En guide till ditt ledarskap. Är det ett hinder att vara kvinna? Ledarskapets. makt. Hur hanterar du bäst internationella uppdrag?

Transkript

1 Sky s the limit #1 TIDNINGEN SOM INSPIRERAR TILL UNGT LEDARSKAP OCH HJÄLPER DIG I KARRIÄREN Måste ledarskap vara vad det alltid varit? Är du en framtida ledare? Hur funkar ledarskap i brasilien? Ledarskapets Vilka vägar kan man gå för att leda? makt och mycket mer... Kerstin Nilsson berättar exlusivt för sky s the limit om sitt ledarskap Krister Ohlsson från Balticgruppen svarar på fem snabba frågor om ledarskap. Gästkrönika av Anna Andersson, chefsredaktör på affärsvärlden. Vem vest mest, du eller en femåring? Läs om ledarskapets mörka sidor En guide till ditt ledarskap Hur hanterar du bäst internationella uppdrag? Är det ett hinder att vara kvinna?

2 innehåll I detta nummer: Redaktörsord 3 Ledarskapets historia 4 En guide till framgångsrikt ledarskap 5 Karriär Planerad eller tillfällighet 6 Bli en internationell ledare 8 Dags för kvinnorna att ta plats som ledare. 10 Är en chef en ledare - är en ledare en chef? 12 Ledarskapets mörka sidor 13 Emotionell intelligens 14 Vill du ha makt? 15 Nå toppen genom idrotten! 16 Intervju med Calle Söderberg 18 Intervju med Kerstin Nilsson 21 2

3 Redaktören har ordet... intro Tack för att du har valt att läsa den allra första upplagan av Sky s the limit! Vi på redaktionen brinner för att du som läsare ska få det allra senaste inom ledarskapsforskning, intressanta intervjuer och reportage. Vi riktar oss till dig mellan tjugo till trettio år som antingen är utbildad eller ska utbilda dig för att i framtiden jobba inom en ledande position. I denna upplaga kommer du som läsare bland annat kunna läsa om hur synen på ledarskap har förändrats genom tiderna, vilka egenskaper som en ledare idag bör inneha och andra intressanta artiklar. Du kommer också ha möjligheten att läsa exklusiva intervjuer samt ett reportage om hur en vanlig dag på jobbet kan se ut för en ledare. Syftet med Sky s the limit är att du som läsare ska få inspiration och de kunskaper som kan göra dig till en bättre ledare. Har du som läsare förslag eller idéer på allt som rör ledarskap, tveka inte att höra av dig till oss! Signerat Alexander Lindahl Redaktör Om du vill kontakta oss på redaktionen, skicka ett mail till: vagen-till-toppen@googlegroups.com Bilderna som använts i detta nummer kommer från och är fria att använda vid icke-kommersiellt bruk 3

4 artikel Ledarskapets historia Ledarskap kan ses som ett ganska vardagligt ämne men faktum är att det har funnits längre än många tror samt att det har utvecklats enormt genom tiderna. Bernard Bass menar till exempel att ledarskap är ett så komplext ämne så att nästan alla författare inom detta område utvecklar sina egna definitioner. Hur såg de första teorierna ut? - I de första teorierna kring ledarskap så hävdades det att vissa personer föddes med speciella egenskaper som låg till grund för att utvecklas till ledare. Det fanns även olika perspektiv och antaganden inom olika kulturer och länder. I Kina hade människor en tro att en ledare skulle styra så att de som följer ledaren tyckte att de klarade saker själva utan hjälp. Detta tolkar jag som att ledaren hade en ganska passiv roll och inte var fullt så viktig som inom andra länder. I Kina kan vi idag se en tydlig utveckling inom ledarskapet där större ledare har en betydligt mer auktoritär roll. I det forna Grekland så ansåg vissa att de som var ledare innefattade djupa kunskaper och var de personer som alla vände sig till för råd och visdom. Där hade de alltså en betydligt annorlunda roll i jämförelse med Kina. Genom att ledarskap är ett så komplext ämne och innehåller så många definitioner och områden är det viktigt för dig som blivande ledare att förstå hur en gammal teori har utvecklats samt tillkommit nya. Därför ska jag nu skriva om forskaren Ralph Stogdills perspektiv på teorin kring egenskaper samt en nyare teori som behandlar situationens betydelse. Utvecklingen - Som tidigare nämnt så innehöll de första teorierna kring ledarskap en bild av att vissa personer föddes med de rätta egenskaperna och det var deras uppgift i livet att vara ledare. Denna teori kallades för the great person theory of leadership och författare syftade ofta på stora karaktärer som till exempel Napoleon och Franklin D. Roosevelt med fler. Jag anser att det går att se spår av denna teori än idag och därigenom att många människor endast tror att vissa personer med speciella egenskaper och personligheter kan arbeta som ledare. Dock menar forskaren Ralph Stogdill att bara för en person kan anses besitta goda ledaregenskaper betyder det inte att personen automatiskt blir en ledare, dessa egenskaper är bara en del som bör finnas till hands för ett effektivt ledarskap. För att sedan utvecklas som ledare menar Stogdill att det beror på hur man använder sig utav dessa egenskaper och att det är resultatet av dessa handlingar som avgör hur framgångsrik personen blir som ledare. En mer ingående diskussion kring egenskaperna hos en ledare finner ni i en artikel senare i tidningen. Något som också kan ses som intressant för dig som läsare är att de gamla teorierna kring ledarskap behandlar inte situationens betydelse där själva ledarskapet ska utövas. Stogdill menar att de speciella egenskaper och unika karaktärsdrag som en ledare innehar bör vara anpassade för/efter situationen. Resultatet av detta anser Stogdill vara att en persons roll som ledare kan variera mellan grupper och olika situationer. Idag - Det är svårt att säga hur teoriernas utveckling påverkar vad som efterfrågas idag på arbetsmarknaden i form av ledarskap, genom att olika typer av yrken och områden kan kräva olika typer av ledarskap. Dock är det ändå viktigt för dig som blivande ledare att förstå hur synen på ledarskap var tidigare för att kunna förstå hur ledarskap ser ut idag och varför det ser ut som det gör. Jag hoppas att du som läsare har fått en annan bild av en av de äldre teorierna kring ledarskap samt fått kunskaper om en nyare. Resultatet hoppas jag blir att du som blivande ledare har fått ett annat perspektiv på ledarskap och underlättar för dig att bli förberedd inför ditt blivande yrke. Källor:¹ Bass, B. (1990) Chapter 1 in Leaders & the Leadership Process (2008) 5th Edition, Pierce Jon L; Newstrom John W, McGraw-Hill. ² Pierce, L J and Newstrom, W J (2008) Chapter 1 in Leaders & the leadership process Fifth edt. McGraw Hill ³ Pierce, L J and Newstrom, W J (2008) On the meaning of leadership in Leaders & the leadership process Fifth edt. McGraw Hill 4 Stogdill, R (1948) Leadership: Do traits matter? in Leaders & the leadership process Fifth edt. McGraw 5. Hill 5 Stogdill, R (1948) Chapter 3 in Leaders & the leadership process Fifth edt. McGraw Hill Alexander Lindahl 4

5 En guide till framgångsrikt ledarskap Tidens gång har visat att en ledare ofta gynnas av att besitta vissa grundläggande egenskaper. Därför är det viktigt att redan som student förstå vilka egenskaper som eftertraktas på arbetsmarknaden, och hur man kan arbeta på att förbättra dessa redan under studietiden. Under 1800-talet fram till tidigt 1900-tal var Great men-teorin väldigt populär inom ledarskapsforskning. Teorin hävdar att ledarskapsförmåga är en egenskap som personer föds med. Under tidigt 1900-tal ersattes Great men-teorin av den nyare egenskapsteorin som inte längre lägger fokus på huruvida ledaregenskaper är medfödda eller något man lära sig. Denna teori används istället för att beskriva vilka egenskaper en ledare bör besitta för att lyckas i sitt arbete. Egenskapsteorin beskriver sex grundläggande egenskaper hos en god ledare: drivkraft, vilja att leda, ärlighet och integritet, självförtroende, kognitiv förmåga och kunskap om verksamheten. artikel flektera över dessa egenskaper och även hur du själv kan arbeta för att förbättra dem. En del egenskaper, till exempel kognitiv förmåga, är svåra att utveckla då det är en egenskap som har en stark koppling till den individuella personligheten. Andra egenskaper är lättare att utveckla och dessa bör du arbeta på för att bli en framgångsrik ledare. Ett exempel på egenskaper som går att utveckla redan under studietiden är din drivkraft. Om du arbetar hårt och försöker vara ambitiös i skolan blir denna egenskap en del av ditt naturliga arbetssätt även i framtiden. Många arbetsgivare värdesätter ambition och uthållighet högt och dessa är därför egenskaper du bör sträva efter att göra till en naturlig del av din personlighet. Att agera ärligt och med integritet är inget man tränar upp, utan snarare ett val man gör som person. Försök att alltid vara ärlig mot dig själv och din omgivning. Detta kommer att underlätta din kommunikation med andra, och du kommer att uppfattas som en ärlig ledare. Integritet viktigast Drivkraft används som samlingsord för att beskriva olika drivande egenskaper såsom ambition, initiativ och uthållighet. Dessa egenskaper är otroligt viktiga för hur ledare skall kunna prestera. Drivkraften motiverar och möjliggör ledarens strävan att bli bättre. Ärlighet och integritet är de egenskaper som utgör grunden för att skapa förtroende mellan ledare och medarbetare. Kouzes et al. Genomförde 1984 en undersökning med 1500 ledare då de frågade vilka egenskaper en god ledare bör ha. Den egenskap som de flesta ledare ansåg vara viktig var integritet. Huruvida detta fortfarande gäller framgår finns det ingen klarhet i, men ärlighet och integritet är alltid egenskaper att sträva efter. Slutligen är självförtroende något som går att träna upp. Erfarenhet ökar självförtroendet, men även självreflektion är en viktig del för att förbättra denna egenskap. Ett förbättrat självförtroende gynnar dig inte bara inom karriären utan även i det sociala livet. Källa: Leadership: Do traits matter? S.A. Kirkpatrick och E. A Locke sid 74-79, Leader and Leadership Process. John L.Pierce, John W. Newstrom Peter Alenius Ida Jonsson Självförtroende är något som alla människor har, vare sig det är litet eller stort. En ledare gynnas i regel av att ha ett stort självförtroende då de ofta tvingas hantera konflikter på arbetsplatsen. Kognitiv förmåga beskriver en ledares förmåga att fatta viktiga beslut, lösa problem och skapa framgångsrika strategier. Att utveckla egenskaperna Redan under studietiden är det viktigt för dig att re- 5

6 intervju Karriär Planerad eller tillfällighet Vad är det som avgör vilken väg man går efter skolan? Är det alltid säkert det blir som man tänkt sig? Ni ska nu få följa Mats Olofsson som hade som mål, efter hans civilekonomexamen, att bli en auktoriserad revisor, vilket inte blev fallet. Mats läste till civilekonom på Handels i Göteborg och tog sin examen Efter det har han arbetat inom revision, inköp, ekonomi och human relations i olika befattningar. Mats uppnådde kompetensen till auktoriserad revisor 5 år efter sin examen på Handels, vilket han såg som en kvittering till den kunskap han uppnått. - Jag uppnådde den kompetensen efter 5 år men blev osäker på om det var det jag ville arbeta med. Jag lockades mer av att vara med i affären och vara ett dagligt stöd. Efter sin examen arbetade Mats med en studiekamrat 6 som redovisningskonsult. De hade kontoren hemma och arbetade mest ute i bolagen. Det var dock under den tiden som Mats bildade familj och han märkte då att det inte var någon bra idé att ha kontoret hemma. Han fick dåligt samvete gentemot familjen då han arbetade och tvärtom. Efter några år kände Mats att han ville arbeta inom ett större bolag. - Jag ville in och se hur det fungerande i ett större bolag som ingick i en större koncern. Jag fick då ett arbete som ställföreträdande redovisningschef och ansvarig för moderbolagets redovisning på Abba Seafood som vid den tidpunkten ingick i Volvo koncernen. Mats blev Abba Seafood trogen i över 20 år där han fick många chanser att utveckla sig. I takt med att Mats blev mer insatt i sina arbeten och i och med hans önskningar att göra något annat bytte han arbetsområde ungefär vart tredje år. Det finns många sätt att nå ett mål och det är inte alltid chefen som vet bästa. - Jag ser det egentligen inte som en karriär utan mer som en möjlighet att bli multiskilled. Inom Abba Seafood hade Mats följande befattningar; ställföreträdande redovisningschef, redovisningschef, koncerncontroller, ekonomichef, koncernekonomichef, inköpschef samt inköpsdirektör där han satt med i ledningsgruppen. Inköpsdirektör blev Mats sista post på Abba Seafood då han senare gick till Abbas moderbolag Orkla i Norge. - Under mina år så har jag haft några olika chefer. De har präglat mig på olika sätt och jag har försökt att ta med mig deras olika kvaliteter som jag har känt är bra. När jag började inom revision hade jag olika uppdragsledare men det var speciellt en som lät mig testa på olika arbetsuppgifter för att jag skulle få chansen att växa. De andra cheferna kunde liksom behålla det utvecklande och låta oss andra få slita med det löpande. Denne chef gav mig möjligheten att leverera och jag tog den. Det var också viktigt för honom att få andra att synas. Detta har jag anammat i mitt fortsatta arbete och jag gillar att ge mina medarbetare chansen att växa och ger hellre ett uppdrag som skall lösas av dem än att ge instruktioner om hur de skall lösa det. Det finns många sätt att nå ett mål och det är inte alltid

7 chefen som vet bästa vägen (även läggas i en fyrkant, citat i mitten?). Därför vill Mats omge sig av personer som vågar och vill gå utanför sin trygghetsbox och testa nya saker vilket ger utveckling för individen och även för avdelningen. Då alla personer är olika och inte trivs med detta får man istället ge instruktioner till dessa. Man får alltså situationsanpassa beteendet allt eftersom. På Orkla hade Mats en roll som director human relations & communications där han under en tid var med och anställde cirka 25 personer till olika tjänster. Dessa var både nyutbildade samt folk med längre yrkeserfarenhet. Kraven på dem som anställdes var blandat att de ville ha folk från olika nationaliteter och med olika bakgrunder. Eller: Kraven på dem som anställdes var blandat att de hade olika nationaliteter och olika bakgrunder. - Vi ville att de skulle ha gått ut med en master men i undantagsfall tog vi bachelor. Betygmässigt skulle de ligga bland den 20 procent bästa. Det räckte dock inte med det utan vi såg också på vilka personligheter de hade. Med ödmjukhet och självinsikt kommer man långt men man måste också ha en vinnarskalle och vara beredd att gå de extra milen för att lyckas. Efter nästan fyra års veckopendlade fick Mats en chans som CFO på ett bolag i sin hemort. Bolaget ingår i den tyska multiservicekoncernen Bilfinger Berger i Tyskland. Bolaget har stora tillväxtplaner i Sverige. Detta i kombination med att ansvarsområdet är ekonomi, IT/ IS, administration och inköp gjorde att Mats tyckte det skulle vara intressant att få vara med. Mats har under hela sin karriär försökt söka utmanande uppgifter och har aldrig varit rädd för att ta på sig en extra uppgift. Då alla tider varit lärorika känner Mats att tiden på Orkla var den mest stimulerande. Då lärde han sig mycket om strukturen i en stor koncern. När han började som inköpsdirektör på Abba utvecklade han sitt ledarskap. Då blev han den som satt högst upp på sin avdelning och fick dela ut direktiv till de andra anställda. - Det viktiga att tänka på som ledare är att känna av vad det är för typ av person som ska ledas, vad det är som stimulerar personen till att utföra arbetet. Man måste låta folk våga växa med uppgifter samt ha ambitiösa mål som motiverar individen. Jag har själv haft många olika ledare. Vissa som varit väldigt hårda och krävande medans andra motiverat på annat sätt, jag säger inte att något sätt var dåligt men det finns alltid för- och nackdelar med olika metoder. Jag har försökt ta med mig det jag såg som positivt från mina erfarenheter och försöker leda efter detta. Mats tycker att de viktigaste faktorerna till bra ledarskap är att vara; lyhörd, så man märker om något inte står rätt till, utmanande, så de anställda stretchas till att prestera bättre, men det är även viktigt att vara stöttande och ödmjuk. Man är ett team och Mats menar på att en väl fungerande grupp av fyra kan ge energi för fem personer. Mats tips till studenten: Var fokuserad på utbildningen och att göra bra ifrån sig. Den tiden är så liten i förhållande till den utväxling detta kan ge senare i arbetslivet. Läs språk, engelska, spanska och varför inte kinesiska. Aktivera dig gärna på fritiden men låt det inte störa betygen. Kan man ha en mix av båda tyder på att man har en personlig drive. Lägg in CV på de stora koncernernas hemsidor, ring och gör dig känd. Många jobb besätts av ansökningar den vägen. Lär dig Office-paketet och nöj dig inte med att vara medelmåttig, bli ett proffs. Detta är en stor styrka i arbetslivet och kan tränas på fritiden. Lär dig snabbtangenter och snabbhet. Träna Excel och tro inte att du är proffs bara för att du kan Pivot och Vlookup, Excel är så mycket mer. Tiden mellan faktainsamling och beslut brukar alltid vara snäv. Kan man hantera stora siffervolymer och presentera detta på ett snabbt och överskådligt sätt så är det oslagbart. Var öppen och ärlig vid intervjuer och försköna inget, ett trovärdigt intryck är bra. Man behöver inte vara världsmästare men man skall ha ambitionen att sträva dit och aldrig inbilla sig att man är fullärd. Det går alltid att göra saker och ting bättre och snabbare. Stanna till ibland för eftertanke och egen tänkning, det kan ge en strategisk höjd i arbetet. Gör som fotbollsspelaren; stå på tårna och inte på hälarna för då kommer du snabbare iväg. Jacob Olofsson 7

8 Bli en internationell ledare I dagens globaliserade värld kan det vara bra att ha en överblick på vad som skiljer olika kulturer från varandra. Att vara en framgångsrik ledare i Sverige är ingen garanti för att lyckas utomlands. En forskare som ingående undersökt dessa skillnader är Gert Hofstede, kulturforskare och författare till ett flertal böcker om kulturella skillnader. Han har tagit fram ett kulturellt index för att göra jämförelser mellan olika länder. Hofstedes index baseras på fem kulturella dimensioner som hjälper dig som ledare att leda internationella arbetsgrupper och utöva ledarskap i andra kulturer. Hofstede tittar på kulturer utifrån fem olika kriterier. Hans första kriterium är hur kollektivt eller individualistiskt ett samhälle är. I ett individualistiskt samhälle sätter ledaren sig själv först och utgår ifrån sina egna intressen och värderingar. Ett kollektivt samhälle har tvärtom fokus på gruppen eller samhället (IDV). Kriterium två är till vilken utsträckning man underkastar sig de beslut som fattas av personer med högre position inom företaget eller samhället (PDI). Tredje kriteriet är i vilken utsträckning man undviker osäkerhet. De kulturer som inte gör det accepterar det okända och tolererar risker medans de kulturer som verkligen försöker undvika osäkerhet vill ha förutsägbarhet både på jobbet och i samhället (UAI). Kriterium fyra handlar om maskulinitet eller femininitet där maskulina kulturer fokuserar på självsäkerhet och förvärvandet av pengar eller andra materiella ting. Feminina kulturer, exempelvis den Svenska, fokuserar på personliga relationer och en hög livskvalitet (MAS). Det sista kriteriet behandlar huruvida kulturen präglas av långsiktighet eller kortsiktighet (LTO). Vid en närmare titt på Sverige utifrån det resultat Hofstede har tagit fram framgår att vi har 71 på den individuella skalan, 31 på skalan över maktdistans, 29 på osäkerhetsundvikande skalan, 5 på maskulinitets skalan och 33 på skalan över hur långsiktiga vi är. Vid en jämförelse med andra länder i Hofstedes index framstår Sverige som individualistiskt, medarbetarna vill ta eget ansvar och känna att det finns möjlighet att utvecklas på arbetsplatsen. Svenskarna accepterar inte automatiskt hierarkier utan ifrågasätter makthavare och chefer. Vidare är vi villiga att ta oss an det okända och accepterar ett visst risktagande. Den svenska kulturen är en av de mest feminina bland de undersökta vilket innebär att svenskarna värdesätter personliga rela- tioner och hög livskvalitet mer än materiella ting. Hofstedes index visar också att svenskarna i regel prioriterar snabba resultat istället för att arbeta mot långsiktiga mål. Dessa siffror visar alltså att en bra svensk ledare ska uppmuntra eget ansvarstagande och visa på medarbetarnas möjligheter att utvecklas och avancera inom företaget. Han eller hon bör akta sig för att enbart förlita sig på sin överordnade roll i hierarkin utan vara beredd på att få sina beslut ifrågasatta. Ledaren ska kunna ge utmanande arbetsuppgifter till medarbetarna och svenskarna trivs med föränderliga miljöer. Det är viktigt för ledaren att ta vara på de personliga relationerna 8

9 artikel och visa hänsyn för olikheter i tankar, värderingar och personligheter. En god grund för att lyckas som ledare är att bry sig om de anställda. Långsiktighet är viktigt för att en organisation skall vara framgångsrik men i Sverige är det lika viktigt att ledaren tydliggör de mer kortsiktiga delmålen så att de anställda ser företagets utveckling. En chef med dessa egenskaper skulle passa den svenska kulturen och arbetsmarknaden, skulle samma chef placeras i exempelvis Brasilien skulle egenskaperna däremot snarare vara ett hinder. Den brasilianska kulturen präglas enligt Hofstede av ett kollektivt, hierarkiskt tänkande. Risken med den svenska typen av ledarskap är att det i Brasilien skulle kunna uppfattas vara för fokuserat på relationer och därmed tolkas som mjukt eller osäkert. De brasilianska medarbetarna vill inte kastas in i nya oförutsägbara situationer utan eftersträvar mer trygghet och kontinuitet i sin yrkesroll. Att precis som i Sverige sätta upp tydliga delmål kan i den brasilianska kulturen uppfattas mer som ett stressmoment än något som sporrar de anställda att prestera bättre. Vid en titt på enskilda index kriterier skiljer det exempelvis 90 punkter mellan Sveriges maskulinitet och Japans. Om en svensk ledare inte tänker på denna skillnad och skulle behandla japanska medarbetare på samma sätt som den skulle behandla svenska kan det få mycket negativa följder. Är till exempel de japanska medarbetarna inte vana vid att chefen visar intresse för deras välmående eller familjeliv kan de snarare känna sig obekväma än uppskattade. Chefens ambition att bygga upp personliga relationer med de anställda, som kanske var chefens främsta styrka i Sverige, kan i Japan till och med bli en svaghet. Vid jämförelse av en annan enskild faktor som maktdistans, mellan Sverige och Malaysia, så skiljer det 73 punkter. Detta skulle innebära att en svensk ledare som försökt vara lyhörd och känna av de anställda förmodligen skulle uppfattas som omständig och obeslutsam. Malajerna är inte vana vid att ifrågasätta beslut från högre ort och förväntar sig därför inte en förklaring varför en uppgift ska utföras. Då Hofstedes teori enbart bygger på skillnader i kulturer har den amerikanska professorn Bernard M. Bass även identifierat tre egenskaper som anses vara positiva inom i stort sett alla kulturer. Dessa är ledarens stöd till medarbetarna, vilkorade belöningar och karismatiskt ledarskap. Enligt Bass tar stödjande ledare hänsyn till medarbetarna och är tillgängliga för dem. Med vilkorade belöningar menar Bass att ledaren visar uppskattning när medarbetarna har gjort ett bra jobb. Ett karismatiskt ledarskap menar Bass är en tillgång för att få med sig de anställda. Sammanfattningsvis kan sägas att det är svårt att definiera bra eller dåligt ledarskap utan att ta hänsyn till den kultur ledarskapet utövas inom. Skillnader i språk, religion och värderingar gör att ett visst ledarskap kan vara effektivt i en specifik kultur men inte alls effektivt i en annan. Källor: Kapitel Nine:Leadership in the Cross-cultural Context Lars Björk IDV PDI UAI MAS LTO IDV - Individualism - Maktdistans - Osäkerhetsundvikande - Maskulinitet - Tidsorientering PDI Tomas Jakobsson Hofstedes kulturella index UAI MAS LTO Brasilien England Indien Japan Norge Malaysia NA* Thailand Sverige Usa * Malaysia saknar uppgift om LTO. 9

10 artikel Trots att vi nu gått in i år 2010 är Sverige fortfarande inte ett helt jämställt land och än mindre inom chef- och ledarroller. De senaste 30 åren har kvinnliga ledare dock ökat avsevärt. Ändå är det endast en tredjedel av ledarrollerna i Sverige som innehas av kvinnor. Det råder delade meningar och det finns olika forskningsresultat angående om män eller kvinnor är mest lämpade som ledare. Enligt de mest framgångsrika forskningarna inom området anses skillnaden i ledarskapet bero på könsroll snarare än på det biologiska könet. I forskningar nämns skillnaderna på femininet, maskulinitet och androgynitet. Det är svårt att konstatera vilken av rollerna som passar bäst för en ledare, mycket beror på i vilket sammanhang personen ska vara ledare. Kent och Moss (1994) menar att det är vanligare att män gör sig bättre i ledarrollen inom yrken som är utmärkande maskulina i naturen, som inom militären. Kvinnor däremot passar bättre som ledare i yrken som utbildnings-, regerings- och sociala serviceorganisationer då dessa är mer feminina i sina arbetsuppgifter. I neutrala situationer är personer med manliga och androgyna drag de som är mest lämpade att framträda som ledare. Undersökningar gjorda av bland annat Gershenoff och Foti (2003) visar även på att män är mer autokratiska och anvisande än kvinnor och att kvinnor är mer demokratiska och deltagande än män. Andelen kvinnor i chefsposition av totala antalet chefer i Sverige Dags för kvinnorna at 10 Det största konstaterandet är emellertid att kvinnor och män har olika egenskaper i ledarrollen, eller snarare att femininet och maskulinitet ger olika egenskaper till rollen som ledare. En person som har en övervägande maskulin sida har en inställning om att få jobbet gjort medan en feminin person är uttrycksfull och har en emotionell oro för andras välfärd. Sachs et al., (1992) undersökte i en studie kvinnliga chefers biografiska egenskaper och dess personlighetsegenskaper. Den visade på att majoriteten av dessa kvinnor hade en androgyn eller maskulin könsidentitet, samt att de hade starka åsikter angående kvinnors jämställdhet i samhället. Lobs et al., (1993) testade att jämföra karriärorienterade kvinnor med icke karriärorienterande kvinnor och såg en skillnad gällande prestationsvilja och högre akademisk samt global självkänsla. De upptäckte även att karriärkvinnorna betraktade sig själva som mer maskulina och mindre feminin jämfört med de andra, samt att de hade mycket bättre självkänsla och självförtroende. Kerstin Bohlin konstaterar i boken Kvinna-Chef-Ledare (2006) att en kvinna som är chef befinner sig i minoritetsställning gentemot män och därför måste lägga mycket tid på att ta för sig, att synas och skaffa inflytande, i till exempel ledningsgruppen. Det gäller speciellt om du jobbar i en organisation med övervägande manlig kultur. Kvinnor strävar efter samhörighet, de vill att alla ska vara överens och gå mot samma håll inom organisationer. De är också enligt vissa studier gjorda av Eagly och Johnson (1990), som laboratorieexperiment, mer relationsorienterande och demokratiska i sin ledarstil. Enligt Cecilia af Jochnick (2004) är dessutom kvinnor av naturen ansvarstagande och känner att de måste ta ansvar för alla omkring sig, så som medarbetare, kolleger, barn, partner, föräldrar med flera. Det här kan vändas till något negativt för kvinnliga chefer då det ofta kan uppstå inre konflikter. Det gäller för kvinnor att hitta en balans, lära sig hantera stress samt använda reflektion som en metod för egen utveckling. Andra skillnader som konstaterats är kvinnor och mäns olika makt. Kerstin Bohlin menar att kvinnors makt till största delen bygger Källa:

11 t ta plats som ledare. på kompetens och resultat medan mäns maktutövning bygger på resurser, relationer och bekräftelsesymboler. Ledarskap är ofta kopplat till maskulinitet vilket gör det svårt för många kvinnor att ta sig fram som ledare och/eller chef. Det försvåras ytterligare på grund av omvärldens förväntningar på och bedömningar av individen. Det kan leda till att de individer som är mest maskulina, oavsett kön, har lättare att göra karriär. Könsrollsteorin (Eagly, 1987) konstaterar att människor utvecklar könsrollsförväntningar för dem själva och andra baserat på deras övertygelse om vad som utgör socialt acceptabelt beteende för män och kvinnor. Dessa förväntningar, bedömningar och fördomar försvårar kvinnors väg mot ledar- och chefsrollen. Skillnaderna mellan könen börjar tidigt växa fram på grund av särbehandling redan innan barnet är fött och Har du tänkt på att... Ord som man sällan står med när det talas om karriär eller en chef. Däremot nämns alltid ordet karriärkvinna eller, kvinnlig chef så fort det handlar om en kvinna. Det är för att ordet chef ofta förknippas med män och ett manligt beteende, även om det inte finns belägg för att män på något sätt skulle passa bättre i rollen, utan mest är grundat på fördomar och historia. Begrepp som karriärkvinna uppstod i Sverige först på 60-talet i samband med att antalet kvinnor på arbetsmarknaden ökade (Muhonen, T, 1997, s 16). Det är det så kallade Glastaket som brukar stå i vägen för oss kvinnor. Glastaket beskrivs av Morrison et al. i Bloisi et al., (2007, s ) som en osynlig barriär, ett tak, grundat på olika stereotyper rörande ålder, kön och ras som begränsar kvinnor och minoriteter till att få en befordran. Men nu är det väl ändå tiden kommen att vi slå sönder det där glastaket och att vi tjejer börjar visa framfötterna. Och dessa myter om att tjejer inte kommer stanna på jobbet utan skaffa barn och familj är bevisligen bara myter. För 73 procent av kvinnor som lämnar sitt jobb gör det för att de är frustrerade över att de inte får avancera och söker sig därmed till andra företag, bara 7 procent slutar på grund av hem och familj. Moore i (Bloisi et al., 2007, s 308) fortsätter sedan under hela uppväxten. Cecilia af Jochnick beskriver i boken Kvinnligt ledarskap (2004) att kvinnor lär sig att inte ta plats, att vara försynta och att inte ta risker medan män får lära sig att ta plats och att ta konflikter. Det är därför viktigt att kvinnor lär sig att ta plats och kämpar för att bli accepterade som chefer, för att vi ska kunna gå mot ett jämställt samhälle. För det är vi som i framtiden har chansen att bli en driftiga och framgångsrika unga ledare! Det är något vi hoppas att vi har inspirerat till. Källor: Kvinnliga chefer per sektor Fakta/Foretagande/Naringslivet/Kvinnliga-chefer1/ [Hämtad ] Kvinnliga chefer i Sverige, - då, nu och i framtiden [Hämtad ] Cecilia af Jochnick Kvinnligt ledarskap (2004) Kvinnosyn i Väse AB Kerstin Bohlin, Kvinna-Chef-Ledare Handbok i professionellt kvinnligt ledarskap Bokförlaget Kommunlitteratur 2006 Gershenoff, A B and Foti, R J (2003). Leader emergence and gender roles in all-female groups. in Pierce, L J and Newstrom, W J (2008) Leaders & the leadership process Fifth edt. McGraw Hill Eagly, A H and Johnson, B T (1990). Gender and leadership style in Pierce, L J and Newstrom, W J (2008) Leaders & the leadership process Fifth edt. McGraw Hill Sachs, Rachel, Joan C.Chrisler & Ann Sloan Devlin (1992). Biographic and personal characteristics of woman in management. Journal of Vocational Behavior, 41, Muhonen, Tuija, Kvinnor, karriär och familj en studie om chefer i olika branscher, KFS AB, Lund, 1999 familj Bloisi, W., Cook, C.W. & Hunsaker, P.L. (2007) Management and Organisational Behaviour. Second European edition. London: McGraw-Hill. Muhonen, Tuija, Kvinnor, karriär och familj en studie om chefer i olika branscher, KFS AB, Lund, 1999 Hanna Wallman Gabriella Bolin 11

12 artikel Är en chef en ledare - är en ledare en chef? Du kanske undrar, vilket många unga ofta gör, vad en ledare egentligen är? Kan en person bara bli tilldelad en ledarroll hur som helst eller är det något som man kan få på annat vis? Är en chef nödvändigtvis en ledare, eller en ledare nödvändigtvis en chef? En ledare definieras som den person som har i uppgift att leda en grupp till prestation eller olika aktiviteter. En ledare kan både vara formell eller informell. En formell ledare är en utvald ledare, det kan till exempel vara en chef eller en coach för ett fotbollslag. En informell ledares roll växer däremot fram från dynamiken mellan personer i en grupp, och ledaren blir inbäddad i rollen utan att han/hon blir utvald av gruppen. Den formella ledaren har utsetts till ledare av överordnade. Han/hon har troligtvis fått sitt ledarskap på grund av bra betyg eller många år i yrket, men det säger ingenting om förmågan att vara en god ledargestalt. Den formella ledaren har ofta tryck på sig uppifrån att uppgifter ska lösas, mål ska nås och ekonomin ska hållas. Detta har dock inte den informella ledaren. Den formella ledarens uppgift är också att hålla samman gruppen och att effektivisera verksamheten. Den formella ledaren sätter mål och delar ut uppgifter och ser till så att dessa görs och nås. En grupp behöver inte bara ha en informell ledare utan kan ha två eller fler beroende på gruppens storlek. En informella ledare behöver dock inte vara bra ledare. Dåligt informellt ledarskap kopplas till individer som är makthungriga och tar kontroll över situationen. Detta kan leda till mobbing och oroligheter på arbetet. Johan Ahlström Källor: Pierce, L J and Newstrom, W J (2008) Chapter 1 in Leaders & the leadership process Fifth edt. McGraw Hill Emling, Emil (2002) Informellt ledarskap och organisatorisk förändring En kunskapssammanställning, Trygghetsfonden, Stockholm Page.aspx?id=601 Den informella ledaren finns i de flesta organisationer och de, liksom framgångsrika chefer, har makt över det interna småpratet. Detta är ledaren som inte utövar sitt ledarskap utifrån en formell position eller maktbas. Han/hon har blivit ledargestalt beroende på egna kvalifikationer som att gruppen själva ser denne som en förebild och gärna försöker efterlikna hans/hennes ideal och värderingar. Dennes personliga egenskaper har tillsammans med kunnighet och sakkunskap varit det som automatiskt ställt personen i ledarposition. Enligt en undersökning gjord av Emil Emling konstaterar han att de flesta av oss nog spontant känner att den informella ledaren spelar en stor roll inom organisationer. Dessutom påstår många att de har erfarenheter av medarbetare som har stort inflytande, utan att för den skull vara chef. Framväxten av informella ledare är ett ofta spontant fenomen, och sker många gånger då det är svaga chefer, en svajig och otydlig organisation eller om organisationen saknar mål och spelregler. 12

13 artikel Ledarskapets mörka sidor Det finns många exempel på ledare som har slagit världen med häpnad, Martin Luther King, Winston Churchill, Steve Jobs, Dalai Lama är alla välkända exempel på ledare som varit väldigt framgångsrika inom sitt område. Men som med allt annat som har en positiv sida så finns det även en negativ sådan. Då vissa leder genom att inspirera och motivera sina underställda så använder andra manipulation och förtryck för att nå sina mål. Det är lika lätt att ge exempel på dåliga ledare, alla känner vi till skräckexempel så som Hitler, Milosevic och Hussain. Den Holländska forskaren Kets de Vries har studerat karaktärsdrag hos ledare som påverkar deras omgivning negativt. Som ledare kan det vara lätt att spegla sig i vad andra tycker om en som person och därför agera för att öka deras gillande, snarare än att agera utifrån organisationens bästa. En god ledare bör tro på sig själv och tycka om att arbeta med andra, det får däremot inte gå så långt att det väger över i narcissim och manipulation av andra. Maktpositioner kommer alltid att attrahera narcissistiska personligheter som söker prestige och makt. Det är viktigt för en ledare att ha en drivkraft och vilja att leda organisationen framåt men det får inte enbart grunda sig i den egna personens maktbegär. Även om personer med starka narcissistiska drag på ytan kan verka som utmärkta ledare kan de bli intoleranta, ha svårt att ta till sig kritik, och ha svårt att kompromissa. saknar förmågan att särskilja och kunna uttrycka sina känslor. Dessa ledare kan förvisso vara duktiga på att strukturera och organisera arbetsuppgifter men ha tydliga brister i sin empati. Därför får de ofta problem att entuiasmera sina anställda och lösa konflikter i arbetsgruppen. Saknar ledaren denna förmåga kommer den sannolikt inte lyckas få ut maximalt ur sina anställda. Vissa ledare uppvisar också en tendens att klamra sig fast vid makten även då de vet att de inte längre passar på maktpositionen. Detta kan illustreras i allt från diktatorn som förbjuder oppositionen till företagsledaren som känner sig hotad och därför medvetet bromsar upp en yngre kollegas karriär.en orsak till detta kan vara en stark sammankoppling mellan person och ledarroll eller att ledarens ego inte klarar av att släppa taget om sin maktposition. Alla dessa fallgropar är bra att vara medveten om som ung ledare i början av karriären. Även om det inte är så vanligt att chefer har alla dessa mindre önskvärda egenskaper kommer du förmodligen att möta någon eller några av dem under ditt arbetsliv. Det är viktigt att inse att även den största idealist kan korrumperas av alltför stor makt. Så när du klättrar mot toppen glöm inte bort de ursprungliga värderingar du startade resan med. Källa: The Two Faces of Leadership: Considering the Dark Side of Leader- Follower Dynamics Christine Clements and John B. Washbush De Vries pekar också på faran med en ledare som 13 Lars Björk Tomas Jakobsson

14 artikel Emotionell intelligens - Ta kontroll över dina känslor! För att bli en god ledare måste du kunna hantera dina egna och förstå dina medarbetares känslor. På en arbetsmarknad som i allt större grad grundar sig på förmågan att skapa relationer och nätverka, har vikten av goda sociala färdigheter ökat avsevärt på senare tid. Nya tekniker för att mäta sociala egenskaper har tagits fram, och det vanligaste är idag att mäta individens emotionella intelligens(eq) för att få fram den känslomässiga motsvarigheten till IQ. EQ kan delas in i fem huvudkategorier som alla speglar olika delar av sociala färdigheter som krävs för att skapa relationer och arbeta bra med andra människor. Vissa företag genomför rentav EQ-test under anställningsintervjuer för att få en inblick i kandidaternas förmåga att klara av kundkontakter och relationsbyggande. Detta har, som nämnt tidigare, blivit en allt viktigare del av arbetet i samhället idag. Emotionell intelligens består av följande fem delar: Självkännedom - Att vara medveten om sina egna känslor är en förutsättning för effektiv interaktion med medarbetare och kunder eftersom en förståelse om de egna känslorna underlättar förståelsen för andras känslor. Ledare med hög självkännedom lär sig lättare att lita på sin instinkt och förstå att den kan medföra värdefull information för att lösa svårigheter. Självdisciplin - Ledare som kan hantera sina känslor kan hantera konflikter bättre då de inte låter personliga känslor och åsikter påverka beslut som tas i ledarrollen. Risken för en person utan denna självdisciplin är att kritik kan tas personligt, vilket kan leda till att felaktiga beslut fattas och dålig stämning på arbetsplatsen. Egenmotivation - Det är viktigt att vara optimistisk och kunna se ljuset i tunneln då hinder stöts på. Alla stöter på problem förr eller senare i arbetet. Därför är det viktigt att kunna förbli optimistisk i dystra situationer. Empati - Förmågan att sätta sig i någon annan skor, att kunna tolka vad andra personer känner. Empati byggs på självkännedom, att vara ett med sina egna känslor gör det lättare att kunna läsa och förstå andras känslor. Sociala färdigheter - På ett effektivt sätt kunna interagera med medarbetare och kunder för att bygga positiva relationer. Ledare behöver dessa sociala färdigheter för att kunna förstå mellanmänskliga relationer, lösa konflikter och kunna ena sina medarbetare mot samma mål. Det är fullt möjligt att utveckla sin EQ. Genom att till exempel försöka utveckla sin förmåga att lyssna aktivt och hjälpa sina medmänniskor. Pesuric och Byham genomförde 1996 en undersökning på ett industriföretag där de undersökte konsekvenserna av att alla chefer i företaget fick genomgå kurser för att utveckla sin emotionella intelligens, främst genom kurser i aktivt lyssnande och problemlösning. Resultatet av utbildningen blev en drastisk minskning av förseningar inom produktionen och verksamheten med 50 %, och de formella klagomålen minskade från 15 per år till endast 3 per år. Många andra undersökningar har genomförts¹ som visar på att emotionell intelligens kan ha en avgörande roll för att maximera produktivitet, kundnöjdhet och medarbetarnöjdhet. Kom ihåg att helheten är större än summan av dess delar. Med det menar vi att du inte ska Roy Lichtenstein:Hey you försöka fokusera nitiskt på de fem olika delarna var för sig och försöka förbättra dessa. Istället bör du fokusera på hur helheten kan göra dig till en bättre ledare och människa. Källa: Bloisi et al, Management and organisational behaviour S 406, 407,412,431. Fotnot: ¹Till exempel Porras & Anderson, Boyatzis, McClelland, Peter Alenius Ida Jonsson 14

15 Vill du ha makt? artikel Något som automatiskt medföljer ledarrollen på ett eller annat sätt är makt. Ett ord som i mångas öron kan ha en negativ klang. Men vad innebär egentligen makt? Makt kan betyda en rad olika saker och se ut på olika sätt. Enligt forskarna French och Raven finns det fem grundpelare inom social makt; referensmakt, belöningsmakt, bestraffningsmakt, expertmakt och legitimitet. En annan forskare vid namn Hollander anser att makt och ledarskap är något som du kan skaffa dig genom att få den grupp du tillhör att känna förtroende och acceptans till dig, och grundat på detta sedan utse dig till ledaren av gruppen. En teori som säkerligen fungerar i mer informella grupper, medan det i formella grupper oftast tillsätts en ledare från någon annanstans som sedan måste arbeta för att få sina anställda känna tillit och på den vägen senare bli bekräftad som ledare genom att vinna acceptans från de andra. Som sagt är det allmänt känt att makt ofta anses som något negativt och oetiskt att använda sig av. Detta håller inte French och Raven med om, de anser motsatsen, att makt är något positivt och nödvändigt. Makt är att kunna påverka andra och genom det kunna genomföra förändringar som ses nödvändiga för att utveckla och förbättra exempelvis ett företag. Utan någon som helst makt skulle det vara väldigt svårt för en ledare att leda en organisation. Det behöver inte alltid synas eller framgå så tydligt att en ledare besitter den makt denne faktiskt gör. På samma sätt som det finns olika ledarroller som ledare kan använda sig av beroende på situation och individ, går också makt att använda sig av på olika sätt. Det är detta som är så viktigt, att kunna använda sig av rätt sorts ledaregenskaper så att den sorts makt du utövar leder till något bra. Exempelvis kan bestraffningsmakt, situationen där ledaren innehar makten att bestraffa sina anställda då de gör någonting fel och genom det lära dem och vilja få dem att göra rätt, passa vissa grupper och individer samtidigt som andra inte alls tycker om att arbeta på det sättet. Det är då upp till ledaren att se till att rätt person blir behandlad på rätt Makt är något positivt och nödvändigt 15 sätt, för att slippa få denna negativa syn på makt och istället förstå att det är någonting viktigt och användbart. En annan intressant grund inom makt enligt French och Raven är referensmakt. Något som i korthet handlar om att du som ledare får dina anställda att se upp till och vilja vara som dig. Detta betyder att om du är en bra ledare och föregår med gott exempel kommer det leda in dina anställda på samma spår. Konkreta exempel på personer som har sådan här slags makt kan vara kändisar som till exempel Michael Jackson, han lyckades få en hel värld att se upp till honom. Knepen för dig som i framtiden är intresserad av ett arbete i maktposition är som synes många. Dock finns det ett som du kan styra mer över än de andra, nämligen expertmakt. Detta är något som grundas i din kunskap. Om du och resten av din grupp anser att du är expert inom något område, leder det troligtvis automatiskt till att det blir du som får ansvaret för detta. Avslutningsvis, lägg ner så mycket tid du bara kan inom ditt ämne om du siktar mot toppen. Kunskap är makt. Källa: The bases of Social Power John R P French, Bertram Raven Leaders and the leaderships process (2008: ) Emergent leadership and social influense Leaders and the leaderships process (2008: 133 ff) Therese Persson

16 Nå toppen genom idrotten! En väg för att bli en framgångsrik företagsledare kan ta sin början inom idrotten. Idrotten präglas av obetalda ledare och obekväma arbetstider. privat foto Intresset för att bidra är dock alltid lika välkommet. Finns viljan och glädjen för att leda så syns det på resultatet. Att leda inom näringslivet och idrotten är slående lika, flera tydliga kopplingar kan nämnas att ledare inom båda branscherna kan med fördel dra nytta av varandras erfarenheter. Inom idrotten måste ofta beslut tas i matcher, samtidigt som långsiktiga mål och motivation ska upprätthållas under säsongen. Innan säsongen börjar och mellan matcher finns det tid att analysera och jobba med olika beslut, t. ex hur laget ska spela. Genom en bra och fungerande dialog med spelarna kan coachen ta de beslut denne anser bäst för laget. Under en match däremot, måste rätt beslut fattas snabbt, ett misstag och matchen kan vara förlorad. Här finns det inte tid att gå igenom hela laget och höra vad de tycker, utan coachen måste agera snabbt. Det gäller att vara tydlig och bestämd i beslutstagandet. Det gäller att anpassa sin ledarstil till olika situationer som uppstår för att på bästa sätt få ut maximalt av gruppen eller teamet. Egenskaper som även en framgångsrik företagsledare bör besitta. För att få en bättre bild av hur en framgångsrik idrottsledare jobbar har vi intervjuat Pontus Frivold assisterande coach i SM mästarna Sundsvall Dragons basketlag. Hur påverkas du av prestationsbaserat ledarskap? - Det är klart att när pressen utifrån ökar markant att det blir en mer stressig tillvaro och i slutändan smittar det av sig på övriga i gruppen. Sen försöker man alltid att dölja det för gruppen. Men det påverkar en som all stress, en viss del är bra och ökar prestationen medan för mycket blir till en börda och försämrar prestationen. leda genom att sätta exempel. - Med Dragons så har vi både individuella målsättningar samt lagmålsättningar, både kortsiktiga (veckobasis) samt långsiktiga (1-2 säsonger) De individuella är olika beroende på olika faktorer såsom kontraktslängd (vi kan bara planera för den tid som spelaren är hos oss, oftast 1-3 säsonger). Vi försöker hålla målen vid liv genom individuella samtal, målet är att hålla allas blick på både individuella målet och lagets målsättning. Med lagmålsättningarna så har vi ett övergripande mål som styrelsen sätter, sen har vi inom laget en egen målsättning som ofta ligger över styrelsens, det kan aldrig vara lägre än styrelsens. De kortsiktiga är ofta veckovis och i samband med matcher, sportchefen och coachstab träffas och sätter oss varannan vecka och sätter upp våra mål med de matcher som är under kommande period. Sen följer vi upp föregående period. Ligger det mycket press på dig som ledare att lyckas? - I den roll som jag har som assisterande coach så drabbas inte jag så hårt av press från media, styrelse och utomstående. Sen sätter jag väldigt hög press på mig själv att lyckas med de mål vi har. Överlag tycker jag att den press vi har på oss från alla håll är rimlig och inget som stör oss i någon större utsträckning. Hur tror du spelarna påverkas av just ditt sätt att leda? - Jag hoppas och tror att det påverkar dem till att prestera bättre, både på och utanför planen och att dem lyckas ta ett steg till som de kanske inte hade gjort annars. Hur gör du för att implementera ditt tankesätt för hur spelarna ska agera? - Det handlar mycket om att leda genom att sätta exempel, sen att det finns tydliga och kommunicerade ramar för vad som gäller. Mycket är att lära dem vissa saker som håller ihop min filosofi, sen dyker man djupare och djupare i den ju mer tid man har tillsammans. Sen måste det ibland in konsekvenser om spelarna inte håller sig till de angivna ramarna. Sätter ni upp långsiktliga/kortsiktliga mål? Hur följs dessa mål upp? Gör du något speciellt för att förbättra ditt ledarskap, I sådana fall hur? 16

17 intervju & artikel - Försöker suga åt mig så mycket information om andra ledare eller situationer som möjligt, ibland räcker det med att läsa tidningar för att få en inblick i hur andra ledare uttrycker sig, t.ex. inom politiken. Sen tror jag mycket på att ta del av andras arbete genom att åka på besök, träffa, prata och diskutera med andra ledare så mycket det bara är möjligt. Till exempel när vi har nätverksträffar via Elitidrottscentrum eller på ledarskaps föreläsningar runt om i världen. Läser en hel del böcker om just ledarskap från både idrotten och affärslivet. Tror du det krävs några speciella egenskaper för att ta snabba beslut i kritiska situationer? Om så är fallet, hur tränar man på det? - Det krävs att du har din plan eller filosofi glasklar, och så genomtänkt att du vet hur du vill lösa en viss situation. Erfarenheten av att ha varit i liknande situationer innan hjälper oerhört mycket. Att titta på hur andra ledare har gjort i dessa kritiska ögonblick och se om det är ett sätt som passar dig. En egenskap som alltid krävs i beslutsfattande är mod, att våga ta och stå för just ditt beslut. Vad skulle du ge för tips till en blivande ledare? - Mitt tips är att hela tiden vara förberedd, att försök samla så mycket intryck och erfarenhet av andra ledare och hitta det sätt som passar dig bäst. Det går inte att kopiera någon annans ledarstil, men man kan ta vissa saker. Låt ledarskapet växa med tiden, det tar många år innan man vet exakt hur man vill ha det. Man måste gå på ett par minor men viktigaste är att dra lärdom från det längs vägen. Var inte rädd för att fråga andra om råd och var alltid ödmjuk inför uppgiften, om det är herrlag eller bollskolan. bäst. Victor H. Vroom (2000) skriver i Leaders & the Leadership Process (2008, s 219) att ju mer delaktig spelarna är i beslutsfattandet desto större motivation har de att implementera coachens tankesätt för att nå bästa resultat. Alltså är det viktigt för en coach att involvera spelarna i de olika besluten och lyssna på deras förslag, för att sedan analysera och utvärdera vad som passar bäst för situationen. Ett liknande organisatoriskt samband kan jämföras med att chefer vill skapa ett större värde för medarbetare att nå organisatoriska mål inom företag och motivera dem att nå det. Det går att se likheter mellan ledarskap inom näringslivet och ledarskap inom idrotten. Vi har ovan tittat närmare på den beslutsfattande delen för en ledare kan ställas inför, vad man bör tänka på och användbara tips från Pontus Frivold assisterande coach i Sundsvall Dragons. Källa: Pierce, Jon L., Newstrom, John W., 2008, Leaders & the Leadership Process, Fifth International Ed., New York: McGraw-Hill/Irwin Anton Olofsson Martin Engström Studier av Mayer et al., (1995) beskrivit i Leaders & the Leadership Process (2008, s 48) visar att spelarnas förtroende för tränaren har stor betydelse för lagets framgång. När spelarna litar på tränaren, följer mål och syften fokuserad på lagets framgång kan de koncentrera sin energi på att nå utsatta mål. Det finns en styrka i stoltheten som bildas när gemensamma mål och värderingar delas och att relationen mellan tränare och spelarna skapar ett starkt integrerat band mellan varandra (Pierce et al., (2003) i Leaders & the Leadership Process (2008, s 28)). Då både spelarna och coacherna vill nå så bra resultat som möjligt gäller det att anpassa ledarstilen för det som passar laget 17

18 intervju Ung ledare med tydliga mål Stämmer din nuvarande syn på chefsrollen med den som du hade sen innan? - Jag hade väl som många andra synen på ett chefsjobb som ganska tråkigt, att chefen sitter instängd på sitt kontor och nästan aldrig träffar sina medarbetare. Men det stämmer inte alls. Visst kan det vara slitsamt, men det här är det roligaste man kan göra. En chef är enligt mig någon som ska coacha sina anställda och få dem att utvecklas. Vad är dina arbetsuppgifter? - Mina huvudarbetsuppgifter är att leda mot ett försäljningsresultat. Det medför planering av vardagen, målsättning, budgetering, coachsamtal, marknadsbudgetar och marknadsplaner. När du tillträdde som chef var du bara 26 år gammal. Var det inte svårt att komma in och bestämma över, samt få respekt av de äldre medarbetarna? - Merparten av de jag jobbar med är över 50 år och de har jobbat inom bank eller med försäkringar i 30 år, så det är klart att de var skeptiska. Men jag tror att det är viktigt att ha en idé att stå fast vid. Samtidigt kan man inte vara så enögd att man inte kan ändra sig, utan det handlar om allas delaktighet. I slutändan ska alla känna att det här har jag varit med och bestämt. Min chef sa: Det handlar inte om hur gammal man är utan om vad man gör. När jag började hade jag ett mål i siffror och då måste man tänka, hur ska jag nå det här? Jag har ändrat om både rutiner och arbetsuppgifter, samt satsat mycket på utbildning. Calle är 29 år och har en kandidatexamen i industriell ekonomi i bagaget. Han började som försäljare på Länsförsäkringar Sandviken, men redan efter ett år hade han tagit över som säljchef. Efter 3 år som försäljningschef har han skapat ett säljkontor som tillhör de bästa i Sverige inom Länsförsäkringar. Hans medarbetare ligger alla inom topp 10 i försäljning inom LF. Hans första möte med ledarskap kom i och med hans bandyintresse. I Skutskär IF var han lagledare i 6 år och detta har stått till grund för hans intresse för att leda och skapa förändring. Hur blev reaktionen på det? De anställda hade väl redan invanda rutiner och arbetsuppgifter? - Det skapades givetvis missnöje och frågeställningar som; Men jag har alltid gjort så här, men vad ska jag med den här utbildningen till? Men här var jag hård. Vi gav dem ett ultimatum, att antingen följa med på den här resan, eller hoppa av nu. Det gäller att ha en plan och sen gäller det att hålla sig till den planen. Sen är det jätteviktigt att vara tydliga och ärliga mot varandra, säga vad man tänker helt enkelt. Hur vinner man anställdas förtroende? - Genom att vara ärlig, inte säga en sak och göra en annan. Det är viktigt med tydlighet och att vara rak. Hur jobbar du med beslutsfattande? Bestämmer 18

19 Calle Söderberg, försäljningschef du mycket själv eller diskuterar du problemen i gruppen där ni gemensamt söker efter lösningar? - I de flesta fall då det är beslut som rör kontoret, lägger jag upp frågan och vi diskuterar den gemensamt. Men känner jag att det går åt fel håll, så går jag in och säger så här ska vi göra. medarbetare. Enda gången jag lägger mig i är när jag känner att, det här vill jag lära mig. Jag tror detta uppskattas hemskt mycket av mina medarbetare att jag inte är inne och petar i saker. Det handlar hemskt mycket om att man lyckas släppa kontrollen lite grann. Vilka egenskaper tycker du är viktigast hos en chef och vilka av de uppfyller du? - Jag själv värdesätter frihet under ansvar. Det tycker jag är oerhört viktigt, att man har en chef som lyssnar på en, att chefen är mer som ett bollplank. Mina starka sidor är framförallt ärligheten, rakheten och nytänkande. Jag gillar att tänka i nya banor, får jag en idé genomför jag oftast den. Jag jobbar efter ett motto jag har uppsatt på mitt kontor. Det tycker jag sammanfattar min ledarstil. Vi gör saker som alla andra velat göra. Vad i din personlighet hjälper dig i din chefsroll? - Att jag är målinriktad, målfokuserad och entusiastisk. Det är många unga i dagens samhälle som inte tar chefsroller, då de inte tycker allt slit och stress är värt de extra tusenlapparna i veckan. Är det värt det? - Jag känner mig stressad vissa gånger, men allt som oftast inte. Det handlar mycket om min egen planering, att kunna strukturera upp arbetet och delegera. Min målsättning är egentligen att inte jobba så mycket, för då är det någonting som är fel. Jag ska finnas här för att leda och dirigera. Jag tror det är många chefer som tar på sig för mycket arbete själv. Det är viktigt för medarbetarna att känna sig delaktiga och att de har ansvar. Samtidigt får jag inte stänga in mig på kontoret utan jag måste vara med i arbetet. Stressen och pressen är värt alla dagar i veckan, då man känner att man gör något som förändrar. Stressen och pressen är värt alla dagar i veckan, då man känner att man gör något som förändrar. Ett starkt kontrollbehov gör det svårt för många chefer att delegera ut ansvar. Har du kontrollbehov? Det har reducerats allteftersom och framförallt jag tror att min fördel är att jag inte har någon bakgrund inom bankverksamheten. Jag kunde ingenting innan och jag har hela tiden fått förlita mig på mina Det handlar inte om hur gammal man är utan om vad man gör. Är det inte svårt att lätt hamna i kompisrollen på ett så litet företag? - Det är väldigt, väldigt svårt på ett litet kontor, vi är tio personer här. Det är i stort sett oundvikligt att hamna i det här med att man blir kompis. Jag har hela tiden fått höra; bli inte kompis med dina medarbetare, men det är inte lätt. Här måste man stötta sig på någon form av sunt förnuft. Jag vet att jag kanske någon gång hamnar i situationen där jag måste säga upp någon. Men jag är väldigt trygg i mig själv och vet att när väl det gäller så måste jag i min roll som chef ta dessa beslut. Det gäller att särskilja rollerna, när är jag kompis och när är jag chef? Vad anser du är viktigt för att skapa en bra sammanhållning? - Tydliga mål, ha roligt på jobbet. Hur har man roligt då? - Vi har högt i tak, jättehögt i tak. Här skämtar man åt höger och vänster och man kan tala om för varandra vad man tycker och tänker. Vi kan skapa en skön stämning. Hur ser du på konflikter och hur hanterar du dem? - Konflikter är bra därför att det får ett problem att komma upp till ytan och i slutändan får man oftast ut någonting positivt av det. Ibland kan du till och med skapa en konflikt för att det kan göra så att gruppen när konflikten är löst har fått en ännu bättre sammanhållning och produktiviteten ökar. Konflikter är nödvändigt. I början är de bra för att få gruppen att gå vidare. I mångt och mycket handlar det om att vara ärlig och våga säga vad man tycker och vart man står. Jag finns som ett bollplank och i värsta fall går jag in med en lösning. Hur jobbar du med att motivera din personal? - Det gäller att vara medveten om att olika personer triggas av olika saker. Vissa personer triggas rent ekonomiskt. Provision blir ett styrmedel. Men om du har en person som inte triggas av det, utan av att 19

20 forts. göra bra affärer, då gäller det att uppmärksamma detta och berömma personen då den gjort ett bra jobb. Det blir då en morot för den personen. Jag är hemskt emot det här med belöningar. Jag vet att finns de som ger bort biobiljetter, priser med mera. Tillslut tror jag det kan bli inflation av det. Vad ska du då ge bort nästa dag? Du måste du tillslut ge bort en resa nästan. Jag har en guldhjälm, som jag fick när jag spelade bandy. Jag belönar genom att ge bort guldhjälmen i en månad när en person har gjort bra saker. Hjälmen är av stor betydelse för mig, jag har förklarat känslan av att ta emot den och vad den betyder. Vad anser du att du har för inflytande på dina medarbetare? Har du märkt att några har förändrats sedan du började? - Ja, det har jag. När jag började för tre år sedan var vi ett kontor som det gick hyfsat bra för. Från första dagen jag började här, fram tills idag så ligger numera tre av mina säljare i topp tre inom LF Sverige. Och resterande finns alla inom topp tio i Sverige. Det här handlar om att vi har gjort en resa inom försäljning. Det är för mig ett kvitto på att jag har förtroendet.. Tillit till dig, hur viktigt är det? - Det är jätteviktigt. Om de inte skulle lite på mig så skulle de inte göra som jag säger. Jag hörde härom dagen diskussionen tänk om vi skulle få en ny chef, det skulle ju sänka hela kontoret. Och det känns ganska skönt att höra något sådant. Vi gör saker som alla andra velat göra Som chef stöter man på många olika slags situationer, hur anpassar du ditt beteende efter situation? - Nu är jag en person som har många beteendet. Det är väl mestadels positivt för jag kan anpassa mig mycket efter situation och efter vilka personer jag möter. Min grundperson skulle jag beskriva som glad, positivt, sprallig och idérik. Och den försöker jag hålla mig till så länge det går. Det är inte bekvämt att vara någon annan hela tiden. Men i vissa situationer måste jag gå in och peka med hela handen, förklara att nu gör vi så här, nu är det jag som bestämmer och inget annat. Ibland måste jag ta in den kontrollerande personen som har ordning och reda, då jag annars bara flyter med i processen. Har du något bra tips till blivande unga chefer? - Våga testa och våga hoppa på saker. Det handlar inte om hur gammal du är utan om vad du gör. Är du rädd för att göra fel kommer du aldrig lyckas. Det är felen du gör som tillslut kommer göra att du lyckas. Och går det inte som du tänkt dig så har du i alla fall fått en ny erfarenhet att ta med i bagaget. Och sen, våga ha roligt! Och hur vinner man de äldres förtroende då? - Var ärlig. Sen gäller det att ha en klar idé om hur man ska gå tillväga, ha en stark tilltro till den idén och sen gäller det att stå fast vid den, om den inte visar sig vara käpprätt åt helvete. Det gäller att tro på sig själv, för gör man inte det kommer det aldrig att funka. Hanna Wallman Gabriella Bolin 20