Uppsala Universitet Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats, 15hp, vårterminen

Transkript

1 Uppsala Universitet Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats, 15hp, vårterminen Anna Biärsjö Karolin Fransson Handledare: Einar Iveroth

2 SAMMANDRAG: Akademiker och praktiker framhåller en gemensam kritik kring den traditionella budgeteringens tillkortakommanden. Ett stort urval av akademisk litteratur och artiklar går att finna kring denna kritik. Vad som saknas är dock ett konkret förtydligande av hur företag i praktiken lyckats avskaffa budget och arbeta med budgetlös styrning. Denna uppsats syftar att utifrån Handelsbankens långa tradition utan budget fylla det tomrum som upplevs finnas kring budgetlös styrning och beskriva hur denna styrning fungerar i praktiken. Utifrån ett practice-based perspective är utgångspunkten att undersöka hur Handelsbankens vardagliga arbete sker, vilka budgetproblem denna budgetlösa styrning löser och att identifiera möjliga nya problem den medför. Resultatet visar att den budgetlösa styrningen genomsyrar hela organisationen. Social struktur och en decentraliserad organisationsuppbyggnad är centrala byggstenar tillsammans med andra styrverktyg. Den budgetlösa styrningen minskar flertalet problem med traditionell budget men generar vissa nya problem, som exempelvis problematiken gällande att statliga regelverk är anpassade till centralstyrda företag. Sammantaget upplever Handelsbanken dock att den budgetlösa styrningens fördelar övervinner nackdelarna. NYCKELORD: Budgetlös styrning, budgetkritik, decentralisering, Handelsbanken, practice-based perspective Ekonomistyrning ska planera, genomföra, följa upp, utvärdera och anpassa företags verksamhet för att nå uppsatta mål. Ett företags styrning ska också fördela ansvar, motivera och kommunicera företagsstrategier (Arwidi, 2005). För att utföra ekonomistyrningens uppgifter krävs styrmedel, formella liksom mindre formaliserade. Företagskultur, organisationsstruktur och inte minst formaliserade styrmedel, där budget traditionellt varit väsentlig, underlättar ekonomistyrningen (Ax, Johansson & Kullvén, 2009, s. 17f). Budget kan definieras på olika sätt men enligt Nationalencyklopedin (2010) är en budget: En plan över beräknade inkomster och utgifter under en viss tid, ofta ett år. Runt 1950-talet blev denna plan, budgeten, allt mer frekvent använd bland svenska företag. Planeringen inom företag genomfördes på den tiden för en längre tid framåt, ofta fem till tio år. Tanken var att förutse vad som skulle inträffa i framtiden, vilket var lättare då än idag eftersom omvärldsförhållandena var relativt stabila. Genom att titta på kundens behov, konsumtionsmönster, konkurrens, prissättning, inflation, lagstiftning och andra påverkningsvariabler gavs företag tid att finna lösningar på hur de skulle agera och undvika överraskningar (Ax, Johansson & Kullvén, 2009, s. 203). Idag, 60 år senare, har budgeten fortfarande en central roll inom verksamhetsstyrningen. Budgetering ses av majoriteten av samhällets företag som en självklarhet och flertalet organisationer använder sig av traditionell budget 2

3 som styrmedel (Ax, 2006, s. 8; Umapathy, 1987; Ekholm & Wallin, 2000). Trots denna frekventa användning av budget inom företag uttrycker flertalet forskare att denna styrning medför ett strikt och konservativt arbetssätt, vilket kan vara en av anledningarna till att ett antal företag har valt att frångå budget. Att överge budget innebär ofta en ersättning av budgetdelen i ekonomistyrningen med en alternativ modell. Var gränsen mellan budgetstyrning och budgetlös styrning går är något flytande. Det finns former av styrning som kan ses som ett mellanting och en klar definition kring vad budgetlös styrning är finns inte. En av de främsta och första företrädarna för budgetslös styrning Jan Wallander, VD i Handelsbanken och styrelseordförande , poängterar att avskaffandet av budgeten är i normalfallet ett stort avsteg för ett enskilt företag från tidigare utveckling (Wallander, 1999). Den traditionella budgetens vara eller icke vara diskuteras flitigt av både akademiker och praktiker (Wallander, 1999; Hope & Fraser, 2003a; Jensen, 2003). Kritiker framhåller att budgeten är konservativ, tidskrävande och arbetsam samt inaktuell redan när den sammanställs (Ax, 2006, s. 2). Budgetslös styrnings förespråkare argumenterar bland annat för att företag är i behov av att öka sin flexibilitet. De menar att flexibiliteten hämmas av en budget som ofta sammanställs långt i förväg och låser företag till en viss handlingsplan. En mer flexibel styrning skulle ge möjlighet för företag att successivt anpassa sig till omvärlden. Kritiker framhåller att denna flexibilitet och detta behov av att kunna anpassa sin verksamhet hindras av budgetering (Hope & Fraser, 2003b, s. 36). Det finns en tendens att romantisera bilden av det budgetlösa företaget bland de akademiker som är kritiska mot budget (jmf. Wallander, 1999; Hope & Fraser, 2003b). Det är ofta lätt att kritisera befintliga system och utmaningen ligger i att finna nya system som fungerar mer effektivt för företag. I praktiken är det problematiskt för företag att göra en så omfattande förändring av ekonomistyrningen som ett slopande av budget innebär och det finns få klara alternativ till denna. Teoretiskt har det skapats en referensram kring kritiken mot budgetering och flertalet alternativa styrmedel har presenterats (Wallander, 1999; Hope & Fraser, 2003b; Ax, 2006). Däremot saknas en djupare förståelse kring den praktiska betydelsen att överge budgeten för företag (Østegren & Stensaker, 2010). Det finns en hel del forskning som motiverar och presenterar fördelarna med budgetlös styrning, men färre som ser till den faktiska betydelsen att välja bort den traditionella styrningen med budgetering mot en alternativ styrning. Ofta presenteras budgetslös styrning som ett begrepp men i praktiken är budgetlös styrningen ett samlingsnamn och det finns ett flertal angreppssätt för att styra företag så kallat budgetlöst (Ax, 2006, s. 10ff). För runt 40 år sedan avskaffades budgeteringen inom Svenska Handelsbanken och företaget var ett av de första företagen i världen att göra så (Hope & Fraser, 2003b, s. 181). De har således en lång erfarenhet av styrning utan budget. Handelbanken fokuserar inte på finansiella mål som en budget medför, snarare sker en parering till marknaden än planering kring vad som ska uppnås. Denna uppsats ämnar följaktligen besvara forskningsfrågan: hur budgetlös styrning kan genomföras i praktiken, med utgångspunkt från Handelsbanken. Därutöver syftas att undersöka och identifiera eventuella problem som uppstår med budgetlös styrning samt analysera de problem som möjligen eliminerats, minskats eller förstärkts med budgetlös styrning. Uppsatsen inleds nedan med en presentation av den teoretiska bakgrund som finns kring budget och budgetlös styrning. Tyngdpunkten ligger på skillnaderna mellan dessa två och vilka problem som de olika styrmetoderna genererar. Teoriavsnittet avslutas med att belysa pratice-based perspective, vilken fungerat som utgångspunkt för empiriinsamlingen. Följt av teorin presenteras en sammanfattning av Handelsbankens styrning vilken därefter kommer diskuteras med bakgrund från 3

4 problematiken kring budget- och budgetlös styrning. Avslutningsvis finns antaganden och slutsatser sammanställda. Samtliga företag har ett behov av att planera sin verksamhet. Budgeten är därmed ett försök till att informera om vad som kan inträffa i framtiden (Ax, Johansson & Kullvén, 2009, s. 202). Begreppet budgetering definieras kort under inledningen men kan även definieras enligt följande: En budget uttrycker förväntningar och åtagande för en organisation, gällande ekonomiska konsekvenser för en kommande period. (Ax, Johansson & Kullvén, 2009, s. 204). En budget visar följaktligen förväntningar som skapats av mer eller mindre kvalificerade gissningar angående framtiden. Att budgeten syftar till en kommande period innebär att den ska ge en bild av företagets syn på hur framtiden kommer att gestalta sig. Definitionen av en budget lyfter även fram åtagande vilket syftar till att skilda delar i organisationen och enskilda medarbetare åtar sig olika ansvar för att uppnå de planerade målen. Vidare framhålls att en budget poängterar ekonomiska konsekvenser för organisationen och med detta avses förändringar av resurser genom anskaffning, användning, skapande och försäljning (Ax, Johansson & Kullvén, 2009, s. 204). Budgetering kan användas på olika sätt och vilket som är dess centrala syfte skiljer sig beroende på vem som definierar begreppet (Ax, 2006, s. 3f). De viktigaste rollerna som budgeten spelar inom organisationer har identifierats som planering, styrning, ansvarsfördelning, åtagande, motivationsskapande, kommunikationshjälpmedel samt definiering av passiva roller (Arwidi, 2005). Som en konsekvens av kritiken mot budgetering har nya alternativ till budget uppstått. Moderna former av planering har utvecklats som budgetlösa alternativ. Dessa kan ses som nya strukturer av styrning och består av en ny mix av olika styrningsmetoder. Ett budgetlöst alternativ består av liknande aktiviteter som budgetering. Målsättningar formuleras, prognoser skapas och resurser fördelas inom organisationen för att ta några exempel. Den markanta skillnaden är att ingen budget med finansiella mål skapas i förskott och att processerna är separerade i tid (Østergren & Stensaker, 2010). Budgetlös styrning strävar efter att undvika vad som definieras som den årliga prestationsfällan vilken skapas av att chefer manipulerar resultat för att nå de uppsatta budgetmålen och därigenom fokuserar på kortsiktig avkastning (Hansen, Otley & Van der Stede, 2003). För att undvika dysfunktionella beteenden som kan associeras med budgetprocessen föreslår förespråkare för budgetlös styrning att den årliga budgetbaserade prestationsutvärderingen ska ersättas av prestationsutvärderingar som baseras på jämförelser mellan relevanta avdelningar och företag i efterhand (Hope & Fraser, 2003c). En definition av budgetlös styrning är svår att presentera. Budgetlös styrning, eller Beyond budgeting på engelska, nämns ofta i litteraturen men definieras och preciseras sällan (Ax, Johnsson & Kulvén, 2009; Neely, Bourne & Adams, 2003). En anledning till detta kan vara att budgetlös styrning inte är en modell och att det inte finns något rätt svar på hur budgetlös styrning ska genomföras. En ytterligare anledning till problematiken kring att definiera budgetlös styrning är att det inte existerar någon uttalad gräns för när ett företag är budgetlöst. Det är en pågående diskussion i litteraturen kring vad som är budgetlös styrning och vad som är förfinad och justerad budgetering. Vidare diskuteras av forskare också huruvida budgeteringen är under utveckling eller avveckling (Arwidi, 2005; Ax, 2006; Neely, Bourne & Adams, 2006). Flertalet modeller har presenterats som är förbättrade och mer budgetlösa former av traditionell budgetering, en av dessa är rullande prognoser. Denna är en utveckling av 4

5 budget vilken organisationen kontinuerligt uppdaterar och vid varje uppdatering flyttas horisonten framåt allt eftersom tiden går. En rullande prognos tar således aldrig slut. Ett annat sätt att förbättra budgeteringen är att använda sig av aktivitetsbaserad budgetering. Förenklat utryckt delar detta styrmedel upp företaget i ett antal aktiviteter som skapar värde för kunderna. Konkret innebär det ett skifte i fokus från funktioner till aktivteter i budgeten för att öka värdeskapande till kunderna. Båda dessa system är exempel på hur den traditionella budgeten kan förbättras och i vissa fall kallas denna typ av budgetering för budgetlös styrning (Ax, 2006, s. 10ff). Bland företag som helt tar avstånd från budgetering finns vissa återkommande moment i styrningen. Jämförelser av prestationer mellan olika enheter inom företag med liknande företag, så kallad benchmarking, är ett sätt att ersätta budgetens målutvärdering. Ofta används ett fåtal, enkla och transparenta mål för att utvärdera prestationen men i själva planeringen för året används få siffror. I praktiken är det mer vanligt att en verksamhetsplanering uppförs för att beskriva aktiviteter snarare än uppskattningar av finansiella mål (Hope & Fraser, 2003c). Sammanfattningsvis kan konstateras att en klar definition av vad budgetlös styrning är inte går att finna. Förklaringarna kan vara flera men att styrmetoden först på senare år väckt intresse hos akademiker och forskare är troligen en bidragande faktor. Trots att ingen klar och enhällig definition finns karaktäriseras budgetlös styrning ofta, som tidigare nämnts, av få och enkla mål, låg frekvens av siffror i planeringen och jämförelse mellan olika enheter som utvärdering av prestationer. Det bör också poängteras att en förändring av verksamhetsstyrningen till den grad som avskaffandet av budget innebär är en förändring som inte sker över en natt. Rutiner som är så djupt rotade som budgeteringen är inom merparten av företagen influerar organisationsaktiviteter och är relativt motståndskraftiga till förändringar (Burns & Scapens, 2000). Scapens (2006) framhåller att verksamhetsstyrningsförändringar är en kontinuerlig process som påverkas av exempelvis regler, rutiner, historia och underliggande antaganden som tas för givet i organisationer (social struktur). Eftersom budgetlös styrning är ett substitut till budget och därför kan uppfattas ha liknande karaktär är det ibland svårt att identifiera de egentliga skillnaderna. Østergren och Stensaker (2010) har för att tydliggöra skillnaderna sammanställt en tabell som åskådliggör de mest väsentliga skillnaderna, se tabell 1 nedan. Budget samtidig process Budgetlöst separata processer Målsättning - Uppnåeliga mål - Tänjda mål Planering - Reaktiv - Proaktiv - Årlig - Flexibel/kvartalsvis - Detaljerad - Övergripande Resursallokering - Statisk - Dynamisk - Årlig - Kontinuerlig 5

6 Utmaningar - Manipulering - Ny manipulation? Fördelar - Konflikt mellan målsättning och prognos - Oflexibel resursallokeringsprocess - Falsk kunskapsuppfattning av framtiden - Tidskrävande process - Frikopplad strategi - budgetprocess - Reducerat kreativt tänkande - Ofta föråldrat tänkande - Övergripande kostnadskontroll - Motivation - Kostnadshantering? - Likviditetskontroll? - Modell för bra tider? - Kortsiktigt fokus? - Rättslig tvetydighet? - Tvetydighet vid beslut? - Underminerar länken mellan formellt ansvar och kontroll? - Dynamiskt och flexibelt - Holistiskt - Tydlig koppling till strategin En genomgång av skillnaderna mellan budget och budgetlös styrning visar att det framför allt är flexibiliteten som skiljer dem åt. Med budgetlös styrning arbetar organisationerna efter relativa och kontinuerligt uppdaterade mål. Den budgetlösa styrningen är inte lika detaljfokuserad som en budget och det finns ofta en tydlig koppling till strategin. Å andra sidan ger budgeten en övergripande kostnadskontroll och tydliga direktiv till divisionerna inom organisationen angående vad de ska uppnå. En betydelsefull parameter att ta till sig är att ingen av styrsystemen kommer utan utmaningar. I stor utsträckning fokuserar forskare på att presentera svagheter med budgetstyrning men även budgetlös styrning har potentiella brister. Budgetlös styrning är inte lika frekvent använd och är i förhållande till budget ett nytt sätt att styra och leda organisationer. Följaktligen är den budgetlösa styrningens potentiella brister inte lika dokumenterade och utforskade, något som även författarna till tabell 1 poängterar i sin presentation (Østergren & Stensaker, 2010). Kritiken kring budget har vuxit fram genom åren och budgeteringen har ifrågasatts såväl utifrån praktiska som teoretiska utgångspunkter. Missnöjet utifrån ett praktiskt perspektiv framhåller ofta den utdragna tidsaspekten som budgetprocessen medför, den byråkratiska synen och hur den strikta ettårsbudgeten kan kännas låst och kortsiktig. De teoretiska aspekterna understryker ifrågasättandet av budgeten som ett funktionellt planeringsverktyg under mindre stabila förhållanden. De ifrågasätter hur beskrivningsspråket är olämpligt i många situationer och att belöningar som utgår ifrån budgetsiffror inte fungerar optimalt (Arwidi, 2005). Neely, Bourne och Adams (2003) har gjort en sammanställning över de mest citerade svagheterna med budgetering, enligt tabell 2 nedan, utifrån ett hundratal akademiska och facklitterära källor. Även om inte alla skulle hålla med i den presenterade kritiken finns det flera källor som stärker det utbredda missnöjet med budgeten (Hansen, et al., 2003; Hope & Fraser, 2003; Ekholm och Wallin, 2000). 1. Budgeten är sällan strategiskt fokuserad, den är ofta motsägande. 2. Budgeten fokuserar på kostnadsreducering, inte på värdeskapande. 3. Budgeten begränsar företagets flexibilitet och är ofta ett hinder vid förändring. 4. Budgeten genererar lite värde, den är för byråkratisk och minskar kreativt tänkande. 5. Budgeten är tidskrävande och kostsam att framställa. 6. Budgeten framställs och uppdateras för sällan, vanligtvis årligen. 6

7 7. Budgeten baseras på ogrundade antaganden och gissningar. 8. Budgeten uppmuntrar till dysfunktionella beteenden. 9. Budgeten tar inte hänsyn till de nya nätverksstrukturer som företag är i färd att införa. 10. Budgeten stärker vertikal styrning och kontroll. 11. Budget ökar hindren mellan avdelningar istället för att uppmuntra kunskapsspridande. 12. Budgeten får människor att känna sig undervärderade. Stor del av kritiken mot budget har sin utgångspunkt i den tid sammanställningen tar i förhållande till det värde den genererar för företag samt att budget ofta bygger på historisk data, jämför punkt 3, 4, 5, 6 och 7 ovan. Wallander (1999) uttrycker en mer radikal version av kritiken som säger att en budget aldrig är relevant eftersom den inte kan hantera den osäkerhet som en föränderlig omgivning skapar. Han menar att företag omöjligt kan förutspå en framtid de inte tidigare har erfarenhet av. Även om Wallander drar det till sin spets när han säger att det aldrig kan fungera är det flera forskare och praktiker som håller med om att det är problematiskt att prognostisera omgivningen och framtida utfall, vilket i förlängningen gör budgeten mindre relevant (Arwidi, 2005; Hansen et al., 2003; Hope & Fraser, 2003a) Vidare framhålls ofta att fokusering på budget generar en klyfta mellan de operativa och de strategiska målen genom dess fokus på den årliga finansiella prestationen, jämför punkt 1 ovan. Fokuset på den årliga prestationen tenderar även att skapa manipulation genom timing av olika aktiviteter som gynnar budgetuppfyllandet snarare än organisationen (Hansen, Otley & Van der Stede, 2003), jämför punkt 8. Slutligen behandlar de resterande punkterna i tabellen relationen mellan organisationen och de anställda. Kritiker argumenterar för att den vertikala styrningen som en budget medför motverkar många organisationers önskan att decentraliseras (Hansen, Otley & Van der Stede, 2003). Hope och Fraser (2003b, s. 185) menar att en budget begränsar beslutsfattandet till förutbestämda planer och att den förutsätter avsaknad av förtroende. Om budgeten underbygger de nyss nämnda beteendena försvårar det i förlängningen, som tidigare nämnts, decentralisering liksom att det kan få anställda att känna sig undervärderade. Utöver kritiken presenterad i tabell 2 introducerade Argyris redan på 1950-talet problem med utvärdering av prestationer utifrån en budget. Anledningen till kritiken av budgeten för att motivera och utvärdera de anställda var att motivationsfaktorn kan bli överkörd av den jobbrelaterade anspänningen. Han menade att denna anspänning uppkommer när anställda uppfattar budgeten som svåruppnådd. Detta gör att de anställda tenderar att ändra sitt beteende för att optimalt uppnå budgetmålet. Trycket från budgetmålet gör att de anställda kan ändra de operationella förhållandena inom företaget eller själva budgetprocessen för att klara målet, vilket inte är något önskvärt eller effektivt beteende (Sivabalan et al., 2009). Sammanfattningsvis kan konstateras att det finns omfattande kritik mot budgetens roll inom organisationers ekonomistyrning. Trots detta är budgeten en självklarhet i näst intill alla organisationer (Hansen, Otley & Van der Stede, 2003). En möjlig anledning till detta kan vara att organisationer budgeterar av andra anledningar än av dessa som kritiseras. Mycket av kritiken bottnar i utvärderings- och bedömningsrelaterade frågor medan många organisationer budgeterar för att hantera planeringsoch kontrollbehov (Sivabalan et al., 2009). En alternativ förklaring till budgetens vidsträckta användande är att budgetstyrning är ett invant mönster som inte ifrågasätts som planeringsverktyg och att de flesta organisationer ser inget direkt fungerande alternativ till budget. Utöver dessa förklaringar bör det lyftas fram att samtidigt som det är lätt att poängtera svagheter hos en budget finns det en begränsad kunskap angående de potentiella svagheter och utmaningar som modernare angreppssätt, exempelvis budgetlös styrning, genererar (Østergren & Stensaker, 2010). 7

8 Sällan presenteras hur budgetlös styrning kan genomföras. Istället uppvisas en övergripande och diffus antydan som ska motivera företag att överge budget. Det är därför intressant att med utgångspunkt i pracitce-based perspective undersöka hur budgetlös styrning fungerar i praktiken. Practice-based perspective fokuserar på praktikers aktiviteter och vad användare faktiskt gör och hur de arbetar. Förespråkare för pracitce-based perspective menar att det finns en åtskiljning i relationen mellan teoretiska kunskaper och dess direkta koppling till det praktiska utförandet. Utgångspunken är ett synsätt som utgår från praktiken snarare än teorin, vilket motiveras med att en mer omfattande förståelse skapas med detta angreppssätt (Jarzabkowski, 2006). Flertalet utgåvor i ledande akademiska tidskrifter har belyst problematiken kring att akademisk forskning blivit mindre användbar för praktisk problemlösning och att glappet mellan teori och praktik växer. Resultatet av att forskningen är mindre användbar för praktiker är att organisationer varken förändras eller lär tillräckligt fort för att anpassa sig till den föränderliga omvärlden (Van de Ven & Johnson, 2006; Barley & Kunda, 2001). Inom samhällsvetenskapen har forskare i allt större utsträckning börjat intressera sig för praktiken, något som ofta refereras till the practice turn in social science (Schatzki, Knorr-Cetina & Savigny, 2001). Perspektivet har använts inom flertalet områden så som strategi (Whittington, 2006), förändring (Stensaker & Falkenberg, 2007), informations system (Orlikowski, 2000) och har även nyligen introducerats inom verksamhetsstyrning av Ahrens och Chapman (2007). Ahrens och Chapman (2007) ville genom att basera sin undersökning på practice theory fylla de luckor som de identifierat existera kring förståelsen för hur verksamhetsstyrning fungerar i praktiken. Strävan efter att öka förståelsen, genom practice-based perspective, för hur olika fenomen hanteras inom företag appliceras i denna uppsats på budgetlös styrning. Denna studie bygger på practice-based perspective och utifrån praktiken ämnas utreda hur budgetlös styrning fungerar detta är främst intressant då det finns en tvetydighet kring utformningen av budgetlös styrning i praktiken. Utifrån hur den budgetlösa styrningen fungerar ska den budgetrelaterade kritiken analyseras i förhållande till det budgetlösa styrsättet. Utgångspunkten i skrivandet är deduktivt då existerande teori kring budget och den presenterade kritiken mot denna har varit grund för formulerandet av forskningsfrågan (Saunders, Lewis & Thornhill, 2009, s. 61). Den deduktiva ansatsen innebär att uppsatsskrivandet med utgångspunkt från teorin skapar förutsägelser kring empirin som sedan verifieras utifrån denna (Björklund & Paulsson, 2003, s. 62). I denna studie har detta gjorts genom att den befintliga teorin kring budgetkritik och budgetlös styrning har undersökts för att sedan analyseras inom ramen för fallföretagets styrning. Med utgångspunkt från ny forskning av Østergren och Stansaker (2010) och definitionen som där presenteras av vilka de främsta skillnaderna mellan budget och budgetlös styrning, se tabell 1 i teoribakgrunden, har den praktiska styrningen inom fallföretaget analyserats. Østergren och Stansaker (2010) undersöker ett företag som nyligen övergått från budget till budgetlös styrning. De menar att styrningen behöver mogna för att frågan om budgetlös styrning löser budgetproblem ska kunna utvärderas. Eftersom denna uppsats fallföretag har lång erfarenhet och en institutionaliserad budgetlös styrning har budgetproblemen genom practice-based perspective undersköts. Med ett explanativt angreppssätt har studien haft för avsikt att skapa djupare förståelse med hjälp av att beskriva och förklara (Björklund & Paulsson, 2003, s.58). Genom en kvalitativ metod med intervjuer har information om studieobjektet samlats. Med semistrukturerade intervjuer där fokus låg på hur budgetlös styrning praktiseras byggdes empirin upp. I appendix 1, 2 och 3 8

9 finns intervjumallarna för de olika intervjuerna och ämnen som behandlades under intervjuerna går att se närmare. Frågorna skickades inte ut till respondenterna i förväg. Nackdelen med detta tillvägagångssätt är att respondenterna inte har möjlighet att förbereda sig. Dock var detta ett medvetet val eftersom syftet var att fånga en oredigerad bild av praktiken. Ordningen av frågorna varierade beroende på hur samtalet under intervjun utvecklades och följdfrågor ställdes efter behov för att fånga in områden som var viktiga för forskningsfrågan (jfr: Saunders, Lewis & Thornhill, 2009, s. 320). För att beskriva hur styrningen genomförs i praktiken var utgångspunkten för frågorna hur styrningen genomförs. Fokus har lagts på hur det dagliga arbetet med styrningen går till snarare än syftet bakom. Det har varit viktigt att fokusera på det konkreta tillvägagångssättet för att skapa förståelse kring hur budgetlös styrning fungerar i praktiken. Informationen som framkommit under intervjuerna har kompletterats av sekundärkällor. Dels från Hope och Frasers (2003b) genomgång av Handelsbankens styrsystem och även från Wallanders (1999) artikel där han uttrycker sina tankar bakom Handelsbankens styrning och förändringen från budget. Valet av tillvägagångssätt med kvalitativa intervjuer och valet av en djupgående undersökning av ett företag och konsekvenserna av detta kan diskuteras. Dessa val gjordes för att mer ingående kunna fokusera på hur budgetlös styrning fungerar i praktiken. Medvetenhet finns för att ett annorlunda tillvägagångssätt, med exempelvis ett flertal företag som studieobjekt, eventuellt skulle resulterat i annorlunda resultat. Denna uppsats kommer på grund av valet av ett fallföretag inte kunna genera en generell bild av hur budgetlös styrning fungerar i praktiken utan bara tillföra ett bidrag till hur budgetlös styrning fungera i praktiken. Valet att fokusera på ett företag baseras på den tidaspekt och utrymme denna uppsats givits. Det budgetlösa systemet är ett relativt nytt tillvägagångssätt inom verksamhetsstyrning. Framför allt är det förhållandevis få företag som tagit steget fullt ut och tillämpar budgetlös styrning. Valet av företag gjordes utifrån vikten av praktisk och lång erfarenhet av systemet. Eftersom ansatsen var att utvärdera de traditionella problemen med budget utifrån ett budgetlöst system var det av betydelse att fallförtaget haft möjlighet att växa in i det budgetlösa systemet. Anledningen är att budgettänket ofta tenderar att finnas kvar i organisationen ett par år efter att budgeten övergetts (Burns & Scapens, 2000). Handelsbanken matchade urvalskriterierna för fallföretaget framför allt då de frångick den traditionella budgeten redan under 1970-talet (Wallander, 1999). Därmed har de en lång tradition av budgetlös styrning och har hunnit anpassa hela organisationens styrning efter det budgetlösa systemet. Hope och Fraser (2003b, s. 181) lyfter också fram Handelsbanken som ett av de företag som kommit längst med sin budgetlösa styrning. Vid valet av respondenterna har det varit viktigt att få en helhetsbild av hur styrningen fungerar inom Handelsbanken. Den initiala informationsinhämtning om Handelsbanken tydliggjorde en decentraliserad företagsstruktur vilket resulterade i valet av intervjuer på olika nivåer inom företaget för att öka reliabiliteten. Flera intervjuer har genomförts på olika lokala kontor samt på huvudkontoret för att skapa en förståelse för den budgetlösa styrningen inom banken. Tre intervjuer har genomförts med kontorschefer på olika stora 1 lokalkontor geografiskt placerade i Säter, Uppsala och Malmö. Spridningen som är både geografisk och storleksmässig har valts för att öka förståelsen för Handelsbanken som helhet. Att fånga den eventuella praktiska betydelsen i arbetssätt 1 Storleken definieras efter antal anställda på kontoret. 9

10 beroende på kontorsstorlek har motiverat betydelsen av att respondenterna arbetat på olika stora kontor. Därutöver har en intervju genomförts med en koncerncontroller på huvudkontoret i Stockholm för att komplettera och verifiera bilden av styrningen som kontorscheferna presenterat. Genom honom har en övergripande syn och förståelse för styrsystemet kunnat skapas. Att en av respondenterna arbetat som rörelsechef på regionkontor har gjort att förståelse för den nivån i företagsstrukturen också kunnat inhämtas. Intervjuerna varade mellan fyrtio minuter och en timme och utfördes på respektive respondents kontor. Under intervjuerna delgavs och förklarades visst arkivmaterial i form av PowerPoints om Handelsbanken och strategiska underlag till styrningen. För att kunna bearbeta och analysera data har tre av fyra intervjuer, i samförstånd med respondenterna, spelats in. Den fjärde respondenten önskade att endast anteckningar skulle tas. Intervjuerna har efter genomförandet diskuterats för att signaler och intryck från dem senare ska kunna ingå i materialet. En sammanfattning kring känslor, intryck och nyanseringar som inte inspelningen fångat har sammanställts för att kunna användas i analysen. I nära anslutning till intervjuerna har inspelningarna transkriberats för att därefter lättare kunna analyseras genom att identifiera mönster och kategorisera data. Miles och Huberman (1984, s. 49) lyfter fram betydelsen av att kontinuerligt analysera data under insamlingsprocessen för att kunna anpassa de kvarvarande intervjuerna med kompletterande och nya frågeställningar. Följaktligen har denna metod använts och efter sammanställningar och analyser har det blivit tydligt vilka områden som behöver kompletteras. Exempelvis kompletterades de sista intervjuerna med frågor om skriften Mål och medel (Handelsbankens handbok kring företagskulturen) samt om hur resursallokeringen inom företaget fungerar. Det har tagits i beaktning att nackdelen med att kontinuerligt förändra intervjuunderlag är att det kan försvåra jämförelsen mellan respondenternas svar. Dock var förändringarna och kompletteringarna nödvändiga för att kunna skapa en helhetsbild av styrningen. Efter transkriberingen av intervjuerna och tillsammans med sammanställningarna av intrycken från intervjuerna samt de kompletterande arkivmaterialen har data kategoriserats och den praktiska styrningen av Handelsbanken har sammanställts för att vidare analyseras. Analysen har haft sin utgångspunkt i teorin och data har kategoriserats efter de problem med budget som presenterats i tabell 2 och de eventuella utmaningarna som presentersats i tabell 1. Analys skedde även av i vilken utsträckning Handelsbanken kan antas ha minimerat problem som finns med traditionell budget. På samma sätt har problemen som Østergren och Stensaker (2010) presenterat som potentiella utmaningar med budgetlös styrning analyserats utifrån de indikationer respondenterna gett. Problem med budget och budgetlös styrning kategoriserades i olika undergrupper och Handelsbankens syn på sin styrning inom de olika undergrupperna matchades med dessa. Detta är en frekvent förekommande strategi vid dataanalys när teoretiska reflektioner ledde till forskningsfrågan (Yin, 2003, s. 111f). Handelsbanken grundades 1871 i Stockholm och är enligt intern information den mest kostnadseffektiva universalbanken 2 i Europa. Företagets största hemmamarknad är Sverige med 461 verksamma kontor, men banken har även 146 kontor i övriga Norden, 62 i Storbritannien samt 36 kontor i övriga världen. Handelsbankens företagsfilosofi är starkt decentraliserad där de lokala bankkontoren utgör den viktigaste delen av verksamheten, då dessa kontor har kontakten med kunden. Varje kon- 2 Banken levererar tjänster inom hela banksektorn. 10

11 torschef ansvarar för sitt bankkontor och en respondent uttryckte sig enligt följande: Kontoren speglas av kontorschefen. Att vara kontorschef är som att vara VD för ett företag, det innebär ett övergripande ansvar. Det är viktigt för Handelsbanken att kontorschefen bor och arbetar på orten där bankkontoret ligger. Detta för att denne ska ha en allmän kännedom om marknaden. Handelsbanken kallar detta för kyrktonsprincipen där den ursprungliga idén är att banken inte ska bedriva verksamheten längre bort än vad det är möjligt att se från ortens kyrktorn. Strukturen över företaget i Sverige är uppbyggd med ett centralt huvudkontor i Stockholm och sex regionala kontor utspridda över landet med en närliggande koppling till samtliga lokala bankkontor runt om i landet. Handelsbanken var ett av de första företagen att frångå den traditionella budgetstyrningen. Kristider under 1960-talet och målet att vara Sveriges största bank resulterade i höga marknadsföringskostnader. Även bankens dåvarande centraliserade organisation medförde höga utgifter och trögt beslutsfattande. Kontorschefers möjlighet att effektivt se till kundens behov var begränsat och de förlorade kunder (Hope & Fraser, 2003b, s. 170ff). Tidigt under 1970-talet efter perioder av låg lönsamhet erbjöds Jan Wallander VDposten på Handelsbanken. Wallander tackade ja, men på vissa villkor. Två av dessa var att helt överge budgetprocessen och att decentralisera hela verksamheten (Hope & Fraser, 2003b, s. 52). Wallander ansåg att budgetering handlade om att producera prognoser som grundar sig på antaganden och spådomar, vilket tenderar att ta mycket tid till ingen nytta. Wallander menade att antingen kommer budgeten att visa sig stämma med verkligheten och då blir den ointressant, eller också visar den sig vara felaktig och då blir den farlig. Lösningen enligt Wallander är att helt slopa budgeteringen (Wallander, 1999). Enligt teoretiker är budgetens syfte som redan nämnts bland annat att samordna, planera, kontrollera, ge åtaganden och kommunicera (Arwidi, 2005), men respondenten, vars befattning är central controller på Handelsbanken, ifrågasätter vem som gynnas av detta. Respondenten menar att när företag utformar en budget och specifika försäljningsmål utvecklas, av exempelvis en viss försäljningsvolym, tenderar dessa mål att bli ouppnåeliga när marknaden förändras och efterfrågan från konsumenterna minskas. Detta medför att budgetens planering trots allt inte stämmer överens med verkligheten i slutändan. Respondenten menar vidare att en budget ofta utgår ifrån att företagets årsintäkter ständigt ska öka, men om marknaden sviker är detta omöjligt. I förlängningen är det mer effektivt för företag att anpassa sig efter marknaden, vilket ett slopande av budgeten tillåter. Wallander insåg problematiken bakom budgeteringsprocessen och omformade hela företaget till ett företag med decentraliserat beslutsfattande. Efter att Wallander övertog VD-posten i Handelsbanken har decentraliseringen medfört att de lokala kontoren i princip fungerar som egna företag och bland annat utför sin eventuella marknadsföring själva. Efter Wallanders intåg har banken varit framgångsrika och står sig väl i förhållande till andra nordiska banker (Hope & Fraser, 2003b, s. 181). Controllern reflekterar över att få företag lyckats lämna budgetstyrningen och menar att en orsak är att de inte vågat släppa taget om budgeten fullt ut. Han menar att det är relativt lätt att framhålla det positiva med att slopa budgeten, men svårare att uttrycka hur företag ska lyckas. Controllern menar att: Handelsbanken har valt att tro på att de lokala kontoren tar det rätta beslutet. Om vi inte tror det krävs det att vi måste börja styra dem med exempelvis en budget, vilket vi inte vill. Samtliga respondenter framhåller att Handelsbanken inte använder någon form av budget och inte heller något specifikt substitut för denna. Däremot använder företaget en rad modeller, riktlinjer och alternativa planerings- 11

12 verktyg för att i praktiken kunna styra företaget. Dessa verktyg är (i) Mål och Medel, (ii) Räntabilitet på eget kapital, (iii) Kostnader/Intäker och (iv) Verksamhetsplan. Dessa kommer nedan att presenteras. (i) Mål och medel lyfts fram av koncernens controller och kontorscheferna som Handelsbankens bibel och konstateras vara grunden till allt inom företaget. Mål och medel utvecklades av Jan Wallander och innehåller tio teser där organisationskulturen i stort är dikterad. Kunden får samma känsla av att komma in på ett bankkontor i London som här i Uppsala, berättar en av respondenterna, vilket är resultatet av att samtliga kontor i koncernen genomsyras av Mål och medel. Skriften fungerar som en enkel handbok för hur arbetet i banken går till och innehåller grundläggande självklarheter för de anställda i Handelsbankskoncernen. En av respondenterna menar att skriften inte är någon science utan den berättar hur de anställda ska förhålla sig till vissa saker och vad som är viktigt för Handelsbanken. Respondenten menar vidare att det är viktigt att hålla kulturen levande och att Mål och medel även fungerar som ett introduktionsinstrument för nyanställda. Det är av betydelse att nya medarbetare får en rättvis chans att förstå vad Handelsbanken är och att en anställning inom företaget är relativt speciellt i jämförelse med en anställning hos en konkurrerande bank. På kontoret utför samtliga anställda olika uppgifter utöver bankverksamheten, som exempelvis att byta vatten i luftkonditioneringen om det skulle behövas. Enligt controllern uppdateras och finjusteras Mål och medel när en ny VD tillträder. Controllern berättare vidare att i Mål och medel finns det skrivet bland annat att bankens mål är att ha bättre räntabilitet än konkurrerande banker, vilket uppnås genom att ha lägre kostnader och bättre service. Det står även skrivet i skriften om Handelbankens decentraliserade struktur, där decentraliseringen innebär att affärsbeslutet är decentraliserat och tas individuellt av de lokala bankkontoren. Däremot poängterar respondenten att ekonomistyrningen är centraliserad. För att de decentraliserade huvuddelarna i företaget ska fungera krävs en centralt styrd ekonomistyrning. Resultatuppföljning sker på central nivå och sköts med avancerade och väl utvecklade ekonomistyrningssystem. Kärnan i företaget är trots allt de lokala bankkontoren och varje kontor är unikt och arbetar utifrån sitt marknadsområde. Ett utvecklat redskap för att förtydliga Handelsbankens decentraliserade styrning och kommunikationsmönster i företaget är den så kallade Pilen. Denna visar kundens centrala ställning i företaget och i pilens riktning efter kunden kommer de lokala kontoren vilka finns för kundens behov. Regionbanken och de centrala delarna inom Handelsbanken kan ses som supportenheter för de lokala bankkontoren. Controllern berättar att i Mål och medel finns en tes som styrker att banken inte ska sälja produkter till en kund som kunden inte vill ha eftersom det inte är långsiktigt hållbart. Mål och medel är för övrigt ett internt utvecklat styrningsredskap som endast anställda inom koncernen får ta del av. Dock är skriften inte i samma utsträckning en affärshemlighet som den har varit. Ett exemplar med personens namn delas ut till samtliga anställda inom koncernen. Respondenterna lyfter fram att i praktiken är det (ii) räntabilitet på eget kapital som är det resultatmått som Handelbankkoncernens centrala delar fokuserar på, men på lokalt bankkontors nivå är det huvudsakliga nyckeltalet Kostnader/Intäkter, K/I. Målet med räntabilitetsmåttet är att Handelsbanken ska överstiga genomsnittet för övriga börsnoterade banker. Uppnås detta mål får samtliga inom koncernen, både ledningen, chefer och kontorsanställda, samma summa pengar, som en slags bonus, placerade i deras pensionsstiftelsefond, Oktagonen. Handelsbanken syftar till att skapa en trygg arbetsplats och motiverar de anställda att klättra inom företaget, vilket detta långsiktiga sparande stärker. Respondenten menar att årsbonusar, som är vanligt inom andra företag, tenderar att motivera de anställda endast för 12

13 det gällande året. En av kontorscheferna tror däremot inte att Oktagonen är något de anställda reflekterar över speciellt mycket, inte heller att den fungerar som en morot. I praktiken handlar lojaliteten inom företaget om affärsklimatet och klimatet mellan medarbetarna. Det är viktigt med fri vilja och arbetsglädje. Respondenten uttrycker att: Ett klimat med högt i tak och en känsla av att vi ska vara bäst är vad vi vill visa de anställda. (iii) Kostnader/Intäkter, K/I, är, som nämnts tidigare, lokalkontorens faktiska nyckeltal. Respondenten menar att måttet är bra i det dagliga arbetet eftersom det är enkelt att använda men samtidigt effektivt och tydligt. K/I-talet följs upp av regionbankerna och lokalkontoren jämförs sinsemellan med samma mål som koncernen att vara bättre än genomsnittet. Respondenterna är överens om att inget speciellt styrverktyg fungerar som ett substitut för en budget. Däremot menar en av respondenterna att vad kontoren gör, som i viss mån kan jämföras med en budget är att de benchmarkar och jämför sig mellan kontoren. Respondenterna framhåller att ett planeringsverktyg som används inom hela koncernen är (iv) verksamhetsplanen. Denna plan är grundläggande för samtliga bankkontor, små som stora och även kontor utanför Sveriges gränser. Kontoren utvecklar sin egen individuella verksamhetsplan eller Hjulet som det kallas internt. Hjulet förstärker den cirkelgång planen utgör med kunden i centrum och utifrån dennes behov utformas aktiviteter. Verksamhetsplanen är utformad enligt följande delar; kunden är i centrum och är utgångspunkten för planeringen, därefter följer en aktivitetsplan, ett utvecklingssamtal för de anställda som kallas PLUS, individuell uppföljning och avslutningsvis ett lönesamtal. Kontoren ställer sig frågor som: Vilka är kunderna på den gällande regionen och vilka behov har de? Verksamhetsplanen utvecklas i praktiken av varje enskilt kontor. Uppföljningar och genomföranden kan därför vara något olika mellan kontoren, dock är byggstenarna lika. En av respondenterna menar att utifrån kunderna och orternas respektive marknader utformas Hjulets aktivitetsplan för vår och höst. Denna plan innehåller detaljer kring vad kontoret praktiskt ska göra, vad de vill uppnå, vad de behöver arbeta mer med och vad kunderna efterfrågar. Inga direkta finansiella mål sätts utan konkreta aktiviteter planeras och energi läggs på att uppfylla grundförutsättningarna för ett framgångsrikt kontor, det vill säga nöjda kunder, ordning och reda och intäkter som ökar fortare än kostnaderna. Planen följs relativt noggrant och är en förutsättning för att samtliga anställda ska vara medvetna och delaktiga i aktiviteterna under verksamhetsåret. Kontorscheferna håller uppsikt över eventuella oförutsedda kostnadsökningar eller om andra situationer uppstår och om så händer sker en parering av planen. Enkelhet är ett nyckelord i utformningen av planen och det är viktigt att den inte känns betungade eller överarbetad. Ett exempel på en aktivitet som erbjuds av Handelsbanken i Säter är Rysslandsträffen, en kundträff med information kring Rysslandsfonden som annonserades ut i det lokala Säter Bladet. Utvecklingssamtalet, internt kallat PLUS, är nästkommande punkt i den praktiska styrningen som verksamhetsplanen utgör. Inom denna kategori bryts individuella mål för de anställda ner och diskussioner kring möjlig personligutveckling och stegring inom företaget sker. För de anställda som önskar sig utvecklas och om målsättningen exempelvis är en chefsposition inom företaget finns ett utbildningsprogram tillgängligt att ta del av. PLUS-samtalen resulterar i individuella handlingsplaner där de anställda skriver ner sina egna åtaganden för verksamhetsåret. En av respondenterna menar att det är positivt och avgörande att de anställda själva utvecklar sin handlingsplan och beslutar om vad de själva vill åstadkomma. Det finns en allmän stark tro på de anställdas prestationsförmåga inom företaget. Är den anställde och kontorschefen överens och nöjda med planens upplägg skriver båda under handlingsplanen. 13

14 Nästkommande punkt i verksamhetsplanen är Individuell uppföljning. Där diskuteras hur perioden har gått, individuella resultat och eventuella missnöjen. Sist men inte minst i Hjulets cirkelgång kommer Lönesamtalen mellan kontorschef och de anställda där kontorschefen ensam ansvarar för procentuella löneökningar av de anställdas löner. Sammanfattningsvis kan det konstateras att Handelsbankens budgetlösa styrning fungerar i ett samförstånd mellan olika verktyg. Dessa består av den sociala kultur som förtydligas i Mål och medel, räntabilitetsmåttet vilket önskas vara bättre i genomsnitt jämfört med konkurrerade banken, kostnader/intäkter som används på lokal nivå och verksamhetsplanen som utförs av samtliga kontor inom koncernen. Det kan även utläsas att kärnan i Handelsbankens budgetlösa styrning är den decentraliserade organisationsstrukturen vilken är en grundförutsättning. Koncernens controller berättar att hans dagliga arbete går ut på att genomföra analyser åt VD:n och ekonomichefen samt att han ansvarar för att specialgranska och analysera vissa områden, bland annat IT-sidan. Controllern berättar vidare att den centrala ekonomiavdelningen på huvudkontoret i Stockholm har hand om eventuella investeringar och tar fram framtidsprognoser. Genom framtidsprognoserna har ledningen en möjlighet att se tendenser kring utvecklingen på olika marknader. Ändå menar de att informationen angående vilka tendenser de ser och prognoser de gör inte behöver genomsyra organisationen i stort på kontorsnivå är mötet med kunden det viktiga. Det är viktigt att framhålla att de centrala delarna inom företaget, förutom deras ekonomiska funktioner, fungerar som supportenhet till de lokala bankkontoren. En respondent från ett lokalt bankkontor uttrycker att när han kontaktar en central enhet inom företaget prioriteras hans ärende högst. Controlleravdelningen ansvarar för styrmodellen i banken, vilken upprätthåller Mål och medel. Vidare utvecklar controllern att den decentraliserade strukturen inom företaget medför att samtliga bankkontor endast får tillgång till fakta på detaljnivå gällande sitt eget kontor och därmed endast begränsad information om andra kontor. Det är regionbanken som håller i kontakten till lokalkontoren och de som arbetar på central nivå tillåts vanligtvis inte kontakta de lokala kontoren. Handelsbanken är kostnadseffektiv som företag vilket bland annat betyder att banken inte investerar pengar som de inte har. Ett exempel är vid en öppning av ett nytt bankkontor i en stad i Finland. Respondenten berättar att de startade verksamheten i en byggnad på tredje våningen och tre anställda fick börja söka kunder. När de fick en kund skrevs reversen på maskin och faxades till Helsingfors, vilket var det enda kontoret som var utrustade med ett ekonomisystem. På kontoret i Helsingfors matades informationen in och en anställd ringde tillbaka till kontoret och gav klartecken. Checken till den nya kunden kunde då skrivas ut och kunden fick informationen att: Nu kan du ta ut pengar var du vill förutom hos oss. Detta eftersom det nya kontoret varken hade pengar eller uttagsautomat. Ovanstående är ett exempel på att de materiella investeringarna enligt Handelsbanken inte är lika viktiga som att hitta en kompetent lokal kontorschef som kan driva kontoret. Efter att ett lokalkontor startat är det upp till kontorschefen att arbeta för ett bra K/I, vilket bygger på att kontoret behöver ha intäkter för att ta kostnader. De lokala kontoren är som redan nämnts i praktiken lite som egna företag och respondenterna drar en jämförelse till en ICA-handlare. Det är kontorscheferna som sätter sin egen prägel på bankkontoret och de har det yttersta ansvaret för verksamheten. Helheten är snarlik mellan kontoren men kontorets storlek och marknad genererar i praktiken vissa skillnader. En bankkontorschef berättade att det dagliga arbetet på ett lokalt bankkontor innebär att stötta sina medarbetare, driva kontoret gäl- 14

15 lande allt vad det innebär som aktiviteter, kostnadsansvar, kreditbeviljning och allmän tillgänglighet för kunder. En av respondenterna uttrycker att kostnadsfokusering är av stor vikt på dennes bankkontor, medan de andra respondenterna inte fokuserar i lika hög grad på kostnader. Vad som kan konstateras är att moderna möbler och den senaste kontorsinredningen inte är av hög prioritet inom Handelsbanken. Gärna används något begagnat som fortfarande fungerar än att öka kontorets kostnader genom att inhandla något nytt. Inte heller är påkostade konferenser något Handelbanken vanligtvis anordnar för de anställda. Däremot träffas kontorschefer inom en region ett antal gånger under ett år för att diskutera verksamheten och ge tips eller dylikt. Genom så kallade månadsnotiser, som utkommer månadsvis, sprider bankkontoren sina affärstips och besparningsåtgärd. En respondent beskriver bankkontoren enligt följande: Vi är otroligt kostnadsmedvetna, serviceinriktade och har stark kundkännedom. Vår lokala prägel är vår styrka och vi är inte ute och servar och springer till Baltikum och lånar ut pengar, för den marknaden kan inte jag. Det är vår affärsprincip. På frågan vilka nackdelar som Handelsbankens styrsystem medför lyfter en av respondenterna fram som nackdel att kontorscheferna och bankkontoren mäts och jämförs med varandra. Kontoren vill alla ligga i topp vid jämförelserna och tävlingsinriktningen kan ibland bli lite för mycket. Alla kontor kan inte, av förklarliga skäl, vara bättre än genomsnittet då de jämförs sinsemellan inom organisationen. I storstäder ligger ett flertal bankkontor inom relativt små områden och verksamhetsområdena kan i viss mån ses som oklara. Eftersom kyrktornsprincipen genomsyrar organisationen är det viktigt att kontoren arbetar inom sitt kundområde 3, om inte kan rivalitet och negativa känslor mellan kontorscheferna uppstå. Respondenterna framhåller dock att det på senare tid varit en bra balans mellan kontorens arbete. Den tävlingsinriktade energin kan dock även ses som positiv då kontorschefernas ansträngningar för det egna kontoret gynnar koncernen. Ett annat problem som uppkommer på grund av Handelsbankens styrsystem är när nya regelverk inrättas. Exempelvis när kapitaltäckningslagen förändrades 2007 och därigenom EU-reglerna införlivades i svensk rätt. Dessa regler föreskriver hur företag ska beräkna storleken på den kapitalbas som behövs för att möta förluster som beror på bland annat de kreditrisker som företag tar. Reglerna är anpassade efter centralstyrda organisationer och respondenten som dagligen arbetar med Handelsbankens styrsystem på central nivå framhåller att: Vi har jätteproblem att anpassa oss till alla system som kommer eftersom ingen förstår hur vi styr. Kraven som den nya kapitaltäckningslagen ställer säger bland annat att företag ska ha en maskinell rating av kunder. Handelsbanken å andra sidan anser att bankpersonalen på kontoren gör den ratingen bättre än en maskin. På grund av sin unika styrning får därför Handelsbanken lägga mycket kraft på att försvara sin filosofi och styrning. Som ytterligare nackdel framhåller en av respondenterna att den stora kompetens som finns i organisationen inte alltid utnyttjas fullt ut. En skillnad som framkommer vid jämförelse med andra storbanker i Sverige är att konkurrerande banker ofta placerar stora kunder på bankens centrala delar. Detta sker eftersom de ofta besitter en högre kompetens än på lokal nivå. Inom Handelsbanken är det lokalkontoret på orten som sköter kunden oberoende om denna är Volvo eller Sven Pettersson. Kontorschefen och lokalkontoret har alltid 3 Kunder får inom en ort själv fritt välja kontor men de olika kontoren får inte marknadsföra sig utanför sitt verksamhetsområde. 15

16 kundkontakten och det yttersta beslutsfattandet. Merparten av respondenterna lyfter också fram svagheter med att marknadsföringen inte alltid är så proffsig då denna ska skötas av lokalkontoren som ofta inte besitter någon speciell utbildning för det. Samtidigt är marknadsföring inget som banken fokuserar på och det kan vara en av orsakerna till att det inte finns någon central marknadsavdelning. En av respondenterna menar vidare att en nackdel med Handelsbankens styrsystem och kostnadsmedvetenhet är att denna medför mindre satsning på personalfester och konferenser och dylikt som konkurrerande banker genomför årligen. Respondenten menar dock att samtliga anställda är medvetna om denna kultur och att dessa tillställningar är inget som behövs för att motivera de anställda. Sammanfattningsvis kan sägas att den decentraliserade kulturen och företagsfilosofin är kärnan i Handelsbanken. Mycket av problemen som identifierats med budgetlös styrning ovan kan associeras till den decentraliserade styrningen. Denna är dock en förutsättning för att deras budgetlösa system ska fungera i praktiken. Respondenterna är överens om att vissa negativa aspekter tillkommer med decentraliseringen och den budgetlösa styrningen men att de positiva fördelarna är fler. Det är, som tidigare nämnts, svårt att avgöra vad som innefattar en budgetlös styrning. Teoretiker menar att användandet av budget på senare tid har förändrats och utvecklats till ett samspel mellan budget och något ytterligare hjälpmedel, som exempelvis månadsprognoser eller balanserat styrkort (Arwidi, 2005). Det kan diskuteras huruvida exempelvis rullande tolv och kvartalsprognoser snarare är en vinkling och utveckling av en budget än budgetlös styrning, med skillnaden att inkomster och kostnader kontrolleras mer kontinuerligt än vid årsbudget. Däremot finns det en parameter inom budgetlös styrning som tydligt visar att Handelsbanken använder sig av denna, vilken är avsaknaden av sammanställningar av finansiella mål som önskas uppnås. Handelsbankens styrning är svårdefinierad så till vida att den genomsyrar hela organisationen och inte är en separat process. Vad som kan konstateras är att Handelsbankens budgetlösa styrning är ett system som är djupt rotat i hela koncernen och ett resultat av Jan Wallanders vilja och övertygelse när denne övertog posten som VD på 1970-talet. Handelsbankens budgetlösa styrning kan i praktiken konstateras utgöras av: en decentraliserad organisationsstruktur som bygger på skriften Mål och medel, enkla mätetal som kostnader genom intäkter, koncernens räntabilitet på eget kapital som jämförs med de konkurrerande bankerna, kontinuerliga jämförelse mellan lokalkontoren med mål att vara bättre än genomsnittet och en verksamhetsplan som framställs av varje enskilt lokalt bankkontor. Styrningen fungerar genom en decentraliserad organisationsstruktur och en starkt rotad företagskultur där samtliga anställda är överens om den enkelhet deras styrning medför, om strävan efter att ha låga kostnader och nöjda kunder. Avgörande för styrsystemet är att de lokala kontorscheferna själva ansvarar för sitt eget område av kunder och att de centrala delarna i företaget fungerar som stöd för kontoren och i förlängningen för kunden. Det kan diskuteras huruvida Handelsbankens styrsystem kan anses passa in på den beskrivningen som framställts i den teoretiska bakgrunden av en budgetlös styrning. Østergren och Stensaker (2010) framhåller vad en budgetlös styrning innebär i förhållande till en budget och nedan jämförs denna definition med Handelsbankens styrning. Tabell 3. Utdrag från Østergren och Stensakers (2010, s. 5) tabell 1 över skillnader mellan budget och budgetlös styrning Separata processer Målsättning Tänjd Planering: Budgetlös styrning 16

17 Proaktiv Flexibel/kvartalsvis Övergripande Resursallokering Dynamisk Kontinuerlig För det första ska budgetlös styrning innebära styrning i separata processer. När en budget sammanställs så är det en sammanhängande process medan en budgetlös styrning är kontinuerlig (Østergren & Stensaker, 2010). I Handelsbankens fall är detta både sant och falskt. Det finns ingen central styrning som beslutar om planeringen av verksamheten och sammanställningen av verksamhetsplanerna. Dessa sammanställs av de lokala kontoren och är på så sätt separata processer inom organisationen. Dock sammanställer merparten av lokalkontoren verksamhetsplanen för hela året vid ett tillfälle och denna är då en sammanhängande process. Målsättningen enligt tabellen över budgetlös styrning är tänjda mål (Østergren & Stensaker, 2010). Handelsbankens övergripande mål, som redan nämnts, är att ha bättre lönsamhet än genomsnittet för övriga börsnoterade banker och för lokalkontoren är målet och strävan att vara bättre än genomsnittet av de lokala kontoren. Bankens mål mäts med räntabilitet på eget kapital och lokalkontorens mål mäts och jämförs med kostnader genom intäkter, K/I. Målen kan anses tänjda eftersom Handelsbanken strävar efter ett rörligt mål och paradoxalt nog är lokalkontorens mål ouppnåeligt då alla kontor inte kan vara bättre än genomsnittet. Hälften av bankens lokalkontor kommer vid varje jämförelse inte uppnå målet och behöver anstränga sig ytterligare till nästkommande mätning. Handelsbankens mål innebär att marknadens förändringar inte påverkar deras verksamhetsmål eftersom eventuella negativa förändringar i marknaden påverkar samtliga banker och därmed den genomsnittliga räntabiliteten på eget kapital. Att oförutsägbara förändringar på marknaden inte påverkar eller stör målsättningen leder till att denna alltid är relevant. Utifrån detta kan jämförelsen mellan Handelsbankens målsättning och Østergren och Stensakers (2010) definition av målsättning för budgetlösa företag som tänjda anses överensstämma. Planering menar Østergren och Stensaker (2010) inom budgetlös styrning ska fungera proaktivt, vara flexibel/kvartalsvis och övergripande. Inom Handelsbanken planerar de centrala delarna på ett proaktivt sätt eventuella framtida investeringar som exempelvis expansionen i England som är aktuell nu. Dessa prognostiseras i förväg och inga förhastade beslut tas utan noga övervägande. Det finns däremot inget direkt proaktivt planeringssätt på lokalkontorsnivå då främsta fokus ligger på kunden och denna behöver liknande tjänster både i lågkonjunktur som i högkonjunktur. Detta speglas genom att planeringen likt vad Østergren och Stensaker (2010) uttrycker är övergripande. Det huvudsakliga planeringsverktyget på Handelsbankens lokala bankkontor är verksamhetsplanen, denna är övergripande och siffror är inte intressanta. Verksamhetsplanen specificerar aktiviteter, fokuseringsområden och vad kontoren behöver bli bättre på snarare än ett finansiellt mål över hur bra de ska vara. Gällande parametern flexibilitet kan det konstateras att Handelsbankens planering är flexibel eftersom vägen preciseras, snarare än målet och fokus ligger på hur övergripande mål ska nås. Hur ofta denna verksamhetsplan sammanställs, följs upp och justeras är upp till lokalkontoren själva att besluta, därigenom kan skillnader i flexibilitet finnas mellan kontoren. Sammanfattningsvis kan Handelsbankens planering sägas fungera likartat gällande det övergripande angreppssättet i planeringen. Angående proaktivt tillvägagångssätt är detta inte något som genomsyrar hela organisationen då planeringen på lokalkontorsnivå inte tar nämnvärd hänsyn till marknadsläget. På samma sätt kan flexibiliteten sägas vara olika på skilda lokalkontor men att planeringen som helhet är flexibel. Att planeringen varierar inom organisationen beror på den utbredda decentraliseringen. 17

18 Nästkommande och sista punkt i tabell 3 handlar om resursallokering och variablerna dynamisk och kontinuerlig sägs beskriva budgetlös styrning. Resursallokering handlar om fördelning av resurser, en dynamisk och kontinuerlig fördelning är föränderlig och anpassas allteftersom (Østergren & Stensaker, 2010). Handelsbankens resursallokering kan sägas vara dynamisk och kontinuerlig. Det finns ingen plan för fördelning av resurser i den löpande verksamheten. Vid antagandet att kunder och anställda är resurser kan det konstateras att lokalkontoren är föränderliga och har enskilt ansvaret för anställningar. Angående resursallokering och variabeln kontinuerlig kan Handelsbankens resursallokering anses vara detta, framför allt på lokalkontorsnivå. Större investeringar är planerade i större utsträckning men där finns det inte heller samma behov av flexibilitet. Med säkerhet kan konstateras att Handelsbankens styrsystem utifrån de teoretiska variabler som kännetecknar en budgetlös styrning, och som skiljer sig från en budget, kan anses definieras som en budgetlös styrning. Däremot kan diskuteras om samtliga dimensioner som Østergren och Stensaker (2010) identifierat stämmer in på Handelsbankens styrsystem och om de då kan anses vara representativa för samtliga budgetlösa styrsystem. Framför allt är det den flexibla och kvartalsvisa planeringen som inte fullt ut uppfylls inom Handelsbanken. Inom banken finns det inget som hindrar en uppdatering eller förändring av verksamhetsplanen under årets gång, men majoriteten av lokalkontoren ser inget behov av detta. Det kan i viss mån anses motsägelsefullt att planeringen behöver vara flexibel och inte fokusera längre än ett kvartal fram om planen ska vara övergripande. En övergripande plan går inte ner på detaljnivå och begränsar därav inte flexibiliteten på samma sätt som en traditionellt detaljerad budget. Huruvida Handelsbankens budgetlösa styrning löser de i tabell 2, i den teoretiska bakgrunden, presenterade problem kring budgetering kan argumenteras. Kort kan sägas att mycket av kritiken kring budget hanteras med budgetlös styrning genom att momentet budget inte finns och att alternativet är ett antal övergripande verktyg. Gällande budgetprocessens tidskrävande genomförande (svaghet 5 i tabell 2) så kan det sägas att detta problem försvinner då Handelsbanken inte sammanställer någon budget, detta är dock endast delvis sant då Handelsbanken givetvis investerar tid på sin alternativa styrning. Ekonomiskt arbete sker inom de centrala delarna men på lokalkontoren, som är verksamhetens kärna, sker ingen form av budgetering. Däremot tar Handelsbankens styrning i form av verksamhetsplan och resultatuppföljning viss tid. Resultatuppföljning sköts med avancerade och väl utvecklade ekonomistyrningssystem från central nivå och upplevs därav som smidigt och automatiskt från kontorens synvinkel. Från respondenterna har inga indikationer kommit som talar för att styrningsprocessen skulle vara onödigt tidkrävande. Det finns konsensus kring att deras system är smidigt och lättförståeligt. Gällande budgetens framtidsgissningar och ogrundade antaganden (svaghet 7 i tabell 2) vilka till viss del krävs för att utforma en budget i en ofta oförutsägbar värld, drabbar detta inte Handelsbanken i så stor utsträckning. Istället för budget som styrmedel sammanställs en översikt över vilka aktiviteter som kontoren önskar genomföra kommande år och en verksamhetsplan, som preciserar bland annat vilka områden som kräver extra fokus, sammanställs. Planerna är övergripande och eftersom inga siffror, direkta uppfattningar eller förväntningar preciseras för det kommande året så elimineras gissningsaspekten i arbetet. Neely, Bourne och Adams (2003) betonar att budget i vissa fall tenderar att sakna koppling till företags strategiska strategi (svaghet 1 i tabell 2). Denna tendens finns inte direkt inom Handelsbanken, mycket tack vare den övergripande planen över året som inte begränsar i någon större utsträckning. Däremot ger den decentraliserade organisationsstruktu- 18

19 ren mycket ansvar till kontorscheferna på lokalkontoren vilket gör att kopplingen i verksamhetsplanen till strategin kan variera på olika lokalkontor. Det kan diskuteras om en åtskiljning mellan strategiska och operativa mål inte är en följd av att företag drivs som vinstdrivande verksamheter och därmed fokuserar på avkastning. Om så är fallet kan budgetlös styrning eventuellt mildra effekten men inte eliminera. Vidare finns i Neely, Bourne och Adams (2003) sammanställning av budgetproblem en reflektion kring att budget fokuserar på kostnadsreducering snarare än värdeskapande (svaghet 2 i tabell 2). Viss tendens till detta har fåtts från någon av respondenterna. Handelsbanken är en kostnadseffektiv bank och försöker hålla nere kostnaderna, det är en balansgång att kostnadsreducera verksamheten utan att värdeskapandet åsidosätts. Åter igen speglas lokalkontorens kostnadsfokusering av kontorschefen och hans eller hennes inställning till kostnader kontra värdeskapande avgör till vilken grad som detta kan anses vara ett problem. En respondent framhåller med glimten i ögat: Jag blir ju nästan gladare om jag kan dra in en kostnad någonstans än om jag får en ny kund, medan andra respondenter inte i någon märkvärd utsträckning fokuserar på och lyfter fram kostnadsreducering. Budgeten medför enligt kritiker en vertikal kontrollerad styrning som dels försvårar beslutsprocessen och minskar flexibiliteten hos de anställda (svaghet 3 och 10 i tabell 2). Denna problemantik reduceras inom Handelsbanken genom den långtgående decentraliseringen. Uppfattningen att beslut ska tas så nära kunden som möjligt leder till att den vertikala styrningen är svag. Avskaffandet av mellanchefer och marknadsavdelningar som skedde i samband med att budgeten slopades på 1970-talet minskar kontrollen och ökar flexibiliteten. Det finns få chefsled och detta leder till snabba beslut och därigenom en möjlighet att vara flexibla. Problemet med att budgeten kan få människor att känna sig undervärderade (svaghet 12 i tabell 2) är med stor sannolikhet det av problemen som Neely, Bourne och Adams (2003) hade i sin tabell som Handelsbanken har minst av. Mycket ansvar ges till de anställda och tron på att dessa ska ta de rätta besluten är vida spridd inom organisationen. En respondent uttrycker det som: Vi sätter stort värde till medarbetarna, att de kan utvecklas, vara lite egna och att man tar egna beslut. Däremot att budget ökar hindren mellan avdelningar istället för att uppmuntra kunskapsspridning (svaghet 11 i tabell 2) är ett problem som inte eliminerats. Respondenterna har inte reflekterat över det som ett problem direkt men kunskapsspridningen mellan de olika lokalkontoren är mindre än den kunde varit till följd av den decentraliserade organisationen. Det finns för- och nackdelar med allt och att lokalkontoren är som egna företag leder till att spridningen av kunskap däremellan kunde varit bättre. Sammansättningen av en budgetlös styrning är komplex. Det är ett flertal komponenter som måste finnas för att helheten ska fungera. En negativ aspekt som framhålls är att denna komplexitet kräver en viss filosofi för att en budgetlös styrning ska fungera i praktiken. I klarspråk handlar det om en kultur som måste genomsyra företaget vilken innebär att samtliga medarbetare behöver känna till hur företaget praktiskt fungerar och ett likartat tankesätt hos de anställda är att föredra, då kulturen kan ses som en del av styrningen. Utan denna överenskomna gemenskap fungerar inte en decentraliserad budgetlös styrning, vilket också i praktiken visar problemantiken för de flesta företag gällande slopandet av en budget fullt ut. Ytterligare negativa aspekter som framhållits är de jämförande resultatmåtten som sker mellan bankkontoren som skapar en viss känsla av rivalitet och tävlingsinriktning, trots att kontoren i förlängningen jobbar mot samma mål, koncernens vinning. Men det är också denna jämförelse med flexibla mål beroende på marknadsläget som kan säga eliminera budgetens uppmuntran till disfunktionella beteende (svaghet 9 tabell 2). 19

20 Andra ytterligare negativa aspekter som framkommit i praktiken är den stora kompetens som finns ute i organisationen och som på grund av den starka decentraliseringen inte kan utnyttjas fullt ut. Det krävs väldigt mycket av en kontorsbankschef eftersom denne ska ta stora företagskunder liksom mindre privatpersoner som kund. En bredd i kunskap och beslutsfattande krävs vilket kan vara problematiskt i praktiken, dock finns alltid de centrala delarna bakom som support till kontoren. Sammanfattningsvis kan konstateras angående den presenterade kritiken i den teoretiska bakgrunden att flera aspekter inte är aktuella till följd av att Handelbanken har en övergripande plan utan siffror och detaljer som hindrar organisationen att handla eller låser dem vid en viss plan. Samtidigt finns en del av problemen kvar som potentiella problem och den budgetlösa styrningen resulterar i en del nya potentiella problem. I den teoretiska bakgrunden presenterades i tabell 1 åtta utmaningar som Østergren och Stensaker (2010) uttryckte som potentiella utmaningar med en budgetlös styrning. De uttryckte också att merparten av dessa endast var spekulationer som inte dokumenterats i studier. De presenterade utmaningarna är relativt övergripande och diffusa vilket gör dem svårare att utvärdera. Kostnadshanteringen lyfts fram som ett potentiellt problem. I Handelsbanken hanteras det med en effektiv uppföljning av kostnaderna snarare än en förebyggande kontroll. Möjligtvis kan det lyftas fram att kostnadskontrollen kan vara svårare att hantera i en tillverkande organisation än i tjänsteföretag. Det kortsiktiga fokus som Østergren och Stensaker (2010) ifrågasätter skulle ur en annorlunda synvinkel kunna sägas vara något av signalementet för budgetlös styrning. Just det faktum att budgetlös styrning inte prognostiserar och sätter upp planer i samma utsträckning som en traditionell budget gör att det kortsiktiga fokuset inte behöver ses som något begränsande eller negativt, snarare en anpassning till den föränderliga omvärld som företag verkar i. Däremot kan tvetydighet vid beslut och undermineringen av länken mellan formellt ansvar och kontroll anses stämma överens till viss del. Direktiven är inte lika tydliga inom budgetlös styrning och detta kan i sig vara en utmaning. Stor tilltro sätts till anställda och det ställer höga krav på organisationen. Sammanfattningsvis kan sägas att de utmaningar som Østergren och Stensaker (2010) lyfter fram inte direkt speglar de utmaningar som identifierats inom Handelsbanken. Deras problem handlade mer om att marknaden inte är anpassad efter deras styrsystem vilket skapar problem vid nya regelverk. Liksom utmaningarna som uppstår kring jämförelsen mellan lokalkontoren och dilemmat när konkurrensen mellan kontoren är hög poängterades genomgående av alla respondenter. Den sociala strukturen och kulturen inom Handelsbanken har en stor betydelse för styrningen och organisationen. Det finns en gemensam och stark kultur inom banken som bland annat gör att den decentraliserade strukturen uppfattas som en helhet. Skriften Mål och medel utgör en viktig del i denna kultur eftersom den preciserar vad som i viss mån ses som självklarheter för de anställda. Mål och medel finns som en handbok vilken beskriver hur Handelsbankens affärer ska göras om frågetecken uppkommer. Decentraliseringen och varje anställds egna ansvar är en grundförutsättning för att styrningen inom Handelsbanken ska fungera. Detta sätt att leda företaget är en av anledningarna till att Handelsbankens budgetlösa styrning är svår att kopiera och applicera på andra företag. Koncernens controller menar att den budgetlösa styrningen fungerar när företaget vågar släppa taget om det centrala styrsättet, som genomsyrar de flesta organisationer, fullt ut. Han menar vidare att genom att flytta chefsbesluten så långt ut som möjligt i orga- 20