BÄST I VÄRLDEN. En enkel bok om framgångsrikt förbättringsarbete JOAKIM AHLSTRÖM

Transkript

1 BÄST I VÄRLDEN En enkel bok om framgångsrikt förbättringsarbete JOAKIM AHLSTRÖM

2 BÄST I VÄRLDEN En enkel bok om framgångsrikt förbättringsarbete JOAKIM AHLSTRÖM BÄST I VÄRLDEN 1

3 2011 C2 Management AB Text: Joakim Ahlström Formgivning: Olof Nauclér, Navigare Illustration: Michael Gustafsson, Nordinform 2 BÄST I VÄRLDEN

4 INNEHÅLL Introduktion...5 Problemen och hur allting började...7 Analys av problemen...16 Aktiviteterna som startade förbättringsarbetet...18 Analys av aktiviteterna...38 Resultaten och vad som bidrog till framgången...42 Analys av resultaten...53 Framgångsrikt förbättringsledarskap...55 Analys av ledarskapet...61 Återblick...63 Analys av återblicken...67 Er resa mot att bli bäst i världen (arbetsdel)...69 Nulägesanalys av ert förbättringsarbete...71 Lästips...74 BÄST I VÄRLDEN 3

5 4 BÄST I VÄRLDEN

6 INTRODUKTION Den här boken heter Bäst i världen och den är tänkt att tjäna som inspiration för att bli bättre eller varför inte bäst i världen? på att ständigt bli bättre. På C2 Management strävar vi mot visionen att våra kunder ska bli just bäst i världen på att tillvarata idéer från medarbetare, kunder och leverantörer. När alla idéer tas till vara skapas en enorm kraft och för oss beskriver visionen kärnan i framgångsrikt förbättringsarbete förmågan att engagera så många som möjligt att bidra så mycket som möjligt genom att med sina idéer utveckla verksamheten mot dess mål. I boken får du som läsare ta del av konkreta tips och metoder genom att följa ett praktiskt exempel på hur ett företag initierar och förankrar ett resultatskapande förbättringsarbete. Varje kapitel avslutas med analyser och reflektioner kring det som händer i verksamheten vi följer. Boken avslutas med en enkel arbetsdel där det, utöver en enkel struktur att arbeta efter, finns ett verktyg för att analysera din verksamhets förmåga att bli bättre. I arbetsdelen utmanas du att tillsammans med dina kollegor påbörja, alternativt öka takten på, er resa mot att bli bäst i världen på förbättringsarbete. Bokens författare, Joakim Ahlström, utgår i de empiriska beskrivningarna från sitt första uppdrag inom förbättringsarbete. Sedan dess har han som C2-konsult samlat ytterligare praktiska erfarenheter genom att ha bistått en lång rad verksamheter i att komma igång med och öka kraften i sitt förbättringsarbete. Ur vårt perspektiv ska det aldrig vara en extern konsult eller en intern förbättringsexpert som genomför förbättringarna; det är medarbetarna som känner sin arbetsplats och sina processer i detalj som ska göras till riktiga förbättringsproffs. I den här boken kan du läsa hur du genom att ta vara på potentialen i den kompetens och kreativitet som finns i din BÄST I VÄRLDEN 5

7 verksamhet uppnår ett framgångsrikt förbättringsarbete. I skrifter och diskussioner om förbättringsarbete påstås det ofta att det är naturligt med förändringsmotstånd, eftersom människor i grunden inte vill förändras. Vår erfarenhet är den motsatta, nämligen att människor vill förändra och förbättra så länge de ser en personlig nytta och ges möjlighet att vara med och påverka utfallet. Vad människan inte vill är att bli förändrad. Den här boken handlar därför relativt lite om att hantera förändringsmotstånd, däremot innehåller den en hel del tips på hur du undviker det över huvud taget. Vi på C2 Management önskar givande läsning och lycka till i förbättringsarbetet! 6 BÄST I VÄRLDEN

8 PROBLEMEN OCH HUR ALLTING BÖRJADE En verksamhet med problem Det var på Högskolan i Linköping jag valde att läsa till civilingenjör och efter tre av fem års utbildning förväntades jag välja ett område att fördjupa mig inom. Bland de många alternativen rymdes marknadsföring, logistik och något som hette kvalitetsledning. Eftersom jag var intresserad av det mesta, var det svårt att välja ämne, men jag visste att om jag sökte mig till kvalitetsledning skulle jag få åka till Rom för att avsluta mina studier. Man kan säga att detta underlättade mitt beslut och efter en termins studier i Rom (inklusive förbättrade kunskaper om mat, vin, kaffe och fotboll) återvände jag till Linköping. IT-företaget och en del av kunderna. BÄST I VÄRLDEN 7

9 Lite osäker på vad jag skulle fortsätta med kontaktade jag institutionen där jag studerat för att meddela att jag var tillbaka. Jag fick höra att de tidigare samma dag fått in en förfrågan från ett mindre IT-företag som undrade om de kände till någon som kunde hjälpa dem i deras förbättringsarbete. Jag åkte dit och fick till min stora förvåning direkt ett års projektanställning med IT-företagets kvalitetsansvarige, Roger, som chef. IT-företaget hade knappt 100 anställda. Affärsidén var att IT-företagets kunder inte skulle behöva lägga någon tid eller egna resurser på sin egen IT. Allt som kundernas medarbetare skulle behöva var en dator, en internetsladd och ett lösenord. Sedan skulle de enkelt kunna använda allt de hade behov av: ekonomisystem, kunddatabaser, e-postprogram med mera. Det hade gått bra för IT-företaget som vuxit stadigt sedan starten och de hade anställt några av traktens mest kompetenta personer. Framför allt Jonny, chefen för drifts- och kundsupportgrupperna, var nästintill legendarisk för sin förmåga att förstå datorer och snabbare IT-företagets organisationsschema. 8 BÄST I VÄRLDEN

10 än någon annan fixa problem när de uppstod. Det enda som var negativt med Jonny var att det ibland sken igenom att han också tyckte att han visste och kunde bättre än sina kollegor. Utöver Jonny ingick sex personer i IT-företagets ledningsgrupp. Där satt vd:n Erik, en person som arbetat sig upp i verksamhetens hierarki och som kände nästan alla anställda personligen. Där satt säljchefen Stefan, en lösningsorienterad och tillmötesgående kille som var mycket mer intresserad av att starta projekt än att slutföra dem. Där satt Nadja, en positiv och oerhört pratglad person som var ansvarig för Säljsupport. Där satt företagets ekonomiansvariga, Lena, en kompetent men försiktig kvinna som ibland undslapp sig ett det går väl inte?. Där satt Håkan, verksamhetens inköpsansvarige som passionerat älskade teknik och de möjligheter den medförde, och som sagt Roger, min chef och företagets kvalitetsansvarige som var en praktisk humanist med en oändlig tro på människors förmåga. Hjältarnas tid är förbi Stämningen blev alltid lite tryckt inför Jonnys semester. Kollegorna sprang och ryckte i honom och ville att han skulle kontrollera saker och säkerställa att allt var okej innan han tog ledigt. I efterhand har jag förstått att det var ett tecken på att allt inte stod rätt till på ITföretaget. Jonny hade blivit en organisatorisk hjälte vars oumbärlighet visade att verksamhetens processer och arbetsrutiner inte var tillräckligt genomarbetade och stabila. Bland det första jag fick veta när jag började på IT-företaget var att ett trendbrott visat sig i orderingången den senaste tiden. Det gångna kvartalet var det första i företagets historia då antalet nya kunder understeg det antal kunder som valt att avsluta sitt samarbete med IT-företaget. Detta faktum blev för IT-företagets ledning en bekräftelse på något som de under en längre tid anat. Verksamheten led av allvarliga problem. Varför tog ingen tag i problemet? Lite för att vinna tid föreslog jag för min chef att vi som första steg skulle undersöka och ta reda på hur förbättringsarbetet fungerade BÄST I VÄRLDEN 9

11 Vi genomför ju förbättringar hela tiden! Genom att be medarbetarna i en verksamhet nämna ett par konkreta exempel på förbättringar som de nyligen genomfört, tar du reda på om förbättringar verkligen är en del av deras vardag. Kan medarbetarna inte ge dig några små och enkla exempel befinner du dig inte i en förbättringskultur. idag. Vi började gå runt på de olika avdelningarna och frågade hur de jobbade med förbättringar. Förbättringar? fick vi till svar. Det jobbar vi med hela tiden. Det är i stort sett det enda vi gör hela dagarna. Till en början tyckte vi att det lät bra, men efter att ha fått i stort sett samma svar på alla avdelningar blev vi misstänksamma och började leta efter bevis. Kan ni ge ett eller två exempel på förbättringar som ni genomfört den senaste tiden? frågade vi. Det visade sig vara en provocerande fråga, genast verkade folk inte alls lika glada att vi var där och hälsade på. När vi stötte på Erik, IT-företagets vd, i korridoren passade vi på att be honom beskriva en förbättring han genomfört den senaste tiden. Gärna! sa han. Låt mig bara bestämma mig för vilken av alla förbättringar jag ska välja. Efter en stunds funderande började han berätta. Jag visste att vi skulle få problem med att behålla våra kunder, redan innan vi såg det i statistiken, inledde han. Jag såg en negativ trend i våra tillgänglighetsloggar för länge sedan och därför beslöt jag för ett knappt år sedan att köpa in helt nya servrar till driften för nästan tre miljoner. Det tycker jag var en riktigt viktig förbättring. Efter samtalet med Erik stämde vi av med driftpersonalen hur det gick med de nya servrarna. Det visade sig att de flesta i själva verket tyckte att det hade inneburit en försämring att köpa in dem. Många hävdade dessutom att nedtiden den tid då kunderna inte kunnat komma åt och använda sina system inte alls minskat. Den hade tvärtom ökat. Ett bevis för att situationen faktiskt inte förbättrats var att ledningen vidtagit ytterligare åtgärder. Månatlig statistik över all registrerad nedtid anslogs sedan ett halvår tillbaka på väl synlig plats. Tanken var att alla skulle se hur illa det var och inse att något måste göras om IT-företaget skulle få behålla sina kunder. 10 BÄST I VÄRLDEN

12 Utskrift med diagrammet som visar nedtid och bötesgräns. Bilden talade sitt tydliga språk. Alltför ofta kunde kunderna inte komma åt sina system. Bötesgränsen i diagrammet var ett sätt att visualisera vad IT-företaget kommit överens om med sina kunder. I de flesta kundavtalen stod det att IT-företaget Försämring i stora kliv Stora förändringar, oavsett inte skulle få betalt för sina tjänster om om de är ett resultat av nedtiden för en dag överskred 20 minuter, den så kallade bötesgränsen. När interna initiativ, misslyckas omvärldsförändringar eller jag och Roger såg diagrammen kände ofta. En vanlig anledning är vi oss lite illa till mods. Vi började att det saknas en mottagare diskutera vad bilden innebar för ITföretagets anställda och våra kunder. Vi som känner ansvar för att genomföra alla de små förändringar och modifieringar som den stora för omformulerade våra frågor i våra samtal med kollegorna. I stället för att prata ändringen kräver. om förbättringar försökte vi känna av hur de anställda mådde och ta reda på vilka signaler våra kollegor BÄST I VÄRLDEN 11

13 fångat upp från våra kunder. Vi sammanställde i punktform vår analys och resultatet visade tydligt att vi hade något att ta tag i. Beskrivning av hur medarbetarna respektive kunderna upplevde situationen. Under våra samtal med kollegorna på IT-företaget växte en negativ bild fram. Inte nog med att vi kollektivt inte presterade tillräckligt bra, folk mådde dåligt också och det fick effekt på hur vi uppfattades av våra kunder. Hela tiden fick vi nya bevis för att saker och ting inte stod rätt till. Några anställda hade blivit sjukskrivna på grund av utbrändhet, kompetenta medarbetare hade sagt upp sig och gått till konkurrenter, och dessutom var smågräl och uttalanden om andra avdelningars bristande kompetens stående diskussionspunkter kring fikaborden där vi satt med. På alla nivåer i verksamheten skyllde man ifrån sig. Driften presterade dåligt eftersom inköpsavdelningen köpt in så dålig hård- och mjukvara, säljarna kunde inte sälja eftersom kvaliteten på driften gav verksamheten dåligt rykte och så vidare. En fråga började gnaga inom mig. På IT-företaget jobbade kompetenta och erfarna personer som ville göra bra ifrån sig. Ändå hade 12 BÄST I VÄRLDEN

14 problemen fått anta stora proportioner. Och om det nu var så illa som alla sa, hur kom det sig att ingen tog tag i problemet? Förbättringsarbete är som att orientera På IT-företaget var alltså de flesta medvetna om att det fanns problem. Samtidigt började ledningen inse att tidigare tillämpade metoder för att hantera problemen var verkningslösa på lång sikt. Uppdraget att göra något åt situationen låg nu på min chef, kvalitetsansvarige Roger, och min uppgift var att hjälpa honom. Roger var en godhjärtad, lite inbunden tänkare vars stora passion i livet var att orientera. Jag hade en del trevliga minnen av orientering från skolgymnastiken, men önskade ofta att Roger skulle prata mindre om sin orientering när vi försökte komma underfund med hur vi skulle ta oss an vårt uppdrag: att få igång ett förbättringsarbete som skulle göra IT-företaget konkurrenskraftigt igen. Jag tyckte att det var svårt nog, men som för att lägga sten på börda insisterade Roger på att vi skulle ha någon form av orienteringstema på det förbättringsprogram vi skulle starta. Om vi bara kunde få alla att tänka som orienterare, hörde jag honom ibland muttra för sig själv. Jag upplevde Rogers prat om orientering mer som osammanhängande svammel. Jag förstod inte vad han menade och min irritation växte i takt med de återkommande orienteringsinslagen. För att få inspiration och tips på hur vi skulle kunna komma vidare, bestämde vi oss för att gå på konferens. Det fanns massor att välja på men Roger fastnade för en tvådagarstillställning med förbättringsexperter och praktikfall från verksamheter som kommit långt i förbättringsarbetet. Till en början blev jag inte alls inspirerad. De som stod på scenen och berättade om hur de arbetade verkade leva i en helt annan verklighet än den arbetsmiljö jag kände till. Att vi på IT-företaget skulle börja arbeta som de och nå dit de var kändes som en omöjlighet. Det enda som gav mig lite energi och uppmuntran var att några av dem antydde att deras situation liknat vår innan de började förbättra sig. Men de hade startat för så länge sedan och ingen var riktigt tydlig med hur man skulle göra för att komma igång. BÄST I VÄRLDEN 13

15 Under andra dagen föreläste en person som hette Jeffrey Liker. Han hade länge studerat Toyota som alla närvarande verkade anse vara det bästa företaget i världen på förbättringar. Om någon ska kunna hjälpa oss att komma igång, så är det väl han, tänkte jag, och när det var dags för frågestund bestämde jag mig för att be om råd. Vi vet inte hur vi ska börja, inledde jag. Vi har stora problem, men vet inte hur vi ska angripa dem. Vi kan inte ens enas om vad vi menar med en förbättring, lade jag till i ren frustration. Jag hade inte tänkt säga så, det bara slank ur mig, och frågan om hur vi skulle börja blev aldrig ordentligt ställd. I stället började Jeffrey prata. Han sa att det krävdes tålamod och han förespråkade att ta det i små steg. Dessutom berättade han att Toyota definierade en förbättring som ett löst problem. Det lät enkelt och bra, tyckte jag. Men Jeffrey slutade inte där. Han tillade att ett problem på Toyota definierades som gapet mellan där du var och där du ville vara. Det tog ett tag innan det sjönk in och när jag sneglade åt Rogers håll förstod jag att han hört något han gillade. Han sken som en sol och plötsligt gick det upp för mig vad Roger hade pratat om. Du kan inte göra en förbättring om du inte har koll på ditt nuläge och har ett tydligt mål! Precis som när du är ute i skogen och orienterar måste du alltid ha koll på var du befinner dig i förhållande till ditt mål. När konferensen var slut kunde Roger och jag äntligen enas om att vår uppgift var att få alla på IT-företaget att så ofta som möjligt ställa sig orienterarens tre frågor: 1. Var är jag? 2. Vart ska jag? 3. Hur tar jag mig dit? Nu var jag och Roger riktigt inspirerade och jag ville genast tala om för våra kollegor att allt skulle bli bra, bara de började tänka som orienterare. Jag märkte på Roger att han tvekade. Vi ska nog först ge alla tid att fundera över vad detta innebär för dem, sa han trevande. Innan vi gör något annat ska vi hålla en 14 BÄST I VÄRLDEN

16 Orienteraren och de tre frågorna. utbildning där vi kan diskutera syftet med förbättringsarbete och sen ska vi ge alla möjlighet att prova i praktiken, tillade han sedan mer övertygat. Jag insåg att han hade rätt i detta och att vi skulle vinna på att skynda långsamt. BÄST I VÄRLDEN 15

17 ANALYS AV PROBLEMEN Varför tog inte någon tag i problemet? Frågan är central i förbättringssammanhang. Den handlar om vad som får människor att engagera sig och hur människor motiveras att ta tag i saker som är viktiga att genomföra. Återkoppling på genomförda handlingar är en avgörande faktor för framtida agerande. På IT-företaget återkopplades visserligen en del resultat, men det gjordes inte på ett konstruktivt sätt. Diagrammen som visade nedtiden sattes upp månadsvis i efterhand och representerade de sammantagna insatserna av olika grupper i verksamheten. När resultatet slagits samman och det hade passerat så lång tid var det i stort sett omöjligt för verksamhetens medarbetare att se sitt eget bidrag till utfallet. Det hände aldrig att någon i början av september gick fram till diagrammet och sa: Just det, den 3 augusti var en bra dag, jag minns precis vad jag gjorde då och ser hur det kan ha påverkat resultatet. Eller: Aha, nu ser jag, den 12 var utfallet verkligen dåligt. Så här fyra veckor senare kanske vi skulle sätta oss ned och fundera på vad som kan ha orsakat det. I stället för att motivera till positiva handlingar blev effekten av den återkopplade informationen en ökad känsla av maktlöshet och allmänt negativ stämning. För mycket snack, för lite verkstad Uttrycket återkommer ofta i tal och skrift av General Electric-legendaren Jack Welch. Han menar att den största bidragande orsaken till att verksamheter inte lyckas är att de lägger för mycket tid på att prata i stället för att utföra. I många avseenden delar jag hans uppfattning. Jag har begått misstaget själv; jag har hoppat runt bland modeflugorna på förbättringshimlen och lagt mycket tid och stor en- 16 BÄST I VÄRLDEN

18 ergi på att argumentera om vilken förbättringsmodell som är bäst att använda. Detta skapar osäkerhet i organisationer och urholkar förtroendet för framtida initiativ. Att ta de första stegen ut i det okända kan kännas läskigt, särskilt som det kan innebära att man stöter på motstånd eller gör fel. Att prata är förhållandevis ofarligt, men för att i praktiken tillföra något måste man prata mindre och börja förbättra. Förbättringsarbete handlar om att lära av sina misstag och utvecklas. Den bästa förbättringsmetoden blir således den som du och dina kollegor bestämmer er för, håller er till och ständigt förbättrar. Så länge ert angreppssätt är enkelt, tydligt och hjälper er att komma vidare mot era mål, spelar det egentligen ingen roll vad ni kallar det. På IT-företaget kallade vi det att orientera. BÄST I VÄRLDEN 17

19 AKTIVITETERNA SOM STARTADE FÖRBÄTTRINGSARBETET Strul Vi hade en enkel målsättning med vår utbildning. Vi ville förmedla två begrepp och, förstås, få alla att tänka som orienterare. En annan tanke var att de som deltog i utbildningen skulle få prata mer än vi som höll i utbildningen. Vi genomförde utbildningen avdelningsvis och lät den inte ta mer än 45 minuter per avdelning. Den första utbildningen hölls med säljsupportavdelningen. Varför ska vi arbeta med förbättringar? inledde Roger. Han bad de närvarande att diskutera frågan två och två. Svaren var mycket varierande och kretsade kring allt från att få behålla jobben till att inte behöva stressa så mycket. Därefter berättade Roger att han gett mig en uppgift som jag nu skulle utföra. De medverkande skulle i efterhand formulera vad min uppgift varit. Dessutom skulle de ta tid på hur lång tid det tog för mig att utföra uppgiften. Jag satte mig på en stol. När den utsedde tidtagaren sa åt mig att En uppgift som utförs men försvåras av strul i olika former. 18 BÄST I VÄRLDEN

20 starta reste jag mig upp och började gå tvärs över rummet. Det var uppenbart att jag var på väg mot ett blädderblock på stativ men för att komma åt det var jag först tvungen att flytta på ett bord som stod i vägen. När det var klart sträckte jag mig efter pennan som borde ha legat på den lilla skenan under blädderblocket. Den var dock tom och jag fick gå till en byrå som stod en bit bort och leta reda på en penna som låg i en av lådorna. Sedan gick jag tillbaka till blädderblocket, skrev ordet Värde, slängde pennan åt sidan och gick tillbaka och satte mig. Hur lång tid tog det? frågade Roger. 30 sekunder, svarade den som tagit tid. Vad tror ni uppgiften var? fortsatte Roger. Våra kollegor tittade frågande på oss. Tystnaden höll i sig ett tag. Sedan försökte någon lite trevande: Att skriva ordet värde på pappret? Helt rätt, svarande Roger. Hur lång tid tog själva skrivandet? Kanske tre sekunder, svarade samma person. Okej, sa Roger, cirka 10 % av tiden. Om alla ni här inne skulle hjälpa 95% av det vi gör är rent slöseri I boken Lean Production Simplified skriver Pascal Dennis att 95 % av tiden i en normal verksamhet läggs på icke värdeskapande aktiviteter. Efter att ha arbetat systematiskt i årtionden för att rensa ut slöserier (eller strul) ur sina processer kan en del framgångsrika verksamheter stoltsera med över 30 % värdeskapande tid i sina processer. Hur stor är potentialen i din verksamhet? Joakim att göra sitt jobb lite snabbare, vad skulle ni föreslå då? Nu hade deltagarna börjat förstå vad övningen gick ut på. Flytta stolen närmare tavlan! föreslog någon. Se till att pennan alltid ligger på sin plats, sa någon annan. Se till att inte bordet står i vägen från början, fyllde en tredje i. Behöver han verkligen sitta ned? undrade en person som dittills varit helt tyst. Du är hård, du, men det behöver han ju faktiskt inte, godkände Roger. Nu har vi fått bort onödigt gående, rensat bort onödig bråte och sett till att Joakim inte behöver leta efter sina arbetsredskap. BÄST I VÄRLDEN 19

21 Är det något mer ni tycker vi kan göra? undrade han sedan. Håll pennan och ta av korken redan i förväg, föreslog någon som snabbt ändrade sig: Förresten, behåll korken på så att pennan inte torkar ut. Redo att försöka igen. Okej, sa Roger. Då provar vi igen. Jag skrev och de tog tid. Den här gången tog det bara fem sekunder. Tack för hjälpen med att förenkla mitt jobb, spelade jag vidare. Men en sak gör mig lite fundersam. När Roger bad er om tips på sätt att genomföra min arbetsuppgift snabbare var det ingen av er som sa åt mig att skriva snabbare, varför inte? Jag möttes av ifrågasättande blickar. Det hade väl inte påverkat så mycket, sa någon. Aha, sa jag, så du menar att potentialen att snabba på mitt arbete inte låg i själva skrivandet? Exakt, fick jag till svar. 20 BÄST I VÄRLDEN

22 Dessutom skulle det ju kunna bli fel eller kladdigt om du skrev för fort, tillade någon annan. Jaha, och vad skulle hända då? flikade Roger in. Då skulle du säkert tvinga honom att skriva om det, skämtade någon till svar. Det kan du lita på, sa Roger, men vad skulle hända med den totala tiden för att utföra jobbet då? Problemet med förbättringsarbete som fokuserar på att operatörer ska arbeta hårdare och på att maskiner ska gå snabbare. Rogers fråga var retorisk och den fick inte heller något svar. I stället startade en livlig diskussion om likheterna mellan den situation som jag just spelat upp och den arbetssituation våra kollegor upplevde till vardags. Roger summerade diskussionen med att visa en bild han förberett på ett blädderblock. Bilden illustrerade det vanliga misstaget att fokusera förbättringsarbetet på att korta ned den tid då värde skapas, alltså den tid som läggs på aktiviteter som direkt medför att kunden i slutändan blir nöjd, eller som tillför BÄST I VÄRLDEN 21

23 något som kunden är villig att betala för. När Roger var klar bad jag alla att prata två och två igen. Den här gången skulle de komma fram till konkreta aktiviteter de gjorde för att skapa värde samt ge konkreta exempel på sådant som kunde strula i deras dagliga arbete, det vill säga hindra dem från att skapa värde. Under tiden som paren redogjorde för vad de kommit fram till skrev jag upp vad de sa på ett blädderblock, en kolumn för strul och en kolumn för värde. Alla i rummet var eniga om att valet mellan att påskynda aktiviteterna i kolumnen för värde och att få bort det som stod i strulkolumnen var enkelt. En kolumn med strul och en med värde. Strul i form av letande och oordning har fått flest röster. Som avslutning på struldiskussionen lät vi fördela tre röster var på de typer av strul som varje person tyckte var viktigast att just säljsupportavdelningen skulle börja med att försöka arbeta bort tillsammans. Vi var noga med att formulera oss just så, för att undvika 22 BÄST I VÄRLDEN

24 röster på strul som man ansåg berodde på någon annan och därmed borde åtgärdas av någon annan. Interna kunder Strul var ett enkelt begrepp som medarbetarna inom alla avdelningar tog till sig och var beredda att anstränga sig för att få bort. När vi identifierat avdelningens egna strul och röstat på vilket strul avdelningen först skulle göra något åt, fortsatte vi vårt enkla rollspel. Nu börjar nog en del av er misstänka att det här är en påhittad situation, inledde jag skämtsamt, men jag har precis insett att det blev fel när jag skrev på blädderblocket senast. Vad var det som gick fel tror ni? frågade jag. Vad då fel, hur ska vi kunna veta det?! utbrast en av herrarna i rummet, utan att dölja att han tyckte att jag började bli lite väl tramsig. Jag menar rent allmänt, vad är det som kunde ha blivit fel i den här situationen? försökte jag förtydliga. Fel färg, utbrast någon till min räddning. Det kanske skulle vara blått i stället för grönt. Just det, sa jag. Blått skulle det nog vara. Vad mer? Stora bokstäver, fyllde till min glädje den tidigare kritiska mannen i. Exakt, sa jag. Det ska nog skrivas i blått med versaler. Jag är ju dessutom ganska lång, cirka 190 centimeter. Kan det ha påverkat resultatet? Visst, det kan ju vara så att ordet ska skrivas med blå färg, stora bokstäver och 40 centimeter längre ned, fick jag hjälp att summera. Okej, alltså här nere, sa jag igen och skrev som jag blivit instruerad. Men vem är det egentligen som bestämmer vad som är rätt? frågade jag. Det är ju han, chefen! sa någon och pekade på Roger. Jaså, sa Roger, håller alla med om det? Nej, det är ju kunden förstås! invände en av kollegorna. Tack! sa Roger som gladde sig åt att hans enträgna kvalitetsprat om kunden i centrum nått fram. Men det här känns inte riktigt bra, sa jag som fastnat i min roll BÄST I VÄRLDEN 23

25 Skriver längre ned på tavlan enligt kundens önskemål. som ansvarig för att skriva ordet värde på tavlan. När jag skrev så långt ned på tavlan var jag tvungen att stå som en ostbåge och med tiden kommer jag få ont i ryggen. Vad kan vi göra åt det? Förslagen kom direkt. Skaffa en höj- och sänkbar tavla, så blir det enkelt för dig samtidigt som resultatet kan anpassas så att kunden blir nöjd. Eller så kan vi såga av benen på dig. Eller helt enkelt anställa någon bättre lämpad, skojade någon. Tack, men jag föredrar det första alternativet, svarade jag. Visst är det enkelt med förbättringsarbete? frågade jag sedan retoriskt. Det är ju precis det här förbättringsarbete handlar om. Först frågar vi oss vad våra kunder vill ha och sedan försöker vi leverera det med så lite strul som möjligt för oss själva! Vi var eniga. Ingen tyckte detta var komplicerat, och alla tyckte dessutom att det kändes viktigt. 24 BÄST I VÄRLDEN

26 Principen för att skapa perfekta flöden. Medan jag summerade på blädderblocket drog en diskussion igång om vem som var kund till vem och hur man enklast tar reda på vad ens kunder vill ha. Under den första utbildningen med säljsupportavdelningen konstaterade vi att det inom IT-företaget fanns en mängd kund- och leverantörsförhållanden. Kund- och leverantörsförhållanden i flödet på IT-företaget: Sälj Säljsupport Inköp Drift Kundsupport BÄST I VÄRLDEN 25

27 Vid samma tillfälle började vi använda begreppet interna kunder. Det fick följa med oss till de övriga avdelningarna och alla var överens om att det där med att ta reda på vad kunden vill ha inte behövde vara svårt. Det handlade bara om att våga fråga, som en av våra kollegor uttryckte det. Tavelmöten På IT-företaget kom vi fram till att tavelmöte var ett användbart ord. Det symboliserade nämligen att alla avdelningar skulle ha en tavla och att de skulle mötas (vid den). Vi föreslog att alla avdelningar skulle ha ett tavelmöte minst en gång i veckan. Ett tavelmöte skulle få ta mellan 15 och 30 minuter. Vi tänkte oss att ett tavelmöte skulle utgå från orienterarens tre frågor och fokusera på att undanröja strul som hindrade medarbetarna Du skulle kunna sluta läsa här Strul och interna kunder. Det är vad allt handlar om i slutändan. Egentligen behövs det inte mer. Om du lyckas få alla dina kollegor att ta reda på och leverera det deras (interna) kunder vill ha, samtidigt som de ständigt minimerar strulet för sig själva, är du på väg att skapa ett perfekt flöde. Hur ni går till väga för att få detta att hända metoden är av underordnad betydelse. från att arbeta med att göra de interna (eller externa) kunderna nöjda. Alla avdelningar hade redan röstat på det strul de ville göra något åt i första hand. Problemområdet var alltså definierat. Nu ville vi att varje avdelning gemensamt skulle börja ställa sig orienterarens tre frågor. Men det är ju sällan det blir som man vill Nuläget var är vi? Roger och jag hade bestämt oss för att vara med på alla avdelningars två första tavelmöten. Det första mötet skulle vi hålla i och under det andra skulle vi finnas med vid sidan av och stötta om det behövdes. Säljsupport fick bli först ut även när det gällde tavelmötena. Utgångspunkten för mötet var det strul som hade fått flest röster av säljsupportavdelningen under utbildningen. Vi hade sparat listan 26 BÄST I VÄRLDEN

28 Gruppen är redo för sitt första tavelmöte. med strul där det tydligt framgick att vi skulle minska letandet och skapa bättre ordning och reda. En kolumn med strul och en med värde. Strul i form av letande och oordning har fått flest röster. Roger började med att fråga om alla kom ihåg den första frågan. Det gjorde de. BÄST I VÄRLDEN 27