En metod för självvärdering av kompetensförsörjningen i statliga myndigheter. Reviderad i februari 2007

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "En metod för självvärdering av kompetensförsörjningen i statliga myndigheter. Reviderad i februari 2007"

Transkript

1 En metod för självvärdering av kompetensförsörjningen i statliga myndigheter Reviderad i februari 2007

2 Innehåll Innehåll... 2 Förord Inledning varför självvärdering av kompetensförsörjning Kompetensförsörjningen nio väsentliga områden Metoden och hur den används Kriterier, bedömning av angreppssätt och resultat Arbetsgången Självvärdering Kompetensanalyser och kompetensplanering Attraktiva anställnings- och arbetsvillkor Systematiskt arbetsmiljöarbete Försörjning med kärn och stödkompetens Chefsförsörjning Jämställdhet Etnisk mångfald Åldersbalans Kunskapshantering Sammanställning av självvärderingen En förenklad värdering Ordlista...36 Att läsa vidare

3 Förord Syftet med denna skrift är att erbjuda ledningen i en statlig myndighet en enkel metod för att fastställa hur väl kompetensförsörjningsarbetet bedrivs i den egna verksamheten. Metoden bygger på självvärdering. Resultaten som framkommer kan sedan förbättras med hjälp av andra kunskaper och stöd för kompetensförsörjning som bl.a. Verva erbjuder. Självvärderingsmetoden bygger på erfarenheter från de självvärderings- och kvalitetsinstrument som utvecklats och använts inom såväl offentlig som privat verksamhet. Metoden för självvärdering utarbetades ursprungligen av Hans Dertell, Lotsudden AB, i nära samarbete med KKR, Statens kvalitets- och kompetensråd. KKR hade i detta arbete hjälp av såväl myndighetsföreträdare och andra experter som genom synpunkter och kommentarer bidrog till självvärderingsmetodens framväxt. Skriften har revideras av Verva i februari

4 1. Inledning varför självvärdering av kompetensförsörjning Verksamheterna vid statliga myndigheter bärs upp av statsanställda med hög kompetens. Det är av avgörande betydelse för statsförvaltningen att den även fortsättningsvis kan rekrytera och behålla denna kompetens. Detta är nödvändigt för att åstadkomma en verksamhet med höga krav på rättssäkerhet, effektivitet och demokrati och som är tillgänglig, tillmötesgående och samtidigt skapar förtroende hos medborgarna. Statliga myndigheter satsar därför stora resurser på kompetensutveckling. Med kompetensförsörjning avses arbetet med att säkerställa att kompetens finns för att nå verksamhetens mål på ett effektivt sätt 1.Metoden som presenteras i denna skrift vill ge statliga myndigheter ett redskap för att fortsätta att positionera, prioritera, utveckla och stödja sin kompetensutveckling som en del av det samlade utvecklingsarbetet. Det är Vervas uppfattning att särskilt myndigheterna med fler än 50 medarbetare kan ha hjälp av denna självvärderingsmetod för att fastställa omfattningen och framgången i kompetensförsörjningsarbetet. Men även mindre myndigheter kan använda metoden men då anpassa de värderingsskalor som används. En självvärdering kan även användas för att ge ett bättre underlag för fortsatt intern planering och uppföljning. Den kan också tjäna som underlag för myndigheterna i den årliga redovisningen till regeringen av sin kompetensförsörjning. Regeringen kan i sin tur utgå från den i sin uppföljning av den statliga arbetsgivarpolitiken och få underlag för sin redovisning till riksdagen. Verva har valt att benämna metoden självvärdering, inte självutvärdering, för att framhålla en mer kontinuerlig process och inte ett engångsperspektiv på arbetet. Självvärderingsmetoden bygger på erfarenheter från de kvalitetsmodeller som utvecklats för och används inom statliga myndigheter, kommuner, landsting och andra organisationer.. 1 BP 2006:7 4

5 2. Kompetensförsörjningen nio väsentliga områden Verva vill visa på komplexiteten och sammanhanget i den långsiktiga kompetensförsörjningen genom en modell för att belysa arbetsområden som främjar kompetensförsörjningen och hur dessa områden hänger samman. Modellen och områdena är utförligare beskrivna i den särskilda skriften Om betydelsen av strategisk kompetensförsörjning, Verva (2007). Utgångspunkt och styrande för allt kompetensförsörjningsarbete är dels myndighetens uppdrag som det beskrivits i instruktion, regleringsbrev, särskilda uppdrag samt genom generella krav i lagstiftning, dels vad som genom fjärrseende kan tänkas bli utvecklingen inom olika områden. Allt detta ska översättas till myndighetens kompetensbehov. De tre hörnstenarna i kompetensförsörjningen är systematiskt arbete med såväl kompetensanalys och kompetensplanering med fokus på framtida verksamheter som arbetsmiljöfrågor samt att övriga anställnings- och arbetsvillkor är attraktiva. De tre hörnstenarna byggs på med ytterligare områden som kan främja eller hämma kompetensförsörjningen. För närvarande är det särskilt sex områden som är särskilt betydelsefulla för kompetensförsörjningen och som påverkar möjligheten att arbeta utifrån de tre hörnstenarna. 5

6 Bilden ovan innehåller en symbolisk snäckformad spiral med fokus på den innersta delen av spiralen. Verksamheten utgår från denna punkt till vilken även återförs resultat och uppföljning av all verksamhet. Kompetensförsörjningen och målen för denna är bara en del, men en viktig del, i den strategiska planeringen och målsättningen för verksamheten. Spiralformen i bilden är även ämnad att visa det cykliska årliga arbetet som även ska ge upphov till ständiga förbättringar och utveckling, precis som den naturliga snäckan ständigt utvecklas genom att växa. I övrigt är snäckan i bilden ämnad att låta var och en att göra sina egna tolkningar och lägga sin egen innebörd i dess olika delar. I bilden finns även de nio områden som Verva anser har särskild betydelse för kompetensförsörjningen. Områdena är delvis överlappande och i verkligheten är de inte helt möjliga att särskilja. Arbete som bedrivs inom ett område är beroende av arbete inom andra områden och påverkar även arbetet inom andra områden. Dessutom är de olika områdena olika viktiga för olika verksamheter. I detta sammanhang har Verva ändå valt att hålla dem åtskilda och behandla dem var och en för sig. De nio områdena är i det följande beskrivna på ett sätt som för in dem i den självvärderingsmetod som också beskrivs i de följande kapitlen. För vart och ett av områdena finns särskilda kunskapsstöd och stöd för genomförande av ett utvecklingsarbete. Dessa kunskaps- och genomförandestöd finns tillgängliga hos de myndigheter och organisationer som ansvarar för ifrågavarande område. Verva har också utvecklat några sådana stöd, främst för kompetensanalys och kompetensplanering, för etnisk och kulturell mångfald, för åldersbalans och generationssamverkan och för chefsutveckling. 6

7 3. Metoden och hur den används 3.1 Kriterier, bedömning av angreppssätt och resultat Självvärderingsmetoden för myndigheternas kompetensförsörjning fokuserar på angreppssätt och på resultat vad gäller olika kriterier. De kriterier som Verva har valt är samtidigt de nio prioriterade områdena för strategisk kompetensförsörjning som omnämnts i tidigare avsnitt. För såväl angreppssätt som resultat finns särskilda värderingsmatriser. Dessa efterfrågar bevis eller fakta som stödjer den individuella och gemensamma bedömningen. Bevis eller fakta kan vara av olika art. Ibland finns de i dokument som årsredovisningar, verksamhetsplaner, interna policies, personalenkäter och ibland är de mer baserade på självvärderingsgruppens eller andras personliga upplevelser eller erfarenheter. Det senare är en viktig aspekt när tillämpningen av de identifierade angreppssätten ska värderas. Värderingsmatrisen för angreppssätt omfattar 6 bedömningsnivåer (0-5) Nivåerna 1-4 har tilläggsförklaringen PLAN (planera), DO (gör), CHECK (studera resultaten)resp ACT (agera). Dessa ingår i den s k PDCA-cykeln eller Deminghjulet 2 och är de traditionella komponenterna i det sk förbättringshjulet som i sin tur belyser den grundläggande principen i allt systematiskt kvalitetsarbete för ständiga förbättringar. 2 PLANERA framåt för att genomföra en förändring. Analysera och förutsäg resultaten GÖR den i små steg under planerade omständigheter STUDERA resultaten AGERA för att standardisera eller förbättra processen 7

8 Nivå/värdering av angreppssätt 0 Inga eller enstaka angreppssätt finns. 1 Flera olika angreppssätt finns P (PLAN). 2 Angreppssätten tillämpas i flera olika delar i myndigheten D (DO). 3 Angreppssätten och deras tillämpning utvärderas C (CHECK). 4 Angreppssätten och deras tillämpning förbättras regelbundet A (ACT). 5 Angreppssätten är kopplade till andra relevanta angreppssätt. *P Kraven på respektive nivå kan förklaras ytterligare genom följande: NIVÅ 0: Bevis eller fakta finns endast för enstaka angreppssätt eller angreppssätt saknas för de inom delkriteriet exemplifierade områdena. NIVÅ 1: Bevis eller fakta finns som styrker att angreppssätt finns för flera av de inom delkriteriet exemplifierade områdena. NIVÅ 2: Bevis eller fakta finns som styrker att flera av angreppssätten tillämpas, d v s faktiskt används i verksamheten. NIVÅ 3: Bevis eller fakta finns som styrker att flera av angreppssätten regelbundet följs upp och utvärderas. Dimensioner att utvärdera kan exempelvis vara om angreppssättet faktiskt används: Används på det sätt som var tänkt? Finns det alternativa, mer kostnadseffektiva angreppssätt för att uppnå samma resultat/effekt? Ger angreppssättet de effekter som tänkts (information om uppnådda effekter bör kunna hämtas från relevanta resultatkriterier 6-9)? Används systematiska metoder/verktyg vid utvärderingen? Fokuserar angreppssätten på intressenters krav? Är angreppssätten väl beskrivna och kommunicerbara? NIVÅ 4: Bevis eller fakta finns som styrker att flera angreppssätt har förbättrats med gjorda uppföljningar och utvärderingar som grund. På denna nivå bör även myndigheten arbeta med att försöka hitta och studera förebilder som har erkänt bra angreppssätt inom efterfrågat område, s.k. benchmarking. NIVÅ 5: Bevis eller fakta finns som styrker att förbättrade angreppssätt är väl integrerade i verksamheten. Med integration avses här både att angreppssätten stödjer myndighetens övergripande strategier och verksamhetsplaner och att valda angreppssätt inom de olika delkriterierna samverkar med varandra. 8

9 Värderingsmatrisen för resultat omfattar också 6 bedömningsnivåer (0-5): Nivå/värdering av resultat 0 Inga resultat redovisas. 1 Resultat redovisas inom enstaka områden. 2 Resultat redovisas inom flera områden. 3 Resultaten utvisar i flera fall en tydlig positiv utveckling. 4 Resultaten överträffar i flera fall egna mål. 4 5 Resultaten framstår i flera fall som goda i jämförelse med andra relevanta 3 verksamheters resultat. Bedömningen skall grundas på redovisade resultat. För nivåerna 0-2 redovisas resultat på inga eller flera områden. Med område menas direkta mätningar och indikatorer som finns exemplifierade under varje delkriterium och som är relevanta för myndigheten. På nivå 3 ställs krav på att flera av de redovisade resultaten skall visa en positiv utveckling (trend). På nivå 4 krävs att egna mål uppnås för flera redovisade resultat. På nivå 5 krävs dessutom att flera av de redovisade resultaten framstår som goda vid en jämförelse med andra relevanta verksamheters resultat. Jämförelsen är viktig för att få ett externt perspektiv på myndighetens uppnådda resultat. Jämförelsen kan också ge viktigt bidrag till det interna arbetet med att formulera mål. 9

10 3.2 Arbetsgången Innan arbetet med denna metod startar är det lämpligt att göra en översikt över var myndigheten befinner sig idag. Detta underlag kanske finns i redan framtagna dokument, underlag för verksamhetsplanering eller i resultatredovisningar av olika slag. En sådan översikt kan innehålla: - Verksamhetsområde och verksamhetsidé - Visioner och värderingar - Viktigaste kategorier av medborgare, brukare eller kunder - Viktigaste tjänster eller motsvarande - Viktigaste samhällsektor som myndigheten ska betjäna - Konkurrenssituation - Verksamhetens framgångsfaktorer samt hot och möjligheter - Verksamhetens huvudprocesser och stödjande processer - Organisationsschema - Medarbetare (antal, kategorier, utbildningsnivåer) - Struktur och sammansättning på leverantörer och samverkansparter - Viktigaste anläggningar och deras ändamål - Departementstillhörighet och politikområden - Lagar och förordningar som har speciell betydelse för verksamheten Punkterna är hämtade från SIQs modell för kundorienterad verksamhet och fritt anpassade till myndighetsförhållanden i svensk statsförvaltning Arbetsgången i självvärderingen av kompetensförsörjningen kan vara: - Ledningen tar ställning för att en självvärdering av kompetensförsörjningen ska genomföras och integreras i systemet för planering och uppföljning av verksamheten. - Projektledare och värderingsgrupp utses. - Tidsplan, roller och tidsåtgång preciseras. Att planera tiden är viktigt. Tiden som ställs till förfogande anger en ambitionsnivå på självvärderingsarbetet. Utan en tydlig tidsplan hamnar gruppen lätt i ändlösa diskussioner om detaljer och helhetsbilden förloras. - Projektledaren för självvärderingen leder framtagningen av en översikt över nuläget. - Individuellt arbete med faktainsamling och värdering.projektledaren måste finnas tillgänglig för att svara på frågor från 10

11 självvärderingsgruppens deltagare när den individuella bedömningen äger rum. Var och en av gruppens deltagare ombedes att ge en bedömning av kompetensförsörjningsarbetet inom respektive delkriterium baserat på vars och ens kunskaper och erfarenheter av arbetet. Förutom själva nivåbedömningen är det viktigt att de enskilda gruppdeltagarna noterar bevis och fakta som stödjer deras bedömningar av starka respektive svaga sidor. - Möte 1 Konsensusmöte inkl skriftlig dokumentation. - Möte 2 Plan för fortsatt arbete, strategier på kort och lång sikt Återföring i organisationen. - Uppföljningsmöte 1 gång per år. Så snart den individuella värderingen är klar, bör gruppen träffas och komma överens om en gemensam bedömning av varje område. För att nå en gemensam bedömning används en metod i fyra steg: 1. Sammanställ de individuella värderingarna. 2. Identifiera var värderingarna sammanfaller och var de går isär. 3. Diskutera bakgrunden till eventuella skillnader i bedömningen. Motivera med bevis/fakta. 4. Försök uppnå konsensus, möjligtvis genom en andra värderingsomgång av vissa områden. Ett alternativ kan vara att räkna ut ett statistiskt medelvärde för gruppen. Självvärderingsmetoden finns också i en ännu mer förenklad och sammanfattad form, här kallad en förenklad värdering, som kan ses som en startpunkt för ledningens arbetet. Denna enkla snabbvärdering beskrivs i ett avslutande avsnitt. I frågelistan för snabbvärderingen avses enbart en allmän bedömning av hur myndigheten uppfattas bedriva sitt arbete. Bedömning kan göras av t.ex. medarbetare eller fackliga representanter och sedan i sammanfattad form användas av ledningen för att stämmas av mot den egna uppfattningen om arbetet. 11

12 4. Självvärdering 4.1 Kompetensanalyser och kompetensplanering Varje myndighet har särskilda uppgifter och uppdrag som kräver speciell och definierbar kompetens. Verksamheten kan vara unik i sitt slag och kräva mycket speciella kunskaper eller den kan vara av ett slag som kan utföras med mer allmänna kunskaper. I varje myndighet krävs det dock särskild kompetens, dvs. en förmåga att utföra de speciella uppgifterna med stöd av kunskaper, erfarenheter och andra färdigheter. De anställdas kompetens är grunden för varje verksamhets framgång. All kompetens som behövs för en viss verksamhet kräver dock inte ett anställningsförhållande. Viss kompetens kan myndigheten skaffa på annat sätt. Inom ramen för långsiktig kompetensförsörjning är det viktigt att analysera kompetensbehoven i framtiden. Kompetensanalyser och planer syftar till att kartlägga befintlig kompetens och planera för framtida behov på såväl individ- som organisationsnivå. Gapet mellan den befintliga kompetensen och de upplevda behoven måste därefter analyseras. Mål och strategier ska utformas och åtgärdas vidtas. Dessa mål och strategier ska vävas in i myndighetens övergripande verksamhetsmål, följas upp och utvärderas. Mer finns att läsa i Vervas material för kartläggning och analys av kompetensbehov, Planera för kompetens - en handledning. Det är ett material som ska hjälpa myndigheten att kartlägga och analysera kompetensbehov för såväl dagens som morgondagens behov. Kompetensbegreppet symboliseras som ett pussel där bitarna ska passa in i varandra och där alla bitarna ska finnas med. Materialet är avsett som en hjälp för den som ska leda arbetet med att göra en kompetensanalys för sin grupp, avdelning eller för hela verksamheten. Där presenteras flera olika tillvägagångssätt, men resultatet blir, oavsett tillvägagångssätt, en grund för planering av kommande utbildnings- och utvecklingsinsatser, riktade till den egna personalen. Materialet kan beställas på Kompetensanalys/-planering värdera angreppssätt Identifiera och kartlägga myndighetens tillgång på och behov av kompetens baserat på dess förutsättningar och verksamhetsplaner 12

13 Det kan innebära att myndigheten: a. har en strategi och plan för analys av myndighetens kompetensbehov på kort och lång sikt samt avvägningen av vilken kompetens som bör finnas externt/internt i organisationen b. har ett system för att identifiera och dokumentera kompetensnivåer, kompetensbehov, kompetensgap samt metoder för att tillfredsställa kompetensbehoven och minska gapen c. genomför regelbundna utvecklings- eller medarbetarsamtal d. regelbundet följer upp och utvärderar kompetensplaneringen e. har ett ledningssystem för kompetensförsörjning som ev. bygger på någon etablerad standard (t.ex. SS624070) Nivå/värdering av angreppssätt Inga eller enstaka angreppssätt finns. 1 Flera olika angreppssätt finns. 2 Angreppssätten tillämpas i flera olika delar i myndigheten. 3 Angreppssätten och deras tillämpning utvärderas. 4 Angreppssätten och deras tillämpning förbättras regelbundet. 5 Angreppssätten är kopplade till andra relevanta angreppssätt. Kompetensanalys/-planering värdera resultat Identifiera och kartlägga myndighetens tillgång på och behov av kompetens baserat på dess förutsättningar och verksamhetsplaner Det kan innebära att myndigheten: a. uppmäter att gapet mellan behov och tillgång minskar b. kan påvisa en god kompetensutveckling och goda resultat av utbildningsinsatser c. kan påvisa hur nöjd personalen är med utvecklings- eller medarbetarsamtal d. kan påvisa goda effekter av resurserna för kompetensutveckling Nivå/värdering av resultat 0 Inga resultat redovisas. 1 Resultat redovisas inom enstaka områden. 2 Resultat redovisas inom flera områden. 3 Resultaten utvisar i flera fall en tydlig positiv utveckling. 4.2 Attraktiva anställnings- och arbetsvillkor 4 Resultaten överträffar i flera fall egna mål. 5 Resultaten framstår i flera fall som goda i jämförelse med andra relevanta verksamheters resultat. 13

14 Det blir allt viktigare att arbetsgivaren har god attraktionskraft för kunna rekrytera och behålla personal med god kompetens. Statens anställningsvillkor och ställning som en framstående arbetsplats är utslagsgivande för hur väl målsättningarna kan uppnås. Regeringen framhåller i BP 2006:7 att lönebildningen är ett viktigt personalpolitiskt verktyg i den statliga arbetsgivarpolitiken. När personal och ledning samverkar i arbetet kan frågor om till exempel arbetsvillkoren och arbetsmiljön för de anställda integreras i utvecklingsprocessen. Möjligheten att erbjuda intressanta arbetsuppgifter, gott ledarskap, utvecklingsmöjligheter och en bra arbetsmiljö är andra viktiga förutsättningar för att vara en attraktiv arbetsgivare. Om myndigheten också erbjuder väl utformade anställningsvillkor har detta en stor betydelse för att få och behålla rätt personal. Arbetsgivarverket har en central roll i att stödja myndigheterna i detta arbete, Attraktiva anställnings- och arbetsvillkor värdera angreppssätt Utveckla och implementera anställnings- och arbetsvillkor för att kunna rekrytera och behålla personal med god kompetens Det kan innebära att myndigheten: a. skapar intresse för myndigheten och utvecklar myndighetens attraktivitet i omvärlden b. utvecklar och anpassar lönesättning/anställningsvillkor c. ger stöd och hjälper nyanställda (t.ex. genom handledning, undervisning och möjligheter till utveckling) d. tar hänsyn till de anställdas behov av balans mellan arbete och fritid e. arbetar för icke-hierarkisk, öppen kommunikation och dialog f. tar initiativ till att efterfråga medarbetares idéer och förslag och utvecklar lämpliga processer för detta g. gör medarbetarna delaktiga i arbetet att utveckla strategier, planer och processer samt delaktiga i arbetet att identifiera och införa förbättringsåtgärder h. identifierar, utvecklar och främjar moderna kompetensutvecklingsmetoder (t.ex multimedia, praktisk utbildning on the job, utbildning via Internet) i. arbetar för en god fysisk, teknisk och psykosocial arbetsmiljö som stimulerar och utvecklar varje medarbetare Nivå/värdering av angreppssätt 0 Inga eller enstaka angreppssätt finns. 1 Flera olika angreppssätt finns. 2 Angreppssätten tillämpas i flera olika delar i myndigheten. 3 Angreppssätten och deras tillämpning utvärderas. 4 Angreppssätten och deras tillämpning förbättras regelbundet. 5 Angreppssätten är kopplade till andra relevanta angreppssätt. 14

15 Attraktiva anställnings- och arbetsvillkor värdera resultat Utveckla och implementera anställnings- och arbetsvillkor för att kunna rekrytera och behålla personal med god kompetens a. Det kan innebära att myndigheten kan avläsa: b. hur nöjda medarbetarna är med sina arbetsuppgifter, sin arbetsplats och sina chefer, hur delaktiga och engagerade medarbetarna är i myndighetens verksamhet och dess syften, hur nöjda medarbetarna är med arbetstider och möjlighet att kombinera arbetet med familjeliv och personliga intressen, hur myndigheten hanterar personalproblem, karriär- och utvecklingsmöjligheter, personalomsättning c. vilket allmänt intryck omvärlden har av myndigheten, verksamheten och vad den åstadkommer, av myndighetens bidrag till samhället, av myndighetens förhållande till medborgarna och samhället d. uppfattningar om myndigheten bland tänkta/önskade medarbetare/samarbetspartners Nivå/värdering av resultat 0 Inga resultat redovisas. 1 Resultat redovisas inom enstaka områden. 2 Resultat redovisas inom flera områden. 3 Resultaten utvisar i flera fall en tydlig positiv utveckling. 4 Resultaten överträffar i flera fall egna mål. 5 Resultaten framstår i flera fall som goda i jämförelse med andra relevanta verksamheters resultat. 15

16 4.3 Systematiskt arbetsmiljöarbete En bra arbetsmiljö är en kvalitetsfråga. Regeringen framhåller i BP 2006:7 att de statliga arbetsgivarna ska verka för en god arbetsmiljö i syfte att minska sjukfrånvaron. Arbetsmiljöarbetet är en del av det dagliga arbetet och det omfattar alla fysiska, psykiska och psykosociala förhållanden som har betydelse för att motverka ohälsa och för att skapa goda förutsättningar för en bra arbetssituation. Arbetsmiljöarbetet kan innebära arbetsmiljöronder, enkäter, intervjuer, arbetsplatsträffar, medarbetarsamtal, medicinska kontroller och tekniska mätningar. Arbetsmiljöundersökningar ska göras regelbundet. Detta arbete ska vara systematiskt och kontinuerligt. Dessa undersökningar ska bedömas och dokumenteras skriftligt och är komplement till de riskbedömningar som görs löpande i den dagliga verksamheten och som inte behöver dokumenteras. Vid planerade ändringar i verksamheten måste arbetsgivaren bedöma om ändringarna medför risker eller får andra arbetsmiljökonsekvenser. Årsvisa sammanställningar ska göras om ohälsa, olycksfall och allvarliga tillbud. Arbetsgivaren kan besluta om två åtgärder, dels direktåtgärder och dels handlingsplaner. Direktåtgärder ska åtgärdas direkt om det är möjligt rent praktiskt. Det som inte kan åtgärdas omedelbart ska föras in skriftligt i en handlingsplan. I planen ska det stå när åtgärderna ska genomföras och vem som är ansvarig för åtgärdernas genomförande. Vidtagna åtgärder ska följas upp i arbetsplatsträffar och i samverkansgrupper. Arbetsgivaren ska fastställa en arbetsmiljöpolicy. Den ska innehålla två delar: en som beskriver målen för arbetsmiljöarbetet och en för de rutiner som finns för hur det ska gå till. Arbetsmiljöarbetet måste delas upp på ett effektivt sätt på tillräckligt många personer i organisationen. För att utföra och ansvara för uppgifterna krävs befogenheter, kunskap, resurser och kompetens. Arbetsgivaren är ansvarig för uppgiftsfördelningen och medarbetarna ska medverka och delta aktivt i arbetsmiljöarbetet och självklart följa de regler och föreskrifter som finns. Det systematiska arbetsmiljöarbetet ska dokumenteras skriftligt, t.ex. riskbedömningar, handlingsplaner och sammanställning av skador och tillbud. De ska också vara tillgängliga för alla på arbetsplatsen. En viktig aspekt som gäller kompetensförsörjningen är att från och med 1 juli 2003 har föreskrifterna från Arbetsmiljöverket om systematiskt arbetsmiljöarbete ändrats med betoning på kunskaper för arbetsmiljöarbetet. Det finns många olika redskap för hjälp i arbetsmiljöarbetet. Utvecklingsrådet för den statliga sektorn har tagit fram checklistor (www.utvecklingsradet.se). Prevent har också checklistor och arbetsmaterial 16

17 och utbildningar (www.prevent.se). Arbetsmiljöverket har tagit fram lätthanterliga skrifter och mallar för handlingsplaner (www.av.se). Systematiskt arbetsmiljöarbete värdera angreppssätt Anpassa arbetsförhållanden till människors olika förutsättningar på ett systematiskt sätt för att motverka ohälsa och skapa goda arbetsförutsättningar Det kan innebära att myndigheten: a. systematiserar arbetsmiljöarbetet genom arbetsmiljöpolicy och handlingsplaner b. ser till att chefer och arbetsledande personal har tillräckliga kunskaper för sina uppgifter i arbetsmiljöarbetet c. fördelar arbetsmiljöansvaret på ett sådant sätt att såväl chefer som övriga arbetstagare är engagerade och verkar för att risker i arbetet förebyggs och en tillfredställande arbetsmiljö uppnås d. har en väl utvecklad samverkan med personalorganisationerna e. ser till att arbetstagarnas kunskaper om arbetet och riskerna i arbetet är tillräckliga för att ohälsa och olycksfall ska förebyggas f. när kompetensen inom den egna verksamheten inte är tillräcklig för arbetsmiljöarbetet anlitar företagshälsovård eller motsvarande sakkunnig hjälp g. varje år gör uppföljningar av det systematiska arbetsmiljöarbetet h. anordnar och genomför regelbundna personalenkäter om arbetsmiljöns olika aspekter i. satsar på friskvård och inslag som ökar hälsan i verksamheten j. synliggör frånvaro och sjukskrivningar för att underlätta och stimulera rehabilitering och ökad frisknärvaro Nivå/värdering av angreppssätt 0 Inga eller enstaka angreppssätt finns. 1 Flera olika angreppssätt finns. 2 Angreppssätten tillämpas i flera olika delar i myndigheten. 3 Angreppssätten och deras tillämpning utvärderas. 4 Angreppssätten och deras tillämpning förbättras regelbundet. 5 Angreppssätten är kopplade till andra relevanta angreppssätt. 17

18 Systematiskt arbetsmiljöarbete värdera resultat Anpassa arbetsförhållanden till människors olika förutsättningar på ett systematiskt sätt för att motverka ohälsa och skapa goda arbetsförutsättningar Det kan innebära att myndigheten: a. kan påvisa att goda arbetsförhållanden råder inom organisationen b. kan påvisa hur nöjd personalen är med arbetsförhållandena och arbetsplatsens utformning, myndighetens arbetsmiljö/klimat, anläggningar och utrymmen för fritidssysselsättningar och avkoppling, myndighetens förhållningssätt till sociala frågor och arbetsmiljöfrågor c. kan påvisa minskande eller låg frånvaro p.g.a. ohälsa och sjukskrivningar d. har en önskad personalomsättning e. följer upp efterlevnaden av egna policies Nivå/värdering av resultat 0 Inga resultat redovisas. 1 Resultat redovisas inom enstaka områden. 2 Resultat redovisas inom flera områden. 3 Resultaten utvisar i flera fall en tydlig positiv utveckling. 4 Resultaten överträffar i flera fall egna mål. 5 Resultaten framstår i flera fall som goda i jämförelse med andra relevanta verksamheters resultat. 18

19 4.4 Försörjning med kärn och stödkompetens Statliga myndigheter behöver professionella medarbetare på alla nivåer. En viktig avvägning är att planera för hur mycket intern kompetens som behövs och hur mycket som behövs utifrån. Med kärnkompetens avses den kompetens som utifrån ett verksamhetsperspektiv är absolut nödvändig för att myndighetens uppgifter skall kunna utföras på ett professionellt sätt. Det är den kompetens som ytterst skapar värde och är specifik till sin natur. Oftast är det också den kompetensen som ger myndigheten dess legitimitet. Av det skälet kan kärnverksamhet oftast huvudsakligen utföras av anställd personal. Planeringen av kärnkompetens är särskilt viktig för myndigheter som har krav på speciella utbildningar och kompetens. Stödkompetensen däremot är normalt mer generell. Med stödkompetens avses den kompetens som myndigheten bör ha tillgång till för att kärnkompetensen ska kunna användas på ett effektivt sätt. Det hindrar inte att kärnkompetens för en myndighet är stödkompetens för en annan, allt beror på vilken verksamhet som ska bedrivas. Försörjningen av kompetens hänger inte bara samman med typen av kompetens, den är även nära förknippad med åldersstrukturen och andra kritiska frågor. Stora delar av nu anställd personal kommer att lämna myndigheterna inom de närmsta åren. Sårbarheten blir störst i fråga om försörjning med sådan kärnkompetens där det finns krav på speciellt expertkunnande. Inom ramen för försörjning med kärn- och stödkompetens gäller det att finna den optimala balansen mellan intern personal och externt tillförd kompetens. Försörjning med kärn- och stödkompetens värdera angreppssätt Planera och avväg behov av intern kompetens respektive kompetens utifrån Det kan innebära att myndigheten: a. har en plan för vilken kompetens som ska finnas genom anställda och vilken kompetens som ska tillföras via externa partners (t.ex. andra myndigheter, konsulter) b. styr, samordnar och anpassar rekryterings- och utvecklingsplaner till myndighetens verksamhetsplaner c. har ett angreppssätt som integrerar och skapar utrymme för kompetensutveckling på alla nivåer på myndigheten d. stödjer, stimulerar kompetensutveckling av anställda såväl ekonomiskt som genom arbetstid 19

20 e. styr och följer upp utbildnings/utvecklingsplanerna för enskilda anställda f. utvecklar och främjar social kompetens och förmågan att hantera kunder/medborgare, arbetskamrater och myndighetens partners Nivå/värdering av angreppssätt 0 Inga eller enstaka angreppssätt finns. 1 Flera olika angreppssätt finns. 2 Angreppssätten tillämpas i flera olika delar i myndigheten. 3 Angreppssätten och deras tillämpning utvärderas. 4 Angreppssätten och deras tillämpning förbättras regelbundet. 5 Angreppssätten är kopplade till andra relevanta angreppssätt. Försörjning med kärn- och stödkompetens värdera resultat Planera och avväg behov av intern kompetens respektive kompetens utifrån Det kan innebära att myndigheten: a. genom ett utvärderingssystem kan påvisa goda effekter av kompetensförsörjningsarbetet och graden av måluppfyllelsen av planer b. har rätt balans mellan egen kompetens och utnyttjande av extern kompetens c. kan påvisa god effektivitet i de resurser som används för kompetensutveckling Nivå/värdering av resultat 0 Inga resultat redovisas. 1 Resultat redovisas inom enstaka områden. 2 Resultat redovisas inom flera områden. 3 Resultaten utvisar i flera fall en tydlig positiv utveckling. 4 Resultaten överträffar i flera fall egna mål. 5 Resultaten framstår i flera fall som goda i jämförelse med andra relevanta verksamheters resultat. 20

Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter

Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter VERKSAMHETSUTVECKLING FÖRVALTNINGSKUNSKAP CHEFSUTVECKLING KOMPETENSFÖRSÖRJNING Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter Etnisk mångfald 1 ETNISK OCH KULTURELL MÅNGFALD I STATLIGA MYNDIGHETER

Läs mer

Personalpolitiskt program. Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb!

Personalpolitiskt program. Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb! Personalpolitiskt program Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb! 1 Syfte med dokumentet I detta dokument beskrivs kommunens personalpolitik. Syftet med det personalpolitiska programmet är att tydliggöra

Läs mer

Jämställdhetsplan 2010 för

Jämställdhetsplan 2010 för SERVICE- OCH TEKNIKFÖRVALTNINGEN Datum 2009-08-24 1 (2) Jämställdhetsplan 2010 för Service- och teknikförvaltningen Innehållsförteckning Jämställdhetsplan 2010 3 Inledning 3 Service- och Teknikförvaltningens

Läs mer

Personalpolitiskt program. Motala kommun

Personalpolitiskt program. Motala kommun Personalpolitiskt program Motala kommun Beslutsinstans: Kommunfullmäktige Diarienummer: 12/KS0167 Datum: 2013-10-21 Paragraf: KF 90 Reviderande instans: Datum: Gäller från: 2013-10-21 Diarienummer: Paragraf:

Läs mer

Jämställdhets- och mångfaldsplan Antagen av kommunfullmäktige , 9 SÄTERS KOMMUN

Jämställdhets- och mångfaldsplan Antagen av kommunfullmäktige , 9 SÄTERS KOMMUN Jämställdhets- och mångfaldsplan 2016-2018 Antagen av kommunfullmäktige 2016-02-15, 9 SÄTERS KOMMUN 1 Innehållsförteckning Inledning... 3 Jämställdhet... 3 Ansvar för jämställdheten... 3 Säters kommuns

Läs mer

Checklista för årlig uppföljning av det systematiska arbetsmiljöarbetet

Checklista för årlig uppföljning av det systematiska arbetsmiljöarbetet Checklista för årlig uppföljning av det systematiska arbetsmiljöarbetet Använd checklistan så här: Syftet med den årliga uppföljningen är att undersöka om arbetsmiljöarbetet bedrivs enligt föreskriften

Läs mer

Arbetsmiljöpolicy. Inledning

Arbetsmiljöpolicy. Inledning 2014-07-17 1(6) Antagen i kommunfullmäktige 83 2013-08-22 Ansvarig Personalenheten Inledning I det här dokumentet presenteras den kommunövergripande policyn samt en kortfattad presentation av de underliggande

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan.

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. STRATEGI 1 (6) Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. Inledning Försäkringskassan mål är att vara en organisation som har medborgarnas fulla förtroende när det gäller service, bemötande och

Läs mer

STRATEGI. Dokumentansvarig Monica Högberg,

STRATEGI. Dokumentansvarig Monica Högberg, Dokumentansvarig Monica Högberg, 0485-470 11 monica.hogberg@morbylanga.se Handbok Personal STRATEGI Beslutande Kommunstyrelsens 257 2015-11-03 Giltighetstid 2015-2019 1(6) Dnr 2015/000275-003 Beteckning

Läs mer

Checklista för årlig uppföljning av det systematiska arbetsmiljöarbetet

Checklista för årlig uppföljning av det systematiska arbetsmiljöarbetet Checklista för årlig uppföljning av det systematiska arbetsmiljöarbetet Använd checklistan så här: Syftet med den årliga uppföljningen är att undersöka om arbetsmiljöarbetet bedrivs enligt föreskriften

Läs mer

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING 2016:13-020 Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2016-06-16 91 2 Inledning Det arbete som görs i verksamheterna

Läs mer

Självskattning. Systematiskt arbetsmiljöarbete

Självskattning. Systematiskt arbetsmiljöarbete Självskattning Systematiskt arbetsmiljöarbete Välkommen till detta självskattningsverktyg som tar utgångspunkt i reglerna om systematiskt arbetsmiljöarbete. Skattningen görs genom att ta ställning till

Läs mer

Jämställdhetsplan 2009 Antagen i Kommunfullmäktige 2009-06-17

Jämställdhetsplan 2009 Antagen i Kommunfullmäktige 2009-06-17 Jämställdhetsplan 2009 Antagen i Kommunfullmäktige 2009-06-17 Jämställdhetsplan för Perstorps kommun Jämställdhet innebär att kvinnor och män ska ha samma makt att forma samhället och sina egna liv. Jämställdhet

Läs mer

Dnr KK12/384 POLICY. Personalpolicy. för Nyköpings kommun. Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11

Dnr KK12/384 POLICY. Personalpolicy. för Nyköpings kommun. Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11 Dnr KK12/384 POLICY Personalpolicy för Nyköpings kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11 Dnr KK12/384 2/6 Personalpolitisk viljeinriktning Nyköpings kommun är en attraktiv arbetsgivare som behåller

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antagen av kommunfullmäktige 2005-08-23, 79 Reviderat av kommunfullmäktige 2006-11-28, 107 Reviderat av kommunfullmäktige 2009-04-21, 31 Reviderat av kommunstyrelsen 2009-08-12,

Läs mer

Personalpolitiskt program 2009

Personalpolitiskt program 2009 Personalpolitiskt program 2009 Antaget av kommunfullmäktige 2009-02-25 8 2 PERSONALPOLITISKT PROGRAM I VÅRGÅRDA KOMMUN Vårgårda kommuns personalpolitiska program är ett övergripande idé- och styrdokument

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

Arbetsgivarpolitiskt

Arbetsgivarpolitiskt Arbetsgivarpolitiskt Innehåll Medarbetarskap... 7 Ledarskap... 9 Arbetsmiljö...11 Hälsa...13 Jämställdhet...15 Kompetensförsörjning...17 Lönepolitik...19 Mångfald...21 Arbetsgivarpolitiskt program Ljungby

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

MÅNGFALDSPROGRAM FÖR SIGTUNA KOMMUN. Antagen av kommunstyrelsen den 19 april 2010. Dnr KS 2010:231

MÅNGFALDSPROGRAM FÖR SIGTUNA KOMMUN. Antagen av kommunstyrelsen den 19 april 2010. Dnr KS 2010:231 MÅNGFALDSPROGRAM FÖR SIGTUNA KOMMUN Antagen av kommunstyrelsen den 19 april 2010 Dnr KS 2010:231 Fotografier på framsidan Kompisar: Foto Shayfoto Kille pluggar: Foto Anna Wahlström Fotbollsmatch: Foto

Läs mer

Personalpolitiskt Program

Personalpolitiskt Program Personalpolitiskt Program Landskrona kommuns personalpolitiska målsättning Kommunens personalpolitik är ett strategiskt medel för att kunna ge kommunens invånare omvårdnad, utbildning och övrig samhällsservice

Läs mer

Jämställdhets- och mångfaldsplan. Antagen av kommunfullmäktige 2014-03-31, 20 SÄTERS KOMMUN

Jämställdhets- och mångfaldsplan. Antagen av kommunfullmäktige 2014-03-31, 20 SÄTERS KOMMUN Jämställdhets- och mångfaldsplan Antagen av kommunfullmäktige 2014-03-31, 20 SÄTERS KOMMUN 1 Innehållsförteckning Inledning... 3 Jämställdhet... 3 Ansvar för jämställdheten... 3 Mångfald... 4 Syfte...

Läs mer

Jämställdhetsplan för Värmdö kommun

Jämställdhetsplan för Värmdö kommun Jämställdhetsplan för Värmdö kommun 1 Inledning Värmdö kommun ska vara en attraktiv arbetsgivare med jämställda arbetsplatser och gott medarbetarskap där vi möter varandra med respekt och öppenhet. Ett

Läs mer

Med Tyresöborna i centrum

Med Tyresöborna i centrum Med Tyresöborna i centrum 2 Innehåll Vår arbetsgivare 4 Personalpolicyn 5 Delaktighet och samverkan 6 Hälsa och arbetsmiljö 7 Jämställdhet och mångfald 8 Förbättring och utveckling 9 Lön, lönebildning

Läs mer

Personalpolitiskt program. Antaget av kommunfullmäktige , 22 Distribueras via personalavdelningen

Personalpolitiskt program. Antaget av kommunfullmäktige , 22 Distribueras via personalavdelningen Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2012-03-29, 22 Distribueras via personalavdelningen Personalpolitiskt program INLEDNING... 3 VISION... 3 INRIKTNINGSMÅL... 3 MEDARBETARSKAP OCH LEDARSKAP...

Läs mer

Den goda arbetsplatsen. Program

Den goda arbetsplatsen. Program Personalpolitiskt program FÖR sandvikens kommun OCH DESS BOLAG Program Personalpolitiskt program är ett övergripande politiskt måldokument. I programmet framgår vad kommunen och dess bolag vill åstadkomma

Läs mer

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1 Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler Borås Stads Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program 1 Borås Stads styrdokument» Aktiverande strategi avgörande vägval för att nå målen för Borås

Läs mer

ARBETSMILJÖPOLICY Dokumenttyp Dokumentnamn Fastställd/Upprättad Version Sida Dokumentägare Dokumentansvarig Reviderad Giltighetstid

ARBETSMILJÖPOLICY Dokumenttyp Dokumentnamn Fastställd/Upprättad Version Sida Dokumentägare Dokumentansvarig Reviderad Giltighetstid ARBETSMILJÖPOLICY 1 av 6 INNEHÅLL GOD ARBETSMILJÖ... 3 EN GOD ARBETSMILJÖ FÖRUTSÄTTER... 3 VARJE MEDARBETARE SKA... 3 KRÄNKANDE SÄRBEHANDLING... 4 ARBETSMILJÖARBETE I PRAKTIKEN... 4 ANSVAR OCH ROLLER...

Läs mer

Enkät & Analysmetoden

Enkät & Analysmetoden 3a Verktyg för verksamhetsutveckling Modellen är en sak - Arbetssätten många. Följande tre underlag används i Utmärkelsen Svensk Kvalitet 2013 för organisationer med färre än 200 medarbetare och i Kvalitetsutmärkelsen

Läs mer

Uppgiftsfördelning och kunskaper

Uppgiftsfördelning och kunskaper 5 Det skall finnas en arbetsmiljöpolicy som beskriver hur arbetsförhållandena i arbetsgivarens verksamhet skall vara för att ohälsa och olycksfall i arbetet skall förebyggas och en tillfredsställande arbetsmiljö

Läs mer

Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun

Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun ÄNGELHOLMS KOMMUN Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun Öppenhet Omtanke Handlingskraft Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun Personalpolicyn är ett övergripande idé- och styrdokument som gäller

Läs mer

Ljusnarsbergs kommuns. Mångfaldsplan. Ersätter Jämställdhetsplan, Internkontroll Antagen av kommunstyrelsen den 27 januari

Ljusnarsbergs kommuns. Mångfaldsplan. Ersätter Jämställdhetsplan, Internkontroll Antagen av kommunstyrelsen den 27 januari Ljusnarsbergs kommuns Mångfaldsplan Ersätter Jämställdhetsplan, Internkontroll 2000-12-11 Antagen av kommunstyrelsen den 27 januari 2016 30 Mångfaldsplan 2016-01-27 Mångfaldsplan Inledning Sverige och

Läs mer

Stockholms stads personalpolicy

Stockholms stads personalpolicy Stadsledningskontoret Personalstrategiska avdelningen Stockholms stads personalpolicy Vårt gemensamma uppdrag Ett Stockholm för alla Vi som arbetar i Stockholms stad bidrar till att forma ett hållbart

Läs mer

PERSONALPOLITISKT PROGRAM

PERSONALPOLITISKT PROGRAM PERSONALPOLITISKT PROGRAM Antagen av kommunfullmäktige: 2011-09-12 Kf 127 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 Vision 2 Svedala kommuns personalpolitiska program 2.1 En jämlik arbetsgivare 2.2 En flexibel arbetsgivare

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program 1 (7) Typ: Program Giltighetstid: Tills vidare Version: 2.0 Fastställd: KF 2010-04-20, 18 Uppdateras: 2015 Styrdokument för personalarbetet på samtliga arbetsplatser i Strömsunds kommun. Strömsunds kommun

Läs mer

Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge

Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge 2014-09-29 1. Syfte och mål... 3 2. Styrkor och utmaningar inom personal- och kompetensområdet... 4 3. Stödfunktionen personal... 4 4. Kompetensförsörjning...

Läs mer

Vallentuna kommuns värdegrund:

Vallentuna kommuns värdegrund: PERSONALPOLITISKT PROGRAM Fastställt av kommunfullmäktige 1991. Jämställdhet och mångfald reviderat 2000. Avsnitt "Lön - belöning" reviderat 2001 Reviderat av Kommunstyrelsens arbetsutskott i januari 2007

Läs mer

Arbetsmiljöpolicy. Arbetsmiljöpolicy 1(5)

Arbetsmiljöpolicy. Arbetsmiljöpolicy 1(5) Arbetsmiljöpolicy Arbetsmiljöpolicy 1(5) Innehållsförteckning Inledning... 3 Syfte... 3 Mål... 3 Genomförande... 3 Samverkan och delaktighet... 3 Systematiskt arbetsmiljöarbete... 4 Uppföljning... 4 Avslutning...

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Jämställdhetsplan 2013-2015

Jämställdhetsplan 2013-2015 Jämställdhetsplan 2013-2015 I jämställdhetsplanen beskrivs Tyresö kommuns övergripande mål för jämställdhetsarbetet samt de aktiva åtgärder som kommunen som arbetsgivare planerar att vidta för att främja

Läs mer

Jämställdhetspolicy Antagen av kommunfullmäktige 2007-10-15, 95 Rev. 2008-04-17, 24

Jämställdhetspolicy Antagen av kommunfullmäktige 2007-10-15, 95 Rev. 2008-04-17, 24 Antagen av kommunfullmäktige 2007-10-15, 95 Rev. 2008-04-17, 24 Inledning Jämställdhetslagen 1991:433 har till ändamål att främja kvinnors och mäns lika rätt i arbetslivet. Jämställdhet i arbetslivet innebär

Läs mer

Jämställdhetsplan. för anställda 2008-2009. Personalavdelningen, Bengt Wirbäck 2008-12-22 Dnr 10-1900/08

Jämställdhetsplan. för anställda 2008-2009. Personalavdelningen, Bengt Wirbäck 2008-12-22 Dnr 10-1900/08 Jämställdhetsplan för anställda 2008-2009 Personalavdelningen, Bengt Wirbäck 2008-12-22 Dnr 10-1900/08 1(4) 2008-12-22 JÄMSTÄLLDHETSPLAN för anställda 2008-2009 INLEDNING Högskolan i Gävle ser jämställdhet

Läs mer

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Gra storps kommuns riktlinjer fo r ha lsa, arbetsmiljo och rehabilitering Samverkansavtalet FAS 05 betonar

Läs mer

Jämställdhetsplan

Jämställdhetsplan Jämställdhetsplan 2015-2017 Tyresö kommun ska vara en attraktiv arbetsgivare för såväl kvinnor som män. Alla individer ska ges lika rättigheter, skyldigheter och möjligheter oavsett kön. Det ska finnas

Läs mer

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Innehåll

Läs mer

Arbetsmiljöpolicy. Inom Praktikertjänstkoncernen 1 (5) ID-begrepp L17_1

Arbetsmiljöpolicy. Inom Praktikertjänstkoncernen 1 (5) ID-begrepp L17_1 1 (5) Arbetsmiljöpolicy Inom Praktikertjänstkoncernen Antagen vid styrelsemöte 31 januari 2014 2 (5) Innehåll 1 Arbetsmiljö 3 1.1 Ansvar... 3 1.2 Arbetsmiljömål... 3 1.3 Inköp... 3 1.4 Kompetens... 3 1.5

Läs mer

Jämställdhetsplan med mångfalldsperspektiv. Försvarsutbildarna Ystad

Jämställdhetsplan med mångfalldsperspektiv. Försvarsutbildarna Ystad 2016-04-30 Jämställdhetsplan med mångfalldsperspektiv Försvarsutbildarna Ystad 2016 1 Jämställdhetsplan med mångfaldsperspektiv Lagar Fr.o.m. 1 januari 2009 gäller, Diskrimineringslag, (2008:567). Lagen

Läs mer

Plan för lika rättigheter och möjligheter i Regeringskansliet

Plan för lika rättigheter och möjligheter i Regeringskansliet 2016-12-20 Förvaltningsavdelningen Plan för lika rättigheter och möjligheter i Regeringskansliet Innehållsförteckning 1. Inledning... 3 1.1 Denna plan... 3 1.2 Inkluderande synsätt... 3 2. Diskrimineringslagen...

Läs mer

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad Förslag 6 maj 2008 Personalpolicy för Stockholms stad Vårt gemensamma uppdrag ett Stockholm i världsklass Stockholm växer under kommande år. För att staden ska vara fortsatt attraktiv måste de kommunala

Läs mer

Rutin för systematiskt arbetsmiljöarbete inom Enköpings kommun

Rutin för systematiskt arbetsmiljöarbete inom Enköpings kommun PERSONALENHETEN 2009-09-28 1 (5) Rutin för systematiskt arbetsmiljöarbete inom Enköpings kommun Detta dokument fastställer rutiner samt reder ut ansvarsförhållanden för arbetsmiljöarbetet inom Enköpings

Läs mer

Policy. Personalpolicy för Luleå kommunkoncern

Policy. Personalpolicy för Luleå kommunkoncern Policy Personalpolicy för Luleå kommunkoncern 1 Dokumenttyp Dokumentnamn Fastställd Giltighetstid Policy Personalpolicy för Luleå kommunkoncern 2016 Tills vidare vid beslut Dokumentansvarig Senast reviderad

Läs mer

Huddinge kommuns personal policy beskriver de personalpolitiska ställningstaganden

Huddinge kommuns personal policy beskriver de personalpolitiska ställningstaganden Personalpolicy Huddinge kommuns personal policy beskriver de personalpolitiska ställningstaganden och värderingar som ska prägla arbetet i verksamheten. Personalpolitiken är ett medel för att uppnå Huddinge

Läs mer

S a m v e r k a n s a v t a l G ä v l e k o m m u n F AS F ö r n y e l s e Ar b e t s m i l j ö - S a m v e r k a n

S a m v e r k a n s a v t a l G ä v l e k o m m u n F AS F ö r n y e l s e Ar b e t s m i l j ö - S a m v e r k a n S a m v e r k a n s a v t a l G ä v l e k o m m u n F AS F ö r n y e l s e Ar b e t s m i l j ö - S a m v e r k a n 2007-12-17 Sid 1 (7) Utgångspunkter Medbestämmandelagen (MBL), arbetsmiljölagen (AML)

Läs mer

Jämställdhetsplan Kalix kommun 2015-2017

Jämställdhetsplan Kalix kommun 2015-2017 Jämställdhetsplan Kalix kommun 2015-2017 Dokumentnamn Dokumenttyp Fastställd/upprättad Beslutsinstans Jämställdhetsplan 2015-20174 Plan 2015-02-23, 61 Kommunstyrelsen Dokumentansvarig/processägare Version

Läs mer

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar.

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar. 1 (6) Personalpolicy Dokumenttyp: Policy Beslutad av: Kommunfullmäktige (2015-09-15 145) Gäller för: Alla kommunens verksamheter Giltig fr.o.m.: 2015-09-15 Dokumentansvarig: HR-chef Senast reviderad: 2015-09-15

Läs mer

Fastställt av: HR-avdelningen För revidering ansvarar: HR-avdelningen För eventuell uppföljning och tidplan ansvarar: Dokumentet gäller för: chefer

Fastställt av: HR-avdelningen För revidering ansvarar: HR-avdelningen För eventuell uppföljning och tidplan ansvarar: Dokumentet gäller för: chefer ARBETSMILJÖPOLICY Fastställt av: HR-avdelningen För revidering ansvarar: HR-avdelningen För eventuell uppföljning och tidplan ansvarar: Dokumentet gäller för: chefer och medarbetare 3 (5) 1 INLEDNING För

Läs mer

Systematiskt Arbetsmiljöarbete

Systematiskt Arbetsmiljöarbete 2001-09-03 Systematiskt Arbetsmiljöarbete Arbetsmiljöarbetet ska ingå som en naturlig del i den dagliga verksamheten. Det behöver inte ta mycket tid att jobba med arbetsmiljön och samtidigt uppfylla myndigheternas

Läs mer

Arbetsmiljöpolicy. Pilagårdsskolan

Arbetsmiljöpolicy. Pilagårdsskolan Pilagårdsskolan Arbetsmiljöpolicy Arbetsmiljöarbete ska organiseras så att vi kan uppfylla arbetsmiljölagens krav på en god arbetsmiljö. En god arbetsmiljö kan stimulera medarbetarna till arbetsglädje,

Läs mer

Personalpolitiskt program - uppdatering

Personalpolitiskt program - uppdatering Titel: Personalpolitiskt program 1 (6) Typ: Program Giltighetstid: Tills vidare Version: 4.0 Fastställd: KF 2016-09-14, 75 Uppdateras: Personalpolitiskt program - uppdatering Styrdokument för personalarbetet

Läs mer

Riktlinje för jämställdhet & mångfald 2012-2015

Riktlinje för jämställdhet & mångfald 2012-2015 STYRDOKUMENT Sida 1(9) Riktlinje för jämställdhet & mångfald 2012-2015 Område Styrning och ledning Fastställd KSAU 2012-08-28 118 Program Personalpolitiskt program Giltighetstid Tillsvidare Plan Riktlinje

Läs mer

Välfärdsförvaltningens kompetensförsörjningsstartegi

Välfärdsförvaltningens kompetensförsörjningsstartegi Datum 2016-10-03 Välfärdförvaltningens kompetensförsörjningsstrategi 2016-2020 Antagen av: Humanistiska nämnden 126/2016 Omsorgsnämnden 86/2016 Dokumentägare: Välfärdsförvaltningens förvaltningschef Ersätter

Läs mer

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö.

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Personalpolicy Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Kommunens vision Finströms kommuns grundläggande uppgift är att ge finströmarna

Läs mer

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning Båstads kommuns meda rbeta rund ersök ning 2010 en sammanfattning Varför en medarbetarundersökning? För andra året har Båstads kommun genomfört en medarbetarundersökning i syfte att kartlägga vad kommunens

Läs mer

Täby kommun Din arbetsgivare

Täby kommun Din arbetsgivare Täby kommun Din arbetsgivare 1 4 Ledar- och medarbetarskapspolicy 6 KOMPETENSPOLICY 8 Hälsofrämjande policy Täby kommun en arbetsgivare i ständig utveckling att arbeta i täby kommun 10 Lönepolicy Antagen

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Norrbottens läns landsting

Kompetensförsörjningsstrategi för Norrbottens läns landsting Kompetensförsörjningsstrategi för Norrbottens läns landsting Norrbottningen ska leva ett rikt och utvecklande liv i en region med livskraft och tillväxt. En fungerande och effektiv kompetensförsörjning

Läs mer

EDA KOMMUN ARBETSMILJÖ- POLICY

EDA KOMMUN ARBETSMILJÖ- POLICY EDA KOMMUN ARBETSMILJÖ- POLICY 070130 Innehållsförteckning: ARBETSMILJÖPOLICY... 3 1. MÅL FÖR ARBETSMILJÖN... 3 2. EN GOD ARBETSMILJÖ INNEFATTAR:... 3 3. ORGANISATION... 3 3.1 Arbetstagarens ansvar...

Läs mer

Mångfalds- och jämställdhetsplan för trafikkontoret

Mångfalds- och jämställdhetsplan för trafikkontoret 1 (8) Mångfalds- och jämställdhetsplan för trafikkontoret 2013-2015 Inledning Trafikkontorets styrgrupp för mångfalds- och jämställdhetsgrupp, med representanter från alla avdelningar, de fackliga organisationerna

Läs mer

PERSONALHANDBOK FAGERSTA KOMMUN Personalkontoret

PERSONALHANDBOK FAGERSTA KOMMUN Personalkontoret PERSONLHNDBOK FGERST KOMMUN 008-10-10 vsnitt 1(5) Lagar och förordningar rbetsmiljöarbetet styrs av bland annat lagar och förordningar. Grunden för allt arbetsmiljöarbete finns i rbetsmiljölagen (ML).

Läs mer

PERSONALPOLITISKT PROGRAM

PERSONALPOLITISKT PROGRAM PERSONALPOLITISKT PROGRAM Inledning Det kommunala uppdraget formas genom att politiken gör en tolkning av medborgarnas behov och omsätter sin tolkning till prioriteringar i mål- och budgetprocessen. Beslut

Läs mer

PREVENTS MATERIAL. Se www.prevent.se, samlingssida Organisatorisk och social arbetsmiljö

PREVENTS MATERIAL. Se www.prevent.se, samlingssida Organisatorisk och social arbetsmiljö ORGANISATORISK OCH SOCIAL ARBETSMILJÖ, AFS 2015:4 Syfte 1 Syftet med föreskrifterna är att främja en god arbetsmiljö och förebygga risk för ohälsa på grund av organisatoriska och sociala förhållanden i

Läs mer

Fördelning av arbetsmiljöuppgifter

Fördelning av arbetsmiljöuppgifter Högskolan i Gävle 2011-11-23 Fördelning av arbetsmiljöuppgifter Enligt arbetsmiljölagen 3 kap 2 skall arbetsgivaren vidta alla åtgärder som behövs för att förebygga att arbetstagaren utsätts för ohälsa

Läs mer

KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING PLAN FÖR LIKA RÄTTIGHETER, SKYLDIGHETER OCH MÖJLIGHETER FÖR MEDARBETARE I MARKS KOMMUN

KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING PLAN FÖR LIKA RÄTTIGHETER, SKYLDIGHETER OCH MÖJLIGHETER FÖR MEDARBETARE I MARKS KOMMUN Kf 2012-09-27, 116 Blad 1(9) PLAN FÖR LIKA RÄTTIGHETER, SKYLDIGHETER OCH MÖJLIGHETER FÖR MEDARBETARE I MARKS KOMMUN Inledning Samhället präglas allt mer av mångfald, med människor från exempelvis olika

Läs mer

Guide för en bättre arbetsmiljö

Guide för en bättre arbetsmiljö Guide för en bättre arbetsmiljö Hur har ni det på arbetsplatsen? Vad bidrar till att det känns bra? Hur kan det bli bättre? 1 Börja med att svara på frågorna i rutan. Svaren ger troligtvis några exempel

Läs mer

Stockholms stads Personalpolicy

Stockholms stads Personalpolicy Stockholms stads Sten Nordin, Finansborgarråd Tydliga gemensamma mål Det arbete vi utför i Stockholms stad ska utgå från dem som bor och verkar i staden. Verksamheten syftar till att ge invånarna en så

Läs mer

Hälsoplan för Radio- och TVverket

Hälsoplan för Radio- och TVverket Hälsoplan för Radio- och TVverket Inledning Det ställs allt högre krav på myndigheter att vara attraktiva och effektiva arbetsplatser. För att nå upp till detta behöver Radio- och TV-verket friska, kompetenta

Läs mer

Antagen av kommunfullmäktige 2006-11-14

Antagen av kommunfullmäktige 2006-11-14 PERSONALPOLICY VÄNERSBORGS KOMMUN Antagen av kommunfullmäktige 2006-11-14 VARFÖR EN PERSONALPOLICY? Kommunen är en stor arbetsgivare med verksamheter inom många viktiga områden. Våra anställda möter Vänersborgarna

Läs mer

Plan för jämställdhet och mångfald 2015-2017

Plan för jämställdhet och mångfald 2015-2017 Plan för jämställdhet och mångfald 2015-2017 Innehållsförteckning Inledning... 2 Mål och åtgärder 2015-2017... 4 Arbetsförhållanden...4 Underlätta förvärvsarbete och föräldraskap...5 Trakasserier och sexuella

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Ansvarig: Personalchefen

Ansvarig: Personalchefen Enhet: Personalenheten Utarbetad av: Personalenheten Giltig från: 2013-04-04 Ansvarig: Personalchefen Dokumentnamn: Jämställdhetsplan för Alvesta kommun 2013-2015 Ersätter: Alvesta kommuns jämställdhetsplan

Läs mer

Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete. Föreskrifternas tillämpningsområde. Definition av systematiskt arbetsmiljöarbete

Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete. Föreskrifternas tillämpningsområde. Definition av systematiskt arbetsmiljöarbete AFS 2001:1 Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete Utkom från trycket Den 16 mars 2001 Beslutade den 15 februari 2001 (Ändringar införda t.o.m. 2008-09-30) Arbetsmiljöverket meddelar

Läs mer

BESTÄMMELSER FÖR HÄLSA OCH ARBETSMILJÖ

BESTÄMMELSER FÖR HÄLSA OCH ARBETSMILJÖ Blad 1 BESTÄMMELSER FÖR HÄLSA OCH ARBETSMILJÖ Antagna av kommunfullmäktige 13 mars 2014 (Ersätter tidigare beslutad hälsopolicy KS 2004-08-25 samt Arbetsmiljöbestämmelser med riktlinjer för systematiskt

Läs mer

FÖRFATTNINGSSAMLING BESLUT GÄLLER FR FLIK SID Kf 149 2015-10-05 Kf 22 1

FÖRFATTNINGSSAMLING BESLUT GÄLLER FR FLIK SID Kf 149 2015-10-05 Kf 22 1 FÖRFATTNINGSSAMLING BESLUT GÄLLER FR FLIK SID Kf 149 2015-10-05 Kf 22 1 LIKABEHANDLINGSPOLICY Likabehandlingspolicy plan för lika rättigheter och möjligheter hos Härjedalens kommun 1. Inledning Syftet

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Medarbetaren i Nacka är målinriktad, kompetent och ansvarstagande samt serviceinriktad och stolt över sitt arbete.

Medarbetaren i Nacka är målinriktad, kompetent och ansvarstagande samt serviceinriktad och stolt över sitt arbete. 1 (7).. Personalpolicy Personalpolicyn visar vad arbetsgivaren tycker är viktigt och strävar mot. Genom personalpolicyn vill vi utveckla en framgångsrik verksamhet till fördel för både medarbetare och

Läs mer

Miljö- och byggnadskontoret jämställdhetsplan 2012 2014

Miljö- och byggnadskontoret jämställdhetsplan 2012 2014 Miljö- och byggnadskontoret jämställdhetsplan 2012 2014 Inledning och bakgrund Syftet med Sollentuna kommuns jämställdhetsplan är att främja kvinnor och mäns lika rätt ifråga om arbete, anställnings- och

Läs mer

Uppdraget som arbetsgivarföreträdare. Politikerutbildning 2015-03-30

Uppdraget som arbetsgivarföreträdare. Politikerutbildning 2015-03-30 1 Uppdraget som arbetsgivarföreträdare Politikerutbildning 2015-03-30 2 Kommunallagen Fullmäktige ansvarar för att nämnderna får resurser och ett tydligt uppdrag för att kunna bedriva verksamheterna enligt

Läs mer

Robertsfors kommun. Robertsfors kommuns jämställdhetsplan

Robertsfors kommun. Robertsfors kommuns jämställdhetsplan Robertsfors kommun Robertsfors kommuns jämställdhetsplan Perioden 2017-2019 Robertsfors kommuns jämställdhetsplan 2017-2019 1. Inledning Robertsfors kommuns definition av jämställdhet är att kvinnor och

Läs mer

Arbetsbelastning SKYDDSROND: GENOMFÖRANDE FÖRBEREDELSER. ansvarig chef: skyddsombud: övriga deltagare:

Arbetsbelastning SKYDDSROND: GENOMFÖRANDE FÖRBEREDELSER. ansvarig chef: skyddsombud: övriga deltagare: SKYDDSROND: Arbetsbelastning datum: förvaltning eller motsvarande: arbetsplats: chef: skyddsombud: övriga deltagare: Bestämmelserna kring organisatorisk och social arbetsmiljö handlar bland annat om medarbetarnas

Läs mer

medarbetarsamtalet Medarbetaren i samverkan Samverkansavtalet bygger på delaktighet, dialog och möten

medarbetarsamtalet Medarbetaren i samverkan Samverkansavtalet bygger på delaktighet, dialog och möten Medarbetaren i samverkan medarbetarsamtalet Malmö högskolas samverkansavtal med Dnr Mahr 19-2012/488 har verksamheten och medarbetarna i fokus. Det ställer krav på ledarskap och medarbetarskap, två begrepp

Läs mer

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000 EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) PERSONALPOLICY Kommunens framtida utmaningar Ekerö kommer även fortsättningsvis vara en inflyttningskommun dit främst barnfamiljer flyttar. Ökad befolkningsmängd medför

Läs mer

Jämställdhets- och Mångfaldsplan

Jämställdhets- och Mångfaldsplan 1 Jämställdhets- och Mångfaldsplan 2010 2 SYFTE OCH MÅL MED JÄMSTÄLLDHETS- OCH MÅNGFALDSPLANEN Arena Personal AB eftersträvar att bibehålla en jämn könsfördelning i verksamheten och rekryterar gärna personer

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Stockholms läns landsting

Kompetensförsörjningsstrategi för Stockholms läns landsting Kompetensförsörjningsstrategi för Stockholms läns landsting 2016 2021 BESLUTAD AV LANDSTINGSFULLMÄKTIGE 2016-11-15 (LS 2015-0998) Långsiktig och hållbar kompetens försörjning är en förutsättning för att

Läs mer

Guide för en bättre arbetsmiljö

Guide för en bättre arbetsmiljö Guide för en bättre arbetsmiljö Hur har ni det på arbetsplatsen? Vad bidrar till att det känns bra? Hur kan det bli bättre? 1 Börja med att svara på frågorna i rutan. Svaren ger troligtvis några exempel

Läs mer

Arbetsmiljö- och likabehandlingsplan

Arbetsmiljö- och likabehandlingsplan Arbetsmiljö- och likabehandlingsplan 2016-2018 Barn- och grundskolenämndens verksamhetsområde Dokumentnamn Arbetsmiljö- och likabehandlingsplan för barn- och grundskolenämnden Dokumentansvarig Stabschef,

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Du som medarbetare är viktig och gör skillnad genom ditt engagemang och mod att förändra i strävan att förbättra. 2 Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun

Läs mer

Arbetsmiljöpolicy. Arbetsmiljöpolicy

Arbetsmiljöpolicy. Arbetsmiljöpolicy Arbetsmiljöpolicy Innehållsförteckning Kommunens målsättning 3 Definition av begreppet arbetsmiljö 3 Regelverk 3 Delegation 4 Systematiskt arbetsmiljöarbete undersöka, åtgärda och följa upp 4 Samverkan

Läs mer

MÅNGFALDSOCH JÄMSTÄLLDHETSPLAN FÖR SIGTUNA KOMMUN PLANEN AVSER 2012 2015. 2012-05-10 Arbetsgivardelegationen. Dnr 2012:128

MÅNGFALDSOCH JÄMSTÄLLDHETSPLAN FÖR SIGTUNA KOMMUN PLANEN AVSER 2012 2015. 2012-05-10 Arbetsgivardelegationen. Dnr 2012:128 MÅNGFALDSOCH JÄMSTÄLLDHETSPLAN FÖR SIGTUNA KOMMUN PLANEN AVSER 2012 2015 Dnr 2012:128 2012-05-10 Arbetsgivardelegationen 2 Förord Kommunens mångfalds- och jämställdhetsplan 2012 2015 beskriver inriktningen

Läs mer

Nässjö kommuns personalpolicy

Nässjö kommuns personalpolicy Författningssamling Antagen av kommunfullmäktige: 2010-01-28, 10 Reviderad: Nässjö kommuns personalpolicy Varför behövs en personalpolicy? Nässjö kommuns personalpolicy innehåller vår arbetsgivar- och

Läs mer

VAD ÄR FAS? MEDARBETARINFLYTANDE FÖR BÄTTRE

VAD ÄR FAS? MEDARBETARINFLYTANDE FÖR BÄTTRE Samverkan FAS VÄRDEGRUND Kommunens värdegrund är ett förhållningssätt som genomsyrar allt vi gör i vårt arbete. Alla ska behandlas rättvist, våra relationer ska kännetecknas av öppenhet och gott bemötande.

Läs mer