionen: l Bristande arbetsinsatser l Ironiska kommentarer l Fientlighet/tystnad l Uteslutning l Avvisande kroppsspråk l Ökad korttidssjukfrånvaro l Dålig stämning, mycket gnäll l Ryktesspridning l Låg motivation l Uppgivenhet l Mycket övertid l Revirtänkande Alla konflikter kan inte lösas, men de kan och ska hanteras. 5

6 Vad är en konflikt? När övergår meningsskiljaktigheter till att bli en konflikt? Att ha olika åsikter och synpunkter på jobbet tillhör vardagen. I regel hanterar parterna detta själva och kommer till någon sorts lösning. Denna kan innebära att man enas, kompromissar eller att man helt enkelt accepterar att det finns olika syn på frågan utan att det hindrar fortsatt samarbete. Thomas Jordan, forskare i konflikthantering vid Göteborgs universitet, definierar be greppet konflikt så här: En konflikt är en interaktion mellan minst två parter där minst en part 1. har önskemål som känns för betydelsefulla för att släppas och 2. upplever sina möjligheter att få sina önskemål tillgodosedda blockerade av motparten. Nyckelorden här är att det krävs en interaktion, det vill säga ett samspel mellan minst två per soner. Någon av dessa har önskemål som är väldigt viktiga för honom/henne men upple ver att det är svårt att få dessa uppfyllda på grund av motparten. Olika konfliktstilar Hur en part agerar i en konflikt beror på flera kompromiss som bägge kan acceptera. Ju mindre olika faktorer. Dels hur viktig frågan är för ho nom/ viktigt det egna intresset upplevs, desto större henne, dels vem personen är och vilka tidigare benägenhet att anpassa sig till den andre partens erfarenheter han/hon har med sig. önskemål. Tar en part helt ställning för sina egna intressen, utan hänsyn till den andre parten kännetecknas konfliktstilen som dominant. Skillnaden i hur en part agerar i en konflikt beror på hur mycket eller lite hänsyn de tar till den andra partens intressen i konflikten. Egna intressen Om bägge parter gör avkall på sina egna intressen och möter den andre på halva vägen leder det till att konflik ten blir löst genom en Dominerande Samarbetande Kompromissande Undvikande Anpassade Andras intressen 6

7 När bör du ingripa? Som chef är det inte alltid självklart att veta när det är dags att hantera en konflikt. Utgångspunkten är ändå att du har vuxna människor omkring dig som är fullt kapabla att själva lösa mindre konflikter. Men när konflikter trappas upp försvinner också ofta individens rationella egenskaper medan fantasier och känslor tar överhand. Många chefer tvekar att agera av olika skäl. Det är inte ovanligt att vi upplever konflikter som obehagliga och undviker dem in i det längsta. Ett annat skäl är en rädsla att lägga sig i sådant som medarbetarna både kan och vill hantera utan inblandning. För en del chefer finns också en oro att ställa till större skada, tänk om jag gör fel? Det finns inget facit som talar om när det är dags att agera. Men nedanstående ger en tydlig signal om att du behöver träda in: När konflikten påverkar arbetsuppgifterna/ verksamheten negativt När konflikten påverkar arbetsklimatet negativt När medarbetare ber om din hjälp att hantera konflikten När medarbetare påverkas negativt/mår psykiskt dåligt av konflikten. n Fundera på: Vad är det som avgör om du i din chefsroll går in i en konflikt? Är din erfarenhet att du går in för tidigt eller kanske för sent? Vad beror detta på? 7

8 Att förstå och analysera en konflikt Innan du som chef går in och hanterar en konflikt är det bra att du förbereder dig så långt det är möjligt. Ju bättre förberedelser, desto större trygghet i hanteringen. Undvik att dras in som medlare i en konflikt stående i korridoren utan någon förberedelse. I din roll som chef hamnar du med stor sannolikhet förr eller senare antingen själv i en kon flikt med en av dina medarbetare eller någon kollega, eller förväntas ta tag i en konflikt som pågår mellan dina medarbetare. Oavsett vilken situationen är bör du noga fundera över hur du vill angripa problemet genom att analysera konflikten. Ett verktyg för att göra detta är ABC-modellen 1. Tänk dig konflikten i form av en triangel där varje hörn visar på olika mekanismer. Samtliga hörn i triangeln finns representerade i alla konflikter, men något av hörnen dominerar alltid. Vilket hörn som är dominant skiftar över tid beroende på konfliktens utveckling. I de flesta fall tar en konflikt avstamp i någon sakfråga. Det kan handla om oenighet kring: hur resurser ska fördelas som till exempel budget, arbetsuppgifter eller löner (fördelningskonflikt) vem som ska ha tillgång till exempelvis ett speciellt rum eller vem som får en specifik uppgift/tjänst (positionskonflikt) synen på hur något ska genomföras, beslutsformer eller värderingar (ordningskonflikt). Att hantera en konflikt i C-hörnet sker med en rationell ansats. När konflikten har fokus i B-hörnet är det hur parterna bedriver konflikten, vilken konfliktstil de använder sig av. Beteendet kan kännetecknas av direkt kommunikation i samtal, debatter och förhandlingar. Men den kan också ske i skriftlig form. Parterna kan också skrida till handling, det vill säga man ställer någon inför fullbordat faktum genom att genomföra en förändring utan att konsultera den andra parten. I allvarliga, men tack och lov sällsynta fall, kan parterna ta till fysiskt våld. Det första steget i hantering av en konflikt som har fokus i B-hörnet är att uppnå vapenstillestånd, det vill säga att få parterna att upphöra med ett oacceptabelt beteende. Först därefter är det möjligt att hitta lösningar. I de fall konflikten har sin tyngdpunkt i A-hörnet ligger fokus på parternas subjektiva upplevelser. Dessa är dolda för omgivningen. Det handlar om egna tankar och känslor men även fantasier om motparten, vad jag tror den andre känner, tänker och tycker. De tre hörnen A, B och C står för attityd, beteende och sakfråga (engelskans Conflict). Att hantera konflikter framgångsrikt som har sin tyngd i A-hörnet kännetecknas av ett mer terapeutiskt, undersökande förhållningssätt. 1 ABC-modellen bygger på fredsforskaren Johan Galtungs rön. 8

9 För att du på bästa sätt ska kunna förbereda dig och skapa trygghet i att hantera konflikter underlättar det om du förstår vilka mekanismer som sätts i rörelse under en eskalerande konflikt, från lätt irritation till undergång. ABC-modellen är ett verktyg för att analysera kon flikten. Konflikteskaleringstrappan som du snart ska få stifta bekantskap med, är en annan modell som beskriver hur konflikter trappas upp. Låt oss följa medarbetarna Bodil och Hugo och sätta in deras konflikt i ABC-modellen och visa på hur konflikten eskalerar. Det är ytterst sällsynt att konflikter genomgår hela eskaleringstrappan. I verklighe ten skulle du naturligtvis gripa in långt innan de når slutet av sin konflikt. 9

10 Konflikteskalering historien om Bodil och Hugo Vi tar ett exempel som beskriver en ordningskonflikt, en inte helt ovanlig grogrund för oenig het i arbetslivet. Tänk dig att två av dina medarbetare, Bodil och Hugo, är oense om reglerna för representation i samband med kundkontakter. Både Bodil och Hugo arbetar för att sälja in företagets produkter och tjänster till kunder. Hugo har längre erfarenhet, är äldre än Bodil och är en mycket framgångsrik försäljare. Bodil är relativt ny i jobbet, betydligt yngre än Hugo, och har lyckats ro hem flera stora affärer. Hugo bjuder flott och generöst i samband med kundmöten, gärna på kvällstid. Han har alltid gjort på det viset och tycker att det är självklart om man ska vara en konkurrenskraftig leve rantör. Kunden måste ju smörjas en del för att skriva på. Han har erfarenhet från flera andra företag där representationskontona varit väl tilltagna. Bodil å sin sida följer, som hon uppfattar det, företagets policy till punkt och pricka. Det vill säga, hon bjuder aldrig på alkohol och väljer, när det är möjligt, dagens rätt eller andra mindre kostsamma alternativ. Hon menar att det är en viktig signal till kunden att visa att företaget hanterar sina pengar på ett ansvarsfullt sätt. En seriös leverantör behöver inte konkurrera med bjudluncher eller flotta middagar. Det är tjänsten och produkten som ska vara konkurrens kraftig, menar Bodil. Innan konflikten blir konflikt Att det finns någon form av oenighet mellan Bodil och Hugo blir du varse efter ett möte med samtliga säljare. Du presenterar i vanlig ordning månadens utfall för genomförda kundmöten. Hugo har nått avslut i flest affärer, tätt följd av Bodil. I korridoren efter mötet uppfattar du följande dialog mellan dem: Bodil: Grattis Hugo! Men håll i hatten, du ser att jag är dig hack i häl och det utan att ha bjus sat på en enda konjak. Hugo: Vad är det för påhopp? Att jag toppar den här månaden igen kanske kan ha att göra med min skicklighet och längre erfarenhet? Bodil: Ja, förlåt, det var inte schysst sagt. Självklart är det så, men jag upplever nog att vi har det lite olika förspänt när det gäller representationen. Hugo: Tja, kanske har du rätt, men det är inte min sak att lösa. Jag vet vad som gäller för min del. Du borde nog se till att få klarhet i vad som gäller för dig. Bodil: Ja, det låter som en bra lösning. Vi kollar upp det med chefen. Bodil och Hugo skiljs åt. De har nu anträtt det första steget i konflikteskaleringstrappan som kännetecknas av dialog. I det här läget förs till en början ett lätt irrite rat samtal, men bägge parter är villiga att hitta lös ningar för att komma överens. Både Hugo och Bodil ger i sitt me ningsutbyte uttryck för att det kan finnas skäl i att få klarhet i vad som gäller kring deras re pre sentation. Dialogen rör helt sakfrågan som skapar oenighet (triangelns C-hörn). Det är ännu för tidigt att tala om en reell konflikt. 10

11 måste vi vara beredda att bjuda till. Det är så det fungerar i den här branschen. Notera att jag oftast är månadens säljare och dessutom är det ingen på företaget som har klagat. Bodil: Jag upplever att det är oetiskt. Ska vi uppfattas som seriösa måste vi hålla oss inom rimliga ramar. Håller du inte med mig? Konflikteskaleringstrappan bygger på forskaren Friedrich Glasers rön. Här kunde hela processen ha avstannat, under förut sättning att Bodil eller Hugo krävt ett tydliggörande om vilka riktlinjer som gäller för representation vid företaget. Men frågan rinner ut i sanden och tiden går. Hugo: Men snälla Bodil, du hör ju vad jag säger. Mitt jobb är att se till att företaget får göra affärer och det gör jag förbannat bra. Etiken lämnar jag till företagsledningen och så länge ingen protesterar Bodil: Äh, det är ju ingen mening att försöka diskutera med dig. Efter en tid aktualiseras frågan på nytt när Bodil av en slump får syn på en restaurangfaktura från ett av Hugos kundmöten. Hon blir upprörd när hon ser vilka summor som spenderats på en affär som kanske inte ens blir av. Hon konfronte rar Hugo och försöker genom argumenta tion övertyga honom om att hennes sätt att represen tera vinner i längden. Bodil: Hej Hugo! Har du tid en stund? Hugo: Javisst, slå dig ner. Bodil: Ja, det här kanske inte är min sak, men jag kan inte låta bli att reagera. Jag fick syn på den här fakturan som hamnat på mitt bord av misstag. Jag tycker att vi ger fel signaler till kunden när vi bjuder så här generöst. Min upplevelse är att det gränsar till mutor. Hugo: Äh, nu överdriver du. Jag har alltid jobbat på det här sättet. Ska vi nå framgång Så ja, nu börjar det hetta till. Bodil och Hugo har tagit ytterligare ett steg i eskaleringstrappan, Argumentation. Ståndpunkterna börjar nu hårdna och det som nyss upplevdes som ett irritationsmoment blir allt viktigare att argumentera kring för att övertyga motparten. I argumentationsfasen är parterna fortfarande fokuserade på sakfrågan (C-hörnet i triangeln). Ännu finns övertygelsen att det går att hitta en lösning genom saklig argumentation. Det dröjer inte länge förrän Bodil och Hugo tar ytterligare ett steg nerför trappan. Vid nästa säljmöte utmanar de varandra öppet inför de andra säljarna och försöker vinna över kollegor för sina respektive ståndpunkter. Sakligheten får stryka på foten och motståndarens argu ment framställs som ovidkommande och tagna ur luften. Parterna lyssnar nu betydligt mindre på den andre. Här gäller det att vinna poäng i debatten för att vinna stöd av tredje part. 11

12 Nu har parternas konflikt också flyttat fokus i ABC-triangeln. Oenigheten har blivit synlig för omgivningen genom Bodils och Hugos beteende (B-hörnet). Konflikten tar fart Debatten har inte lett till någon lösning eller handlings alternativ. Nu kan vi tala om en reell konflikt. Både Bodil och Hugo anser att vidare diskussion är me ningslös. Nu är det ensidig handling som gäller. I prin cip har de slutat tala med varandra vilket leder till att utrymme lämnas åt fantasier kring den andra partens egentliga avsikter (tringelns A-hörn). Bodil går till ekonomichefen med representationspolicyn i ena handen och den generösa restaurangfakturan i den andra. Efter en del övertalning lyckas hon få henne att stoppa betalning av fakturan och istället sända över den till Hugos chef tillsammans med en påminnelse om företagets riktlinjer. Hon föreslår också att Hugos chef tar ett samtal med Hugo och rekom menderar att det görs ett mindre löneavdrag. Hugo å sin sida går ut och äter lunch med vd. De är goda vänner sedan länge och vd har alltid haft ett gott öga till Hugo. Han tycker inte att Hugo överskridit sina befogenheter, utan uppmanar honom att fortsätta i samma goda stil. Vd lovar dessutom att se till att gällande policy med det snaraste ses över för att bättre fungera i verkligheten. Så här tänker Hugo: Bodil är uppenbart avundsjuk på mina framgångar. Det är typiskt hur dessa unga vägrar att respektera oss som varit med ett tag. De vill alltid gå sin egen väg och vägrar att lyssna på oss erfarna. Det är helt uppenbart att hon vill utmanövrera mig så att hon själv kan ta ledningen i säljligan. Då skulle hon må. Nä, jag får se till att själv reda upp hela den här soppan. Så här tänker Bodil: Typiskt äldre män! De ska alltid försöka sätta sig på oss yngre kvinnor. De lever som om det fortfarande var det glada 70-talet, helt utan känsla för etik och moral. Hugo har alltid tydligt visat att han ogillar mig. Det är klart att han ser mig som ett hot. Jag struntar i honom och ser till att få tydliga riktlinjer för vad som gäller. Både för honom och mig själv. Det går ju inte att prata med karln! Nu skrider både Hugo och Bodil till handling på egen hand och tyngdpunkten flyttas från triangelns A- till B-hörn. Hugo kliver in i Bodils rum och talar skadeglatt om att vd står helt på hans sida när det gäller hans sätt att hantera representation. Han kan också med glädje tala om att vd kommer att ändra policyn så att den passar Hugo. Bodil blir rasande, men myser när hon talar om att fakturan är stoppad och att Hugo kan räkna med ett allvarligt samtal med sin chef. Nu tvekar parterna inte att fortsätta nerför eskaleringstrappan, steg fyra. Här passerar de en gräns som innebär att tidigare hyggligt beteende och normer överskrids. De har syfte att mar ginalisera motparten och tar hjälp av elakt skvaller för att vinna sympatier för sig själv och antipatier för motparten. Bodil och Hugo är framgångsrika med att skapa allianser. Snart är i stort sett hela arbetsplatsen involverade i konflikten. Mycket tid och energi går nu åt till stri digheterna och verksamheten blir snart lidande. Konflikten trappas upp och stämningen blir mer och mer hätsk. Parterna går nu ytterligare ett steg nerför trappan, uteslutning. Både Bodil och Hugo inriktar sig på att utesluta motparten ur den sociala gemenskapen. Bägge parter anser nu att det är meningslöst att hitta någon sorts över- 12

13 enskommelse eftersom de är övertygade om att motparten är inkompetent, fientlig eller korrupt. Vid nästa enhetsmöte gör bägge allt de kan för att inför de övriga kollegorna göra bort den andre. Så här kan det låta: Hugo: Jaha du Bodil. Om några år kanske du har tillräcklig erfarenhet för att bli en riktig stjärnsäljare. Bodil: Hmmm. Det är väl ingen konst att få till en affär när kunderna är medvetslösa av all sprit du bjuder dem på. Men det är klart, har man tumme med vd så Förintelsesteget tycks oundvikligt. Här vill parterna åsamka varandra kännbar smärta för att framtvinga eftergifter. Allt går ut på att tvinga motparten att ge vika. Det åttonde steget innebär att Bodil och Hugo gör allt för att eliminera den andre kosta vad det kosta vill. Att lösa sina arbetsuppgifter är sedan länge sekundärt, allt fokus riktas mot att förgöra motparten. Hugo: Hellre det är att springa och skvallra som värsta småskolejäntan! Bodil och Hugo undviker varandra helt och hållet. De håller inne med information och talar inte om när en grupp går på lunch tillsammans. I det här skedet är konflikten i princip oåter kallelig och fokus ligger i triangelns A- och B-hörn. Sakfrågan där allting började har förlorat sin betydelse. Eliminering De sista stegen i trappan går fort. Både Bodil och Hugo gör allt för att knäcka den andre parten. Vad allt egent ligen började har bägge glömt vid det här laget. Allt fokus är på individen. Nu börjar de ställa ultimatum till varandra och mer eller mindre förtäckta hot framförs. Tillsammans ner i avgrunden Det sista trappsteget innebär att krossa den andre till varje pris. Mot parten upplevs som ett så stort hot så en total konfrontation krävs om det så sker till priset av egen undergång. Både Bodil och Hugo har helt slutat fungera i sitt arbete. Det är ofta frånvarande. Hela arbetsplatsen påverkas mycket negativt. Den enda lösning i sikte är att avskilja både Hugo och Bodil från sina tjänster. Hugo gör allt för att Bodil ska lämna arbetsplatsen. Han hotar med att prata om henne med viktiga kunder för att få dem på sin sida. Bodil å sin sida varnar Hugo för att hon ska anmäla honom för mobbning. 13

14 Val av angreppssätt Bodils och Hugos konflikt tilläts fortgå utan inblandning. Om du varit på plats hade du haft stora möjligheter att hantera deras konflikt innan allt gått överstyr. Hur en konfliktsituation bäst hanteras beror på situation. Thomas Jordan beskriver tre olika typer av angreppssätt. Maktbaserat Rättighetsbaserat Behovsbaserat Om du väljer ett maktbaserat angreppssätt innebär det att du helt enkelt klargör vad som faktiskt gäller. Det lämpar sig när det finns tydliga regler att följa. I det här fallet hade du kunnat hänvisa till att den skrivna representationspolicyn ska gälla. För att parterna inte ska känna sig helt överkörda, är det viktigt att motivera vikten av att följa policyn. På det sättet känner sig parterna respektfullt behandlade. Det kallas också skonsam överkörning. Rättighetsbaserat angreppssätt kännetecknas av förhandling för att reglera sakfrågan. Ett lämpligt förhållningssätt i de fall det inte finns något tydligt svar på vad som är rätt eller fel, då frågan inte redan är reglerad. I det här fallet skulle du tillsammans med Bodil och Hugo försöka hitta en gemensam lösning kring hur representationen ska hanteras. För att nå framgång är det dock viktigt att bägge parter deltar och är villiga att lösa frågan. heller av parterna. För att lyckas krävs att Bodil och Hugo visar god vilja och har ett ömsesidigt förtroende för varandra. Din uppgift är att försöka få klarhet i varför det är så viktigt för parterna hur den andre hanterar sin representation. Detta är ett undersökande förhållningssätt som syftar till att hitta en lösning som båda parter kan acceptera. I fallet med Bodil och Hugo kanske det visar sig att Bodils egentliga behov i konflikten är att undanröja det hon upplever som otydlighet i användandet av representation. För henne skapar det stor osäkerhet och hon anser att otydligheten ger Hugo fördelar i jobbet. Bodil har behov av att känna att det finns rättvisa. Hugo upplever en rädsla att hans förutsättningar ska försämras. Han vill inte gärna få ändrade regler eftersom han känner sig trygg med sitt sätt att arbeta. Han vill ha frihet att bestämma över sitt arbetssätt. Kanske skulle det här samtalet leda till att ni tillsammans ser över befintlig policy, gör en del ändringar som verkar lämpliga och som blir en sorts kompromiss mellan parterna som båda kan acceptera. En situation som skapar tydlighet i hanteringen, men fortsatt ger utrymme för viss frihet. Makt- och rättighetsbaserat angreppssätt förutsätter att det är klart för alla inblandade vad som är upphov till konflikten. Det vill säga, det finns ett tydligt fokus på sakfrågan. Med ett behovsbaserat angreppssätt försöker du skapa en dialog mellan parterna för att undersöka vad deras egentliga behov är. Dessa underliggande behov är sällan synliga och uttalas inte 14

15 Förbered dig inför konfliktsamtalet Innan du sätter dig i samtal med en eller flera parter i en konflikt kan det vara bra att ställa dig själv ett antal frågor för att ställa en så bra diagnos som möjligt utifrån det du vet i dagsläget. 8 Är de inblandade villiga att bearbeta problemen? Hur bedömer du parternas vilja och önskan att ta tag i situationen Vilka är inblandade i konflikten? Vilka personer eller grupper av personer är inblandade. Mellan vilka parter finns den egentliga/ursprungliga konflikten. Hur långt har konflikten eskalerat? Har konflikten pågått under lång tid. Hur påverkar konflikten arbetet/arbetsgruppen. Verkar parterna låsta vid sina lösningar. Vilket steg i eskaleringstrappan befinner sig parterna på. Finns tydliga sakfrågor? Om ja, lista dem separat för de viktigaste parterna i konflikten. Vilka behov försöker parterna till-godose? Lista dem separat för de viktigaste parterna i konflikten. Har parterna utvecklat ett beteende som förvärrar konflikten och/eller försvårar en konstruktiv hantering? Kan de över huvudtaget tala med varandra Finns det sätt att hantera situationen som ter sig bättre än något annat? Vilka brister i organisation, ansvarsfördelning, rutiner och/eller ledarskap har medverkat till de uppkomna problemen? Ser du några organisatoriska faktorer som förvärrar konflikten och/eller kan undanröja konflikten. 6 Vilka känslor, värdeomdömen och relationsproblem spelar en framträdande roll? Verkar parterna ha en realistisk syn på varandra. Finns fantasier och ogrundade sanningar om varandra? 7 Vad befarar parterna ska ske i framtiden vad är de oroliga för? Vad bedömer du är parternas farhågor. 15

16 Konfliktsamtalet När du väl bestämt dig för att ingripa mellan parterna i en konflikt är det dags för själva konfliktsamtalet. Beroende av hur relationen mellan de inblandade är, får du ta ställning till om du ska börja med enskilda samtal med var och en, eller om du bedömer att du kan träffa dem tillsammans redan vid första tillfället. För räkna med att det kan behövas flera samtal för att nå en lösning. Ditt eget förhållningssätt Ofta omgärdas konflikter av en mängd olika känslor, mer eller mindre uttalade. Som medlare mellan två parter är det viktigt att du själv är vaksam på ditt eget beteende så att du inte dras in i konflikten. Det är inte ovanligt att parterna kan vända sig mot dig istället för mot varandra under ett samtal. Försök att hålla dig neutral. Fundera i förväg ut vad det näst bästa förhandlingsresultatet/lösningen skulle vara. Det ger dig beredskap i det fall parterna vägrar gå med på ditt förstahandsalternativ. Redskap för konfliktsamtal Oavsett om du har rollen som medlare mellan två parter, eller är en av parterna i konflikten, kan du ha glädje av nedanstående redskap vid konfliktsamtal. Innan samtalet startar Se till att ni får sitta ostörda. Var tydlig med vad syftet är, varför du har kallat till samtal. Tala om att du önskar att det som sägs i samtalet stannar mellan närvarande parter. Din roll är att leda parterna igenom samtalet och se till att var och en får tillräckligt utrymme för att ge uttryck för hur han/hon ser på situationen. Har konflikten pågått en tid är det fullt normalt att parternas bilder, av vad som hänt och varför, skiljer sig markant från varandra. En viktig uppgift för dig i ett sådant läge är att bistå dem att arbeta sig fram till en någorlunda gemensam verklighetsbeskrivning. I en konflikt finns inga sanningar. Här är några punkter för dig att fundera på då du ska medla mellan två parter i en konflikt. Lär känna dina egna känsliga punkter och hur du själv fungerar/agerar/reagerar. Fråga dig i situationen: Vad känner jag nu och varför? Bryt dina impulsreaktioner ta paus om du behöver. Våga ställa obekväma frågor släta inte över. Skapa din egen bild av situationen påverkas inte av vad du hör från tredje person, rykten eller dylikt. Identifiera vad som är viktigt för dig i situationen. 1. Ta emot budskapet Lyssna istället för att gå i svaromål. Våga vara tyst och låt det ta lite tid. Ställ öppna frågor som får parterna att berätta mera. Fråga till exempel hur vill du beskriva situationen? Istället för: Tycker du situationen är bra? Motsatsen till en öppen fråga är frågor som kan besvaras med ja eller nej. Acceptera att det som sägs är deras sanning. Ifrågasätt inte det som berättas för dig. Sammanfatta kontinuerligt det som sägs. Det leder till att ni kvitterar att ni förstått varandra. Uttryck att du vill förstå hur den andra parten ser på situationen. Visa intresse, förståelse och respekt. 2. Lyssna efter behov och känslor Försök att lyssna mellan raderna. Vad är det som inte sägs öppet? Vad är det som gör detta så viktigt för den du talar med. Vänta med att diskutera ståndpunkter tills behoven är kända. 16

17 3. Ge stöd, visa empati Även om du inte delar parternas uppfattning kan du visa empati, till exempel genom att säga: Utifrån din synvinkel förstår jag, men jag har också intressen och behov i detta. Eller: Om det är så du har upplevt/uppfattat det kan jag förstå att du är arg. 4. Använd jag-budskap, ge återkoppling Ge konstruktiv återkoppling av vad du ser eller hör. Undvik att förebrå, skuldbelägga eller värdera. Skilj på problem och person. Använd jag-budskap, det vill säga tala om vad du ser (beteende) vad du känner (känsla) och vad du önskar istället (konsekvens). Exempel: Säg inte Att du alltid ska vara så hopplöst omedgörlig! Säg istället Jag upplever att du nästan alltid motsätter dig mina förslag. Det gör mig besviken och det tar mycket tid för mig att argumentera. Jag skulle önska att du kommer med förslag till hur vi kan göra istället. 5. Bjud in till problemlösning Bjud in parterna att ta ansvar för problemlösningen genom att säga: Hur skulle du gjort i min situation? Har du förslag på hur vi kan lösa detta så att det fungerar för både dig och mig? Jag accepterar inte att du lägger hela ansvaret för en lösning på mig Kan vi lista alla förslag vi kan komma på och sedan sortera vilka som är bra och mindre bra? Har din organisation/företag klara riktlinjer för hur dessa situationer ska hanteras? Ställ frågor som: Hur har man gjort i liknande fall? Visa mig varför jag ska hålla med om att dina krav är rimliga. Vilka kriterier tycker du att vi ska gå efter för att avgöra vilken lösning som är rimlig? Vad tror du en utomstående person skulle säga om detta? 6. Sök allmänna principer för en lösning Stäm av för att se att båda vill hitta en lösning som tillgodoser båda parters intressen och behov. Håller du med om att det är bäst om vi kan hitta en lösning som tillgodoser både dina och mina intressen? Källa: Redskap för problemlösande samtal. Thomas Jordan, Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet. 17

18 Sök stöd Som nämnts tidigare är det inte alla konflikter som går att lösa. Att lära sig att hantera konflikter framgångsrikt kräver erfarenhet. Ingen blir en skicklig medlare över en natt. Det krävs träning och åter träning. Som chef underlättar det om du har stöd i din roll för konflikthantering. Det kan vara klokt att diskutera med någon utomstående för att få lite perspektiv på situationen. Kanske har du en personalavdelning som kan stötta dig eller företagshälsovård. Om du trots insatser inte lyckas häva eskalering av en konflikt, var inte rädd att be om hjälp. Ibland krävs det specialister för att komma till rätta med problemet. Som sagt, alla konflikter går inte att lösa. Om parterna inte är villiga att bidra till en lösning spelar det ingen roll hur skicklig konflikthanterare du är. Har konflikten eskalerat tillräckligt långt kan den enda lösningen vara att separera parterna. Läs- och länktips Litteraturtips Östling Barbro Personkonflikter på arbetsplatsen Prevent Ekstam Kjell Handbok i konflikthantering. Liber Ekonomi Ekstam Kjell Praktisk konfliktlösning. Liber Ekonomi Johansson Eva C Låt modet bli större än rädslan. Konflikthantering. Förändringsarbetarna, Consult & Bild AB Lennéer-Axelson B & Thylefors I Om konflikter. Hemma och på jobbet. Natur och Kultur. Ljungström K & Sagerberg T Konflikter på jobbet? Konsultförlaget AB Webbplatser Göteborgs Universitets webbplats om arbetsplatskonflikter. Afa står värd för hemsidan. Här finns information om allt som rör arbetsmiljö. 18

19 19

20 Maj 2011 Är du en av oss som gärna undviker konflikter på jobbet? Lugn, du är långt ifrån ensam. Men som chef har du ansvar för att se till att verksamheten fungerar väl och att medarbetare har en god arbetsmiljö. Hit hör inte eskalerande konflikter. Det betyder att, vare sig du vill eller inte, förr eller senare kommer du att behöva hantera konflikter. Alla konflikter kan inte lösas, men de ska hanteras. En sak kan du räkna med, konflikter försvinner inte av sig själv. Den här skriften syftar till att ge dig stöd, råd och mod att hantera konflikter i din chefsroll. Med rätt verktyg och förståelse för vad som händer i en konflikt ökar din trygghet att agera. Med hjälp av medarbetarna Bodil och Hugo illustreras hur en konflikt kan utvecklas från lätt irritation till oundviklig katastrof. Vad kunde gjorts annorlunda och när fanns fortfarande möjlighet att förhindra det som skedde? Besöksadress: S:t Eriksgatan 26. Postadress: Box 12069, Stockholm. Tel: Fax: Ledarnas servicecenter: