Norrbotten som investeringslän

Transkript

1 Norrbotten som investeringslän Följeforskarnas rapport från projektet Invest in Norrbotten Ulf Hägglund, Patrik Lindahl European Minds

2 Sammanfattning Invest in Norrbotten är ett projekt med målsättningen att inom loppet av tre år ha bidragit väsentligt till att lyfta upp frågan om investeringsfrämjande insatser på bordet både på en kommunal och regional nivå. Ambitionerna är höga och det är svårt ur ett generellt perspektiv att inte se projektet och dess ansatser som en mycket nödvändig del i Norrbottens framtida överlevnadsstrategi. Sett ur ett omvärldsperspektiv är länet ett av Europas hetaste områden, med mycket stora pågående och kommande investeringssatsningar i många kommuner. Från att bara för några år sedan ha stämpeln som en tärande region lyfts nu Norrbotten fram som ett lysande exempel på en region där tillväxtskapande och utveckling genereras på många ställen såväl inom traditionella branscher som nya. Utländska investerare ser Det nya Norrbotten som en stabil och intressant marknad med spännande objekt att investera i. Såväl allt gott. För att garantera att regionen och dess kommuner förmår dra nytta av de möjligheter och det intresse som finns krävs också en sorts regional mobilisering, dvs att kommuner och regionala aktörer ökar sin kunskap kring vad som kännetecknar ett gott investeringsbefrämjande arbete och att man förmår organisera sig på ett sådant sätt att erbjudanden och möjligheter tydliggörs, förpackas och marknadsförs på rätt sätt till rätt mottagare. Investprojektet har framför allt arbetat i nära samverkan med kommunernas näringslivsavdelningar/motsvarande med att få samtliga kommuner med på banan i att gemensamt bygga insikt och kunskap som grund för lokal handlingskraft och, som en konsekvens, en regional modell för att hantera investeringsfrågorna på sikt. Bland de deltagande kommunerna, såväl som inom den regionala politiken, finns på några håll tveksamheter till projektet och dess betydelse. Vi har dock sett ett successivt ökande intresse hos kommunerna, med stor sannolikhet beroende dels av projektets strategiska satsning på marknadsföring till och besök hos kommunledningarna, dels på den nätverks- och kompetensutvecklingsstrategi man genomfört riktad till kommunernas näringslivschefer/motsvarande. Det motstånd som framkommit måste dock, både vad gäller skälen för motståndet och/eller ointresset tas på allvar. För att komma vidare krävs många gånger att man tar ett steg tillbaka, lyssnar på argumenten, reflekterar, kompromissar. Så ser bevekelsegrunderna för samverkan ut i grunden altruistiska att man för att få något också måste vara beredd att ge något. Foto G Svedenbäck 1

3 Möjligheterna för ett projekt att med begränsade resurser åstadkomma förändring och helst hållbar sådan handlar till stor del om ett gediget införsäljnings- och förankringsarbete och vilka processer, samtal och beslut man därigenom lyckas initiera. Att få med sig hela länet i en gemensam process, där frågan om regionalitetens status, historiska och politiska värderingar, inomregionala olikheter och många gånger vitt skilda förutsättningar ligger i potten är ingen enkel uppgift. För att kunna förklara och verifiera projektets bidrag till ökad insikt, mognad och kunskap behövs, förutom att studera kvantitativa målsättningar, även en mer kvalitativ beskrivning av de processer som utgör startpunkter för nytänkande och samskapande. För som det ser ut nu ligger utmaningen inte i att hitta möjligheter i stället ligger sannolikt utmaningarna i vår förmåga att hantera de möjligheter som finns runt knuten och att hitta rätt sätt, vårt sätt, att beskriva och lansera dem. För utländska, och för den delen även inhemska investerare, kommer länet, på samma sätt som för utländska turister, att ses som en intressant region med stor potential för spännande investeringar och besök under lång tid framöver. De enskilda kommunerna kommer förmodligen, i alla fall till en början, att vara mindre intressanta. Vår förmåga att skapa gemensamma regionala innovationssystem och processer byggda på samsyn, samverkan och samordning som kan attrahera och leverera - utan att fastna i lokalpatriotisk retorik - blir därför troligtvis en av de avgörande framgångsfaktorerna, såväl för länets framtid som för externa investerares tilltro. Till denna utvecklingsprocess, liksom till kunskapen och beredskapen kring investeringsfrämjande insatser, har Invest in Norrbottenprojektet utan tvekan gett ett betydande bidrag. 2

4 Innehållsförteckning Sammanfattning. Följeforskning vad är det?... 1 Projektet på en bild 2 Följeforskningsinsatserna, vad vi gjort och hur det gått 4 Några tankar om projektets succéfaktorer 11

5 Följeforskning vad är det? Utvärderingsinsatsen avser i allt väsentligt följa de riktlinjer för följeforskning som bl a anges i Tillväxtverkets vägledning Nytta med följeforskning (2008). I korthet innebär det förhållningssätt som följeforskningen anslår att man bygger på en kontinuerlig, nära relation mellan följeforskaren och projektledningen. Utvärderarens uppgift blir därför att leverera kunskap som bidrar till handling och strategiska val, vilket sker kontinuerligt inom ramen för projektgenomförandet. Modellen för följeforskning som kommer att användas ligger även i linje med Kommissionens riktlinjer för utvärdering av strukturfondsprogrammen, där syftet är att skapa ett kontinuerligt lärande kring projekten och programmen genom en löpande återkoppling av erfarenheter från följeforskningen. Konkret innebär insatserna: - att löpande dokumentera hur projektet fortskrider, - att delta vid viktiga aktiviteter och möten i projektet, - att samarbeta med projektledaren/koordinatorn i projektet, ge synpunkter och vara ett stöd och bollplank, - att självständigt återföra gjorda erfarenheter i projektet men även i övrigt i form av deltagande i offentlig diskussion, lärkonferenser och seminarier, - att bidra till spridning av projektet och dess resultat och därigenom skapa förutsättningar för implementering och fortsatt arbete European Minds egen utvärderingsmodell, 3U, bygger utifrån ovanstående beskrivning på att kombinera kvalitativa och kvantitativa insatser på tre nivåer; uppföljning, utvärdering och utveckling (3U). Nivåerna kompletterar varandra och måste för att kunna fungera fullt ut, d v s för att kunna bidra till analys, beslutsfattande, lärande och utveckling, finnas på plats under så stor del av projektet som möjligt. Det är också vår absoluta tro att de följeforskningsinsatser vi genomför bidrar till att stärka projektets kvalitet, till goda resultat och till hållbara effekter. Vår utgångspunkt i varje uppdrag är att i största mån se framåt, d v s att ha ett visionsorienterat synsätt där så många relevanta aktörer och intressenter som möjligt deltar i aktiviteter, processer och beslut. 1

6 Projektet på en bild Många projekt lider av att inte på ett tilltalande och tydligt sätt kunna beskriva dess mål och de effekter man önskar att uppfyllda mål ska ge. Vid en inledande work- shop med pro- jektledningen för Investprojektet utvecklades en projektlogik som kom att utgöra följeforskningens utgångspunkt, dvs bilden av det riktiga projektet. Projektlogiken bygger på att beskriva kopplingen mellan aktiviteter, delmål och projektmål samt i förekommande fall, även mellan resultat och effekter på ett sätt som kan accepteras och förstås av inblandade parter. För Investprojektet resulterade övningen i följande logik: Övergripande projektmål: Efter projektets avslutande ska det finnas verksamhet (organisation i någon form) med mandat och ansvar på den regionala nivån för ett fokuserat investeringsfrämjande arbete Resultat (R)/ delmål: R1: Initiera och utveckla processen att jobba med investeringsfrämjande åtgärder hos respektive plats/kommun R2: Arbeta fram internationellt sett intressanta affärsmöjlighetsområden ur ett länsperspektiv och marknadsföringsmässigt paketera dem R3: Börja upparbeta internationella kontakter i syfte att få inspel till etableringar och investeringar 2

7 När det gäller aktiviteter kopplade till respektive delmål så fördelas dessa enligt följande: Aktiviteter inom R1: Ø Kommunträffar med nyckelpersoner Ø Näringslivschefsträffar, inkluderande lärandeprocess Ø Pågående dialog med nyckelpersoner inom kommunerna Ø Arbetat fram underlag för etableringsplan/kommun Aktiviteter inom R2: Ø Inventering tillsammans med respektive kommun för att identifiera unika affärsmöjligheter Ø Tillsammans med näringslivschefer göra en internationell bedömning av de identifierade unika affärsmöjligheternas attraktivitet hos internationella investerare och etablerare Ø Tillsammans med Invest Sweden och våra internationella agenter göra en internationell bedömning av Norrbottens unika och utvalda affärsmöjligheter Ø Paketera de affärsområden som just nu bedöms vara de mest internationellt attraktiva Aktiviteter inom R3: Ø Samarbete med Invest Sweden inom följande geografiska områden: Kina, Indien, Japan och USA Ø Samarbete med internationella agenter inom följande geografiska områden: Norge, Finland, Storbritannien, Tyskland/Schweiz och Canada/USA Ø Via Invest Sweden och internationella agenter komma i direktkontakt med internationella företag och investerare 3

8 Bilden visar det övergripande projektmålet och de delmål med tillhörande aktiviteter som utgör projektets verksamheter. Bilden saknar dock i ansökan beskrivna effektmål, även om dessa ofta refererats till av både projektledning och styrgrupp vid olika sammanhang; gott investeringsklimat fler jobb ökad kompetens i investeringsfrågor, både lokalt och regionalt att länet ses som en tydlig partner i investeringssammanhang Följeforskningsinsatserna i projektet vad vi gjort och hur det har gått European Minds påbörjade uppdraget som följeforskare i projektet i maj Projektet avslutades den 30 juni Uppdraget har omfattat ca 200 timmar och insatserna har genomförts under projektets sista år. Trots den utmaning som det alltid innebär att komma in sent I ett projekt har dock varit vår ambition varit att så långt möjligt ändå genomföra en utvärderingsinsats som upplevts ha gett bidrag både till reflektioner, lärande och utveckling såväl som till en realistisk värdering av projektresultat och leveranser. Förutom det inledande arbetet med att bidra till att upprätta en acceptabel projektlogik som redogjorts för i tidigare avsnitt kan utvärderingsarbetet beskrivas utifrån följande process: Insats A: Löpande armbrytning med projektledningen win- win, inte win- loose Som en röd tråd genom utvärderingsarbetet har de återkommande träffarna med projektledningen fungerat. Träffarnas innehåll och syfte har varierat naturligt under perioden; från att lära känna projektet och projektledarna till att både kunna ifrågasätta och föreslå processer och insatser. För att relationen ska fungera över så kort tid krävs ett gemensamt ansvarstagande för att skapa en tillit och respekt som står pall för både subjektiva och objektiva inslag i dialogen. Professionaliteten hos både projektledare och följeforskare sätts ibland på hårda prov, särskilt när uppfattningarna om värde och måluppfyllelse inte sammanfaller. Vår uppfattning är att vi lyckades väl med denna balansgång med konstruktiva och ärliga resonemang som resultat. Vi har även uppfattat projektledningen som mycket nöjda med denna insats. De nivåer som mötena växlade mellan under uppdraget kan bäst beskrivas så här: - till en del har de handlat om att beskriva projektets omvärld, dvs i vilken omgivning (kontext) som projektet verkar i, dess förutsättningar, möjligheter och 4

9 eventuella begränsningar (detta kallas ibland för Theory of Change, dvs den karta som gemensamt kan / bör tecknas av medverkande och påverkade intressenter över det som åtminstone (lägst) måste göras för att projektmålet ska kunna nås) - till en del har de handlat om att bidra till att löpande beskriva projektets aktuella läge (vs uppställd logik/mål osv) och intressanta processer med betydelse för utveckling och lärande (det här har handlat om att ifrågasätta vissa utfall och resultat för att skapa reflektion och lärande, dvs grund för uthållighet) - till en del har de handlat om att så objektivt som möjligt diskutera alternativ, vägval och konsekvenser utifrån den input som kommit från insatser och inspel både från projektledningens och följeforskarnas håll - till en del har de handlat om att diskutera förslag till sådant som sett från följeforskarnas sida kunde betyda antingen en sorts påminnelse om vad man i ansökan lovat leverera eller sådant som utifrån följeforskarnas erfarenhet skulle kunna bidra till bättre och/eller mer innovativa resultat (här har vi ffa försökt bidra med ett utanför boxen - tänkande för att utforska nya möjligheter och för att inte riskera att fastna i hemmablindhet och alltför statiska modeller) Insats B: Möten, enkäter, intervjuer och resor med kommunala (och i viss mån även med regionala) resurspersoner Vi har under uppdragets gång blivit varse ett antal intressanta saker relaterade till projektet och dess syfte; å ena sidan har de flesta av länets kommuner sagt ja till att delta i projektet, dvs i något läge har ansatsen bedömts vara viktig ur ett kommunalt perspektiv. Å andra sidan har det varit mycket tydligt att kommunernas kunskaper, och med det också deras motivation att verkligen ge frågan högsta prioritet, har varierat betydligt mellan kommunerna. Bland deltagande kommuner har bl a funnits Luleå och Piteå som redan tidigare genomfört ett pilotprojekt på samma tema och som via sitt eget investprojekt skaffat sig ett kunskapsförsprång när det gäller kontakter, paketering och samordning. De två städerna har ju dessutom i närtid, kompletterade ffa med Bodens kommun, skapat enorma resultat i och med etableringen av Facebooks serverhallar. Men projektet har också omfattat andra, mindre mogna kommuner från länet där det investeringsbefrämjande arbetet inte haft en framträdande roll med stor säkerhet pga generell okunnighet och kanske också i något fall pga något otydlig insikt i den egna kommunens tillgångar ur ett investeringsperspektiv. 5

10 Vi förstod direkt att projektledningens strategi för att bygga en fungerande plattformsmodell för ett gott lokalt och regionalt investeringsarbete utgick från idén att en positiv utveckling måste gå via att engagera kommunerna, att fortsätta att motivera och att förankra idén hos beslutsfattare - och att kompetensutveckla nödvändiga resurspersoner, först och främst de kommunala näringslivscheferna, för att dra igång ett lokalt anpassat utvecklingsarbete. Metoden beskrevs som en sorts pyramid, där basen skulle utgöras av en (allt mer) kompetent och insiktsfull kommunal nivå, kompletterad med externa investe- ringsexperter och en liten men Foto: Jonas Lundmark spetsig regional investeringsresurs. Mycket av tiden har lagts på att skapa förståelse och intresse för frågan hos näringslivscheferna. Fortfarande när vi startade vårt följeforsknings- uppdrag kunde vi, via en inledande enkät till näringslivscheferna, i några fall skönja en antydan till missnöje med vad projektet hade gett. Kommentarer som vi har ännu inte sett några resultat av detta förekom fortfarande med bara ett år kvar av projekttiden. I de flesta fall såg man dock projektet som mycket viktigt och de flesta såg också sitt (kommunernas) eget ansvar i arbetet med att bygga en lyckosam process kring investeringsfrämjande insatser. Ur ett följeforskningspers- pektiv anser vi pyramidmodellen som sådan vara både relevant och realistisk. Vårt ställningstagande är att det är svårt för enskilda kommuner i synnerhet torde detta gälla för de små att själva klara av att bygga funktionella system för att hantera både bevakning och paketering av möjligheter, att attrahera investerare och dessutom, att hantera många gånger komplicerade investeringsprocesser. Vi har för att känna in engagemanget hos gruppen av näringslivschefer deltagit i några av de möten för kontinuerlig kompetensutveckling och erfarenhetsutbyte som arrangerats inom projektet. Uppslutningen och intresset från deltagande kommuner har genomgående under den tid vi deltagit i projektet varit bra. Vi har i olika fall också deltagit i både planering och genomförande av inslag under mötena när vi har känt behov att förmedla information och kunskap och när vi har behövt gruppens input till utvärderingsarbetet. Vi har däremot sett mindre av projektledningens förankringsarbete på lokal nivå, dvs bland kommunernas högsta beslutsfattare något vi påtalat och även ansett vara en nödvändig och prioriterad insats i projektets slutfas. Oavsett vår inverkan har projektledningen genomfört en massiv roadshow under 2012, både hos de kommuner som deltagit och de som valt att inte engagera sig i detsamma. Det är vår uppfattning att detta inslag har varit viktigt för att åter föra upp frågan om hur 6

11 Invest in Norrbotten Följeforskarnas rapport investeringsfrämjande arbete i länet kan bedrivas och vad som behövs på olika nivåer för att skapa en fungerande modell. Vi har också förstått att rundresan gett viktig och uppdaterad input till projektledningen för ökad insikt i kommunernas situation, prioriteringar och strategiska frågor, något som också är en viktig pusselbit i ambitionen att kunna ena länet kring denna process. Intressant i detta sammanhang är utfallet av den utvärderingsenkät vi distribuerade till kommunala beslutsfattare; 60 % av de svarande ansåg att projektet uppfyllt deras förväntningar medan 30 % svarade att de inte hade haft några förväntningar över huvud taget. Samtliga svarande anger däremot att de känner till projektet, men andelen som svarar att de har en mycket bra koll är inte större än runt 25 %. Analysen kan inte bli annan än att strategiskt förankringsarbete, oavsett fråga och frågans vikt hos de som äger idén, måste genomföras som en löpande aktivitet parallellt med övriga operativa insatser. Projekt måste kommuniceras löpande - inte bara till de som i sitt arbete ansvarar för relaterade verksamheter (läs i detta fall näringslivschefer osv) utan också till ledande beslutsfattare. Att löpande redovisa konkreta resultat, goda processer och förståeliga modeller hjälper beslutsfattare att fatta underbyggda beslut om hur en verksamhet fungerar, om vilka processer som skapar framgång, om konsekvenser av förändringar och, inte minst, om hur resultaten ska tas om hand och vårdas. Under våren 2012 anordnade projektledningen med hjälp av en av projektets externa experter, Clive Vokes, en läranderesa till London. Följeforskarna, som i dialog med projektledningen föreslagit denna typ av insats, deltog under resan. Syftet var i första hand att bidra till att öka kunskaperna hos kommunala och regionala företrädare kring investeringsfrämjande arbete, hur andra gör och tänker kring dessa 7

12 frågor men det stod även klart att man i upplägget av programmet även lyckats etablera ett fokus på Norrbotten hos de presentatörer som utgjorde stommen i programmet. Det är alltid lätt att vara efterklok, men en reflektion är att denna resa hade med fördel kunnat anordnas även under projektets första hälft kompletterat med ännu en under den andra. Via de samtal vi förde med deltagarna under resan fick vi goda argument för att resan på ett bra sätt bidrog till ökad förståelse för projektet och dess fokus på regional samverkan kring investeringsfrämjande arbete. Några av de många kommentarerna vi samlade på oss under resan och som säger en del om deltagarnas intryck ses nedan: - Man kan se en stor förändring när det gäller intresset från omvärlden för vår region både när det handlar om områdets möjligheter och det investerings- arbete som påbörjats iom Investprojektet. Northland och Facebook är lysande exempel på utländskt kapital i länet, men vi kan inte stanna där - Vi som varit med på denna resa har ett ansvar att dra detta vidare. Även om projektet varit bra och alla tycker att det är nödvändigt så är det ju ändå så har alla kommuner inte är beredda att ta plats i det kommande investeringsbolaget ännu - Kapital och satsningar är internationella, marknaden är global. Detta kan också innebära att lokalt kapital friställs som sedan kan nyttjas i nya satsningar. Dubbel vinst, alltså! I sitt uppdrag att motivera kommunerna att engagera sig i projektet har projektledningen gjort ett bra arbete. Projektet har drivits av en liten organisation (endast två personer i den operativa projektledningen). Man har såvitt vi kunnat utröna hela tiden hållit fast vid strategin att alla ska med, för länets och kommunernas eget bästa, en strategi som krävt ett oändligt antal insatser för att förankra och sprida kunskapen om projektet; besök, möten, redovisningar osv. Vid projektets slut kan vi konstatera att det är endast i något enstaka fall som man inte har nått ända fram, dvs att man från aktuell kommuns sida inte ansett att projektet bidragit till en positiv lokal process. Projektet har i de flesta kommuner bidragit till att starta och i något fall säkert också till att förädla en redan påbörjad lokal process i de kommunala organisationerna. Trots att missnöjet från kommunalt håll i sammanhanget måste karaktäriseras som litet, finns det ändå lärdomar att dra från det faktum att det också finns kommuner som är tveksamma. Dels att införsäljning och argument fortfarande måste anpassas utifrån varje aktörs egen situation för att göras giltig, och att det i detta måste finnas tid för att bygga tillit och en ömsesidig förståelse mellan idébärare och mottagare men också att vi fortfarande har en bit kvar till dess att samtliga kommuner känner tilltro till att regionala satsningar kommer samtliga till godo. Häri ligger också en utmaning, både för allehanda projektaktörer, kommuner och myndigheter som sådana, att våga se längre 8

13 och att orka ta för sig i ambitionen att skapa gemensam handlingskraft till hela länets nytta. Insats C: Koll på styrgruppens arbete Styrgruppen har bestått av representanter för näringen, politiken (lokal och regional nivå) samt regionala tjänstemän med ansvar för regional utveckling och strategi. De möten vi har besökt har samtliga varit konstruktiva med engagerade och intresserade deltagare och ett tydligt projektägarskap. Möjligen hade vi från följeforskningens sida ibland kunnat önska oss en något mindre väluppfostrad dialog I styrgruppen. Förutsättningarna för en konstruktiv diskussion som hade kunjnat bidra till ännu store lärande har ju funnits I och med det faktum att de politiska representanterna tillhört båda blocken. En annan reflektion är att det är följeforskarnas uppgift att lyfta fram frågor att diskutera, inte minst i styrgruppen, men att den korta utvärderingstiden gjort det relativt svårt att hinna bidra med detta på ett särskilt konstruktivt sätt. Styrgruppens syn på projektet kan bäst sammanfattas I nedanstående punkter: - Man är mycket nöjda med insatser och resultat - Man är relativt nöjda med sin egen insats (engagemang, ansvarstagande) - Man anser projektet vara ett bra komplement till Invest Swedens insatser nöjdare kommuner - Man har en beredskap för att finansiera den presenterade modellen för fortsatt drift som ska bygga på insikt i förväntningar, på hög grad av delaktighet och samverkan, på klara roller, med kommunerna som bas och med en liten regional resurs som spets i en norrbottnisk modell för investeringsfrämjande insatser Insats D: intervjuer med externa resurser (investeringskonsulter, Invest Sweden) Projektet har som en nödvändig resurs nyttjat investeringsexperter (agenter) på två plan; dels fristående konsulter i Norge och England, dels Invest Sweden. Konsulterna har som ett uppdrag haft att, utifrån av kommunerna och projektledningen paketerade investeringscase, locka investerare till regionen. Man har även arbetat med att hitta utländsk kompetens och samarbetspartners till regional företag. Både de enskilda konsulterna och företrädare för Invest Sweden ger en mycket positiv bild av hur man upplevt projektet - både vad gäller resultaten och sättet att organisera och driva verksamhen: 9

14 Invest in Norrbotten Följeforskarnas rapport - Ett mycket bra (det bästa?) exempel på hur ett investeringsprojekt ska drivas Clive Vokes, MSI - Handlingskraftig och konkret projektledning - Klara och accepterade gränssnitt mellan externa resurser och projektledning - Goda resultat på två led (skapa intresse för regionen/hitta resurser till branscher, företag från Norrbotten) - Viktigt att fortsätta bygga den kommunala kompetensen à bas för uthållighet och långsiktighet I samband med den avslutande mobiliserings- resan till London gav en av investeringsagenterna, Clive Vokes, en initierad presentation på temat The next generation of Investment Promotion. Förutom en skarp och analytisk bild av läget när det gäller tendenser och trender i världen inom området FDI Foreign Direct Investments, eller på svenska, utländska direktinvesteringar, gav Vokes också de norrbottniska deltagarna svar på tal när det gäller våra egna attityder och värderingar kring att arbeta med denna typ av frågor. Vokes menar att Sverige (och Norrbotten) har ett antal mer eller mindre unika fördelar; - effektiva myndigheter och en kompetent offentlig sector - god ekonomisk styrning och kontroll - en utbildning i världsklass - hög nivå på teknik och innovationer - duktiga företag Vokes påminde lyssnarna om att svenskarna endast utgör 0,2 % av jordens befolkning men att vi faktiskt har en andel av 2,0 % av världshandeln. Vokes gav också sin bild av oss svenskar en bild som kan förklara en hel del av vår natur. Han menar att svenskar är oerhört konkurrenskraftiga på de flesta områden men samtidigt så hämmade, så begränsade. Vokes lanserade uttrycket JanteLagomKonsensus som en sorts sammanfattning av den svenska mentaliteten och menade att det var dags nu att sluta vara så ödmjuka. Fördelarna med att öka andelen direktinvesteringar i Norrbotten är flera och viktiga enligt Vokes; och exemplifierade sitt resonemang med nya jobb, nya leveranskedjor, ny kompetens och inte minst, nytt kapital. Sammantaget handlar det om att Norrbotten genom att bli bättre i denna gren säkerställer en högre grad av innovation, av ökad konkurrenskraft, högre kunnande, inte minst i internationa- liseringsfrågor. Men det handlar även om mjuka värden; om en bättre känsla av sammanhang och om en större stolthet; över vår region, över våra kommuner och över det vi är kapabla att prestera - tillsammans. 10

15 Några tankar om projektets succéfaktorer Det är svårt att låta bli att fundera över hur mätning av måluppfyllelsen i denna typ av projekt bäst ska hanteras. Mycket av framgången beror ju på som vi redogjorde för redan tidigt i rapporten hur och vilka processer som startas och hur väl dessa processer utvecklas. I ansökan ställs krav på att sätta indikatorer (mätbara) som t ex i detta projekt inte är relevanta i sammanhanget. Hur ska ett projekt som Invest in Norrbotten egentligen kunna skapa nya arbetstillfällen annat än de projektledartjänster som projektet självt genererar? Hur ska projektet inom projekttiden kunna bidra till att nya företag startas? Det är viktigt att vi, alla de aktörer som är närvarande på projektarenan, för en dialog kring realism, relevans och genomförbarhet innan vi lovar resultat vi kanske t o m redan innan projektet ens startat vet blir svåra eller rent av ointressanta att uppfylla. Först då vi ägnar tid åt att hitta en samsyn kring dessa frågor mellan projektägare, projektintressenter, konsulter, finansiärer och programansvariga kan vi på allvar skapa projekt som kan hitta hem och få utvecklas utifrån rätt förutsättningar. För att ändå ge en sammanfattande bild av vår uppfattning om hur väl Investprojektet nått de uppställda målen har vi upprättat en huvudpunktlista med korta resonemang: þ Mål och delmål enligt den projektlogik vi bidrog till att ta fram vid följeforskningens början kan generellt sägas vara uppfyllda; projektledningen har successivt utvecklat en diger lista med genomförda aktiviteter under perioden. Det handlar om företagarträffar, om en stor mängd möten med enskilda företag, om förmedlingsprocesser, om möten med internationella investerare och agenter, om träffar och om samordning med nationella aktörer typ Invest Sweden, om möten med kommunala ledningar och företrädare, om samarbetsmöten mm, mm. Totalt har projektet bidragit med internationella kontakter till 44 norrbottniska företag, vilket såvitt vi kan bedöma måste anses som ett gott resultat. þ Projektet har bedömts fungera väl (leveranser, insatser, organisering osv) av huvudparten av de deltagande kommunerna. þ Kommunernas förväntningar på projektet har dock skiljt sig åt i vissa delar, t ex kring vad man skulle få ut av att delta. þ Projektet har på ett innovativt sätt utvecklat och testat en funktionell modell för hur investeringsfrämjande arbete, med en klar ansvarsfördelning mellan kommuner, investeringsagenter/- organisationer och en liten men flexibel regional funktion, kan fungera i en region. þ Projektet har bidragit till ökad kunskap om hur investeringsfrämjande arbete fungerar, med vilka drivkrafter goda exempel har utvecklats och vad som krävs för att åstadkomma en långsiktig och positiv process. 11

16 þ Både projektägare och övriga styrgruppsdeltagare har agerat konstruktivt och problemlösande vilket resulterat i beslut om bolagisering som nästa steg. Därmed är även kriteriet av långsiktighet uppfyllt. I skrivande stund arbetas det nu ambitiöst med att få de sista pusselbitarna på plats i det nya investeringsorgan som verkar bli det synliga beviset på att projektet skapat ett långsiktigt resultat och att länet och dess kommuner tagit sitt gemensamma ansvar för ett fortsatt gott investeringsfrämjande arbete. Samtidigt som vi, både utifrån vårt uppdrag som följeforskare och utifrån vår roll som konsulter med stort intresse av regional utveckling, håller tummarna för att satsningen ska lyckas så vet vi också, efter att ha haft förmånen att vara inblandade i en mängd satsningar med syfte att ena aktörer i handlingskraftiga samverkanslösningar, att det oftare är lättare sagt än gjort att få alla att dra åt samma håll. Det finns en mängd skäl, mer eller mindre tydliga, till att bevisen på riktig samverkan ofta stannar vid enstaka projektinsatser och sällan återfinns som förändrade system, handlingsmönster eller genomgripande omställningar. Vi vill därför sluta med att beskriva en modell för samverkan som kanske kan vara detta uppdrags sista bidrag till fortsatt utveckling och till fördjupad förståelse för varför det blir som det blir - eller inte. För att en insats (en förändring, ett projekt) ska kunna prestera en funktionell SAMORDNING menar vi att det är nödvändigt att först skapa en process med rätt förutsättningar för att samordning ska kunna ske. Vi har valt att kalla slutprodukten för SAMSPEL, dvs att delarna i kedjan liknas vid instrument som, efter en process av inlärning, stämning och inkörning, spelar ljuv musik. För att uppnå detta läge behöver processen nå och lyckosamt ta sig igenom ett antal mognadsfaser enligt följande logik: 1. SAMSYNSFASEN, där värdegrund, värderingar, etik och attityder diskuteras, utmanas och införlivas. I denna första fas sker det vi skulle kunna kalla för lärande anpassning där parterna tar ansvar för en process med syfte att skapa en gemensam utgångspunkt vad gäller synen på det aktuella temat, dess orsaker, konsekvenser, ansvarsområden osv. Målet är att skapa större förståelse, insikt, samarbetsvilja (altruistiskt förhållningssätt till själva frågans lösning) och ansvarstagande för att sedan kunna gå vidare till nästa fas. 12

17 2. SAMARBETSFASEN, där de viktigaste förutsättningarna (framgångsfaktorerna) är personer, relationer, metoder och interaktion, dvs att rätt personer skapar de rätta relationerna, använder nya, innovativa och fungerande metoder för att interagera med varandra, både på en operationell och strategisk nivå för att åstadkomma goda exempel som skapar nytta och initierar en ny våg av förändrade beteenden, organiseringsmönster och aktörssamverkan. Dessa resultat bör sedan leda fram till ett omhändertagande, absorbering, implementering eller om man så vill, till 3. SAMORDNINGSFASEN, där resurser, organisation, styrning, ledning i relation till det aktuella temat förändras; dels inom de nivåer och organisationer som deltagit i processen, men även som ett mervärde, hos nya aktörer (intressenter, användare) som processen åskådliggjort. Genom att på allvar reflektera över vad dessa steg innebär finns en möjlighet för varje projekt och utvecklingsinsats, där flera parter med olika förutsättningar ingår, att enas om en modell för hur parterna inom projektets olika nivåer skulle kunna förhålla sig till att utveckla samordning. Genom att använda modellen ovan introduceras dessutom en struktur för hur lärandet i en sådan process skulle kunna hanteras, jämföras; t ex via bench learning/peer learning à la konceptet kritiska vänner där uppställda mål och önskade effekter analyseras, förädlas och sprids genom hela processen. 13