Nationell innovationskonferens Luleå den 6 november Innovationssluss Norr. Dokumentation: Åsa Petersen

Transkript

1 Nationell innovationskonferens Luleå den 6 november 2013 Innovationssluss Norr Dokumentation: Åsa Petersen 1

2 Lena Georgsson Wirkkala, Unionen: Medarbetarna är nyckeln till innovationer Kom ihåg! Innovationer startar i organisationen, medarbetarna är nyckeln och de behöver stöd i form av ledarskap och metoder. Det säger Lena Georgsson Wirkkala, vikarierande kampanj- och PR- chef på fackförbundet Unionen, som har låtit medlemmar svara på frågor om chefens roll i innovationsprocessen. Undersökningen gjordes i privat sektor, men Unionens slutsatser och tips är gångbara även i offentlig verksamhet. Drygt 60 procent av svarspersonerna angav att de uppmuntrades att komma med nya idéer på sin arbetsplats. Men bara drygt 35 procent svarade att de har en fungerande förslagsverksamhet på arbetsplatsen. Ambitionen och viljan till idéskapande finns i många organisationer, men det räcker inte. Det krävs tid, ett kreativt klimat och en tydlig strategi för att ta hand om idéer, säger Lena Georgsson Wirkkala. Hälften av deltagarna i undersökningen upplever att de får uppmuntran av sin chef. Men cheferna har ofta svårt att hinna med. 60 procent av cheferna lägger för lite tid på sin egen kompetensutveckling och 40 procent lägger för mycket tid på administration. 20 procent av cheferna vill bli bättre på att stödja innovationsarbetet, säger Lena Georgsson Wirkkala. Om innovationsarbetet ska lyckas krävs en tydlig strategi som skapar långsiktighet och medvetenhet och gör att tid avsätts. Det är ledningens ansvar att se till att det finns en strategi för innovationsarbetet. För att omsätta denna strategi i praktiken är mellancheferna nyckelpersoner. De kan skapa utrymme för kreativt arbete, bygga nätverk, skapa ett tillåtande klimat, kompetensutveckla samt belöna och berömma. Ledningens dialog med mellancheferna om innovationsarbetet är oerhört viktig. Mellancheferna riskerar ofta att hamna i kläm mellan verksamhetens långsiktiga behov och det som måste göras i vardagen, säger Lena Georgsson Wirkkala. 2

3 Kristina Östman, Kiruna sjukhus: Kunskap, erfarenhet, reflektion och lagarbete Det är inte så enkelt att vara kreativ om jag tidigare på dagen har suttit med en mamma och pappa som just har förlorat sitt barn. Med det tänkvärda perspektivet kom Kristina Östman, verksamhetschef för akutsjukvården på Kiruna sjukhus, till innovationskonferensen. Kristina Östman konstaterar att hälso- och sjukvården är en kunskapsbaserad organisation. Kunskap är en färskvara och därför måste sjukvården alltid följa utvecklingen: Vad är senaste nytt inom vårt område? Min sjuksköterskeutbildning blev klar Det vore katastrofalt om jag i dagens strokevård använde de kunskaper jag fick då. Vi ska befinna oss i fronten. Att stärka innovationsarbetet handlar inte minst om att ge medarbetarna tid till reflektion. Kristina Östman berättar om en undersköterska som sa att alla andra rusade hem efter arbetsdagens slut. Den här undersköterskan behövde inte göra det, eftersom hon hade vuxna barn. Så varje dag efter arbetspassets slut gick hon sakta till sitt klädskåp och bytte om. Samtidigt tänkte hon igenom sin arbetsdag: Vad hände, vad gjorde jag, vad tänkte jag? När hon väl hade bytt om och lämnade arbetsplatsen, lämnade hon även tankarna på jobbet. Om inte medarbetarna får tid till reflektion kan det leda till stress, utbrändhet och i värsta fall bitterhet, säger Kristina Östman. Att arbeta i lag att utgöra ett team med patienten och dess närstående i centrum är viktigt. När sjukvårdspersonal sätter sig ner med en patient och lyssnar på hur den vill att livet ska te sig efter stroken kan en enorm kraft frigöras. Då krävs både kreativitet och uppfinningsrikedom för att lyckas. Kristina Östman säger att vi måste våga tala om sjukvårdspersonalens rädsla för lagar och regleringar. Risken att dra på sig en Lex Maria- anmälan finns alltid där. Därför är det så viktigt med kombinationen av kunskap, erfarenhet, reflektion och lagarbete. Om vi har allt det i vården, kan vi känna att vi kan det här, vi vågar tänka nytt. Jantelagen kan vara ett annat hinder för innovationsarbete. Om det inte är okej att komma med nya idéer på en arbetsplats, måste vi våga diskutera varför det är så. De flesta medarbetare bär på en idé. Det gäller att skapa ett klimat där medarbetarna vågar göra sina röster hörda, säger Kristina Östman. 3

4 Hans Karlsson, SKL: Låt medarbetarna fälla ut sina vingar! Om innovationsarbetet ska lyckas krävs ett utvecklande ledarskap. Det säger Hans Karlsson, chef för avdelningen för vård och omsorg på Sveriges Kommuner och landsting. Som före detta landstingsdirektör i Värmland har han lång erfarenhet av innovationsarbete. Med projektet Experio Lab ville landstinget i Värmland involvera patienterna i tjänsteutvecklingen. Man arbetade därför med tjänstedesign: Hur kan jag som vårdarbetare engagera brukarna? I projektet Nordic Medtest gällde det att föra samman personer som kan vård med personer som kan IT- system. I det mötet uppstod nytt kunnande. Vårdnytta kombinerad med affärsnytta gav samhällsnytta. I projektet ABBA utvecklades nya kassatjänster, som gjorde att patienterna betalar för sitt besök på andra sätt än i receptionen. På så sätt kan personalen som har den första kontakten med patienten ägna sig åt att välkomna och guida istället för att kräva betalt. Avgörande för ett framgångsrikt innovationsarbete är att cheferna utövar ett utvecklande ledarskap, som är den enda evidensbaserade ledarskapsmodellen. Cheferna måste alltså vara föredömen, visa personlig omtanke och ge inspiration och motivation. Det skapar både individuell utveckling och organisatoriska resultat, säger Hans Karlsson. Ledarstilen i organisationen påverkar medarbetarnas kreativitet och innovativa förhållningssätt. Ledaren måste fokusera på att få medarbetarna att känna inre motivation snarare än yttre. Medarbetarna måste få chansen att själva driva utvecklingen, säger Hans Karlsson. En annan nödvändighet är att inse att innovationsarbete utmanar ordningen. Det är viktigt att på samma gång uppmuntra kreativitet och att erbjuda en tydlig struktur för innovationsarbetet. Sätt upp en förslagslåda eller förslagsanslagstavla, så att idéer tas upp och tas på allvar. Hans Karlsson avslutar med en liknelse som förmodligen ingen av åhörarna kommer att glömma. Många medarbetare fäller in sina vingar när de kommer till jobbet för att arbetsuppgifterna och arbetsplatskulturerna är alltför konforma. Så fort medarbetarna går från jobbet fäller de ut sina vingar igen, för att få ihop vardagen och finna nya lösningar på livspusslet. Målet måste vara arbetsplatser där medarbetarna inte behöver fälla in sina vingar. 4

5 Anders Landgren, YouTurn: Allt började med snögubben Innovationsarbete hur gör man och var börjar man? Den frågan fick Anders Landgren besvara på ett av dagens miniseminarier. Han är konsult på YouTurn, som hjälper företag med ledarinnovationer. Anders Landgren börjar sin berättelse på talet, då han arbetade som skidlärare för barn på Lindvallen i Sälen och gick under smeknamnet Lampan. På den tiden hade Lindvallen som mål att uppfylla sin slogan Barnfamiljens bästa skidsemester. Men med åren förlorade skidorten varannan gäst. Visionen var alltså tvungen att bli något annat. Vändningen kom när skidlärarna deltog i en tävling om att bygga skidorternas bästa snögubbe. Lindvallen vann inte och skidlärarna rev snögubben i vredesmod. Då var det dags för barngästerna på Lindvallen att bli besvikna: De saknade sin snögubbe! Medarbetarna började bygga upp snögubben igen. Istället för att lyssna, lära och lyda samlades de runt ett gemensamt projekt där alla drog sitt strå till stacken. Snögubben blev symbolen för Lindvallens nya visionsarbete. Istället för att arbeta för att uppnå ett bestämt mål började vi samla på berättelser, säger Anders Landgren. Han påpekar hur viktigt det är att koppla ihop organisationens vision med medarbetarnas personliga visioner. Det blev ledorden när Anders Landgren tog över ansvaret för HR- frågorna på SkiStar i Sälen: För mig står HR för humor och resultat. Eftersom människor tar alla beslut känslomässigt måste även visioner vara känslomässiga, säger Anders Landgren. Det är känslor som bygger en vision och logiska argument som försvarar den. För att kunna skapa en vision måste vi ställa oss tre frågor: Vad brinner vi för? Vad kan vi bli bäst på? Vad driver vårt resultat? En vision som bygger på de svaren och som beskrivs med bilder, berättelser och känslor är alltid bättre än en slogan i ord som lätt kan missförstås. Anders Landgren avslutar med att påpeka vad som driver oss mest: Självvald framgång. Därför är det viktigt att bygga företagskulturer där det är tillåtet för medarbetarna att lyckas. Då kommer innovationerna naturligt. Åse Angland Lindvall tar över scenen efter Anders Landgren. Hon har varit med och utvecklat idéhanteringssystemet WIDE, en virtuell idélåda och mötesplats. WIDE används i arbetet med Åres vision Där har 125 idémakare samlats, som försöker svara på frågan hur Åre ska bli Europas mest attraktiva alpina året runt- destination. Idémakarna har kommit med sammanlagt 268 idéer, och i WIDE kan man se hur de utvecklas. 5

6 I innovationsarbete gäller det att våga fråga och att hitta eldsjälarna. Man måste gå från att prata till att göra, säger Åse Angland Lindvall. 6

7 Olga Sabirova Höjerström, landstinget i Värmland: Se vården ur patientens perspektiv Olga Sabirova Höjerström är tjänstedesigner vid landstiget i Värmland. Hennes viktigaste uppgift är att göra patienter och dess närstående till medskapare i vården. Experio Lab, det nationella centret för patientnära tjänsteinnovation som har inrättats på Karlstads sjukhus, arbetar med att förändra vården så att den mer utgår från patientens upplevelser. Det gäller att se all den vård som patienten möter som en enda tjänst. En helhet, säger Olga Sabirova Höjerström. Om detta förändringsarbete ska lyckas behöver vårdpersonal både tjänstemän och operativa medarbetare få bättre förståelse för vårdupplevelsen ur patienternas perspektiv. Därför har Experio Lab dragit igång Patientresan, där vårdpersonal får spela rollen av en 80- årig patient med multipla diagnoser och göra en resa genom vården. Efteråt får deltagarna i patientresan delta i workshops och beskriva sina aha- upplevelser. Hans Karlsson, tidigare landstingsdirektör i Värmland, är en av dem som gjort patientresan. Han berättar att bemötandet i alla delar var korrekt, men att det ändå kändes opersonligt. Patienterna behandlas ofta som objekt till exempel när de flyttas mellan britsar och måste uppge sitt personnummer vid varje ny station. Tjänstedesign handlar om att fånga, förstå, förbättra och förnya vårdverksamheten, säger Olga Sabirova Höjerström. Hon har följt en patient på akutmottagningen, från ingång till utgång, och frågat henne hur det kändes att vara där. Det positiva var mötena med vårdpersonalen när någon såg till en. Det negativa var att vänta. Olga Sabirova Höjerströms nästa steg blev därför att fråga patienter vad de behöver för att stå ut med att vänta. Svaret blev att de vill ha kontinuerlig information. Så nu pågår ett informationsprojekt på akuten i Karlstad, säger Olga Sabirova Höjerström. 7

8 Angelica Hafström, innovationsstrateg: Från styrdans till rock n roll! Nyckeln till framgångar på innovationsområdet är ett gott ledarskap. Det säger Angelica Hafström, innovationsstrateg på Innovare R&D AB. Barnmorskan som blev innovationsexpert har goda insikter i vad som krävs för att lyckas med tjänsteinnovationer inom vården. När utvecklingen har gått från industrisamhälle till tjänstesamhälle har innovationer kommit upp på den politiska agendan. I näringslivet handlar det om att kommersialisera idéer att få tillväxt genom nya produkter och tjänster. I den offentliga sektorn är utmaningen att effektivisera resursutnyttjandet att skapa samhällsnytta genom nya tjänster, processer och organisationsmodeller. Tjänsteinnovationer handlar om vilka tjänster som ska utföras. Processinnovationer handlar om hur tjänster ska utföras. Organisationsinnovationer handlar om vem som ska utföra tjänsterna, säger Angelica Hafström. Det gäller att inte ha orimliga förväntningar på innovationsarbetet. Och att veta att tre perspektiv är avgörande: Resursperspektivet: Att avsätta kapital, humanitära resurser och tid till innovationer. Organisatorisk förmåga perspektivet: Att säkerställa kompetens, verktyg och en kultur som uppmuntrar innovationsarbetet. Ledarskapsperspektivet: Att ledningen upprättar stödjande strukturer och ett bra klimat för innovationer. Angelica Hafström avslutar med fyra råd för ett gott innovationsarbete: Utforma en innovationsstrategi Harmonisera den ekonomiska styrningen inse att innovationer är en investering snarare än en kostnad Utveckla ett ledarskap som stöder ett innovativt beteende Det handlar om att ge medarbetarna utrymmet och friheten att utveckla sina bästa idéer. Utmaningen är helt enkelt att gå från styrdans till rock n roll, säger Angelica Hafström. 8

9 Nima Sanandaji, KTH: Innovationer är en elitistisk verksamhet! Den innovativa vården handlar inte om att uppfinna hjulet på nytt. Utan om att anpassa redan framgångsrika koncept till den egna organisationen. Det menar Nima Sanandaji, teknologie doktor vid Kungliga tekniska högskolan, KTH. Den traditionella synen på innovationer är att de är tekniska och växer ur särskilda forskningsenheter. Denna syn gör att innovationer inom tjänstesektorn ofta underskattas. Nima Sanandaji lyfter kedjeorganisationen som en spännande tjänsteinnovation. I Stockholms läns sjukvårdsområde samverkar mindre enheter och drar därmed nytta av stordriftsfördelar. Praktikertjänst arbetar systematiskt med att identifiera och sprida best practice. Även specialiseringen är en viktig tjänsteinnovation, enligt Nima Sanandaji. Genom standardiserad produktion, specialiserad personal och dygnet runt- öppet kan man uppnå en otroligt effektiv sjukvård. Parumalsamy Namperumalsamy vid Aravind Eye Care började med detta i Indien. Det sprids nu till andra delar av Asien. Egentligen är specialiseringsprincipen enkel. Om du gör samma sak varje dag blir du väldigt duktig på det och kan göra det snabbt och bra, säger Nima Sanandaji. Den konservativa vården kan stå i vägen för innovationer. Förändringar i arbetssätt införs långsamt i vården på grund av regleringar, försiktighetsprinciper och bristande konkurrens. Ändå är det nödvändigt att skapa en innovativ vård, säger Nima Sanandaji. Då krävs möjligheter för vårdpersonal att vara innovativa och belöningar till de som lyckas. Entreprenörer och intraprenörer måste uppmuntras och stimuleras. Det gäller att satsa på nyckelpersonerna. Att erkänna att innovationer är en elitistisk verksamhet! Moderatorn Jonny Paulsson frågar vad som är vårdens största utmaning på innovationsområdet. Att våga lägga resurser på förändring, inte bara på den existerande verksamheten, svarar Nima Sanandaji. 9

10 Agneta Granström, landstingsråd: Politiken ska uppmuntra innovationer Innovationer behövs i vården så att fler kan behandla mer. Det säger Agneta Granström, miljöpartistiskt landstingsråd i Norrbotten. Europa är en åldrande kontinent. Vi har stora pensionsavgångar framför oss. Många kommer att behöva service framöver. Därför är vårdinnovationer så viktiga. I Norrbotten finns en bra IT- infrastruktur och ett högt teknikkunnande. Därför är det självklart för landstinget att främja innovationer inom e- hälsa, som gör patienten mer aktiv i sin egen vård. Den öppna hälso- och sjukvården är inte bara en enorm upphandlare av varor och tjänster, utan även en stor arbetsgivare. Vi hyr kompetensen av våra medarbetare. Självklart måste vi då ta vara på deras innovationer för att komma dit vi vill, säger Agneta Granström. Det handlar mycket om change management. Agneta Granström riktar en uppmaning till Sveriges kommuner och landsting, SKL, att hjälpa landstingen att bli bättre på innovationsarbete. Vi behöver utbildningar och verktyg för våra chefer. Vården måste fråga sig om den är redo att samverka med småföretagare. Agneta Granström tycker det: Vi måste öppna upp för företagare, särskilt kvinnor, att innovera med oss! Att få testa, lyckas och misslyckas är viktigt i innovationsarbetet. Jag är glad att vi genom Vinnova har fått en testbädd till Norrbotten. Det är politikens uppdrag: att öppna upp för förändringar och försök, säger Agneta Granström. Vårdmedarbetare som gör innovationer ska självklart ha ut något av det. Landstinget i Norrbotten har därför bestämt att innovatören äger rättigheten till sin innovation även om den har utvecklats inom ramarna för landstingets verksamhet. Innovationsarbetet har pågått länge, nu gäller det att strukturera det! avslutar Agneta Granström. 10

11 Panelsamtal: Omsätt strategierna i praktisk handling Dagen avslutades med ett panelsamtal. Under ledning av moderatorn Jonny Paulsson fick några av föreläsarna reflektera över lärdomar av konferensen. Jonny Paulsson: Vad är det mest spännande ni har hört under dagen? Lena Georgsson Wirkkala, Unionen: Att visionen måste bäras av medarbetarna att innovationsarbete måste bli ett självvalt engagemang. Det ställer stora krav på arbetsgivarna. Angelica Hafström, innovationsstrateg: Två viktiga frågor som aktualiserats är: Vilka strukturer behövs för ett innovativt arbetssätt över gränser? Vilka nätverk behöver byggas för att lyckas med det? Agneta Granström, landstingsråd: När man får ett problem, hur kan man då lyfta upp det på bordet och vrida och vända på det? Vårdens kärna är att våga lära av misstag och att utvecklas av det. Nima Sanandaji, KTH: Att många regioner kan lära av Norrbotten. Klimatet och gleshet tvingar fram nytänkande här uppe. Hans Karlsson, SKL: Att mötet mellan teoretiker och praktiker är viktigt. Vi praktiker prövar oss fram det måste teoretikerna beskriva. Om teoretiker och praktiker blir varandras medspelare kommer vi framåt. Jonny Paulsson: Vad kan vi redan imorgon göra för att komma framåt i innovationsarbetet? Kort sagt: Vad är nästa steg? Hans Karlsson: Det största hindret är inte pengarna utan vanan. Att man gör samma sak idag som igår. Det gäller att agera i små steg, att utmana sin egen bana. Nima Sanandaji: Man kan inte bara titta på innovationer när de lyckats, man måste även studera hur innovationsarbetet har misslyckats under vägen. Det gäller att hitta nyckelpersonerna som har kunskap om vad som skiljer framgången från misslyckandet. Sök den riktiga kompetensen bakom floskler och fina ord! Angelica Hafström: Ledarskapet måste ge stöd uppifrån. Att förändra strukturer sker inte över en natt. Men någonstans måste man börja och tiden är nu. Vilka steg kan vi faktiskt ta? Det gäller att börja ställa de svåra frågorna. Lena Georgsson Wirkkala: Omsätt de strategiska dokumenten i väldigt praktisk handling. Fokusera på hur medarbetarna kan engageras i det vi vill uppnå. Nima Sanandaji: Satsa på evidensbaserade reformer! Utvärdera alltid innovationsarbetet mät hur det påverkar kvalitet och jämlikhet. Följ upp projekten och lär av det som lyckades och misslyckades. 11

12 Hans Karlsson: Testa gärna innovationsprojekt, men gör förändringsarbetet till ett vardagsarbete. För projekt är väldigt tidskrävande och det är genom långsiktigt arbete som resultat verkligen kan uppnås. 12