Kunskapsöverföring vid en global strategi

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Kunskapsöverföring vid en global strategi"

Transkript

1 Uppsala Universitet Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats VT10 Kunskapsöverföring vid en global strategi Oriflame Pakistan Författare: Tamila Kerimova Victoria Sjöblom Handledare: Christine Holmström Lind Inlämningsdatum:

2 Sammanfattning I denna uppsats undersöks hur ett företag med global strategi, Oriflame, överför kunskap om sin kärnkompetens: försäljning. Företaget som har en global strategi förutsätter att alla enheter inom företaget ska agera likadant oberoende av marknad. För att denna strategi ska lyckas blir kunskapsöverföringen avgörande. Nationell kultur, organisationsdesign samt kunskapstyp kan alla utgöra hinder för en lyckad kunskapsöverföring. För att komma förbi dessa hinder kan företag använda sig av olika verktyg. I uppsatsen delas verktygen in i skriftliga och rika kommunikationskanaler. För att ta reda på vilka verktyg som används för att komma förbi vilka hinder, samt om ett och samma verktyg kan användas för att bemästra alla tre hinder, gjordes kvalitativa intervjuer med flera anställda på olika kontor inom Oriflame. Det framkom att Oriflame för att lösa det första hindret, nationell kultur, främst använde verktygen ansikte mot ansikte och överföring av personal. För att överkomma det andra hindret, organisationsdesign, användes telefoni, IP-telefoni, interna utbildningar, intranät och e-post. Det sista hindret överkoms med verktygen ansikte mot ansikte, videokonferenser, överföring av personal och interna utbildningar. Det fanns inget verktyg som bemästrade alla tre hinder, däremot har Oriflame skapat ett eget verktyg, Oriflame University, som är en kombination av flera, redan existerande verktyg.

3 Innehållsförteckning 1 INLEDNING LITTERATURÖVERSIKT STRATEGIER FÖR INTERNATIONELISERING KUNSKAPSÖVERFÖRING HINDER FÖR KUNSKAPSÖVERFÖRING Nationell kultur som hinder Organisationsdesign som hinder Kunskapstyp som hinder VERKTYG FÖR KUNSKAPSÖVERFÖRING Två typer av kanaler för kunskapsöverföring Verktyg som är anpassade till Rika kommunikationskanaler Verktyg som är anpassade till Skriftliga kommunikationskanaler INTRODUKTION AV MODELLEN METOD UNDERSÖKNINGSMETOD FORSKNINGSMETOD: KVALITATIV UNDERSÖKNING PRIMÄRDATA Respondenterna Utformningen av intervjufrågor SEKUNDÄRDATA TILLFÖRLITLIGHET EMPIRISK DISKUSSION RESPONDENTERNAS BAKGRUND ORIFLAMES STRATEGI Oriflames affärsmodell Oriflames struktur KUNSKAPSÖVERFÖRING INOM ORIFLAME NATIONELL KULTUR Nationell kultur och Oriflame ORGANISATIONSDESIGN I ORIFLAME KUNSKAPSTYPER INOM ORIFLAME VERKTYG INOM ORIFLAME Rika kommunikationskanaler Skriftliga kommunikationskanaler... 22

4 5. ANALYS GLOBAL STRATEGI OCH ORIFLAME KUNSKAPSÖVERFÖRING SOM PROCESS HINDER FÖR KUNSKAPSÖVERFÖRING Nationell kultur och verktyg Organisationsdesign och verktyg Kunskapstyp och verktyg MODELL ÖVER ORIFLAMES KUNSKAPSÖVERFÖRING SLUTSATS & FORSKNINGSFÖRSLAG SLUTSATS FÖRSLAG PÅ FRAMTIDA FORSKNING REFERENSLISTA Bilagor

5 1 INLEDNING Under 1980-talet då globaliseringens era startade försökte ledare i många organisationer både förstå de drivande krafterna bakom förändringarna och hur företagen skulle välja en lämplig strategi utifrån dessa (Bartlett & Ghoshal, 1989, s. ix). Det finns idag ett flertal internationaliseringsstrategier att välja mellan men den mest komplicerade för ett företag är den globala strategin. Att välja den globala strategin är mest komplicerat då företaget ska ta hänsyn till de individuella länder, samtidigt som alla dotterbolag ska följa moderbolagets strategi (Lynch, 2008). Att följa moderbolagets strategi innebär att alla dotterbolag i världen följer samma riktlinjer och att affärsmodellen ser likadan ut i hela världen. Detta leder till att det inte finns många företag som har en global strategi i den benämning som definieras inom international business litteratur (Lynch, 2008). Men hur gör de företag som har en global strategi för att alla ska göra likadant överallt, hur går dessa företag tillväga? Eftersom dessa företag har en strategi där alla kontor inom företaget ska göra likadant är det avgörande med en lyckad kunskapsöverföring så att alla får den kunskap som behövs. Kunskap ses som ett av de viktigaste strategiska medlen för att skapa och behålla en komparativ fördel i en organisation (Grant & Baden-Fuller, 2004; Johannessen & Olsen, 2003). Kunskapsöverföring är ett stort område inom international business och mycket forskning kring ämnet har gjorts. Inte bara inom forskning utan även i praktiken anser ledare i många organisationer att i dagens konkurrensutsatta omgivning är förmågan att lyckas överföra kunskap nyckeln till framgång (Goh, 2002). Detta blir ännu viktigare i ett företag med den globala strategin (Ghoshal, 1987). Ett svenskt företag som har denna globala strategi och som används som exempel i denna uppsats är Oriflame. Valet av just Oriflame kan symbolisera ett företag som satsar på att överföra samma kunskap om sin kärnkompetens: försäljning, globalt inom företaget. Kunskapsöverföringen undersöks i uppsatsen med hjälp av en kvalitativ studie av Oriflame Pakistan. Att förstå hur kunskapsöverföring fungerar i verkligheten är kritiskt för att kunna utveckla kunskapsöverföring och göra den mer effektiv. För att överföra kunskap så effektivt som möjligt finns det flera faktorer som behöver tas med i beräkning. Dessa faktorer kan utgöra hinder för en lyckad kunskapsöverföring om de inte tas hänsyn till. Tre olika hinder som diskuteras i litteraturen är: nationell kultur, organisationsdesign och kunskapstyp (Riege, 2007). Beroende på vilka hinder som finns för kunskapsöverföringen måste företaget sedan välja mellan ett flertal olika verktyg vid överföringen (Goh, 2002). Verktyg att välja mellan kan exempelvis vara: ansikte mot ansikte, videokonferenser eller dokument. Uppsatsens problemformulering och frågeställningar är: Då ett internationellt företag, Oriflame, har en global strategi, hur överförs kunskap om försäljning från Oriflame till dotterbolaget i Pakistan? Givet vissa hinder för kunskapsöverföring, vilka verktyg använder 5

6 företaget för att komma förbi dessa hinder? Finns det verktyg som lyckas övervinna alla hinder? Syftet med denna uppsats är att undersöka vilka verktyg ett företag med global strategi använder för att komma förbi hinder som uppstår vid kunskapsöverföring inom företaget. Uppsatsen är uppdelad i fem olika delar. Först kommer teorikapitlet, med exempel på tidigare forskning inom kunskapsöverföring och vilka hinder som finns för att kunskapsöverföringen ska fungera. Teorikapitlet avslutas med vilka verktyg som kan användas vid kunskapsöverföring. Nästa del i uppsatsen består av metodkapitlet där tas det upp vilken empiri vi valde samt varför och hur empiriinsamlingen gick till. Nästa del är empirisk diskussion, i denna del finns all datainsamling i form av primär- och sekundärdata. Det redogörs för hur det ser ut i verkligheten, finns de hinder som presenterades i teorin i praktiken, samt vilka verktyg Oriflame använder för att överföra kunskap. Fjärde delen av uppsatsen består av analys. I denna del redogörs det för likheter och skillnader mellan teorioch empirdelen och det diskuteras varför det är så, samt en diskussion om vilka verktyg som överkommer vilka hinder. Sist i uppsatsen kommer en slutsats och förslag på framtida forskning. 2 LITTERATURÖVERSIKT 2.1. STRATEGIER FÖR INTERNATIONELISERING Under 1980-talet hade de flesta stora företag runt om i världen stött på problem. Globaliseringens era hade startat och ledare i många organisationer hade försökt förstå de drivande krafter bakom förändringarna och hur man skulle välja en lämplig strategi utifrån dessa (Bartlett & Ghoshal, 1989, s ix). Det finns olika strategier för internationalisering, de tre mest återkommande är: global, internationell och multinationell strategi (Bartlett & Ghoshal, 1989; Lynch, 2008). Valet av strategi beror på flera olika faktorer så som företagets resurser, kapacitet och nuvarande position på den internationella marknaden (Lynch, 2008). Dessa tre strategier kan tänkas vara likvärdiga, dock säger forskningen att välja den globala strategin är mycket mer komplicerat då företaget ska ta hänsyn till de individuella länderna, samtidigt som alla dotterbolag ska följa moderbolagets strategi (Lynch, 2008). När ett företags verksamhet på den internationella marknaden har utvecklats till den nivån att företaget uppfattar hela världen som en marknad, med bara ett fåtal variationer i varje region eller land kan deras strategi kallas för global strategi (Lynch, 2008). Bartlett och Ghoshal (1989, s 14) beskriver företag som väljer global strategi som företag som vill uppnå global effektivitet och som är centraliserade när det kommer till strategiska och operativa beslut. För sådana företag är det den globala konsumenten och den globala omgivningen som står i centrum och inte den lokala marknadens specifika drag. Produkter och strategier utformas så att de kan dra nytta av den globala enhetliga marknaden. Detta styrker även Lynch (2008) 6

7 genom att hävda att den konkurrensfördel som utvecklas inom företaget ofta utvecklas på global basis och inte på den lokala marknaden. Ofta så behöver företag som har valt den globala strategin ha tillverkningsanläggningar i lågkostnadsländer, global marknadsföring, reklam och säljsupport på varje stor marknad och dyra patent och licensavtal i flera länder, även detta göra att en global strategi är komplicerad (Lynch, 2008). Utformningen av företagsstrukturen vid en global strategi kännetecknas av en delad bas av resurser och tillgångar, vilka är centraliserade (Bartlett & Ghoshal, 1989, s51). Den utländska verksamheten är till för att nå nya marknader och till för att kunna bygga upp en global plattform och uppnå skalfördelar (Bartlett &Ghoshal, 1989, s51). Därför är det inte många företag som har en global strategi i den benämning som definieras inom international business litteratur (Lynch, 2008). 2.2 KUNSKAPSÖVERFÖRING Ledare i många organisationer anser att i dagens konkurrensutsatta omgivning är kunskapshantering en nyckel till en organisations framgång. En kritisk faktor i denna kunskapshantering är organisationens förmåga att lyckas överföra kunskap (Goh, 2002). Tanken att kunskap hjälper en organisation att få en konkurrensfördel är inte ny. Bland annat skrev Nonaka (1991) om hur kunskapsskapande aktiviteter hjälper en organisation att förnya sig och på det sättet vara konkurrenskraftiga. När en organisation väl har skapat kunskap måste de även lära sig att använda denna nya kunskap. Som Argote och Ingram (2000) observerade: [ in the field of business strategy, more effort has gone into identifying knowledge as the basis of competitive advantage than into explaining how organizations can develop, retain, and transfer that knowledge.] Senare forskning har ägnat sig åt detta genom att både titta på hur ny kunskap kan skapas i en organisation men även hur organisationen ska använda sig av och överföra kunskapen. (Goh, 2002; Argote & Ingram, 2000). Kunskapsöverföring inom organisationen är en process genom vilken en enhet (grupp, avdelning eller division) påverkas av erfarenheter som en annan enhet besitter. (Argote & Ingram, 2000). Till skillnad från Argote och Ingram, som tittar på intern kunskapsöverföring (2000), är det mesta av forskningen om kunskapsöverföring inriktad på överföring mellan olika företag (Goh, 2002). Det är kunskapen som företaget tillhandahåller som ger organisationen en framstående ställning och utgör det främsta källan till konkurrensfördelar (Spender & Grant, 1996). 2.3 HINDER FÖR KUNSKAPSÖVERFÖRING Det finns flera olika hinder för en lyckad kunskapsöverföring inom ett internationellt företag. Vissa hinder har sitt ursprung i individer i organisationen och deras uppfattning av kunskapen. Till exempel kan det vara problematiskt att överföra kunskap om individerna inom organisationen skiljer sig i sin mentalitet, uppfattningar eller erfarenheter och om 7

8 kunskapsöverföring sker på olika språk (Riege, 2007). Därför kan den nationella kulturen, speciellt skillnader mellan kulturer, vara ett hinder för kunskapsöverföring (Riege, 2007; Roberts, 2000). Det organisatoriska hindret skapas när företag är hierarkiska, när kunskapsflöden är begränsade till en specifik riktning, när företag misslyckas med att skapa förutsättningar för en effektiv kunskapsöverföring och när organisationsdesignen inte uppmuntrat till kunskapsöverföring (Riege, 2007). Tredje hindret är vilken kunskapstyp som överförs, tyst eller objektiv. Det kan uppkomma svårigheter att både överföra och ta till sig den tysta kunskapen (Gupta & Govindarajan, 2000) Nationell kultur som hinder Ett lands nationella kultur kan utgöra ett hinder för kunskapsöverföring (Chen m.fl., 2010). Nationell kultur kan definieras som de värderingar, övertygelser och antaganden individer lär sig i tidig barndom och som skiljer en grupp av människor från en annan (Newman & Nollen, 1996; Hofstede, 1991). Nationell kultur är djupt rotad i individens dagliga liv och väldigt svår att ändra (Newman & Nollen, 1996). Hofstede (1991) har sett fem olika arbetsrelaterade dimensioner som påverkas av den nationella kulturen: Liten mot stor maktdistans, detta handlar om i vilken utsträckning människorna i en kultur accepterar ojämnlikhet inom en organisation. Individualism mot kollektivism, detta handlar om i vilken utsträckning en person ser sig själv som individ snarare än att tillhöra en grupp. Maskulinitet mot femininitet, handlar om vilja att främja samhällsenliga värden. Osäkerhetsundvikande handlar om till vilken grad människor i en kultur känner sig illa tillmods med osäkerhet och tvetydighet. Lång mot kort tidsorientering, handlar om vilket tidsperspektiv individer inom kulturen har när de tar beslut. Den nationella kulturen är viktig att titta på när ett företag är internationellt och ska överföra kunskap mellan olika länder (Roberts, 2000). Den kunskapen som fungerar bra i ett land, en kontext, kanske på grund av skillnader i kultur inte fungerar bra alls i ett annat land (Pedersen m.fl., 2003.). Faktorer så som affärskultur, språk och regleringar kan skapa en psykisk distans mellan olika länder (Johanson & Vahlne, 1977). Ju större det psykiska avståndet blir mellan länder desto svårare blir det att skaffa sig kunskap från det landet (Mowery, m.fl., 1996). Talar aktörerna i kunskapsöverföringen exempelvis inte samma språk blir överföringen svår att lyckas med (Mowery m.fl., 1996). Om de anställda inom ett företag har olika kulturella bakgrunder kan även detta bli ett hinder för kunskapsöverföringen. Exempelvis kan ett dokument eller en PowerPoint tolkas olika beroende på vilka värderingar och antaganden en person besitter (Roberts, 2000). Sådana sprickor mellan nationers kultur kan förstöra kunskapsöverföringen över landsgränser (Pedersen m.fl., 2003) Organisationsdesign som hinder För att lyckas med kunskapsöverföringen behövs en lämplig organisationsdesign som förstärker och underlättar överföringen (Goh, 2002). Organisationer som upprätthåller hierarkiska nivåer uppmuntrar inte genom sin struktur till kunskapsöverföring. Dessa hierarkiska nivåer utgör ett hinder för kunskapsöverföringen. I hierarkiska organisationer kan kunskapen lätt fastna på samma nivå i hierarkin och inte överföras vidare (Goh, 2002). 8

9 Organisationens struktur kan också vara ett hinder vid kunskapsöverföringen om organisationsdesignen inte uppmuntrar till samarbete (Goh, 2002). Goh menar att organisationen måste ha en organisationsstruktur där samarbete och team är viktigt annars finns det en chans att olika grupper inte hjälper varandra och inte överför kunskap mellan sig. Detta tyder på att organisationsstrukturer som inte framhäver vikten av internt samarbete är ett hinder för kunskapsöverföring (Reige, 2007). Förutom samarbete diskuterar Reige också hinder som kan uppkomma om inte individer inom företaget förstår värdet av den kunskap de besitter och uppmuntras inte av organisationsdesignen att dela med sig av sin kunskap Kunskapstyp som hinder Det finns två olika typer av kunskap: tyst och objektiv kunskap. Objektiv kunskap är lätt att kodifiera, det vill säga att skriva ner i rapporter, dokument och så vidare och därmed lätt att överföra (Havens & Knapp, 1999). Tyst kunskap däremot är högst personlig och är inbyggd i både hur saker och ting görs samt kultur. Den tysta kunskapen kan också vara djupt rotad i individens sätt att se på saker (Nonaka, 1991) och påverkas även av underliggande värderingar, uppfattningar och andra perspektiv som är så självklara och givna för individen att de blir svåra att artikulera (Havens & Knapp, 1999). Detta kan leda till att det inte går att överför kunskapen till en annan kontext och en annan individ som har andra värderingar (Nonaka, 1991). Denna typ av kunskap överförs ofta mellan människor i tal (Goh, 2002). På grund av de tidigare nämnda aspekterna är denna kunskap svår att avkoda och speciellt svår att skriva ner. Vissa individer kanske inte ens vet att de besitter denna kunskap, därför blir det svårt att överföra kunskap (Zander & Kogut, 1995). 2.4 VERKTYG FÖR KUNSKAPSÖVERFÖRING Överföring av kunskap sker genom olika kommunikationskanaler, dessa kallas verktyg eller mekanismer för kunskapsöverföring (Ghoshal m.fl., 1994). De verktyg som diskuteras i detta avsnitt är exempelvis: dokument, intranät och videokonferenser. Beroende på hur företag är organiserade och vilken företagskultur som råder, kan förutsättningar för en framgångsrik kunskapsöverföring variera. (Gold m.fl., 2001). Dock är det viktigt att förstå att företag kan skapa möjligheter för en framgångsrik överföring av kunskap genom att välja och använda lämpliga verktyg (Persson, 2006) Två typer av kanaler för kunskapsöverföring Verktyg för kunskapsöverföring varierar i sin art, dock kan vissa likheter urskiljas när det kommer till verktyg för kunskapsöverföring. Beroende på kunskapstyp används olika kanaler, inom dessa kanaler är vissa verktyg effektivare än andra. Pedersen m.fl. (2003) diskuterar två kanaler för kunskapsöverföring: rika kommunikationskanaler (framöver RKK) samt skriftliga kanaler (framöver SK). RKK innefattar verktyg så som kommunikation ansikte mot ansikte (Daft, 1986). RKK kräver möten på individuell- eller teamnivå, utbyte av kunskap genom ansikte mot ansikte eller socialisering (Nonaka, 1987). Denna typ av kunskapsöverföringskanal underlättar överföring av kunskap som är baserad på erfarenhet och tillåter interaktiv kommunikation, anpassning, 9

10 flexibilitet och skapar forum för frågor (Daft & Huber, 1987; Bresman m.fl., 1999). RKK är också lämplig för överföring av kunskap som kräver ansiktsuttryck och tillit mellan sändaren och mottagaren (Huber, 1991; Sharma, 1998). Dock finns det nackdelar med RKK, det är kostsamt, kan vara svårt att ordna på grund av långa reseavstånd samt annorlunda organisationskulturer och språk (Pedersen, m.fl., 2003). Den andra kanalen för kunskapsöverföring är den skriftliga kanalen, med verktyg som manualer, databaser och skriftliga instruktioner (Pedersen, m.fl., 2003). Till skillnad från RKK, är SK en mindre kostsam överföringskanal. Detta på grund av att interaktionen på individnivå är begränsad och för att kostnader att replikera kunskapen är marginella. Stora företag kan uppnå skalfördelar genom att använda SK. Dock finns det en nackdel med denna typ av överföringskanal, om en viss kunskap är tyst eller kontextspecifik kommer användning av SK inte vara effektiv (Pedersen, m.fl., 2003) Verktyg som är anpassade till Rika kommunikationskanaler Ansikte mot ansikte kan vara ett bra verktyg att använda när personen som utvecklade kunskapen och/eller vet mest om den kan överföra den direkt till andra människor på ett personligt sätt (Hansen m.fl., 1999). Ansikte mot ansikte ger personer chansen att fråga om sådant som är förvirrande. En annan fördel med att kommunicera kunskap ansikte mot ansikte är att personerna i samtalet befinner sig i samma kontext, då är chansen större att de har liknande sätt att se på saker. Videokonferenser är ett verktyg som liknar ansikte mot ansikte och som genom teknikens framfart har ökat i användning (Hansen m.fl., 1999). Genom videokonferenser kan personerna som har en dialog fortfarande se varandras ansikten, skillnaden är dock att deras kontexter är olika vilket kan försvåra överföringen av viss typ av kontextspecifik kunskap. Telefoni och IP-telefoni (ex. Skype) är också ett verktyg som är vanligt när individer inom företaget ska överföra kunskap (Hansen m.fl., 1999). Dessa verktyg används ofta när det geografiska avståndet hindrar verktyget ansikte mot ansikte (Jasimuddin, 2007). I dialoger som kommer från detta verktyg kan medlemmarna både överföra kunskap och även tillsammans skapa ny kunskap (Ballantyne, 2004). Överföring av personal ses som ett kraftfullt verktyg för att underlätta kunskapsöverföring inom organisationer (Galbraith, 1990). Både individer inom företaget och teknologier ses som kunskapsreservoar. Generellt kan kunskap överföras genom att flytta personal från en enhet till en annan. (Argote & Ingram, 2000). Individer kan anpassa och omstrukturera kunskap så den gäller inom nya kontexter (Allen, 1977). Interna utbildningar kan vara ett verktyg för att effektivt överföra kunskap. Utbildningar kan uppmuntra anställda att dela med sig av sin kunskap och lära sig ny kunskap (Gilbert & Levine, 1998). Chefer och ledare inom organisationen får möjlighet att delta i utbildningar för att lära sig utvärdera de nya idéer och kunskap som skapas inom företaget. Utbildningar används också för att fördela och tillämpa kunskap. Anställda kan ha problem att tillämpa 10

11 kunskap om de inte får stöd och förklaringar genom interna utbildningar (Gilbert & Levine, 1998) Verktyg som är anpassade till Skriftliga kommunikationskanaler Ritningar, dokument, patent, manualer och licensavtal är greppbara verktyg för kodifierad kunskap (Roberts, 2000). Kunskap kodifieras genom användning av människor-tilldokument teknik. Denna kunskap är hämtad från personen som har utvecklat den, den frigörs sedan från den personen och återanvänds för olika ändamål (Hansen m.fl., 1999). Dessa verktyg kompletteras ofta med stark IT support, då den är kritisk för kodifieringsstrategin. E-post och Intranät omfattas båda av ICT-verktyget. Information och kommunikationsteknologier (ICT) är ett omtalat verktyg som används för att underlätta kunskapsöverföring (Goh, 2002). Förutom att förvara information och kunskap kan ICTtjänster användas för direkt kommunikation, som exempel kan e-post nämnas (Roberts, 2000). Detta verktyg möjliggör att många människor kan hitta och använda kodifierad kunskap utan att behöva kontakta personen som ursprungligen har utvecklat den (Hansen m.fl., 1999) INTRODUKTION AV MODELLEN Nedan ses en modell över hur de olika teoridelarna som tagits upp i teoriavsnittet hör ihop. Modell 1: Intern kunskapsöverföring: hinder och verktyg 11

12 I modellen (se modell 1) ses hur en del av ett företag kan överföra kunskap till ett dotterbolag. För att kunskapsöverföringen ska lyckas måste den först komma förbi de olika hinder som kan finnas. I modellen syns att hinder kan uppkomma redan innan kunskap har nått den slutgilltiga destinationen, alltså dotterbolaget. Efter hindren ligger verktygen, verktygen är placerade i den kanal de passar bäst ihop med. För att lyckas med kunskapsöverföringen måste verktygen för att överföra kunskap väljas utifrån vilket hinder företaget måste övervinna. Hindren kan uppkomma vid olika led i kunskapsöverföringsprocessen. Sammanfattningsvis illustrerar modellen hur kunskapsöverföring går till från företaget till ett dotterbolag givet tre typer av hinder för kunskapsöverföring samt olika typer av verktyg som kan användas för att komma förbi hindren. 3 METOD 3.1 UNDERSÖKNINGSMETOD Varför vi valde att titta på företaget Oriflame i uppsatsen berodde på att detta företag använder sig av den globala strategin som vi ville undersöka. Att det blev just Oriflame var för att det var ganska svårt att få tag på lämpliga kontakter på företag med global strategi och Oriflame lovade att ställa upp med intervjupersonerna. Att det sedan blev dotterbolaget i Pakistan som stod i fokus har två anledningar. För det första var detta ett bra land att undersöka, Oriflame har bara ett kontor i Pakistan och all kunskap kommer till detta kontor. Det andra skälet var att vi tidigt fick bra kontakter på Oriflame Pakistan. Eftersom kunskap är ett stort begrepp och det överförs mängder av kunskap inom företag insåg vi att det behövdes en avgränsning. För att avgränsa arbetet valde vi att titta på Oriflames överförande av kunskap gällande försäljning. Valet kändes naturligt eftersom försäljning är Oriflames kärnkompetens och den kunskap som därför är viktig för företaget att överföra. Hädanefter i uppsatsen när vi använder ordet kunskap, menar vi kunskap om försäljning. I teoridelen tittade vi på olika hinder för kunskapsöverföringen. De hinder som vi valde att titta på var nationell kultur, organisationsdesign och kunskapstypen. Kunskapstypen som hinder var viktig att titta på eftersom den påverkade vilka verktyg som används vid kunskapsöverföringen, men det kan även hjälpa till att förklara varför vissa verktyg fungerar medan andra inte lyckas lika bra. Nationell kultur var med som hinder eftersom det är ett av de största hindrena i ett internationellt företag, och efter att ha gjort efterforskningar om Oriflame insåg vi att nationell kultur skulle kunna vara ett problem för kunskapsöverföringen inom företaget. Organisationsdesign var intressant som hinder på grund av Oriflame är ett stort företag med en global strategi och tydlig struktur. Empirin innehåller både primärdata i form av intervjuer via Skype och e-post och sekundärdata i form av olika dokument. Vi valde att inte översätta titlarna på Oriflames anställda som intervjuats på grund av att vi inte hittade några bra översättningar, men även på grund av att huvudkontoret i Sverige använder de engelska titlarna. 12

13 3.2 FORSKNINGSMETOD: KVALITATIV UNDERSÖKNING Vi gjorde en kvalitativ studie för att kunna få en djupare förståelse vad som händer i Oriflame. Det fanns ingen information tillgänglig om hur Oriflame valde att överföra kunskap inom företaget och vilka hinder som fanns för att lyckas, därför fick vi lov att genomföra intervjuer för att få fram den information vi behövde. De för uppsatsen valda frågeställningarna förutsatte djupare förståelse av kunskapsöverföringsprocessen, därför valde vi att göra kvalitativa intervjuer. Att få en helhetsbild av kunskapsöverföringen inom Oriflame utifrån de Pakistanska dotterbolagets perspektiv var en förutsättning för analysen. Kvalitativa data och metoder har sin styrka i att de visar på totalsituationen och ger en helhetsbild, det möjliggör en ökad förståelse för sociala processer och sammanhang (Holme & Solvang, 1997, s 79). För att göra en kvalitativ studie görs oftast intervjuer med frågor utan fasta svarsalternativ eller djupintervjuer (Holme & Solvang, 1997, s 78). Det är på detta sätt våra intervjuer gjordes och därför kan de definieras som kvalitativa. Utifrån intervjuerna fick vi djupare förståelse för hur kunskapsöverföringen fungerar i verkligheten. 3.3 PRIMÄRDATA För att göra uppsatsens empiridel hade vi kontakt med sex respondenter på Oriflame. Tre respondenter hade vi telefonintervjuer med via Skype och tre intervjuer gjorde vi via e-post Respondenterna Vi gjorde tre kvalitativa telefonintervjuer med: Managing Director på dotterbolaget Pakistan, Sales Support Manager på Asiens huvudkontor i Bangkok och Area Manager Guwahati India. Anledningen till att vi valde att intervjua Managing Director i Pakistan berodde på att fokus i vår uppsats låg på Pakistan och denna person var den som hade bäst uppfattning om hur kunskapsöverföringen sker till dotterbolaget. Vi ville även intervjua en person på supportkontoret (Pakistans länk till huvudkontoret) och en på ett annat av Oriflames dotterbolag för att kunna se hur kunskap överförs både horisontellt och vertikalt inom företaget. Att valet föll på dotterbolaget i Indien berodde på att det var det kontoret som Pakistan enligt Managing Director hade mest kontakt med. Indien och Pakistan tillhörde även en gemsam grupp av dotterbolag i Asien och hade därför mycket gemensamt, vilket innebar att det som framkom om Indien ofta passade bra in även på Pakistan. Det visade sig att Oriflames supportkontor för både Pakistan och Indien låg i Bangkok, och personen som vi intervjuade där var den person som man både i Pakistan och Indien tyckte var den som överförde mest kunskap till dem. Alla intervjuer gjordes via Skype och höll på cirka 45 minuter var. Vi skicka även vissa kompletterande frågor via e-post efter intervjuerna genomförts. Vi hade e-postsamtal med tre andra anställda på Oriflame. Två av dessa var anställda på huvudkontoret i Stockholm, dessa två svarade på frågor om den globala kunskapsöverföringen med fokus på Oriflames interna utbildningar. Den sista respondent vi hade kontakt med ansvarade för försäljning inom Indien, denna respondent hade vi kontakt 13

14 med på grund av hennes överföring av kunskap till Pakistan. Respondenter vi hade e- postkonversation med hjälpte oss att svara på frågor de telefonintervjuade respondenterna inte hade kunskap att besvara. Anledningen till att vi valde att inte telefonintervjua dessa personer utan skicka e-post till dem var på grund av att de oftast var få korta frågor som var mer faktamässiga till grunden och därför lätta att svara på skriftligt (se bilaga 4-6) Utformningen av intervjufrågor Intervjufrågorna utformades med grund i teoriavsnittet. Eftersom vi hade Pakistanskt perspektiv på uppsatsen använde vi inte exakt samma frågor till alla intervjuer, då alla intervjuade inte hade samma relation till Oriflame Pakistan. I de tre telefonintervjuerna som vi gjorde via Skype (bilaga 1-3) delade vi i intervjuguiden upp alla tre hinder i varsin underrubrik för att det skulle bli lättare att få en överblick, detta är ingen som respondenterna visste om. Första intervjun gjordes med Fredrik, Managing Director för Oriflame Pakistan (för intervjuguiden se bilaga 1). I början av intervjun frågade vi om honom och hans karriär på Oriflame, vilka ansvarsområden han hade, vilka enheter kommunicerade han med och lite om företagets uppbyggnad. Första delen var tänkt att undersöka kunskapsflöden inom Oriflame (fråga 1-13) samt få veta vilka andra personer som skulle kunna vara intressanta att intervjua längre fram. Efter detta handlade frågorna om verktygen som används av anställda på Oriflame Pakistan (fråga 14-27). Fredrik diskuterade kring de olika verktyg som förslagits baserat på teoridelen. Sista delen av intervjun innehöll frågor om hinder. De tre hindren från teorin diskuterades (fråga 28-44). Andra intervjun gjordes med Erik, Area Manager Guwahati India på Oriflame Indien (se Bilaga 2). Syftet med intervjun var att ta reda på mer allmänt om regionen Södra Asien samt hur kunskapsöverföring går till inom regionen. Intervjun inleddes med frågor kring Eriks ansvarsområden, karriärväg och hur mycket han kommunicerar med andra enheter inom Oriflame (fråga 1-10). I andra delen av intervjun bad vi honom bland annat utvärdera verktygen som han använde för kunskapsöverföring (fråga 10-14). Hur pass bra anpassade var de globala verktyg till verksamheten inom regionen Södra Asien samt till vilken grad skulle de modifieras? Sista delen av intervjun dedikerades till diskussionen kring de tre hindren för kunskapsöverföring (fråga 15-25). Eftersom Pakistan och Indien var ett land fram till 1947 var det relevant för vår frågeställning att kunna se om kulturskillnader fungerar som hinder i Indien på samma sätt som de gör i Pakistan. Tredje intervjun gjordes med Joacim, Regional Sales Support Manager Asia som sitter på supportkontoret i Bangkok (se Bilaga 3). För att kunna bedöma vilken sorts kunskap som överfördes och genom vilka kanaler ställdes i början av intervjun frågor om vilka kontor som supportkontoret i Bangkok kommunicerar med samt allmänna frågor om honom och supportkontoret (fråga 1-7). Vi frågade sedan om kunskapsöverföringen och om den sker globalt (fråga 8-9). Eftersom Sales Support Managern har daglig kontakt med ett flertal kontor var det viktigt för oss att veta vilka verktyg som används och till vilken utsträckning (fråga 10 och 11). Sist i intervjun frågade vi kring de tre olika hindren (fråga 12-27). 14

15 3.5. SEKUNDÄRDATA För att besvara våra frågeställningar innehåller uppsatsen både primär- och sekundärdata. Sekundärdatan består av dokument från Oriflame. Dessa dokument är bland annat faktablad, årsredovisningar och även information från företagets hemsida. Sekundärdatan innehåller även resultat på studier baserade på kulturdimensioner. Från dessa resultat, i form av diagram, framkom hur ländernas nationella kultur ser ut. Landet som undersöktes var främst Pakistan. 3.6 TILLFÖRLITLIGHET Vi inser att genom att vi har så få intervjuer och genom att vissa av frågorna besvarades av bara ett fåtal eller endast en person kan det skapa problem med tillförlitligheten i uppsatsens empiri och analys. Det kan vara så att det bara är personen som vi intervjuat som uppfattar situationen på ett visst sätt. Detta kan vara problematiskt och det är något vi måste ta hänsyn till i vårt skrivande. Men vi tror dock att eftersom Oriflame har en global strategi att göra likadant överallt är det sannolikt att de åsikter som finns på ett kontor även finns på andra dotterbolag inom Oriflame. Eftersom vi intervjuat managers på allt från huvudkontoret till dotterbolag och eftersom personerna befinner sig på olika ställen i kunskapsöverföringsprocessen anser vi att studien därmed fått högre reliabilitet. Vi är även medvetna om att på grund av vår avgränsning, att enbart titta på överföring av kunskap gällande försäljning, kan resultatet ha blivit annorlunda jämfört med om vi hade tittat på all kunskapsöverföring inom företaget. 4. EMPIRISK DISKUSSION 4.1. RESPONDENTERNAS BAKGRUND Sales Support Manager Bangkok, hädanefter kallad Joacim, jobbar på det regionala supportkontoret i Bangkok (hädanefter kallat supportkontor). Här har han startat och är ansvarig för en helt ny avdelning för säljsupport för Asien. Joacim överför mycket kunskap till dotterbolagen i Asien, exempelvis Pakistan och Indien. Joacim är svensk och har jobbat på Oriflames kontor runt om i världen. Area Manager Guwahati India, hädanefter kallad Erik, är ansvarig för ett av kontoren i Indien. Detta kontor ingår i samma region som Pakistan och de har därför många likheter när det gäller kunskapsöverföringen i Oriflame. Erik är svensk och har jobbat på flera olika Oriflame kontor i Asien. Managing Director Pakistan, hädanefter kallad Fredrik, är ansvarig för Oriflame Pakistan. Fredrik är även han svensk och han har jobbat på flera olika positioner runt om i världen för Oriflame. International Sales Support Coordinator hädanefter kallad Anna och People Developement Manager hädanefter kallad Ulrika är de två anställda på huvudkontoret i Stockholm 15

16 Sales Manager India, hädanefter kallad Shilpa är ansvarig för försäljning i Indien och är en en av de högre uppsatta cheferna inom Oriflame ORIFLAMES STRATEGI Oriflame startades i Sverige 1967 med visionen att erbjuda högkvalitativa naturliga produkter samt ge möjligheten att tjäna pengar för de som valde att sälja Oriflames produkter (Annual report 2009, Oriflame Cosmetics). I nuläget ligger Oriflames försäljning på 1,3 miljard Euro och företaget har en säljstyrka på 3,2 miljoner oberoende säljkonsulenter. Oriflame har verksamhet i 62 länder och har 7500 anställda. Oriflame är ett globalt företag och ser hela världen som arena (Faktablad Oriflame Cosmetics, 2009). Oriflame växer fort, de senaste fem åren har företaget fördubblat sin storlek. Det som VD:n Magnus Brännström ser som den största utmaning är att kunna bibehålla Oriflames värderingar togetherness, spirit and passion och kärnkompetensen i och med den snabba tillväxten (Annual report 2009, Oriflame Cosmetics). Oriflame använder sig av en affärsmodell som fungerar globalt, nedan redogörs det för vad den går ut på Oriflames affärsmodell Oriflames affärsmodell bygger på direktförsäljning av kosmetika. Försäljningen sker enbart via säljkonsulenter. Säljkonsulenterna är inte anställda på Oriflame, dock får de all marknadsföringsmaterial (kataloger, affischer osv.) skickat till dem från företaget. De får också möjlighet att delta gratis i utbildningar som Oriflame anordnar. Utbildningarna innefattar allt från produktkunskap, till sälj- och rekryteringstekniker. För Oriflame är utbildning av säljkonsulenter och överföring av kunskap till dem av strategisk betydelse. Oriflames affärsmodell är anpassad för en global marknad och globaliseringen har skapat ännu fler möjligheter för Oriflame, där affärsmodellen passar in Oriflames struktur Oriflames huvudkontor ligger sedan hösten 2007 i Stockholm, där funktioner som katalogverksamhet, produktutveckling och forskning är samlade. Oriflames verksamhet är under huvudkontoret uppdelat i fyra olika regioner: CIS och Baltics (innefattar bland annat Baltikum och Ryssland), Asia (innefattar bland annat Indien och Pakistan), EMEA (innefattar Europas länder samt området kring Medelhavet) och Latin America (innefattar bland annat Mexico och Chilie)(Annual Report 2009, Oriflame Cosmetics). Alla fyra regioner har en egen VD samt ett tillhörande supportkontor. Supportkontoren har som uppgift att bistå sina dotterbolag med nödvändig hjälp, kunskap och material om försäljning. I varje land där Oriflame finns är företaget presenterat med ett dotterbolag. Dotterbolaget kan vara uppdelat i flera olika säljkontor. Varje dotterbolag har en Managing Director i spetsen och varje kontor har en ansvarig Area Manager. Erik beskrev Asiens struktur: Vi har olika regioner, Asien regionen har sitt supportkontor i Bangkok och har en chef i Asien. Det finns numera en subgrupp i Asien regionen som heter South Asia. Denna subgrupp består av Pakistan, Sri Lanka och Indien. Vi har kontakt med ganska många olika kontor, det sitter ju olika funktioner på olika ställen. Det stora globala kontoret som ligger i Stockholm har de flesta globala 16

17 supportfunktionerna. Det skickas e-post fram och tillbaka mellan olika funktioner. Bangkok kontoret är det stora supportkontoret för oss. Chefen för South Asia regionen sitter i Bangkok är den personen som vi har mest kontakt med. 4.3 KUNSKAPSÖVERFÖRING INOM ORIFLAME Det mesta av kunskapen som överförs inom Oriflame utformas globalt i Stockholm. Det utformas även kunskap i andra delar av Oriflame som ska överföras. Både dotterbolag och supportkontoret skapar själva kunskap som de överför. Denna kunskap är oftast anpassad för den lokala regionen där den kommer ifrån. Joacim, som är ansvarig för säljsupport, är den person som överför mest kunskap till dotterbolaget i Pakistan. Joacim skickar ut mycket kunskap genom att hjälpa kontoren med vad de behöver, exempelvis överförande av guide-lines och policys, dessa är globala och kommer från Stockholm. Joacim berättade att 50 % av kunskapen han överför vidare till Asiens alla kontor, så som kontoret i Pakistan, kommer direkt ifrån huvudkontoret. Denna kunskap är utformad på ett globalt sätt så att kunskapen ska kunna passa över hela världen. Enligt Joacim behöver supportkontoret inte anpassa kunskapen mycket innan han överför den vidare till dotterbolagen så som Pakistan. Störst anpassningar måste han göra i kunskap rörande marknadsföringen, men annars fungerar kunskapen oftast som den är. De resterande 50 % av kunskapen som supportkontoret i Bangkok överför till Pakistan kommer från andra delar av Oriflame, så som från andra dotterbolag. Exempelvis är det så mestadels av kunskapen överförs från Indien till Pakistan. Ett exempel på detta är att varje månad får alla kontor i Asien ett malldokument som de ska fylla i. De ska bland annat skriva om de har gjort en bra säljkampanj den senaste tiden, lite kommentarer kring hur den gick till och bilder. Sedan skickar kontoret in detta till Joacim på supportkontoret som sedan sätter ihop den kunskap som är viktig och skickar ut till alla i Asien. Erik beskriver hur han kan använda kunskapen i detta dokument:... så kollar jag på det, ja det här verkar jättekul så här borde vi också göra. Så antingen om jag förstår direkt i e-post meddelandet vad de har gjort så kopierar jag det eller så skickar jag en e-post eller ringer upp den som är ansvarig och frågar: hur gjorde ni? Hur tänkte ni? Är det något speciellt som gick bra som gick dåligt? Så kopierar jag det och gör samma sak här. Så fungerar det även på internationell nivå (utanför Asien) till viss del. Inte lika mycket naturligtvis den kommunikationen går ju mer via olika Sales Directors och så skickar vår Sales Director här ut de sakerna som tycker verkar bra ut till oss. ( Erik) Fredrik anser att kunskapsöverföring är viktig eftersom den sparar mycket tid. Genom kommunikation med andra delar av Oriflame kan man lära sig från deras framgångar och problem. Alla intervjuade anser att i det långa loppet skulle inte Oriflame överleva utan denna kunskapsöverföring. De flesta tycker vidare att Oriflame är väldigt duktiga på att överföra kunskap inom organisationen: 17

18 Man skäms inte att dela med sig. Det är väldigt högt i tak på Oriflame. Är det något som är framgångsrikt och fungerar bra så är det i allas intresse att dela med sig av dessa erfarenheter. (Fredrik) 4.4. NATIONELL KULTUR Nationell kultur diskuterades i teorin utifrån Hofstedes fem dimensioner och International Business Center är en organisation som har gjort empiriska undersökningar av olika länder med utgångspunkt från dessa dimensioner. Pakistan är ett land som visar höga poäng på makdistans (PDI) samt osäkerhetsundvikande (UAI) (se diagram 1). Kombinationen av höga värden på maktdistans (se diagram 2) och osäkerhetsundvikande skapar regelstyrda samhällen med lagar, regler, och kontroll för att minska graden av osäkerhet (Taylor, 2009). Samtidigt kan skillnader i välstånd och makt tillåts att öka i samhället. När dessa två dimensioner är kombinerade skapas förutsättning där chefer och ledare innehar nästan ultimata makten och auktoriteten. Diagram 1: Hofstedes dimensioner i Pakistan Källa: ITIM International, 2010 Diagram 2: Hofstedes dimensioner i muslimiska länder Källa: ITIM International, Nationell kultur och Oriflame Viss kunskap som överförs inom Oriflame går att använda globalt. Som exempel kan utbildningar nämnas, dessa utformas globalt på huvudkontoret i Stockholm och Anna som jobbar med att utforma dem beskriver att huvudkontoret inte brukade ha några problem med att implementera de globala utbildningarna lokalt. Detta eftersom Anna och hennes kollegor har det globala och lokala i åtanke när de utformar utbildningarna och träningarna. Är det ändå något som inte funkar lokalt får det lokala dotterbolaget anpassa det. Då handlar det oftast om att byta bilder till något som passar bättre lokalt, texten är oftast densamma över hela världen. Informationen skickas sen vidare från huvudkontoret till supportkontor för vidare spridning till regionens dotterbolag. Enligt Joacim går den mesta av kunskapen som kommer till supportkontoret från huvudkontoret att använda rakt av eller så görs bara små modifikationer innan den skickas vidare till dotterbolag. 18

19 Dotterbolagen har direkt kontakt med lokala säljkonsulenter och anställda som ofta har en annan kulturell bakgrund än chefen (som i flera fall är från Sverige) och då blir kulturella skillnader mer tydliga. Det är sen upp till varje Area Manager att lyckas anpassa kunskapen så att den passar i den lokala kulturen. Det är klart jag måste anpassa lite, tala om andra saker än vad jag hade gjort om jag skulle marknadsföra i Sverige. Det är många sådana saker som man får anpassa så det är mycket kulturskillnader. (Erik) Att kulturskillnader gör det svårt för anställda med en annan kulturell bakgrund att ta till sig kunskapen som överförs från andra delar av Oriflame är inte alltid ett förekommande fenomen enligt Fredrik. Genom att på arbetsmöten ta upp olika ledord och nyheter som kommer globalt från Oriflame (utformade på huvudkontoret) försöker Fredrik att sprida värderingar som är kopplade till företaget och inte är beroende av kulturen på samma sätt. Att alla anställda inom Pakistan kan engelska underlättar kunskapsöverföringen. Det som uppfattas som den största kulturskillnaden enligt Fredrik är att det mesta av arbetet är regelstyrt och oftast beordras av chefer. I Sverige är det ett mer öppet klimat medan i Pakistan ska chefen säga exakt vad som ska göras och hur. Maktdistans är också något som både Fredrik i Pakistan och Erik i Indien upplever då de arbetar med anställda med pakistanskt eller indiskt ursprung. Det kan exempelvis handla om att man inte vågar komma till chefen med ett problem eller att de anställda blir nervösa och låser sig när de ska ha utvecklingssamtal. 4.5 ORGANISATIONSDESIGN I ORIFLAME Som nämnts tidigare så sitter de flesta av Oriflames globala supportfunktionerna i Stockholm dock berättar Fredrik att Oriflame Pakistan har näst intill obefintlig kontakt med huvudkontoret. Istället går all kontakt med huvudkontoret via supportkontoret i Bangkok. Även när huvudkontoret ska överföra kunskap till Oriflame Pakistan går all kontakt via supportkontoret. När det gäller kunskapsöverföringen mellan Indien och Pakistan är det formella sättet att överföra kunskap att göra det från Indien till Bangkok som sedan överför kunskapen till Pakistan. Enligt Shilpa går alla hennes kontakter med Pakistan enligt denna formella struktur via supportkontoret. Enligt henne behöver de ingen direktkontakt för överföring av kunskap utan Indien kan stödja Pakistans utveckling genom att gå via supportkontoret. Men andra intervjuade överför ofta kunskap mer informellt utan att gå via supportkontoret. Fredrik beskriver att anställda på Pakistan har omfattande och daglig kunskapsöverföring med sin motsvariga titel i Indien, utan att gå via mellanhänder. De skickar oftast e-post eller talar via Skype. Även Joacim talar om att Oriflame är ett ganska decentraliserat företag där de anställda kan överföra kunskap utan att gå den formella vägen. 19

20 Alla kan prata med alla när det gäller att överföra kunskap, det är en öppen kultur där man direkt kan kontakta personen man vill prata med. Det är inte så hierarkiskt styrt. Man kan direkt ringa eller skicka e-post till den personen man vill ha kontakt med Oriflame har företagskultur som är underbar på det sättet att man kan verkligen utbyta informationen direkt. (Joacim) Erik beskriver ett av Oriflames ledord: Togetherness. Han anser att Oriflame har en struktur som uppmuntrar samarbete inom kontoren. De jobbar mycket som ett team mot andra kontor exempelvis om vem som säljer mest eller vem som gör bäst event, detta gör att alla på kontoren har en bra sammanhållning och vill hjälpa varandra. Det är ju verkligen en viktig del inom Oriflame att man sprider och delar med sig av sin kunskap. (Erik) Ett annat av Oriflames ledord som dyker upp ett flertal gånger under intervjuerna med respondenterna är Copy with pride. Vi jobbar väldigt mycket med ledordet copy with pride det är något vi säger hela tiden att man får inte sitta och trycka på någonting som man gör bra och man får inte skämmas för att man kopierar nån, utan man får vara lite kaxig och skicka iväg bilder och e-post på det man tycker man gjort bra så får människor kopiera För oss som företag är det viktigt att säljkonsulenterna ska kopiera oss, det är lite vår ide med hur de ska lära sig, de ska kopiera exakt som vi gör. 4.6 KUNSKAPSTYPER INOM ORIFLAME Den mesta kunskapen får Oriflame Pakistan överförd till sig via e-post och Skype. Att dessa verktyg är populärast beror på att kunskapen kommer fram snabbt och att verktygen är tidseffektiva. Vilket av dessa två verktyg som används vid överföringen beror oftast på hur viktig informationen är. Skype används mest när kunskapen är viktig eftersom man då kan diskutera kunskapen och se till att mottagaren verkligen har förstått den. Dock är kunskap enkel och självklar till sin karaktär används ofta e-post. Men viss kunskap berättar Shilpa att hon helst överför ansikte mot ansikte, detta är kunskap som gäller stora beslut inom organisationen. Hon beskriver att om man inte träffas för att diskutera och överföra kunskap vid stora beslut och viktiga händelser kan det lättare bli problem och missförstånd, utan ansikte mot ansikte kan det i dessa fall hända att kunskapen inte bli överförd på det sättet sändaren har tänkt. Joacim berättar att han inte åker speciellt ofta till Pakistan men att han använder sig av videokonferenser och Skype om det är viktig eller svår kunskap som behöver överföras. Detta för att i diskussion som då uppstår, mellan sändare och mottagare, är det lättare att se om mottagaren har förstått kunskapen och därmed undvika missförstånd. 4.7 VERKTYG INOM ORIFLAME Precis som i teorin delas verktygen i detta avsnitt in i RKK och SK. 20

Li#eratur och empiriska studier kap 12, Rienecker & Jørgensson kap 8-9, 11-12, Robson STEFAN HRASTINSKI STEFANHR@KTH.SE

Li#eratur och empiriska studier kap 12, Rienecker & Jørgensson kap 8-9, 11-12, Robson STEFAN HRASTINSKI STEFANHR@KTH.SE Li#eratur och empiriska studier kap 12, Rienecker & Jørgensson kap 8-9, 11-12, Robson STEFAN HRASTINSKI STEFANHR@KTH.SE Innehåll Vad är en bra uppsats? Söka, använda och refera till litteratur Insamling

Läs mer

I kaos ser man sig naturligt om efter ledning.

I kaos ser man sig naturligt om efter ledning. Finn din kärna Allt fler styr med självledarskap. Självkännedom och förmågan att kunna leda dig själv gör det lättare att kunna se klart och att leda andra som chef. Självledarskap handlar om att behärska

Läs mer

Förslag på intervjufrågor:

Förslag på intervjufrågor: Förslag på intervjufrågor: FRÅGOR OM PERSONENS BAKGRUND 1. Var är du uppväxt? 2. Om du jämför din uppväxt med andras, hur skulle du ranka din egen uppväxt? 3. Har du några syskon? 4. Vad gör de? 5. Vilka

Läs mer

Nyckeln till framgång

Nyckeln till framgång Nyckeln till framgång 1 2 En liten bok om Industrilås värderingar att bära nära hjärtat. 3 När vi på Industrilås ville formulera vilka vi är och vad vi står för skapade vi begreppet En filosofi, många

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

IHM Ledarutveckling Resultat i affären.

IHM Ledarutveckling Resultat i affären. IHM Ledarutveckling Resultat i affären. Ditt ledarskap oc IHM Ledarutveckling IHMs ledarprogram vänder sig till dig som vill nå hela vägen i ditt ledarskap. Vi utgår alltid ifrån din specifika ledar ut

Läs mer

Att skriva en ekonomisk, humanistisk eller samhällsvetenskaplig rapport

Att skriva en ekonomisk, humanistisk eller samhällsvetenskaplig rapport Att skriva en ekonomisk, humanistisk eller samhällsvetenskaplig rapport Eventuell underrubrik Förnamn Efternamn Klass Skola Kurs/ämnen Termin Handledare Abstract/Sammanfattning Du skall skriva en kort

Läs mer

Bläddra vidare för fler referenser >>>

Bläddra vidare för fler referenser >>> Ulla Simonsson, VD Simonsson & Widerberg Lean Consulting Det Torbjörn har byggt upp är ett fundament av kunskap som många företag slarvar med. Ju fler ledningsgrupper som inser att Utvecklingssamtalet

Läs mer

Metoduppgift 4- PM. Inledning: Syfte och frågeställningar:

Metoduppgift 4- PM. Inledning: Syfte och frågeställningar: Gabriel Forsberg 5 mars 2013 Statsvetenskap 2 Statsvetenskapliga metoder Metoduppgift 4- PM Inledning: Anledningen till att jag har bestämt mig för att skriva en uppsats om hur HBTQ personer upplever sig

Läs mer

Bloggar - Som marknadsföring och varumärkesbyggande. Calle Johansson Essä i Digitala Distributionsformer Högskolan Väst - 23 maj 2011

Bloggar - Som marknadsföring och varumärkesbyggande. Calle Johansson Essä i Digitala Distributionsformer Högskolan Väst - 23 maj 2011 Bloggar - Som marknadsföring och varumärkesbyggande Calle Johansson Essä i Digitala Distributionsformer Högskolan Väst - 23 maj 2011 INNEHÅLLSFÖRTECKNING Sammanfattning 2 Inledning 3 Beskrivning 3 Diskussion

Läs mer

De fem vanligaste säljutmaningarna

De fem vanligaste säljutmaningarna De fem vanligaste säljutmaningarna 1 Säljutmaningar De fem vanligaste säljutmaningarna och Smärta, Power, Vision, Värde och Kontroll. När sättet att sälja är ur fas med kundernas sätt att köpa eller när

Läs mer

Min syn på Optimal kommunikation i en PU-process

Min syn på Optimal kommunikation i en PU-process Min syn på Optimal kommunikation i en PU-process En essä i kursen Produktutveckling med formgivning, KN3060 Patrick Larsson, Mälardalens högskola, 2007-04-26 Inledning Kommunikation definieras som överföring

Läs mer

Metoduppgift 4 - PM. Barnfattigdom i Linköpings kommun. 2013-03-01 Pernilla Asp, 910119-3184 Statsvetenskapliga metoder: 733G02 Linköpings universitet

Metoduppgift 4 - PM. Barnfattigdom i Linköpings kommun. 2013-03-01 Pernilla Asp, 910119-3184 Statsvetenskapliga metoder: 733G02 Linköpings universitet Metoduppgift 4 - PM Barnfattigdom i Linköpings kommun 2013-03-01 Pernilla Asp, 910119-3184 Statsvetenskapliga metoder: 733G02 Linköpings universitet Problem Barnfattigdom är ett allvarligt socialt problem

Läs mer

AQ ska vara världsledande inom kostnadseffektivitet, kvalitet, leveranssäkerhet, alerthet och service. Kort sagt reliable.

AQ ska vara världsledande inom kostnadseffektivitet, kvalitet, leveranssäkerhet, alerthet och service. Kort sagt reliable. våra värderingar we are reliable Vi kan produktion, vi agerar långsiktigt och vi satsar helhjärtat för att leva upp till kundernas förväntningar i fråga om kvalitet, leveransprecision och service. AQs

Läs mer

Internationell säljare/marknadsförare, 80 poäng

Internationell säljare/marknadsförare, 80 poäng Internationell säljare/marknadsförare, 80 poäng Kursplan Projektmetodik (2 KY-poäng) ha kunskap om vad ett projekt är och känna till varför och när projekt är en lämplig arbetsform vara medveten om vilka

Läs mer

Schindles medarbetarstrategi Stödja vår verksamhet genom att stödja medarbetarna

Schindles medarbetarstrategi Stödja vår verksamhet genom att stödja medarbetarna Uppfylla vår medarbetarstrategi Leverera våra HR ambitioner Stödja vår verksamhet Främja våra värderingar Schindles medarbetarstrategi Stödja vår verksamhet genom att stödja medarbetarna www.schindler.com/careers

Läs mer

Att skriva en vetenskaplig rapport

Att skriva en vetenskaplig rapport Att skriva en vetenskaplig rapport Eventuell underrubrik Förnamn Efternamn Klass Skola Kurs/ämnen Termin Handledare Abstract/Sammanfattning Du skall skriva en kort sammanfattning som är en koncentrerad

Läs mer

Internationalisering i en global värld

Internationalisering i en global värld Internationalisering i en global värld från innovation till marknadsledare Staffan Brege Professor Industriell marknadsföring, Linköpings universitet Christer Öjdemark Styrelseordförande och tidigare koncernchef

Läs mer

Svensk Internetbanks-Dashboard

Svensk Internetbanks-Dashboard Mapa www.mapa-uk.com contact@mapa-uk.com 1 Svensk Internetbanks-Dashboard Innehåll 1.Introduktion 2.Identifiera er konkurrensmässiga position 3.Håll er uppdaterade kring vad som händer på marknaden 4.Skapa

Läs mer

Ledningsgruppsutveckling

Ledningsgruppsutveckling Ledningsgruppsutveckling Ni skapar samsyn och en gemensam strategi!! Två dagars ledningsgruppsutveckling med coaching och rådgivning från seniora experter! Vi får människor att samlas kring affären på

Läs mer

Gemensam idé Idéns kvalitet Värden vi levererar Generella effekter

Gemensam idé Idéns kvalitet Värden vi levererar Generella effekter Gemensam idé Lärande organisationer utvecklas ur en medveten och gemensamt accepterad organisations- och verksamhetsidé. Genom idén finner vi de gemensamt nödvändiga motiven för det kontinuerliga lärandet.

Läs mer

Steg för steg-guide för. Medarbetarundersökning

Steg för steg-guide för. Medarbetarundersökning Steg för steg-guide för Medarbetarundersökning En av de viktigaste resurserna i en organisation är medarbetarna. Hur dina medarbetare samarbetar kommer att i hög utsträckning påverka resultatet för din

Läs mer

Medvetet företagande i en digitaliserad tid

Medvetet företagande i en digitaliserad tid Medvetet företagande i en digitaliserad tid Förord Vi lever i en spännande och föränderlig tid där digitaliseringen ger oss möjligheter vi tidigare bara kunde drömma om. Modern teknik och smarta tjänster

Läs mer

Preliminära resultat samt uppföljning och utvärdering av modell

Preliminära resultat samt uppföljning och utvärdering av modell Preliminära resultat samt uppföljning och utvärdering av modell Under mars månad i år svarade ni på en undersökning gällande Kommuners användning av sociala medier som utfördes som del av ett examensarbete

Läs mer

KOMMUNIKATION ATT SKAPA ETT BRA SAMTAL

KOMMUNIKATION ATT SKAPA ETT BRA SAMTAL KOMMUNIKATION Detta dokument tar upp kommunikation, feeback och SMART:a mål, som ska verka som ett stöd under utvecklingssamtalet. Kommunikation är konsten att förmedla tankegångar, information och känslor

Läs mer

IBSE Ett självreflekterande(självkritiskt) verktyg för lärare. Riktlinjer för lärare

IBSE Ett självreflekterande(självkritiskt) verktyg för lärare. Riktlinjer för lärare Fibonacci / översättning från engelska IBSE Ett självreflekterande(självkritiskt) verktyg för lärare Riktlinjer för lärare Vad är det? Detta verktyg för självutvärdering sätter upp kriterier som gör det

Läs mer

Intervjuguide - förberedelser

Intervjuguide - förberedelser Intervjuguide - förberedelser Din grundläggande förberedelse Dags för intervju? Stort grattis. Glädje och nyfikenhet är positiva egenskaper att fokusera på nu. För att lyckas på intervjun är förberedelse

Läs mer

Varumärket Doro. Uppgift 2: Varumärkesstrategi och design av Johan Dahlin

Varumärket Doro. Uppgift 2: Varumärkesstrategi och design av Johan Dahlin Varumärket Doro Uppgift 2: Varumärkesstrategi och design av Johan Dahlin Doros identitet och position Vision? Doros vision är att bli varumärket Varifrån? Doro är en svensk världsmedborgare med 35 års

Läs mer

Om man googlar på coachande

Om man googlar på coachande Coachande ledarskap Låt medarbetaren Att coacha sina medarbetare är inte alltid lätt. Men det allra viktigaste är att låta medarbetaren finna lösningen själv, att inte ta över och utföra den åt denne.

Läs mer

VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP?

VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP? VAD ÄR MENTORSKAP? INTRODUKTION VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP? Mentorskap och coachning MENTORSKAP ATT BYGGA EN RELATION VARFÖR MENTORSKAP? Introduktion Mentorskap handlar om att bygga en

Läs mer

FÖRETAG SOM VÄXER. Sveriges Arkitekter 4:e mars 2015

FÖRETAG SOM VÄXER. Sveriges Arkitekter 4:e mars 2015 FÖRETAG SOM VÄXER Sveriges Arkitekter 4:e mars 2015 JOHN LYDHOLM Vd Sverige LINDA SANTESSON Avdelningschef, region Öst Vad får ett företag att växa? Vilka utmaningar finns i en växande organisation? Vad

Läs mer

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång.

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Våra värderingar Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Vi vill att de ska fortsätta se oss som sin framtida arbetsgivare. Vi vill också att vårt varumärke ska locka

Läs mer

AKTIVITETER OCH VÄRDSKAP

AKTIVITETER OCH VÄRDSKAP AKTIVITETER OCH VÄRDSKAP Turismen är en viktig näring i stora delar av världen och omfattar flera verksamhetsområden inom besöks- och resenäringen: bo, äta, göra, resa och sälja. Både privatpersoners och

Läs mer

Vi på SmartLens UF erbjuder. Sverige tre olika kameralinser via web och direktförsäljning. Innehållsförteckning. 2 Affärsidé

Vi på SmartLens UF erbjuder. Sverige tre olika kameralinser via web och direktförsäljning. Innehållsförteckning. 2 Affärsidé Affärsplan 12/13 Innehållsförteckning 2 Affärsidé 3 Vara och Produktion Ledstjärnor 4 Kunder Marknadsföring 5 Marknad konkurrenter 6 Mission & Vision 7 Framtid 8 SWOT Vi på SmartLens UF erbjuder Smartphoneanvändaren

Läs mer

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Hitta drivkraften, styrkan och nå målet! Gita Bolt 2013 Copyright: airyox AB Mångfaldigande av denna skrift, helt eller delvis, är enligt lagen om upphovsrättsskydd

Läs mer

Tillsammans är vi starka

Tillsammans är vi starka Tillsammans är vi starka Välkommen! Sättet vi lever vår vision och vår affärsidé på är vad som bland annat skiljer oss från våra konkurrenter. Det handlar om HUR vår omgivning upplever samarbetet med oss

Läs mer

Internationaliseringsstrategi för lärarutbildningen 2011-2014

Internationaliseringsstrategi för lärarutbildningen 2011-2014 Internationaliseringsstrategi för lärarutbildningen 2011-2014 Internationalisering i lärarutbildningen Skälen till att ha en målsättning om hög grad av internationalisering i Linnéuniversitetets lärarutbildning

Läs mer

Mål som eleverna skall ha uppnått i slutet av år 5 enligt nationella kursplanen

Mål som eleverna skall ha uppnått i slutet av år 5 enligt nationella kursplanen Engelska Mål att sträva mot enligt nationella kursplanen Skolan skall i sin undervisning i engelska sträva efter att eleven utvecklar sin förmåga att använda engelska för att kommunicera i tal och skrift,

Läs mer

Strategisk utveckling och förändring av IT

Strategisk utveckling och förändring av IT REFERENS Strategisk utveckling och förändring av IT Förstärkning av koncernens affärsvärde från IT Om Loomis globalt ledande på effektivt cash management Loomis är en global koncern, noterad på Nasdaq

Läs mer

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Så här gör du om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Det här materialet hjälper er att planera och sätta förutsättningarna för att driva kampanjer, antingen en eller regelbundet. Ibland

Läs mer

10 tecken på att din kedja behöver ett franchiseintranät

10 tecken på att din kedja behöver ett franchiseintranät 10 tecken på att din kedja behöver ett franchiseintranät Hur säkerställer du att er kritiska know-how når rätt delar av organisationen, att era handböcker blir lästa och att ert marknadsmaterial ser likadant

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap Catrin

Läs mer

Hälsoprojekt. Utvärdera din hälsa i rapportform. Samarbete: Idrott och hälsa A + Svenska A

Hälsoprojekt. Utvärdera din hälsa i rapportform. Samarbete: Idrott och hälsa A + Svenska A Hälsoprojekt Utvärdera din hälsa i rapportform Samarbete: Idrott och hälsa A + Svenska A Mål: Att utveckla sin fysiska, psykiska och sociala hälsa samt självbild. Att lära sig ta ansvar för egen träningsverksamhet.

Läs mer

Sveriges professionella organisation av utlandsfödda akademiker presenterar. Tänk Om!

Sveriges professionella organisation av utlandsfödda akademiker presenterar. Tänk Om! Sveriges Internationella Talanger Sveriges professionella organisation av utlandsfödda akademiker presenterar Tänk Om! Sammanfattning och Rekommendation från vår första paneldiskussion i serien SIT SAMTAL

Läs mer

Blue Ocean Strategy. Blue Oceans vs Red Oceans. Skapelse av Blue Oceans. Artikelförfattare: W. Chan Kim & Renée Mauborgne

Blue Ocean Strategy. Blue Oceans vs Red Oceans. Skapelse av Blue Oceans. Artikelförfattare: W. Chan Kim & Renée Mauborgne Blue Ocean Strategy Artikelförfattare: W. Chan Kim & Renée Mauborgne Artikeln belyser två olika marknadstillstånd som företag strävar efter att etablera sig inom. Dessa kallar författarna för Red Ocean

Läs mer

Någonting står i vägen

Någonting står i vägen Det här vänder sig till dig som driver ett företag, eller precis är på gång att starta upp Någonting står i vägen Om allting hade gått precis så som du tänkt dig och så som det utlovades på säljsidorna

Läs mer

KOMMUNIKATIONS- PLATTFORM ANTAGEN AV FÖRBUNDSSTYRELSEN

KOMMUNIKATIONS- PLATTFORM ANTAGEN AV FÖRBUNDSSTYRELSEN KOMMUNIKATIONS- PLATTFORM ANTAGEN AV FÖRBUNDSSTYRELSEN 2016-02-28 KOMMUNIKATIONSPLATTFORM Svenska Aikidoförbundet 2 OM KOMMUNIKATIONS- PLATTFORMEN INNEHÅLL: SYFTE: Syftet med den här kommunikationsplattformen

Läs mer

50 NYANSER AV VARFÖR BARA NÅGRA FÅ LYCKAS. Håkan Ivarsson, Claes Molin, Igor Lishajko, Jan Wiestål & Frank Bertil Johnsson

50 NYANSER AV VARFÖR BARA NÅGRA FÅ LYCKAS. Håkan Ivarsson, Claes Molin, Igor Lishajko, Jan Wiestål & Frank Bertil Johnsson 50 NYANSER AV VARFÖR BARA NÅGRA FÅ LYCKAS Håkan Ivarsson, Claes Molin, Igor Lishajko, Jan Wiestål & Frank Bertil Johnsson 50 NYANSER AV LEAN VARFÖR BARA NÅGRA FÅ LYCKAS Författarna Grafisk form: Håkan

Läs mer

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65572 Totalt har 6 av 6 slutfört analysen (100 %) Analysdatum: 2013-02-26 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson

Läs mer

Tips och råd för uthållig och lönsam tillväxt

Tips och råd för uthållig och lönsam tillväxt Tips och råd för uthållig och lönsam tillväxt 2 Bara ett fåtal företag lyckas skapa en uthållig och lönsam tillväxt! Under åren 2008-2012 har 3 449 företag blivit Gaseller enligt Dagens industris kriterier.

Läs mer

Innehåll. Kommunikationspolicy 4 Grundläggande värderingar för anställda i Lunds kommun 8

Innehåll. Kommunikationspolicy 4 Grundläggande värderingar för anställda i Lunds kommun 8 Innehåll Kommunikationspolicy 4 Grundläggande värderingar för anställda i Lunds kommun 8 Varumärkesstrategi 10 Lunds kommun som ett gemensamt varumärke 13 Lund idéernas stad 13 Kommunen som en del av staden

Läs mer

INTRODUKTION 2 I. MISSION, VISION OCH VÄRDERINGAR 3 MÅLSÄTTNING 3 ÅTGÄRDER 3 II. MEDLEMSSKAP REKRYTERA OCH BEHÅLLA 3

INTRODUKTION 2 I. MISSION, VISION OCH VÄRDERINGAR 3 MÅLSÄTTNING 3 ÅTGÄRDER 3 II. MEDLEMSSKAP REKRYTERA OCH BEHÅLLA 3 Democratic Republic of ia INTRODUKTION 2 I. MISSION, VISION OCH VÄRDERINGAR 3 MÅLSÄTTNING 3 ÅTGÄRDER 3 II. MEDLEMSSKAP REKRYTERA OCH BEHÅLLA 3 MÅLSÄTTNING 3 ÅTGÄRDER 3 III. NATIONELLA STYRELSENS SERVICE

Läs mer

NÄRHET ELLER DISTANS

NÄRHET ELLER DISTANS NÄRHET ELLER DISTANS Konsekvenser av digital internkommunikation Sveriges Kommuner och Landsting 2014-11-25 Catrin Johansson Professor i organisationers kommunikation Mittuniversitetet SOCIALA MEDIER

Läs mer

Hållbar utveckling A, Ht. 2014

Hållbar utveckling A, Ht. 2014 Hållbar utveckling A, Ht. 2014 Kommunikation och projektledning för hållbar utveckling Projektplan Bakgrund Som ett stöd i ert projekt kommer ni att arbeta utifrån en projektplan i tre delar, varje ny

Läs mer

Vill du också synas bättre?

Vill du också synas bättre? Vill du också synas bättre? Det rör på sig... Det händer saker i blomsterbranschen. Den ökande konkurrensen från fler aktörer och ett starkare allmänt reklambrus har gjort det svårare att göra sig hörd.

Läs mer

Anvisningar till rapporter i psykologi på B-nivå

Anvisningar till rapporter i psykologi på B-nivå Anvisningar till rapporter i psykologi på B-nivå En rapport i psykologi är det enklaste formatet för att rapportera en vetenskaplig undersökning inom psykologins forskningsfält. Något som kännetecknar

Läs mer

Välj rätt affärssystem för att din. organisation ska blomstra!

Välj rätt affärssystem för att din. organisation ska blomstra! Välj rätt affärssystem för att din organisation ska blomstra! - En guide till dig som funderar på att byta eller investera i ett ERP system. Innehåll Därför är ett affärssystem viktigt för tillväxten...

Läs mer

Version Gruppens uppdrag var att för området Tillväxt och Innovation

Version Gruppens uppdrag var att för området Tillväxt och Innovation ÖSTERGÖTLAND EN VÄRDESKAPANDE REGION 1. Uppdraget Gruppens uppdrag var att för området Tillväxt och Innovation 2. Arbetet 1. Inventera nuläget (vad är gjort hittills och varför, gällande strategier och

Läs mer

FINLAND I EUROPA 2002 UNDERSÖKNING

FINLAND I EUROPA 2002 UNDERSÖKNING A FINLAND I EUROPA 2002 UNDERSÖKNING TILL INTERVJUPERSONEN: Om Ni är man, svara på frågorna i GS1. Om Ni är kvinna, svara på frågorna i GS2. GS1. MÄN: Här beskrivs kortfattat några personers egenskaper.

Läs mer

Bibliotekarien som intern konsult - erfarenheter från omvärldsbevakning i kommun och företag.

Bibliotekarien som intern konsult - erfarenheter från omvärldsbevakning i kommun och företag. Katarina Kristoffersson & Bibliotekarien som intern konsult - erfarenheter från omvärldsbevakning i kommun och företag. Paper presenterat vid konferensen 11-12 oktober 2006 i Borås Om föredragshållarna

Läs mer

Härnösands internationella arbete - ny internationell policy

Härnösands internationella arbete - ny internationell policy Härnösands internationella arbete - ny internationell policy Innehållsförteckning sidan Inledning... 3 Syfte... 3 Övergripande mål... 3 Prioriterade områden... 4 Utbildning Arbete och tillväxt Näringsliv

Läs mer

Öka effekten av DR med QR! Sju inspirerande exempel på hur du kan använda QR-koder i dina DR-kampanjer

Öka effekten av DR med QR! Sju inspirerande exempel på hur du kan använda QR-koder i dina DR-kampanjer Öka effekten av DR med QR! Sju inspirerande exempel på hur du kan använda QR-koder i dina DR-kampanjer Innehållsförteckning 1. Introduktion 2. Actionkoder 3. Kanalerna 4. Statistik 5. 7 tips 6. Sammanfattning

Läs mer

Norrlands ExpoTM Business to businessmässa

Norrlands ExpoTM Business to businessmässa Strategiexperten och managementkonsulten Johan Mathson, Sundbyberg, gör endast ett fåtal föreläsningar per år. De flesta gör han utomlands, men nu är det klart att han kommer till business to businessmässan

Läs mer

Hip Hip hora Ämne: Film Namn: Agnes Olofsson Handledare: Anna & Karin Klass: 9 Årtal: 2010

Hip Hip hora Ämne: Film Namn: Agnes Olofsson Handledare: Anna & Karin Klass: 9 Årtal: 2010 Hip Hip hora Ämne: Film Namn: Agnes Olofsson Handledare: Anna & Karin Klass: 9 Årtal: 2010 Innehållsförteckning Innehållsförteckning 1 Bakrund.2 Syfte,frågeställning,metod...3 Min frågeställning..3 Avhandling.4,

Läs mer

Nadia Bednarek 2013-03-06 Politices Kandidat programmet 19920118-9280 LIU. Metod PM

Nadia Bednarek 2013-03-06 Politices Kandidat programmet 19920118-9280 LIU. Metod PM Metod PM Problem Om man tittar historiskt sätt så kan man se att Socialdemokraterna varit väldigt stora i Sverige under 1900 talet. På senare år har partiet fått minskade antal röster och det Moderata

Läs mer

ÖKA FÖRETAGETS MERFÖRSÄLJNING OCH FÖRETAGSKUNDERNAS LOJALITET MED EN KUNDKLUBB FÖR B2B

ÖKA FÖRETAGETS MERFÖRSÄLJNING OCH FÖRETAGSKUNDERNAS LOJALITET MED EN KUNDKLUBB FÖR B2B ÖKA FÖRETAGETS MERFÖRSÄLJNING OCH FÖRETAGSKUNDERNAS LOJALITET MED EN KUNDKLUBB FÖR B2B Detta whitepaper hjälper dig att identifiera vilka faktorer som påverkar kundlojalitet och hur du kan stärka lojaliteten

Läs mer

Fördrink, någon? Introduktion till hur vi jobbar på Åkestam.Holst

Fördrink, någon? Introduktion till hur vi jobbar på Åkestam.Holst Fördrink, någon? Introduktion till hur vi jobbar på Åkestam.Holst Vadå hur vi jobbar? Som reklambyrå och inte minst reklambyråkund rör man sig i en värld där en spade inte alltid är en spade. Där ord som

Läs mer

Affärsutveckling i frontlinjen. Fem kritiska färdigheter för den moderna affärsutvecklaren

Affärsutveckling i frontlinjen. Fem kritiska färdigheter för den moderna affärsutvecklaren Affärsutveckling i frontlinjen Fem kritiska färdigheter för den moderna affärsutvecklaren 2 Till dig som arbetar med affärsutveckling Funderar du och dina kollegor över nya affärsmöjligheter och hur ert

Läs mer

Vilka utmaningar. står svenska VD:ar inför ?

Vilka utmaningar. står svenska VD:ar inför ? Vilka utmaningar står svenska VD:ar inför 2017-2018? Reforce Internationals VD-undersökning 2017 Förord av styrelseordförande Ulf Arnetz Vilka utmaningar står svenska VD:ar inför 2017-2018? Svaret på denna

Läs mer

Mål och strategier för Uppsala universitet - Campus Gotland 2013-2016

Mål och strategier för Uppsala universitet - Campus Gotland 2013-2016 UFV 2011/1998 och strategier för Uppsala universitet - Campus Gotland Fastställd av konsistoriet 2013-06-03 1 Innehållsförteckning Innehållsförteckning 2 Förord 3 Uppsala universitet Campus Gotland 3 Ett

Läs mer

Skolans uppdrag är att främja lärande där individen stimuleras att inhämta och utveckla kunskaper och värden.

Skolans uppdrag är att främja lärande där individen stimuleras att inhämta och utveckla kunskaper och värden. Författningsstöd Övergripande författningsstöd 1 kap. 4 skollagen Utbildningen inom skolväsendet syftar till att barn och elever ska inhämta och utveckla kunskaper och värden. Den ska främja alla barns

Läs mer

Den konservativa organisationen

Den konservativa organisationen Den konservativa organisationen Marcus Ekström Inpre 4 VARNING! Användning sker på egen risk Tillämpning av materialet i detta dokument kan påverka företaget eller organisationens framgång och framtid

Läs mer

Stockholm Connectivity Study

Stockholm Connectivity Study Stockholm Connectivity Study Analys av utvalda företag och myndigheters långväga internationella resande Satsa ll Stockholms Länsstyrelse september Bakgrund Razormind tog under fram ett av de underlag

Läs mer

Förhållningssätt, konfliktsyn och stadens läroprocess - Dialoger kring betalstationerna i Backa 2013-2014. Bernard Le Roux, S2020 Göteborgs Stad

Förhållningssätt, konfliktsyn och stadens läroprocess - Dialoger kring betalstationerna i Backa 2013-2014. Bernard Le Roux, S2020 Göteborgs Stad Förhållningssätt, konfliktsyn och stadens läroprocess - Dialoger kring betalstationerna i Backa 2013-2014 Bernard Le Roux, S2020 Göteborgs Stad Förhållningssätt Förhållningsättet i en dialog är värdegrunden

Läs mer

- KRISTINA NILSEN, ANALYSCHEF PÅ RETRIEVER NORGE

- KRISTINA NILSEN, ANALYSCHEF PÅ RETRIEVER NORGE Det är viktigt att se resultatet av sitt arbete för att kunna styra sitt kommunikationsarbete. För du kör väl inte bil utan en hastighetsmätare? Och du driver förmodligen inte en verksamhet utan en budget?

Läs mer

Profilera dig på LinkedIn. 10 steg till en lyckad profil

Profilera dig på LinkedIn. 10 steg till en lyckad profil Profilera dig på LinkedIn 10 steg till en lyckad profil Profilera dig på LinkedIn Med över 300 miljoner användare är LinkedIn världens största professionella nätverk och två miljoner svenskar är medlemmar.

Läs mer

Ur boken Sälj med hjärtat/service med hjärtat

Ur boken Sälj med hjärtat/service med hjärtat Ur boken Sälj med hjärtat/service med hjärtat Säljare av olika skäl Hur ser du på din egen säljarroll? Jag möter människor som arbetar med försäljning av olika skäl och som ser helt olika på sina uppdrag

Läs mer

Kommunikationspolicy KOMMUNIKATIONSPOLICY 1

Kommunikationspolicy KOMMUNIKATIONSPOLICY 1 Kommunikationspolicy KOMMUNIKATIONSPOLICY 1 AVFALL SVERIGES KOMMUNIKATION SYFTAR TILL ATT öka kännedomen om svensk avfallshantering bland Avfall Sveriges målgrupper visa att branschen är framåtriktad och

Läs mer

DILL HR BUSINESS PARTNER PROGRAM

DILL HR BUSINESS PARTNER PROGRAM DILL HR BUSINESS PARTNER PROGRAM Öka din genomslagskraft i rollen som coachande HR Business Partner och möjliggör organisationens strategiska förflyttning. Business unusual PROGRAM Dill Business Partner

Läs mer

IPv6. MarkCheck. April 2010

IPv6. MarkCheck. April 2010 IPv6 MarkCheck April 2010 1 Innehållsförteckning Länkarna nedan tar dig snabbt och enkelt till presentationens olika avsnitt! Sammanfattning Syfte och metod Inferens - vilka slutsatser kan man dra utifrån

Läs mer

Småföretagstempen. Ta snabbtempen på dig och ditt företag!

Småföretagstempen. Ta snabbtempen på dig och ditt företag! Småföretagstempen Ta snabbtempen på dig och ditt företag! Resultatet blir ett snapshot som hjälper dig att se om du behöver förändra eller förstärka delar av ditt företagande. Så här gör du: 1. Läs igenom

Läs mer

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna Boomerang 360 ID: 1972 Totalt har 6 av 9 slutfört analysen (67 %) Analysdatum: 2008-11-05 Utskriftsdatum: 2017-01-24 Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen 4 191 47 Sollentuna +46-8-791

Läs mer

Bahati. En simulering att använda i undervisningen om internationella frågor

Bahati. En simulering att använda i undervisningen om internationella frågor En simulering att använda i undervisningen om internationella frågor Sida 2 Inledning Bahati är en simulering där deltagarna får pröva på att leva i två olika kulturer; Fabel och Abel. Människorna i Fabel

Läs mer

Att komma utanför en storstad ger ro för att fokusera och samla gruppen.

Att komma utanför en storstad ger ro för att fokusera och samla gruppen. 10 steg till att planera en workshop Att organisera en workshop är mycket tidskrävande och det finns många detaljer att hålla reda på, men det kan vara en mycket givande forum och kan användas i många

Läs mer

Ending the War Between Sales and Marketing Philip Kotler, Neil Rackham och Suj Krishnaswam Elina Andersson Pernilla Klippberg Rebecca Helander

Ending the War Between Sales and Marketing Philip Kotler, Neil Rackham och Suj Krishnaswam Elina Andersson Pernilla Klippberg Rebecca Helander Ending the War Between Sales and Marketing Philip Kotler, Neil Rackham och Suj Krishnaswam Elina Andersson Pernilla Klippberg Rebecca Helander Jasmine El-Nawajhah Inledning Dagens marknader präglas av

Läs mer

Chefens glasögon och två områden för framgång

Chefens glasögon och två områden för framgång Chefens glasögon och två områden för framgång Författare Anna Ahrenfelt Chefens uppgift är att leda och utveckla verksamheten för att nå önskade resultat. Det finns en uppsjö av teorier, modeller och verktyg

Läs mer

Vinnande anbud fyra förutsättningar för att lyckas! Upphandling 24 3 maj 2012. www.magnusjosephson.se 1

Vinnande anbud fyra förutsättningar för att lyckas! Upphandling 24 3 maj 2012. www.magnusjosephson.se 1 Vinnande anbud fyra förutsättningar för att lyckas! Upphandling 24 3 maj 2012 www.magnusjosephson.se 1 Sammanfattningsvis Den leverantör som vill bli duktig på anbudsarbete måste Jobba mer effektivt internt

Läs mer

Innehåll. Kommunikationspolicy 4 Grundläggande värderingar för anställda i Lunds kommun 8

Innehåll. Kommunikationspolicy 4 Grundläggande värderingar för anställda i Lunds kommun 8 Innehåll Kommunikationspolicy 4 Grundläggande värderingar för anställda i Lunds kommun 8 Varumärkesstrategi 10 Lunds kommun som ett gemensamt varumärke 13 Lund idéernas stad 13 Kommunen som en del av staden

Läs mer

Extended DISC Coachande ledarskap

Extended DISC Coachande ledarskap Utbildningen sträcker sig totalt över 8 utbildningsdagar och riktar sig till chefer som vill utveckla sitt ledarskap och lära sig och stärka sitt coachande förhållningssätt. Grunderna i utbildningen är

Läs mer

Strategier för lärande. Torbjörn Danell (analytiker på Tillväxtanalys) Datum: 20130910

Strategier för lärande. Torbjörn Danell (analytiker på Tillväxtanalys) Datum: 20130910 Strategier för lärande Torbjörn Danell (analytiker på Tillväxtanalys) Datum: 20130910 Innehållsöversikt Bakgrund Tillväxtanalys uppdrag Varför lärande är viktigt Synliggöra förutsättningarna för lärande

Läs mer

It-beslutet. Rapport framtagen av TDC i samarbete med TNS Sifo. It och telekom för företag. Och för människorna som jobbar där.

It-beslutet. Rapport framtagen av TDC i samarbete med TNS Sifo. It och telekom för företag. Och för människorna som jobbar där. It-beslutet Rapport framtagen av TDC i samarbete med TNS Sifo It och telekom för företag. Och för människorna som jobbar där. Vill du veta mer? Ta del av fler undersökningar på tdc.se/anvandaruppropet

Läs mer

Reseberättelse Rangsit Campus, Thammasat Universitet, Thailand

Reseberättelse Rangsit Campus, Thammasat Universitet, Thailand Institutionen för folkhälso- och vårdvetenskap Reseberättelse Rangsit Campus, Thammasat Universitet, Thailand Författare: Rebecca Ström Mörnås Mihane Rexhepi Examensarbete i sjuksköterskeprogrammet, 15.0

Läs mer

Det kreativa kunskapsföretaget

Det kreativa kunskapsföretaget I n s t i t u t i o n e n fö r S e r v i c e M a n a g e m e n t oc h T jä n s t e v e t e n s k a p Det kreativa kunskapsföretaget En kvalitativ fallstudie om förhållandet mellan kreativa processer och

Läs mer

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Namn: Erik Fors-Andrée Ditt professionella rykte Erik är en driven visionär, inspirerande ledare och genomförare som med sitt brinnande engagemang får

Läs mer

Vad söker annonsörer i sökordsmarknadsföring?

Vad söker annonsörer i sökordsmarknadsföring? Uppsala Universitet 2 januari 2009 Företagsekonomiska institutionen Företagsekonomi D Magisteruppsats Handledare: Konstantin Lampou Vad söker annonsörer i sökordsmarknadsföring? - en fallstudie om Google

Läs mer

ENGELSKA 3.2 ENGELSKA

ENGELSKA 3.2 ENGELSKA 3.2 GELSKA Språk är människans främsta redskap för att tänka, kommunicera och lära. Att ha kunskaper i flera språk kan ge nya perspektiv på omvärlden, ökade möjligheter till kontakter och större förståelse

Läs mer

Organisationskommunikation2 7,5hp, Organisationer är dynamiska. Organisationsteorin förändras MKGB20 HT10. strukturen. aktör

Organisationskommunikation2 7,5hp, Organisationer är dynamiska. Organisationsteorin förändras MKGB20 HT10. strukturen. aktör Organisationskommunikation2 7,5hp, MKGB20 HT10 Organisationer är dynamiska struktur aktör Aktörernas handlingsutrymmet är ofta större i nya organisationer än i gamla Organisationsteorin förändras struktur

Läs mer

Ending the war between Sales & Marketing by Philip Kotler, Neil Rackham and Suj Krishnaswamy

Ending the war between Sales & Marketing by Philip Kotler, Neil Rackham and Suj Krishnaswamy Ending the war between Sales & Marketing by Philip Kotler, Neil Rackham and Suj Krishnaswamy Grupp 3 Inledning Produktdesigners har länge vetat om att de kan spara tid och pengar på att samarbeta med deras

Läs mer

2013-02-20 Ks 848/2011. Internationell policy Örebro kommun

2013-02-20 Ks 848/2011. Internationell policy Örebro kommun 2013-02-20 Ks 848/2011 Internationell policy Örebro kommun Innehållsförteckning Internationell policy för Örebro kommun... 3 Varför internationellt arbete?...3 Syfte... 3 Mål... 3 Beslutsnivåer... 4 Policy

Läs mer

Matris i engelska, åk 7-9

Matris i engelska, åk 7-9 E C A HÖRFÖRSTÅELSE Förstå och tolka engelska tydliga detaljer i talad engelska och i måttligt tempo. väsentliga detaljer i talad engelska och i måttligt tempo. Kan förstå såväl helhet som detaljer i talad

Läs mer