En metod för självvärdering av kompetensförsörjningen i statliga myndigheter. Reviderad i februari 2007

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "En metod för självvärdering av kompetensförsörjningen i statliga myndigheter. Reviderad i februari 2007"

Transkript

1 En metod för självvärdering av kompetensförsörjningen i statliga myndigheter Reviderad i februari 2007

2 Innehåll Innehåll... 2 Förord Inledning varför självvärdering av kompetensförsörjning Kompetensförsörjningen nio väsentliga områden Metoden och hur den används Kriterier, bedömning av angreppssätt och resultat Arbetsgången Självvärdering Kompetensanalyser och kompetensplanering Attraktiva anställnings- och arbetsvillkor Systematiskt arbetsmiljöarbete Försörjning med kärn och stödkompetens Chefsförsörjning Jämställdhet Etnisk mångfald Åldersbalans Kunskapshantering Sammanställning av självvärderingen En förenklad värdering Ordlista...36 Att läsa vidare

3 Förord Syftet med denna skrift är att erbjuda ledningen i en statlig myndighet en enkel metod för att fastställa hur väl kompetensförsörjningsarbetet bedrivs i den egna verksamheten. Metoden bygger på självvärdering. Resultaten som framkommer kan sedan förbättras med hjälp av andra kunskaper och stöd för kompetensförsörjning som bl.a. Verva erbjuder. Självvärderingsmetoden bygger på erfarenheter från de självvärderings- och kvalitetsinstrument som utvecklats och använts inom såväl offentlig som privat verksamhet. Metoden för självvärdering utarbetades ursprungligen av Hans Dertell, Lotsudden AB, i nära samarbete med KKR, Statens kvalitets- och kompetensråd. KKR hade i detta arbete hjälp av såväl myndighetsföreträdare och andra experter som genom synpunkter och kommentarer bidrog till självvärderingsmetodens framväxt. Skriften har revideras av Verva i februari

4 1. Inledning varför självvärdering av kompetensförsörjning Verksamheterna vid statliga myndigheter bärs upp av statsanställda med hög kompetens. Det är av avgörande betydelse för statsförvaltningen att den även fortsättningsvis kan rekrytera och behålla denna kompetens. Detta är nödvändigt för att åstadkomma en verksamhet med höga krav på rättssäkerhet, effektivitet och demokrati och som är tillgänglig, tillmötesgående och samtidigt skapar förtroende hos medborgarna. Statliga myndigheter satsar därför stora resurser på kompetensutveckling. Med kompetensförsörjning avses arbetet med att säkerställa att kompetens finns för att nå verksamhetens mål på ett effektivt sätt 1.Metoden som presenteras i denna skrift vill ge statliga myndigheter ett redskap för att fortsätta att positionera, prioritera, utveckla och stödja sin kompetensutveckling som en del av det samlade utvecklingsarbetet. Det är Vervas uppfattning att särskilt myndigheterna med fler än 50 medarbetare kan ha hjälp av denna självvärderingsmetod för att fastställa omfattningen och framgången i kompetensförsörjningsarbetet. Men även mindre myndigheter kan använda metoden men då anpassa de värderingsskalor som används. En självvärdering kan även användas för att ge ett bättre underlag för fortsatt intern planering och uppföljning. Den kan också tjäna som underlag för myndigheterna i den årliga redovisningen till regeringen av sin kompetensförsörjning. Regeringen kan i sin tur utgå från den i sin uppföljning av den statliga arbetsgivarpolitiken och få underlag för sin redovisning till riksdagen. Verva har valt att benämna metoden självvärdering, inte självutvärdering, för att framhålla en mer kontinuerlig process och inte ett engångsperspektiv på arbetet. Självvärderingsmetoden bygger på erfarenheter från de kvalitetsmodeller som utvecklats för och används inom statliga myndigheter, kommuner, landsting och andra organisationer.. 1 BP 2006:7 4

5 2. Kompetensförsörjningen nio väsentliga områden Verva vill visa på komplexiteten och sammanhanget i den långsiktiga kompetensförsörjningen genom en modell för att belysa arbetsområden som främjar kompetensförsörjningen och hur dessa områden hänger samman. Modellen och områdena är utförligare beskrivna i den särskilda skriften Om betydelsen av strategisk kompetensförsörjning, Verva (2007). Utgångspunkt och styrande för allt kompetensförsörjningsarbete är dels myndighetens uppdrag som det beskrivits i instruktion, regleringsbrev, särskilda uppdrag samt genom generella krav i lagstiftning, dels vad som genom fjärrseende kan tänkas bli utvecklingen inom olika områden. Allt detta ska översättas till myndighetens kompetensbehov. De tre hörnstenarna i kompetensförsörjningen är systematiskt arbete med såväl kompetensanalys och kompetensplanering med fokus på framtida verksamheter som arbetsmiljöfrågor samt att övriga anställnings- och arbetsvillkor är attraktiva. De tre hörnstenarna byggs på med ytterligare områden som kan främja eller hämma kompetensförsörjningen. För närvarande är det särskilt sex områden som är särskilt betydelsefulla för kompetensförsörjningen och som påverkar möjligheten att arbeta utifrån de tre hörnstenarna. 5

6 Bilden ovan innehåller en symbolisk snäckformad spiral med fokus på den innersta delen av spiralen. Verksamheten utgår från denna punkt till vilken även återförs resultat och uppföljning av all verksamhet. Kompetensförsörjningen och målen för denna är bara en del, men en viktig del, i den strategiska planeringen och målsättningen för verksamheten. Spiralformen i bilden är även ämnad att visa det cykliska årliga arbetet som även ska ge upphov till ständiga förbättringar och utveckling, precis som den naturliga snäckan ständigt utvecklas genom att växa. I övrigt är snäckan i bilden ämnad att låta var och en att göra sina egna tolkningar och lägga sin egen innebörd i dess olika delar. I bilden finns även de nio områden som Verva anser har särskild betydelse för kompetensförsörjningen. Områdena är delvis överlappande och i verkligheten är de inte helt möjliga att särskilja. Arbete som bedrivs inom ett område är beroende av arbete inom andra områden och påverkar även arbetet inom andra områden. Dessutom är de olika områdena olika viktiga för olika verksamheter. I detta sammanhang har Verva ändå valt att hålla dem åtskilda och behandla dem var och en för sig. De nio områdena är i det följande beskrivna på ett sätt som för in dem i den självvärderingsmetod som också beskrivs i de följande kapitlen. För vart och ett av områdena finns särskilda kunskapsstöd och stöd för genomförande av ett utvecklingsarbete. Dessa kunskaps- och genomförandestöd finns tillgängliga hos de myndigheter och organisationer som ansvarar för ifrågavarande område. Verva har också utvecklat några sådana stöd, främst för kompetensanalys och kompetensplanering, för etnisk och kulturell mångfald, för åldersbalans och generationssamverkan och för chefsutveckling. 6

7 3. Metoden och hur den används 3.1 Kriterier, bedömning av angreppssätt och resultat Självvärderingsmetoden för myndigheternas kompetensförsörjning fokuserar på angreppssätt och på resultat vad gäller olika kriterier. De kriterier som Verva har valt är samtidigt de nio prioriterade områdena för strategisk kompetensförsörjning som omnämnts i tidigare avsnitt. För såväl angreppssätt som resultat finns särskilda värderingsmatriser. Dessa efterfrågar bevis eller fakta som stödjer den individuella och gemensamma bedömningen. Bevis eller fakta kan vara av olika art. Ibland finns de i dokument som årsredovisningar, verksamhetsplaner, interna policies, personalenkäter och ibland är de mer baserade på självvärderingsgruppens eller andras personliga upplevelser eller erfarenheter. Det senare är en viktig aspekt när tillämpningen av de identifierade angreppssätten ska värderas. Värderingsmatrisen för angreppssätt omfattar 6 bedömningsnivåer (0-5) Nivåerna 1-4 har tilläggsförklaringen PLAN (planera), DO (gör), CHECK (studera resultaten)resp ACT (agera). Dessa ingår i den s k PDCA-cykeln eller Deminghjulet 2 och är de traditionella komponenterna i det sk förbättringshjulet som i sin tur belyser den grundläggande principen i allt systematiskt kvalitetsarbete för ständiga förbättringar. 2 PLANERA framåt för att genomföra en förändring. Analysera och förutsäg resultaten GÖR den i små steg under planerade omständigheter STUDERA resultaten AGERA för att standardisera eller förbättra processen 7

8 Nivå/värdering av angreppssätt 0 Inga eller enstaka angreppssätt finns. 1 Flera olika angreppssätt finns P (PLAN). 2 Angreppssätten tillämpas i flera olika delar i myndigheten D (DO). 3 Angreppssätten och deras tillämpning utvärderas C (CHECK). 4 Angreppssätten och deras tillämpning förbättras regelbundet A (ACT). 5 Angreppssätten är kopplade till andra relevanta angreppssätt. *P Kraven på respektive nivå kan förklaras ytterligare genom följande: NIVÅ 0: Bevis eller fakta finns endast för enstaka angreppssätt eller angreppssätt saknas för de inom delkriteriet exemplifierade områdena. NIVÅ 1: Bevis eller fakta finns som styrker att angreppssätt finns för flera av de inom delkriteriet exemplifierade områdena. NIVÅ 2: Bevis eller fakta finns som styrker att flera av angreppssätten tillämpas, d v s faktiskt används i verksamheten. NIVÅ 3: Bevis eller fakta finns som styrker att flera av angreppssätten regelbundet följs upp och utvärderas. Dimensioner att utvärdera kan exempelvis vara om angreppssättet faktiskt används: Används på det sätt som var tänkt? Finns det alternativa, mer kostnadseffektiva angreppssätt för att uppnå samma resultat/effekt? Ger angreppssättet de effekter som tänkts (information om uppnådda effekter bör kunna hämtas från relevanta resultatkriterier 6-9)? Används systematiska metoder/verktyg vid utvärderingen? Fokuserar angreppssätten på intressenters krav? Är angreppssätten väl beskrivna och kommunicerbara? NIVÅ 4: Bevis eller fakta finns som styrker att flera angreppssätt har förbättrats med gjorda uppföljningar och utvärderingar som grund. På denna nivå bör även myndigheten arbeta med att försöka hitta och studera förebilder som har erkänt bra angreppssätt inom efterfrågat område, s.k. benchmarking. NIVÅ 5: Bevis eller fakta finns som styrker att förbättrade angreppssätt är väl integrerade i verksamheten. Med integration avses här både att angreppssätten stödjer myndighetens övergripande strategier och verksamhetsplaner och att valda angreppssätt inom de olika delkriterierna samverkar med varandra. 8

9 Värderingsmatrisen för resultat omfattar också 6 bedömningsnivåer (0-5): Nivå/värdering av resultat 0 Inga resultat redovisas. 1 Resultat redovisas inom enstaka områden. 2 Resultat redovisas inom flera områden. 3 Resultaten utvisar i flera fall en tydlig positiv utveckling. 4 Resultaten överträffar i flera fall egna mål. 4 5 Resultaten framstår i flera fall som goda i jämförelse med andra relevanta 3 verksamheters resultat. Bedömningen skall grundas på redovisade resultat. För nivåerna 0-2 redovisas resultat på inga eller flera områden. Med område menas direkta mätningar och indikatorer som finns exemplifierade under varje delkriterium och som är relevanta för myndigheten. På nivå 3 ställs krav på att flera av de redovisade resultaten skall visa en positiv utveckling (trend). På nivå 4 krävs att egna mål uppnås för flera redovisade resultat. På nivå 5 krävs dessutom att flera av de redovisade resultaten framstår som goda vid en jämförelse med andra relevanta verksamheters resultat. Jämförelsen är viktig för att få ett externt perspektiv på myndighetens uppnådda resultat. Jämförelsen kan också ge viktigt bidrag till det interna arbetet med att formulera mål. 9

10 3.2 Arbetsgången Innan arbetet med denna metod startar är det lämpligt att göra en översikt över var myndigheten befinner sig idag. Detta underlag kanske finns i redan framtagna dokument, underlag för verksamhetsplanering eller i resultatredovisningar av olika slag. En sådan översikt kan innehålla: - Verksamhetsområde och verksamhetsidé - Visioner och värderingar - Viktigaste kategorier av medborgare, brukare eller kunder - Viktigaste tjänster eller motsvarande - Viktigaste samhällsektor som myndigheten ska betjäna - Konkurrenssituation - Verksamhetens framgångsfaktorer samt hot och möjligheter - Verksamhetens huvudprocesser och stödjande processer - Organisationsschema - Medarbetare (antal, kategorier, utbildningsnivåer) - Struktur och sammansättning på leverantörer och samverkansparter - Viktigaste anläggningar och deras ändamål - Departementstillhörighet och politikområden - Lagar och förordningar som har speciell betydelse för verksamheten Punkterna är hämtade från SIQs modell för kundorienterad verksamhet och fritt anpassade till myndighetsförhållanden i svensk statsförvaltning Arbetsgången i självvärderingen av kompetensförsörjningen kan vara: - Ledningen tar ställning för att en självvärdering av kompetensförsörjningen ska genomföras och integreras i systemet för planering och uppföljning av verksamheten. - Projektledare och värderingsgrupp utses. - Tidsplan, roller och tidsåtgång preciseras. Att planera tiden är viktigt. Tiden som ställs till förfogande anger en ambitionsnivå på självvärderingsarbetet. Utan en tydlig tidsplan hamnar gruppen lätt i ändlösa diskussioner om detaljer och helhetsbilden förloras. - Projektledaren för självvärderingen leder framtagningen av en översikt över nuläget. - Individuellt arbete med faktainsamling och värdering.projektledaren måste finnas tillgänglig för att svara på frågor från 10

11 självvärderingsgruppens deltagare när den individuella bedömningen äger rum. Var och en av gruppens deltagare ombedes att ge en bedömning av kompetensförsörjningsarbetet inom respektive delkriterium baserat på vars och ens kunskaper och erfarenheter av arbetet. Förutom själva nivåbedömningen är det viktigt att de enskilda gruppdeltagarna noterar bevis och fakta som stödjer deras bedömningar av starka respektive svaga sidor. - Möte 1 Konsensusmöte inkl skriftlig dokumentation. - Möte 2 Plan för fortsatt arbete, strategier på kort och lång sikt Återföring i organisationen. - Uppföljningsmöte 1 gång per år. Så snart den individuella värderingen är klar, bör gruppen träffas och komma överens om en gemensam bedömning av varje område. För att nå en gemensam bedömning används en metod i fyra steg: 1. Sammanställ de individuella värderingarna. 2. Identifiera var värderingarna sammanfaller och var de går isär. 3. Diskutera bakgrunden till eventuella skillnader i bedömningen. Motivera med bevis/fakta. 4. Försök uppnå konsensus, möjligtvis genom en andra värderingsomgång av vissa områden. Ett alternativ kan vara att räkna ut ett statistiskt medelvärde för gruppen. Självvärderingsmetoden finns också i en ännu mer förenklad och sammanfattad form, här kallad en förenklad värdering, som kan ses som en startpunkt för ledningens arbetet. Denna enkla snabbvärdering beskrivs i ett avslutande avsnitt. I frågelistan för snabbvärderingen avses enbart en allmän bedömning av hur myndigheten uppfattas bedriva sitt arbete. Bedömning kan göras av t.ex. medarbetare eller fackliga representanter och sedan i sammanfattad form användas av ledningen för att stämmas av mot den egna uppfattningen om arbetet. 11

12 4. Självvärdering 4.1 Kompetensanalyser och kompetensplanering Varje myndighet har särskilda uppgifter och uppdrag som kräver speciell och definierbar kompetens. Verksamheten kan vara unik i sitt slag och kräva mycket speciella kunskaper eller den kan vara av ett slag som kan utföras med mer allmänna kunskaper. I varje myndighet krävs det dock särskild kompetens, dvs. en förmåga att utföra de speciella uppgifterna med stöd av kunskaper, erfarenheter och andra färdigheter. De anställdas kompetens är grunden för varje verksamhets framgång. All kompetens som behövs för en viss verksamhet kräver dock inte ett anställningsförhållande. Viss kompetens kan myndigheten skaffa på annat sätt. Inom ramen för långsiktig kompetensförsörjning är det viktigt att analysera kompetensbehoven i framtiden. Kompetensanalyser och planer syftar till att kartlägga befintlig kompetens och planera för framtida behov på såväl individ- som organisationsnivå. Gapet mellan den befintliga kompetensen och de upplevda behoven måste därefter analyseras. Mål och strategier ska utformas och åtgärdas vidtas. Dessa mål och strategier ska vävas in i myndighetens övergripande verksamhetsmål, följas upp och utvärderas. Mer finns att läsa i Vervas material för kartläggning och analys av kompetensbehov, Planera för kompetens - en handledning. Det är ett material som ska hjälpa myndigheten att kartlägga och analysera kompetensbehov för såväl dagens som morgondagens behov. Kompetensbegreppet symboliseras som ett pussel där bitarna ska passa in i varandra och där alla bitarna ska finnas med. Materialet är avsett som en hjälp för den som ska leda arbetet med att göra en kompetensanalys för sin grupp, avdelning eller för hela verksamheten. Där presenteras flera olika tillvägagångssätt, men resultatet blir, oavsett tillvägagångssätt, en grund för planering av kommande utbildnings- och utvecklingsinsatser, riktade till den egna personalen. Materialet kan beställas på Kompetensanalys/-planering värdera angreppssätt Identifiera och kartlägga myndighetens tillgång på och behov av kompetens baserat på dess förutsättningar och verksamhetsplaner 12

13 Det kan innebära att myndigheten: a. har en strategi och plan för analys av myndighetens kompetensbehov på kort och lång sikt samt avvägningen av vilken kompetens som bör finnas externt/internt i organisationen b. har ett system för att identifiera och dokumentera kompetensnivåer, kompetensbehov, kompetensgap samt metoder för att tillfredsställa kompetensbehoven och minska gapen c. genomför regelbundna utvecklings- eller medarbetarsamtal d. regelbundet följer upp och utvärderar kompetensplaneringen e. har ett ledningssystem för kompetensförsörjning som ev. bygger på någon etablerad standard (t.ex. SS624070) Nivå/värdering av angreppssätt Inga eller enstaka angreppssätt finns. 1 Flera olika angreppssätt finns. 2 Angreppssätten tillämpas i flera olika delar i myndigheten. 3 Angreppssätten och deras tillämpning utvärderas. 4 Angreppssätten och deras tillämpning förbättras regelbundet. 5 Angreppssätten är kopplade till andra relevanta angreppssätt. Kompetensanalys/-planering värdera resultat Identifiera och kartlägga myndighetens tillgång på och behov av kompetens baserat på dess förutsättningar och verksamhetsplaner Det kan innebära att myndigheten: a. uppmäter att gapet mellan behov och tillgång minskar b. kan påvisa en god kompetensutveckling och goda resultat av utbildningsinsatser c. kan påvisa hur nöjd personalen är med utvecklings- eller medarbetarsamtal d. kan påvisa goda effekter av resurserna för kompetensutveckling Nivå/värdering av resultat 0 Inga resultat redovisas. 1 Resultat redovisas inom enstaka områden. 2 Resultat redovisas inom flera områden. 3 Resultaten utvisar i flera fall en tydlig positiv utveckling. 4.2 Attraktiva anställnings- och arbetsvillkor 4 Resultaten överträffar i flera fall egna mål. 5 Resultaten framstår i flera fall som goda i jämförelse med andra relevanta verksamheters resultat. 13

14 Det blir allt viktigare att arbetsgivaren har god attraktionskraft för kunna rekrytera och behålla personal med god kompetens. Statens anställningsvillkor och ställning som en framstående arbetsplats är utslagsgivande för hur väl målsättningarna kan uppnås. Regeringen framhåller i BP 2006:7 att lönebildningen är ett viktigt personalpolitiskt verktyg i den statliga arbetsgivarpolitiken. När personal och ledning samverkar i arbetet kan frågor om till exempel arbetsvillkoren och arbetsmiljön för de anställda integreras i utvecklingsprocessen. Möjligheten att erbjuda intressanta arbetsuppgifter, gott ledarskap, utvecklingsmöjligheter och en bra arbetsmiljö är andra viktiga förutsättningar för att vara en attraktiv arbetsgivare. Om myndigheten också erbjuder väl utformade anställningsvillkor har detta en stor betydelse för att få och behålla rätt personal. Arbetsgivarverket har en central roll i att stödja myndigheterna i detta arbete, Attraktiva anställnings- och arbetsvillkor värdera angreppssätt Utveckla och implementera anställnings- och arbetsvillkor för att kunna rekrytera och behålla personal med god kompetens Det kan innebära att myndigheten: a. skapar intresse för myndigheten och utvecklar myndighetens attraktivitet i omvärlden b. utvecklar och anpassar lönesättning/anställningsvillkor c. ger stöd och hjälper nyanställda (t.ex. genom handledning, undervisning och möjligheter till utveckling) d. tar hänsyn till de anställdas behov av balans mellan arbete och fritid e. arbetar för icke-hierarkisk, öppen kommunikation och dialog f. tar initiativ till att efterfråga medarbetares idéer och förslag och utvecklar lämpliga processer för detta g. gör medarbetarna delaktiga i arbetet att utveckla strategier, planer och processer samt delaktiga i arbetet att identifiera och införa förbättringsåtgärder h. identifierar, utvecklar och främjar moderna kompetensutvecklingsmetoder (t.ex multimedia, praktisk utbildning on the job, utbildning via Internet) i. arbetar för en god fysisk, teknisk och psykosocial arbetsmiljö som stimulerar och utvecklar varje medarbetare Nivå/värdering av angreppssätt 0 Inga eller enstaka angreppssätt finns. 1 Flera olika angreppssätt finns. 2 Angreppssätten tillämpas i flera olika delar i myndigheten. 3 Angreppssätten och deras tillämpning utvärderas. 4 Angreppssätten och deras tillämpning förbättras regelbundet. 5 Angreppssätten är kopplade till andra relevanta angreppssätt. 14

15 Attraktiva anställnings- och arbetsvillkor värdera resultat Utveckla och implementera anställnings- och arbetsvillkor för att kunna rekrytera och behålla personal med god kompetens a. Det kan innebära att myndigheten kan avläsa: b. hur nöjda medarbetarna är med sina arbetsuppgifter, sin arbetsplats och sina chefer, hur delaktiga och engagerade medarbetarna är i myndighetens verksamhet och dess syften, hur nöjda medarbetarna är med arbetstider och möjlighet att kombinera arbetet med familjeliv och personliga intressen, hur myndigheten hanterar personalproblem, karriär- och utvecklingsmöjligheter, personalomsättning c. vilket allmänt intryck omvärlden har av myndigheten, verksamheten och vad den åstadkommer, av myndighetens bidrag till samhället, av myndighetens förhållande till medborgarna och samhället d. uppfattningar om myndigheten bland tänkta/önskade medarbetare/samarbetspartners Nivå/värdering av resultat 0 Inga resultat redovisas. 1 Resultat redovisas inom enstaka områden. 2 Resultat redovisas inom flera områden. 3 Resultaten utvisar i flera fall en tydlig positiv utveckling. 4 Resultaten överträffar i flera fall egna mål. 5 Resultaten framstår i flera fall som goda i jämförelse med andra relevanta verksamheters resultat. 15

16 4.3 Systematiskt arbetsmiljöarbete En bra arbetsmiljö är en kvalitetsfråga. Regeringen framhåller i BP 2006:7 att de statliga arbetsgivarna ska verka för en god arbetsmiljö i syfte att minska sjukfrånvaron. Arbetsmiljöarbetet är en del av det dagliga arbetet och det omfattar alla fysiska, psykiska och psykosociala förhållanden som har betydelse för att motverka ohälsa och för att skapa goda förutsättningar för en bra arbetssituation. Arbetsmiljöarbetet kan innebära arbetsmiljöronder, enkäter, intervjuer, arbetsplatsträffar, medarbetarsamtal, medicinska kontroller och tekniska mätningar. Arbetsmiljöundersökningar ska göras regelbundet. Detta arbete ska vara systematiskt och kontinuerligt. Dessa undersökningar ska bedömas och dokumenteras skriftligt och är komplement till de riskbedömningar som görs löpande i den dagliga verksamheten och som inte behöver dokumenteras. Vid planerade ändringar i verksamheten måste arbetsgivaren bedöma om ändringarna medför risker eller får andra arbetsmiljökonsekvenser. Årsvisa sammanställningar ska göras om ohälsa, olycksfall och allvarliga tillbud. Arbetsgivaren kan besluta om två åtgärder, dels direktåtgärder och dels handlingsplaner. Direktåtgärder ska åtgärdas direkt om det är möjligt rent praktiskt. Det som inte kan åtgärdas omedelbart ska föras in skriftligt i en handlingsplan. I planen ska det stå när åtgärderna ska genomföras och vem som är ansvarig för åtgärdernas genomförande. Vidtagna åtgärder ska följas upp i arbetsplatsträffar och i samverkansgrupper. Arbetsgivaren ska fastställa en arbetsmiljöpolicy. Den ska innehålla två delar: en som beskriver målen för arbetsmiljöarbetet och en för de rutiner som finns för hur det ska gå till. Arbetsmiljöarbetet måste delas upp på ett effektivt sätt på tillräckligt många personer i organisationen. För att utföra och ansvara för uppgifterna krävs befogenheter, kunskap, resurser och kompetens. Arbetsgivaren är ansvarig för uppgiftsfördelningen och medarbetarna ska medverka och delta aktivt i arbetsmiljöarbetet och självklart följa de regler och föreskrifter som finns. Det systematiska arbetsmiljöarbetet ska dokumenteras skriftligt, t.ex. riskbedömningar, handlingsplaner och sammanställning av skador och tillbud. De ska också vara tillgängliga för alla på arbetsplatsen. En viktig aspekt som gäller kompetensförsörjningen är att från och med 1 juli 2003 har föreskrifterna från Arbetsmiljöverket om systematiskt arbetsmiljöarbete ändrats med betoning på kunskaper för arbetsmiljöarbetet. Det finns många olika redskap för hjälp i arbetsmiljöarbetet. Utvecklingsrådet för den statliga sektorn har tagit fram checklistor (www.utvecklingsradet.se). Prevent har också checklistor och arbetsmaterial 16

17 och utbildningar (www.prevent.se). Arbetsmiljöverket har tagit fram lätthanterliga skrifter och mallar för handlingsplaner (www.av.se). Systematiskt arbetsmiljöarbete värdera angreppssätt Anpassa arbetsförhållanden till människors olika förutsättningar på ett systematiskt sätt för att motverka ohälsa och skapa goda arbetsförutsättningar Det kan innebära att myndigheten: a. systematiserar arbetsmiljöarbetet genom arbetsmiljöpolicy och handlingsplaner b. ser till att chefer och arbetsledande personal har tillräckliga kunskaper för sina uppgifter i arbetsmiljöarbetet c. fördelar arbetsmiljöansvaret på ett sådant sätt att såväl chefer som övriga arbetstagare är engagerade och verkar för att risker i arbetet förebyggs och en tillfredställande arbetsmiljö uppnås d. har en väl utvecklad samverkan med personalorganisationerna e. ser till att arbetstagarnas kunskaper om arbetet och riskerna i arbetet är tillräckliga för att ohälsa och olycksfall ska förebyggas f. när kompetensen inom den egna verksamheten inte är tillräcklig för arbetsmiljöarbetet anlitar företagshälsovård eller motsvarande sakkunnig hjälp g. varje år gör uppföljningar av det systematiska arbetsmiljöarbetet h. anordnar och genomför regelbundna personalenkäter om arbetsmiljöns olika aspekter i. satsar på friskvård och inslag som ökar hälsan i verksamheten j. synliggör frånvaro och sjukskrivningar för att underlätta och stimulera rehabilitering och ökad frisknärvaro Nivå/värdering av angreppssätt 0 Inga eller enstaka angreppssätt finns. 1 Flera olika angreppssätt finns. 2 Angreppssätten tillämpas i flera olika delar i myndigheten. 3 Angreppssätten och deras tillämpning utvärderas. 4 Angreppssätten och deras tillämpning förbättras regelbundet. 5 Angreppssätten är kopplade till andra relevanta angreppssätt. 17

18 Systematiskt arbetsmiljöarbete värdera resultat Anpassa arbetsförhållanden till människors olika förutsättningar på ett systematiskt sätt för att motverka ohälsa och skapa goda arbetsförutsättningar Det kan innebära att myndigheten: a. kan påvisa att goda arbetsförhållanden råder inom organisationen b. kan påvisa hur nöjd personalen är med arbetsförhållandena och arbetsplatsens utformning, myndighetens arbetsmiljö/klimat, anläggningar och utrymmen för fritidssysselsättningar och avkoppling, myndighetens förhållningssätt till sociala frågor och arbetsmiljöfrågor c. kan påvisa minskande eller låg frånvaro p.g.a. ohälsa och sjukskrivningar d. har en önskad personalomsättning e. följer upp efterlevnaden av egna policies Nivå/värdering av resultat 0 Inga resultat redovisas. 1 Resultat redovisas inom enstaka områden. 2 Resultat redovisas inom flera områden. 3 Resultaten utvisar i flera fall en tydlig positiv utveckling. 4 Resultaten överträffar i flera fall egna mål. 5 Resultaten framstår i flera fall som goda i jämförelse med andra relevanta verksamheters resultat. 18

19 4.4 Försörjning med kärn och stödkompetens Statliga myndigheter behöver professionella medarbetare på alla nivåer. En viktig avvägning är att planera för hur mycket intern kompetens som behövs och hur mycket som behövs utifrån. Med kärnkompetens avses den kompetens som utifrån ett verksamhetsperspektiv är absolut nödvändig för att myndighetens uppgifter skall kunna utföras på ett professionellt sätt. Det är den kompetens som ytterst skapar värde och är specifik till sin natur. Oftast är det också den kompetensen som ger myndigheten dess legitimitet. Av det skälet kan kärnverksamhet oftast huvudsakligen utföras av anställd personal. Planeringen av kärnkompetens är särskilt viktig för myndigheter som har krav på speciella utbildningar och kompetens. Stödkompetensen däremot är normalt mer generell. Med stödkompetens avses den kompetens som myndigheten bör ha tillgång till för att kärnkompetensen ska kunna användas på ett effektivt sätt. Det hindrar inte att kärnkompetens för en myndighet är stödkompetens för en annan, allt beror på vilken verksamhet som ska bedrivas. Försörjningen av kompetens hänger inte bara samman med typen av kompetens, den är även nära förknippad med åldersstrukturen och andra kritiska frågor. Stora delar av nu anställd personal kommer att lämna myndigheterna inom de närmsta åren. Sårbarheten blir störst i fråga om försörjning med sådan kärnkompetens där det finns krav på speciellt expertkunnande. Inom ramen för försörjning med kärn- och stödkompetens gäller det att finna den optimala balansen mellan intern personal och externt tillförd kompetens. Försörjning med kärn- och stödkompetens värdera angreppssätt Planera och avväg behov av intern kompetens respektive kompetens utifrån Det kan innebära att myndigheten: a. har en plan för vilken kompetens som ska finnas genom anställda och vilken kompetens som ska tillföras via externa partners (t.ex. andra myndigheter, konsulter) b. styr, samordnar och anpassar rekryterings- och utvecklingsplaner till myndighetens verksamhetsplaner c. har ett angreppssätt som integrerar och skapar utrymme för kompetensutveckling på alla nivåer på myndigheten d. stödjer, stimulerar kompetensutveckling av anställda såväl ekonomiskt som genom arbetstid 19

20 e. styr och följer upp utbildnings/utvecklingsplanerna för enskilda anställda f. utvecklar och främjar social kompetens och förmågan att hantera kunder/medborgare, arbetskamrater och myndighetens partners Nivå/värdering av angreppssätt 0 Inga eller enstaka angreppssätt finns. 1 Flera olika angreppssätt finns. 2 Angreppssätten tillämpas i flera olika delar i myndigheten. 3 Angreppssätten och deras tillämpning utvärderas. 4 Angreppssätten och deras tillämpning förbättras regelbundet. 5 Angreppssätten är kopplade till andra relevanta angreppssätt. Försörjning med kärn- och stödkompetens värdera resultat Planera och avväg behov av intern kompetens respektive kompetens utifrån Det kan innebära att myndigheten: a. genom ett utvärderingssystem kan påvisa goda effekter av kompetensförsörjningsarbetet och graden av måluppfyllelsen av planer b. har rätt balans mellan egen kompetens och utnyttjande av extern kompetens c. kan påvisa god effektivitet i de resurser som används för kompetensutveckling Nivå/värdering av resultat 0 Inga resultat redovisas. 1 Resultat redovisas inom enstaka områden. 2 Resultat redovisas inom flera områden. 3 Resultaten utvisar i flera fall en tydlig positiv utveckling. 4 Resultaten överträffar i flera fall egna mål. 5 Resultaten framstår i flera fall som goda i jämförelse med andra relevanta verksamheters resultat. 20

Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter

Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter VERKSAMHETSUTVECKLING FÖRVALTNINGSKUNSKAP CHEFSUTVECKLING KOMPETENSFÖRSÖRJNING Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter Etnisk mångfald 1 ETNISK OCH KULTURELL MÅNGFALD I STATLIGA MYNDIGHETER

Läs mer

Personalpolitiskt program 2009

Personalpolitiskt program 2009 Personalpolitiskt program 2009 Antaget av kommunfullmäktige 2009-02-25 8 2 PERSONALPOLITISKT PROGRAM I VÅRGÅRDA KOMMUN Vårgårda kommuns personalpolitiska program är ett övergripande idé- och styrdokument

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan.

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. STRATEGI 1 (6) Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. Inledning Försäkringskassan mål är att vara en organisation som har medborgarnas fulla förtroende när det gäller service, bemötande och

Läs mer

Arbetsmiljöpolicy. Inledning

Arbetsmiljöpolicy. Inledning 2014-07-17 1(6) Antagen i kommunfullmäktige 83 2013-08-22 Ansvarig Personalenheten Inledning I det här dokumentet presenteras den kommunövergripande policyn samt en kortfattad presentation av de underliggande

Läs mer

Självskattning. Systematiskt arbetsmiljöarbete

Självskattning. Systematiskt arbetsmiljöarbete Självskattning Systematiskt arbetsmiljöarbete Välkommen till detta självskattningsverktyg som tar utgångspunkt i reglerna om systematiskt arbetsmiljöarbete. Skattningen görs genom att ta ställning till

Läs mer

Plan för jämställdhet och mångfald 2015-2017

Plan för jämställdhet och mångfald 2015-2017 Plan för jämställdhet och mångfald 2015-2017 Innehållsförteckning Inledning... 2 Mål och åtgärder 2015-2017... 4 Arbetsförhållanden...4 Underlätta förvärvsarbete och föräldraskap...5 Trakasserier och sexuella

Läs mer

Personalpolitiskt Program

Personalpolitiskt Program Personalpolitiskt Program Landskrona kommuns personalpolitiska målsättning Kommunens personalpolitik är ett strategiskt medel för att kunna ge kommunens invånare omvårdnad, utbildning och övrig samhällsservice

Läs mer

Dnr KK12/384 POLICY. Personalpolicy. för Nyköpings kommun. Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11

Dnr KK12/384 POLICY. Personalpolicy. för Nyköpings kommun. Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11 Dnr KK12/384 POLICY Personalpolicy för Nyköpings kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11 Dnr KK12/384 2/6 Personalpolitisk viljeinriktning Nyköpings kommun är en attraktiv arbetsgivare som behåller

Läs mer

Arbetsgivarpolitiskt

Arbetsgivarpolitiskt Arbetsgivarpolitiskt Innehåll Medarbetarskap... 7 Ledarskap... 9 Arbetsmiljö...11 Hälsa...13 Jämställdhet...15 Kompetensförsörjning...17 Lönepolitik...19 Mångfald...21 Arbetsgivarpolitiskt program Ljungby

Läs mer

Jämställdhetsplan. för anställda 2008-2009. Personalavdelningen, Bengt Wirbäck 2008-12-22 Dnr 10-1900/08

Jämställdhetsplan. för anställda 2008-2009. Personalavdelningen, Bengt Wirbäck 2008-12-22 Dnr 10-1900/08 Jämställdhetsplan för anställda 2008-2009 Personalavdelningen, Bengt Wirbäck 2008-12-22 Dnr 10-1900/08 1(4) 2008-12-22 JÄMSTÄLLDHETSPLAN för anställda 2008-2009 INLEDNING Högskolan i Gävle ser jämställdhet

Läs mer

Handlingsplan för jämställdhet och mångfald 2013-2014

Handlingsplan för jämställdhet och mångfald 2013-2014 Handlingsplan för jämställdhet och mångfald 2013-2014 Antagen av Kommunstyrelsen 2013-09-04, KS/2013:377 Innehållsförteckning Inledning... 3 Diskrimineringsgrunderna... 3 Mål och aktiva åtgärder... 3 Arbetsförhållanden...

Läs mer

Jämställdhetsplan 2009 Antagen i Kommunfullmäktige 2009-06-17

Jämställdhetsplan 2009 Antagen i Kommunfullmäktige 2009-06-17 Jämställdhetsplan 2009 Antagen i Kommunfullmäktige 2009-06-17 Jämställdhetsplan för Perstorps kommun Jämställdhet innebär att kvinnor och män ska ha samma makt att forma samhället och sina egna liv. Jämställdhet

Läs mer

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1 Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler Borås Stads Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program 1 Borås Stads styrdokument» Aktiverande strategi avgörande vägval för att nå målen för Borås

Läs mer

Mångfald är det som gör oss unika

Mångfald är det som gör oss unika Policy och handlingsplan för ökad mångfald inom Säffle kommun Mångfald är det som gör oss unika 2008-11-10 INNEHÅLL 1. INLEDNING... 3 VAD MENAS MED DISKRIMINERING?... 3 2. SÄFFLE KOMMUNS MÅNGFALDSPOLICY...

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000 EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) PERSONALPOLICY Kommunens framtida utmaningar Ekerö kommer även fortsättningsvis vara en inflyttningskommun dit främst barnfamiljer flyttar. Ökad befolkningsmängd medför

Läs mer

Antagen av kommunfullmäktige 2006-11-14

Antagen av kommunfullmäktige 2006-11-14 PERSONALPOLICY VÄNERSBORGS KOMMUN Antagen av kommunfullmäktige 2006-11-14 VARFÖR EN PERSONALPOLICY? Kommunen är en stor arbetsgivare med verksamheter inom många viktiga områden. Våra anställda möter Vänersborgarna

Läs mer

Ledningssystem för arbetsmiljöarbetet i Sigtuna kommun

Ledningssystem för arbetsmiljöarbetet i Sigtuna kommun Ledningssystem för arbetsmiljöarbetet i Sigtuna kommun Antagen av: KS den 2009-06-15 138 Arbetsgivardelegationen 2009-05-29 Innehåll Värdegrund 4 Inledning 5 1 Arbetsmiljöpolicy 6 1.1 Viljeinriktning...

Läs mer

Enkät & Analysmetoden

Enkät & Analysmetoden 3a Verktyg för verksamhetsutveckling Modellen är en sak - Arbetssätten många. Följande tre underlag används i Utmärkelsen Svensk Kvalitet 2013 för organisationer med färre än 200 medarbetare och i Kvalitetsutmärkelsen

Läs mer

KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING PLAN FÖR LIKA RÄTTIGHETER, SKYLDIGHETER OCH MÖJLIGHETER FÖR MEDARBETARE I MARKS KOMMUN

KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING PLAN FÖR LIKA RÄTTIGHETER, SKYLDIGHETER OCH MÖJLIGHETER FÖR MEDARBETARE I MARKS KOMMUN Kf 2012-09-27, 116 Blad 1(9) PLAN FÖR LIKA RÄTTIGHETER, SKYLDIGHETER OCH MÖJLIGHETER FÖR MEDARBETARE I MARKS KOMMUN Inledning Samhället präglas allt mer av mångfald, med människor från exempelvis olika

Läs mer

EDA KOMMUN ARBETSMILJÖ- POLICY

EDA KOMMUN ARBETSMILJÖ- POLICY EDA KOMMUN ARBETSMILJÖ- POLICY 070130 Innehållsförteckning: ARBETSMILJÖPOLICY... 3 1. MÅL FÖR ARBETSMILJÖN... 3 2. EN GOD ARBETSMILJÖ INNEFATTAR:... 3 3. ORGANISATION... 3 3.1 Arbetstagarens ansvar...

Läs mer

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Gra storps kommuns riktlinjer fo r ha lsa, arbetsmiljo och rehabilitering Samverkansavtalet FAS 05 betonar

Läs mer

Jämställdhetsplan 2013-2015

Jämställdhetsplan 2013-2015 Jämställdhetsplan 2013-2015 I jämställdhetsplanen beskrivs Tyresö kommuns övergripande mål för jämställdhetsarbetet samt de aktiva åtgärder som kommunen som arbetsgivare planerar att vidta för att främja

Läs mer

Personalpolicy 2012-2015

Personalpolicy 2012-2015 2012-01-02 Personalpolicy 2012-2015 Den här policyn är för dig som arbetar i Järfälla kommun. Omvärlden förändras ständigt och vi måste vara beredda att ifrågasätta, förnya och utveckla våra verksamheter

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

Så utvecklar vi vår kompetens!

Så utvecklar vi vår kompetens! Så utvecklar vi vår kompetens! Färdigheter kunna tillverka kunna hantera verktyg Samordning fysisk kraft psykisk energi Kunskaper veta fakta kunna metoder lära av misstag och framgång social förmåga kontaktnät

Läs mer

MÅNGFALDSOCH JÄMSTÄLLDHETSPLAN FÖR SIGTUNA KOMMUN PLANEN AVSER 2012 2015. 2012-05-10 Arbetsgivardelegationen. Dnr 2012:128

MÅNGFALDSOCH JÄMSTÄLLDHETSPLAN FÖR SIGTUNA KOMMUN PLANEN AVSER 2012 2015. 2012-05-10 Arbetsgivardelegationen. Dnr 2012:128 MÅNGFALDSOCH JÄMSTÄLLDHETSPLAN FÖR SIGTUNA KOMMUN PLANEN AVSER 2012 2015 Dnr 2012:128 2012-05-10 Arbetsgivardelegationen 2 Förord Kommunens mångfalds- och jämställdhetsplan 2012 2015 beskriver inriktningen

Läs mer

Jämställdhetsplan Kalix kommun 2015-2017

Jämställdhetsplan Kalix kommun 2015-2017 Jämställdhetsplan Kalix kommun 2015-2017 Dokumentnamn Dokumenttyp Fastställd/upprättad Beslutsinstans Jämställdhetsplan 2015-20174 Plan 2015-02-23, 61 Kommunstyrelsen Dokumentansvarig/processägare Version

Läs mer

Fastställt av: HR-avdelningen För revidering ansvarar: HR-avdelningen För eventuell uppföljning och tidplan ansvarar: Dokumentet gäller för: chefer

Fastställt av: HR-avdelningen För revidering ansvarar: HR-avdelningen För eventuell uppföljning och tidplan ansvarar: Dokumentet gäller för: chefer ARBETSMILJÖPOLICY Fastställt av: HR-avdelningen För revidering ansvarar: HR-avdelningen För eventuell uppföljning och tidplan ansvarar: Dokumentet gäller för: chefer och medarbetare 3 (5) 1 INLEDNING För

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Nulägesbeskrivning. -Checklista

Nulägesbeskrivning. -Checklista Nulägesbeskrivning -Checklista Gå igenom samtliga påståenden och markera i vilken utsträckning du tycker att de stämmer med verkligheten. Motivera gärna ditt svar och skriv in förslag till förbättringar.

Läs mer

LÖNEPOLICY FÖR MÖLNDALS STAD

LÖNEPOLICY FÖR MÖLNDALS STAD M Ö L N D A L S S T A D LÖNEPOLICY FÖR MÖLNDALS STAD Utarbetad i samverkan och godkänd av kommunstyrelsen den 1 februari 2006 PERSONALKONTORET 2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING 3 2. POLICY 3 2.1 Grundläggande

Läs mer

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar.

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar. 1 (6) Personalpolicy Dokumenttyp: Policy Beslutad av: Kommunfullmäktige (2015-09-15 145) Gäller för: Alla kommunens verksamheter Giltig fr.o.m.: 2015-09-15 Dokumentansvarig: HR-chef Senast reviderad: 2015-09-15

Läs mer

Täby kommun Din arbetsgivare

Täby kommun Din arbetsgivare Täby kommun Din arbetsgivare 1 4 Ledar- och medarbetarskapspolicy 6 KOMPETENSPOLICY 8 Hälsofrämjande policy Täby kommun en arbetsgivare i ständig utveckling att arbeta i täby kommun 10 Lönepolicy Antagen

Läs mer

Arbetsmiljöpolicy. Inom Praktikertjänstkoncernen 1 (5) ID-begrepp L17_1

Arbetsmiljöpolicy. Inom Praktikertjänstkoncernen 1 (5) ID-begrepp L17_1 1 (5) Arbetsmiljöpolicy Inom Praktikertjänstkoncernen Antagen vid styrelsemöte 31 januari 2014 2 (5) Innehåll 1 Arbetsmiljö 3 1.1 Ansvar... 3 1.2 Arbetsmiljömål... 3 1.3 Inköp... 3 1.4 Kompetens... 3 1.5

Läs mer

Arbetsmiljöpolicy. Pilagårdsskolan

Arbetsmiljöpolicy. Pilagårdsskolan Pilagårdsskolan Arbetsmiljöpolicy Arbetsmiljöarbete ska organiseras så att vi kan uppfylla arbetsmiljölagens krav på en god arbetsmiljö. En god arbetsmiljö kan stimulera medarbetarna till arbetsglädje,

Läs mer

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Innehåll

Läs mer

Arbetsmiljöpolicy. Arbetsmiljöpolicy 1(5)

Arbetsmiljöpolicy. Arbetsmiljöpolicy 1(5) Arbetsmiljöpolicy Arbetsmiljöpolicy 1(5) Innehållsförteckning Inledning... 3 Syfte... 3 Mål... 3 Genomförande... 3 Samverkan och delaktighet... 3 Systematiskt arbetsmiljöarbete... 4 Uppföljning... 4 Avslutning...

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete. Föreskrifternas tillämpningsområde. Definition av systematiskt arbetsmiljöarbete

Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete. Föreskrifternas tillämpningsområde. Definition av systematiskt arbetsmiljöarbete AFS 2001:1 Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete Utkom från trycket Den 16 mars 2001 Beslutade den 15 februari 2001 (Ändringar införda t.o.m. 2008-09-30) Arbetsmiljöverket meddelar

Läs mer

Guide för en bättre arbetsmiljö

Guide för en bättre arbetsmiljö Guide för en bättre arbetsmiljö Hur har ni det på arbetsplatsen? Vad bidrar till att det känns bra? Hur kan det bli bättre? 1 Börja med att svara på frågorna i rutan. Svaren ger troligtvis några exempel

Läs mer

Ronneby kommuns personalpolitik

Ronneby kommuns personalpolitik Ronneby kommuns personalpolitik 1 Personalpolitisk handlingsplan attraktiv arbetsgivare Ronneby kommun står för stora utmaningar i framtiden. Omvärlden förändras, våra förutsättningar påverkas av många

Läs mer

Rutin för systematiskt arbetsmiljöarbete inom Enköpings kommun

Rutin för systematiskt arbetsmiljöarbete inom Enköpings kommun PERSONALENHETEN 2009-09-28 1 (5) Rutin för systematiskt arbetsmiljöarbete inom Enköpings kommun Detta dokument fastställer rutiner samt reder ut ansvarsförhållanden för arbetsmiljöarbetet inom Enköpings

Läs mer

Liten guide för att komma igång med systematiskt arbetsmiljöarbete, SAM

Liten guide för att komma igång med systematiskt arbetsmiljöarbete, SAM Liten guide för att komma igång med systematiskt arbetsmiljöarbete, SAM Ett vägledningsdokument till Arbetsmiljöverkets mallverktyg Startpaket SAM, som bygger på föreskrifterna om systematiskt arbetsmiljöarbete,

Läs mer

DOKUMENTNAMN GILTIGHETSPERIOD DOKUMENTTYP BESLUTAT/ANTAGET DOKUMENTÄGARE VERSION DOKUMENTANSVARIG REVIDERAT

DOKUMENTNAMN GILTIGHETSPERIOD DOKUMENTTYP BESLUTAT/ANTAGET DOKUMENTÄGARE VERSION DOKUMENTANSVARIG REVIDERAT Personalpolicy DOKUMENTNAMN Personalpolicy GILTIGHETSPERIOD Fr.o.m. 2014-06-16 DOKUMENTTYP Policy BESLUTAT/ANTAGET KF 2014-06-16 16 DOKUMENTÄGARE Pajala kommun VERSION 1.0 DOKUMENTANSVARIG Personal- och

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Jämställdhetspolicy Antagen av kommunfullmäktige 2007-10-15, 95 Rev. 2008-04-17, 24

Jämställdhetspolicy Antagen av kommunfullmäktige 2007-10-15, 95 Rev. 2008-04-17, 24 Antagen av kommunfullmäktige 2007-10-15, 95 Rev. 2008-04-17, 24 Inledning Jämställdhetslagen 1991:433 har till ändamål att främja kvinnors och mäns lika rätt i arbetslivet. Jämställdhet i arbetslivet innebär

Läs mer

Kartläggning och riskbedömning av arbetsmiljön

Kartläggning och riskbedömning av arbetsmiljön Kartläggning och riskbedömning av arbetsmiljön Det är arbetsgivarens skyldighet att göra en kartläggning av riskerna i arbetsmiljön. När denna görs ska man tänka på att arbetsmiljö inte enbart är fråga

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö.

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Personalpolicy Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Kommunens vision Finströms kommuns grundläggande uppgift är att ge finströmarna

Läs mer

Miljö- och byggnadskontoret jämställdhetsplan 2012 2014

Miljö- och byggnadskontoret jämställdhetsplan 2012 2014 Miljö- och byggnadskontoret jämställdhetsplan 2012 2014 Inledning och bakgrund Syftet med Sollentuna kommuns jämställdhetsplan är att främja kvinnor och mäns lika rätt ifråga om arbete, anställnings- och

Läs mer

Plan för lika rättigheter och möjligheter 2013-2016

Plan för lika rättigheter och möjligheter 2013-2016 Plan för lika rättigheter och möjligheter 2013-2016 Denna plan är ett stöd och ett verktyg för lika rättigheter och möjligheter. Planen är främst avsedd för arbetsledare och medarbetare i organisationen

Läs mer

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning Båstads kommuns meda rbeta rund ersök ning 2010 en sammanfattning Varför en medarbetarundersökning? För andra året har Båstads kommun genomfört en medarbetarundersökning i syfte att kartlägga vad kommunens

Läs mer

Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013. Under perioden 2010-2013 gäller följande:

Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013. Under perioden 2010-2013 gäller följande: Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013 Denna plan är ett stöd och ett verktyg för ökad jämställdhet. Planen är främst avsedd för arbetsledare och medarbetare i organisationen och den förtydligar

Läs mer

AVTAL OM RIKTLINJER FÖR ARBETSMILJÖ OCH FÖRETAGS- HÄLSOVÅRD OCH LOKAL SAMVERKAN I ARBETSMILJÖFRÅGOR

AVTAL OM RIKTLINJER FÖR ARBETSMILJÖ OCH FÖRETAGS- HÄLSOVÅRD OCH LOKAL SAMVERKAN I ARBETSMILJÖFRÅGOR AVTAL OM RIKTLINJER FÖR ARBETSMILJÖ OCH FÖRETAGS- HÄLSOVÅRD OCH LOKAL SAMVERKAN I ARBETSMILJÖFRÅGOR FÖRORD Parterna inom stål- och metallindustrin har en lång tradition i samarbetet på arbetsmiljöområdet.

Läs mer

Jämställdhets- och mångfaldsplan

Jämställdhets- och mångfaldsplan Jämställdhets- och mångfaldsplan 2014-2016 Antaget av kommunfullmäktige 2013-10-30 2 0 1 4-2 0 1 6 Jämställdhets- och mångfaldsplan Finspångs kommun 612 80 Finspång Telefon 0122-85 000 Fax 0122-850 33

Läs mer

Landskrona räddningstjänsts Integration och Etnisk Mångfaldsplan 2007

Landskrona räddningstjänsts Integration och Etnisk Mångfaldsplan 2007 Landskrona räddningstjänsts Integration och Etnisk Mångfaldsplan 2007 Innehållsförteckning Inledning 3 Nulägesanalys 3 Organisation 3 Fysiska, psykiska och sociala frågor 4 Rekryteringsprocess 4 Etniska

Läs mer

Ronneby kommuns personalpolitik

Ronneby kommuns personalpolitik Ronneby kommuns personalpolitik Bakgrund Att arbeta i Ronneby kommun är ett välfärdsarbete. Vårt främsta uppdrag är att ge god service till våra medborgare. Det är därför en viktig samhällsfråga att kommunen

Läs mer

Systematiskt arbetsmiljöarbete Uppgiftsfördelning av arbetsmiljöuppgifter

Systematiskt arbetsmiljöarbete Uppgiftsfördelning av arbetsmiljöuppgifter Systematiskt arbetsmiljöarbete sfördelning av arbetsmiljöuppgifter 1(7) Fördelning av arbetsmiljöarbetsuppgifter Institutionen för Tema (reviderad 26 april 2010) Dnr Tema-2010-00082 På Institutionen för

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

BESTÄMMELSER FÖR HÄLSA OCH ARBETSMILJÖ

BESTÄMMELSER FÖR HÄLSA OCH ARBETSMILJÖ Blad 1 BESTÄMMELSER FÖR HÄLSA OCH ARBETSMILJÖ Antagna av kommunfullmäktige 13 mars 2014 (Ersätter tidigare beslutad hälsopolicy KS 2004-08-25 samt Arbetsmiljöbestämmelser med riktlinjer för systematiskt

Läs mer

S a m v e r k a n s a v t a l G ä v l e k o m m u n F AS F ö r n y e l s e Ar b e t s m i l j ö - S a m v e r k a n

S a m v e r k a n s a v t a l G ä v l e k o m m u n F AS F ö r n y e l s e Ar b e t s m i l j ö - S a m v e r k a n S a m v e r k a n s a v t a l G ä v l e k o m m u n F AS F ö r n y e l s e Ar b e t s m i l j ö - S a m v e r k a n 2007-12-17 Sid 1 (7) Utgångspunkter Medbestämmandelagen (MBL), arbetsmiljölagen (AML)

Läs mer

Human Resources riktning vision 2020

Human Resources riktning vision 2020 Human Resources riktning vision 2020 Riktlinje för Halmstads kommuns personalpolitik 2010-2014 Vi har en vision! Halmstads kommuns medarbetare har till uppgift att utveckla Halmstad som hemstad, kunskapsstad

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

Arbetsgivaren skall ha tydliga mål för verksamheten. De anställda skall informeras och informera sig om målen.

Arbetsgivaren skall ha tydliga mål för verksamheten. De anställda skall informeras och informera sig om målen. Datum 2010-03-22 SAMVERKANSAVTAL INLEDNING Piteå kommun och de fackliga organisationerna har enligt detta avtal utformat ett samverkanssystem bestående av detta avtal och tillhörande rutiner som gäller

Läs mer

Bild 1 av 17. Varför ska man arbeta systematiskt med att förbättra arbetsmiljön?

Bild 1 av 17. Varför ska man arbeta systematiskt med att förbättra arbetsmiljön? Varför ska man arbeta systematiskt med att förbättra arbetsmiljön? Det finns många skäl, men här är några: 1. För att det är ett lagstadgat krav. 2. För att arbetsmiljön påverkar personalens hälsa och

Läs mer

Ett förebyggande, systematiskt arbetsmiljöarbete leder till en bra arbetsmiljö som gynnar alla.

Ett förebyggande, systematiskt arbetsmiljöarbete leder till en bra arbetsmiljö som gynnar alla. Arbetsmiljö och SAM Arbetsmiljölagen I arbetsmiljölagen finns regler om skyldigheter för arbetsgivare om att förebygga ohälsa och olycksfall i arbetet. Det finns också regler om samverkan mellan arbetsgivare

Läs mer

som säger att Jämställdhet betyder att kvinnor och män har samma möjligheter, rättigheter och skyldigheter inom livets alla områden.

som säger att Jämställdhet betyder att kvinnor och män har samma möjligheter, rättigheter och skyldigheter inom livets alla områden. Förbundet Sveriges Arbetsterapeuter (FSA) har, som facklig organisation, en betydande roll i arbetet för att främja allas lika rättigheter och möjligheter i arbetslivet. I detta dokument tydliggör vi förbundets

Läs mer

Uppdraget som arbetsgivarföreträdare. Politikerutbildning 2015-03-30

Uppdraget som arbetsgivarföreträdare. Politikerutbildning 2015-03-30 1 Uppdraget som arbetsgivarföreträdare Politikerutbildning 2015-03-30 2 Kommunallagen Fullmäktige ansvarar för att nämnderna får resurser och ett tydligt uppdrag för att kunna bedriva verksamheterna enligt

Läs mer

Personalpolicy för Hällefors kommun

Personalpolicy för Hällefors kommun Personalpolicy för Hällefors kommun 2(9) Innehåll 1 Mål... 3 2 Syfte... 3 3 Värdegrund... 3 4 Medarbetarskap och ledarskap... 4 5 Arbetsmiljö och hälsa... 4 6 Personalförsörjning... 6 7 Jämställdhet och

Läs mer

Arbetsmiljöpolicy. Arbetsmiljöpolicy

Arbetsmiljöpolicy. Arbetsmiljöpolicy Arbetsmiljöpolicy Innehållsförteckning Kommunens målsättning 3 Definition av begreppet arbetsmiljö 3 Regelverk 3 Delegation 4 Systematiskt arbetsmiljöarbete undersöka, åtgärda och följa upp 4 Samverkan

Läs mer

Samverkansavtal för Malmö högskola

Samverkansavtal för Malmö högskola Samverkansavtal för Malmö högskola Inledning Dnr Mahr 19-2012/488 Malmö högskolas samverkansavtal har verksamheten och medarbetarna i fokus. Det ställer krav på ledarskap och medarbetarskap, två begrepp

Läs mer

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Vår personal, verksamhetens viktigaste resurs Medarbetarna i Region Skåne gör varje

Läs mer

VÄRMDÖ KOMMUN KLK/Personalenheten

VÄRMDÖ KOMMUN KLK/Personalenheten VÄRMDÖ KOMMUN KLK/Personalenheten Tjänsteskrivelse 2005-02-16 Dnr 05KS/0139 Handläggare: Jonas Rydberg Tel: 08/570 383 38 Kommunstyrelsen Jämställdhetspolicy respektive jämställdhetsplan 2005 vid Värmdö

Läs mer

Projekt Trafikskola för jämställdhet 2005-2007 Landstinget Dalarna

Projekt Trafikskola för jämställdhet 2005-2007 Landstinget Dalarna Projekt Trafikskola för jämställdhet 2005-2007 Landstinget Dalarna Bakgrund Det krävs ett nytt sätt att tänka för att lösa de problem som det gamla sättet att tänka har skapat. Albert Einstein. Jämställdhet

Läs mer

Personalpolicy för Falkenbergs kommun. KS 2014-109

Personalpolicy för Falkenbergs kommun. KS 2014-109 Utdrag ur protokoll fört vid sammanträde med kommunstyrelsen i Falkenberg 2014-03-04 77 Personalpolicy för Falkenbergs kommun. KS 2014-109 KF Beslut Kommunstyrelsen tillstyrker kommunfullmäktige besluta

Läs mer

Riktlinjer för hälsofrämjande arbete, arbetsmiljö och rehabilitering

Riktlinjer för hälsofrämjande arbete, arbetsmiljö och rehabilitering Riktlinjer för hälsofrämjande arbete, arbetsmiljö och rehabilitering Riktlinjer för hälsofrämjande arbete, arbetsmiljö och rehabilitering Med ett helhetsperspektiv på hållbar hälsa och goda arbetsmiljöer

Läs mer

Riktlinje för hälsa och arbetsmiljö

Riktlinje för hälsa och arbetsmiljö STYRDOKUMENT Sida 1(10) Riktlinje för hälsa och arbetsmiljö Område 1 Styrning och ledning Fastställd KSAU, 2012-04- 24, 70 Program 1.2 Personalpolitiskt program Giltighetstid Tillsvidare Plan Riktlinje

Läs mer

PERSONALPOLICY 2011-2014

PERSONALPOLICY 2011-2014 2011-03-17 PERSONALPOLICY 2011-2014 Inledning Upplands-Bro kommun arbetar för att anställda i kommunen ger god service till invånarna. Kommunens uppdrag utgår från medborgarnas behov. Bemötandet och attityden

Läs mer

Kapitel: Fel! Ingen text med angivet format i dokumentet.

Kapitel: Fel! Ingen text med angivet format i dokumentet. Kapitel: Fel! Ingen text med angivet format i dokumentet. 1 Inledning IOGT-NTO-rörelsens personalpolicy har fyra övergripande syften: 1. Alla medarbetare ska väl känna till IOGT-NTO-rörelsens och det egna

Läs mer

Riktlinjer för hälsofrämjande arbetsmiljö i Uppsala kommun

Riktlinjer för hälsofrämjande arbetsmiljö i Uppsala kommun KOMMUNLEDNINGSKONTORET Handläggare Lindh Marie-Louise Datum 2015-04-07 Diarienummer KSN-2015-0823 Kommunstyrelsen Riktlinjer för hälsofrämjande arbetsmiljö i Uppsala kommun Förslag till beslut Kommunstyrelsen

Läs mer

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler Borås Stad Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program 1 Fastställt av: Kommunfullmäktige Datum: 15 oktober 1998, reviderat den 18 augusti 2011 För

Läs mer

Kommunal Författningssamling

Kommunal Författningssamling Kommunal Författningssamling Personalpolitik Dokumenttyp Beslutande organ Förvaltningsdel Policy Kommunstyrelsen Kommunkansliet Antagen 2005-06-16, Kf 39/05 Ansvar Personalchef Personalpolitik Kävlinge

Läs mer

mångfaldspolicy på lika villkor

mångfaldspolicy på lika villkor mångfa ldspol icy på lika villkor PÅ LIKA VILLKOR Mångfaldspolicy INNEHÅLLSförteckning Strategisk arbetsgivarpolitik Varför mångfaldspolicy? Bakgrund Innnehåll i arbetet med mångfald På lika villkor Mångfaldspolicy

Läs mer

Riktlinjer för kompetensutveckling

Riktlinjer för kompetensutveckling Riktlinjer för kompetensutveckling Haparanda Stad Antagen av kommunstyrelse 2000-06-13 RIKTLINJER FÖR KOMPETENSUTVECKLING I HAPARANDA STAD Inledning Kompetens och kompetensutveckling är ord som vi kan

Läs mer

Jämställdhets- och mångfaldsplan 2013-2014 för kommunledningskontoret

Jämställdhets- och mångfaldsplan 2013-2014 för kommunledningskontoret sid 1 (7) Jämställdhets- och mångfaldsplan 2013-2014 för kommunledningskontoret Postadress: Kommunledningskontoret, 651 84 Karlstad Besöksadress: Tage Erlanderg 8 www.karlstad.se Tel: 054-540 00 00 Fax:

Läs mer

Handlingsplan för mångfald och likabehandling 2009-2011. Storleksförhållanden och placeringen av logotyp/vapen får inte ändras MÅL

Handlingsplan för mångfald och likabehandling 2009-2011. Storleksförhållanden och placeringen av logotyp/vapen får inte ändras MÅL Handlingsplan för mångfald och likabehandling 2009-2011 Storleksförhållanden och placeringen av logotyp/vapen får inte ändras MÅL Handlingsplan för mångfald och likabehandling I din hand har du Polismyndigheten

Läs mer

Policy för kompetensförsörjning

Policy för kompetensförsörjning Kommunstyrelseförvaltningen POLICY Policy för kompetensförsörjning Dokumentnamn Policy för kompetensförsörjning Dokumenttyp Policy Fastställd/upprättad av Dokumentansvarig/processägare Kommunfullmäktige

Läs mer

LEDARSKAP 2 OMPLACERING / PERSONALAVVECKLING 4 UPPVAKTNINGAR MM 6

LEDARSKAP 2 OMPLACERING / PERSONALAVVECKLING 4 UPPVAKTNINGAR MM 6 PERSONALPOLITISKT PROGRAM 1/6 SAMVERKAN 2 ARBETSPLATSTRÄFFAR 2 LEDARSKAP 2 2 PERSONALUTVECKLING 2 INTRODUKTION 3 PERSONALUTBILDNING 3 PERSONALRÖRLIGHET 4 PERSONALFÖRSÖRJNING 4 OMPLACERING / PERSONALAVVECKLING

Läs mer

VAD ÄR FAS? MEDARBETARINFLYTANDE FÖR BÄTTRE

VAD ÄR FAS? MEDARBETARINFLYTANDE FÖR BÄTTRE Samverkan FAS VÄRDEGRUND Kommunens värdegrund är ett förhållningssätt som genomsyrar allt vi gör i vårt arbete. Alla ska behandlas rättvist, våra relationer ska kännetecknas av öppenhet och gott bemötande.

Läs mer

Att få kontroll över arbetsmiljön på arbetsplatsen och behålla den. Avfall Sveriges höstmöte 2011

Att få kontroll över arbetsmiljön på arbetsplatsen och behålla den. Avfall Sveriges höstmöte 2011 Att få kontroll över arbetsmiljön på arbetsplatsen och behålla den Avfall Sveriges höstmöte 2011 Något om arbetsgivarens skyldigheter Ur arbetsmiljölagen: Arbetsgivaren skall vidta alla åtgärder som behövs

Läs mer

Jämställdhets och mångfaldsplan. Kortversion

Jämställdhets och mångfaldsplan. Kortversion Jämställdhets och mångfaldsplan 2011 2013 Kortversion 2(8) Övergripande mål är att alla medarbetare ska ha kunskap om Staffanstorps kommuns arbete med jämställdhet och mångfald samt att detta arbete ska

Läs mer

AFS 2015:4 Organisatorisk och social arbetsmiljö

AFS 2015:4 Organisatorisk och social arbetsmiljö Organisatorisk och social arbetsmiljö Arbetsmiljöverkets författningssamling Organisatorisk och social arbetsmiljö Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö samt allmänna

Läs mer

Landskrona räddningstjänsts Jämställdhetsplan 2007

Landskrona räddningstjänsts Jämställdhetsplan 2007 Landskrona räddningstjänsts Jämställdhetsplan 2007 Antagen av xxxxxxx Innehållsförteckning Inledning 3 Nulägesanalys 4 Organisation 4 Fysiska, psykiska och sociala frågor 4 Rekryteringsprocess 4 Sexuella

Läs mer

Systematiskt arbetsmiljöarbete. Glasmästeri Fasad Bilglas Ramverkstäder

Systematiskt arbetsmiljöarbete. Glasmästeri Fasad Bilglas Ramverkstäder Systematiskt arbetsmiljöarbete Glasmästeri Fasad Bilglas Ramverkstäder Glasklart! Bra arbetsmiljö ger ökad lönsamhet. Ett systematiskt arbetsmiljöarbete - SAM - ger ökad vinst genom minskade kostnader

Läs mer

Personalavdelningens PA och arbetsmiljöhandbok SAMVERKAN UDDEVALLA. Lokalt samverkansavtal för Uddevalla kommun 2008-01-01

Personalavdelningens PA och arbetsmiljöhandbok SAMVERKAN UDDEVALLA. Lokalt samverkansavtal för Uddevalla kommun 2008-01-01 Personalavdelningens PA och arbetsmiljöhandbok SAMVERKAN UDDEVALLA Lokalt samverkansavtal för Uddevalla kommun 2008-01-01 Inledning Insatserna för samverkan, arbetsorganisation, hälsa, arbetsmiljö, rehabilitering,

Läs mer

Jämställdhetspolicy på lika villkor

Jämställdhetspolicy på lika villkor Jäms spo t e h d l täl på lika villkor licy PÅ LIKA VILLKOR Jämställdhetspolicy INNEHÅLLSförteckning Strategisk arbetsgivarpolitik Varför Jämställdhetspolicy? Bakgrund Innehållet i arbetet med jämställdhet

Läs mer

Handlingsplan för 2010. Personalpolitiskt program

Handlingsplan för 2010. Personalpolitiskt program Handlingsplan för 2010 Personalpolitiskt program Personalstrategisk handlingsplan för 2010 Lunds kommun vill vara en attraktiv arbetsgivare - både för att kunna rekrytera nya medarbetare och för att ta

Läs mer

Systematiskt arbetsmiljöarbete

Systematiskt arbetsmiljöarbete Systematiskt arbetsmiljöarbete AFS 2001:1 Reglerna innehåller grundläggande krav på arbetsmiljöarbetet Reglerna utvecklar och preciserar hur arbetsgivaren ska gå tillväga för att uppfylla sitt arbetsmiljöansvar

Läs mer

Policy för likabehandling

Policy för likabehandling Innehållsförteckning Innehållsförteckning... 2 Omfattning och ansvar... 3 0.1. Omfattning... 3 0.2. Ansvar... 3 0.2.1. Samverkan... 3 0.2.2. Centralt och lokalt ansvar... 3 0.2.3. Chefen/arbetsledaren...

Läs mer